Estrutura Organizacional

ORGANIZAÇÃO
Ordenação e agrupamento de
atividades e recursos, visando
ao alcance de objetivos e resultados
estabelecidos.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Conjunto ordenado de responsabilidades,
autoridades, comunicações e decisões das
unidades de uma organização.

ESTRUTURA FORMAL ESTRUTURA INFORMAL

Deliberadamente planejada e Rede de relações sociais e pessoais
que não é estabelecida ou requerida
Formalmente representada, em alguns pela estrutura formal. Surge da interação
De seus aspectos, pelo organograma. social das pessoas, o que significa que se
desenvolve espontaneamente quando as
pessoas se reúnem. Portanto, apresenta
relações que, usualmente não aparecem no
organograma.
 ESTRUTRURA ORGANIZACIONAL
FATOR HUMANO FATOR AMBIENTE

SISTEMA DE RESPONSABILIDADE SISTEMA DE AUTORIDADE

• Departamentalização • Amplitude administrativa
• Linha/Assessoria • Níveis hierárquicos
• Descrição das atividades • Delegação
• Centralização/Descentralização

NÍVEIS DE INFLUÊNCIA
Estratégico, Tático, Operacional

NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA
Corporativa, UEN, Funcional

SISTEMA DE DECISÕES SISTEMA DE COMUNICAÇÃO

• Dado Informação • O que comunicar
• Decisão Ação • Como comunicar
• Quando comunicar
• De quem para quem

FATOR OBJETIVOS/ESTRATÉGIAS
FATOR TECNOLOGIA
 Abrangência da Estrutura
A abrangência da estrutura depende do tamanho da
empresa:
Corporativa: abrange os objetivos/interesses de todos os
negócios das empresas que atuam em diversos ramos de
negócios. Ex.: Bradesco (banco, seguradora, autopeças)
Unidade Estratégica de Negócio (UEN): é a designação que
se dá a uma empresa de um grupo de empresas, ou a uma
divisão de uma grande empresa, que atual em um ramo
particular, diferente dos ramos em que atuam as outras
empresas ou outras divisões. Ex.: Televisão a cabo é um
negócio específico das empresas do sistema Globo. Acesso à
Internet é outro negócio.
Funcionais: aplicam-se às funções da organização, ou às
funções de cada unidade que atuam em determinado ramo de
negócios.
 Estrutura Organizacional
 Define como as tarefas são formalmente divididas, agrupadas
e coordenadas.
 SEIS PERGUNTAS FUNDAMENTAIS QUE OS GERENTES
PRECISAM RESPONDER AO PROJETAREM A ESTRUTURA

PERGUNTAS AS RESPOSTAS SÃO DADAS POR:

1. Em que medida as tarefas são subdivididas Especialização do trabalho

em cargos distintos?
2. Em que base os trabalhos são agrupados? Departamentalização

3. A quem se reportam os indivíduos e os Cadeia de comando

grupos?
4. Quantos indivíduos um gerente pode Amplitude administrativa
comandar com eficiência e eficácia?
5. Onde se reside a autoridade para a tomada Centralização x Descentralização
de decisões?
6. Em que medida haverá regras e Formalização
regulamentos, por escrito, para comandar
funcionários e gerentes?
 CADEIA DE COMANDO/ESCALA HIERÁRQUICA
LINA CONTÍNUA DE AUTORIDADE QUE SE ESTENDE DO TOPO DA ORGANIZAÇÃO ATÉ O ESCALÃO
MAIS INFERIOR, E ESCLARECE QUEM SE REPORTA A QUEM

Conselheiro
NÍVEL
INSTITUCIONAL Presidente
OU DIREÇÃO
Diretor

Superintendente
NÍVEL
Gerente
GERENCIAL
Chefe

EXECUÇÃO DAS TAREFAS

 TIPOS DE ESTRUTURA

ESTRUTURA MECANICISTA
Estrutura rígida e estritamente controlada,
caracterizada por especialização elevada,
departamentalização generalizada, amplitudes
estreitas, alta formalização, rede de informações
limitada e extrema centralização.
ESTRUTURA ORGÂNICA
Forma altamente adaptativa, solta e flexível,
caracterizada por níveis limitados, equipes, pouca
formalização, rede de informações abrangente e
descentralização.
 Estruturas: modelos
Modelo mecanicista
• Alta especialização
• Departamentalização rígida
• Cadeias de comando clara
• Amplitudes estreitas
• Centralização
• Alta formalização
Modelo orgânico
• Equipes interfuncionais
• Equipes inter-hierárquicas
• Fluxo livre de informações
• Amplitudes largas
• Descentralização
• Baixa formalização
 ESTRUTURA MECANICISTA

CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
• Funcional
• Geográfico
• Produto (ou Serviço)
• Clientela
• Processo (ou Equipamento)
• Mistos
• Matricial
 FATORES A CONSIDERAR NA ESCOLHA DO
CRITÉRIO DE DEPARTAMENTAMENTALIZAÇÃO
Proveito da Especialização

Facilidade de Coordenação

Facilidade de Controle

Redução de Custos

Perspectivas de Aumentar a Receita

Aumento da Flexibilidade
 DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL

GERÊNCIA GERAL

Departamento Departamento Departamento Departamento de

comercial de produção de finanças administração
 CRITÉRIO FUNCIONAL
Vantagens
• Tira máximo proveito da
especialização.
Tende a reduzir os custos.
• Facilita a coordenação dentro
da função.
Facilita a centralização.
• Facilita a projeção da
liderança por toda a
organização.
Desvantagens
Dificulta a coordenação geral.
Não favorece o controle.
Facilita a estreiteza de visão.
Dificulta o preparo de pessoal
para o topo.
Dificulta a expansão da
empresa.
Dificulta a descentralização.
Traz algumas inflexibilidades.
 DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA

PRESIDÊNCIA

Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria

da região da região da região da região da região
São Paulo Rio Sul Nordeste Centro
 CRITÉRIO GEOGRÁFICO
Vantagens
• Facilita a coordenação.
• Facilita o controle.
• Permite atender melhor às
peculiaridades de cada local.
• Facilita o crescimento da
organização.
• Facilita a descentralização.
• Facilita o preparo de
pessoal para o topo.
Desvantagens
• Não permite máxima
redução de custos em
empresas pequenas.
• Não tira todo o proveito da
especialização.
• Dificulta a coordenação
dentro de cada função.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO
OU POR SERVIÇO
DIRETORIA DE
PRODUÇÃO

Departamento de Departamento de Departamento de

Lâmpadas Transformadores aparelhos domésticos
 CRITÉRIO DE PRODUTO
Vantagens
• Facilita a apuração de
resultados e de controle.
•Facilita a coordenação.
•Facilita a expansão.
•Facilita o preparo de
pessoal para o topo.
• Facilita a descentralização
Desvantagens
• Não permite máxima
redução de custos em
empresas pequenas.
• Não tira todo o proveito da
especialização.
• Dificulta a coordenação
dentro de cada função.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES

DEPARTAMENTO
DE VENDAS

Seção Seção de Seção de

de vendas vendas a vendas a
a farmácia hospitais hospitais
particulares públicos
 CRITÉRIO POR CLIENTE
Vantagens Desvantagens

• Facilita a visão voltada • Não permite máxima

para a clientela e o redução de custos em
mercado. empresas pequenas.
• Permite atender melhor • Não tira todo o proveito da
às peculiaridades de cada especialização.
cliente. • Dificulta a coordenação
• Aumenta a flexibilidade. dentro de cada função.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO

DIVISÃO DA OFICINA

Seção de Seção de Seção de Seção de

fresas tornos plainas furadeiras
 CRITÉRIO POR PROCESSO
Vantagens Desvantagens
• Muito utilizada no nível
operacional de áreas de
produção ou de operações. • Inadequada quando a tecnologia
• Garante plena utilização e e ambiente são mutáveis.
vantagens econômicos do
• Pouca flexibilidade a mudanças
equipamento ou tecnologia.
internas ou externas.
• A tecnologia passa a ser o foco
• Centraliza demasiadamente a
e o ponto de referência para o
atenção no processo produtivo.
agrupamento.
• Enfatiza o processo.
• Permite ações de reengenharia
dos processos e de
enxugamento.
EMPRESA INDUSTRIAL DEPARTAMENTALIZADA PELO CRITÉRIO
FUNCIONAL NO PRIMEIRO NÍVEL E CRITÉRIO DE PRODUTO NO
SEGUNDO

DIREÇÃO SUPERIOR
Administração Produção Finanças Comercialização

Lâmpadas Equipamentos Eletrodomésticos

Lâmpadas

Controle de Controle de Controle de

qualidade qualidade qualidade
Equipamentos
Fabricação Fabricação Fabricação

Eletrodomésticos
Engenharia Engenharia Engenharia
 ESTRUTURA MATRICIAL
 É a estrutura de organização, na qual existem
dois tipos de órgãos;
 Os órgãos principais (funcionais) de trabalho;
 E os projetos, com vida limitada à duração do
projeto;
 Os órgãos de apoio funcional, permanentes,
apóiam os projetos e os orientam em assuntos
muito especializados, atuando principalmente na
qualidade de prestadores de serviço;
 Os empregados da empresa são deslocados de
um projeto para outro com relativa flexibilidade.
 PROJETO

 Unidade organizacional, envolvendo recursos

humanos e materiais, que, sob a coordenação
de um líder, desenvolve atividades visando a
resultados definidos em prazos estabelecidos.
ESTRUTURA MATRICIAL
E S T R U T U R A M A T R IC IA L

A D M IN IS T R A Ç Ã O
C E N TR A L

D IV IS Ã O D E D IV IS Ã O D E D IV IS Ã O D IV IS Ã O D E
P R O D . P R O D . A E R O - A U TO -
Q U ÍM IC O S E L É T R IC O S E S P A C IA L M Ó V E IS

M ATE - E N G E - P E S - C O N TA B I
R IA IS N H A R IA S O A L L ID A D E

A P O IO F U N C IO N A L A O S P R O JE TO S

P R O -
G R U G R U G R U G R U
JE TO P O P O P O P O
A

P R O -
G R U G R U G R U G R U
JE TO P O P O P O P O
B

P R O -
G R U G R U G R U G R U
JE TO P O P O P O P O
C
 Estrutura Matricial
Vantagens Desvantagens

• Facilita a coordenação • Gera confusão.

quando a organização • Luta pelo poder.
possui múltiplas atividades • Tensão sobre indivíduos.
complexas e
• Abre mão da unidade de
interdependentes.
comando.
• Facilita a distribuição
eficiente dos especialistas.
ALGUMAS ORGANIZAÇÕES QUE COSTUMAM
OPERAR COM ESTRUTURAS MATRICIAIS

Empresas de construção civil

Empresas de construção naval
Empresas de consultoria
Institutos de pesquisa
Emissoras de televisão
Empresas cinematográficas
 Organização Virtual
Estrutura altamente centralizada, com pouca ou
nenhuma departamentalização e grande recurso à
terceirização para muitas das principais funções da
organização.
Cadeias de comando mais curtas;
Menos unidade de comando, distribuição da
decisão, amplitude de comando mais ampla;
Mais delegação e empowerment;
Aumento das equipes de trabalho;
Redução das estruturas de staff;
Rede de alianças nas quais cada membro
compartilha seu know-how em uma determinada
área.
Uma Organização Virtual
(Ou Em Rede)
Alianças
Estratégicas

Jo
es

P&D
Ad

int
sõ
m
vi in

Ve
as
Di
is ç
tra

ntu
a n
çã n
Fi

res
o
res

ORG
Estratég
ing ia globa
edo

CENTRAL
Market l
d

Pr
n

or om
e

od
açã
Rev

uç

ed c
es
orm

nd ria
ão

ve rce
Inf

Parce
Pa
ria co
m cli
entes