Competindo pelo futuro

PREVISÃO

O
by Gary Hamel and CK Prahalad
Da edição de julho a agosto de 1994

lhe em volta da sua empresa. Observe as iniciativas de alto nível lançadas

recentemente, os problemas que preocupam a alta administração, os
critérios e os parâmetros pelos quais o progresso é medido, o histórico de
criação de novos negócios. Olhe para o rosto de seus colegas e considere suas ambições
e medos. Olhe para o futuro e pondere a capacidade da sua empresa de moldar esse
futuro nos próximos anos e décadas.

Agora, pergunte-se: os gerentes seniores da minha empresa têm uma compreensão

clara e compartilhada de como o setor pode ser diferente daqui a dez anos? O ponto de
vista da minha empresa sobre o futuro é único entre os concorrentes?

Essas não são perguntas retóricas. Pegue um lápis e marque sua empresa.

/
Se suas pontuações caírem em algum lugar no meio ou na esquerda, sua empresa
poderá dedicar muita energia para preservar o passado e não o suficiente para criar o
futuro.

Quando conversamos com os gerentes seniores sobre como competir no futuro,

fazemos três perguntas. Primeiro, que porcentagem do seu tempo é gasta em questões
externas e não internas - para entender, por exemplo, as implicações de uma nova
tecnologia específica, em vez de debater as alocações gerais corporativas? Segundo,
desse tempo gasto olhando para o exterior, quanto você gasta considerando como o
mundo pode mudar em cinco ou dez anos, em vez de se preocupar em ganhar o
próximo grande contrato ou responder à mudança de preço de um concorrente?
Terceiro, do tempo dedicado a olhar para fora e para a frente, quanto você gasta
trabalhando com colegas para criar uma perspectiva profundamente compartilhada e
bem testada do futuro, em oposição a uma visão pessoal e idiossincrática?

As respostas a essas perguntas geralmente estão em conformidade com o que

chamamos de "regra 40/30/20". Em nossa experiência, cerca de 40% do tempo de um
executivo sênior é dedicado a olhar para o exterior e, dessa vez, cerca de 30% são gastos
observando três, quatro, cinco ou mais anos no futuro. Desse tempo gasto no futuro,
não mais de 20% é dedicado à construção de uma visão coletiva do futuro (os outros
80% são gastos considerando o futuro dos negócios específicos do gerente). Assim, em
média, os gerentes seniores dedicam menos de 3% (40% x 30% x 20%) de seu tempo à
construção de uma empresa.perspectiva sobre o futuro. Em algumas empresas, o
número é inferior a 1%. Nossa experiência sugere que, para desenvolver um ponto de
vista distinto sobre o futuro, os gerentes seniores devem estar dispostos a dedicar
consideravelmente mais do seu tempo. E após a explosão inicial de energia que eles
precisam gastar para desenvolver uma visão distinta do futuro, os gerentes devem estar
dispostos a ajustar essa perspectiva à medida que o futuro se desenrola.

É necessário tanto comprometimento quanto energia intelectual substancial e

sustentada para responder a perguntas como: Que novas competências essenciais
precisamos construir? Que novos conceitos de produtos devemos ser pioneiros? Que
alianças precisaremos formar? Que programas de desenvolvimento nascentes devemos
proteger? Que iniciativas regulatórias de longo prazo devemos buscar?
/
Acreditamos que essas questões receberam pouca atenção em muitas empresas, não
porque os gerentes seniores são preguiçosos - a maioria está trabalhando mais do que
nunca - mas porque não admitem, para si ou para seus funcionários, que estão menos
do que totalmente envolvidos. controle do futuro de suas empresas. Perguntas difíceis
ficam sem resposta porque desafiam a suposição de que a alta gerência realmente está
no controle, realmente tem uma previsão mais precisa do que qualquer outra pessoa na
corporação e já tem uma visão clara e convincente do futuro da empresa. Os gerentes
seniores geralmente não estão dispostos a enfrentar essas ilusões. Assim, o urgente
expulsa o importante; o futuro é deixado em grande parte inexplorado; e a capacidade
de agir, em vez de pensar e imaginar, torna-se a única medida de liderança.

Além da reestruturação
Os tumultos dolorosos em tantas empresas nos últimos anos refletem o fracasso de
líderes de mercado de acompanhar o ritmo acelerado de mudanças no setor. Durante
décadas, as mudanças realizadas na Sears, General Motors, IBM, Westinghouse,
Volkswagen e outros operadores históricos foram, se não exatamente a velocidade
glacial, extrapolações mais ou menos lineares do passado. Essas empresas eram
dirigidas por gerentes, não líderes, engenheiros de manutenção, não arquitetos.

Se o futuro não está ocupando os gerentes seniores, o que é? Reestruturação e

reengenharia. Embora ambas sejam tarefas legítimas e importantes, elas têm mais a ver
com apoiar as empresas de hoje do que com a construção das indústrias de amanhã.
Qualquer empresa que seja espectadora no caminho para o futuro observará sua
estrutura, valores e habilidades se tornarem progressivamente menos sintonizados com
as realidades do setor. Essa discrepância entre o ritmo da mudança industrial e o ritmo
da mudança da empresa gera a necessidade de transformação organizacional.

A agenda de transformação organizacional de uma empresa geralmente inclui

downsizing, redução de custos indiretos, capacitação de funcionários, redesenho de
processos e racionalização de portfólio. Quando um problema de competitividade
(crescimento estagnado, margens em declínio e participação de mercado em queda, por
exemplo) não pode mais ser ignorado, a maioria dos executivos pega uma faca e inicia o
doloroso trabalho de reestruturação. O objetivo é cortar camadas de gordura

/
corporativa e amputar negócios de baixo desempenho. Executivos que não têm
estômago para cirurgias de emergência, como John Akers, da IBM, ou Robert Stempel,
da GM, logo se vêem desempregados.

Mascarada por trás de termos como reorientar, atrasar, organizar e dimensionar

corretamente (por que o tamanho “certo” é sempre menor?), A reestruturação sempre
resulta em menos funcionários. Em 1993, as grandes empresas americanas anunciaram
quase 600.000 demissões - 25% a mais do que foram anunciadas em 1992 e quase 10%
a mais do que em 1991, ano em que a recessão americana atingiu seu ponto mais baixo.
Enquanto as empresas européias há muito tentam adiar seu próprio dia de acerto de
contas, as folhas de pagamento inchadas e os custos de emprego fora de controle
tornaram o redimensionamento tão inevitável no velho mundo quanto no novo. Apesar
das desculpas sobre a concorrência global e o impacto da tecnologia para aumentar a
produtividade, a maioria das demissões em grandes empresas americanas foi culpa de
gerentes seniores que adormeceram ao volante e perderam o retorno para o futuro.

A maioria das demissões em grandes

empresas americanas foi culpa de gerentes
seniores que adormeceram ao volante e
perderam o turnoff para o futuro.
Sem crescimento ou crescimento lento, as empresas logo acham impossível apoiar suas
crescentes listas de empregos e orçamentos tradicionais de P&D e programas de
investimento. Os problemas do baixo crescimento são freqüentemente agravados pela
falta de atenção às despesas indiretas (problema da IBM), pela diversificação em
negócios não relacionados (incursão da Xerox em serviços financeiros) e pela paralisia
imposta por uma equipe infalivelmente conservadora. Não é de surpreender que os
acionistas estejam dando às empresas moribundas ordens inequívocas de marcha: "Faça
com que essa empresa seja enxuta e mesquinha;" "Faça os ativos suarem;" "Volte ao
básico". Na maioria das empresas, retorno sobre o capital empregado, valor para o
acionista e a receita por funcionário se tornou o principal árbitro do desempenho da
alta gerência.

/
Embora talvez seja inescapável e, em muitos casos, louvável, a reestruturação destruiu
vidas, casas e comunidades em nome da eficiência e da produtividade. Embora seja
impossível argumentar com esses objetivos, persegui-los com determinação faz com
que a causa da competitividade seja prejudicial quanto benéfica. Vamos explicar.

Imagine um CEO que esteja totalmente ciente de que, se ele ou ela não fizer uso efetivo
dos recursos corporativos, outra pessoa terá a chance. Assim, o diretor executivo lança
um programa difícil para melhorar o retorno do investimento. Agora, o ROI (ou retorno
sobre o patrimônio líquido ou o retorno sobre o capital empregado) tem dois
componentes: um numerador - receita líquida - e um denominador - investimento,
patrimônio líquido ou capital empregado. (Em um setor de serviços, um denominador
mais apropriado pode ser o número de funcionários). Os gerentes sabem que aumentar
o lucro líquido provavelmente será mais difícil do que reduzir ativos e o número de
funcionários. Para aumentar o numerador, a alta gerência deve ter uma noção de onde
estão as novas oportunidades, deve ser capaz de antecipar as mudanças nas
necessidades dos clientes, deve ter investido na construção de novas competências e
assim por diante. Portanto, sob intensa pressão para uma rápida melhoria do ROI,

Os Estados Unidos e a Grã-Bretanha produziram uma geração inteira de gerentes

obcecados por denominadores. Eles podem reduzir o tamanho, organizar de novo,
atrasar e alienar melhor do que qualquer outro gerente. Mesmo antes da atual onda de
redução de tamanho, as empresas americanas e britânicas tinham, em média, as
maiores taxas de produtividade de ativos de qualquer empresa do mundo. O
gerenciamento do denominador é um atalho do contador para a produtividade de
ativos.

Não entenda mal. Uma empresa deve chegar ao futuro não apenas primeiro, mas
também por menos. Mas há mais de uma rota para a melhoria da produtividade. Assim
como qualquer empresa que reduza o denominador e mantenha as receitas, obterá
ganhos de produtividade, também qualquer empresa que conseguir aumentar seu fluxo
de receita sobre uma base de capital e emprego de crescimento mais lento ou constante.
Embora a primeira abordagem possa ser necessária, acreditamos que a segunda seja
geralmente mais desejável.

/
Em um mundo em que os concorrentes são capazes de alcançar um crescimento real de
5%, 10% ou 15% na receita, a redução agressiva do denominador sob um fluxo de receita
estável é simplesmente uma maneira de vender a participação de mercado e o futuro da
empresa. Os estrategistas de marketing chamam isso de estratégia de colheitae considere
isso um acéfalo. Entre 1969 e 1991, por exemplo, a produção industrial britânica (o
numerador) aumentou apenas 10% em termos reais. No entanto, nesse mesmo período,
o número de pessoas empregadas na manufatura britânica (o denominador) quase caiu
pela metade. O resultado foi que, no início e meados da década de 1980, nos anos de
Thatcher, a produtividade industrial britânica aumentou mais rapidamente do que em
qualquer outro país industrializado, exceto o Japão. Embora a imprensa financeira da
Grã-Bretanha e os ministros conservadores tenham anunciado isso como um "sucesso",
foi, é claro, agridoce. Enquanto a nova legislação limitava o poder dos sindicatos, e a
liberalização dos impedimentos estatutários à redução da força de trabalho permitia que
a administração adotasse práticas de trabalho ineficientes e obsoletas, As empresas
britânicas demonstraram pouca capacidade de criar novos mercados em casa e no
exterior. Com efeito, as empresas britânicas renderam participação de mercado global.
Um quase esperado para pegar oFinancial Times e descubra que a Grã-Bretanha
finalmente havia correspondido à produtividade industrial do Japão - e que a última
pessoa que ainda trabalhava na indústria britânica era o filho mais produtivo de uma
arma no planeta.

Os custos sociais dessas perdas de emprego motivadas por denominadores são altos.
Embora uma empresa individual possa evitar alguns desses custos, a sociedade não
pode. Na Grã-Bretanha, o setor de serviços não conseguiu absorver todos os
trabalhadores de manufatura deslocados e sofreu sua própria redução cruel na recessão
iniciada em 1989. A redução também faz com que o moral dos funcionários caia. O que
os funcionários ouvem é que “as pessoas são nosso ativo mais importante”. O que eles
veem é que as pessoas são o ativo mais descartável.

Além disso, a reestruturação raramente resulta em melhorias fundamentais nos

negócios. Na melhor das hipóteses, ganha tempo. Um estudo de 16 grandes empresas
americanas com pelo menos três anos de experiência em reestruturação constatou que,
embora a reestruturação geralmente aumentasse o preço das ações da empresa, essa

/
melhoria era quase sempre temporária. Após três anos de reestruturação, os preços das
ações das empresas pesquisadas estavam, em média, ficando ainda mais atrás das taxas
de crescimento do índice do que estavam quando o esforço de reestruturação começou.

Além da reengenharia
O downsizing tenta corrigir os erros do passado, não para criar os mercados do futuro.
Mas diminuir não é suficiente. Reconhecendo que a reestruturação é um beco sem
saída, as empresas inteligentes passam para a reengenharia. A diferença entre
reestruturação e reengenharia é que esta oferece pelo menos a esperança, se não sempre
a realidade, de melhorar e ficar mais enxuta. No entanto, em muitas empresas, a
reengenharia é mais sobre recuperar o atraso do que sair na frente.

Por exemplo, as montadoras de Detroit estão alcançando os rivais japoneses em

qualidade e custo. As redes de fornecedores foram reconstituídas, os processos de
desenvolvimento de produtos foram redesenhados e os processos de fabricação foram
reengenharia. No entanto, as manchetes alegres que anunciam o retorno de Detroit
perdem a história mais profunda - entre as perdas foram centenas de milhares de
empregos, 20 - alguns pontos percentuais de participação de mercado nos Estados
Unidos e qualquer esperança de montadoras americanas vencerem os rivais japoneses
na Ásia em expansão. mercados em breve.

Alcançar não é suficiente. Em uma pesquisa realizada no final da década de 1980, quase
80% dos gerentes dos EUA pesquisados acreditavam que a qualidade seria uma fonte
fundamental de vantagem competitiva no ano de 2000, mas apenas metade dos
gerentes japoneses concordou. Seu principal objetivo era criar novos produtos e
negócios. 1 Isso significa que os gerentes japoneses vão dar as costas à qualidade? Claro
que não. Apenas indica que, até o ano 2000, a qualidade será o preço de entrada no
mercado, não um diferencial competitivo. Os gerentes japoneses percebem que as
vantagens competitivas de amanhã serão diferentes das de hoje. Resta ver se Detroit
ditará o ritmo na próxima rodada da competição e produzirá veículos tão emocionantes
quanto econômicos e confiáveis, ou mais uma vez descansarão sobre os louros.

/
Encontramos muitos gerentes de topo cuja agenda de criação de vantagens ainda é
dominada pela qualidade, tempo de colocação no mercado e capacidade de resposta dos
clientes. Embora essas vantagens sejam pré-requisitos para a sobrevivência,
dificilmente são um testemunho da previsão do gerenciamento. Embora os gerentes
frequentemente tentem imitar a virtude, vestir-se com as cores da moda da
“adaptabilidade”, o que eles estão adaptando com demasiada frequência são as
estratégias preventivas dos concorrentes mais imaginativos.

Considere a Xerox. Nas décadas de 1970 e 1980, a Xerox rendeu uma quantidade
substancial de participação de mercado aos concorrentes japoneses, como Canon e
Sharp. Reconhecendo que a empresa estava na ladeira escorregadia do esquecimento, a
Xerox comparou seus concorrentes e reformulou fundamentalmente seus processos. No
início dos anos 90, a empresa havia se tornado um exemplo de como reduzir custos,
melhorar a qualidade e satisfazer os clientes. Mas em meio a toda a conversa sobre o
novo "Samurai Americano", duas questões foram ignoradas. Primeiro, embora a Xerox
tenha interrompido a erosão de sua participação no mercado, ela não recuperou
totalmente a parte perdida para seus concorrentes japoneses: a Canon continua sendo
uma das maiores fabricantes de copiadoras do mundo. Segundo, apesar da pesquisa
pioneira em impressão a laser, redes, computação baseada em ícones e laptop, A Xerox
não criou novos negócios substanciais fora do seu núcleo de copiadora. Embora a Xerox
possa ter inventado o escritório como o conhecemos hoje e como provavelmente será, a
empresa realmente lucrou muito pouco com sua criação.

De fato, a Xerox provavelmente deixou mais dinheiro em cima da mesa, na forma de

inovação subexplorada, do que qualquer outra empresa na história. Por quê? Como para
criar novos negócios, a Xerox teria que regenerar sua estratégia principal: a maneira
como definiu seu mercado, seus canais de distribuição, seus clientes, seus concorrentes,
os critérios para promover gerentes, as métricas usadas para medir o sucesso e assim
por diante. Uma empresa renuncia aos negócios de hoje quando diminui mais
rapidamente do que melhora. Uma empresa renuncia aos negócios de amanhã quando
melhora sem mudar.

Se os gerentes não têm respostas detalhadas

para perguntas sobre o futuro, suas empresas
não podem esperar ser líderes de mercado. /
Conhecemos muitos gerentes que descrevem suas empresas como "líderes de mercado".
(Com criatividade suficiente para delimitar as fronteiras do mercado, quase todas as
empresas podem afirmar ser líderes de mercado.) Mas a liderança de mercado hoje
certamente não é igual à liderança de mercado amanhã. Pense em dois conjuntos de
perguntas:

Se os executivos seniores não tiverem respostas razoavelmente detalhadas para as

perguntas "futuras" e se as respostas que eles tiverem não forem significativamente
diferentes das respostas "hoje", há poucas chances de que suas empresas continuem
sendo líderes de mercado. O mercado que uma empresa domina hoje provavelmente
mudará substancialmente nos próximos dez anos. Não existe algo como "sustentar" a
liderança; deve ser regenerado novamente e novamente.

Criando o futuro
A transformação organizacional deve ser impulsionada por um ponto de vista sobre o
futuro da indústria: como queremos que essa indústria seja moldada em cinco ou dez
anos? O que devemos fazer para garantir que a indústria evolua de uma maneira que
seja vantajosa para nós? Que habilidades e capacidades devemos começar a desenvolver
agora, se quisermos ocupar o terreno elevado da indústria no futuro? Como devemos
nos organizar para oportunidades que podem não se encaixar perfeitamente dentro dos
limites das atuais unidades e divisões de negócios? Como a maioria das empresas não
/
começa com uma visão compartilhada do futuro, a primeira tarefa dos gerentes seniores
é desenvolver um processo para reunir a sabedoria coletiva dentro de uma organização.
A preocupação com o futuro, um senso de onde estão as oportunidades e um
entendimento da mudança organizacional não são a província de nenhum grupo;

Uma empresa que desenvolveu um processo para estabelecer um ponto de vista sobre o
futuro é a Electronic Data Systems (EDS), com sede em Plano, Texas. Em 1992, a
posição da EDS parecia inexpugnável. Com US $ 8,2 bilhões em vendas, a EDS registrou
seu trigésimo ano consecutivo de ganhos recordes e aguardava ansiosamente a
crescente demanda por terceirização de serviços de informática. A EDS deverá se tornar
pelo menos uma empresa de US $ 25 bilhões até o ano 2000.

Mas alguns altos executivos, incluindo o presidente Lester Alberthal, previram

problemas. As margens estavam sob intensa pressão de novos concorrentes, como a
Andersen Consulting. Os clientes exigiam grandes descontos em seus contratos de
serviço de longo prazo. Menos clientes novos foram encontrados entre os principais
usuários de TI dos Estados Unidos. E as necessidades futuras dos negócios envolveriam
computadores de mesa, não os mainframes nos quais a EDS se especializou, enquanto
os novos serviços mais emocionantes da rede de informações se concentrariam em casa,
não no escritório.

Os altos executivos da empresa, conhecidos como Conselho de Liderança, concluíram

que a EDS não estava mais imune a "grandes doenças da empresa" do que qualquer
outra empresa de sucesso. Os membros do conselho se comprometeram a reconstruir a
liderança do setor nos anos 90 e além.

Por acaso, outros na empresa já estavam pensando em linhas semelhantes. Em 1990,

um pequeno grupo de gerentes da EDS, nenhum deles ainda dirigente corporativo,
havia criado uma equipe de mudança corporativa. Apesar da falta de uma carta oficial,
os membros da equipe acreditavam que a EDS precisava repensar sua direção e suas
suposições mais profundas. Eles logo perceberam que isso exigiria muito mais recursos,
tanto temporais quanto intelectuais, do que poderia ser reunido por uma pequena
equipe.

/
Depois de conversar com o Conselho de Liderança sobre suas metas, a Equipe de
Mudança Corporativa desenvolveu uma abordagem única para a renovação da empresa.
Em toda a empresa e em todo o mundo, 150 gerentes da EDS - detentores de recursos-
chave e gerentes menos seniores, que eram conhecidos por serem desafiadores,
brilhantes e não convencionais - se reuniram em Dallas, 30 de cada vez, para começar a
criar o futuro. Cada uma das cinco "ondas" considerou em detalhes as ameaças
econômicas à EDS e as oportunidades oferecidas pela revolução digital. Cada onda
recebeu uma tarefa. A primeira onda estudou as descontinuidades que a EDS poderia
usar para mudar a forma da indústria. A segunda e terceira vagas tentaram desenvolver
uma visão das competências da empresa que era substancialmente independente das
definições atuais dos mercados atendidos pela EDS. Eles compararam essas
competências com os concorrentes mais fortes da EDS. Com base no trabalho das ondas
anteriores, a onda quatro explorou oportunidades no horizonte. E a onda cinco
considerou como dedicar mais recursos da empresa à construção de competências e ao
desenvolvimento de oportunidades.

A produção de cada onda foi exaustivamente debatida pelas outras ondas e com o
Conselho de Liderança. Por fim, uma equipe composta por membros de todas as vagas
produziu um rascunho de estratégia corporativa, que novamente foi debatida em toda a
empresa.

A nova estratégia da EDS é capturada em três palavras: globalizar, informatizar e

individualizar. A estratégia é baseada na capacidade da empresa de usar a tecnologia da
informação para ultrapassar as fronteiras geográficas, culturais e organizacionais;
ajudar os clientes a converter dados em informações, informações em conhecimento e
conhecimento em ação; e personalizar em massa e permitir que indivíduos
personalizem em massa serviços e produtos de informação.

O processo de desenvolvimento dessa estratégia para o futuro estava cheio de

frustrações, surpresas, idéias inesperadas e prazos perdidos. Mais de 2.000 pessoas
participaram da criação da nova estratégia da EDS, e quase 30.000 horas-pessoa foram
dedicadas ao exercício. (Mais de um terço do investimento foi realizado fora do horário
comercial normal da empresa.)

/
A EDS emergiu do processo com uma visão de sua indústria e seu papel que era
substancialmente mais amplo, mais criativo e mais presciente do que havia sido 12
meses antes. Essa visão foi defendida não apenas por alguns gurus técnicos ou
visionários corporativos, mas por todos os gerentes seniores da EDS. De fato, aqueles
que participaram do processo pensaram que isso contribuía tanto para o
desenvolvimento da liderança quanto para o desenvolvimento da estratégia.

A busca pela prospectiva

Para criar o futuro como a EDS fez, é preciso ter uma visão do setor. Por que falamos de
previsão em vez de visão? A visão conota um sonho ou uma aparição, e há mais na
previsão do setor do que um clarão ofuscante de insight. A previsão do setor baseia-se
em insights profundos sobre as tendências em tecnologia, demografia, regulamentos e
estilos de vida, que podem ser aproveitados para reescrever as regras do setor e criar
um novo espaço competitivo. Embora a compreensão das implicações potenciais de tais
tendências exija criatividade e imaginação, é provável que qualquer "visão" que não seja
baseada em uma base sólida seja fantástica.

Por esse motivo, a previsão do setor é uma síntese das visões de muitas pessoas.
Freqüentemente, jornalistas ou funcionários bajuladores descreveram a previsão como a
"visão" de uma pessoa. Grande parte do crédito pelo conceito visionário de
“computadores e comunicação” da NEC pode ter sido atribuído a Akira Kobayashi, mas
a idéia de explorar a convergência entre os dois setores sintetizou o pensamento de
muitos na empresa. Os executivos seniores não são os únicos com previsão do setor. De
fato, seu papel principal é capturar e explorar a previsão que existe em toda a
organização.

Dado que a mudança é inevitável, a questão real para os gerentes é se essa mudança
ocorrerá tardiamente, em um ambiente de crise ou com previsão, de maneira calma e
ponderada; se a agenda de transformação será definida pelos concorrentes mais
prescientes de uma empresa ou por seu próprio ponto de vista; se a transformação será
espasmódica e brutal ou contínua e pacífica. Os golpes do palácio são excelentes para a
imprensa, mas o objetivo real é uma transformação que é revolucionária no resultado e
evolutiva na execução.

/
Desenvolver um ponto de vista sobre o futuro deve ser um projeto contínuo, sustentado
por um debate contínuo dentro de uma empresa, não um esforço maciço de uma só vez.
Infelizmente, a maioria das empresas considera a necessidade de regenerar suas
estratégias e reinventar seus setores apenas quando a reestruturação e a reengenharia
falham em interromper o processo de declínio das empresas. Para se antecipar à curva
de mudança do setor, para ter a chance de conduzir uma revolução sem derramamento
de sangue, os altos executivos devem reconhecer que o foco real de suas empresas é a
oportunidade de competir pelo futuro.

1. Donald Hambrick, Reinventando o CEO: 21st Century Report (Nova York: Korn Ferry
International e Escola de Administração de Empresas da Columbia University, 1989).

Este artigo foi adaptado de Competing for the Future , publicado pela Harvard Business
School Press em setembro de 1994.

Uma versão deste artigo apareceu na edição de julho a agosto de 1994 da Harvard Business Review .

Gary Hamel é professor visitante na London Business School e fundador do

Management Lab. Ele é co-autor de Humanocracy: Criando Organizações Tão Incríveis
quanto as Pessoas Dentro delas (Harvard Business Review Press, a ser publicado).

CK Prahalad foi professor de estratégia da Universidade de Paul e Ruth McCracken na Escola de Negócios
Ross da Universidade de Michigan. Ele escreveu este artigo, o 16º da HBR, antes de falecer, em 16 de abril de
2010.

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