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Apostila OS&M Organização Sistemas e Metodos

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"Se você acreditar que consegue, ou
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que não consegue, em ambos os casos, você
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estará absolutamente certo"
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(Henry Ford)
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OSM

ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS

"Se você acreditar que consegue, ou que não consegue, em ambos os casos, você estará absolutamente certo" (Henry Ford)

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FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS, LETRAS E SAÚDE DE UBERLÂNDIA CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
Rua Barão de Camargos, 695 Centro Uberlândia-MG Fone:3223-2100 (Gama) 3214-1110 (Alfa)

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Sumário Histórico Definição Conceitos da função Organização, Sistemas e Métodos O PROFISSIONAL DE ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS 4 4 5 10 14 17 17 26 30 34 35 36 36 36 52 58 65 72 75 77 84 89

PARTE 1 – SISTEMAS
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS (SIG) O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO

PARTE 2 – ORGANIZAÇÃO
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COMPONENTES CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NÍVEIS DE ABRANGENCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PLANO DE IMPLANTAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TIPOS DE ESTRUTURAS DEPARTAMENTALIZAÇÃO ORGANOGRAMA LINHA E ASSESSORIA ATRIBUIÇÕES DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS DELEGAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Prof.: Tarcisio Campanholo

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ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS

Prof. Tarcisio Campanholo

Histórico O termo Organização e Métodos surgiu pela primeira vez nos Estados Unidos através de um governador do Estado de New Jersey , Woodrow Wilson ( o qual foi presidente dos Estados Unidos e um dos responsáveis pela formação das Nações Unidas ) , que advogava a idéia que a administração era o governo em ação. Porém, não foi nos EUA que a idéia se disseminou. Foi na Inglaterra que o termo Organização e Métodos foi rapidamente incorporado as unidades de administração pública, que cuidava dos processos de Organização e racionalização do trabalho, tudo isso próximo ao início da Segunda Grande Guerra Mundial. Já em 1950 pouco mais de 20 países já contavam com uma unidade de Organização e Métodos; no Brasil, a unidade de Organização e Métodos só aparece anos mais tarde, na estruturação do DASP (Departamento Administrativo Serviço Público ) . Em suma, a origem do termo é norte americana, mas a função tomou corpo mesmo foi na Inglaterra e em outros países da Europa , vindo ocupar espaço nas organizações brasileiras por volta de 1955 . Tudo isto começou especificamente na Administração Pública; na empresa privada, a assimilação só ocorreu após o surgimento na administração pública. Definição A expressão organização é usada em vários sentidos e ocasiões, para identificar empresas, eficiência, sistema administrativo, estrutura de autoridade, ciência etc; nesta disciplina, o termo será empregado no sentido de capacidade de criar organismos, estruturas e sistemas devidamente integrados e constituídos, de compatibilizar elementos componentes necessários, constituindo a base para as atividades administrativas e operacionais. A organização é entendida como ciência do rendimento, procurando a eficiência (processo) para alcançar a eficácia (resultados) através do aumento da produtividade, isto é, melhorando os resultados em relação aos investimentos realizados nos diferentes fatores de produção. Todo empreendimento que exige o esforço coordenado de um conjunto de pessoas necessita de alguma organização, que pode ser boa ou má, determinando, através de sua qualidade, o sucesso da iniciativa. A definição clássica de organização esclarece que ela é a ciência social que procura dispor os elementos funcionais necessários, formando um conjunto integrado e capaz de apoiar o esforço cooperativo das pessoas que perseguem um objetivo pré-estabelecido, para alcançá-lo com o menor dispêndio e risco. O trabalho a ser realizado com o intuito de alcançar metas pré-estabelecidas deter ter um método, uma forma correta de ser desenvolvido. O método deve ser entendido como sendo o melhor caminho, através da seqüência de operações mais eficiente, para ultimar uma certa tarefa ou atingir um determinado objetivo. Quando o seqüenciamento de fases é ilógico, temos um método de má qualidade, que determina perda de energia, tempo, oportunidade e material, aumentando o desperdício e fazendo diminuir a produtividade. Quando se faz referência à “Organizações Sistemas e Métodos”, identifica-se o binômio que expressa a base estrutural suficiente, potente e adequada para permitir o esforço cooperativo de pessoas realizando seqüências racionais de fases do trabalho, para obter o melhor rendimento, diminuindo os custos e atendendo às metas das instituições e anseios dos recursos humanos envolvidos no trabalho. Organizações e Métodos é uma função da Administração, assim como finanças, recursos humanos, material etc.; seu início tem estrita relação com o início da administração tratada cientificamente, ou pelo menos, racionalmente. A interdependência que resultou na especialização da administração, O&M, decorreu da circunstância de que a organização procura estruturar e criar sistemas para chegar à eficácia através da eficiência, mediante o emprego da racionalização do trabalho, para aumentar a produtividade e, como implicação, a diminuição de custos.
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Conceitos da função Organização, Sistemas e Métodos O conceito de organização dentro do campo administrativo é de gerir capital, recursos humanos, equipamentos e processos com o objetivo de se atingir um determinado resultado. A Organização no sentido sistêmico ou no sentido puro da atividade de OSM é vista como o desenvolvimento ou adequação dos sistemas funcionais da Empresa, de forma a capacitá-la ao desenvolvimento de suas atividades dentro dos conceitos de produtividade. Quanto ao Método, de forma mais prática, seria traduzido como a forma de executar os referidos sistemas com o menor dispêndio de energia e maior eficácia do executante. Os Sistemas podem ser conceituados como um conjunto de métodos, procedimentos e/ou técnicas, que trabalhados geram informações necessárias ao processo decisório da Empresa. Ele trabalha tanto as informações processadas no computador, quando as processadas manualmente. Assim, definindo Organização, Sistemas e Métodos, teremos como seu objetivo principal a procura de sistemas racionais, que executem as várias tarefas da empresa dentro do parâmetro de produtividade e eficiência garantindo, assim, a segurança de tais procedimentos e das informações envolvidas. Sua posição na estrutura da empresa Uma questão sempre levantada por estudiosos e praticantes da área diz respeito à melhor localização da unidade no corpo da estrutura das organizações. Alguns pesquisadores, por exemplo Lerner, diz que “toda atividade de organização, sistemas e métodos deve caracterizar-se em termos de formas de atuação e relacionamento com os demais órgãos da empresa por desempenho de staff, ou seja, ele é partidário da ação assessora da função”. Deve ser staff e não linha como encontramos na maioria das organizações aqui no Brasil. De um modo geral, o departamento de Organização e Métodos não possui autoridade para mandar tomar as providências que seus estudos indicam ser necessárias. Seu papel é o de assessoria. Isto não significa que os responsáveis pelos métodos possam desprezar as recomendações feitas pelo departamento de Organização e Métodos, sem mais nem menos. Apesar de afirmar que a função é de assessoria, podemos caracterizar a função de Organização e Métodos com certo sentido mandatário; pode parecer de assessoria, mas há também um mínimo de intervenção na hierarquia da organização. Existem alguns autores que possuem uma posição mais intermediária, que sugerem ambos os comportamentos para a função; o primeiro seria o de aconselhamento (advisory service), ou de assessoramento e; o segundo seria o de linha, ou de caráter mandatário. Mas a posição de comando só se poderia ter em ocasiões especiais.A função é, portanto de assessoramento, porém com ressalvas que permitem, ocasionalmente, certa posição de controle do objeto de estudo. O fato de a função ser somente uma função de aconselhamento pode criar alguns problemas de ordem prática, como por exemplo: • A ausência do caráter mandatário obriga o profissional de Organização e Métodos a aprofundar-se mais e mais no estudo no qual se vê envolvido. Isso faz com que a autoridade seja oriunda única e exclusivamente do saber. Ou seja, a competência passa a ser uma exigência do seu comportamento funcional. No caso da unidade de Organização e Métodos com poder de decisão, reduz-se a necessidade diária de demonstração do saber do profissional de Organização e Métodos.Ele estará, de certa forma, protegido pelo manto da autoridade. Comandando, as explicações necessárias serão dadas a autoridade superior e não ao pessoal objeto de estudo. Suas atitudes são, portanto, de outra ordem. O posicionamento da função assessora é quase sempre num nível hierárquico superior; ou seja, atuando como assessoramento é certo imaginarmos a posição hierárquica da unidade próxima à autoridade superior e de maior poder na estrutura da organização. Daí ser comum encontrar assessorias de Organização e Métodos ligadas hierarquicamente a diretorias e presidências. A dificuldade está no fato de mais uma vez ser exigido um conhecimento bastante razoável sobre os fenômenos organizacionais. Nesse caso, a exigência compreende toda a organização, tendo em vista a obrigatoriedade do profissional em conhecer a estrutura da organização na qual atua. O profissional habituado à elaboração de normas e procedimentos terá, pelo menos no início de seu trabalho, algum problema em compreender o todo organizacional, pois está acostumado a se ver com tarefas típicas de racionalização do trabalho. 4

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O distanciamento das unidades de execução pode gerar outras dificuldades; sendo conhecida a crítica que se faz às unidades de aconselhamento. Via de regra, a unidade assessora pouco se envolve com a unidade de operação; toma as informações e devolve dias depois, já com a nova norma ou procedimento. É lógico que esse comportamento é natural para as unidades de assessoramento em geral, e não especificamente de Organização e Métodos. E isso acaba quando o pessoal da assessoria passa a agir de forma integrada. Essas dificuldades podem ser evitadas ou pelo menos minimizadas. O importante é dar à função a posição que necessita para que possa, então, atingir os seus objetivos. O importante, a partir de então, será a capacitação de seu pessoal. Uma unidade de assessoramento só irá se manter se o seu pessoal realmente for qualificado. Caso contrário, cairá no descrédito e na desconfiança e, retomar a credibilidade é tarefa das mais difíceis e que muitos poucos conseguem alcançar.

Função de OSM OSM é usada no âmbito geral como uma função que diagnostica males administrativos e depois os cura. Isto, é claro, tem uma importância primordial mas a analogia suporta, ainda, maior ampliação, à medida que a unidade de OSM, tal como a prática médica, se ocupa tanto da prevenção como da cura. Assim, em algumas organizações, a unidade de OSM existe como um serviço de permanente revisão crítica de áreas administrativas inteiras. Essa crítica revelará "problemas", sem dúvida, mas dedicará seu tempo a preparar a administração para fazer em face de condições e requisitos que são freqüentemente alterados, a examinar funções que estão operando satisfatoriamente mas necessitam de uma reorientação para o futuro. A unidade de OSM também pode ser chamada a estabelecer uma função inteiramente nova e o trabalho será, é óbvio, consideravelmente mais fácil, quando não existe o acréscimo de práticas e atitudes já instaladas pela rotina. Competências de OSM Compete à própria área de OSM em sua função de estruturação organizacional, indicar racionalmente qual a melhor posição, de acordo com os recursos disponíveis, as formas de atuação e o ambiente interno e externo. Essas relações profissionais podem ser classificadas em três categorias: • Linha

A área de OSM constituiria um departamento ou divisão ou diretoria como as demais, todos subordinados a um único diretor ou superintendente ou presidente. Vantagens: • • possui o mesmo poder de negociação que todos os demais; estabelece cronogramas de trabalho de acordo com os recursos disponíveis.

Desvantagens • • tendência a priorizar os "melhores" sistemas. Assessoria

É a função de aconselhamento. Não possui autoridade oficial sobre a linha. Não pode decidir o que será efetuado e como. Só pode aconselhar na tomada de tais medidas e dentro de sua área de especialidade.
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E neste caso, será assessoria de qual área/departamento/diretoria? A área de OSM depende da alta administração da empresa, principalmente na alocação de recursos. Isto significa que o ideal é a subordinação à presidência, haja vista que a atividade de OSM abrange todas as áreas da Empresa. Vantagens • • Não possui responsabilidade sobre as decisões tomadas; Não possui responsabilidade sobre a priorização dos trabalhos desenvolvidos.

Desvantagens • • • Aumento, nas áreas, da resistência às mudanças; Difícil alocação dos custos pois um trabalho raramente se refere ou afeta uma única área. Funcional

Quando o assessor possui autoridade para dar ordens à linha. Esta autoridade se restringe, unicamente, à sua área de atuação e especialização. Esta forma somaria as vantagens das duas anteriores, eliminando também as desvantagens. Além deste aspecto, apresenta uma vantagem a mais, que é permitir a centralização de objetivos e métodos, apesar da descentralização física.

Atividades básicas da área de OSM Pode-se dizer que uma área de OSM desenvolve os trabalhos de: 1 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL • • • • • Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, bem como acompanhar a respectiva execução. Descrever e definir o objetivo e as funções de cada uma das unidades organizacionais. Divulgar, nos níveis competentes, os trabalhos desenvolvidos por OSM. Implantar, emitir e divulgar in loco os trabalhos desenvolvidos por OSM. Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários.

2 - RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO • • • • • • • • Definir a movimentação de documentos. Definir o fluxo de decisões dos sistemas. Elaborar e acompanhar os estudos dos sistemas e rotinas administrativas. Modificar os métodos de trabalho através da análise e criação de formas alternativas. Atualizar as técnicas administrativas e dos sistemas de trabalho. Definir os formulários e demais instrumentos que acompanhem e complementem as soluções operacionais, administrativas , funcionais adotadas. Fazer pesquisas sobre evoluções tecnológicas que possam ser utilizadas pela empresa em suas áreas. Desenvolver internamente novas opções tecnológicas.
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3 - DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL • • • Estudar e definir os ciclos organizacionais. Analisar as alternativas de ação para promover a maturidade organizacional. Avaliar impactos ou desgastes provenientes das ações e dos ciclos.

4 - CONTROLE DE SISTEMAS • • • Análise de viabilidade econômica no desenvolvimento de sistemas. Elaboração de cronogramas físico/financeiro/pessoal para desenvolvimento. Avaliação de equipamentos, instrumentos e ferramentas à disposição.

5 - SISTEMAS DE INFORMAÇÃO • • • • Análise e definição da amplitude dos níveis organizacionais contemplados. Definição e estruturação dos dados a nível operacional das informações transacionais. Definição e estruturação das atividades dos sistemas de informação para integração e planejamento das informações gerenciais. Definição e estruturação das informações visando proporcionar flexibilidade, adaptabilidade e respostas rápidas à tomada e ao apoio à decisão.

6 - CONSULTORIA EXTERNA • • Acompanhamento e eventual participação nos contratos com consultores (ou analistas) externos. Controlar os serviços prestados por terceiros em sua área de atuação, qual seja OSM.

Nota-se uma tendência atual no sentido de, cada vez mais, enriquecer a função da área de OSM, que é compatível e acompanha a evolução e sofisticação do meio ambiente onde a empresa se insere. Naturalmente, esta visão não é casuística. Ela é originária do enfoque sistêmico descrito anteriormente.

Atribuições da área de OSM Podemos apresentar como idéia as atribuições da área de OS&M, que executa as atividades de levantamento, análise, elaboração e implementação de sistemas administrativos na empresa, relativos a planejamento, direção e controle, relativos a pessoal, relativas a organização e relativas às atividades específicas do departamento. O lugar de OS&M na estrutura As empresas devem tratar o assunto relacionado a OSM como qualquer outro assunto. Sem transmitir a idéia de um assunto sigiloso, trancado entre quatro paredes, levando as pessoas à desconfiança e à insegurança pela falta de esclarecimentos e comunicação. Não se pode confundir o papel do profissional de OSM com o papel do analista de sistemas. Enquanto o primeiro trabalha a estrutura da empresa, não se desviando da visão sistêmica, o segundo trabalha em assuntos relacionados à informática. Devido a este tipo de equívoco, muitas empresas posicionam erradamente na sua estrutura a área de OSM, misturando-a com a área de informática.
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Por se tratar de uma área que interfere nas outras, provocando muitas vezes algumas mudanças, ela deve estar em uma posição que permita que ela faça isto. É importante definir se ela vai atuar como unidade organizacional de linha ou de assessoria. Diante de sua atuação, cabe melhor a ela uma unidade organizacional de assessoria, um staff. Portanto deve se posicionar em um nível hierárquico mais elevado dentro da organização, levando em consideração uma empresa de grande porte. Em uma empresa de pequeno porte não há necessidade de uma área de OSM, podendo ser lançado mão, quando necessário, do trabalho de um consultor ou mesmo capacitando um profissional da empresa para executar a função de analista de OSM. Em linhas gerais, entretanto, a posição mais adequada para a área de OSM é junto da hierarquia maior, para lhe garantir autoridade nas mudanças necessárias.

Figura 1: Organograma: O&M como Função Assessora

Dificuldades no trabalho de OSM

Na maioria das empresas é comum um Analista de OSM encontrar certas barreiras na execução de seu trabalho. Existe um desconhecimento generalizado do verdadeiro significado de OSM, bem como dos serviços e vantagens trazidos por esta atividade, o que logicamente acarreta maior dificuldade quanto à aceitação dos trabalhos de cunho organizacional.

Devido a estas dissonâncias, é aconselhável que em uma empresa toda a equipe de OSM esteja direcionada a criar nos demais órgãos uma mentalidade favorável aos seus trabalhos, provando os benefícios para a empresa e para os empregados em geral. Pode-se apontar como maiores dificuldades no trabalho de OSM: • O órgão de OSM é tido como elemento normatizador, "fazedor de leis".

O ser humano, por sua própria natureza, é avesso a quaisquer normas ou regulamentos. Essa atitude é naturalmente desfavorável à receptividade de OSM numa Empresa. Contudo, é importante ressaltar que, se o órgão de OSM normatiza e até mesmo burocratiza os procedimentos funcionais, este trabalho será
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sempre feito dentro de parâmetros racionais, o que acarretará maiores vantagens e, principalmente, maior produtividade e eficiência do que um simples "laissez-faire". • O órgão de OSM é visto como um órgão que comete ingerência nos departamentos alheios.

Muitas chefias imediatas costumam considerar a atividade de OSM como uma intromissão em seus setores, um elemento perturbador de suas rotinas de trabalho. Nada é mais errado do que esta mentalidade. O objetivo de OSM é ajudar, é favorecer uma produtividade maior. Não representa nenhum descrédito ou "atestado de incompetência" para uma chefia recorrer ao departamento de OSM. Ele existe para apoiar todos os órgãos da sua Empresa. • Os empregados de um determinado órgão enxergam o Analista de OSM como um elemento mais teórico, mais técnico do que eles.

Esta é uma deturpação bastante comum na maioria das Empresas e que também compromete a boa receptividade dos trabalhos da área. O Analista de OSM não pretende nunca ser mais técnico em uma atividade do que os funcionários que a exercem em tempo integral; ele apenas dá suporte organizacional. Um Analista de OSM que trabalha em uma empresa de construção civil não precisa saber sobre engenharia; basta que os seus conhecimentos teóricos e práticos se adaptem às características organizacionais e funcionais da Empresa.

O PROFISSIONAL DE ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS O profissional de Organização e Métodos do século XXI difere fundamentalmente do profissional de décadas passadas. Os anos 70 e 80 possibilitaram o fortalecimento e a legitimação da função, e por conseqüência, do pessoal diretamente envolvido. O estudo sistematizado permitia tempo prolongado, detalhamento, sutilezas. As atribuições estavam bastante vinculadas à análise de rotinas, cargas de trabalho, “manualização” do operacional e demais atribuições voltadas à simplificação do trabalho. A análise de estrutura estava bem mais vinculada à elaboração de novas estruturas organizacionais, ou seja, à organização vista de forma estática. Hoje a necessidade de mudança contínua é imediata. O Brasil é um país de turbulências: econômica, social, burocrática e assim por diante. É um país que muda a cada dia, que sofre mudanças de tal sorte, na tentativa de crescer e se tornar potência alinhando-se aos países mais desenvolvidos. Os profissionais de Organização e Métodos, obrigatoriamente, devem conhecer os novos incrementos tecnológicos, como por exemplo, a instalação que cresce em progressão geométrica dos sistemas de informação. Antes, o processamento eletrônico de dados estava à disposição de poucas empresas que podiam suportar os altos custos de manutenção de máquina e de pessoal. O profissional não precisa por necessidade ser um especialista em tudo sobre microcomputadores, mas sim, ter a formação que credencia o profissional a dialogar e interagir com as máquinas e pessoas. O bom profissional de O&M era o “organizado, com boa caligrafia e bom domínio do idioma” - o produto final de seus trabalhos eram Normas de Procedimento, conjunto de regras que detalhavam como as coisas deveriam ser feitas. É importante observar que os Analistas de O&M usualmente ocupavam dentro das organizações, um nível hierárquico médio. Na medida em que os computadores foram se tornando mais poderosos, os Analistas de Sistemas, profissionais responsáveis pelos sistemas em computador, passaram a competir com os profissionais de O&M, geralmente levando a melhor por serem mais bem preparados tecnicamente, o que levou à quase que total desmoralização da função O&M e de seus profissionais (anos 70). As novas tecnologias de informática (computadores em maior número, de menor porte, software end user, teleprocessamento, etc), levaram as empresas num primeiro momento a juntar em projetos e depois fisicamente os Analistas de Sistemas e O&M (anos 80) - nessa época, os analistas de O&M também eram chamados Analistas Funcionais.
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O profissional de OSM representa uma peça de grande importância dentro das empresas. Sua atuação pode levar a organização ao alcance de seus objetivos e a eficiência e eficácia da força de trabalho. As atividades de OSM são bastante pragmáticas e, não poderia deixar de ser, metódicas. Para não tornar as atividades de OSM cansativas e enfadonhas, o consultor deve ter uma filosofia de atuação perante os usuários da empresa de maneira adequada e saber estimular a equipe para a importância das atividades dentro das empresas. Agindo assim, OS&M se tornará uma atividade menos árida e terá reconhecido seu espaço dentro das organizações. Chiavenato (1999), descreve que há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a humana e a conceitual. A habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e educação. A habilidade humana consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz. Já a habilidade conceitual consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização. A figura 1 exemplifica os níveis administrativos e as habilidades necessárias na estrutura da empresa. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.

A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo sobe na escala hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direção. Tais habilidades podem perfeitamente ser estendida aos profissionais que atuam na área de OS&M. Principalmente porque o foco principal é a estruturada da empresa onde é a atuação desse profissional e, onde também as três habilidades se encaixam. Deve entretanto haver um equilíbrio na apresentação destas habilidades. O profissional de OSM pode atuar na organização como assessoria ou como parte integrante da unidade de linha e pode ser de dentro da organização ou de fora dela. Sendo ele de fora da organização as vantagens são as suas experiências em outras estruturas e facilidade para lidar com as mudanças necessárias na estrutura uma vez que não existe vinculo nenhum com as pessoas.

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A desvantagem é o desconhecimento da estrutura em que ele está atuando, sendo necessário gastar maior tempo conhecendo para melhor tomada de decisão. Sendo de dentro da organização ele certamente a conhece bem, o que representa uma grande vantagem. Por outro lado, uma grande desvantagem é a afinidade com as pessoas e setores, inibindo uma mudança necessária, com a proteção às pessoas e setores. Atualmente As tendências são no sentido de fundir numa só as duas especialidades, gerando um profissional conhecido como Analista de Negócios ou Business Analyst. Essa fusão gerou a expressão “Organização, Sistemas e Métodos”. Suas responsabilidades maiores são: Assessoria, integração, implantação de sistemas adquiridos no mercado, consultoria de sistemas, etc.  Prospecção: de negócios, de recursos tecnológicos, etc - essa responsabilidade é muito acentuada em função do processo de globalização Características do bom profissional de OSM  Inatas: criatividade, bom senso, extroversão, liderança e iniciativa.  Adquiridas: nível cultural elevado, capacidade de comunicação em todos os níveis da empresa, conhecimento de outros idiomas, de tecnologia, da empresa e do negócio, iniciativa, sensibilidade e experiência. 

Talvez a mais importante: perfil de empreendedor, característica necessária a qualquer profissional que pretenda se manter atualizado, empregável. Deverá ser competente não só em questões de sua área, mas com visão das questões gerais da sociedade, sensível ao novo, com capacidade de decidir rápida e seguramente e, acima de tudo, aberto ao aprendizado constante. Estes profissionais tendem a possuir um nível hierárquico mais elevado. A função do analista de O&M é conseguir a eficiência e a eficácia da estrutura administrativa através da aplicação de certas técnicas científicas de redução de tempo, esforços e custos. Abaixo, observa-se a ação do analista de O&M, a origem das suas atividades e o seu papel desmobilizador de rotinas.

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Condução dos trabalhos organizacionais

Se o emprego de uma metodologia imprópria pode comprometer os trabalhos de OSM, não menos prejuízos advirão da utilização inadequada de uma metodologia correta. A maneira de utilizar as técnicas organizacionais, ou seja, a forma de se conduzir um trabalho é tão importante quanto a definição da metodologia e de seu respectivo instrumental. Assim sendo, para garantir seu sucesso, o Analista de OSM deve certificar-se da forma correta de dirigir seus trabalhos, observando alguns pressupostos básicos quanto ao seu comportamento e relacionamento com os demais órgãos da Empresa. Em primeiro lugar o Analista deve aceitar e entender o fenômeno da sinergia. Os esforços do Analista e do Usuário serão mais eficazes se forem coordenados em função de um objetivo comum. O somatório das idéias de um e de outro fortalecerá qualquer projeto em desenvolvimento, além de criar um ambiente mais propício ao trabalho. Cabe, contudo, ao Analista de OSM saber captar as boas idéias advindas de seu Usuário e aceitá-las em sua forma integral ou não, abdicando de posições radicais em prol de um maior rendimento. Em segundo lugar, o Analista de OSM deve dedicar um cuidado especial a seu relacionamento com o Usuário, despertando o interesse deste pelo trabalho, uma vez que o Usuário é o elemento mais importante em um trabalho de OSM, e, na maioria das vezes, conhecerá o assunto abordado de maneira mais técnica e profunda que o Analista. Nesse acesso ao Usuário e a seus conhecimentos, em nenhuma hipótese o Analista pode permitir que se formem bloqueios, resistências e barreiras de origem pessoal e que interfiram em seu trabalho. Ele deve conseguir gerar empatia e simpatia em seu Usuário, de forma a facilitar os entendimentos e ser bem recebido. Para atingir seus objetivos o Analista deve se preparar, introduzindo em sua bagagem técnica conhecimentos sobre Relações Humanas, Psicologia, bem como ter um gênio paciente e bem humorado, sem esquecer a perseverança e a garra profissionais necessárias para se levar um trabalho a bom termo. Em síntese, o Analista deve saber se posicionar no meio ambiente. Estas são as ferramentas mais adequadas para o tratamento com seres humanos e que irão auxiliar o Analista a manter uma postura congruente perante os Usuários do seu trabalho.
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O outro item que deverá merecer a atenção do Analista de OSM é a hierarquia existente em sua Empresa. O trabalho organizacional deve percorrer todos os níveis hierárquicos envolvidos, começando sempre nos escalões inferiores. Assim sendo, o Analista terá uma massa de informações cada vez mais sólida e consistente, à medida que acompanha a escala hierárquica, e economizará o tempo dos dirigentes. Além disso, com esta atitude o Analista irá sentir todos os problemas no próprio local de sua ação. Quanto à bagagem teórica do Analista de OSM, é importante que ele conheça os aspectos técnicos básicos da matéria a ser abordada, antes mesmo de contatar o Usuário. Assim, ambos poderão conversar na mesma linguagem e terão um entrosamento maior. Cuidados que o OSM deverá ter • • • • • imagem deturpada : redução de pessoal, diminuição de autoridade e poder de decisão das chefias; atitudes contrárias e hostis por parte dos órgãos de linha; aguardar solicitação formal dos usuários; envolvimento em funções de controle e coordenação; dar início a estudos e análise sem a necessária clareza.

A apostila é composta por partes, de acordo com cada conjunto de assunto de OSM, onde cada letra representa uma parte.

PARTE 1 – SISTEMAS
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Conceito: é um conjunto de partes integrantes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo efetuam determinada função. (Djalma, 2002). É um todo organizado ou complexo, um conjunto ou combinação de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário. (Idalberto Chiavenato, 1999).

“Toda a arte é uma questão de seleção pela qual encontramos a agulha da verdade no palheiro da experiência.
Origem: Surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy.

Objetivos do estudo de sistemas na empresa • • • identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo de forma objetiva as entradas, as operações e as saídas, que devem estar sempre em sintonia com os objetivos preestabelecidos; canalizar todas as forças e energias que ocorrem no sistema para os objetivos preestabelecidos; estabelecer sistemas de controle e avaliação, permanentes em todas as fases do sistema (entradas, processos, saídas e retroalimentação) visando acompanhar e desempenho em relação aos objetivos; e criar sistemas de retroalimentação, que sejam verdadeiras reintroduções no processo, para que este não perca o seu movimento dinâmico, não haja “estrangulamentos” no sistema de comunicações da empresa, auto-regulando os sistemas.

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Sistemas - atividades de OSM • • • • • • • análise de viabilidade econômica no desenvolvimento de sistemas; elaboração de cronogramas físico/financeiro/pessoal para desenvolvimento; avaliação de equipamentos, instrumentos e ferramentas à disposição; análise e definição da amplitude dos níveis organizacionais contemplados; definição e estruturação dos dados a nível operacional das informações transacionais; definição e estruturação das atividades dos sistemas de informação para integração e planejamento das informações gerenciais; definição e estruturação das informações visando proporcionar flexibilidade, adaptabilidade e respostas rápidas à tomada e ao apoio às decisões.

SISTEMA E SEUS ASPECTOS BÁSICOS Componentes do Sistema • • • os objetivos do usuário do sistema, quanto do próprio sistema. as entradas do sistema. forças que fornecem ao sistema o material, a informação e a energia para a operação ou processo. processo de transformação do sistema. função que possibilita a transformação dos insumos (entradas) em um produto, serviço ou resultado serviço ou resultado (saída). aqui os elementos se interagem para gerar as saídas desejadas. as saídas do sistema. correspondem aos resultados do processo de transformação. devem ser coerentes com os objetivos do sistema. os controles e avaliações do sistema. servem para verificar se as saídas estão coerentes com o objetivo do sistema. a retroalimentação. é a reintrodução de uma saída sob a forma de informação.

• • •

SISTEMA CONSIDERADO OU SISTEMA NÚCLEO É o foco do estudo ou núcleo central do que está sendo abordado. AMBIENTE DE UM SISTEMA É o conjunto de elementos que não pertencem ao sistema, mas qualquer alteração no sistema pode mudar ou alterar os seus elementos e qualquer alteração nos seus elementos pode mudar ou alterar o sistema. Um aspecto que precisa ser considerado é o ambiente do sistema que é o conjunto de fatores que não fazem parte do sistema, mas qualquer alteração no sistema pode alterar esses fatores externos e qualquer alteração nos fatores externos pode mudar o sistema. A segunda situação é mais fácil ocorrer.

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NÍVEIS DE UM SISTEMA O sistema é composto de três níveis: Sistema que é o que se está considerando. Subsistema que são as partes identificadas de forma estruturada e Supersistema ou ecossistema que é o todo. É assim graficamente representado.

SUBSISTEMAS Variam de empresa para empresa, pois a natureza das mesmas é a mais diversa possível, demandando, portanto, os mais variados tipos de subsistemas, os quais contribuem para que os objetivos empresariais sejam alcançados com a máxima eficiência. Classificação dos subsistemas Subsistemas principais • produção • marketing Subsistemas complementares • contábil • financeiro • recursos humanos Subsistemas apoio • informática • osm • jurídico EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO E SUA INTEGRIDADE COM O AMBIENTE Entropia O processo entrópico decorre de uma lei universal da natureza, na qual todas as formas de organização se movem para a desorganização e morte. Entretanto, os sistemas abertos podem gerar entropia negativa, por intermédio da maximização da energia importada, o que pode ser obtido via maximização da eficiência com que o sistema processa essa energia.
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Entropia negativa: mostra o empenho dos sistemas em se organizarem para a sua sobrevivência, por meio de maior ordenação. Equifinalidade: Um mesmo estado final pode ser alcançado, partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes. Homeostase: Equilíbrio

SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS (SIG) DADO é qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si só não conduz a uma compreensão de determinado fato ou situação. INFORMAÇÃO é o dado trabalhado que permite ao executivo tomar decisões. GERENCIAL é o processo administrativo (planejamento, organizacão, direção e controle) voltado para resultados. SISTEMA DE INFORMAÇÕES é o processo de transformação de dados em informações. SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS (SIG) é o processo de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa, bem como proporcionam a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados. MODELO é qualquer representação abstrata e simplificada de uma realidade em seu todo ou em partes dela. DECISÃO é a escolha entre vários caminhos alternativos que levam a determinado resultado.

O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO PROBLEMA: situação que ocorre quando o estado atual das coisas é diferente do estado desejado das coisas. Quatro situações que geralmente alertam os administradores para possíveis problemas: 1- UM DESVIO EM RELAÇÃO A EXPERIÊNCIA DO PASSADO. • • • padrão anterior foi quebrado. vendas mais baixas turnover maior, etc.

2- DESVIO EM RELAÇÃO AO PLANO: • • • • projeções e expectativas não estão sendo alcançadas. lucros menores. estouros de orçamentos. projetos atrasados.

3- OUTRAS PESSOAS TRAZEM PROBELMAS PARA O ADMINISTRADOR: • • clientes insatisfeitos. problemas criados por outras pessoas ao departamento.
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demissãoa de subordinados.

4- O DESEMPENHO DE COMPETIDORES: • • • • concorrente desenvolve novos processos melhores. competidores dentro da organização. novos lançamentos. melhor atendimento.

PATAMAR COGNITIVO PARA O RECONHECIMENTO DOS PROBLEMAS Alguns tipos de perguntas que os administradores devem fazer Para definir uma situação de problema: • • • • • • qual é o tamanho do hiato entre o estado atual das coisas e o que se deseja? como esse hiato afeta nossas chances de alcançar e superar os objetivos organizacionais? esse hiato é um problema? qual a dificuldade em resolvelo? qual a rapidez que devemos agir?

ESTABELECENDO PRIORIDADES: É importante para o administrador estabelecer prioridades. E diante de um problema definido, fazer as seguintes perquntas: 1- é um problema fácil de ser enfrentado? 2- o problema poderia se resolver sozinho? 3- esta decisão deve ser tomada por mim? A NATUREZA DA TOMADA DE DECISÕES PELOS ADMINISTRADORES Questões rotineiras ou de menor importância podem ser resolvidas através de um procedimento.

Problemas diferentes requerem diferentes tipos de tomadas de decisão.

Decisões programadas

Soluções para problemas rotineiros determinadas por regras, procedimentos ou hábitos. • • • são tomadas de acordo com políticas, procedimentos ou Regras, escritas ou não. simplificão a tomada de decisão em situações repetitivas. limitam nossa liberdade, porque a organização decide o Que fazer.

Exemplo de uma decisão programada: lançamento de um Produto no mercado: carro, alimentício, pacote de viagem.
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Decisões não-programadas

Soluções especificas criadas através de um processo não estruturado para resolver problemas nãorotineiros. Destinam-se a problemas incomuns ou excepcionais

“A maioria dos problemas que um administrador irá enfrentar, usualmente requer uma decisão nãoprogramada”.

Por isso, a maioria dos programas de desenvolvimento de administradores tenta melhorar a capacidade dos administradores tomarem decisões não-programadas, em geral, ensinando-os a analisar os problemas sistematicamente e a tomar decisões lógicas. CERTEZA, RISCO E INCERTEZA Certeza: condição para tomada de decisão em que os administradores têm informações precisas, mensuraveis e confiáveis sobre os resultados das várias alternativas que estão sendo consideradas. Risco: condição para tomada de decisão em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado. Incerteza: condição para tomada de decisão na qual os administradores enfrentam situações externas imprevisíveis ou não têm as informações necessárias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos. Turbulência: condição para tomada de decisão que ocorre quando as metas não são claras ou quando o meio ambiente muda muito depressa.

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MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISÃO Organizações que pesam suas opções e calculam níveis de risco ótimos estão usando o modelo racional de tomada de decisão. O modelo racional é o processo de quatro etapas que ajudam os administradores a pesar alternativas e escolher a que tiver melhor chance de sucesso.

1º ESTÁGIO - EXAMINAR A SITUAÇÃO

1.1 - DEFININDO O PROBLEMA: A dificuldade de identificar o problema existe porque os acontecimentos podem ser sintomas de outro problema disseminado na organização. Cuidado para não confundir sintoma com problema 1.2 - IDENTIFICANDO OS OBJETIVOS DA DECISÃO

PROBLEMA DEFINIDO

DECIDIR A SOLUÇÃO

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• •

MUST SHOULD

1.3 - DIAGNÓSTICAR AS CAUSAS DIAGNOSTICADO AS CAUSAS, DETERMINAR AS AÇÕES NECESSÁRIAS PARA SOLUCIONAR. 2º ESTÁGIO – CRIAR ALTERNATIVAS 2.1 – CRIAR ALTERNATIVAS Sugere-se aqui a realização de um BRAINSTORM. BRAINSTORM: técnica para a tomada de decisão e para o processo de solucionar problemas em que indivíduos ou membros de um grupo tentam aumentar a criatividade propondo alternativas com espontaneidade, sem preocupação com a realidade ou a tradição. 3º ESTÁGIO - AVALIAR AS ALTERNATIVAS E SELECIONAR A MELHOR Após criar as alternativas o administrador deve avaliar cada uma delas com base em três perguntas fundamentais. 1- Esta alternativa é exeqüível? • Há recursos para implementar esta alternativa? • A alternativa atende às obrigações legais e éticas da organização? 2- Esta alternativa é uma solução satisfatória? • • A alternativa tem probabilidade de dar certo? Ela atende às metas da decisão?

3- Quais são as conseqüências possíveis para o resto da organização? • • Como esta conseqüência afetará as áreas Eliminar as conseqüências negativas

Escolha uma alternativa baseada na quantidade de tempo e na qualidade da informação disponível 4ºEstágio - IMPLEMENTAR E MONITORAR A DECISÃO • • • • • • • • • Implementar uma decisão envolve mais do que dar Ordens. Os recursos devem ser alocados corretamente. Estabelecer orçamentos e cronogramas para o Cumprimento de ações. Atribuir responsabilidades. Não esquecer dos riscos e incertezas possíveis. Monitorar as ações. Estar atento ao ambiente externo e interno. É um processo contínuo. É um desafio contínuo.

O modelo de Newman Planejamento de alternativas
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Diagnóstico. Planejamento. Projeção das conseqüências. Avaliação. Considerar: Experiência anterior. Prática da concorrência. Sugestões das partes. O modelo Simon Qual o problema, quais as alternativas e qual a melhor alternativa. PROGRAMADAS Pesquisa Operacional Modelos Processamento eletrônico Exemplos: Repetitivas e rotineiras METODOS TRADICIONAIS • • • História. Feeling. Rotina. NÃO-PROGRAMADAS Indivíduos treinados Intuição Criatividade Novas, não estruturadas e de importantes conseqüências.

NOVAS TÉCNICAS: • • Banco de dados. Inteligência artificial.

ASPECTOS RELEVANTES • • • • Mudança estrutural/Tecnológica (Novos conceitos e paradigmas) Visão sistêmica. Tomada de Decisão com base em informações. Montagem de cenários.

ÁREAS BÁSICAS DA EMPRESA OU DO SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS O esquema básico pretente identificar uma rede de sistemas ou subsistemas de informações que demonstre as interações entre eles, independentemente da estrutura organizacional vigente. A . ÁREAS FUNCIONAIS FINS Englobam as funções e atividades envolvidas diretamente no ciclo de transformação de recursos em produtos e de sua colocação no mercado. Pertencem a esta categoria as seguintes áreas funcionais:

Marketing: é a função relativa à identificação das necessidades de mercado, bem como a colocação dos produtos e serviços junto aos consumidores.
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Produção: é a função relativa à transformação das matérias-primas em produtos e serviços a serem colocados no mercado.

B. ÁREAS FUNCIONAIS MEIO Congregam as funções e atividades que proporcionam os meios para que haja a transformação de recursos em produtos e serviços e sua colocação no mercado. Podem ser desse tipo, para uma empresa industrial e comercial qualquer, as seguintes áreas funcionais:

Administração financeira: é a função relativa ao planejamento, captação, orçamento e gestão dos recursos financeiros, envolvendo também os registros contábeis das operações realizadas nas empresas. Administração de materiais: é a função relativa ao suprimento de materiais, serviços e equipamentos, à normatizacão, armazenamento e movimentação de materiais e equipamentos da empresa. Administração de recursos humanos: é a função relativa ao atendimento de recursos humanos da empresa, ao planejamento e gestão deste recurso, do seu desenvolvimento, benefícios, obrigações sociais etc. Administração de serviços: é a função relativa ao transporte de pessoas, administração dos escritórios, documentação, patrimônio imobiliário da empresa, serviços jurídicos, segurança etc. Gestão empresarial: é a função relativa ao planejamento empresarial e ao desenvolvimento de sistemas de informações .

• •

DESCRIÇÃO DE ATIVIDADES POR ÁREA A . ÁREA FUNCIONAL: MARKETING As atividades básicas propostas são: Produto • desenvolvimento dos produtos atuais; • lançamento de novos produtos; • estudo de mercado; • forma de apresentação; • embalagem. Distribuição • expedição; • venda direta; • venda por atacado. Promoção • material promocional; • promoção; • publicidade; • propaganda; • amostra grátis. Preços • estudos e análises;
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estrutura de preços, descontos e prazos.

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B. ÁREA FUNCIONAL: PRODUÇÃO As atividades básicas propostas são: Fabricação • processo produtivo; • programação; • controle. Qualidade • programação; • controle. Manutenção • preventiva; • corretiva. C. ÁREA FUNCIONAL: ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA As suas atividades básicas propostas são: Planejamento de recursos financeiros • orçamento; • programação das necessidades de recursos financeiros; • projeções financeiras; • análise do mercado de capitais. Captação de recursos financeiros • títulos; • empréstimos e financiamentos (negociação e contratação de recursos); • administração de contratos de empréstimos e financiamentos (prestação de contas aos órgãos financiadores, amortização, • correção e encargos financeiros dos contratos). Gestão dos recursos disponíveis • pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimento,borderôs, reajustes de preços); • recebimentos (controle de recebimentos, registros); • operações bancárias (abertura e encerramento de contas,transferências, conciliaçõe); • fluxo de caixa; • acompanhamento do orçamento financeiros Seguros • análise do mercado securitário; • contratação de apólices; • administração das apólices; • liquidação de sinistros. Contábil • contabilidade patrimonial (análise, registro patrimonial, correção monetária, depreciação e amortização do ativo fixo); • contabilidade de custos (apropriação, rateios, relatórios de custos); • contabilidade geral (demonstrações financeiras, relatórios contábeis, contabilidade de contratos de empréstimos e financiamentos, controle de correntistas).
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D. ÁREA FUNCIONAL: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS As suas atividades básicas propostas são: Planejamento de materiais e equipamentos • programação das necessidades de materiais e equipamentos; • análise de estoques (classificação ABC, lote econômico, estoque de segurança etc.); • normatização e padronização; • orçamento de compras.

PARTE 2 – ORGANIZAÇÃO
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Organização da empresa é definida como a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. Estrutura organizacional é a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. Para a adequada organização de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento de alguns aspectos: • • estrutura organizacional rotinas e procedimentos administrativos

Além da organização da empresa, o administrador (ou executivo) tem três outras funções básicas: • • • planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e resultados estabelecidos e dos meios mais adequados para se alcançar estas metas. a direção da empresa, que representa a orientação e/ou coordenação e/ou motivação e/ou liderança das atividades e recursos visando alcançar os objetivos e resultados esperados; e controle da empresa, que representa o controle e a avaliação dos resultados obtidos em relação aos objetivos e resultados esperados

Quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, ela propicia:
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• • • • •

identificação das tarefas necessárias organização das funções e responsabilidades informações, recursos e feedback aos empregados medidas de desempenho compatíveis com os objetivos condições motivadoras

Toda empresa possui dois tipos de estrutura: formal e informal. Estrutura Informal da Organização Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que não aparecem no organograma. A estrutura informal focaliza as pessoas e suas relações. A estrutura formal focaliza autoridades e responsabilidades. São relacionamentos não-documentados e não-reconhecidos oficialmente entre os membros de uma organização que surgem inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos empregados. Características da estrutura informal • está nas pessoas. • sempre existirão. • a autoridade flui na maioria das vezes na horizontal. • é instável. • não está sujeita a controle. • está sujeita aos sentimentos. • líder informal. • desenvolve sistemas e canais de comunicação. Vantagens da estrutura informal • proporciona maior rapidez no processo. • complementa e estrutura formal. • reduz a carga de comunicação dos chefes. • motiva e integra as pessoas na empresa. Desvantagens • desconhecimento das chefias. • dificuldade de controle. • possibilidade de atritos entre pessoas. Fatores que condicionam o aparecimento da estrutura informal • • • • • • interesses comuns que se desenvolvem entre um certo número de pessoas que, através deles, passam a sintonizar-se mais intimamente a interação provocada pela própria estrutura formal os defeitos na estrutura formal a flutuação do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, alteração dos grupo sociais informais. períodos de lazer disputa do poder

A estrutura informal será bem utilizada quando Os objetivos da empresa forem idênticos aos objetivos dos indivíduos. Existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal.
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“O administrador inteligente é o que sabe utilizar a estrutura informal da empresa.” Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal é um empecilho que regularmente oferece resistência às ordens formais, ou as altera ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independente de ser útil ou prejudicial, a primeira característica da estrutura informal é não poder ser extinta. Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade informal flui, na maioria das vezes de maneira ascendente ou horizontalmente. É mais um privilégio que um direito. É geralmente mais instável que a autoridade formal, pois está sujeita aos sentimentos pessoais. Devido à sua natureza subjetiva, a estrutura informal não está sujeita ao controle da direção, como o está a estrutura formal. A estrutura formal pode crescer bastante, mas as estruturas informais tendem a ficar menores, de maneira a permanecerem dentro dos limites das relações pessoais. Há, entretanto, muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas existem em todos os níveis. Algumas são confinadas apenas à empresa enquanto que outras podem ser parcialmente externas à empresa. Características que favorecem o surgimento da liderança informal: idade, antiguidade, competência técnica, localização no trabalho, liberdade de se mover na área de trabalho, personalidade agradável e comunicativa. Embora cada pessoa em um grupo de trabalho possa ser líder de alguma pequena estrutura informal, geralmente há um líder primário que está acima dos outros. A administração deve saber quem é o líder informal e trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que esta liderança esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez de antagonizá-los. Estrutura informal é um bom lugar para líderes formais se desenvolverem e adquirirem experiência. Entretanto, líderes informais podem falhar como líderes formais por não lidarem bem com a responsabilidade formal. O grupo surge e persiste para manter os desejos de seus membros e, envolve, basicamente, o desenvolvimento e manutenção da cultura do grupo, o desenvolvimento e manutenção de sistemas e canais de comunicação e o exercício do controle social, através do qual o comportamento dos outros é influenciado e regulado. O controle social acontece interna e externamente. O controle interno acontece para que membros do grupo se comportem de acordo com a cultura do grupo. O controle externo é dirigido aos de for a do grupo, tais como diretoria, sindicato. A pressão do controle externo pode ser bastante grande, por exemplo, por ocasião de alguma greve. Uma administração efetiva resulta numa situação em que a estrutura informal complementa o trabalho - o ideal é haver perfeita interação entre os dois tipos de estruturas. O quadro a seguir mostra as principais vantagens e desvantagens da estrutura informal em uma organização. Vantagens • proporciona maior rapidez no processo • reduz distorções existentes na estrutura formal • complementa a estrutura formal • reduz a carga de comunicação dos chefes • motiva e integra as pessoas da empresa Desvantagens • desconhecimento das chefias • dificuldade de controle • possibilidade de atritos entre pessoas

Estrutura Formal da Organização A estrutura formal é a deliberadamente planejada e representada pelo organograma da empresa. Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades. Características da estrutura formal • é estável. • está sujeita a controle. • está na estrutura. • líder formal.
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• •

reconhecida juridicamente de fato e de direito. é estruturada e organizada.

Elaboração da estrutura organizacional Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. A estrutura organizacional é dinâmica, principalmente quando são considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterização das pessoas que fazem parte de seu esquema. Deve ser delineada considerando as funções de administração como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos. Outras característica evidenciadas para a elaboração da estrutura organizacional • • • • • • não é estática. é representada graficamente pelo organograma. é dinâmica. deve ser delineada de forma a alcançar os objetivos institucionais. (delinear = criar, aprimorar). deve ser planejada.

O Planejamento deve estar voltado para os seguintes objetivos • • • • identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas. agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos. proporcionar aos empregados de todos os níveis:  informação.  recursos para o trabalho.  medidas de desempenho compatíveis com objetivos e metas.  motivação.

Tipos de Estrutura Organizacional Na consideração dos tipos de estrutura organizacional deve-se lembrar que estes são os resultados da departamentalização (funcional, clientes, produtos, territorial, por projetos, matricial, etc.). Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa (Drucker, 1962) estão: • • • • • • • a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos a seqüência de passos necessária para proporcionar os bens ou serviços que os membros e clientes desejam ou necessitam as funções administrativas a desempenhar as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa e limitações tecnológicas as necessidades sociais dos membros da empresa tamanho da empresa

Com vistas no delineamento da estrutura organizacional, Vasconcellos (1972:145) apresenta os seus componentes, condicionantes e níveis de influência que podem ser assim resumidos: A- COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL • sistema de responsabilidade (resultado da alocação de departamentalização; linha e assessoria e especialização do trabalho
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atividades),

constituído

por: 28

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• •

sistema de autoridade (resultado da distribuição do poder), constituído por: amplitude administrativa e níveis hierárquicos; delegação e descentralização/centralização sistemas de comunicações (resultado da interação entre unidades organizacionais), constituído por: o que, como, quando, de quem e para quem comunicar

Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional: o sistema de decisão (resultado da ação sobre as informações). B- CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Vasconcellos (1972:1) resume em: • objetivos e estratégias • ambiente • tecnologia • recursos humanos C- NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL • estratégico • tático • operacional CONSIDERAÇÕES BÁSICAS SOBRE COMPONENTES, CONDICIONANTES E NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A- COMPONENTES Sistema de Responsabilidade Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem (Jucius e Schhelender, 1968:232) O sistema de responsabilidade refere-se à alocação das atividades inerentes a esta obrigação (Vasconcelos, 1972:154) Aspectos básicos do sistema de responsabilidade são: a) Departamentalização b) Linha e Assessoria c) Atribuições das unidades organizacionais (a) b) e c) serão abordados futuramente). Sistema de Autoridade Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade poder formal ou informal (Jucius e Schelender 1968:234)

MAIS ALTO

AMPLITUDE DE AUTORIDADE LIMITES DE AUTORIDADE
NÍVEL HIERÁRQUICO

MAIS BAIXO

Teorias básicas sobre a origem da autoridade apresentadas por (Koontz ; O'Donnell, 1973, p.48):
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teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma hierarquia, assim como a empresa se baseia nas instituições (sociais, políticas, econômicas, religiosas) para estabelecer suas normas internas. Essas instituições mudam à medida que os costumes, tradições e leis do povo mudam. teoria da aceitação da autoridade: a origem da autoridade é a aceitação das ordens, desde que sejam compreendidas e estejam dentro das funções do subordinado. É uma teoria discutível, porque na prática o subordinado, pressionado pelo grupo, acabará obedecendo à ordem. teoria da competência: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de competência técnica. Dentro do grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e acaba transformando os outros em subordinados, apensar de não possuir autoridade devida. Devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber: hierárquica e funcional. A hierárquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da empresa. A autoridade funcional corresponde à autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades organizacionais. Autoridade funcional deve ser muito bem estabelecida pela empresa, para evitar possíveis problemas de duplicidade de comando. O ideal é a autoridade funcional estar correlacionada apenas ao estabelecimento de políticas administrativas. Aspectos básicos do sistema de autoridade são: a) delegação, b) centralização e descentralização c) níveis hierárquicos d) amplitude de controle (a serrem abordados futuramente). São dois os tipos de autoridade: 1. Hierárquica: Segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da empresa.

A

B

C

D

E

Autoridade Hierárquica

2.

Funcional: Correspondente à autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades organizacionais
Presidente

Diretoria de marketing

Diretoria financeira

Diretoria das regionais

Regional Norte

Autoridade Funcional

setor de vendas

setor de caixa

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Sistema de Comunicações Comunicação é um processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um emissor, através de um determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcellos, 1972:10) O sistema de comunicação é a rede por meio da qual as informações que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. No sistema de comunicações deve ser considerado: • que/como/quando deve ser comunicado? • de quem deve vir a informação? • para quem deve ir a informação? • por que deve ser comunicado? • quanto deve ser comunicado? Na transmissão da informação deve-ser considerar a interferência denominada ruído, que compreende qualquer coisa que se mova no canal que não sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor. Alguns aspectos básicos do sistema de comunicações nas empresas são: 1) Esquemas de comunicação: formal (planejado, facilitado e controlado) espontaneamente na empresa, em reação às necessidades de seus membros). e informal (surge

Comunicação informal pode ser boa ou ruim para uma empresa. A alta administração da empresa pode aumentar ou diminuir a comunicação informal, com o uso de determinados artifícios, entre os quais: alteração de arranjo físico; utilização de pequenas salas de reunião ou de café; alteração da estrutura organizacional e prática de competições esportivas. 2) Fluxos da Comunicação As comunicações podem acontecer via os seguintes fluxos: • horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível hierárquico • diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes • vertical, realizado entre níveis diferentes, mas da mesma área 3) Custo da Comunicação No estudo das comunicações entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em consideração o aspecto custo para a empresa, pois a análise da transmissão das informações mostra que ela é muito mais custosa do que se poderia pensar, não tanto devido às despesas de apoio necessárias, mas principalmente em função do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta (Litterer, 1970:82). Lei de N.C. Parkison: todo trabalho se dilata de maneira a ocupar todo o tempo disponível. O que Parkinson considerou como causas do aumento de custos na estrutura organizacional (Lodi, 1972:51): • demasiado número de níveis hierárquicos envolvidos na supervisão de atividades correntes a curto prazo; • demasiado número de estágios na elaboração das decisões • existência de grandes serviços funcionais ou de assessoria • complexidade da estrutura, responsabilidades diluídas, comissões de coordenação, etc. • unidades organizacionais sem objetivos mensuráveis, função vaga e qualitativa, chefia sem agressividade; • unidades organizacionais sem meios completos e autônomos para atingirem seus objetivos • unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimensão necessária

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MATERIAL COMPLEMENTAR ARTIGO: COMUNICAÇÃO EFICAZ NAS ORGANIZAÇÕES 1 INTRODUÇÃO Poucos mecanismos eficazes de comunicação são aplicados atualmente nas organizações. Na realidade, a ênfase maior está na metodologia de trabalho, nos fluxogramas, relatórios e processos. 2 DIFERENÇA ENTRE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO 2.1 Informação Emissor envia a mensagem (conjunto de dados com a intenção de eliminar uma séria de incertezas) para o Receptor. 2.2 Comunicação Emissor envia a mensagem para o Receptor, no entanto esta mensagem deve ser entendida, decodificada e retornada ao Emissor através do FEEDBACK (compreensão da mensagem que foi transmitida). Obs: um dos grandes problemas de comunicação nas organizações está relacionado com o FEEDBACK mal feito. 3 TIPOS DE COMUNICAÇÃO 3.1 3.2 Interpessoal: Uma pessoa se comunica com outras pessoas. Quanto mais pessoas envolvidas neste tipo de comunicação, maiores chances de ocorrer problemas de comunicação. Interfuncional: Uma Área da empresa se relaciona com outras áreas da própria empresa. A comunicação pode ser verbal, escrita, telefônica ou por e-mail. Corporativa: A empresa se relaciona internamente com seus funcionários ou com outras empresas. Ex1: Comunicado oficial do Presidente da empresa para todos os empregados internos. Ex2: Empresa ABC S/A envia correspondência para o Jornal A GAZETA (uma falha na comunicação corporativa pode afetar bastante a imagem da empresa que emitiu a mensagem). Informal: Quando os canais formais de comunicação da empresa funcionam precariamente (jornal interno, intranet, quadro de avisos, etc.). Também conhecida como “rádio corredor”, pois ela é sempre veloz, porém, normalmente, é imprecisa. Funcionários começam a gerar a informação informalmente através de boatos e fofocas.

3.3

3.4

4 EFEITOS DA COMUNICAÇÃO VERBAL Palavra = 7%, Tom de Voz = 38% e Postura corporal = 55% (gesto, olhar) 5 GAPS NA COMUNICAÇÃO São ruídos ou mal entendidos que podem levar a empresa a sérios prejuízos. 5.1 Causas Ambiente adverso: Local com muito barulho, tumultuado e com trânsito de pessoas. Momento impróprio: Uma pessoa está atendendo ao telefone e outro funcionário entra na sala e dá um recado.
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Linguagem inadequada: Falar muito termo técnico e palavras estrangeiras para público leigo. Exposição descuidada ou exagerada: O emissor fica distraído enquanto transmite a mensagem; transmitir a mensagem com muitos rodeios e perdendo o foco principal. Incoerência da mensagem: Mensagem de otimismo está sendo transmita por pessoa desmotivada e triste. Os receptores vão ficar desconfiados. Conotação preconceituosa: Ex: quando um instrutor diz para os estagiários no primeiro dia de treinamento – “vou explicar para vocês bem devagar para entenderem direitinho!”. Na verdade, não se deve julgar superior em relação ao receptor da mensagem principalmente se forem de escolaridade inferior. Choque de personalidades e Cultura diferenciada: O emissor deve tomar cuidado com palavras e termos que não são entendidos ou possuem outra interpretação em outras regiões do próprio país. 6 CONCLUSÃO Nunca é demais perguntar: “entendeu ?” ou “existe alguma dúvida?” Anotar os pontos importantes da mensagem verbal é fundamental. Observar as reações ro receptor ao longo da transmissão da mensagem. Mensagens escritas precisam de cuidados redobrados, pois o receptor não vai tirar dúvidas com o emissor. Ter empatia na comunicação, ou seja, o que pode parecer simples para o emissor da mensagem pode ser muito complicado para o receptor.

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Sistema de Decisão Para Drucker pode-se considerar mais um sistema da estrutura organizacional. O sistema de decisão – o resultado da ação sobre as informações. Segundo Drucker são necessários três análises para determinar a estrutura organizacional necessária: 1. análise das atividades. 2. análise das decisões e 3. análise das relações.

B- CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL São Quatro: Fator Humano Fayol (1976:27) enumera que são necessárias determinadas qualidades humanas cuja importância aumenta à medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades: técnica, de comando, administrativa, de cooperação e de integração. Fator Ambiente Externo Análise do processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente. Fator Sistema de Objetivos e Estratégias Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir. Estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar o objetivo. O fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura organizacional à medida que, quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa. Fator Sistema de Objetivos e Estratégias Vasconcellos (1972:7) considera o fator tecnológico como o conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcançados. C- NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tem-se os seguintes níveis de influência: • nível estratégico • nível tático • nível operacional Estes níveis de influência estão relacionados aos tipos de planejamento, que podem ser visualizados numa "pirâmide empresarial":

nível nível tático nível

planejamento planejamento planejamento

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O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente. O nível estratégico de influência considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interação desta com o ambiente. Exemplo: necessidade de criação de uma nova divisão da empresa para melhor adequação de um produto ao seu mercado. O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Exemplo: divisão de uma área industrial em duas áreas (produção e técnica) para ter melhor administração dos recursos da empresa. O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação estabelecidas. O planejamento operacional cria condições para a adequada realização dos trabalhos diários da empresa.

NÍVEIS DE ABRANGENCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Três níveis podem ser considerados quando do desenvolvimento e implantação da estrutura organizacional: • nível da empresa, • nível da UEN – unidade estratégica de negócio • nível da corporação. Considerações básicas dos componentes da estrutura organizacional. PLANO DE IMPLANTAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Três aspectos básicos devem ser considerados: • • • a mudança da estrutura organizacional o processo de implantação as resistências que podem ocorrer

1) Mudança na estrutura organizacional Aspectos a serem considerados • ter ciência que a estrutura organizacional mais adequada depende da atual • atentar para a necessidade de antecipar forças restritivas e propulsoras que podem ter influência no processo • a importância do fator humano • a qualidade técnica da nova estrutura organizacional é insuficiente para o sucesso da mudança • a importância do planejamento da mudança, para evitar ou minimizar possíveis problemas maiores na sua efetivação • antes de mudar a estrutura organizacional, verificar se não há uma situação alternativa mais adequada • ter sempre em mente a importância da participação • antes de efetivar a mudança, identificar e analisar o problema, bem como o que será mudado e quais as variáveis a serem consideradas 2) Processo de implantação Aspectos a serem considerados: • análise e aprovação pela diretoria da empresa (aspectos conceituais) • análise e aprovação pelos responsáveis das várias unidades organizacionais (aspectos conceituais e principalmente descritivos) • implantação efetiva • acompanhamento e avaliação do processo •
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3) Resistências que podem ocorrer AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É um procedimento através do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e de ruim. Para tanto deve-se fazer: • • levantamento da estrutura atual delineamento da estrutura ideal

O analista de OSM deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliação da estrutura organizacional. Pode reforçar a avaliação determinando o desempenho da empresa em termos de: • • • resultados apresentados problemas evidenciados nível de satisfação dos funcionários da empresa

Etapas da Avaliação da Estrutura Organizacional 1) Levantamento identificação dos problemas evidenciados pelos usuários entrevista com os elementos-chave da empresa 2) Análise • análise dos dados levantados anteriormente • interligação dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vários subsistemas da empresa • estabelecimento dos padrões e critérios de avaliação • identificação do efeito de cada um dos dados levantados na situação atual da estrutura organizacional da empresa 3) Avaliação • estabelecimento da situação dos quatro componentes da estrutura organizacional na empresa • verificação do envolvimento de cada um dos quatr condicionantes sobre a estrutura organizacional • verificação do nível de influência de cada nível da empresa - estratégico, tático e operacional - para o delineamento da estrutura organizacional. Para uma adequada avaliação da estrutura organizacional é necessário que se estabeleça, anteriormente, um conjunto de políticas que devem servir de sustentação para todo o processo decisório. Políticas inerentes à estrutura organizacional que uma empresa pode julgar válido adotar podem visar uma estrutura organizacional • adequada aos mercados existentes • adequada às novas tecnologias • descentralizada no processo decisório e centralizada no sistema de controle • voltada para resultados • racionalizada com operacionalização descentralizada dos sistemas administrativos

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TESTE: VOCÊ SABE SE COMUNICAR EFICAZMENTE? Onze Dicas Importantes Para Sua Comunicação Aqui vão 11 sugestões para uma comunicação eficaz. 1. Defina o real objetivo da comunicação. Tudo começa com a clara definição do objetivo a ser atingido com a comunicação. Pergunte a si mesmo: Que resultado pretendo atingir com essa comunicação? (Pode ser administrar um conflito, receber uma informação, fechar um negócio, vender a idéia de um projeto, aumentar a produção etc.). Pode parecer estranho, porém mais de 30% das comunicações feitas em empresas são de caráter ambíguo, dando margem a muitas interpretações por parte de quem as recebe. 2. Seja objetivo, claro e conciso. Nada é mais irritante e enfadonho do que o interlocutor se perder em devaneios, ser impreciso e ambíguo quanto a detalhes ou então desviar-se constantemente do objetivo da conversação. O assunto não flui, enquanto que o desconforto e a ansiedade crescem. Os pontos básicos de uma boa comunicação são: seja objetivo (vá direto ao ponto), claro (vá por etapas, não deixe margem à dúvidas sobre o que você está dizendo, não misture um assunto com outro) e conciso (não diga em cinqüenta palavras o que pode dizer em dez). Isso não significa que você deva ter uma atitude seca e pouco acessível. É justamente o oposto. Sua atitude deve ser simpática, deixando o outro tranqüilo. Apenas não confunda simpatia com dispersividade. 3. Respeite a outra pessoa. Já conversou com alguém (por exemplo, seu chefe ou diretor) que é interrompido a todo instante por pessoas que entram na sala, ou por telefonemas, ou que a cada momento alguém pede licença para tratar de um assunto rápido, ou seu interlocutor faz algumas inofensivas ligações e coisas do gênero? Gostou da experiência? Já indagou se você mesmo não vem fazendo isso mesmo com outras pessoas que se dirigem a você? Durante um diálogo,evite se mexer ou virar muito de um lado para o outro, não atenda nem dê telefonemas, evite interrupções de outras pessoas (é horrível depois ter que ouvir: Onde foi que paramos mesmo?). Evite ao máximo expressões regionais, gírias ou jargões técnicos. Sobretudo não se irrite nem se mostre aborrecido se o interlocutor expressar ponto de vista diferente dos seus ou não concordar com o que você falou.Tranqüilidade, diálogo e boa vontade dissolvem qualquer desentendimento. 4. Demonstre interesse pelo interlocutor, mantendo contato visual. Olhe nos olhos da outra pessoa, mostre que está interessado no que ela diz meneando a cabeça em sinal de concordância e assuma uma postura de quem presta atenção. Deixe que perceba que você se importa com o que ela está dizendo. 5. Coloque-se no lugar da outra pessoa. Evite falar “economes”, utilize o universo lingüístico familiar à outra pessoa e considere também o nível intelectual de quem está a sua frente. Instruções vernaculares podem ser ótimas para cientistas ou diretores letrados, mas não farão nenhum sucesso junto ao porteiro ou o contínuo, que ficarão talvez desnorteados. Ponha-se no lugar do outro,pergunte-se se o que está dizendo faz sentido para ele. 6. Não interrompa quando o outro estiver falando. É como falar de boca cheia: uma grosseria. Deixe o interlocutor expressar sua idéia ou ponto de vista e só então responda. Muitas pessoas se tornam tão insensíveis, que interrompem sistematicamente quem fala, como se só elas tivessem algo de importante para dizer. No entanto, é preciso ressaltar que certas interrupções são válidas e até enriquecem o diálogo, quando feitas de forma apropriada. É o assunto do próximo item. 7. Pergunte. Perguntas oportunas facilitam o diálogo e fazem fluir o assunto, desde que não o transforme num interrogatório policial. As perguntas esclarecem pontos obscuros; auxiliam pessoas tímidas a se expressarem e a desenvolverem seu raciocínio; fazem pessoas dispersivas voltarem ao assunto, forçandoas a irem direto ao ponto; fazem os indivíduos se sentirem valorizados, injetando-lhes confiança ao dialogarem. Mas, sobretudo, fazer perguntas demonstra que você leva a sério a obtenção de informações, além de o auxiliarem a estabelecer o ritmo do diálogo. Faça boas perguntas e seja um ouvinte atento. 8. Confirme o que foi entendido. No desenrolar da conversação, em determinados momentos, confirme o que foi dito para checar se o que você entendeu é o que o outro falou e vice-versa. Use frases do tipo: Pelo que estou entendendo, o projeto B sofrerá um atraso: em vez de iniciar no dia 14, ele só começará no dia 28 de outubro, ou: Portanto, repetindo, Alice e Mário farão a pesquisa de mercado juntos, mas o
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processamento e o diagnóstico serão feitos somente pela Alice, já que Mário terá de participar de outra pesquisa em seguida. 9. Faça anotações. Anote os pontos mais importantes do diálogo escrevendo palavras-chave, frases relevantes, números, datas, pessoas envolvidas, custos, etc. Assim você se lembrará sem dificuldade do que foi dito quando tiver de voltar ao assunto durante e depois da conversação. Porém, evite ficar escrevendo o tempo todo, pois poderá não acompanhar tudo o que foi dito ou até mesmo intimidar o interlocutor com a sua caneta implacável. Só anote o essencial. 10. Preste atenção às mensagens não-verbais (suas e as do interlocutor). Estudos mostram que expressamos apenas 7% do significado de uma mensagem por meio de palavras.Trinta e oito por cento são transmitidos pelo tom de voz; e 55%, pela linguagem corporal. Logo, comunicamos 93% de uma mensagem de modo não-verbal, por meio da nossa postura, dos gestos, do tom de voz etc. Deve existir coerência entre a nossa linguagem verbal e não-verbal.Se não houver consistência entre ambas, o resultado será uma distorção de comunicação e o interlocutor sempre acreditará, não no que foi dito, mas no que ele viu e sentiu (a mensagem não-verbal). Desse momento em diante, ele passará a prestar atenção em sua postura e ignorará as palavras. 11. Faça um resumo final. Terminada a conversação, faça um resumo dos principais pontos acordados: o que será feito, quem o fará, quando, como, a que custo. Isso servirá, primeiramente, para confirmar se é esse o entendimento da outra parte e, em segundo lugar, se nada de importante foi omitido. TESTE: VOCÊ SABE TOMAR DECISÕES? (Tomada de Decisão) ‘O mundo está cheio de gente de talento que não sabe como deve pensar.’ Voltaire

Preencha o questionário a seguir e veja se você sabe tomar decisões. S = SIM N = NÃO

1.Ao surgir um problema em seu trabalho, você sempre procura saber a causa que o originou? S N 2. Você costuma tomar decisões com base em pressentimentos ou palpites? S 3. Sempre que possível você prefere adiar as decisões que deve tomar? S N N

4. Você tem uma técnica de abordagem que permita descobrir as causas de um problema e resolvê-lo? S N 5. Depois de uma decisão tomada, você costuma ficar pensando por um bom tempo se essa foi mesmo a melhor decisão? S N 6. Caso o seu plano falhe, você tem planos alternativos previamente elaborados que permitam resolver o problema? S N 7. Normalmente você gosta de pensar por muito tempo antes de tomar uma decisão? S 8. Quando toma uma decisão, você evita pensar nos riscos envolvidos? S N N N

9. Você acha que grande parte dos problemas tem causas impossíveis de ser identificadas? S

10.Mesmo que se trate de trabalhos futuros, você gosta de tomar decisões sobre eles o quanto antes? S N 11. Mesmo que você trabalhe com afinco, sempre surgem novos problemas aparentemente sem solução em seu trabalho? S N 12. Normalmente você trabalha em equipe para resolver problemas em seu departamento ou setor de trabalho? S N
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13. Ao tomar uma decisão, você se baseia exclusivamente em números e fatos, deixando de lado os aspectos comportamentais envolvidos? S N 14. Uma vez tomada a decisão (em grupo ou não), você assume sozinho o risco da decisão perante a diretoria da empresa? S N 15) Você sabe quando tomar uma decisão e quando adiá-la? S N N S N

16. No seu dia-a-dia sempre há muitas coisas urgentes a serem feitas? S

17. Você sabe como aplicar a técnica do brainstorming para uma decisão em grupo?

18. Quando eventualmente surgem dois problemas simultaneamente, você fica sem saber qual deles atacar primeiro? S N 19. De um modo geral você acha fácil tomar decisões? S N N

20. Você só toma decisões quando a possibilidade de erro é mínima? S Faça Sua Avaliação Conte pontos apenas para as seguintes respostas:

• Marque um ponto para cada resposta SIM dadas às seguintes questões: 1, 4, 6, 10, 12, 14, 15, 17, 19. • Marque um ponto para cada resposta NÃO dadas às seguintes questões: 2, 3, 5, 7, 8, 9, 11,13, 16, 18, 20. TOTAL DE PONTOS: Critérios de Avaliação • • De 18 a 20 pontos. Você sabe tomar decisões e como atingir resultados ao Demonstra segurança e confiança na hora de tomar decisões. implantá-las.

De 15 a 17 pontos. Você geralmente sabe tomar boas decisões e, na maioria das vezes, toma a decisão mais adequada. No entanto, algumas vezes claudica na hora de decidir, o que ocasionalmente pode deixá-lo vulnerável. De 12 a 14 pontos. Você nem sempre se sente à vontade ao tomar decisões, pois, embora acerte muitas vezes, também erra em várias ocasiões, o que provavelmente o deixa inseguro. Esteja atento para que esta situação não piore. Abaixo de 12 pontos. Você tem grandes dificuldades ao tomar decisões. Pode se que lhe falte uma metodologia de tomada de decisão, ou talvez lhe falte o senso de prioridade ou de urgência, ou mesmo a força para assumir o risco de uma decisão. Seja qual for a causa, o problema merece atenção e deve ser tratado sem demora.

TESTE: VOCÊ SABE IMPLANTAR MUDANÇAS? (GESTÃO DE MUDANÇAS ) “A única coisa permanente é a mudança.” Heráclito (500 a.C.) Responda às afirmações abaixo. Algumas têm um conceito certo, e outras errado. Procure responder, levando em conta como você realmente age e não como acha que deveria ser. C = Certo E = Errado
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1. Todos os chefes estão sempre preparados para mudar se houver necessidade. C E 2. Embora algumas vezes seja útil, não é realmente importante explicar aos liderados as razões das modificações feitas em seu trabalho. C E 3. Para ser bem-sucedido como chefe, você deve evitar correr riscos com idéias novas, de resultados não comprovados e bastante duvidosos. C E 4. Ao iniciar um novo trabalho, é importante para o chefe pedir sugestões ao pessoal nele envolvido. C E 5. A melhor maneira de garantir a sobrevivência de uma empresa é continuar a fazer, no futuro, o que já vinha sendo feito bem no passado. C E 6. Um chefe realmente eficaz muda, pelo menos uma vez por ano, trabalhar no que diz respeito às rotinas, procedimentos e tarefas do seu setor. C E sua forma de

7. É normal ocorrerem resistências de algumas pessoas, sempre que forem feitas mudanças num departamento. O melhor remédio, neste caso, é não apenas advertir aos que resistem, mas também punílos para desencorajar aos outros. C E 8. Sempre que forem necessárias fazer mudanças, planejá-las é parte vital desse processo. C E 9. Desde que os colaboradores sejam muito bem instruídos a respeito das modificações a serem feitas, não é necessário estabelecer um processo de acompanhamento durante a implantação da mudança. C E 10. O treinamento de funcionários é parte fundamental de qualquer mudança bem planejada, sempre que essas mudanças envolverem novas tecnologias, novos comportamentos e novos processos de trabalho. C E 11. Com tantas novidades surgindo a cada instante na área tecnológica e administrativa, é impossível estabelecer modificações freqüentes na organização. O certo mesmo é não se preocupar com essas novidades e continuar a fazer o trabalho à sua maneira. C E 12. O treinamento continuado de gerentes e colaboradores é uma das melhores maneiras de garantir a sobrevivência de uma empresa em períodos de incerteza. C E 13. As crises num departamento – bem como numa organização – nunca surgem inesperadamente. Elas sempre dão indícios de que irão acontecer. C E 14. A única forma de implantar mudanças perfeitas é usar modelos que deram certo em outras empresas. C E 15. As pessoas que estão fazendo o mesmo trabalho há anos são as que mais resistem às mudanças. Por isso, não se deve colher opiniões delas a respeito das modificações a serem feitas. C E 16. Uma das melhores maneiras de garantir o sucesso de uma mudança na organização ou num departamento é planejá-la em segredo e, em seguida, implantá-la rapidamente para que os funcionários não possam opor-lhe muitos argumentos. C E 17. Toda mudança é composta de etapas e processos que, se não forem seguidos, podem colocar seriamente em risco toda a gestão de mudança. C E 18. Quando é necessária, todos os chefes são sempre favoráveis às mudanças. C E 19. Mesmo que a mudança seja claramente para melhor, ocasionalmente, poderá haver resistência de alguns colaboradores por motivos pessoais ou técnicos. C E 20. Mesmo que a mudança seja planejada e implantada, não se consegue eliminar totalmente, no início, uma certa dose de ansiedade e tensão entre aquele que serão alvos do processo de mudança. C E
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FAÇA SUA AVALIAÇÃO Conte pontos apenas para as seguintes respostas: • • Marque um ponto para cada resposta CERTO dada às seguintes questões: 3, 4, 8, 10, 12, 13, 17, 19, 20. Marque um ponto para cada resposta ERRADO dada às seguintes questões:1, 2, 5, 6, 7, 9, 11, 14, 15, 16,18.

TOTAL DE PONTOS: ___________ CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO • De 19 a 20 pontos. Você não apenas é um chefe flexível e aberto a mudanças, como também sugere que elas aconteçam e oferece estímulos para isso. Está consciente das vantagens das mudanças e também dos riscos envolvidos em caso de implantação inadequada. • De 16 a 18 pontos. Você é uma pessoa aberta às mudanças e sabe que elas são necessárias. Prontifica-se a fazê-las, embora nem sempre tome a iniciativa de sugeri las. Pode melhorar. De 13 a 15 pontos.Você é um chefe que aceita mudanças dentro de certos limites, mas prefere evitá-las quando possível, porque não se sente totalmente seguro em relação a elas. Procure entender e aceitar mais a necessidade de mudanças em seu trabalho. De 10 a 12 pontos. Você não se sente à vontade com as mudanças, e as novidades no trabalho podem causar-lhe um sentimento de insegurança. Procure reconhecer a importância que representam as mudanças no mundo atual e perceber o quanto você pode crescer com elas. Abaixo de 10 pontos.Você, não apenas, não aprecia mudanças como também, provavelmente, resiste a elas, seja por insegurança pessoal ou por não acreditar que elas signifiquem uma melhoria em relação ao antigo sistema ou antigos métodos. Este tipo de atitude poderá bloqueá-lo consideravelmente diante de tudo o que é novo e atualizado.

“É preciso mudar o mundo. Depois será preciso mudar o mundo mudado” Bertold Brecht Mudança é a palavra-chave nos tempos atuais, porque significa inovação e também sobrevivência. Quem muda e inova sobrevive, porque acompanha o tempo; quem não o faz, estagna e desaparece. As causadoras de mudanças são, quase sempre, circunstâncias externas. São novas políticas do governo, novas leis, mudanças nos hábitos e preferências dos clientes e consumidores, problemas com os concorrentes, dificuldades com fornecedores, globalização da economia, novos e mais modernos sistemas de gestão de empresas, novas tecnologias etc. Eles exercem diferentes tipos de pressões forçando mudanças internas nas organizações que, desse modo, procuram se adaptar às novas exigências do mercado. As mudanças quase sempre serão de caráter tecnológico, estrutural ou comportamental objetivando, com isso, melhorar a eficácia na busca de resultados, aumentar ou manter os lucros, atualizar a organização em todos os aspectos (estruturas, pessoas, técnicas), crescer ou manter a posição no mercado e – para algumas empresas - também manter ou ampliar seu espectro de responsabilidade social.

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TESTE: VOCÊ SABE LIDERAR? Estudos realizados com milhares de líderes (homens e mulheres), dos mais variados campos de atividades, revelaram quatro qualidades comuns a todos eles. 1. Alta dose de criatividade. 2. Grande capacidade de motivar pessoas e desenvolver-lhes o potencial. 3. Considerável concentração em fazer o trabalho bem feito. 4. Uma crença inabalável nos resultados positivos, sem receio de possíveis fracassos. Dezessete Dicas para Exercer uma Liderança Eficaz 1. Seja objetivo. Um dos aspectos marcantes da liderança é saber definir claramente os objetivos a serem atingidos e adotar uma atitude positiva que demonstre a crença de que eles serão realizados. Por objetividade, entende-se também a atitude direcionada do chefe, sem perda de tempo, devaneio ou insegurança, tanto no relacionamento interpessoal quanto na execução das tarefas. 2. Saiba compreender os outros. Uma característica do líder eficaz é a capacidade de colocar-se no lugar do outro, ou seja, a empatia, mesmo que ele não comungue com os mesmos pensamentos dessa pessoa .Você deve saber entender o ponto de vista de terceiros e respeitá-los, deve ter a sensibilidade em aceitar os outros como eles são, ter a consideração por eles, mesmo que discorde dos seus pontos de vista.Use a flexibilidade. 3. O líder versátil tem alta flexibilidade de estilo ao comandar pessoas. Para cada pessoa, adote o estilo de liderança que melhor se adapte às características dela. 4. Saiba comunicar-se. O líder não é um pessoa introvertida. Ao contrário, ele é comunicativo, sabe dialogar, trocar idéias e pedir sugestões ao seu pessoal sobre as tarefas que os afetam. Outro aspecto que caracteriza a boa comunicação é não apenas saber falar e expor os seus pensamentos, mas também saber ouvir, pois, se você prestar atenção ao que está sendo dito, ficará surpreso ao descobrir quantas informações úteis estão sendo fornecidas e que antes poderiam passar inteiramente despercebidas. 5. Use a autoridade da forma correta. O uso da autoridade é uma prerrogativa exclusiva da chefia, pois liderança e autoridade são as duas faces de uma mesma moeda. Todo líder possui autoridade – formal ou não -, mas nem toda pessoa investida de autoridade é líder. Liderar significa possuir capacidade, discernimento para comandar pessoas, e isso é mais do que muitos chefes sabem fazer. Autoridade é credibilidade para mandar e ser obedecido. O verdadeiro chefe, que também é líder, sabe que é investido de autoridade, mas dificilmente faz uso dela, pois consegue que as tarefas sejam realizadas pela confiança que ele inspira nas pessoas. O líder sabe fazer com que a intenção se traduza em ação e que a ação se transforme em realidade. Ele também é capaz de sustentar essa realidade, não a deixando definhar, pois mais difícil do que realizar algo é mantê-lo e sustentá-lo. Isso o verdadeiro líder sabe fazer melhor do que ninguém, seja ele supervisor de equipe ou diretor. 6. Tenha maturidade de comportamento. Muitos chefes têm comportamento imaturo, com freqüentes mudanças de humor, mudanças de idéias e de objetivos. Eles colocam em polvorosa seus infelizes liderados, que nunca sabem o que os espera a cada novo dia que se inicia. É uma das formas mais rápidas de desmotivar e provocar a perda de confiança das pessoas, além de colocar em risco a produção e o alcance de metas. Se você é desse tipo, mais do que um abacaxi, você tem um cacho de dinamites nas mãos. Tenha uma atitude madura, confiante e positiva, dando segurança aos colaboradores, quanto às suas idéias e comportamento. Todo chefe que é líder tem um comportamento estável e previsível. Isso não significa que não possa, às vezes, aborrecer-se, zangar-se ou mudar de idéia, mas, quando o fizer, deverá ser um ato consciente de sua parte, assumindo total responsabilidade por esse comportamento. 7. Mantenha todos bem informados. Cuidado com os boatos. Eles só surgem quando há pouca ou nenhuma informação e só causam desapontamentos, mágoas, insegurança e raiva. Tome providências para interromper os boatos; melhor ainda: não deixe nem mesmo que comecem. Deixe claras as coisas desde o início e certifique-se de que seus subordinados saibam que podem encontrar em você a verdade. E, se porventura, houver algo sigiloso que você não possa dizer-lhes, eles entenderão sua atitude. 8. Conheça bem o seu pessoal. Você só poderá saber da capacidade de sua equipe conhecendo as pessoas que a compõem, isto é, suas habilidades, talentos, aspirações profissionais, deficiências etc. Isto é básico para quem aspira ter uma equipe motivada e atuante

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TESTE: VOCÊ É UM INTRAPRENEUR? (GERENTE EMPREENDEDOR?) Responda às perguntas a seguir, levando em conta exatamente a forma como você age e faz hoje. Em cada questão assinale apenas uma das opções. (Anote suas respostas numa folha a parte). 1.Você tem um plano de desenvolvimento profissional claramente definido (objetivos, datas, como fazer etc.) para os próximos: a. ( ) 5 anos? b. ( ) 3 anos? c. ( ) 1 ano? d. ( ) Não tenho nenhum plano claramente definido. 2.Em sua especialidade ou área de interesse profissional, quantos cursos ou seminários de curta duração (1 a 5 dias) você faz por ano? a. ( ) 6 ou mais b. ( ) 4 a 5 c. ( ) 2 a 3 d. ( ) 1 e. ( ) Não participo de cursos e seminários todos os anos. 3.Quando, na organização em que você trabalha, há um projeto ou trabalho novo e desafiador a ser desenvolvido e que envolve a sua especialidade ou área de conhecimento, você se candidata como voluntário (mesmo que isso implique horas adicionais de trabalho e o sacrifício de alguns fins de semana)? a. ( ) Sempre b. ( ) Muitas vezes c. ( ) Raramente 4.Considerando a sua especialidade ou área de interesse profissional, quantas revistas ou periódicos você assina atualmente? a. ( ) 3 ou mais b. ( ) 2 c. ( ) 1 d. ( ) Nenhum 5.Você habitualmente se coloca à disposição de organizações, grupos ou pessoas para dar palestras sobre sua especialidade ou área de conhecimento? a. ( ) Sim b ( ) Não 6.No seu entender, qual dessas relações é a que traz maior sucesso? a. ( ) Conhecimento, perseverança, autoconfiança, ambição. b ( ) Comando, dedicação, calma, interesse. c. ( ) Criatividade, empenho, concentração, agilidade. 7.Você quer ser promovido a um cargo para o qual se julga perfeitamente capacitado e, para tanto, você: a. ( ) Espera que o reconheçam. b. ( ) Passa a se vestir melhor c. ( ) Trabalha com mais afinco e naquela direção d. ( ) Estreita mais suas relações com a pessoa que decide sobre sua promoção. 8.Você acredita em si e se vê ocupando cargos proeminentes em sua organização ou em outra companhia? a. ( ) Constantemente. b. ( ) Algumas vezes c. ( ) Quase nunca 9.Você se sente constrangido em “vender” sua imagem, seu trabalho e suas idéias perante colegas de mesmo nível ou a outros chefes da sua companhia? a. ( ) Sim b. ( ) Não
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10.Você sabe distinguir claramente o que é prioritário em seu trabalho daquilo que não é (e portanto só rouba o seu tempo)? a. ( ) Sim b. ( ) Não 11.Se, por algum motivo, você fosse repentinamente despedido do seu emprego, a quantas pessoas, entidades ou empresas você poderia recorrer, sabendo que haveria reais possibilidades (e não apenas suposições) de que elas conseguissem um novo emprego para você com certa brevidade? a. ( ) 6 ou mais pessoas, entidades ou empresas b. ( ) 4 a 5 c. ( ) 2 a 3 d. ( ) 1 e. ( ) Nenhuma. 12.Além de seu próprio departamento, você conhece bem toda a sua empresa (isto é, seus produtos, mercado, concorrência, fornecedores, quais os outros departamentos ou setores, o que eles fazem, quem são as chefias etc.) a. ( ) Sim b. ( ) Não 13.Você se considera um bom negociador? (Sabe como iniciar, desenvolver e terminar uma negociação?) a. ( ) Sim b. ( ) Não 14.Você sente-se bem liderando, orientando e tomando a iniciativa no trabalho? a. ( ) Sim b. ( ) Não 15.Você sente dificuldade em tomar decisões sob forte pressão? a. ( ) Sim b. ( ) Não 16.Quando você comete um erro de grande ou médio porte em seu trabalho, sua primeira atitude é: a. ( ) Tentar resolvê-lo e esquecê-lo logo. b. ( ) Explicar que a culpa não foi só sua mas também de outras pessoas envolvidas. c. ( ) Aceitar o erro e sentir-se culpado d. ( ) Assumi-lo, tentar resolvê-lo e aprender algo de construtivo com o que aconteceu. 17.Você é filiado a alguma associação ou entidade profissional diferente da sua profissão ou do trabalho que você executa? a. ( ) Sim b. ( ) Não 18.Quantas sugestões efetivas de melhoria de trabalho você deu nos últimos doze meses em seu departamento e que, mesmo que não tenham sido aplicadas, foram ao menos analisadas criteriosamente pela chefia? a. ( ) Mais de 8 b. ( ) Entre 5 e 8 c. ( ) Entre 1 e 4 d. ( ) Nenhuma 19.Você dedica mais de 40 minutos por dia à leitura de textos (que não sejam relatórios, memorandos etc.) relativos à sua especialidade? a. ( ) Sim b. ( ) Não 20.Pelo menos 10% do seu tempo diário (entre cinqüenta e sessenta minutos) são dedicados a atividades de caráter inovador, não ligadas a rotinas ou tarefas? a. ( ) Sim b. ( ) Não
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FAÇA SUA AVALIAÇÃO Assinale pontos de acordo com a letra que você marcou em cada uma das seguintes questões: 1. a.3; b.2. c.1; d.0 11. a.4; b.3; c.2; d.1; e.0 2. a.4; b.3; c.2; d.1; e.0 12. a.1; b.0 3. a.3; b.2; c.0 13. a.1; b.0 4. a.3; b.2; c.1; d. 14. a.1; b.0 5. a.1; b.0 15. a.0; b.1 6. a.3; b.1; c.2 16. a.1; b.0; c.0; d.2 7. a.0; b.1; c.3; d.2 17. a.1; b.0 8. a.2; b.1; c.0 18. a.3; b.2; c.1; d.0 9. a.0; b. 19. a.1; b.0 10. a.1; b.0 20. a.1; b.0 TOTAL DE PONTOS_________ CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO • De 36 a 40 pontos. Parabéns. Você é um gerente empreendedor. Tem iniciativa, ambição, autoconfiança, sabe o que quer e de como chegar lá. Se, além de ter essas qualidades, souber como trabalhar em equipe e valorizar pessoas, então você é um gerente empreendedor completo. De 31 a 35 pontos. Você tem várias características do gerente empreendedor, o que é bom, pois trabalhando mais nesse sentido terá todas as condições de desenvolver este perfil. Veja as questões em que você obteve menos pontuação porque é lá que você deve investir mais para melhorar o seu desempenho. De 25 a 30 pontos. Faltam-lhe algumas características importantes do gerente empreendedor. Essas características faltantes poderão ser trabalhadas se você observar as perguntas nas quais obteve menos pontuação, pois elas lhe dirão onde deve melhorar. Abaixo de 25 pontos. Faltam-lhe muitas características do gerente empreendedor. Não desanime. Depende de você mesmo. Veja as sugestões dadas às outras pontuações maiores.

Acima de Tudo Você É o Que Você Acredita Ser Todos nós conhecemos pessoas que atingiram êxito em seus empreendimentos, galgaram os degraus do sucesso, são respeitadas, admiradas e até invejadas por outros.Conhecemos também pessoas que parecem colecionar fracassos e insucessos ininterruptamente, não importa o que façam para melhorar. São pessoas quase sempre amarguradas, azedas, que culpam o destino, a falta de sorte, a situação econômica do país, a família, o chefe, a doença ou seja lá o que for, pelos seus eternos azares e infortúnios. Qual a diferença entre quem atingiu o sucesso e quem costuma fracassar? A diferença é apenas esta: o estado de espírito. Esta é a causa que dá lugar a todas as outras conseqüências na vida das pessoas. Enquanto uma pensa e age positivamente, tem autoconfiança e uma atitude construtiva perante a vida, a outra acumula pensamentos negativos, autodepreciativos e desanimadores. Olhe para essas pessoas. Você já percebeu que os vencedores se cercam de pessoas vencedoras, positivas, dinâmicas, enquanto que os perdedores rodeiam-se de fracassados, negativistas e derrotistas? É a lei da natureza:os semelhantes atraem os semelhantes, seja para o bem ou para o mal. Quanto mais positivo o indivíduo é, mais positivo se torna. Infelizmente essa lei também se aplica ao oposto: o indivíduo de atitudes negativas tende a se tornar cada vez mais negativo.
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A primeira e mais importante diferença entre o gerente de sucesso e o fracassado é o estado mental negativo deste último, que não consegue levantar-se, mesmo que seja um profissional tecnicamente competente. Por quê? Porque não adota determinadas atitudes e comportamentos específicos que fazem sua carreira progredir. É sobre isso que tratarei na próxima quinzena: as principais características e atitudes que fazem as coisas acontecerem na vida profissional das pessoas. O americano costuma chama -lo de intrapeneur, palavra que significa “empreendedor interno”, isto é, aquele que faz as coisas acontecerem dentro da empresa em que trabalha.
Fonte: Condensado do livro “Manual do Chefe em Apuros” de Ernesto Berg,editora Makron Books (esgotado).

TESTE: NEGOCIAÇÃO: HABILIDADE ESSENCIAL A TODAS AS PROFISSÕES (Parte I) Preencha o questionário abaixo e veja se você sabe negociar(anote suas respostas numa folha à parte). S = SIM N = NÃO 1.Antes de uma negociação você se prepara devidamente, estabelecendo margens mínimas e máximas de concessões que pretende fazer? S N 2. Quando surge uma negociação importante você colhe informações sobre o perfil e as características pessoais do outro negociador? S N 3. Você se preocupa em olhar também os interesses e necessidades da outra parte? S N 4. Você esconde informações relevantes que possam facilitar o desenrolar das negociações? SN 5. Você procura negociar sempre com quem decide ou influencia a decisão de outros (em vez de tratar com intermediários)? S N 6. Em negociações complexas e prolongadas você tenta fazer com que todas as decisões sejam tomadas logo na primeira reunião? S N 7. Você se sente inibido quando tem que expor uma idéia ou projeto a um grupo de pessoas? S N 8. Em negociações delicadas você costuma iniciar as reuniões com assuntos menos polêmicos, e depois ir escalonando até os itens mais difíceis? S N 9. Após a negociação você tem o hábito de fazer uma auto-avaliação sobre sua atuação (onde se saiu bem, onde se saiu mal etc?) S N 10. Você costuma fazer perguntas bem colocadas para colher informações que direcionam melhor sua negociação(em oposição a só você falar?) S N 11. Você se sente constrangido ao solicitar à outra parte para que feche o acordo ou assine o contrato? S N 12. Para facilitar o andamento da negociação você tem o hábito de fazer as melhores concessões logo no início da reunião? S N 13. Antes da reunião você se prepara para responder a possíveis perguntas problemáticas ou embaraçosas da outra parte? S N 14. Você costuma fazer perguntas ao outro negociador cujas respostas se resumam a um simples "sim" ou "não"? S N 15. Se sua proposta principal é rejeitada você tem outra para ser apresentada na mesma reunião de negociação? S N 16. Você é adepto de colocar "contra a parede" o oponente não lhe deixando saída? S N 17. Você costuma se concentrar exclusivamente no assunto da reunião ignorando as mensagem não verbais do interlocutor como gestos,postura,expressões faciais etc)? S N
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18. Você considera que o comprometimento com a satisfação do oponente, tanto quanto a sua satisfação, é um dos pontos mais importantes da negociação? S N 19. Você tem o hábito de fazer um quebra-gelo (curto diálogo inicial sobre amenidades) antes de iniciar uma negociação? S N 20. Você acha que a inflexibilidade de sua parte é um dos melhores meios de arrancar concessões e vencer o oponente? S N FAÇA SUA AUTO-AVALIAÇÃO • • Marque um ponto para cada questões:1,2,3,5,8,9,10,13,15,18,19 Marque um ponto para 4,6,7,11,12,14,16,17,20 cada resposta NÃO SIM que que você você deu às deu às seguintes questões:

resposta

seguintes

TOTAL DE PONTOS: _______________. • Entre 18 e 20 pontos:Você é um excelente negociador. Tem postura coerente e sólida. Procura ver durante o processo de negociação onde e como os dois lados podem ganhar. Preocupa-se não apenas consigo, mas também com a outra parte. Inspira confiança e é flexível. Entre 15 e 17 pontos:Você é um negociador de razoável para bom.Conhece várias técnicas de negociação e as usa satisfatoriamente. Às vezes, no entanto,olha só o seu lado e não se preocupa muito com as necessidades e expectativas da outra parte. Seu nível de flexibilidade é médio. Entre 12 e 14 pontos:Você tem problemas em conduzir uma negociação eficaz. Nem sempre é visto pelos outros como uma pessoa segura em seus argumentos e posições,demonstrando alguns pontos fracos e vulneráveis.Mais do que um bom acordo mútuo, a sua preocupação se concentra principalmente em sair ganhando. Sua flexibilidade é baixa. Abaixo de 12 pontos:Você realmente precisa mudar seus métodos e comportamentos de negociação. Eles não o estão ajudando a alcançar os seus objetivos. Você raramente admite que seus pontos de vista não prevaleçam e deixa isso claro à outra parte. As expectativas e necessidades do outro negociador não lhe interessam, e você se relaciona com os outros na defensiva, podendo ser visto pelas pessoas como alguém não confiável. É muito comum que você radicalize posições ou situações e jogue só para ganhar. Veja as questões em que você falhou e tente praticar o inverso do que respondeu. Isso provavelmente o ajudará muito em suas futuras negociações.

Negociando com Sucesso (ou a Arte de Enrolar o Adversário) Se você está de acordo com o subtítulo entre parênteses, então está errado duas vezes; primeiro, porque negociação não é sinônimo de enrolação (embora um bom número de políticos, empresários e sindicalistas se esforcem muito em provar que sim) e, segundo, porque numa negociação não deveria haver adversários, mas parceiros, pois sem a outra parte nenhum negócio é fechado. Este é o lado tragicômico da questão: você depende dele tanto quanto ele depende de você. Portanto, querer levar vantagem em tudo é como ambos estarem no mesmo barco e você fazer um furo do lado do outro, acreditando que só ele afundará. A lei de Gerson já provou sobejamente: se um só lado ganha, a resposta retaliadora não tardará em vir da outra parte. É o que eu chamo de "Efeito Roda Gigante": num momento você está por cima e o outro está por baixo. Depois invertem-se as posições. Se quando estava por cima, com todos os trunfos e vantagens você esmigalhou o fígado do oponente,pode esperar a mesma reação quando chegar a vez dele, acrescido agora de juros e correção monetária. Tenho testemunhado, como executivo e consultor, inúmeros casos em que atitudes arrogantes e autoritárias de empresários,políticos,diretores,gerentes, supervisores, líderes sindicais e classistas, vendedores e compradores, fizeram por enterrar goela abaixo condições humilhantes ao oponente. Porém, no momento
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seguinte, quando, por algum motivo, as condições se alteraram, tiveram de experimentar eles mesmos do seu próprio receituário, tão zelosamente ministrado aos outros, e desta vez com casca e tudo. O ganha-perde inicial (eu ganho você perde, ou eu perco você ganha) transforma-se num corrosivo perdeperde final (ambos perdemos). A atitude sadia da negociação é não ver o outro como um inimigo que precisa ser sobrepujado, mas como um parceiro, onde ambos os lados precisam sair satisfeitos.É a concepção do ganha-ganha (ambos ganhamos com a troca). Porém, uma coisa é ser honesto e aberto ao diálogo, e outra, bem diferente, é fazer o papel de "pato ao forno". Você deve jogar limpo, mas não precisa ser ingênuo. Não basta uma avalancha de boas intenções. É preciso trabalhar com técnica.

TESTE: GESTÃO DO TEMPO: COMO ALAVANCAR SUA PRODUTIVIDADE DIÁRIA Preencha o questionário abaixo e veja se você é eficiente e Eficaz no seu dia-a-dia (anote suas respostas numa folha à parte). S = SIM N = NÃO 1. Você tem o hábito de fazer diariamente uma lista de atividades que deverá cumprir? S N 2. Se você faz a lista, sempre prioriza as atividades por ordem de importância e começa a executá-las nessa mesma ordem? S N 3. Você delega todas as rotinas e procedimentos operacionais de suas atividades aos seus subordinados? SN 4. Sempre que você tenta adiar certas decisões, espera que o problema seja resolvido automaticamente ou por outras pessoas? S N 5. Você freqüentemente sente dificuldades em tomar decisões relevantes no trabalho? S N 6. Você é daqueles que só começam a produzir realmente depois do expediente, quando as pessoas já saíram, e finalmente consegue ficar sozinho? S N 7. Para você todo o trabalho, do mais corriqueiro ao mais importante, deve ser sempre perfeito nos mínimos detalhes? S N 8. Você sempre aceita todo o tipo de trabalho que lhe entregam mesmo que você esteja atolado de serviço? SN 9. Você costuma chegar atrasado a compromissos e reuniões? S N 10. No trabalho, você restringe a conversa telefônica ao estritamente necessário? S N 11. Você se deixa ser interrompido por telefonemas a qualquer momento? S N 12.Durante sua ausência (férias, viagem, etc.) você tem quem o substitua em seu trabalho? S N 13.Você costuma fazer várias coisas ao mesmo tempo deixando algumas delas freqüentemente inacabadas? S N 14. No seu trabalho há constantemente coisas urgentes a serem feitas? S N 15. Você tem o hábito de trabalhar depois do expediente ou de levar serviço para casa? S N 16. As reuniões que você convoca costumam ser objetivas e sem desperdício de tempo? S N 17.Em dias úteis,seu almoço, em geral,é sóbrio, sem bebida alcoólica e sem excessos na alimentação? SN 18.Você costuma fazer reuniões com o seu pessoal logo após o almoço ou no final do expediente? S N 19.Sua mesa de trabalho e gavetas estão sempre cheias de documentos e papéis? S N
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20.Você acredita que a maioria dos problemas em seu setor (ou empresa) tem causas que podem ser identificadas? S N Faça Sua Avaliação Conte pontos apenas para as seguintes resposta * Marque um ponto para cada resposta SIM dadas às seguintes questões:1,2,3,10,12,16,17,20. * Marque um ponto para cada resposta NÃO dadas às seguintes questões: 4,5,6,7,8,9,11,13,14,15,18,19. TOTAL DE PONTOS______________. CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO • • • • De 18 a 20 pontos. Parabéns. Você sabe como administrar o seu tempo e ser produtivo, tanto individualmente quanto em equipe. De 15 a 17 pontos. Você consegue administrar o seu tempo satisfatoriamente, embora haja alguns aspectos que prejudiquem o seu desempenho. De 12 a 14 pontos. Você tem diversos pontos que prejudicam um desempenho mais eficiente. Esteja atento para que eles não se agravem. Abaixo de 12 pontos. Você tem sérios problemas para administrar o seu tempo, o que o torna provavelmente uma pessoa improdutiva. Não desanime. Veja as questões em que falhou e pratique o inverso do que respondeu. Dessa forma você certamente terá uma boa melhora em se desempenho.

Administrar o Tempo É Fazer Mais e Melhor em Menos Tempo. A afirmação acima é aparentemente tão simples quanto a clássica pergunta: Quanto são 2 e 2? Na prática, porém, é um pouco mais complicado; da mesma forma que 2 e 2 podem somar 4, podem também representar 22. O fato é que velhos hábitos e comportamentos acabam quase sempre interferindo na boa intenção inicial de administrar suas minguadas horas diárias,quando não, outras pessoas – seu chefe, por exemplo -, que podem atar um belo nó no seu irretocável plano de ação diário. Nem por isso deixe de continuar tentando repetidamente.O que você vai ganhar com isso? Um real aumento de produtividade, maior e melhor obtenção de resultados e, é claro, uma maior sensação de realização profissional e pessoal.Você eliminará (ou pelo menos diminuirá) aquela sensação de perda de tempo, de que mais um dia passou e você pouco fez (apesar de não ter parado um instante), de que os problemas estão gerenciando sua vida em vez de você gerenciá-los, ou de que você tem um par de pesadas algemas acorrentadas aos seus pés, fazendo-o patinar no limo da improdutividade. O que fazer então? O melhor remédio ainda é afugentar os eternos inimigos de plantão:os desperdiçadores de tempo. Mas esse é um assunto para a próxima quinzena, Doze Coisas Que Você Precisa Saber Para Ser Produtivo.
Fonte: Condensado do livro "Manual do Chefe em Apuros"(esgotado), de Ernesto Artur Berg, Editora Makron Books, São Paulo.

ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS: VOCÊ SABE ADMINISTRAR CONFLITOS? (Parte I) Antes de ler sobre esse assunto, preencha o questionário a seguir e faça uma auto-análise. Anote o seu ponto de vista numa folha à parte. V = Verdadeiro F = Falso 1. Todos os conflitos sempre podem ser resolvidos. V F
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2. Os conflitos quase sempre acabam resultando em um vencedor e um perdedor. V F 3. Mesmo que não se queira, os conflitos são inevitáveis numa organização V F 4. As metas e interesses de pessoas e grupos estão quase sempre em conflito com as metas da organização. V F 5. Se as metas de uma pessoa ou grupo interferem nas metas de outra pessoa ou outro grupo, é quase certo que haverá conflito entre eles. V F 6. O comportamento externado por um funcionário pode ser a demonstração visível de um sentimento oculto. V F 7. Acima de tudo, um chefe deve providenciar para que uma equipe de trabalho seja feliz. V F 8. Reconhecer diante de um subordinado que você estava errado pode debilitá-lo como chefe. V F 9. Depois de ouvir de um liderado uma queixa, uma das primeiras providências do chefe é coletar o máximo possível de informações sobre o assunto (em vez de decidir imediatamente). V F 10. Os preconceitos (quanto a sexo, cor, religião, idade etc.) são um dos maiores condicionadores de nossos juízos e atitudes. V F 11. Dar um "estouro" uma vez ou outra nos subalternos ajuda a manter a disciplina e melhorar a produtividade. V F 12. Ao administrar conflitos, o mais importante é ater-se aos fatos e soluções e não às personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas. V F 13. O essencial é fazer com que o seu departamento seja produtivo e atuante, mesmo que isso possa interferir ou atrapalhar o trabalho de outros departamentos da empresa. V F 14. Se evitado ou ignorado, pode ser que um conflito acabe desaparecendo. V F 15. É mais importante ser competente e fazer bem feito o trabalho do que se relacionar bem com os colegas de trabalho. V F 16. A tranqüilidade e uma postura receptiva, na maioria das vezes, desarmam atitudes agressivas. V F 17. Nunca se deve interromper uma pessoa enquanto ela estiver expondo sua opinião. V F 18. Conflitos entre seu pessoal devem ser resolvidos sempre imediatamente. V F 19. Às vezes, quando é preciso implantar medidas impopulares, não é necessário negociá-las previamente com as pessoas envolvidas. V F 20. O conflito pode ajudar a criar relacionamentos. V F 21. Todo e qualquer tipo de conflito na organização deve ser sempre resolvido. V F 22. O momento e o ambiente influem muito no resultado favorável ou não de um conflito. V F Faça Sua Avaliação Conte pontos apenas para as seguintes respostas: * Marque um ponto para cada resposta V dadas às seguintes afirmações:3, 5, 6, 9, 10, 12, 16, 9, 20, 22. * Marque um ponto para cada resposta F dadas às seguintes afirmações: 1, 2, 4, 7, 8, 11, 13, 14, 15, 17, 18, 21.
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Critérios de Avaliação De 20 a 22 pontos. Você é um ótimo administrador de conflitos e sabe quando e como enfrentar situações realmente problemáticas.Parabéns. De 16 a 19 pontos. Você é um bom administrador de conflitos e tem percepção dos problemas. Pode melhorarmais. De 12 a 15 pontos. Sua pontuação é média. Muitas vezes você consegue alguns bons resultados, mas, em outras, comete equívocos que podem se tornar problemáticos. Abaixo de 12 pontos. Você precisa melhorar muito sua habilidade de administrar conflitos. Provavelmente você muitas vezes não se apercebe de situações e comportamentos que têm um papel decisivo para a condução de um resultado final satisfatório. Procure estudar mais sobre o assunto e praticar no dia-a-dia. Para Haver Conflito, Bastam Duas Pessoas. Os casais que o digam.Se duas pessoas podem eventualmente ter dificuldades de relacionamento, imagine então sendo cinco, vinte ou cem pessoas. As probabilidades de atrito aumentam na proporção direta da quantidade de pessoas envolvidas. Choques de interesses individuais, grupais e organizacionais, extravasamentos de medo, ansiedades e frustrações, luta pelo poder e pelo status quo, hábitos prejudiciais, neuroses e mudanças estruturais, essas são as principais causas de conflito entre funcionários. Certamente,um bom programa de benefícios e incentivos, promoções e salários, assim como uma política em que sejam valorizadas as pessoas,a participação e o trabalho em equipe, em que haja desafios que motivem os colaboradores, diminuem consideravelmente a possibilidade de conflito. Diminuem, mas não eliminam, pois o ser humano écaracteristicamente dinâmico e inquieto em relação a interesses e emoções. Então, já que os conflitos, cedo ou tarde, em pequenas ou grandes proporções, acabarão fatalmente surgindo, não se trata de perguntar o que fazer para abafá-lo, mas o que fazer para administrá-lo. Abafar o conflito equivale a varrer a sujeira para debaixo do tapete, acreditando que a limpeza foi feita. Mas, ela continua lá embora oculta, e com o tempo não haverá mais como esconder o excesso de sujeira acumulada. Portanto, administrar o conflito é uma atitude positiva e madura que deve ser adotada por todas as chefias de uma organização, pela alta direção e pelos demais colaboradores da empresa. E, embora possa parecer paradoxal, nem todos os conflitos são necessariamente ruins. Muitos deles funcionam como agentes catalisadores de esforços e idéias. Outros propiciam até melhoria de relacionamento entre as partes, depois de resolvido o confronto. Por que se administram conflitos? Administram-se conflitos por vários motivos: para manter as pessoas motivadas, para manter ou melhorar a produção ou serviço, para facilitar o trabalho em equipe e para poder gerenciar mudanças.

Fonte: Condensado do livro "Manual do Chefe em Apuros"(esgotado),de Ernesto Artur Berg, Editora Makron Books, São Paulo.

TIPOS DE ESTRUTURAS • • • • (1) (2) (3) (4) Estrutura Linear ( ou militar, ou tipo linha ) Estrutura Funcional Estrutura linha – staff ( ou mista ) Estrutura Comissional ( ou coligada )

ESTRUTURA LINEAR (A) ! ---------------------!------------------------! !
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(B) ! =========-!========= ! ! ! (b1) (b2) (b3)

(C) ! =============== ! ! ! (c1) (c2) (c3)

Características da Estrutura Linear 1ª ) Tipo pirâmide • • • • • pode ser representada por uma pirâmide que demonstra de modo claro à unidade de comando; é baseado na hierarquia militar, um só comando; grande tendência à burocracia; se (b1) desejar contatar com (b2), deverá pedir permissão ao (b) os sistemas operam de maneira independente e os elementos do mesmo nível não se comunicam diretamente, a não ser quando existe uma coordenação que realiza as comunicações horizontais dentro de um determinado nível hierárquico.

2ª ) Sistema antigo • • • é baseado na organização dos antigos exércitos, estruturados em torno de chefes excepcionais; a grande autoridade supre a falta de organização; autoridade é mantida em linha reta, partindo do mais elevado nível hierárquico.até atingir os agentes localizados no plano inferior como ainda hoje é usado nos exércitos modernos.

3ª ) Autoridade máxima • Todo o mecanismo da organização repousa na autoridade e energia de um único chefe

4ª ) Necessidade de chefes excepcionais • considerando o acúmulo de atribuições que recai sobre os poucos chefes sé indivíduos dotados de qualidades notáveis conseguem chefiar

Vantagens a) b) c) d) e) disciplina rígida; precisão de jurisdição; limitação de responsabilidade; facilidade de funcionamento de comando; maior economia para empresa de pequeno porte.

Desvantagens a) b) c) d) e) exige chefes excepcionais; sobrecarrega a direção; não favorece o espírito de cooperação; dificuldade em formar chefes com visão global; favorece o aumento da burocracia.

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ESTRUTURA FUNCIONAL A estrutura funcional resultou do trabalho critico feito por Taylor a estrutura linear. Ele partiu do raciocínio de que o operário devia ser sempre assistido por agentes especializados; dividiu o processo da produção em dois níveis distintos: 1) estudos ou Planos ( agentes proprietários ) 2) execução ( agentes executores, operários ) Características da estrutura funcional 1) este tipo de estrutura apresenta o desenvolvimento do principio da especialização; 2) nessa estrutura não se verifica choque de autoridade, porque cada chefe de determinada categoria só transmite aos chefes de secção ordens ou instruções relativas aos assuntos que corresponde a sua especialização. ( isto também acontece com chefes de secção em relação aos seus funcionários ) Vantagens a) promove o aperfeiçoamento e a especialização; b) não necessita de elementos humanos excepcional; c) diminui a projeção individual; d) promove a cooperação e o trabalho de equipe; e) maior economia para as grandes empresas. Desvantagens a) resistência dos subalternos à cooperação (pois a política sai lá das divisão, ou seja, de cima para baixo) b) difícil aplicação, requerendo grande habilidade por parte da gerência; c) dificuldade para apurar responsabilidades; d) custo inicial mais elevado; e) apresenta tendência para diminuir a rapidez da ação (comunicação)

DIREÇÃO

Divisão de Planejamento

Divisão de Recursos Humanos

Divisão Comercial

Divisão de Manutenção

AGÊNCIA A

AGÊNCIA B

AGÊNCIA C

AGÊNCIA D

AGÊNCIA E

ESTRUTURA LINHA - STAFF ( OU MISTA ) Essa estrutura segue as características básicas da estrutura linear, diferenciando-se da linear basicamente pela existência de STAFF, a qual será acionada pelos diretores e chefes sempre que forem necessária a formulação de deliberações e as determinações de serviços para que expressem a sua opinião.
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Características a) essa estrutura permite o emprego de diretores e chefes menos qualificados, considerando que há aconselhamento especializado ( através do STAFF ); b) o assessor técnico deve ser completamente independente para expressar suas opiniões sem pressões ; c) essa estrutura é usada nas empresas de médio e grande porte pela necessidade de atualização permanente. Vantagens a) flexibilidade e facilidade de comando ; b) permite a participação de especialistas em qualquer ponto da linha hierárquica ; c) permite confiar nas normas e determinações ; e) limita a responsabilidade dos chefes, divide a responsabilidade. Desvantagens a) possibilidade de conflitos entre staff e os chefes de linha ; b) os técnicos procuram agradar os executivos ; c) requer hábil coordenação das orientações ou sugestões emanadas do staff e) reduz o espírito de iniciativa dos chefes de linha.

PRESIDENTE

STAFF

DEP. A

DEP. B

DEP. C

STAFF

A

B

A

B

C

A

B

C

ESTRUTURA COMISSIONAL ( OU COLIGADA ) Essa estrutura é usada nas empresas de grande porte e caracteriza-se pelo não uso de uma única chefia. Tendo em seu lugar uma chefia coligada que divide as responsabilidades e tem como atribuição principal decisões de grande porte. É Usada para grandes empresas e conglomerados. Vantagens a) desenvolvimento e aplicação da crítica construtiva ; b) ponderação nas decisões ; c) formação do espírito de equipe ; d) preparação do executivo com visão global ; e) continuidade de orientação e ação política.
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Desvantagens a) responsabilidade fracionada ; b) decisões mais lentas ; c) retira do comando a iniciativa de decisão ; d) necessita de presidente excepcional. Conselho Diretor
Auditoria

Presidente
Assessor Jurídico Superintendente

Departamento Produção

Departamento Administrativo

Departamento Comercial

Divisão Projetos

Divisão Indústria

Div. R. Humano

Div. Finanças

Div. Compras

Div. Vendas

ESTRUTURA COM BASE EM PROJETO

A estruturação por projeto implica a utilização de pessoal de alta qualificação técnica em virtude das exigentes demandas de cada projeto. Todos os recursos para se atingir determinado objetivo são separados da estrutura funcional de rotina e agrupados com uma unidade independente, chefiada por um gerente de projeto, que terá sob sua orientação todos os especialistas alocados, podendo estes, assim, dedicarem sua atenção e seus esforços ao projeto em andamento. É a estrutura recomendada para administração de projetos que tenham complexidade, importância, tecnologia emergente, exigência de clientes, um fim definido ou, então, obsolescência rápida.

DIREÇÃO D

DEPARTAMENTOS FUNCIONAIS NORMAIS

GERENTE DE PROJETO - A

OUTROS PROJETOS B

C

ENGENHARIA

MARKETING

PRODUÇÃO

PESQUISAS

FINANÇAS

Características • • • • • unidimensional, pois cada unidade da organização está voltada para o desenvolvimento de um único projeto, chefiada por um único gerente. a base da estrutura é o projeto, desenvolvido segundo especificações de clientes. objetivos e prazos bem definidos. prazo relativamente curto, sendo, portanto, estrutura de natureza temporária. depende de inovação de produto, que se torna obsoleto em pouco tempo.
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a sua departamentalização interna é funcional, isto é, a equipe de projeto é dividida em várias unidades funcionais.

Podemos usá-la quando 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) muitas pessoas e organizações independentes, trabalhem juntas; os planos estão sujeitos a mudanças; os riscos são altos e é difícil prever o futuro do ambiente; o projeto necessita da operação simultânea de elementos ou organizações independente; querer definir viabilidade e desenvolvimento com estudos adiantados; o cliente exige um projeto/produto orientado; o clima organizacional permite menos relações informativas.

Como pode ser uma estrutura com base em projetos a) definir as funções do projeto : enumerar as funções do projeto; b) montar a estrutura organizacional : elaborar o organograma do projeto; c) definir as atribuições das funções : formalizar as responsabilidades e autoridades na estrutura organizacional; d) agrupar e / ou contratar o pessoal : relacionar o pessoal, e se for preciso fazer as contratações adequadas. Vantagens • • • • unidade de direção, voltada para o objetivo único, que é o desenvolvimento do projeto. desenvolvimento do espírito de corporação, através da identificação com o projeto. comunicação informal, como uma fonte importante de integração. gerente controla todos os recursos de que necessita para desenvolver o seu projeto.

Desvantagens • • • • • não é bem aceita pela organização permanente, devido, ao seu caráter temporário. os meios são duplicados, porque para cada projeto existe uma subestrutura funcional. os recursos, conseqüentemente, são utilizados sem eficácia. insegurança no emprego, quando do término do projeto, de caráter temporário. ao se afastar para o projeto, às vezes, o profissional pode perder o seu lugar na estrutura permanente.

ESTRUTURA MATRICIAL

A adoção da estrutura matricial proporciona a empresa condições de flexibilidade e de funcionalidade adequada para atender as mudanças ambientais e as suas próprias dinâmicas, possibilitando a adoção de uma sistemática adaptável de utilização de recursos e de processo de trabalho, para consecução dos objetivos preestabelecidos. Esta estrutura é o resultado de duas outras, a estrutura tradicional por departamento mais a estrutura por projetos. Nela há dois tipos de autoridade, uma é funcional, representada pelas linhas pontilhadas, a outra é hierárquica, representada pelas linhas cheias. Este tipo de estrutura é mais indicado quando a empresa desenvolve vários projetos/ produtos, grandes ou pequenos, mas que se utilizam de diversas e complexas tecnologias. Assim, a estrutura matricial é o estágio mais desenvolvido das estruturas contemporâneas.
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PRESIDENTE DIRETORIA DE PROJETOS PROJETO “A” PROJETO “B” PROJETO “C” PROJETO “D” DIRETORIA DE MARKETING . . . DIRETORIA VENDAS . . . . DIRETORIA ADM. e FIN. . . . .

DIRETORIA DE PRODUÇÃO . . .

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Características • • • • • multidimensional, por se utilizar de características de estruturas permanentes, por função e por projetos. é permanente, sendo temporários apenas os grupos de cada projeto. é adaptativa, portanto flexível, permitindo atentar-se para a máxima segundo a qual quanto mais complexa a ambiência organizacional tanto mais complexa deve ser a estrutura da empresa. tentar dar ênfase às vantagens e superar as desvantagens das estruturas por função e por projeto. combina a estrutura hierárquica vertical tradicional com uma estrutura superposta, horizontal, de coordenadores de projetos.

Vantagens • • • • equilíbrio de objetivos, pela atenção dispensada tanto às áreas funcionais quanto às coordenações dosa projetos. grande flexibilidade para enfrentar ambientes organizacionais de alta complexidade, envolvendo riscos, incertezas, ambigüidades, conflitos etc. visão dos objetivos dos projetos através das coordenações dos projetos. desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipe e de equipes que se identifiquem com as metas dos projetos.

Desvantagens • • • • • subutilização de recursos, com o objetivo de se obter a cobertura completa de projetos, gerando insucesso na obtenção de certas economias de escala. insucesso na obtenção de coordenação de funções no estabelecimento de padrões de eficiência e de uniformidade de prática entre os especialistas que não são mais controlados por um chefe único. insegurança entre os membros do projeto, porque suas equipes são dispersadas após o término de um projeto. um indivíduo de posição intermediária trabalha para dois chefes, verticalmente prestando contas ao chefe de seu departamento funcional e, horizontalmente, reportando-se ao coordenador de projeto; portanto, numa situação de conflito, ele pode ficar “prensado” no meio dos dois, o que é incômodo. muitas vezes, o gerente de projeto entende que tem pouca autoridade quanto aos departamentos funcionais, enquanto os chefes destes departamentos julgam que o coordenador de projeto está interferindo no seu território.

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Os estudos de natureza estrutural são desenvolvidos mediante a aplicação três técnicas específicas: 1. de departamentalização ou estruturação 2. de organogramação 3. de manualização O crescimento organizacional é também fator que deflagra a mudança como o redesenho dos processos organizacionais.

de

estrutural, assim

O crescimento pode ser: a. vertical – é o crescimento do número de empregados acarretando um maior número dos postos de trabalho; b. horizontal – é o acréscimo de novas atribuições ao departamento ou setor existente com especialização dentro das atividades já realizadas, acrescentando novos grupos de tarefas; c. funcional – é a intensificação da produção ou da prestação dos serviços, com a criação de novas atividades e atribuições, obrigando a administração a fazer uso das técnicas de departamentalização, delegação de autoridade e outros instrumentos. Departamentalizar é o processo de agrupar atividades em frações organizacionais definidas seguindo um dado critério, visando a melhor adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação. Ou, segundo Cury: é o processo de institucionalização de unidades organizacionais quaisquer (departamentos, divisões, serviços, seções..), mesmo em trabalhos de reorganização, através da divisão do trabalho em suas funções componentes, desde as principais às mais especializadas, e/ou pelo grupamento de atividades homogêneas. OBJETIVOS 1. Aproveitar a especialização – tirar partido da qualificação, do talento das pessoas, aumentando a eficiência, dividindo o trabalho termina-se por provocar a especialização que a departamentalização realça dando qualidade. Maximizam-se recursos disponíveis. 2. Controlar – estabelecer a clara delimitação entre as responsabilidades e competências de cada um para a redução de conflitos e divergências. 3. Coordenar – promover o maior grau possível de coordenação que acarretará uma conseqüente ação integradora potencializando os esforços individuais coordenados para o crescimento. 4. Descentralizar – resulta de iniciativas relacionadas à delegação de autoridade, do empowerment. 5. Integrar com o ambiente – avaliar as variáveis externas adequando, também, a estruturação ao ambiente global. 6. Reduzir conflitos buscando eficiência/eficácia. Apesar das modernas teorias administrativas, justificadamente, enfatizarem os aspectos informais da organização, temos que ressaltar a igual importância atribuída ao seu ângulo formal buscando seu equilíbrio como sistema, pois a intervenção na parte formal certamente acarretará mudanças e desequilíbrios na informal. A departamentalização é um processo que envolve duas perspectivas distintas e complementares: • • do geral para o particular através da divisão do trabalho segundo as especializações existentes e; do particular para o geral agrupando as atividades homogêneas, similares e afins.

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FATORES A CONSIDERAR 1. É um processo político – apesar de envolver a especialização de um lado a departamentalização envolve de outro, atos de poder para o encaminhamento da solução final. Deve-se dar especial atenção nos contatos com a cúpula e nas entrevistas com os gerentes setoriais e suas colocações que provavelmente poderão exercer influências na solução final. 2. Preparo dos empregados para a mudança – as mudanças implementadas acarretarão alterações nos métodos e processos de trabalho. Assim, funcionários não preparados e que não participaram das mudanças tendem a reagir por não saberem das razões da mesma e seus prováveis benefícios. 3. Treinamento dos funcionários para a mudança em face de novos procedimentos e rotinas de trabalho. 4. Diferenciação e Integração – se relaciona com um trabalho realizado por dois estudiosos: Lawrence e Lorsch, em sua abordagem contingencial (=situacional). Quanto mais especializadas forem as unidades, mais numerosas serão e quanto mais numerosas, menos integradas passarão a ser em face da grande quantidade de relações e especificidades que se estabelecerão. Quanto menos especializadas, mais integradas serão, por serem mais abrangentes e universais.

Menor nº de unidades especializadas = + integrada Maior número de unidades especializadas = - integrada Departamentalização por divisão do trabalho O analista deve identificar através dos estatutos sociais, das políticas e diretrizes e dos contatos com a alta administração as funções principais da empresa, que apontarão a departamentalização básica ou primária, como por exemplo: Presidência, Vice-presidência, Diretoria de Produção, Dir. Comercial, Financeira e Administrativa. Prosseguindo nesta estrutura, em geral a Dir. de Administração compreende todas as unidades de atividades meio da empresa, enquanto que a Dir. de Produção englobará as atividades fim. Assim na Dir. de Administração estarão os órgãos referentes a recursos humanos, atividades de suprimento de material e de serviços gerais, podendo ser denominadas serviços ou divisões. Pormenorizando ainda mais as atividades de Recursos Humanos, por exemplo teríamos as atividades de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, cargos e salários e cadastro e pagamentos que comporiam as seções subordinadas ao RH. Departamentalização por atividades homogêneas Compreende três fases distintas: a. Levantamento minucioso das tarefas, operador por operador. b. Constituição de grupos homogêneos c. Avaliação dos grupos constituídos verificando se há necessidade de remanejamento entre os grupos, em função da: • Complexidade das tarefas • Volume de atividades • Contingente de pessoal • Importância das atividades • Similaridade ou identidade das tarefas PRINCÍPIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO Os critérios de Departamentalização não permitem, por si só, construir o edifício hierárquico, pois não indicam como relacionar entre si os diversos departamentos, nem dizem a que administrador eles devem ser subordinados.

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Existem certos princípios de departamentalizacao que permitem ao dirigente solver esse problema. Porém, esses princípios não são absolutos e às vezes, conflitam entre si. Princípio de maior uso O Depto que maior uso dizer de uma atividade, deve tê-la sob sua jurisdição; Ex. Depto C.Q. deve ser responsável pelo laboratório, quando a análise do produto é obrigatória para sua aprovação. Princípio de maior interesse. O Depto que mais interesse tenha por uma atividade deve supervisioná-la, porque se torna proficiente dela. Ex. Atribuir ao Depto de Compras apenas os matérias-primas, embalagens relacionadas à Produção e deixar a cargo da Manutenção a compara de pecas sobressalentes. Depto de Instrumentação supervisiona compras para o Centro Telefônico. Princípio da Separação do Controle. As atividade de controle devem ser autônomas, independentes e separadas das atividades que estão sendo controladas. Ex. Inspetor da qualidade não deve ser subordinado ao Chefe de produção. Princípio da supressão da Concorrência. Deve-se eliminar a concorrência entre Deptos, agrupando atividades diversas em um só Depto, embora em certos casos, a rivalidade interdepartamental seja salutar quando cria uma competição natural e leal. Ex. OSM e Processamento de Dados devem estará agrupados sob a mesma Chefia. Os passos subseqüentes ao processo de departamentalização são: • a definição das atribuições, • a elaboração do Regimento Interno e • a constituição do organograma..

TIPOS, FORMAS OU TÉCNICAS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR ÁREA GEOGRÁFICA: localiza as atividades em filiais distribuída em diferentes áreas e locais como bancos, lojas e órgãos de governo. Vantagens: conhece bem as peculiaridades, costumes da região, cidade ou local, podendo atuar de forma bem específica aproveitando-as para obter melhores resultados. Possui controle, supervisão e coordena os trabalhos de perto, no próprio local. • utilizada em empresas territorialmente dispersas; • as atividades que se realizam em determinado território são agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador; • obtenção de vantagens econômicas de determinadas operações locais; • possibilidade de maior treinamento de pessoal pela atuação direta no território considerado; • maior facilidade de conhecer os fatores e problemas locais para a tomada de decisão. Desvantagens: como está longe da matriz, esta pode ter dificuldades em manter uniformidade nas políticas da empresa. • duplicação de instalações e de pessoal se não houver um planejamento efetivo;
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possibilidade de haver falta de coordenação entre as regiões ou filiais devido ao grau de liberdade e autonomia.

DEPARTAMENTO DE TRÁFEGO AEÁREO REGIÃO NORTE BASE 01 BASE 02 BASE 03 BASE 04 REGIÃO CENTRO BASE 11 BASE 12 BASE 21 REGIÃO SUL BASE 22 BASE 23

POR CLIENTELA (CLIENTES): divide as atividades em grupos de forma a favorecer o cliente, com foco nas necessidades e desejos do cliente, buscando atender suas expectativas como lojas de departamentos e órgãos de governo, como a Funai. Vantagens: especializa-se nas demandas específicas dos clientes, em suas características específicas. • • assegura reconhecimento e atendimento contínuo e rápido aos diferentes tipos de clientes; elevada integração entre pessoas que lidam com mesmo tipo de cliente.

Desvantagens: ocorre a impossibilidade de dividir as atividades, rotinas por clientela sem que haja duplicidade de funções. (treinamento atendentes) • • dificuldade de coordenação com outros tipos de departamentalização; utilização inadequada de recursos humanos e de equipamentos em termos de grupos de clientes.

POR FUNÇÃO (FUNCIONAL): é a mais comum, dividindo as atividades pela segmentação do trabalho ou pelo agrupamento em grupos homogêneos. É a base de um grande número de estruturas organizacionais. Vantagens: simples de ser implementado. • maior segurança, pois cada funcionário tem facilidade de entender sobre a sua área de atuação; • especialização do trabalho. É uma vantagem quando se consideram as definições claras e precisas das tarefas; • influência positiva sobre a satisfação dos técnicos por ter um chefe da mesma área técnica; • maior competência das pessoas pois estão orientadas para uma atividade específica; • quando utilizada em circunstâncias estáveis que requeiram tarefas rotineiras; • quando utilizada em empresas com poucas linhas de produtos/serviços e que permaneçam inalterados por longo tempo. Desvantagens: a especialização pode criar um distanciamento entre as funções, tendendo a perder de vista a empresa como um todo. • a responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula; • comunicação geralmente deficiente, visto que as decisões são centralizadas nos níveis mais altos da empresa; • visão parcial da empresa nos níveis mais baixos; • resistente ao ambiente pró-inovação; • quando uma tarefa exigir interligação entre várias atividades, provoca demora no cumprimento de prazos.
DIRETORIA GERAL GERÊNCIA DE PRODUÇÃO GERÊNCIA FINANCEIRA GERÊNCIA DE MARKETING GERÊNCIA DE RH

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POR PRODUTO/OU SERVIÇO: divide os trabalhos pelo segmento dos produtos que fabricam (ou vendem), ou pelos serviços que prestam. Ex: produtos da linha branca (geladeiras, fogões, freezers, lavadoras) e os demais eletrodomésticos.

Vantagens: propicia maior conhecimento do produto, facilitando analisar seus resultados, pontos fortes, oportunidades de melhoria na linha de montagem ou na estratégia de venda. • integração alta entre as pessoas que lidam com o produto; • facilita a coordenação dos resultados esperados por cada grupo de produtos, e a utilização máxima dos recursos através do conhecimento especializado; • fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto, linha de produtos ou serviços; • permite maior versatilidade e flexibilidade de produção, conforme as condições mudem; • propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade. Desvantagens: pode ocorrer a tendência a se forçar um agrupamento semelhante nas compras, contabilidade, e outros departamentos. • quando do estabelecimento das políticas gerais da empresa, a coordenação pode tornar-se mais difícil; • pode propiciar o aumento de custos pela duplicidade de atividades no vários grupos de produtos.

POR PROCESSO: identifica os departamentos conforme os segmentos do processo, dividindo o produto em fases seqüenciais, às vezes considerando a disposição dos equipamentos na fase produtiva. Ex: confecção de roupas. Vantagens: novamente a especialização, o grau de conhecimento sobre aquela fase do processo. • maior especialização de recursos alocados nas diversas fases; • possibilidade de comunicação rápida de informações técnicas. Desvantagens: deixar de observar o processo como um todo e a interdependência das etapas. • possibilidade de perda da visão global do andamento do processo; • flexibilidade restrita para ajustes no processo.

PREPARAÇÃO

CORTE

ESTAMPARIA

MONTAGEM

POR PROJETO: Combina a estruturação por produto e a por função. Típica de empresas que realizam grandes obras e projetos. Ex: Empresa de engenharia e construções. Vantagens: Aproveitamento de equipes especializadas de profissionais como engenheiros/arquitetos e advogados e de distribuição de materiais.
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Existência de um único responsável com autoridade e responsabilidade sobre o projeto como um todo. • • • • • • integração alta entre as pessoas que lidam com o produto; maior diversificação dos técnicos; maior satisfação dos técnicos por terem visão de conjunto do projeto e pela oportunidade de interagir com maior variedade de pessoas e de situações; maior integração entre as áreas técnicas do projeto; melhor atendimento a prazos e aos clientes; alivia a alta administração que teria que fazer integração;

Desvantagens: A administração deve manter atento controle para não perder o foco dos deptos e ao mesmo tempo manter a unidade da empresa e suas políticas. Também, ao término dos empreendimentos, se não houver outra contratação imediata, pode haver extinção de departamentos e remanejo de pessoal e limitação em termos de comunicação, de preocupação com os problemas internos e de relacionamento humano.
DIRETORIA GERENTE PROJETO 1 GERENTE PROJETO 2 GERENTE PROJETO 3

POR PERÍODO OU TURNO: Quando, por necessidade do serviço, é acrescentado outro turno do trabalho, como é comum ocorrer em indústrias de processo contínuo, empresas de serviços públicos de telegrafia, telefonia, refinarias de petróleo, etc. Vantagens: • maior produção para uma mesma capacidade instalada; • ininterrupção dos serviços indispensáveis.

POR QUANTIDADE: São agrupadas na mesma unidade o número máximo de pessoas que o chefe pode subordinar eficientemente. Pode ser utilizado quando houver um grande número de pessoas realizando a mesma atividade. Sua utilização tem diminuído pelas seguintes razões: • os trabalhos de equipe especializadas são mais eficientes; • sua validade se restringe a determinados setores, e não serve para os níveis intermediários e mais elevados.
DIRETORIA DE PRODUÇÃO GERÊNCIA DE FERRAMENTARIA SUPERV. 1 SUPERV. 2 SUPERV. 3 GERÊNCIA DE ESTAMPARIA SUPERV. 1 SUPERV. 2 SUPERV. 3 GERÊNCIA DE USINAGEM SUPERV. 1 SUPERV. 2 SUPERV. 3

POR MATRIZ (MATRICIAL): Quando duas ou mais formas de departamentalização são utilizadas simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organização. Existe portanto, uma dupla ou múltipla subordinação. Principais formas de departamentalização matricial: • matriz balanceada; • matricial funcional; e • matricial projetos.
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POR MATRIZ BALANCEADA: É aquela que divide igualmente a autoridade entre os gerentes de projetos e os gerentes funcionais. Características: • os gerentes de projeto e funcionais têm o mesmo nível hierárquico e graus de autoridade semelhantes; • todos os gerentes de projetos interdisciplinares somente gerenciam projetos, não ocupando simultaneamente cargos funcionais; A comunicação entre o gerente de projeto e a equipe técnica do projeto é sempre direta, sem passar através dos gerentes funcionais.

DIRETOR COORDENAÇÃO PROJETOS GERENTE PROJETO 1 GERENTE PROJETO 2 GERENTE ÁREA A RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS GERENTE ÁREA B RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS GERENTE ÁREA C RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS

MATRICIAL FUNCIONAL: Características: • gerente de projetos está subordinado a um dos gerentes funcionais e portanto possui um nível hierárquico inferior. • é muito usado em organizações com poucos projetos interdisciplinares e com baixo grau de prioridade. • gerente de projetos está alocado à área técnica que tem mais afinidade com a natureza do projeto.
DIRETOR GERENTE ÁRE A A GERENTE PROJETO 1 GERENTE ÁREA B RECURSOS HUMANOS GERENTE ÁREA C RE CURS OS HUMANOS

MATRICIAL POR PROJETOS: Características: • gerente de projetos tem nível hierárquico superior ao dos gerentes funcionais. • É muito utilizada quando os projetos interdisciplinares têm prioridade.

D IR E TO R G E RE N TE P R O JE TO 1 G E R E NT E Á RE A A R E C U R S O S H U M A NO S G E R E N TE Á R E A B RECURSO S HUMANO S G E R E N TE Á R E A C RE C U RS O S H U M A N O S

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ORGANOGRAMA Conceito O organograma é um gráfico que representa os órgãos ou unidades que integram uma determinada empresa e suas interdependências, ou seja, as relações hierárquicas de autoridade, subordinação, coordenação, vinculação e serviços. Objetivo Representar a estrutura da empresa e fornecer, de uma maneira geral, a indicação da finalidade ou função de cada unidade componente, através do nome ou título do gráfico. Importância Alguns autores esclarecem que o organograma está para a pessoa que analisa a organização, como o esqueleto está para o corpo humano. Não é possível desenvolver um sistema correto para um setor, sem conhecer os vínculos desse setor com outros da Empresa. Tipos gráficos de Organograma Existem muitos variedades de representação gráfica para se desenhar um organograma; entretanto o mais comum, simples e de ampla aceitação é o que representa os órgãos ou unidades por caixas ou retângulos, e as relações de autoridade por linhas. A - Estrutura Setorial

Divisão Marketing
Divisão CargosS alários

Divisão Vendas.

Depto Comercial Depto R.H.
Divisão Pintura

Divisão Pessoal.

Superintendente

Depto Produção
Divisão Montagem Divisão Tesouraria

Depto Finanças

B-Estrutura Matricial É também chamada de “Administração por Objetivos” , consiste na designação de recursos das diversas áreas envolvidas na execução de um trabalho visando um objetivo qualquer, sob coordenação de um “gerente de projeto”. Esse gerente é escolhido na área com maior envolvimento no trabalho, ou pelo maior conhecimento do assunto.
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Este tipo de estrutura é chamada de matricial porque sua representação gráfica se assemelha a uma matriz de dupla entrada. Na vertical são indicados os órgãos funcionais da empresa que estão envolvidos nos projetos e na horizontal são indicados os projetos em andamento. Na intersecção destas linhas são feitas indicações gráficas de acordo com o envolvimento de cada órgão em cada projeto ou objetivo.

Projetos Órgãos

1

2

3

A B C D

X X X X X X

X

X X

X Por esta figura na qual o símbolo X indica participação e indica o gerenciamento, verifica-se que o órgão A participa dos projetos 1 e 3 e que o projeto 2 tem a participação dos órgãos B, C e D. Os projetos 1,2 e 3 são gerenciados pelos órgãos A, B e C respectivamente Regras para o gráfico ficar mais simples e claro Há muitas maneiras de se desenhar um organograma. Mencionaremos apenas o modelo mais empregado: a- os retângulos representam cargos, órgãos ou comissões ; b- os cargos de mesma importância devem ser situados na mesma altura do organograma. Porém, para economizar espaço, pode-se usar a disposição A da Figura; c- não se usam nomes de pessoas nos retângulos e sim, nomes de cargos. Cargos de mesma importância devem ter nomes idênticos : Presidente, Diretor , Gerente, Chefe etc... Ao utilizar nomes de órgãos, as diversas partes da organização situadas no mesmo nível devem levar designações idênticas. Alguns termos comumente usados são: Grupo , Depto, Divisão, Setor, Seção etc....Outras expressões utilizadas com freqüência são: Gerência, assessoria, subseção, subunidade etc... d- a subordinação hierárquica linear é representada por linha cheia; a subordinação funcional por linha pontilhada, B, Figura e- os cargos de assessoria são representados por retângulos situados na extremidade de linhas horizontais C; os cargos de linha, por retângulos situados na extremidade de linhas verticais. fpara facilitar a leitura, os cargos de assessores, assistentes, secretários e auxiliares são colocados na vizinhança do seu superior imediato, sem que a sua altura no organograma signifique maior importância na hierárquica.

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P res id en te Assisten te Asses soria Jurídica Diretor A dm in istrativo

Diretor Fin aceiro

Diretor Industrial

Superin tenden te Q ualid ad e Chefe de Fundição

S uperinten den te Prod ução Chefe de Usin ag em Ferram entas Máquin a op era trizes Pren sas Inspeç ão Chefe de Mon tagem

ORGANOGRAMA LINEAR O organograma linear de responsabilidade revela: 1. a atividade ou decisão relacionada com uma posição ou cargo organizacional, mostrando quem participa e em que grau, quando uma atividade ou decisão deve ocorrer na empresa. 2. as relações e os tipos de autoridade que devem existir quando mais de um responsável contribui para a execução de um trabalho comum. Apresenta as seguintes características • • • • um conjunto sintético de informações relevantes. um conjunto de posições e/ou cargos organizacionais a serem considerados. (colunas da matriz). um conjunto de responsabilidades, atividades, decisões etc. (linhas de matriz). os símbolos que indicam o grau de extensão de responsabilidade e autoridade de forma que expliquem as relações entre linhas e colunas.

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Vantagens • • • • permite a visualização da responsabilidade pela função possibilita caracterizar a forma pela qual uma posição se relaciona com as demais dentro da empresa. permite a efetivação de análises objetivas de estrutura possibilita eliminar ambigüidade no processo decisório.

Desvantagens • • Não considera a estrutura informal. Não é de fácil leitura.

ORGANOGRAMA VERTICAL Não é muito utilizado nas empresas

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ESTRUTURA PARA ROTINA E PARA INOVAÇÃO Estabelecer se a estrutura organizacional vai estar voltada para tarefas rotineiras ou para tarefas de inovação. Características das estruturas de rotina e de inovação de acordo com os condicionamentos de estrutura.

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Características das estruturas de rotina e de inovação de acordo com os componentes da estrutura.

Características da estrutura voltada para as atividades de rotina – Estruturas tradicionais • • • • • • • • atividades bem definidas. melhor divisão do trabalho. alto grau de especialização de tarefas. departamentalização pelos critérios tradicionais: funcional, processo, geográfico, etc. comunicação vertical chefe/subordinado. sistema de autoridade forte e constante. maior centralização de autoridade. maior formalização da estrutura – manuais, procedimentos e organograma detalhados.

Características da estrutura voltada para inovação • • • • • • • • pouca definição de atividades e atribuições. baixo grau de especialização de tarefas – sua diversidade impedirá este aspecto. separando as unidades de rotina das unidades criativas e inovadoras. comunicação mais aberta possível. sistema de autoridade móvel e mais liderado do que autoritário. maior descentralização de autoridade. pouca formalização de estrutura por meio de manuais de procedimentos. clima muito favorável a idéias novas.

Levantamento da Estrutura Organizacional da Empresa A Estrutura Organizacional é uma ferramenta de que você dispõe para atingir seus objetivos. Se você não avaliar as condições operacionais dessa “Ferramenta”.. não cuidar de sua “manutenção”constante, as complicações não tardam a surgir.
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Não tente localizar problemas de estrutura desproporcional, na falta de estética do organograma. Eles vão muito além . O “tamanho”de cada divisão... departamento...seção.. deve ser proporcional à sua real contribuição aos objetivos da empresa Conclusão O Organograma é de imensa utilidade em várias circunstâncias: • • • • para os dirigentes obterem uma visão geral da empresa; para o analista de osm, nas fases de planejamento, levantamento de dados e na implantação ; para os funcionários (recém admitidos) se localizarem dentro do quadro hierárquico; para os clientes e fornecedores ao manterem contato com divisões específicas dentro da empresa.

LINHA E ASSESSORIA A estrutura Linha-Staff segue as características básicas da estrutura linear, distinguindo-se pela existência de órgãos de staff (assessoria) Diferenciações das atividades de linha e assessoria

Posição de Assessoria na empresa

Fonte: Adaptado de Oliveira, Djalma, (2002).
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Na estrutura deve-se considerar • as unidades organizacionais inerentes à atividade-fim devem ser as primeiras a ser estruturadas, de maneira integrada com os fatores ambientais da empresa (mercado, fornecedores, concorrentes, legislação, etc); as unidades organizacionais inerentes à atividade-meio devem ser estruturadas posteriormente, para atender as necessidades das unidades ligadas à atividade fim.

Este procedimento não é observado pelas empresa, acarretando uma série de problemas estruturais.

ATUAÇÃO DA ASSESSORIA 1. é uma extensão do executivo em termos de tempo e de aspectos técnicos. 2. facilita o controle e coordenação organizacional. 3. agente de adaptação organizacional. 4. desenvolvimento de conselhos e serviços. TIPOS DE ASSESSORIA QUE UMA EMPRESA PODE TER 1. assistente, que corresponde a um auxiliar pessoal do chefe. 2. assessoria geral, composta por elementos que fazem com que o trabalho do executivo seja realizado de modo adequado. 3. assessoria especializada, composta por elementos que têm treinamento ou qualificação especializada, detêm conhecimentos específicos. 4. serviços de operação, que são os sistemas de trabalho de importância secundária e que apenas existem para apoiar ou prestar serviços ao principal sistema de trabalho. Desvantagens 1. quando usada como válvula de escape para os erros do superior - unidade de linha. 2. quando a assessoria dificultar a delegação de tarefas ao pessoal de linha de linha. 3. quando a assessoria assumir funções de linha, dificultando o processo administrativo. 4. quando o executivo tender a ignorar seus subordinados de linhas em benefício dos subordinados de assessoria. 5. quando ocorrer diferenças pessoais entre o pessoal de linha e assessoria. 6. quando os custos operacionais da unidade organizacional de assessoria forem muito elevados. Requisitos para o êxito do Assessor • • • facilitar ao assessor o acesso às informações necessárias. consultar o assessor nas tomadas de decisões. insistir em que o assessor venda suas idéias para unidades organizacionais de linha.

Cuidados a serem evitados • • • • sobrecarregar o pessoal alocado nas unidades de linha. enfraquecer a influencia do superior de linha. provocar uma administração autocrática e inflexível. criar atritos com o pessoal de linha da empresa.
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Funções da unidade organizacional da assessoria • • • • • • consultoria, assessoramento, aconselhamento, recomendação, orientação, prestação e execução de serviços técnicos e especializados.

ASPECTOS CONFLITANTES ENTRE LINHA E ASSESSORIA

Sugestões para reduzir o conflito • • • • • • verificar se o assessor realiza tarefas de linha. especificar, divulgar e provocar conversa quanto às atribuições do assessor. promover a participação da linha nas atividades de assessoria. procurar assessores com experiência de linha. dividir o crédito ou fracasso entre assessor e linha. contratar, principalmente os assessores, com habilidades interpessoais.

ASSESSORIA INTERNA E EXTERNA As principais vantagens para a empresa da assessoria interna e a externa (consultoria), apresentando suas principais vantagens e desvantagens para a empresa: Vantagens do assessor interno • • • maior conhecimento da empresa, possibilidade de maior sigilo, possibilidade de vivenciar os resultados do trabalho executado.

Vantagens do assessor externo • maior imparcialidade,
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traz conhecimentos e experiências de trabalhos de outras empresas.

ATRIBUIÇÕES DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS As atribuições das unidades organizacionais da empresa têm como base a especialização do trabalho: • • Especialização Maior conhecimento dos aspectos do trabalho. Divisão do trabalho.

1. deve haver um perfeito equilíbrio da especialização do trabalho na estrutura para evitar problemas de motivação e coordenação das atividades da empresa. 2. a especialização do trabalho na estrutura empresarial é mais interessante nos níveis mais baixos que pode levar a maior rapidez e qualidade na realização dos trabalhos. 3. a especialização do trabalho pode levar a uma situação de economia de escala. ao agrupar as atividades semelhantes pode resultar em economias originadas de produção em escala maior. Vantagens • • • • Maior qualidade de trabalho. Maior eficiência (o indivíduo faz mais vezes o trabalho). Maior facilidade de treinar os funcionários. Mais barato operacionalizar as atividades.

Desvantagens • • • • funcionário perde a visão do conjunto. pode provocar desmotivação para os vários funcionários da empresa. maior dependência entre as várias unidades organizacionais. na falta de um funcionário pode provocar problemas nas etapas posteriores. menor flexibilidade pela maior rigidez de alocação das atividades.

FIQUE ATENTO • • nas tarefas de rotinas, as vantagens de divisão do trabalho assumem peso maior. nas tarefas de inovação, as desvantagens da divisão de trabalho assumem peso maior.

MANUAL DA ORGANIZAÇÃO • • • • • é o relatório formal do plano de atividades e do respectivo organograma da empresa. mostra todos os funcionários e sua participação no conjunto. dever ser dinâmico e não estático. deve espelhar com fidelidade toda a situação da empresa. deve adaptar-se a qualquer alteração ocorrida na empresa.

Constituição do manual 1. considerações gerais. aspectos teóricos e as considerações sobre a empresa. 2. fichas de funções. estabelecem a posição hierárquica de cada unidade organizacional, sua finalidade, e suas atribuições específicas.
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3. quadro de competência. são estabelecidos os níveis de autoridade e responsabilidades. 4. comitês. estabelecem suas atividades e seus membros e a periodicidade de reuniões. 5. relação dos titulares, centro de custos e siglas. visa facilitar a comunicação. 6. organograma. é a representação gráfica da estrutura organizacional da empresa. FICHAS DE FUNÇÕES • • São apresentadas todas as funções conjuntamente. Na elaboração de um manual de organização, julga-se que esta é a melhor forma de apresentação.

A figura abaixo demonstra o formato da ficha de funções com os campos a serem preenchidos. Ficha de Funções Vigência __/__/__ Revisão __/__/__

Planos

Folha

-UNIDADE ORGANIZACIONAL: -SIGLA: -CENTRO DE CUSTOS: -CARGO: -SUPERIOR IMEDIATO: -SUBORDINADOS DIRETOS: -LIGAÇÕES FUNCIONAIS: -RESPONSABILIDADE BÁSICA: -FUNÇÕES: 1.Relativas a planejamento . . 2.Relativas a organização . . 3.Relativas a direção . . 4.Relativas a pessoal . . 5.Relativas a controle . . Fonte: Oliveira Djalma, 2002. QUADRO DE COMPETÊNCIAS Características 1. uma listagem das atividades, agrupadas segundo os assuntos ou áreas afins, tais como: atividades de recursos humanos, financeiras, administração de materiais, comerciais, técnicas/operacionais e gerais. 2. símbolos que identificam a vinculação de cada decisão a determinada espécie de autoridade, tais como: • competência simples, relacionada a determinada pessoa ou área;

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competência comum a determinado nível hierárquico; e Competência conjunta.

Fonte: Oliveira, Djalma. 2002

DELEGAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO

DELEGAÇÃO Transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada.
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Os elementos básicos da delegação são: • • a tarefa que foi transferida do chefe para o subordinado; a obrigação (responsabilidade) que o subordinado tem para com o chefe na realização desta tarefa transferida.

Considerações importantes sobre delegação: • • • • a autoridade deve ser delegada até o ponto e na medida necessária para a realização dos resultados esperados; a autoridade deve ser proporcional ao nível de responsabilidade alocada no cargo e/ou funcionário; a responsabilidade não pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se totalmente de suas obrigações, designando outros para realizá-las; a clareza na delegação é fundamental, com designação precisa, entendida e aceita.

A importância da delegação para a empresa está baseada, principalmente, nos seguintes aspectos: • • • • permite coordenar trabalhos mais complexos e de abrangência maior; permite maior produtividade da equipe de trabalho, através de maior motivação, menor tempo de espera para a tomada de decisões e maior desenvolvimento da equipe; exige melhor planejamento e programação de atividades e dá condições para isto, pois o chefe que delega tem mais tempo para executar as suas tarefas prioritárias; proporciona maior segurança para a empresa, pois quando o chefe deixa a empresa existem subordinados treinados e em condições de substituí-lo de maneira mais adequada.

REGRAS PARA TORNAR A DELEGAÇÃO MAIS EFETIVA • • • • • • • • • • selecionar o subordinado adequado; proporcionar um nível de autoridade compatível com as atividades exercidas pelo subordinado; explicar com precisão e clareza as atividades e os resultados esperados; criar condições adequadas de motivação; treinar e ajudar os subordinados em suas atividades; ter adequados canais de comunicação; ter disposição para aceitar erros dos outros; incrementar o nível de participação dos subordinados; criar condições para forçar os subordinados a tomarem decisões, dando-lhes, ao mesmo tempo, o apoio necessário; prover incentivos adequados para que os subordinados se sintam dispostos a aceitar maior delegação.

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O analista de sistemas, organização e métodos deve verificar que as pressões resultantes do crescente volume de atividades são forças fundamentais que contribuem para o desenvolvimento da estrutura organizacional da empresa. Em determinado ponto, o indivíduo verifica que não pode ou não quer mais acompanhar as exigências que lhe são feitas. À medida que o volume de trabalho cresce, ocorre, assim, uma divisão de trabalho nos níveis estratégico, tático e operacional da empresa. No processo de delegação deve ser considerada a capacidade real e percebida do chefe, assim como de seus subordinados; mas o fator dominante da decisão da delegação deve ser a determinação da maneira como se pode melhor conseguir o desempenho total da empresa.

CENTRALIZAÇÃO É a maior concentração do poder decisório na alta direção de uma empresa. Quando se considera a situação de centralização ou descentralização deve-se lembrar que o estilo da empresa pode ser influenciado: • • • pelas condições internas encontradas; pelos fatores do ambiente da empresa; e pela amaneira de ser do executivo e/ou preferência da Alta Administração.

A centralização ocorre, normalmente, nas seguintes situações básicas: • • • • • • para manter maior nível de integração da empresa; para manter uniformidade de decisões e ações; para melhor administrar as urgências; quando o empresário não quer um segundo homem que lhe faça sombra; quando a estrutura organizacional da empresa não possibilita a descentralização; ou para aumentar o nível de controle das atividades da empresa.

As principais vantagens da centralização podem ser resumidas da seguinte forma: • • • • • menor número de níveis hierárquicos; melhor uso dos recursos humanos, materiais, equipamentos e financeiros; melhor possibilidade de interação no processo de planejamento, controle e avaliação; maior uniformidade em termos de processos técnicos e administrativos; maior segurança nas informações.

DESCENTRALIZAÇÃO É a menor concentração do poder decisório na Alta Administração da empresa, sendo, portanto, mais distribuído pelos seus diversos níveis hierárquicos.
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A descentralização normalmente ocorre nas seguintes situações básicas: • • • • • a carga de trabalho da Alta Administração está volumosa e/ou demasiadamente complexa; a situação anterior provoca morosidade no processo decisório; pela maior ênfase que a empresa quer dar à relação produto-mercado; para encorajar o desenvolvimento gerencial de seus executivos lotados na média e baixa administração; e para proporcionar maior participação e motivação.

Principais questões a serem consideradas no processo de descentralização: • • • • grau de confiança dos chefes sobre os subordinados; capacidade do subordinado de lidar com as suas responsabilidades; nível de treinamento e preparo da chefia; e a forma de atuação das unidades organizacionais de assessoria.

Principais vantagens da descentralização: • • • • • • • • • possibilidade de gerar maior especialização nas diferentes unidades organizacionais; menor exigência de tempo nas informações e decisões; maior tempo à Alta Administração para outras atividades; possibilidade de gerar efeito competitivo, o que pode aumentar a produtividade; maior facilidade de definição de objetivos e metas para as unidades organizacionais e as pessoas; possibilidade de maior desenvolvimento das pessoas no aspecto administrativo e gerencial; possibilidade de maior motivação e participação; melhor desenvolvimento da capacitação gerencial e profissional; tomadas de decisão mais próximas da ocorrência dos fatos.

Diferenças entre descentralização e delegação:

DESCENTRALIZAÇÃO Ligada ao cargo 1. Geralmente atinge vários níveis hierárquicos 2. Caráter mais formal

DELEGAÇÃO Ligada à pessoa Atinge um nível hierárquico 6. Caráter mais informal 7. Mais pessoal

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3. Menos pessoal 4. Mais estável no tempo

8. Menos estável no tempo

Existem determinados princípios que devem ser seguidos no processo de descentralização: • • • • • a descentralização coloca a autoridade de decidir nos pontos mais próximos possível da ocorrência das ações; a descentralização funcionará se houver delegação real da autoridade sem a preocupação com o seu relato minucioso, ou o que seria pior, com a sua verificação prévia; a descentralização exige a confiança de que os que estão em posição descentralizada tenham a capacidade de decidir corretamente. Os dirigentes devem dar o exemplo na arte da delegação; a descentralização só funcionará se a responsabilidade, juntamente com a autoridade na tomada de decisão, for verdadeiramente aceita e exercida em todos os níveis; e a delegação só poderá ser conseguida quando a Alta Administração perceber que a autoridade genuinamente delegada aos escalões inferiores, não pode, de fato, ser retida pela Alta Administração.

MATERIAL COMPLEMENTAR - ARTIGO: Receita para você delegar Este artigo, de Lauren Keller Johnson, colaboradora da Harvard Management Update, ensina como perder o medo de delegar tarefas aos funcionários. Executivos de todas as áreas estão sob pressão cada vez maior para gerar resultados mensuráveis com maior rapidez do que antes. E,como afirma Stephen Covey, vice-presidentes da firma de consultoria Franklin Covey, alguns temem ser considerados desimportantes ou desnecessários se delegarem mais responsabilidades e tarefas aos seus subordinados. Contudo, do mesmo modo que delegar fica mais difícil, a busca da competitividade também se tornou mais crucial para as empresa. Felizmente especialistas e executivos de ampla gama de setores de atividades tem desenvolvido técnicas destinadas a facilitar a delegação. Vejam algumas delas: 1. Obrique-se a soltar as rédeas O caminho para a delegação mais eficaz começa quando os executivos reavaliam duas premissas básicas suas, como observa Patti Hathaway, consultora da The Change Agent, dos EUA. Primeira: “É mais eficiente assumir os problemas dos funcionários do que ensinálos a lidar com eles”. Segunda: ”Sabemos mais que nossos subordinados diretos”. Para superar isso, Hathaway estimula seus clientes a pensar como líderes, não como gerentes. Ela argumenta que “gerentes gerenciam detalhes - por exemplo, resolvendo os problemas dos subordinados diretos -, enquanto líderes gerenciam pessoas - estimulando nelas o senso de propriedade e responsabilidade”. 2. Peça, não mande

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Quem tem sucesso em delegar geralmente faz pergunta em vez de ditar ordens. “Perguntar o que você acha que devemos fazer? ’Ensina as pessoas a propor soluções da próxima vez que lhe trouxerem um problema”, diz Joice Gioia, presidente da firma de consultoria norteamericana The Herman Group. Colocar questões abertas – “O que você acha que ocasionou esse problema?” ou “Como lidamos com essa situação com o cliente B?”- pode mostrar até que ponto os subordinados aprofundaram os respectivos problemas. 3. Faça com que a tarefa combine com a pessoa Os executivos evitam assumir problemas dos subordinados ao delegar as tarefas com base em sua avaliação das habilidades e das necessidades de desenvolvimento de cada um deles. “Sempre delegue de forma a permitir que as pessoas ousem”, aconselha Bette Price , consultora do The Prince Group, dos EUA. “Trate erros como oportunidades de crescimento. Explique sua avaliação da capacidade de cada funcionário para que ele entenda porque você está entregando-lhe outra tarefa parecida”, acrescenta. 4. Cultive o pensamento independente Quanto mais o funcionário pensar de forma independente e tiver um senso de propriedade em ,relação a sua função, menos questão ele levará ao supervisor. (veja quadro). As tarefas podem receber “notas” de delegação Uma empresa de paisagismo norte americana criou um sistema de classificação de problemas em escala numérica que orienta se a solução pode ou não ser delegada aos funcionários. Seu diretor de desenvolvimento de negócios explica que são os subordinados que devem fazer classificação dos problemas, pensando de forma independente. “A nota 1 significa que o chefe terá de resolver o problema e pronto; a nota 2 indica que o chefe dirá ao subordinado como resolve-lo e este executará o que ele disse; se a nota for 3, o funcionário proporá uma solução e pedirá a aprovação do chefe; e a nota 4 quer dizer que o funcionário agirá conforme achar correto e comunicará isso ao chefe apenas posteriormente”. Nessa empresa,quando os funcionários vão ao escritório do chefe para apresentar um problema , este já pergunta: “Que número é?”. Para cultivar o senso de propriedade, os funcionários são estimulados por seus gerentes a tomar tantas decisões “4”quanto possível. 5. Garanta acesso aos recursos necessários Dar aos subordinados acesso direto aos recursos que eles necessitam para resolver um problema também ajudará a reduzir o número de pessoas batendo na sua porta. Pense em recursos de forma ampla; são pessoas. Informações e oportunidades de desenvolvimento. Michelle Van Dyke, vice-presidente sênior de varejo do Fifth Third Bank, nos EUA, investe muito no recurso “informação” na hora de delegar .”Eu uso e-mails e reuniões para compartilhar informações com os funcionários sobre nosso setor, o foco estratégico de nosso banco e nosso desempenho financeiro.Eles precisam saber as mesmas coisas que eu sei para tomar decisões”. Fonte: Extraído da revista HSM Management.

TESTE: VOCÊ SABE DELEGAR EFICAZMENTE? 10 DICAS PARA DELEGAR BEM (Delegação Parte I) Preencha S= SIM o questionário N= NÃO e veja se S N você sabe delegar.

1.Você vive se apressando para cumprir os prazos de trabalho?

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2.Você freqüentemente deixa de delegar não tenha competência suficiente para executá-las?

tarefas por S N

receio

de

que

o

liderado

3. Você continua desempenhando muitas das tarefas que já desempenhava antes de ser promovido? S N 4.Você treina regularmente sua equipe de trabalho para que ela esteja apta a desenvolver o seu trabalho? S N 5.Você muitas vezes não delega tarefa melhor e mais depressa? S N 6.Você gosta de meio dos outros? S 7.Você tem quem executar N o substitua tarefas e por mais que do suas acredita que de que faz uma determinada por S N

conseguir na sua

resultados ausência?

assuma S N

atividades

8.Você se considera um perfeccionista?

9.Após ter delegado uma tarefa, você se impacienta quando é procurado para esclarecer dúvidas?

S

N

10.Mesmo após receberem a delegação, muitas vezes seus subordinados sentem-se inseguros em tomar decisões? S N 11.A maioria tarefas que você delega são aquelas que você não gosta de executar? S N

12.Quando delega, você define prazos para as tarefas a serem executadas, bem como a forma de controle e avaliação dessas atividades? S N 13.Ao delegar, você define os limites de autoridade e responsabilidade que o subordinado terá sobre a tarefa? S N 14. Você costuma levar serviço para casa? S N

15.Quando você se ausenta por motivo de viagem ou férias, é comum na volta você se deparar com uma pilha de serviços atrasados? S N 16.Você muitas vezes executa serviços que o seu subordinado deveria estar fazendo porque você não teve tempo de lhe explicar a tarefa? S N 17.É comum você não ter tempo suficiente para fazer o seu planejamento diário e semanal? 18. Você gasta muito tempo ajudando mesmos deveriam estar executando? S N 19.Freqüentemente você simultaneamente? S N tem a impressão o seu de ter pessoal em tarefas demais S N eles fazer

que para

trabalho N

20.Você permite o seu pessoal decidir como irá executar o trabalho? S Faça Sua Avaliação

Conte pontos apenas para as seguintes respostas: • Marque um ponto para cada resposta NÃO dadas às seguintes questões: 1, 2, 3, 5, 6, 8, 9, 10, 11, 14, 15, 16, 17, 18, 19. • Marque um ponto para cada resposta SIM dadas às seguintes questões: 4, 7, 12, 13, 20. Total de Pontos______ CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
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De 18 a 20 pontos. No que se refere à delegação, você é um excelente chefe. Sabe como delegar, acompanhar, controlar e obter resultados de sua equipe. De 15 a 17 pontos. Você sabe utilizar o instrumento de delegação, mas às vezes não se sente totalmente seguro em delegar. Pode melhorar mais. De 12 a 14 pontos. Você tem alguns problemas quanto à delegação e, embora não sejam dos mais graves, podem comprometer a sua atuação em havendo descuido de sua parte. Abaixo de 12 pontos. Você tem sérios problemas com o seu esquema de delegação. Provavelmente centraliza muito as atividades e com isso impede o seu pessoal de executar as tarefas a contento. Reveja suas prioridades, analise as oportunidades e discuta com seus colaboradores as possibilidades de delegação e o melhores meios de efetuá-la. A Delegação É, com Certeza, uma das Melhores Maneiras de Aumentar Sua Produtividade. Não importa o quanto você pensa que é produtivo. Chegará um ponto que será trabalhosodemais você mesmo fazer tudo. E, se insistir, correrá o risco de ser soterrado pelo excesso de trabalho. Quer supervisione somente uma pessoa ou comande uma multinacional, você tem de ser efetivamente capaz de delegar tarefas, caso queira atingir as metas organizacionais e também subir na vida. De todas as ferramentas à disposição de um chefe, a delegação é uma das mais eficazes, pois implica o crescimento pessoal e profissional de quem delega e de quem recebe a delegação. Além disso, o aperfeiçoamento das técnicas de distribuição de tarefas o deixará livre para enfrentar desafios maiores e alçar vôos mais altos. Outra vantagem de uma boa delegação é você conseguir realizar mais atividades. Ampliando os controles e aumentando a produtividade você pode executar mais tarefas simultâneamente. E isso não implica necessariamente trabalhar mais, porém trabalhar com inteligência. Um bom jogador de futebol faz a bola correr mais do que ele, e uma das suas maiores preocupações é fazer um passe longo que coloque o seu companheiro diante do gol do adversário em condições de marcar o tento da vitória. Delegar é o mesmo: ponha as tarefas certas nas mãos certas, e os gols da produtividade acontecerão automaticamente.

AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS INTRODUÇÃO Neste trabalho vamos apresentar os principais aspectos inerentes à amplitude de controle a aos níveis hierárquicos nas empresas. Se o analista de sistemas , organização e métodos desenvolver adequado e racional estudo inerente a esse dois assuntos , estará proporcionando , no mínimo , uma estrutura organizacional mais barata para a empresa Conforme vai ser apresentado nesse trabalho, existe uma relação inversa entre esses assuntos, ou seja, a amplitude de controle é maior nos novéis hierárquicos inferiores .

AMPLITUDE DE CONTROLE Amplitude de controle, também denominada amplitude administrativa ou ainda amplitude de supervisão, refere-se ao numero de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente de maneira efetiva e adequada . Esse assunto não tem nada de novo , principalmente quando se lembra o exercito de Genghis Khan, organizado em grupos de 10, chefiados por um líder; cada grupos de 10 líderes chefiados por um outro líder e cada grupo de 10 chefiados por outro líder, e assim sucessivamente. Existem alguns fatores que influenciam a amplitude pratica de controle nas empresas, entre os quais podem ser citados. • os deveres pessoais do chefe;
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• • • • • • • • • • • • • • •

as habilidades pessoais do chefe lidar com os subordinados; os níveis de capacitação profissional do chefe; os níveis de mutação da empresa perante o meio ambiente; os níveis de estabilidade interna da empresa; as habilidades dos subordinados a se relacionar com as pessoas; os níveis de capacitação profissional dos subordinados; o grau de delegação e autoridade existente; os níveis e tipos de liderança existentes; os graus de interdependência das unidades organizacionais; os níveis de similaridade das atividades das atividades dos subordinados; os níveis e tipos de controle exercidos; o nível e tipo de coordenação exercida; a existência de restrição pessoais a amplitude de controle; o nível de clareza, comunicação e aceitação dos objetivos ; o nível de definição ,simplicidade e repetitividade das atividades dos subordinados .

A medida que uma pessoa sobe numa estrutura organizacional, sua amplitude de controle torna-se menor. Ocorre também, que nos mesmos níveis hierárquico, haverá considerável variação na amplitude de controle. De qualquer forma, existe relação entre amplitude de controle e nível hierárquico, pois, quanto maior numero de subordinados por chefe , menor será o numero de níveis hierárquicos, ou vice e versa. Números de subordinados maior do que a amplitude de controle Nesse caso, os principais problemas que podem acorrer são : • Perda de controle; • desmotivação; • ineficiência de comunicações; • decisões demoradas e mal estruturadas ; • queda no nível de qualidade do trabalho Numero de subordinados menor do que a amplitude de controle Nesse caso, os principais problemas que podem ocorrer são : • capacidade ociosa do chefe; • custo administrativo maiores; • falta de delegação; • desmotivação; • pouco desenvolvimento dos subordinados. Não existe consenso sobre o numero de ideal que um superior pode dirigir de maneira eficiente; entretanto, Litterer (1970:97) considera como ideal o numero de quatro, bem como apresenta duas recomendações básicas: que sejam usadas todas as relações possíveis e que o chefe esteja envolvidas no supervisionamento de todas essas relações. Na pratica, pode-se considerar que essas considerações são tão fáceis de ocorrer, entre outros aspectos, porque determinadas tarefas não necessitam de supervisão constante. Existe uma forma estruturada para se calcular e amplitude de controle, a qual foi desenvolvida por constante. De acordo com Graicunas, citado em Gullick e Unwick (1975: 183), o numero de relação potencial entre os chefes e subordinados pode ser calculado pela formula: R = ( 2N +N – 1 ) Onde R designa o numero de relação e N o numero de subordinados de designado para o grupo de comando do chefe .
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A relação entre R e N, como calcular a formula, aparece no quadro a baixo, claro que o numero de relação R aumenta geometricamente, enquanto o munero de subordinados N aumenta aritmeticamente . Relação possível pela fórmula de Graicunas: Numero de subordinados 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 . . . .18 Numero de relação 1 6 18 44 100 222 490 1.080 2.376 5.210 11.374 24.708

.................................................................................. .................................................................................. .................................................................................. .................................................................................. .................................................................................. .................................................................................. .................................................................................. .................................................................................. .................................................................................. .................................................................................. .................................................................................. ..................................................................................

.................................................................................. 2.359.602

O calculo presume que os chefes devam devem lidar com três tipos de relação: • singular direta, que ocorre entre o chefe e cada um dos subordinados de forma individual; • grupal direta, que ocorre entre o chefe e cada permutação possível dos subordinados; • cruzadas, que ocorre quando os subordinados interagem . Ao mesmo tempo que se assinala o numero de interações potenciais do chefe com o subordinado, é necessário reconhecer que os problemas básicos dizem respeito a freqüência e a intensidade. Nem todas as interações ocorrem e as que ocorrem variam em importância. Pelo menos três fatores aparecem importantes para analisar o problema das amplitudes de controle : • controle necessário; • nível de conhecimento dos subordinados; • capacidade e abertura de comunicação;

NÍVEIS HIERÁRQUICOS Podem ser considerado como os vários níveis que compõe a hierarquia de uma estrutura organizacional, ou também pode se dizer que ele representa o conjunto de cargos na empresa com o mesmo nível de autoridade. Já foi visto a interligação com a amplitude de controle, ou seja quanto maior a amplitude de controle, menor o numero de nível hierárquicos na empresa.

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Para maior explicação e facilidade foi apresentada na figura a baixo:

No delineamento dos níveis hierárquicos, deve-se partir do topo da pirâmide e parar no momento em que a linha hierárquicas atingirem o nível das unidades organizacionais, que tem apenas sua vinculação, eventualmente, modificada, permanecendo inalterada suas atribuições fundamentais. Fica evidente que o analise de sistemas, organização e métodos deve analisar sobre o procedimento de decisão e não somente os procedimentos de execução. Isso porque os objetivos principais fica o de ordenar as rotinas e os procedimentos de informação, afim de aperfeiçoar os processos de tomada de decisão e de controle

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CONCLUSÃO Visto neste que a Amplitude de Controle também denominada amplitude administrativa ou ainda amplitude de supervisão, refere-se ao número de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada. A medida que uma pessoa sobre numa estrutura organizacional, sua amplitude de controle torna-se menor. As principais conclusões alcançadas são de que no mesmo nível hierárquico, haverá considerável variação na amplitude de controle, pois existe relação entre amplitude de controle e níveis hierárquicos, quanto maior o número de subordinados por chefe, menor será o número de níveis hierárquicos e vice-versa, Não há um consenso sobre o número ideal que um superior pode dirigir de maneira eficiente.

PARTE 3 - MÉTODOS

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. São Paulo: Campus, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 3ª ed. São Paulo: Campus, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da administração. 6.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001, v.1 CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da administração. 6.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001, v.2 CRUZ, Tadeu. Manual de organização. São Paulo: Atlas, 1995. CRUZ, Tadeu. Sistemas organização métodos. São Paulo: Atlas, 1995. CURY, Antônio. Organização e métodos: uma visão holística. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2000. DRUCKER, Peter F. Prática de administração de empresas. Rio de Janeiro: Findo de Cultura, 1962. FAYOL, Henri. Administração industrial e geral. São Paulo: Atlas, 9. ed. 1976. KOONTZ, H. ; O'DONNEL, C. Princípios de administração. 1. ed. São Paulo: Pioneira, 1973. LITTERER, Joseph A. Análise das Organizações. São Paulo: Atlas, 1970. 521p. LODI, J. B. Administração por objetivos. São Paulo: Pioneira, 1972. ROCHA, Luiz Oswaldo Leal - Organização e Métodos: uma Abordagem Prática. São Paulo: Atlas, 1995. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 13ª ed. São Paulo: Atlas, 2002. VASCONCELLOS, E.P.G. Contribuições ao estudo da estrutura administrativa. Tese de Doutorado. FEA/USP, 1972.

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