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Cap. 6.

As funes de Gesto
6.2. Organizao

Definio da estrutura organizacional


Organizao
Processo pelo qual os gestores estabelecem a estrutura de relaes de trabalho entre os
empregados que lhes permita alcanar os objetivos de forma EFICIENTE e EFICAZ.
Estrutura Organizacional
Sistema FORMAL de relaes, tarefas e reportabilidade que coordena e motiva os membros
da organizao a trabalhar juntos para alcanar objetivos.
Definio Organizacional
Os gestores tomam decises que resultam numa estrutura organizacional especfica.

Fatores determinantes da estrutura organizacional


Ambiente
- A incerteza
- Quanto mais rapidamente o ambiente mudar, tanto mais problemas enfrentam os gestores.
- A estrutura deve ser mais flexvel quando a mudana ambiental rpida.
- O que implica descentralizar a autoridade.
Estratgia
- Uma estratgia de diferenciao necessita de uma estrutura flexvel.
- Uma estratgia de baixo custo pode necessitar de uma estratgia mais formal.
- A integrao vertical ou a diversificao tambm exigem estruturas mais flexveis.
- A tese de Chandler
Ambiente > Estratgia > Estrutura
Tecnologia
- Combinao de competncias, conhecimento, ferramentas, equipamento, computadores e mquina
utilizadas na organizao.
- Tecnologias mais complexas tornam mais difcil o controlo da organizao. A complexidade da
tecnologia (Perrow) pode ser medida por 2 fatores:
Variedade de tarefas: problemas novos encontrados pelos gestores;
Anlise de tarefas: solues programadas disponveis para resolver problemas.

Recursos Humanos
- O fator final afetando a estrutura organizacional
Trabalhadores altamente especializados, juntos em grupos ou equipas para execuo das
suas tarefas, necessitam de estruturas mais flexveis.
Trabalhadores altamente qualificados tm frequentemente normas profissionais (ROCs,
mdicos, ).
- Os gestores tm que levar em conta todos os 4 fatores ambiente, estratgia, tecnologia e RH ao
definir a estrutura da organizao.

Fatores

Tecnologia

Estratgia

Ambiente

Pessoal

Caratersticas de rotina

Caratersticas de inovao

- Atividades repetitivas
- Problemas mais previsveis
- Solues mais padronizadas
- Menor grau de incerteza
-Maior facilidade de controlo

- Atividades no repetitivas
- Problemas menos previsveis
necessidade de novas solues
- Tecnologia total ou
parcialmente desconhecida
- Maior grau de incerteza
- Maior dificuldade de controlo

- Orientao para prazos mais


curtos
- Maior grau de clareza
- Quantidade, qualidade e prazo
para o produto final bem
determinados
- Mais estveis ao longo do
tempo

- Orientao para prazos mais


longos
- Maior indefinio
- Incerteza quanto ao produto
final
- Menos estveis ao longo do
tempo

- Previsvel e estvel
- Poucas mudanas devido a
influencias externos

- Imprevisvel e instvel
- Mudanas frequentes devido a
influncias externas

- Pouco criativo
- Muita resistncia rotina
- Necessidade de definio
clara de objetivos

- Muito criativo
- Pouca resistncia rotina
- Resistncia incerteza

Definio de cargos
- Agrupamento de tarefas em cargos especficos.
Resulta numa diviso do trabalho entre trabalhadores que seja eficiente e eficaz.
- Simplificao do cargo:
Reduo das tarefas executadas por cada trabalhador
- Alargamento do cargo:
Aumenta o nmero de diferentes tarefas para reduzir o cansao
- Enriquecimento do cargo:
Aumenta o grau de responsabilidade que um trabalhador tem sobre o seu cargo
Pode conduzir a um aumento do envolvimento do trabalhador

Agrupamento de Cargos em Funes


- Depois de agruparem tarefas em cargos, os gestores tm que agrupar cargos.
- Funes
Pessoas a trabalhar juntas com competncias, ferramentas ou tcnicas semelhantes para
executar os seus cargos.
A estrutura funcional composta por departamentos tais como marketing, produo e
finanas
- Prs
Os trabalhadores podem aprender com outros a execuo de tarefas semelhantes;
Fcil para seguir e avaliar trabalhadores.
- Contras
Difcil para um departamento comunicar com outros;
Os gestores podem ficar preocupados com o seu departamento e esquecer a empresa.

Processo de organizao

AMBIENTE GERAL

Diferenciaes horizontal e vertical

Diferenciao Horizontal formao de novos departamentos ao mesmo nvel da hierarquia.


Diferenciao Vertical criao de nveis hierrquicos adicionais.

Tipos de Departamentalizao
- Por funes: a formao dos diferentes departamentos feita pelo agrupamento em atividades
especializadas em produo, finanas, marketing, pessoal, etc. usada e aconselhada sobretudo em
ambientes estveis, em organizaes onde a eficincia tcnica e a qualidade so importantes.

- Por produtos: usada sobretudo em empresas diversificadas, isto , com uma estratgia de
desenvolvimentos e/ou comercializao de vrios produtos, sobretudo quando importante o
conhecimento especializado da cada produto eventualmente com caratersticas muito diferentes.

- Por clientes: encontra-se sobretudo naquelas empresas que comercializam produtos ou servios
em que as relaes com determinados grupos de clientes implicam preocupaes diferentes.

- Por reas geogrficas: frequente em empresas que tm atividades no interdependentes, dispersas


por vrias reas dentro ou fora do pas.

- Por projeto: tpica das empresas que se dedicam a grandes empreitadas ou desenvolvimento de
grandes projetos independentes.

Combinao de vrias formas de departamentalizao


- Empresa de dimenso muito reduzida, ou com caratersticas muito especificas e invulgares

Autoridade de linha, staff e funcional

Sobre a estrutura linear


Caratersticas

Vantagens

Militar, piramidal, clssica, Aplicao simplificada


habitual

Desvantagens
No h incentivo para a
especializao

O funcionrio tem apenas


um chefe

H sentido claro das tarefas A organizao bastante


e cargos
rigorosa

No valoriza a
especializao

H facilidade da
comunicao de ordens e
informaes

A sobrecarga de trabalho
para a direo

H autoridade de comando As decises so aceleradas Exige apenas timos


coordenadores
As ordens so hierrquicas Fcil manuteno da
disciplina

No h cooperao de
equipa

As organizaes so
burocrticas

H abuso da
centralizao,ou seja, no
difcil mudar a chefia

H um alto grau de
formalizao

Baixa despesa na
administrao

Dificuldades na viso
global

No h comunicao
lateral
Componentes da estrutura organizacional
1- Sistema de responsabilidade (resultado da afetao de atividades)
Departamentalizao
Linha e assessoria
Especializao do trabalho
2- Sistema de autoridade (resultado da distribuio do poder)
Nveis hierrquicos
Delegao
Descentralizao/ centralizao
Amplitude administrativa
3- Sistemas de comunicaes (integrao das unidades organizacionais)
Como comunicar
Quando comunicar
O que comunicar
De quem comunicar
Para quem comunicar

Princpios de organizao

Unidade de Comando: cada subordinado reporta a apenas um superior. A unidade de


comando permite uma melhor coordenao e entendimento do que se espera das pessoas e
tende a evitar conflitos.
Paridade entre autoridade e responsabilidade: a responsabilidade exigida a um membro
da organizao no pode ser superior que est implcita no grau de autoridade delegada.
Princpio escalar e cadeia de comando: a autoridade deve passar do gestor de topo at ao
ltimo elemento da hierarquia atravs de uma linha clara e ininterrupta a cadeia de
comando.
Amplitude de controlo: mede o nmero mximo de subordinados que deve reportar a um
gestor. Quanto maior for o nmero de subordinados supervisionados por um gestor, maior
a amplitude de controlo. Os fatores que mais afetam a amplitude de controlo so os
seguintes:
Complexidade do trabalho
Similaridade de funes
Contiguidade geogrficas
Interdependncia ou interligao das tarefas
Estabilidade ou instabilidade do ambiente
Nmero de standards estabelecido
Competncia, experincia e motivao dos empregados
Empenhamento na organizao.

Cadeia de comando
Significa que a autoridade deve passar do gestor de topo at ao ltimo elemento da hierarquia
atravs de uma linha clara e ininterrupta.

Amplitude do controlo de gesto


Mede o numero mximo de subordinados que reporta a um gestor. Quanto maior for o nmero de
subordinados supervisionados por um gestor, maior a amplitude de controlo.

N de subordinados, n de relaes

medida que aumenta o numero de subordinados o numero de relaes aumenta


exponencialmente. Por conseguinte, quanto mais elevado for o cargo hierrquico que se ocupa,
menor deveria ser o numero de contatos entre o superior e os subordinados (e vice-versa), por causa
da complexidade das atribuies do cargo.

Centralizao e Descentralizao
Centralizao maior reteno da autoridade pelos gestores de nvel superior e, um reduzido grau
de delegao.
Descentralizao elevado grau de delegao da autoridade pelos gestores de nvel superior aos
gestores de nvel inferior.