Introdução

O presente trabalho aborda a amplitude de controlo e níveis hierárquicos. A hierarquia dentro

de uma empresa é o que vai definir cargos, salários e plano de carreira de todos os envolvidos
dentro do negócio, desde o chefe até o colaborador externo.

É por meio disso que se sabe quem toma certas decisões dentro do sector, quem se dirigir em
momentos específicos e o que fazer em eventuais problemas que podem aparecer durante o
dia a dia. Toda essa “árvore” de cargos e suas raízes devem estar registradas dentro de um
organograma, documento do qual poderá ser usado em eventuais consultas, desde por parte
do recursos humanos até pelos directores.

Dessa maneira, é criado uma distribuição dos poderes de cada um, onde cada pessoa sabe
quais são as acções que precisam ser executadas e o que lhe é delegado. Assim, ao
estabelecer uma hierarquia bem definida, os colaboradores sabem exactamente a quem
precisam responder, por exemplo: o estagiário ao gestor do sector, o gestor ao líder da equipa,
o líder da equipa ao CEO e assim por diante.

Depois disso, é preciso que aconteça o registro dessa organização, dando assim espaço para o
organograma.

Existem 3 níveis hierárquicos dentro de uma empresa que devem ser seguidos para que se
tenha uma melhor organização e foco diante da delegação de tarefas: Estratégico, Tático e
Operacional.

O Estratégico é considerado como o nível mais alto da hierarquia, é nessa divisão que estão
posicionados cargos como: CEO; Presidentes; Directores; Gestores. E todos aqueles que
tomam as decisões globais referentes a empresa.

O trabalho tem o objectivo de estudar a amplitude de controlo e níveis hierárquicos com foco
as organizações.
Definicao de conceitos

Gestão é o processo de planear, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos

organizacionais para alcançar determinados objectivos de maneira eficiente e eficaz.

Gestor é o responsável pelo desempenho de uma ou mais pessoas no trabalho.

Administrar é planear, organizar, dirigir e controlar recursos para atingir objectivos

organizacionais.

Atitude significa o comportamento frente às situações, o estilo pessoal e a determinação de

fazer as coisas acontecerem.

Competência é a qualidade de quem é capaz de analisar uma situação, apresentar soluções e

resolver assuntos ou problemas.

Conhecimento significa o acervo de informações, teorias, conceitos, ideias, experiências e

aprendizagem a respeito da área de actuação.

Controlo é a função da gestão que monitora as actividades a fim de manter a organização no

caminho para o alcance dos objectivos, permitindo as correcções necessárias.

Desempenho é a capacidade de uma organização de atingir seus objectivos pelo uso eficiente
e eficaz de seus recursos.

Direcção é a função da gestão que utiliza a influência para activar e motivar as pessoas no
sentido de alcançar objectivos organizacionais.

Competência é a capacidade de transformar o conhecimento em acção, o que resulta em um

desempenho desejado.

Nível institucional é o nível da gestão mais elevado e aberto da organização, pelo facto de
interagir com o ambiente externo.

Nível intermediário é o nível da gestão que serve de ligação entre o nível institucional e o
nível operacional. É geralmente ocupado por gestores.

Nível operacional é o nível da gestão mais baixo da organização e que cuida da execução das
tarefas e actividades quotidianas.

Organização é a função da gestão de arranjar e alocar o trabalho, autoridade e recursos entre

os membros de uma organização, visando ao alcance dos objectivos organizacionais.
Planeamento é a função da gestão que define objectivos e decide sobre os recursos e tarefas
necessários para alcançá-los adequadamente.

Processo é uma sequência ou sucessão de etapas de um trabalho.

organização

Uma organização é uma entidade social composta de pessoas que trabalham juntas e
deliberadamente estruturada numa divisão de trabalho para atingir um objectivo comum.
Quando dizemos que é uma entidade social deliberadamente estruturada queremos dizer que
as tarefas são divididas entre os seus membros, e a responsabilidade pelo seu desempenho é
atribuída a cada um dos membros da organização.
O propósito de qualquer organização é o de produzir um produto ou serviço para satisfazer
necessidades dos clientes, que podem ser consumidores, utilizadores, associados ou contri-
buintes. Daí a forte ênfase na qualidade do produto ou do serviço ao cliente como as forças
vitais de uma organização e as fontes da sua vantagem competitiva.

A amplitude de controle

A amplitude de controle (ou amplitude administrativa) corresponde ao número de

subordinados por cada chefe. Assim, se na empresa X, por exemplo, cada chefe possui dois
subordinados, podemos dizer que a amplitude de controle é 2.

A amplitude de controle é um dos elementos formais da estrutura organizacional e influencia

directamente da carinha do organograma da organização.

Quanto maior a amplitude de controle, menor o número de níveis hierárquicos necessários.

Afinal, pense um pouco: se cada chefe cuida de maior subordinados (maior amplitude de
controle), menor o número de chefes necessários. O número menor de níveis hierárquicos,
por sua vez, deixa a estrutura organizacional mais horizontal (gordinha).

A amplitude de controle refere-se ao número de subordinados sob o controle directo de um

gerente ou líder. Por exemplo, um gerente responsável por sete subordinados tem um alcance
de controle de sete. Normalmente, a amplitude de controle pode ir de estreita (mais
hierárquica) a ampla (organização mais plana).

A amplitude de controle pode ser usada para medir a eficiência de uma organização, desde
que seja considerada no contexto de estrutura organizacional. Normalmente, a amplitude de
controle é estreita ou ampla, cada uma com seus pontos fortes e fracos.
Período estreito

O vão estreito está associado a um estrutura organizacional hierárquica com muitos níveis de
relatórios. A gestão gasta mais tempo supervisionando os subordinados e há mais
oportunidades para crescimento e o desenvolvimento.

No entanto, um período estreito tende a ser mais caro, pois exige o recrutamento
comparativamente de mais pessoal administrativo.

A natureza supervisora das organizações hierárquicas também pode levar ao microgestao e

menos capacitação dos subordinados se for mal utilizada.

Outras características de uma amplitude estreita de controle incluem:

 Supervisão mais próxima – com menos subordinados sob um gerente, este último
pode fornecer supervisão mais frequente e detalhada. Isso reduz a autonomia do
funcionário, mas aumenta o escopo para feedback, orientação e clareza sobre tarefas e
funções.
 Comunicação - os canais de comunicação são normalmente mais curtos e directos,
com uma amplitude de controle estreita, pois há menos níveis de gerenciamento. Isso
pode levar a uma comunicação mais eficaz e uma disseminação mais rápida de
informações.
 Delegação limitada - com um número menor de subordinados capazes de dividir a
carga de trabalho, os gerentes podem se envolver mais nas operações do dia-a-dia em
comparação com uma empresa com maior amplitude de controle.

Grande extensão

Um amplo vão está associado a uma estrutura organizacional plana com menos níveis de
relatórios.

Em um apartamento estrutura organizacional, há pouca ou nenhuma gerência intermediária

entre funcionários e executivos. Assim, reduz o espaço entre funcionários e executivos para
permitir um fluxo de comunicação eficaz dentro da organização, sendo assim mais rápido e
enxuto.

A gestão existe para responder a perguntas, resolver problemas e incentivar a capacitação dos
funcionários por meio de maior responsabilidade e poder de decisão.
Apesar dos benefícios de uma ampla extensão, a estrutura pode resultar em gerentes
sobrecarregados por subordinados que exigem altos níveis de direcção, suporte e supervisão.

Por outro lado, alguns subordinados que preferem receber instruções directas podem sentir
diminuição do moral e da satisfação no trabalho.

Outras características de uma ampla amplitude de controle:

 Maior responsabilidade – sob um amplo controle e com supervisão menos detalhada,

os gerentes podem ser obrigados a depender de métricas de desempenho e outras
medidas objectivas para avaliar o desempenho dos funcionários. Para alguns tipos de
personalidade de funcionários, isso aumentará a responsabilidade e o desempenho.
 Tomada de decisão aprimorada - a tomada de decisão descentralizada significa que as
decisões são tomadas mais perto da linha de frente por funcionários com
conhecimento directo da situação. Este ambiente encoraja decisões rápidas e
eficientes e resolução de problemas.
 Habilidades de liderança - gerentes que possuem amplas amplitudes de controle
precisam ser líderes eficazes. Eles devem ser capazes de dirigir sempre que possível,
mas também ter confiança para delegar mais trabalho aos subordinados.

Níveis Organizacionais

O gestor é uma figura essencial e indispensável para as organizações, qualquer que seja o seu
tamanho ou tipo. E dentro das organizações, o gestor pode ser um presidente ou director, um
gestor ou um supervisor, dependendo do nível que ocupa. Por outras palavras, o gestor pode
estar situado num dos três níveis organizacionais: no nível institucional, intermediário ou
operacional de uma organização. Em cada um dos níveis organizacionais, o papel do gestor é
diferente.

Nível institucional ou Estratégico

É o nível de gestão mais elevado da organização. É constituído pelo Presidente e Directores

que compõem a Alta Administração e tomam as principais decisões da organização. O nível
institucional é o nível mais periférico da organização, pois está em contacto directo com o
ambiente externo, com o mundo que rodeia a organização, e recebe o impacto das mudanças
e pressões ambientais. É também conhecido pelo nome de nível estratégico, pois é o
responsável pela definição do futuro do negócio como um todo. Neste nível, o gestor deve
possuir uma visão estratégica, para definir a missão e os objectivos fundamentais do negócio.

Nível Intermediário ou Táctico

É o nível que articula internamente o nível institucional com o nível operacional da

organização. É o nível composto pelos gestores, sendo conhecido pelo nome de nível de
gestão ou táctico. Funciona como uma camada amortecedora dos impactos ambientais, pois
recebe as decisões globais tornadas no nível institucional e transforma-as em programas de
acção para o nível operacional. Interpreta a missão e os objectivos fundamentais do negócio,
traduzindo-os em meios de acção quotidiana, para que o nível operacional possa executá-los.
Neste nível, o gestor deve possuir uma visão táctica.

Nível Operacional

É o nível de gestão mais baixo de todos. É o nível mais íntimo da organização e constitui a
base inferior do organograma. É o nível que executa e realiza as tarefas e actividades
quotidianas. Neste nível, o gestor deve possuir uma visão operacional. Recebe o nome de
supervisão de primeira linha, pois tem contacto directo com a execução ou operação, que é
realizada pelos funcionários não administrativos e operários que se incumbem da realização
das tarefas e actividades rotineiras do dia-a-dia da organização.

Os três níveis da gestão e a operação / execução

 Assim, em qualquer organização, a gestão é exercida por meio destes três níveis, em estreita
coordenação entre si. Cada um deles tem a sua função específica.

O Processo de Gestão

Parte da nossa definição de gestão fala do alcance de objectivos organizacionais através do

planeamento, organização, direcção e controlo.

Desde meados do século XX, tornou-se prática comum definir a gestão em termos das suas
quatro funções específicas: planeamento, organização, direcção e controlo. Assim, a gestão é
o processo de planear, organizar, dirigir e controlar os esforços dos membros da organização
e de utilizar todos os recursos organizacionais disponíveis para alcançar objectivos
organizacionais previamente estabelecidos.

Os recursos organizacionais incluem não somente as categorias económicas, como natureza,

capital e trabalho, mas também informação e tecnologia. Obviamente, as pessoas constituem
o elemento inteligente e dinâmico que manipula, opera e agiliza todos esses recursos.

AMBIENTE EXTERNO

PLANEAMENTO

ENTRADAS SAÍDAS

CONTROLO ORGANIZAÇÃO

DIRECÇÃO
Processo significa uma sequência de funções que se sucedem. É um meio, método ou maneira
de conduzir certas actividades. Referimo-nos à gestão como um processo para enfatizar que
todos os gestores, independentemente dos seus níveis ou funções, se cruzam continuamente
em certas actividades inter-relacionadas – como planear, organizar, dirigir e controlar - para
alcançar os objectivos desejados.

Planeamento define o que a organização pretende fazer no futuro e como deverá fazê-lo. Por
essa razão, o planeamento é a primeira função da gestão, definindo os objectivos para o
futuro desempenho organizacional e decidindo sobre os recursos e tarefas necessários para
alcançá-los adequadamente. O planeamento produz planos que se baseiam em objectivos e
nos melhores procedimentos para alcançá-los adequadamente. Assim, planear envolve
solução de problemas e tomada de decisões quanto a alternativas para o futuro. O
planeamento, portanto, é o processo de estabelecer objectivos e o curso de acção adequado
para alcançar esses objectivos.

Organização é a função da gestão relacionada com a atribuição de tarefas, agrupamento de

tarefas em equipas ou departamentos e alocação dos recursos necessários nas equipas e nos
departamentos. É, portanto, o processo de arranjar e alocar o trabalho, estabelecer a autori-
dade e os recursos entre os membros de uma organização, para que eles possam alcançar os
objectivos estabelecidos.

Direcção representa a colocação em marcha daquilo que foi planeado e organizado. Para
tanto, a direcção é a função da gestão que envolve o uso de influência para activar e motivar
as pessoas a alcançar os objectivos organizacionais. A direcção, portanto, é o processo de
influenciar e orientar as actividades relacionadas com as tarefas dos diversos membros da
equipa ou da organização como um todo.

Controlo representa o acompanhamento, monitorização e avaliação do desempenho orga-

nizacional para verificar se as coisas acontecem de acordo com o que foi planeado,
organizado e dirigido. Controlo é a função da gestão relacionada com a monitorização das
actividades a fim de manter a organização no caminho adequado para o alcance dos
objectivos e permitir as correcções necessárias para atenuar os desvios.
 As Quatro Funções da Gestão

Planeamento

Definir
objectivos e
meios para
Recursos Desempenho
Controlo Organização

 Humanos  Objectivos
 Financeiros Monitorar as Delegar poder  Produtos
 Materiais actividades e para corrigir  Serviços
 Informação fazer as tarefas  Eficiência
 Tecnologia  Eficácia
Direcção

Usar
influência
para motivar

As Competências do Gestor
Segundo Katz, o sucesso do gestor depende mais do seu desempenho do que dos seus traços
particulares de personalidade, daquilo que ele faz e não daquilo que ele é. E o seu
desempenho é o resultado de certas competências que o gestor possui e utiliza. Uma
competência é a capacidade de transformar conhecimento em acção e que resulta num
desempenho desejado.
Para Katz, existem três tipos de competências importantes para o desempenho bem sucedido
na gestão: as competências técnicas, humanas e conceptuais. As competências técnicas
envolvem o uso de conhecimento especializado e facilidade na execução de técnicas
relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de realização. É o caso da competência
em contabilidade, programação de computador, engenharia etc. As competências técnicas
estão relacionadas com o fazer, isto é, com o trabalho com "coisas", como processos
materiais ou objectos físicos e concretos.

As competências humanas estão relacionadas com o trabalho com pessoas e referem-se à

facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de comunicar,
motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos. As competências humanas estão relacionadas
com a interacção entre as pessoas.

As competências conceptuais envolvem a visão da organização ou da unidade organizacional

como um todo, a facilidade em trabalhar com ideias e conceitos, teorias e abstracções. Um
gestor com competências conceptuais está apto a compreender as várias funções da
organização e complementá-las entre si, entendendo como a organização se relaciona com o
seu ambiente e como as mudanças numa parte da organização afectam o restante dela. As
competências conceptuais estão relacionadas com o pensamento, o raciocínio, o diagnóstico
das situações e a formulação de alternativas de solução dos problemas. Representam as
capacidades cognitivas mais sofisticadas do gestor e que lhe permitem planear o futuro,
interpretar a missão, desenvolver a visão e perceber oportunidades onde ninguém vê.
 As Três Competências do Gestor

Competências
NÍVEL Conceptuais
INSTITUCIONAL

Competências
NÍVEL
INTERMEDIÁRIO Humanas

NÍVEL Competências
OPERACIONAL
Técnicas

EXECUÇÃO DAS OPERAÇÕES FAZER E EXECUTAR

As competências – qualidades de quem é capaz de analisar uma situação, apresentar soluções

e resolver assuntos ou problemas – constituem o maior património pessoal do gestor, o seu
capital intelectual, a sua maior riqueza. Porém, num mundo em constante mudança e transfor-
mação, a aquisição de uma nova competência necessária significa, quase sempre, o abandono
de outra competência que se tomou velha e ultrapassada. O segredo está em adquirir
competências duráveis: aquelas que, mesmo em tempos de rápida mudança, não se tornam
descartáveis e nem obsoletas. Diante de todos esses desafios, o gestor, para ser bem sucedido
profissionalmente, precisa desenvolver três competências duráveis: o conhecimento, a
perspectiva e a atitude.

O conhecimento significa todo o acervo de informações, conceitos, ideias, experiências,

aprendizagens que se possui a respeito da especialidade técnica. Como o conhecimento muda
a cada instante, em função da mudança e inovação que ocorrem com intensidade cada vez
maior, o gestor precisa de actualizar-se constantemente. Isso significa «aprender a aprender»,
a ler, a ter contacto com outras pessoas e profissionais e, sobretudo, reciclar-se continuamente
para não se tomar obsoleto e ultrapassado nos seus conhecimentos.

Todavia, as empresas estão repletas de profissionais com excelentes currículos e um enorme

manancial de conhecimentos, mas que não são capazes de transformar a sua bagagem pessoal
em contribuições efectivas ao negócio e de criar valor para a organização. Eles têm o
conhecimento para si e não disponível para a organização. Têm o conhecimento, mas não
sabem como utilizá-lo ou aplicá-lo. O conhecimento é necessário e fundamental, mas não é
suficiente para o sucesso profissional. Ele precisa ser adicionado a duas outras competências
duráveis: a perspectiva e a atitude.

A perspectiva significa a capacidade de colocar o conhecimento em acção, saber transformar

a teoria em prática, aplicar o conhecimento na análise das situações, na solução dos
problemas e na condução do negócio. Não basta apenas possuir o conhecimento; ele pode
ficar apenas em estado potencial. Torna-se necessário saber como utilizá-lo e aplicá-lo nas
diversas situações e na solução dos diferentes problemas. A perspectiva representa a
capacidade de colocar em acção os conceitos e ideias abstractas que estão na mente do gestor,
em visualizar as oportunidades que nem sempre são percebidas pelas pessoas comuns e
transformá-las em novos produtos, serviços ou acções pessoais. É a perspectiva que dá
autonomia e independência ao gestor, que não precisa perguntar ao chefe o que fazer e como,
a respeito das suas actividades. Contudo, o conhecimento e a perspectiva são fundamentais,
mas carecem de uma terceira competência durável: a atitude.

A atitude significa o comportamento pessoal do gestor frente às situações com que se

defronta no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem,
a maneira de liderar, motivar, comunicar e levar os projectos adiante. Envolve o impulso e a
determinação de inovar e a convicção de melhorar continuamente, o espírito empreendedor, o
inconformismo com os problemas actuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras
pessoas e influenciá-las. É essa competência durável que transforma o gestor num agente de
mudança nas empresas e organizações e não simplesmente num agente de conservação.

Estas três competências duráveis conduzem o gestor ao sucesso nas suas actividades. No
decorrer deste manual, o leitor sentirá a preocupação constante de proporcionar e actualizar o
conhecimento, de formular a perspectiva e, sobretudo, de formar e impor a sua atitude.

As 3 Principais Competências do Gestor

Conhecimento

Know-how. Informação.
Actualização profissional.
Reciclagem contínua.

Atitude
Perspectiva

Comportamento activo e pró-activo.

Visão pessoal das coisas.
Ênfase na acção e no fazer acontecer.
Maneira prática de aplicar o
Espírito empreendedor e de equipa.
conhecimento na solução de
Liderança e comunicação.
problemas e situações.
Hierarquia de objectivos

As organizações procuram alcançar simultaneamente vários e diferentes objectivos e preci-

sam de estabelecer graus de importância e prioridade para evitar possíveis conflitos e criar
condições de sinergia entre eles. Quase sempre, as organizações usam as hierarquias de
objectivos, em que os objectivos organizacionais – mais amplos e genéricos e que pairam
acima de todos os demais – são desdobrados em objectivos divisionais, estes em objectivos
departamentais e, por fim, em objectivos individuais. Trata-se de conciliar e harmonizar as
diferentes áreas e os diferentes níveis de objectivos num todo que produza efeitos de sinergia.

A Hierarquia dos Objectivos

 Empresa Objectivos
Organizacionais
Alpha

Divisão de produtos Divisão de produtos Objectivos

Divisionais
de consumo industriais

Objectivos
Produção Vendas Clientes Marketing I&D Desenvolvimento Departamentais

Objectivos
Individuais

Os níveis de objectivos e planos

Na realidade, existem três níveis de objectivos organizacionais: estratégicos, tácticos e

operacionais. Todos os três níveis se relacionam com os objectivos da organização: alguns
com a organização como um todo, outros com cada divisão ou unidade da organização e
outros ainda com cada tarefa ou operação a ser executada dentro da organização. A missão da
organização paira acima de todos eles.

Mensagem Externa

Missão Legitimidade para os

investidores, consumidores,
fornecedores, comunidade
Objectivos e
Planos
Estratégicos
(Organização
como um todo) Mensagem Interna

Legitimidade, motivação, guia,

Objectivos e Planos Tácticos racionalidade e padrões
(Cada divisão ou unidade)

Objectivos e Planos
Operacionais

(Cada tarefa ou operação)

Os objectivos diferenciam-se em termos de amplitude (espaço organizacional) e de horizonte
(tempo). Os objectivos estratégicos estão voltados para toda a organização e são estendidos a
longo prazo. Os objectivos tácticos estão voltados para cada unidade específica da
organização e são focalizados a médio prazo, enquanto os objectivos operacionais referem-se
a cada tarefa ou operação e são relacionados com o curto prazo.

Objectivos Estratégicos

São os objectivos globais e amplos da organização e são definidos a longo prazo. Em termos
de horizonte de tempo, os objectivos estratégicos estão focalizados no longo prazo, isto é,
entre dois a cinco ou mais anos pela frente. Os objectivos tácticos estão voltados para um
horizonte de médio prazo de um ano (período fiscal ou contabilístico da maioria das
organizações), podendo, em alguns casos, chegar a dois anos. Os objectivos operacionais
quase sempre são imediatos e focalizados no curto prazo. A figura abaixo apresenta uma
visão da dimensão de tempo dos objectivos

Em algumas circunstâncias, um determinado objectivo estratégico é desdobrado em

objectivos tácticos e objectivos operacionais. Esse desdobramento é necessário para permitir
a implementação através de planos tácticos e operacionais.

Hoje 1 ano 2 3 4 5 ou mais

anos anos anos anos

Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo

Objectivos Objectivos Objectivos

Operacionais Tácticos Estratégicos
O desdobramento dos objectivos maiores em objectivos menores – dos mais amplos aos mais
específicos – recebe o nome de cascata de objectivos. A figura abaixo permite uma
visualização do que ocorre numa organização fictícia: a missão, os objectivos estratégicos, os
objectivos tácticos e os objectivos operacionais.

A Hierarquia de objectivos a partir de um objectivo estratégico

Aumento do retorno
sobre o investimento Objectivos
organizacional Estratégicos

Aumento da Redução de
Produção Custos

Aumento da Redução de
Produção Custos
Objectivos
Tácticos
Utilização Aquisição de
intensiva dos recursos adicionais
recursos actuais

Melhoria de processos Aquisição de novos equipamentos

Melhoria contínua da Captação de recursos financeiros
qualidade Recrutamento e selecção de novos
Formação do pessoal empregados
Melhoria da produtividade Novas tecnologias
Quase sempre, as organizações procuram cumprir três grandes objectivos básicos:

1. Servir a uma necessidade específica da sociedade, do mercado ou do cliente. Toda

organização deve existir para cumprir alguma finalidade. T. Levitt salienta que" a
visão de que uma indústria é um processo de satisfação de consumidores, e não
simplesmente um processo de produção de bens, é vital para todos os homens de
negócios. Uma indústria começa com o consumidor e as suas necessidades e não com
uma patente, uma matéria-prima ou um talento para vendas".

2. Gerar riqueza. Como a organização é um sistema aberto, ela apresenta a característica

de sinergia: as matérias-primas são processadas e transformadas em resultados, como
produtos ou serviços, com elevado valor agregado. Isso significa aumentar o valor e
criar riqueza.

3. Distribuir a riqueza gerada. A riqueza gerada pela organização deve ser distribuída
proporcionalmente entre os parceiros que contribuíram para a sua criação. Assim,
accionistas, investidores, gestores, funcionários, fornecedores, clientes – todos
aqueles que directa ou indirectamente contribuíram para o sucesso da organização –
devem receber uma recompensa proporcional pela sua contribuição à organização.
Esse é o segredo do negócio: saber compartilhar o sucesso com aqueles que o
tornaram possível, de maneira que todos – sem nenhuma excepção – se sintam
motivados a continuar, manter ou incrementar os seus esforços para o sucesso
organizacional.
Conclusão

Referências Bibliográficas

1 Henry Mintzberg. "The manager's job: folklore and fact", Harvard Business Review,
vol. 53, Julho/ Agosto de 1975.

2 Michael H. Mescon, Michael Albert & Franklin Khedouri. Management: individual

and organizational effectiveness, Nova York, Harper & Row, 1985.

3 Robert L. Katz. "Skills of an effective administrator", Harvard Business Review,

Janeiro / Fevereiro de 1955.

4 Clayton Netz. "Seja burro (e aguente as consequências) ", Exame, edição 637, 4 de
Junho de 1997.

5 Henry Mintzberg. The nature of managerial work, Nova York, Harper & Row, 1973.
Adaptado de Richard L. Daft. Management, Orlando, The Dryden Press, 1994.