Responsabilidade, autoridade

e delegação
 Responsabilidade, autoridade e delegação

As funções e actividades são atribuídas às diversas pessoas que integram os diversos

departamentos de uma organização, definidos de acordo com o que referiu nos números
anteriores.
• Responsabilidade
Obrigação de se empenhar de melhor forma possível na realização das funções que a
essa pessoa foram atribuídas.

• Autoridade
Direito de decidir, de dirigir outros na execução das executadas tarefas necessárias à
prossecução dos objectos

Características principais da autoridade

• A autoridade é um direito;
• O exercício da autoridade envolve a tomada de decisões, o exercício de acções ou
desempenho de diversos;
• A autoridade é garantida com a finalidade de prossecução de objectivos da organização
 Delegação

Processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de uma actividade

do exercício de uma actividade e a correspondente autoridade necessária para o
efeito.

As razões mais importantes para que os gestores procedem à delegação

destacam – se as seguintes:

1 -Maior rapidez nas acções e na tomada de decisão;

2 -Permite o treino e desenvolvimento do pessoal;
3 -Aumenta o nível de motivação;
4- Aumenta a moral e a cooperação;
5- Conduz a melhores decisões e trabalho mais bem executado;
6- Permite desempenhar tarefas e funções mais complexas;
 Autoridade de linhas, de Staff e Funcional

• A responsabilidade de linha é representada pela lei de comando,

começando o gestor de nível mais elevado e descendo pelos vários
níveis hierárquicos até ao último elo da cadeia.
• Autoridade de staff é a autoridade dos departamentos, grupos ou
indivíduos que apoiam os gestores de linha com aconselhamento e
assistência em áreas específicas.
• Quando aos membros ou aos departamentos de staff é conferida
autoridade formal para controlar actividades de outros
departamentos de linha, na medida em que se relaciona com as suas
responsabilidades específicas, como acontece por exemplo com os
departamentos de auditoria, diz que têm autoridade funcional
Fundamentalmente podem considerar – se três tipos de função staff:
consulta, aconselhamento. Serviço e controlo
Vantagens e Desvantagens
VANTAGENS DESVANTAGENS
Autoridade de linha
Simplicidade Reduzido aproveitamento dos
Divisão clara da autoridade especialistas
Encoraja rapidez na acção Excesso de esforço do pessoal –
chave
Dependência de poucas pessoas -
chaves

Autoridade de staff
Possibilidade apoio de Possibilidade de confusão de
especialistas funções
Liberta executivos de análises Redução do poder dos
pormenorizadas especialistas
Meio de treino de especialistas Tendência para a centralização
jovens

Autoridade funcional
Decisões especializadas de rotina Relacionamentos mais complexos
pelos executivos Problemas de coordenação
Favorece a aplicação de Tendência para a centralização
conhecimentos técnicos
Explicita a necessidade de
executivos experientes
 Princípios de organizações

Para que o processo de organização resulte e os objectivos sejam atingidos,

deve ter-se presente um conjunto de princípios básicos que passamos a
enunciar:
• Unidade de Comando De acordo com este princípio, cada subordinado
reporta apenas um superior.
• Paridade entre autoridade e responsabilidade. Significa que a
responsabilidade exigida a um membro da organização não pode ser
superior à que está implícita no grau de autoridade delegada.
• Principio escalar e cadeia de comando. Significa que autoridade deve
passar do gestor do topo até ao último elemento da hierarquia através e
uma linha clara e ininterrupta.
• Amplitude de controlo. Mede número máximo de subordinados que
devem reportar a um gestor.
 Amplitude de controlo
A Amplitude de controlo depende de um conjunto de circunstâncias. Os factores que mais afectam a
amplitude de controlo são os seguintes:
• Complexidade de trabalho: quanto mais complexo for o trabalho, mais reduzida deve ser a
amplitude de controlo
• Similaridade de funções: a amplitude ser mais alargada se os empregados controlados pelo
gestor executam trabalhos similares
• Contiguidade geográfica: de um modo geral quanto mais separados trabalharem, menos
subordinados poderão eficientemente ser controlados
• Interdependência ou interligação das tarefas: quanto mais interdependentes ou inter-
relacionadas as tarefas, mais necessidade de controlo e por conseguinte menor amplitude
• Estabilidade ou instabilidade do ambiente: num ambiente instável uma amplitude de controlo
estreita revela-se mais eficiente
• Números de padrões estabelecidos: se tiver estabelecido um número considerável de padrões o
controlo é mais fácil e a amplitude pode ser alargada
• Competência, experiência e motivação dos empregados: a amplitude de controlo varia na razão
inversa do grau de competência, motivação e experiência dos empregados
• Empenhamento de organização: uma maior amplitude contribui para um maior empenhamento
 Centralização e descentralização

• Centralização é a situação em que se verifica

uma maior retenção da actividade pelos
gestores de nível superior e, consequentemente
um reduzido grau de delegação.
• Descentralização é a situação inversa, em que
se verifica um elevado grau delegação da
autoridade pelos gestores de nível superior os
gestores de nível inferior.
 ESTRUTURA

ESTRUTURA
• Como diz Mintzberg (7), não se pode escolher uma estrutura para uma
organização como quem escolhe vegetais no supermercado ou a
refeição no restaurante com base na lista que nos é apresentada. Uma
abordagem baseada numa única maneira – the one best way – de
estruturar uma organização esta ultrapassada.
No caso concreto de cada organização, quais são os factores que devem
intervir na concepção de uma estrutura.
Determinates da Estrutura
• Estratégia, idade e dimensão da empresa
• Tecnologia utilizada
• Ambiente
• Poder e controlo
 Estratégia

A estrutura de uma organização é um meio para que

a gestão consiga atingir os objectivos propostos.
• A tese de Chandler tem sido posta em causa mais
recentemente por vários autores por se considerar
que muitas vezes a estrutura organizacional
existente condiciona a escolha da estratégia.
Pretendem assim que a relação estratégia
/estrutura atribuída a Condler
 Idade e Dimensão

• Quanto mais idosa é a organização, mais formalizado

o seu comportamento;
• A estrutura reflecte do seu sector de actividade
• Quanto maior é a organização mais formalizado o
seu comportamento
• Quanto maior for a organização, mais elaborada a
sua estrutura
• Quanto maior for a organização maior é a dimensão
média de cada unidade ou departamento
 Tecnologia

De uma forma resumida, pode definir – se tecnologia

como a maneira como uma empresa transforma os
seus imputs (Factores de produção) em outputs
produtos ou serviços). A tecnologia adoptada por
uma determinada empresa é um importante factor
condicionante da sua estrutura organizacional, pois a
experiência monstra que a tecnologia impõe um
certo modo de divisão de trabalho e um certo modo
de coordenação das diversas unidades onde se
realizam as diferentes tarefas
 Ambiente

O ambiente de uma organização é representado

pelo conjunto de forças, variáveis ou instituições
que lhe são externas e de que algum modo
afecta o seu desempenho.
 Poder e Controlo

Os factores condicionantes da escolha da

escolha da estrutura mais adequada para uma
organização acabados de analisar – a estratégia,
a dimensão e idade, a tecnologia e o ambiente –
são os chamados factores situacionais ou de
contingência.
 Organização Informal

• A organização informal – pode ser descrita

como o conjunto de relações e padrões de
comportamentos dos membros de uma
organização que não estão formalmente
definidos.
 As principais vantagens da organização informal

• Pode auxiliar no cumprimento, execução e

desenvolvimento dos trabalhos
• Ajuda a ultrapassar as fraquezas da estrutura formal
• Possibilita o alargamento da amplitude de controlo
• Compensa a eventual violação dos princípios da
organização formal
• Traduz –se num canal de comunicação adicional
• Pode resultar em apoio emocional aos empregados
• Estimula o aperfeiçoamento da gestão
 Os principais inconvenientes da organização

• Pode controlar os objectivos da organização

formal
• Reduz o grau de fiscalização e controlo
• Reduz a número de alternativas práticas
• Dilata o tempo necessário para executar
• Em conclusão pode dizer – se que geralmente a
organização informal provoca nos gestores uma
miscelânea de sentimentos e emoções, muitos
contraditórios
AUTORIDADE, INFLUÊNCIA E PODER

• Autoridade – é o direito de decidir, de dirigir outros na

execução das tarefas ou desempenho de certos deveres
tendo em vista a prossecução dos objectivos da
organização
• A influência - é evidenciada pela mudança no
comportamento de uma pessoa como consequência das
acções de outros.
• O poder é a capacidade de exercer influencia. Para que
a autoridade formalmente atribuída a uma pessoa
consiga influenciar sobre outras pessoas, é necessário
que aquela pessoa tenha algum tipo de poder.
 PODER
• Poder legítimo é o poder que uma determinada
pessoa detém por ter sido colocada uma determinada
• Poder de recompensa – é o poder que resulta de
capacidade de uma determinada pessoa, um superior
pode recompensar outros.
• Poder de referência - é o que resulta de uma pessoa
(ou grupo) estar associada a uma imagem altamente
favorável
• Poder Coercivo –é o que deriva da capacidade para
punir ou recomendar sanções a outros
 PODER
Aqui estão alguns dos tipos mais comuns de poder encontrados no ambiente de
trabalho:
O poder coercitivo está associado com pessoas que estão em uma posição para
punir outros. As pessoas temem as conseqüências de não fazer o que foi pedido
deles;
Poder de conexão é baseado em quem você conhece. Esta pessoa conhece, e tem
peso na opinião de outras pessoas poderosas dentro da organização;
Poder da expertise vem da experiência de uma pessoa .Isto é normalmente uma
pessoa com uma habilidade aclamada ou valorizada;
Uma pessoa que tem acesso a informações valiosas ou importantes possui o
poder da informação;
O poder legítimo vem da posição que uma pessoa detém. Isto está relacionado
com o título de uma pessoa e responsabilidades de trabalho. Você também
poderá ouvir isso se referir como poder posicional.
As pessoas que são bem-queridas e respeitadas podem ter o poder da referência;
Poder da recompensa está baseado na capacidade de uma pessoa dar
recompensas. Estas recompensas podem vir na forma de missões de trabalho,
horários, salários ou benefícios
 Referência Bibliográfica

CHIAVENATO, I. (2007). Administração – Teoria, Processo e

Prática. 4ª Edição. Editora Elsevier: São Paulo. PEREIRA, Anna
Maris (2004). Introdução à Administração. 3ª Edição. Editora
Pearson: São Paulo.

SANTOS, António J. R. (2008). Gestão Estratégica – Conceitos,

modelos e instrumentos. Editora Escolar: Portugal.

TEIXEIRA, Sebastião (2013). Gestão das Organizações. 3ª Edição.

Lisboa: Editora Escolar.