AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO POR

COMPETÊNCIAS

Equipe: Evelyn Raiane da Silva Resende Pinto, Grace Kelly Rocha Santos, Rafael
Ribeiro de Lima, Roncleibe dos Passos Santos Felix, Silvia Santos Araújo.

E-mail do Relator: rafa_krd@hotmail.com

Gestão de Pessoas I - Maria Teresa Gomes Lins.

Resumo:

Neste documento são apresentados e sintetizados alguns conceitos básicos, como

o de gestão de pessoas, liderança, controle e avaliação de desempenho, que foram
estudados e analisados a partir de pesquisas em livros e na internet, exemplificando,
assim, através de algumas situações, o conteúdo abordado, conteúdo esse que nos mostra
que as organizações, a todo momento, vêm buscando novas formas de avaliar os seus
colaboradores com o intuito de melhorar seu desempenho.

A partir disso, apresentamos alguns tipos de avaliações de desempenho, dando

ênfase na avaliação de desempenho por competência. Essa nova abordagem tem como
pretensão auxiliar as empresas a julgar, de um novo modo, as qualidades e o nível de
participação de um funcionário em relação aos objetivos e metas da organização.
Utilizando essa nova abordagem, os gerentes recebem informações importantes que
podem mudar o rumo da organização.

Este artigo, então, objetiva analisar a influência que o controle organizacional e

os métodos de avaliação de desempenho têm nas decisões de um líder dentro do contexto
da administração de empresas.

Palavras-chave: Gestão de Pessoas, Organizações, Controle, Avaliação de Desempenho,

Competências.

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1 - Introdução:

Ao longo da história, a administração de empresas sofreu (e ainda sofre) inúmeras

mudanças. Um dos setores organizacionais que mais é impactado com essas mudanças é
o de gestão de pessoas. A gestão de pessoas, segundo Fisher (2002) “é a maneira pela
qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no
trabalho”. Em síntese, a gestão de recursos humanos é a forma como uma organização,
através de técnicas e práticas definidas, gerem os seus funcionários, desde a base da
organização até o topo. Essa maneira de se organizar pode significar a diferença para que
os objetivos das organizações sejam alcançados ou não.

Constantemente, a eficiência das atividades organizacionais é atribuída ao líder

que a organização possui e, consequentemente, as práticas que ele desenvolve para
estimular e controlar o trabalho de sua equipe. A maioria dos autores definem os estilos
de liderança a partir das atitudes que os líderes têm com os seus seguidores. Segundo a
definição de Kurt Lewin, há três estilos de liderança: autocrático (centralizador, atuando
como dirigente e tomador de decisões, não permitindo que seus seguidores participem
desse processo), democrático (envolvendo os colaboradores no processo decisório e
incentivando a participação de todos) e liberal (dando completa liberdade aos
colaboradores em relação ao processo de tomada de decisões, participando ao mínimo
das atividades organizacionais).

A depender do tipo de organização e do comprometimento dos funcionários em

relação ao cumprimento das tarefas organizacionais, para se chegar aos objetivos
desejados, o estilo de liderança utilizado pode variar entre qualquer um dos três, porém,
é recomendado que esses estilos estejam presentes dentro de uma mesma organização, e
que eles variem a depender da situação encontrada. De qualquer maneira, deve-se existir
um relacionamento saudável entre o líder e seus liderados, explicitando sempre que
independente de qualquer coisa, prevalece a autoridade através da hierarquia
organizacional.

Sendo assim, identificamos que a forma com que os gerentes lideram e controlam
os seus colaboradores é de suma importância para o sucesso organizacional. Através
disso, torna-se claro que um líder deve conhecer bem os pontos positivos e negativos dos
seus funcionários, para, assim, trabalhar e explorar ao máximo o potencial de cada um
deles. Para que isso aconteça, deve-se haver um constante controle da qualidade
(eficiência e eficácia) das atividades organizacionais e, concomitantemente, do
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desempenho dos colaboradores, chegando, então, ao ponto crucial, em que o foco deste
trabalho é apresentar como se dá a avaliação de desempenho dos funcionários em relação
as atividades organizacionais e como essa análise influência nas decisões de um líder.

2 - Liderança:

A liderança é o processo através do qual se motiva, direciona e controla um ou

mais indivíduos em direção a algum objetivo em comum. Para que se haja uma liderança
efetiva, é preciso que o líder em questão possua poder sobre os seus comandados e que
as pessoas sejam influenciadas por ele. Em síntese, o poder seria a capacidade que uma
determinada pessoa (o líder) possui de reproduzir um determinado resultado. Portanto,
quanto maior for a capacidade desse líder de influenciar as pessoas e o meio em que ele
vive para que se chegue ao resultado que quer, maior é o poder desse indivíduo.

Como dito anteriormente, o processo de liderança pode-se apresentar no contexto

da administração de três maneiras diferentes:

I. Através do estilo autocrático, em que se tem uma liderança de topo, com pouca
participação dos funcionários nas decisões.

II. Através do estilo democrático, em que se tem uma liderança descentralizada, com
participação efetiva dos funcionários nas decisões da empresa.

III. Através do estilo laissez-faire (também chamado de liberal), em que cada um dos
funcionários da organização possui a liberdade para decidir e executar o seu
trabalho da forma como eles acharem melhor, ocorrendo o chamado
“Epowerment” (Empoderamento) dos funcionários.

Cabe ao líder (ou aos líderes) da organização decidir qual melhor estilo de
liderança se encaixa na realidade empresarial encontrada, podendo variar dentro de uma
mesma organização, a depender do contexto situacional em que a mesma se encontre.

Baseado no contexto atual da administração, uma das primeiras opções a se

analisar é a mudança na liderança da organização, que pode ocorrer através da troca dos
líderes (o topo da pirâmide organizacional), ou então mudando apenas a forma de se
liderar (sem precisar ser feita a troca dos líderes). Para decidir qual escolha é a melhor,

3
deve-se analisar a situação como um todo e as características dos líderes, podendo decidir
qual solução será mais eficaz, trazendo um maior controle sobre os funcionários e,
consequentemente, sobre os resultados das tarefas organizacionais.

3 - Controle:

O controle pode assumir vários significados parecidos para diversas funções,

porém, como um significado mais geral e relacionado a administração, é utilizado para
coibir ou restringir certos tipos de desvios indesejáveis que podem ocorrer acerca da
conduta de alguns indivíduos em relação a organização, tentando manter um grau
constante no funcionamento de um sistema organizacional. O controle é uma das funções
do processo administrativo, tão importante como todas as outras funções e tem como sua
principal característica assegurar que o planejamento, a organização e a direção sejam
bem-sucedidos.
Em relação as outras funções, está intrinsecamente relacionado com o
planejamento, pois verifica se os objetivos estabelecidos durante o projeto organizacional
estão sendo realizados da forma correta, ou seja, um processo de controle eficaz garante
que todas as atividades de uma organização sejam realizadas com êxito e isso pode ser
feito em vários momentos diferentes dentro do processo organizacional (antes que a
atividade comece, durante a atividade ou depois da atividade já ter sido feita).
São três os tipos de controle baseados no sincronismo temporal:

I. Controle preventivo: antecipa os problemas e foca nos insumos de produção

(como por exemplo, a inspeção de matérias-primas);

II. Controle simultâneo: corrige os problemas à medida que eles ocorrem,

focalizando nos processos (como por exemplo, supervisão direta dos
trabalhadores);

III. Controle posterior: Corrige os problemas depois que eles ocorrem, focalizando
nos resultados (como por exemplo, inspeção de qualidade dos bens).

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 Esse processo de fiscalização e correção é cíclico e composto e, possui uma série
de etapas que visam assegurar que a empresa alcance seus objetivos, através da coleta de
informações, permitindo aos seus dirigentes tomar decisões adequadas sobre o rumo da
organização. O processo de controle é sujeito a mudanças contínuas e, caso haja falha na
coleta de informações, este processo poderá ser comprometido.
Visando a segurança e a organização deste processo, são estabelecidas quatro
etapas:
1. O estabelecimento de padrões de desempenho - É um conjunto de diretrizes que
definem o desempenho esperado para dada tarefa organizacional. Esses padrões
devem ser definidos de forma muito clara, pois, a partir desta definição, serão
criados os critérios de avaliação usados para comparar o que realmente foi feito
com o que se esperava, para que, se necessário, o administrador possa agir e tomar
alguma atitude em relação ao problema identificado. Os padrões podem ser
estabelecidos para qualquer tipo de atividade dentro de uma organização e com
diversos critérios, como por exemplo, a quantidade e a qualidade de uma dada
atividade.

2. A medição do desempenho real - É o monitoramento da execução das atividades

através da produção e da coleta de informações para avaliar o programa de tais
atividades. Para esta medição ser feita é necessário que ocorram certas definições:

2.1. Foco do controle - Nem tudo deve e pode ser controlado. Deve-se especificar
o que será controlado e quais critérios serão utilizados;

2.2. Fontes das informações - Planejar o modo como será feita a coleta e a
produção de informações, a modo que, tais informações sejam verídicas e
confiáveis;

2.3. Timing do controle - Definir o momento da produção e da coleta da

informação para que a organização tenha um controle contínuo sobre suas
atividades, para que não haja longos tempos sem medição do desempenho, isso
sem haja gastos de recursos desnecessários, medindo o desempenho a todo
momento;

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 3. Desempenho Real X Projeto Organizacional - É a comparação do desempenho
real com os padrões que foram estabelecidos durante o projeto organizacional,
avaliando os desvios que podem estar ocorrendo para que, assim, o administrador
possa tomar medidas acerca de tais constatações.
Observação: nesse caso deve-se usar sempre o princípio da exceção (punir apenas
o que for desvio significativo e descobrir a origem desse desvio, para obter uma
avaliação informada e consciente).

4. Medidas de correção - Tomada de medidas com o intuito de corrigir um dado

desvio e poder deixar o desempenho real mais próximo possível do desempenho
preestabelecido. A tomada de medidas se dá após a comparação de desempenhos
e pode ser feita de três formas:

4.1. Não fazer nada - Acontece quando os parâmetros de desempenho real atingem
um resultado muito próximo ou igual ao preestabelecido;

4.2. Corrigir o desempenho atual - Acontece quando se tem um desempenho

deficiente, tomando então medidas corretivas que podem ser imediatas (de
caráter emergencial) ou básicas (objetivando a origem das causas);

4.3. Revisar as diretrizes de desempenho - Acontece quando se nota que a causa

dos desvios foi a má definição dos objetivos durante o estabelecimento do
projeto organizacional.

Contudo, dentre esses diversos parâmetros, deve-se ressaltar a significância do

fator humano no processo de controle devido ao quesito “aceitabilidade” (relacionado as
pessoas que estarão sendo controladas), que serve como diretriz para que os sistemas de
controle se adequem aos objetivos dos projetos organizacionais. O efeito comportamental
do controle organizacional mostra que, em última instância, o fator humano é que garante
o sucesso ou o fracasso do sistema de controle, pois são as pessoas que irão aceitar ou
não serem controladas.
Através de pesquisas, identificam-se algumas ações a se considerar quando se
analisa o comportamento das pessoas em relação aos sistemas de controle. Dentre elas,
podemos citar: o comportamento burocrático (esforços individuais direcionados apenas

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para as atividades a serem controladas, tendo funcionários focando exclusivamente no
que será avaliado), comportamento tático (tentativa de trapacear o sistema de controle) e
a resistência ao controle (ocorre quando há uma perda no sentimento de liberdade dos
funcionários).
Para que haja uma verificação real de como está sendo o desempenho dos
funcionários de uma empresa, os gestores organizacionais utilizam-se de algumas
técnicas, das quais, pode-se citar a supervisão direta, a disciplina, o empoderamento, o
autocontrole e a avaliação de desempenho.

4 – Avaliação de Desempenho:

Nos dias atuais, as avaliações tornaram-se um dos focos principais das

organizações, em que, os esforços estão concentrados principalmente nos métodos de
gerenciamento do desempenho individual de equipes e da empresa como um todo. Com
isso, a avaliação de desempenho vem se tornando um sistema de elevada importância
dentro da gestão de recursos humanos, identificando-se um conjunto de vantagens, em
que desenvolve e capacita-se os recursos humanos das instituições, tendo como principal
resultado uma melhor produtividade organizacional.

Sendo assim, torna-se possível identificar o grau de contribuição que cada

colaborador traz para a organização, observando, dentre os funcionários, quais possuem
qualificação superior ou igual à aquela requerida pelo cargo, e concomitantemente, se os
programas de treinamento têm contribuído positivamente, promovendo assim, o
autodesenvolvimento do potencial dos colaboradores.

A avaliação de desempenho é definida como uma análise processual do

desempenho dos funcionários da empresa em função das tarefas que cada um deles
desempenha, das metas que por eles devem ser batidas, das atitudes que deles são
esperadas (tendo em vista o potencial de cada um) e dos resultados reais que eles
apresentam. De acordo com Chiavenato (1992) tal avaliação pode ser efetuada por
intermédio de técnicas que variam, não só de uma organização para outra, mas dentro de
uma mesma organização, a depender do tamanho, do tipo e de quantas áreas e atividades
diferentes a organização possui e desempenha.

Dentro de tal contexto, observa-se que, em muitas empresas, poucos funcionários

parecem apresentar o perfil e o desempenho adequado ao que se espera dos cargos
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existentes. Segundo Gil (2001), para que a avaliação de desempenho seja feita de forma
adequada, é necessário que a organização em questão mantenha um sistema tecnicamente
bem elaborado, evitando que a avaliação seja feita de forma superficial e unilateral (do
chefe em relação ao supervisionado).

Um bom sistema de avaliação de desempenhos, deve vislumbrar diversos

objetivos dentro do âmbito gerencial, dos quais, se destacam: identificar necessidade de
treinamento e desenvolvimento dos funcionários, confirmar a eficácia dos métodos de
recrutamento e seleção que foram utilizados, melhorar o desempenho individual de cada
um dos funcionários, identificar os objetivos individuais e as expectativas dos
funcionários em relação a organização, determinar a contribuição cada um dos
colaboradores traz para a organização, e por fim, identificar os “melhores” e os “piores”
funcionários da organização.

Tais objetivos podem ser alcançados de formas diferentes a depender do tipo de

avaliação de desempenho que se utilize. Os métodos mais conhecidos e utilizados são:

1) Escala gráfica;
2) Escolha forçada;
3) Incidentes críticos;
4) Pesquisa de campo;
5) Auto avaliação;
6) Avaliação por resultados;
7) Avaliação por competências.

Independente do sistema que for escolhido, para ser considerado eficiente e eficaz,
ele deve conseguir alcançar os objetivos citados anteriormente, ou seja, proporcionar ao
líder gerencial da organização informações suficientes para que, se preciso, ele tome
medidas corretas acerca da produtividade organizacional, seja contratando serviços de
treinamento para capacitar os colaboradores (fazendo com que eles sintam-se valorizados
e motivados), seja remanejando o pessoal (para desempenhar funções que utilizem mais
do potencial que eles possuem), ou até, em último caso, demitindo os antigos
colaboradores e contratando novos funcionários, objetivando o crescimento da
organização e da sua competitividade dentro do mercado.

Contudo, é importante destacar que também existem desvantagens na avaliação

de desempenho como um todo, tendo em vista que, normalmente ela exige um elevado

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índice de organização e planejamento (pelo fato de todos os funcionários da empresa
serem avaliados, fazendo com que esse processo se torne trabalhoso), e que a avaliação
de desempenho é um processo lento e que visa o longo prazo. Portanto, deve-se haver um
estudo e um planejamento correto, pois, pode existir a hipótese de a organização em
questão precisar de medidas mais urgentes, não podendo esperar por um processo tão
demorado, ou que a organização não possua recursos suficientes para a aplicação correta
de tal processo, acarretando assim num resultado distorcido e que pode ter sofrido
influências pessoais, causando danos graves à empresa.

5 – Avaliação de Desempenho Por Competências:

Atualmente, existem várias técnicas utilizadas para o desenvolvimento de

métodos de avaliação de desempenho que visam buscar as informações referentes ao
comportamento do funcionário nas tarefas desenvolvidas, comparando o desempenho
atual do funcionário com o desempenho esperado.

Dentre os métodos de avaliação de desempenho existentes, a avaliação por

competências surge como uma tendência contemporânea, em que, essa abordagem
diferencia-se das outras através da mudança do papel do colaborador durante a avaliação.
Nesse novo contexto, além das falhas, o funcionário identifica em si mesmo, as suas
características positivas e o potencial que pode vir a ser desenvolvido. Essas informações
são relacionadas com os objetivos da organização, fazendo com que seja construído um
plano de desenvolvimento em conjunto com o funcionário avaliado, tendo como principal
intuito relacionar as características existentes e potenciais com as características ideais,
para que se cumpra os objetivos preestabelecidos.

Esse tipo de avaliação concentra suas atenções nas competências dos funcionários
(as capacidades, os conhecimentos e as características pessoais) que diferenciam o
colaborador de alto nível do de baixo potencial, ou seja, a competência de um profissional,
é formada por um conjunto que envolve dentre outras coisas, os conhecimentos,
habilidades e atitudes que o mesmo deve possuir, para a realização de suas atividades
com êxito. Segundo Leboyer (1997) “competências são repertórios de comportamentos
que algumas pessoas ou organizações dominam, o que faz com que elas se destaquem de
outras, em contextos específicos”. Cada competência pode ser mensurada de acordo com
as habilidades apresentadas pelo profissional. Podem ser:
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 a) Habilidades técnicas: compreendem o entendimento e a capacidade de executar
certa atividade, exigem conhecimento especializado e capacidade analítica no
desempenho da tarefa, são adquiridas através de treinamentos e experiência profissional;

b) Habilidades humanas: também chamadas de inteligência emocional, esta

habilidade confere ao profissional a competência para trabalhar em um grupo coeso, cujos
membros têm foco em resultados em comum;

c) Habilidades conceituais: que permite ao profissional visualizar a organização

de forma holística, isto é, com uma perspectiva sistêmica, cujas partes da empresa formam
um conjunto integrado.

Cada competência pode ser mensurada através das habilidades apresentadas pelo
profissional e pelo modo como ele as aplica no desempenho das tarefas (atitudes). O
problema aloca-se quando é decidido avaliar a competência de alguém, pois é a percepção
do avaliador sobre o funcionário, que normalmente define a competência do mesmo, e
também quando a percepção do gerente é incompleta, pois isso prejudica todo o trabalho
de avaliação que foi feito.

Isto pode acontecer pelo fato de as percepções das pessoas tenderem a ser
diferentes, o que pode tornar a avaliação de desempenho uma armadilha e, como dito
anteriormente, causar danos. Em resumo, cada funcionário possui uma visão única e
parcial sobre o seu desempenho ou sobre o desempenho de outras pessoas no trabalho. A
avaliação de desempenho por competências procura solucionar exatamente este
problema.

O primeiro passo para a implementação deste método é definir as competências

técnicas (referente ao domínio de métodos e ferramentas que capacitam o colaborador
para desenvolver bem as suas atividades), as competências conceituais (conceitos e
teorias que o colaborador deve possuir para desempenhar suas tarefas) e as competências
interpessoais (formada por atitudes e valores pessoais que fazem com que os
colaboradores interajam com eficácia e desempenhem bem o seu trabalho). Essas
competências existem dentro de cada uma das funções organizacionais (determinando,
dessa forma, quais capacitações devem ser incrementadas, mantidas ou reduzidas).

Através dessa definição de recursos, o que se busca fazer agora é analisar as

características individuais de cada um dos funcionários, análise essa feita em conjunto
(“avaliador + avaliado”), obtendo-se dois quadros (um baseado nas competências dos

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cargos e suas atividades, e outro baseado nas competências dos colaboradores) pare que,
em cada caso possa-se comparar e avaliar as características (sejam elas, técnicas,
conceituais ou interpessoais) existentes, dando ao líder gerencial da organização um
conjunto de dados que lhe permite decidir corretamente quais medidas ele deve aplicar
dentro da organização, sabendo quais competências deve desenvolver para acrescentar
capacidades onde necessário e aperfeiçoar as que já existem, fazendo com que, a longo
prazo, a organização venha a ter funcionários mais talentosos e produtivos.

6 – Vantagens e Desvantagens de se Utilizar a Avaliação de Desempenho Por

Competências:

A implantação desse modelo é influenciada por diversos fatores que irão permitir
o avanço nesse processo (como por exemplo o plano estratégico da organização; o nível
de maturidade gerencial e da área de RH; os sistemas informatizados e integrados de
gestão de pessoas; a prontidão e a disponibilidade para mudanças) e, ao implantar o
modelo de avaliação por competência, os benefícios serão imediatos. A cada etapa do
processo os ganhos podem ser observados e, à medida que este processo vai avançando,
os ganhos vão surgindo.

A partir daí observam-se alguns dos principais benefícios do processo de

avaliação por competências:

 Melhora o desempenho dos colaboradores: pessoas dotadas de competências

possuem maior potencial para desempenhar suas tarefas e ao mesmo tempo estas
condições impactam diretamente no aumento da produtividade.
 Alinha os objetivos e metas da organização e das equipes: a gestão por
competências deve ser um esforço contínuo para que haja um alinhamento entre
os objetivos pessoais e os da organização. É papel da Gestão de Pessoas garantir
colaborares que tenham aptidões capazes de fazer com que a organização obtenha
vantagem competitiva
 Reduz a subjetividade na seleção e avaliação de pessoas: a gestão por
competências reduz o viés pessoal, visto que é selecionado o candidato cujas
competências melhor se adequam as estratégias da empresa.

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  Analisa o desenvolvimento dos colaboradores e identifica as necessidades de
treinamento: a gestão por competências consegue identificar de maneira eficaz,
em qual estágio se encontra determinada competência do colaborador e verificar
a curto, médio e longo prazo, qual estágio o mesmo pode atingir. Com isso, é
possível estabelecer a necessidade de treinamentos e qual é o mais adequado para
aprimorar suas capacidades e transformar em vantagem competitiva.
 Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados: com a
introdução do modelo de gestão por competências dentro das organizações, o foco
para se obter maiores resultados e vantagem competitiva está no profissional
dotado de determinada competência. Com isso, o mesmo passa a ter uma visão
diferenciada dentro da empresa, sendo este um recurso fundamental para atender
os objetivos.
 Melhora o relacionamento entre gestores e liderados: em um primeiro momento,
é fundamental que o colaborador saiba identificar quais são as competências que
possui para atender suas necessidades profissionais. Deixando isto claro, é papel
do gestor estimular que o mesmo busque a todo o momento desenvolver tais
competências e verificar quais são os pontos a serem melhorados. Por fim, é
necessário que haja uma aceitação por parte do colaborador dos feedbacks que lhe
serão dados, filtrando-os de forma positiva como processo de melhoria contínua.
 Mantém a motivação e o compromisso: quando há um entendimento por parte do
colaborador do alinhamento entre as competências do profissional com as
estratégias da empresa, o mesmo consegue compreender o seu papel dentro da
organização, porém, é fundamental que seja proporcionada condições favoráveis
para manter o profissional motivado, visto que as competências advêm de pessoas.

Desvantagens:

A principal dificuldade da implantação deste sistema está em torno da variedade

de conceitos de competência, em que os desafios estão ligados a fatores como:

 Multiplicidade de conceitos de competência, sem uma tendência clara para que

um se torne mais relevante do que os outros;
 Especificidade das filosofias e formas de implementação dos modelos de Gestão
de Competências, e a consequente carência de uma terminologia comum que sirva

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 de base para a implementação da Gestão de Competências em pequenas e médias
empresas;
 Não vinculação da Gestão de Competências às estratégias organizacionais.

6 - Conclusão:

A partir do trabalho de pesquisa que foi feito, acredita-se que os objetivos

propostos por este artigo foram alcançados, sendo assim, foram apresentados e
exemplificados conceitos importantes, como o de controle, o de liderança e o de
competências, e as peculiaridades de cada um (através de teorias muito bem embasadas
por cientistas renomados como Fisher, Antônio Carlos Gil, Idalberto Chiavenato,
Leboyer, entre outros), que serviram para dar um maior entendimento em referência ao
conteúdo central do artigo, que é a avaliação de desempenho por competência.
Através do conteúdo apresentado, foi verificado que a implementação da
avaliação de desempenho por competência apresenta-se como um fator positivo na
atualidade, pois é uma importante ferramenta que possibilita: identificar as competências
necessárias em cada um dos cargos existentes; avaliar as competências dos candidatos à
cargos organizacionais (possibilitando uma comparação e uma escolha correta na
contratação de funcionários); mensurar o potencial dos funcionários em geral; implantar
sistemas de desenvolvimento individual; melhorar o desempenho e a relação dos
funcionários com seus superiores e sua equipe; estimular a motivação para o trabalho; e
por fim, estimular o alcance dos objetivos individuais e organizacionais.
Simplificando, a avaliação de desempenho por competências, quando
corretamente implementada, fornece as organizações uma correta avaliação de tudo que
ocorre na empresa em relação aos funcionários e suas funções, para que, a partir disso, os
gestores tenham a possibilidade de tomar medidas corretas à cerca de várias atividades
organizacionais (como o recrutamento, a seleção, a aplicação de planos de
desenvolvimento profissional, e a implantação de um correto sistema de incentivos e
remuneração que valorize e motive os funcionários).
O desenvolvimento e a utilização desta nova ferramenta, trouxe para o mercado
uma nova visão de controle organizacional, fazendo com que as empresas que a utilizam
sejam cada vez mais objetivas, claras e transparentes, contribuindo com o
desenvolvimento contínuo dos funcionários e da organização, apresentando sempre como

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grande diferencial, um quadro de funcionários cada vez mais qualificado e comprometido
com a organização e uma maior competitividade das empresas.

6 - Referências:

Janayna Formosi de Lara e Marlene Bühler da Silva. Avaliação de desempenho no

modelo de gestão por competências: uma experiência de utilização - Acesso em 04/09.
Disponível em:
http://www.psicologia.pt/artigos/ver_artigo_licenciatura.php?codigo=TL0001
SANTOS, Rubens da Costa (org.). Manual de Gestão Empresarial: Conceitos e
Aplicações nas Empresas Brasileiras. São Paulo: Atlas S.A., 2007.
SOBRAL, Felipe; ALKETA, Peci. Administração: Teoria e Prática no Contexto
Brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital Humano das Organizações.
São Paulo: Elsevier, 2009.

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