Introdução à Gestão

Organização
 Conjunto de pessoas
 Estrutura Deliberada
 Finalidade Específica

Empresa – Organização com vista a criação de valor para accionistas/proprietários

Gestão – processo organização de recursos visando a obtenção de um finalidade com eficácia

(doing the right things) e eficiência (doing this right).

Share Holder Theory – as decisões da gestão devem ir de encontro ao aumento do valor total de
Mercado da empresa.
Stake Holder Theory – as decisoes devem ter em conta todos os que são afectados pela evoluçao
da empresa.

Capital Market Stakeholders – accionistas e fornecedores de capital

Product Market Stakeholders – Clientes, Fornecedores, Comunidades envolventes, sindicatos
Organizational Stakeholders – colaboradores, gestores e outros colaboradores

A criação de valor está totalmente ligada à existencia de uma ou mais vantagens competitivas para
as empresas, que as diferenciem dos seus concorrentes.

Teoria das Organizações

- Determinismo - Selection
Factores exógenos justificam sucesso
A alteração dos factores exteriores levam à performance variada.

- Escolha Estratégica – TMT (top management team)

Factores Endógenos
As decisões da liderança levam a performances variadas.

Principais Modelos da Vantagem Competitiva

I/O (industrial organization) RBT (resource-based-theory)
- Factor Principal: Sector da Empresa - Factor Principal: Competências Nucleaeres
- Factor Secundário: Posicionamento - Base: Recursos e Capacidades

Ambas têm o pressuposto de um contexto

estável
Mas os constantes choques exógenos levam a Vantagens Competitivas temporárias.
Perspectivas Teóricas para Contextos voláteis

External Selection Dynamic Capabilities

- Ponto partida: choques Exógenos - Ponto partida: choques Exógenos
- Efeito: alteração do sucesso relativo - Efeito: alteração do sucesso relativo
- Mecanismo: Selecção Externa - Mecanismo: adaptação diferenciada

Variáveis Tecnológicas Variáveis Económicas

Sindicatos Concorrentes

A Empresa

Clientes
Contexto Sectorial

Contexto Macro Var. Socio-Culturais

Recursos – inputs do processo de produção de uma empresa

 Financeiros
o Capacidade de endividamento
o Capacidade de auto financiamento
 Físicos
o Dimensão
o Localização
o Instalações
o Equipamento
 Reputação
 Recursos Humanos
o Qualificações
o Experiência
o Conhecimento
o Lealdade
o Motivação
Capacidades – aptidões para utilizar um recurso ou um conjunto de recursos na prossecução de
uma dada actividade ou tarefa

Área Funcional Capacidades

Gestão Visao futuro, definiçao de estrutura
organizacional

Distribuição Uso de Técnicas de logistica

Recursos Humanos Motivação, empowerment, retenção

Sistemas de Informação Controlo Stocks

Marketing Utilização de Marca

Produção Miniaturização de componentes

I&D Incorporaçao de tecnologia nos produtos

Competências Nucleares – recursos ou capacidades que criam vantagem competitiva sustentada.

Potencial de Criação de Valor

Vantagem Competitiva Vantagem Competitiva Sustentada

Escassez Relevância Dificuldade de Dificuldade de

imitação substituição

Estratégia – Analisar contexto externo contrastando-o com o contexto interno e percebendo as

implicações que isso tem no futuro da empresa

Corporate Strategies
 Contração
o Fecho  Crescimento  Estabilidade
o Turnaround o Concentração o Pausa
o Diversificação o No Change
Finanças
 Mercado (e instituições) – loval de transacção: bolsa e OTC (over the counter – sem
regulamentação da bolsa)
 Investimentos
 Finanças Empresariais

Decisões de investimento:
 Onde investir os recursos escassos?
 O que é um bom investimento?
Decisões financiamento
 Como obter financiamento p/ os investimentos?
 Qual é a estrutura de capital desejável?
Decisões de politica de dividendos
 Que parcela dos resultados da empresa deve ser reinvestida?
 Quanto deve ser devolvido aos accionistas?

Capitais Próprios

Criação de Valor

Valor Contabilístico Valor Mercado

Cash Flows
Valor De Mercado
Custo de Oportunidade

Capitalização Juros Compostos

Pn=P0(1+i)n

Valor Actual

P0=Pn/(1+i)n
Corporate Governance
 Conjunto de mecanismos para influenciar o processo de decisão nas empresas, assegurar o
cumprimento do objectivo genérico – criar valor.

Problemas:
 Principal vs. Agents (separação entre quem é dono da empresa e quem a gere)
 Custos de agência - os custos que advém dos conflitos de interesses
 Informação Assimétrica – os gestores têm mais informação que os accionistas

Accionistas (principal) Gestores (agents)

Capital em risco, com influência limitada Empresa é fonte de salário, prestígio e outros
benefícios pessoais

Empresa é um veículo de investimento Decisões podem beneficiar os proprios mas

nao a empresa
Expectativa de trabalho árduo e diligente pelos
gestores

Mecanismos

 Internos
o Corpo Accionista - Poder de voto dos accionistas:
 Hire & Fire Power
 Ratificação e monitoring (aprovação & acompanhamento período a período) –
principais decisões estratégicas
 Política de dividendos (atribuição dos resultados aos accionistas)

Principais Críticas:
 A maioria não vai às assembleias
 Os gestores retiram vantagem do exercicio das proxies (cartas que delegam o
poder de voto do accionista a um gestor)
 Os accionistas de grande dimensão (fundos de pensões) votam com os pés
quando não gostam de um gestor – vendem as acções e vão embora

Fenómenos Recentes – crescimento peso dos investidores institucionais

- “Shareholder Activism”

o Conselho de Administração
 Chairman & CEO (CEO + Chairman) – chairman runs the board, CEO runs the
company
 Vantagens da Separação:
 Facilidade substituir CEO
 O Chairman tem tempo para diálogo com accionistas, o CEO concentra-se na
gestão
 Desvantagens
 Liderança atenuada de qualquer um dos dois
 Colisão de funções

Mecanismos:
 Representação dos interesses dos accionistas
 Responsabilidades:
o Monitoring – feito permanentemente
o Sistemas remuneratórios
 Membros executivos (decidem) vs. Membros não executivos (dão opinião)

Principais Críticas:
 Os membros não executivos passam pouco tempo na empresa, ainda existem
alguns independentes, mas na maioria são nomeados pelo CEO e,portanto, não
são independentes
 Pequena participação dos accionistas
 Fraca/nula especialização em contabilidade e finanças
 São Seleccionados pelo CEO

o Incentivos aos gestores

 Salários
 Revisão periódica
 Mérito
 Promoção
 Bónus baseados em resultados
 Lucros, EPS (earning per share), vendas, resultados operacionais, free cash-flow,
rendibilidade capital investido
 Stock Options
 Relatividade
 Casos de inadequação

 Externo
o Market For Corporate Control
 Takeover – empresas que sejam ineficientes arriscam-se a serem adquiridas a baixo
preço por alguem que lhes traga eficiência
 Veículo de Eficiencia – Last Resort
 Antitakeover rules
 Barreiras culturais
Marketing
 Processo social e de gestão mediante o qual indivíduos e grupos criam e trocam produtos e
valores entre si de forma a satisfazer as suas necessidades e desejos
 Processo obtenção satisfação do cliente com criação de valor para a empresa.

Necessidades – requisitos básicos dos seres humanos (ex. alimentação)

Desejos – formas que as necessidades adquirem sob influência da cultura e da personalidade de

cada indivíduo (ex. (Kotler) “Um americano necessita de limentação mas pode desejar um
hamburguer, batatas fritas e Coca-Cola”)

Produtos/Serviços – Algo que satisfaz a necessidade ou desejo

Customer Value – valor que os indivíduos dão a um determinado produto

Delievered Value (perceived value) – CV-P, diferença entre o valor que se dá a algo e o valor de
mercado desse produto/serviço

Pricípios:
o Os consumidores decidem com base do DV, que tem de ser positivo
o Mas o DV relativo é que interessa, porque são atraídos para aqueles produtos que lhes
trazem mais benefícios, ou seja, com maior DV relativo
o Para as empresas interessa a análise do CV ex ante (antes da compra) e ex post (após a
compra, para medir o grau de satisfação dos clientes
o Mas também ´fundamental a análise do CV vs C (custo?) em valores totais, além de em
termos marginais.

Satisfação – sentimento que resulta da comparação entre a performance percepcionada de um

produto com as expectativas em relação ao mesmo.
Espectativas – ex ante
Cliente Insatisfeito Performance – ex post

Cliente Satisfeito

Cliente Maravilhado

A satisfação do cliente e a sua fidelização com a marca estão estritamente ligadas.

STP Marketing
o Segmentation
 Critérios de Segmentação
 Perfis de Segmentos
o Targeting
 Atratividade dos segmentos
 Escolha dos segmentos-alvo
o Positioning
 Conceitos possíveis de posicionamento para cada segmento-alvo
 Escolha do posicionamento

Segmentation
Mercado – Pessoas e organizações com necessidades e desejos e intenções de comprar
Segmento de mercado – sub-grupo de pessoas ou organizações que partilham uma ou
mais necessidades, características ou comportamentos
Segmentação – o processo de divisão de um mercado em segmentos

Variáveis de Segmentação:
 Geográficas (região, zona urbana ou rural)
 Demográficas (Idade, Género, niveis rendimento)
 Psicográficas (valores, estilos de vida, personalidade)
 Comportamentais
o Benefícios: qualidade, economia, conveniencia, rapidez
o Ocasião: regular, ocasião especial
o Tipo de utilizador: não utilizador, ex-utilizador, potencial utilizador, utilizador pela
1ª vez, utilizador regular
o Nivel utilização: utilizador minimo, medio, elevado
o Lealdade/fidelidade: ausência de lealdade, média, forte, total
o Atitude face ao produto: entusiástico, positivo, indiferente, negativo, hostil

Uma segmentação eficaz assenta em Segmentos:

1. Facilmente indentificáveis, com caracteristicas que os distingam.
2. Mensuráveis, sendo fácil perceber quem lhes pertence.
3. Substanciais, ou seja, com dimensão mínima relevante.
4. Diferenciáveis, ou seja, que respondem de formas especificas a diferentes pacotes de
marketing mix

Targeting – processo de avaliação do grau de atratividade de um dado segmento e da escolha de

um ou mais segmentos em que a empresa quer estar.
Positioning – processo de colocação de um produto/serviço num lugar claro, distitivo e desejável
na mente dos clientes-alvo através de um market mix adequado.

Marketing Mix – conjunto de instrumentos tácticos de marketing tradicionalmente agrupados nos

4 P’s:
 Product – algo que satisfaz a necessidade
 Price - Preço
 Place – actividades que tornam o produto disponivel a um cliente-alvo
 Promotion – actividades de transmissão dos méritos de um produto aos clientes-alvo, de
forma a levá-los a comprar.

4 C’s (clientes):
 Customer needs and wants (Product)
 Cost To the consumer (Price)
 Convenience (Place)
 Communication (Promotion)

3 Níveis do produto
 Nível Nuclear (“Core Benefit”)
o Essencia do que o consumidor deseja
 Nível Básico (“Basic or actual product”)
o Elementos que corporizam o produto e o
diferenciam a nivel básico
 Nível Lato (“Augmented Product”)
o Elementos complementares que apoiam na
diferenciação do produto
Price
 Cost-based pricing – determinação do preço com base nos custos

Produto Custo Preço Valor Clientes

 Value-based pricing – determinaçao do preço com base no customer value

Valor

Clientes Custo Produto

Clientes

Preço
Preço

Canal de distribuição (Place) – conjunto de organizaçoes (intermediários) envolvidas no processo

de disponibilização de um produto ou serviço para uso ou consumo pelo cliente.

Funções:

 Pós-venda  Customization
 Financiamento  Contactos
 Entrega Física  Promoção
 Negociação  Informação

Canais de distribuição:

 Directo do fabricante ao cliente;

 Com 1 retalhista;
 Com 1 Grossista e 1 Retalhista;
 Com vários intermediário.

Communication Mix - Promotion

 Publicidade – apresentação e promoçao não personalizadas de produto/serviços
(mensagem indiferenciada)

 Promoção de vendas – incentivos de curto prazo que visam estimular a compra

 Relações públicas – construção de relações favoráveis com vários públicos (imprensa,

instituições, lobbying, investor relations – relação com potenciais investidores) – se a
empresa não contar o que se passa internamente, outros poderão fazê-lo de forma
deturpada.

 Vendas pessoais – Apresentação personalizada de produtos ou serviços pela força de

vendas da empresa (presencial, telefone, videoconferência…)
Gestão de Operações
 Concepção, funcionamento e a melhoria do sistema de produça o que cria os produtos e/ou
serviços de uma empresa através da transformação de inputs em outputs com valor para
os seus clientes

Inputs: Outputs:
- Matérias Primas - Produtos
Actividades de
- Trabalho - Serviços
- Capital
transformação
- Knowledge

Actividades de Transformação:
 Físicas (fabrico, montagem)
 De local (transporte)
 Comerciais (retalho)
 De armazenamento (warehousing)
 Fisiológicas (saúde)
 De informação (telecomunicações)
 …

Operação – conjunto de processos.

Processo – conjunto de tarefas ligadas por fluxos de bens e de informação, que transformam
vários inputs em outputs mais valiosos
Ex: Fabrico do pão (Farinha  Misturar/Levedar/Cozer  Embrulhar  Produto acabado)
Processo Contínuo – sempre a bombar – Farinha
Processo por lotes – de tempo a tempo produz um certo número de unidades - Pão
Cycle Time (tempo de ciclo) – tempo para completar
sucessivos conjuntos de unidades

Idle Time (tempo morto) – tempo não aproveitado

para qualquer operação útil

Bottleneck (factor de estrangulamento) – elemento

no processo que limita a capacidade

Lead Time – tempo total do processo

Stock – quantas unidades a cada momento estão dentro do sistema

Stock =Fluxo (Unid/tempo) x lead time (t/unid). Se entrarem 1000 unidades por hora com
um lead time de um quarto de hora
Stock = 1000*0,25 = 250

Supply Chain – percurso de um bem desde o fabricante até ao consumidor

Integração Vertical:
 Vantagens:
o Coordenação – as varias decisoes tomadas ao longo da cadeia eram coordenadas
o Eficiência – fazer as coisas bem
 Debilidades
o Niveis avultados de investimento
o Dificuldade em ajustar o sistema à variedade de produtos ou em efectuar
ajustamentos aos modelos
o Competências específicas

Decomposição da supply chain:

  Maior complexidade
o Diversidade cores, motores, etc
o Diversidade de modelos dentro de uma linha de um produto
 Maior diversidade de operações
o High tech vs. Low tech; capital intensivo vs. trabalho intensive
 Escala
o Produção de produtos/components standard vs. Específicos e variáveis
 Necessidade de focagem
o Consistência entre produtos, clientela e recursos

Supply Chain Management – configuração, coordenação e melhoria de um conjunto de operações

sequenciais.

Configuração Coordenação Melhoria

- Que características para o - Quando produzir e que - Instalar sistemas de

produto
- Que parcela desse conjunto
fazer na empresa
- Que infraestruturas
- Que tecnologias
quantidades
- Garantir fornecimentos com
qualidade, custo e timing
apropriados
- Fixar níveis desejáveis de
capacidade, stockagem e lead
time
- Circular informação sobre
procura e performance
informação, código de barras
e recolha automática de
informação no ponto de
venda ou sistemas de
localização geográfica
- Alterar tecnologias ou
sistemas de planeament para
melhorar qualidade, lead time
ou custos

Gestão eficaz da Supply Chain:

Os fornecedores (e clientes) operam de forma coordenada
o Partilham informação
o Mesmos objectivos
 O sucesso é medido para toda a cadeia e não para uma parte
o Confiança mútua (qualidade do timing)
o Participam todos conjuntamente no desenho da supply chain

Sistemas de informação
Conjuntos de componenetes inter-relacionados que obtêm, processam, armazenam e
distribuem informação para apoiar a tomada de decisão, coordenação e controlo numa
dada organização. (Obter informação – processar – armazenar – distribuir)
Valor

Factos, eventos "em bruto" tanto internos

Dados
como externos

Informação Transformação de dados, dando-lhes sentido

Con
heci
men Compreensão teórica ou prática dos
to fenómenos

Infraestruturas de Tecnologias de Informação:

Hardware
Software
Tecnologias de armazenamento
Tecnologias de comunicação (hard+soft)
Redes

Sistema de Informação – solução organizacional e de gestão, baseada nas tecnologias de

informação, a um desafio colocado pelo contexto interno ou externo…

 Organização – Pessoas, estruturas (incl. procedimentos e regras), cultura

 Gestão – Estratégia, planos, niveis de gestão Sistema de Informação
 Tecnologia – IT

Ex. Sistema de monitoring de entrega da UPS:

 Organização
o Principais funções relacionadas: operações e vendas
o Procedimentos detalhados para identificação de economentas (informaçao do
emitente e destinatário), aramazenagem, controlo do “rasto” da encomenta,
relatórios de situação
o Condutores treinados para recepção e entrega
 Gestão
o Estratégia: custos baicos e serviço de qualidade
o Uso de automatização para facilitar o serviço e para confirmar a situação da
encomenda a qualquer momento
 Tecnologia
o Computadores portáteis e de bolso ou outros devices electrónicos, scanners de
código de barras ou outros tipos de leitura automática, redes de comunicação com
e sem fios, PCs, computadores centrais, package tracking software, etc.
Dynamic Capabilities – potencial da empresa de sistematicamente resolver problemas, através da
sua propensão para percepcionar oportunidades e ameaças, tomar decisões no tempo certo e
orientadas para o mercado e mudar a sua base de recursos.

Vantagem
Choque
Competitiva
Exógeno
Temporária

 Frequência de transiçao de performance elevada para medíocre tem

aumentado
 O periodo de tempo em que as empresas conseguem manter uma
performance elevada é cada vez menor

Prespectivas Teóricas para Contextos voláteis

External Selection Dynamic Capabilities

- Ponto partida: choques Exógenos - Ponto partida: choques Exógenos
- Efeito: alteração do sucesso relativo - Efeito: alteração do sucesso relativo
- Mecanismo: Selecção Externa - Mecanismo: adaptação diferenciada

O que separa as empresas de sucesso das falhadas é, por um lado, a sorte, mas aliada a uma
excelente abilidade de adaptação.

Clientes
Clientes
Concorretes Choque Concorretes

A Empresa A Empresa
Mudança Tipo I

Escolha Estratégica

Base Recursos

Mudança Tipo II

Escolha Estratégica

Base Recursos

Choques Exógenos (exemplos):

 Choques Tecnológicos
 Choques politicos/regulamentares
 Choques Sociais
 Choques Demográficos
 Choques Económicos

Propensity to
Propensity to Propensity to
Propensity to make
sense change the
make timely market-
opportunitie resource
Decision oriented
s and threats base
decisions
Nota: a propensão pode ser alta ou baixa, depende do nivel de propensão de cada um que o nivel
de propensão da empresa para resistir a choques exógenos é alto ou baixo
Change the Resource Base
 Reconfigure resources
 Gain resources
 Release resources

Entrepreneurship – processo através do qual um ou mais indivíduos indentificam (ou formam) e

posteriormente, exploram oportunidades de negócio.
 Pode ou não levar a criação de empresas
 Pode ou não incluir uma ou mais inovações

Oportunidades – ideias para satisfazer uma necessidade do mercado, criando valor

Inovação – transformação de uma invenção num produto ou serviço

Invenção – nova forma de fazer algo

Teorias de formação de oportunidades:

Exploração (de
Discovery View Search algumas empresas)

Inacção (o porquê
de outras ficarem a
Creation View Action
dormir)

Discovery View

Choques
exógenos

Oportunidades Descoberta Exploração

Creation View

“Choques Exógenos”

Acção Oportunidades Exploração

Os principais mecanismos na formação de oportunidades são, portanto:

 Search – procurar no que já existe a vantagem competitiva, o elemento diferenciador
 Action – activamente tentar descobrir uma nova forma de fazer, produzir, etc.
 Entrepreneurial Interpretation – “Choques ambíguos”

Choque
Interpretação Decisão & Acção
Ambíguo

Ambiguidade:
 Informação contraditória
 Informação incompleta

Interpretação – processo através do qual os gestores transformam dados em conhecimento/

compreensão do contexto. O que é que este fenómeno significa para nós.

Knowledge Structures – templates mentais de conhecimento organizado em relação a um dado

domínio. (exercício de simplificação cognitiva)

Entrepreneurial interpretation – template para “oportunidade”

Atenção selectiva
No nosso processo acabamos
 Informação consistente
por só seleccionar a informação
 Informação inconsistente
consistente

Gap Filling – no nosso cérebro enchemos galhas com informação em falta

 Template para oportunidade

Informação gerada pelo choque

Gaps
Informação
consistente
Gestão de recursos humanos
 Processo de criação de comepetências necessárias à vantagem competitiva através da
captação, retenção, desenvolvimento e utilização adequada dos recursos humanos numa
organização.
4 áreas:
 Recrutamento – atrair
 Selecção – Escolher
 Desenvolvimento
 Compensação

Evolução:
 Instrumentos de selecção (anos 40)
 Desenvolvimento de treino (anos 50)
 Temas legais e sistema de compensação (anos 60 e 70) – preocupação com direitos
 Sistemas de RH e alinhamento com estratégia (anos 80) – quais as competencias especiais
dos nossos RH
 Rh como fonto de vantagem competitiva & ênfase na organização e no trabalho de equipa
(anos 90)

Mercado de
Trabalho

Design Requisitos Gestão de

Estratégia de Organizacion Comportam
Negócio al / entais / Recursos
Tecnologiaprocessos Papéis ContextoHumanos
Legal
 Recrutamento - Análise do Trabalho – O recrutamento deve ser feito premanentemente, e não só
quando são necessárias pessoas, pois assim quando fôr necessário alguém, já sabemos quem.

Descrição do Trabalho Requisitos do Trabalho

 Cargo  Habilitações literárias

 Deveres  Experiência de trabalho

 Equipamentos  Capacidade física

 Materiais utilizados  Capacidades de comunicação

 Supervisão  Responsabilidade

 Condições de trabalho  Outras Capacidades

Fases do Processo de Selecção:

1. Triagem Preliminar – Interesses Não Compatíveis com a empresa ou trabalho
2. Preenchumento do formulário de candidatura – Falta de Qualificações
3. Testes – Classificações medíocres
4. Entrevistas – Fracas aptidões interpessoais
5. Verificação de referências – referências fracas
6. Decisão de contratar – Disponibilidade de melhores candidatos
7. Oferta de emprego e exame médico – Inaptidão física para o trabalho

Desenvolvimento

Input Actividades Output

Aptidões, traços e Desempenho do Resultado do trabalho
competências do trabalho:
colaborador - acções
- actividades
 Avaliação de desempenho

Informação
O Desenvolvimento pode ser feito por treino:
 No local de trabalho
Feed-Back
 Fora do local de trabalho

Classificação e análise do trabalho e desempenho: métodos quantitativos (1-5), métodos

qualitativos (raramente satisfatório – excepcional), quantidade de erros, ou grau de desempenho.

Compensação
 Salários e remunerações
 Incentivos
o Bónus
o Performance-based pay
 Benefícios
o Planos complementares de reforma
o Sistemas de apoio na saúde
o Sistemas de apoio na educação dos filhos
o Seguros
o Carro
o Casa

Apesar de as comensações serem favoráveis à motivação de um trabalhador, a verdadeira

motivação é intrínseca e provém da paixão que cada um tem pelo que faz, e só assim se vai mais
longe.

“Great Employers”
 Confiam nos colaboradores para tomar decisões
 Dao elevada importância ao serviço ao cliente
 Despedem colaboradores só em último caso
 Partilham resultados com todos e não só TMT
 Tender a ter CEO’s de longa duração
 Proporcionam benefícios alem dos exigidos por lei
 Respondem a tendencias emergentes, tal como a procura de horário flexível
 Estabelecem uma cultura e um sentimento de pertença fortes
Valores
 Princípios fundamentais (intemporais)
 Não requerem justificação externa (cumprimos mesmo que seja desvantajoso)
 Não há um conjunto universalmente “correcto”
 Reduzido número

Ex: Walt Disney

 No cynicism
 Nurturing of wholesome american values
 Creativity, dreams and imagination
 Fanatical attention to consistency and details
 Preservations and control of the Disney Magic

Missão – Razão de ser da empresa

 Para que serve
 Quem beneficia
 Porquê fazer mais que o mínimo

Não são estratégias nem objectivos. Não são meras descrições de linhas de produtos ou
segmentos de clientela.

Es: Walt Disney – to make people happy

Nike – to bring inspiration and innovation to every athlete in the world
Coca-cola – To benefit and refresh everyone who is touched by our business

Visão
a) Meta
 Compromisso e desafio
 Auto-explicativa
 Catalisadora de espírito de equipa
 Linha de chegada
 Pensar para além das actuais competências
 Probabilidade de sucesso claramente inferior a 100%
b) Descrição
 Vibrante
 Específica
 Tradução palavras para imagens

Não há visões correctas, pois são uma criação futura e não uma previsão.
Ex. Métodos qualitativos: Ford – democratize the automobile
David vs. Golias – Nike, anos 60, crush Adidas
Role-model – Stanford Uni, anos 40, become the Harvard of the West

Missão – processo de descoberta

Visão – processo de criatividade

Níveis fantásticos de criação de valor:

 Excelência
 Criatividade
 Paixão