CONTROLADORIA E ADMINISTRAO

FINANCEIRA

Prof. Joo Conrado

Apresentao do
professor

Joo Conrado de A. Carvalho, Mestre em

Administrao de Empresas pela FGV/EBAPE,
Especialista em Gesto de Empresas e em
Marketing pela ESPM/RJ e graduado em Cincias
Contbeis. Auditor certificado pelo CFC e CNAI.
Professor da FAMA, UNDB, CEUMA, UNIVIMA, Gianna
Beretta, onde ministra as disciplinas: Contabilidade de
Custos; Contabilidade Tributria; Anlise de
Demonstraes
Contbeis;
Administrao
Financeira,
scio da empresa
J.C. CONSULTORES
LTDA,
com foco
entre
outras. de gesto de empresas e de entes
em consultoria
pblicos.
www.jccons.com.br
jc@jccons.com.br
0..98 8117.0334
Prof. Joo Conrado

Apresentao da
disciplina
Objetivos
Instrumentalizar os profissionais da rea de gesto

de forma a prepar-los para a tomada de deciso a

respeito da gesto dos recursos financeiros das
empresas, ajudando a manter a competitividade
empresarial e a gerao de valor para a
organizao.

Carga horria
30 horas-aula
Metodologia
Aulas expositivas, exerccios e cases.
Prof. Joo Conrado

Apresentao da
disciplina
Contedo Programtico
O ambiente na rea de controladoria.
A organizao sob uma perspectiva sistmica.
Modelos de gesto.
Modelo de deciso.
Modelo de informao.
Teoria da agncia e governana corporativa.
Sistemas de controles internos.
Planejamento e desempenho.
Custos.
Prof. Joo Conrado

A informao contbil
No Brasil, os bancos oferecem inmeros servios

para que os clientes no precisem se deslocar at a

agncia, quase todos sem custos adicionais aos
clientes. Quanto custa aos bancos oferecer tais
servios?
Gerentes comerciais oferecem amostras grtis em
pontos promocionais na expectativa de aumentar as
vendas. Que impacto essa amostra grtis mais a sua
distribuio tm no lucro incremental?
Um restaurante de comida por quilo planeja abrir o
local noite para servir refeies a la carte visando
diluir seus custos fixos. Vale a pena incorrer em
custos adicionais diante da expectativa de receita?
Prof. Joo Conrado

A informao contbil
O objetivo da informao contbil
ajudar as pessoas, dentro e fora das
organizaes, a tomar decises.

Trata-se de um processo de identificar, medir, acumular, analisa

interpretar e comunicar informaes que ajude os gerentes a c
objetivos organizacionais.
Cada vez mais as organizaes dependem da
informao para a tomada de deciso eficaz.
Entretanto, diferente das demais reas, boa parte
das empresas no instituiu um sistema integrado
de informaes.
Prof. Joo Conrado

Dados e informaes

Dados so fatos em sua forma primr

Informao so dados organizados de

acordo com as necessidades dos vrio
usurios.
Precisam ser:
Confiveis
Comparativas
Peridicas
Econmicas
Detalhadas
Prof. Joo Conrado

Controladoria

Prof. Joo Conrado

Estratgia
Posicionamento da empresa de forma a criar valor

para os clientes.
Especifica como a empresa vai combinar recursos
para atingir seus objetivos.
A estratgia formulada pelos administradores a
partir de informaes recebidas dos
controladores.
Gesto dos ativos:
Circulantes: Nveis de manuteno de

disponibilidades, estoques, vendas a prazo;

Permanentes: Investimentos no imobilizado,
garantindo a atualizao tecnolgica.
Prof. Joo Conrado

Controle

Prof. Joo Conrado

Padres ticos

Prof. Joo Conrado

Sistemas contbeis

Prof. Joo Conrado

Case

Prof. Joo Conrado

Teoria de Sistemas

Prof. Joo Conrado

A empresa como um
sistema

Prof. Joo Conrado

Teoria de sistemas

Prof. Joo Conrado

Tipos de sistema (Ackoff)

Prof. Joo Conrado

Sistema organizacional
Acionistas

Concorrent
es

Entradas

Processame
nto

Fornecedo
res
Sadas

Feedback
Governo

Prof. Joo Conrado

Sindicatos

Comunidad
es

Viso sistmica nas

empresas

Prof. Joo Conrado

Case

Prof. Joo Conrado

Teoria de Sistemas

Prof. Joo Conrado

Gesto

Prof. Joo Conrado

Organizaes

Prof. Joo Conrado

Ambiente
AGENTES
Investidores
Colaboradores
Clientes
Concorrentes
Fornecedores
Governo,
sindicados
outros grupos
Sociedade

INTERESSES
Retorno dos investimentos. A remunerao deve
cobrir os custos de oportunidades dos investidores.
Realizao pessoal e profissional. A satisfao das
necessidades mais prementes se d pelo salrio.
Necessidades atendidas por meio do consumo de
bens e servios na melhor relao custo x benefcio.
Buscam maior participao no mercado. Podem
conseguir vencendo a competio ou buscando
alianas.
Interesses prprios na rentabilidade dos seus
negcios. As metas so atingidas pelas boas vendas
realizadas.
O governo tem interesse em arrecadar tributos,
assim como os sindicatos e demais grupos.
Interessa-se pela responsabilidade social em relao
ao meio ambiente comunidade sua volta.

Prof. Joo Conrado

Mudanas ambientais

Prof. Joo Conrado

Modelo de Gesto
Anlise da Anlise
concorrnciado ambiente
Cenrios macroPortflio de proeconmicos interno
dutos e clientes
e externo
Novos negcios, Riscos e opor- Posicionamento Balanced
tunidades
Scorecard e
mercados e
Gesto
Business Plan
tendncias
do
Performance do
Negcio
produto/negcio
Operaes Qualidade,
Resultados
Produtividade e
Volume, Preo,
P&D
Mercado e Cadeia de valor,
Segmento
Custos (produ- Estoques,
o, logstico e movimento de
materiais
capital)
Prof. Joo Conrado

Case

Prof. Joo Conrado

Modelo de deciso
Produzir ou terceirizar?

Nossos preos eram fixados com base na concorrncia. Ag

nossos concorrentes esto na China. Como devemos proc

Se eu decidir lanar o novo produto, incorremos em custo

que reduziro nossos resultados neste ano e ganharei me
bnus no Natal. Os resultados s melhoraro no prximo a
Devo ou no devo lanar o produto?

Prof. Joo Conrado

Problemas que afetam a

deciso

Prof. Joo Conrado

Tipos de decises

Prof. Joo Conrado

Etapas do processo
decisrio

Constatao do problema: Surge uma questo que clama por resposta.

Familiarizao e anlise do problema: Analisar se determinada ao

adotada pode afetar o resultado de outras reas.

Identificao das alternativas de soluo: Todo problema tem mais
de soluo, que devem ser analisadas, e encontrada a mais vivel.
Simulao dos resultados de cada alternativa: Problemas
estruturados se resolvem com simples simulao. Problemas semiestruturados exigem construes mais complexas.
Escolha da melhor entre todas as alternativas: Avaliar vantagens
econmicas e impactos que a deciso causar atividade da empresa
como um todo;
Implementao da escolha efetuada: Como existem possibilidades de
erros, a experincia anterior minimiza os riscos. Novos problemas
requerem o envolvimento maior do pessoal na implementao.
Controle e feedback: A ausncia de controle pode levar
descontinuidade, acarretando desestabilidade no sistema. A controladoria
pode municiar os gerentes com informaes que facilitem a tomada da
deciso e acompanhar os resultados, reduzindo as surpresas indesejveis.

Prof. Joo Conrado

Sistema de informaes
A gesto da informao a principal
ferramenta para o controle de todos os
recursos que entram, so transformados e
saem da organizao.
Para gerir esse elemento, preciso definir um
modelo que dissemine a forma como dados
devem ser obtidos, armazenados,
transformados e levados aos usurios, de
forma tempestiva e til.
importante definir o envolvimento dos elementos de
forma a facilitar o processo de coleta, armazenagem,
gerao, comunicao da informao e tomada da deciso.

Prof. Joo Conrado

Aspectos qualitativos

Prof. Joo Conrado

Case

Prof. Joo Conrado

Teoria de Agncia

Prof. Joo Conrado

Ciclo das empresas

Prof. Joo Conrado

Dilema de agncia
Como conciliar os
propsitos do criador do
empreendimento
(principal) com os dos
gestores (agentes), que
tm objetivos diferentes?
Os conflitos entre principal e agente so
inevitveis porque o agente recebe uma
remunerao para agir de acordo com os
interesses do principal e isso tende a no
acontecer, pois ele buscar realizar primeiro seus
prprios interesses.
Prof. Joo Conrado

Dilema de agncia
A relao de agncia deve ser
regida por um contrato, no
qual deve ser especificado o
que o principal espera e como
o agente ser remunerado
para desenvolver o seu
trabalho.
O Contrato perfeito no existe. A controladoria
desempenha um papel relevante na reduo dos
conflitos, na medida em que atua como pea
auxiliar no processo de monitoramento dos
controles internos.
Prof. Joo Conrado

Problemas de agncia

Prof. Joo Conrado

Outros problemas

Prof. Joo Conrado

Seleo

Prof. Joo Conrado

Governana corporativa

Prof. Joo Conrado

Modelo latino-americano
Varivel
Financiamento
Propriedade
Gesto
Conflitos de
agncia
Proteo legal aos
minoritrios
Conselho de
administrao

Sntese
Alavancagem por exigveis. Mercado de capitais
pouco expressivos.
Propriedade altamente concentrada.
Gesto exercida pelos acionistas majoritrios.
O principal conflito ocorre entre o acionista
majoritrio e os minoritrios, sem poder de
deciso.
Fraca. A alta proporo das aes sem direito a
voto dificulta a ao dos minoritrios.
Afetada pela propriedade/gesto. A maioria dos
membros est ligada aos controladores por vnculo
familiar. No atuante.
Prevalece a baixa liquidez em mercados
especulativos.

Liquidez da
participao
acionria
Foras de controle
Internas.
mais atuantes
Governana
Embrionria, mas evoluindo com rapidez.
corporativa
Conrado
Abrangncia dos Prof. Joo
Prevalecem
os interesses dos acionistas.

Case

Prof. Joo Conrado

Controles internos
Os controles sempre existiram nas
empresas.
Com a globalizao, o assunto
ganhou maior destaque.
A abertura de filiais em outros pases
imps a adoo de padres que
pudesse ampliar o controle das
unidades.
O controle tem
a finalidade de assegurar que as
aes estratgicas sejam empreendidas,
alcanando os objetivos da organizao.
feito por meio de normas e engajamento do
pessoal.
Prof. Joo Conrado

Controles internos

Prof. Joo Conrado

Princpios de controle
interno

Prof. Joo Conrado

Princpios de controle
interno

Prof. Joo Conrado

Princpios de controle
interno

Prof. Joo Conrado

Ciclos operacionais
VENDAS - Envolve todos os
procedimentos que se iniciam na
venda dos produtos e terminam
com o recebimento da fatura,
incluindo a emisso de nota
fiscal, registros, contabilizao,
apurao dos impostos, baixa e
Determinao
da responsabilidade para:
recebimento.

Contas a
receber

Vendas

Recebiment
o

Alterao da tabela de preos;

Negociao de prazos de venda;
Concesso de descontos;
Iseno de encargos financeiros;
Conferncia:
Da quantidade e valor do pedido com a nota fiscal de venda na
expedio;
Dos produtos embarcados com a nota fiscal de venda;
Verificao da obedincia dos prazos de entrega;
Formalizao dos contratos com representantes comerciais;
Atualizao peridica dos cadastros dos clientes;
Estabelecimento de polticas e sistemticas de cobrana;
Verificao do lanamento automtico da baixa do estoque e da
contabilizao da venda;
Confronto dos saldos contbeis por clientes com o relatrio de contas a
receber.
Prof. Joo Conrado

Ciclos operacionais
COMPRAS - Envolve os
procedimentos de aquisio de
insumos, estoque,
contabilizao, registro no
sistema de contas a pagar e
pagamento, incluindo o registro
dos impostos
a recuperar sobre
Determinao:
asDe
aquisies.
aladas de compras;

Contas a
pagar

Compras

Pagamento

De escalas de preos a serem aprovadas em diferentes

aladas;
Obteno de pelo menos trs cotaes diferentes de fornecedores;
Contagem fsica dos produtos na entrada, confrontando com as
notas fiscais;
Confronto dos dados da nota fiscal com o pedido e autorizao de
compra;
Verificao:
Da contabilizao dos tributos recuperveis;
Lanamento no estoque e na contabilidade;
Definio da sistemtica de armazenamento;
Verificao da qualidade do produto e prazo de entrega pelos
fornecedores;
Implantao e realizao de inventrios peridicos;
JooaConrado
Controle doProf.
contas
pagar e confronto dos saldos (financeiro x

Ciclos operacionais
PRODUO - Controle de
estoques, mtodos de apurao
de custos, contabilizao. Iniciase com a requisio dos
materiais do almoxarifado,
consumo na produo, at o
produto ficar pronto para venda.

Requisio
de MP

Produo

Transf.
para PP

Apurao
do Custo

Definio das responsabilidades pela requisio e

recebimento dos insumos em estoque;
Controle adequado dos insumos, transferncia
para a produo e para produto pronto;
Definio do mtodo de custeio a ser utilizado;
Definio das polticas de aproveitamento de
sobras e refugos;
Adequada distribuio de mquinas e materiais
pela fbrica, propiciando economia de tempo e
recursos.
Prof. Joo Conrado

Ciclos operacionais
PESSOAL - Atos e procedimentos
de contratao, treinamento e
sada do pessoal da empresa.
desejvel que as polticas de
recursos humanos sejam bem
claras e disponveis.

Contrata
o de
pessoal

Treinament
o

Despedida

Definio de critrios de seleo, contratao e poltica de

treinamento;
Estabelecimento de regras bsicas para gozo de frias;
Programa de bnus, participao nos lucros e punies;
Difuso das crenas e cultura da companhia;
Estabelecimento de regras para conferir se as tarefas
esto sendo prestadas de acordo com os manuais da
empresa;
Verificaes peridicas para evitar o desvio de
funcionrios dos seus cargos preestabelecidos, bem como
suas responsabilidades;
Polticas de demisso voluntria e por justa causa,
inclusive com o estabelecimento de regras que permitam
manter o Prof.
nvelJoo
de Conrado
dilogo com o funcionrio e a
preservao das informaes que ele possa deter.

Ciclos operacionais
PATRIMNIO - Envolve os ativos
fixos que pertencem empresa,
como mveis, mquinas,
veculos, entre outros. Faz-se
necessrio adotar polticas
rgidas de aquisio e guarda,
inclusive com restrio de
acesso.

Contrata
o de
pessoal

Treinament
o

Despedida

Determinao de aladas e responsabilidades

sobre aquisio de novos ativos;
Polticas relacionadas a prazos para troca de
equipamentos e novas aquisies, bem como faixa
de valores que podem ser aprovados;
Determinao de responsabilidade pelo controle e
guarda dos bens, restringindo o acesso aos demais
funcionrios, exceto mediante autorizao;
Conferncia dos registros contbeis dos bens, bem
como contabilizao das depreciaes e baixas.
Prof. Joo Conrado

Sistemas de informao
C
O
N
T
R
O
L
A
D
O
R
I
A

Implantao e
monitoramento dos
controles internos
Sistema de informaes

Processo de gesto

Decises econmicas
otimizadas

Prof. Joo Conrado

O papel da auditoria
vital (interna e externa).
Os controles internos
so os primeiros itens
avaliados pelos
auditores.
Quanto mais eficiente for
o sistema de controles
internos, menor ser a
profundidade dos
servios dos auditores.

Case

Prof. Joo Conrado

Planejamento

Prof. Joo Conrado

Plano estratgico
Variveis ambientais

Prof. Joo Conrado

Variveis internas

Prof. Joo Conrado

Posicionamento

Prof. Joo Conrado

Plano estratgico - SWOT

MATRIZ SWOT
Strengths (Pontos Fortes)

Weaknesses (Pontos Fracos)

O que a empresa faz bem?

Que recursos especiais possui
e pode aproveitar?
O
que outros acham
que voc
Opportunities
(Oportunidades
faz bem?
)

No que voc pode melhorar?

Onde tem menos recursos
que os outros?
O que outros acham que no
faz bem?
Threats (Ameaas)

Quais so as oportunidades
externas que voc pode
identificar?
Que tendncias e "modas"
voc pode aproveitar em seu
favor?

Que ameaas (leis,

regulamentos, concorrentes)
podem lhe prejudicar ?
O que seu concorrente anda
fazendo?

Prof. Joo Conrado

Plano estratgico - SWOT

O cruzamento entre Ameaas e Foras, pode

representar a possibilidade de se investir na

modificao do Ambiente, de modo a torn-lo
favorvel empresa (no tarefa fcil de ser
conseguida).

Se, no cruzamento entre Ameaas e

Fraquezas estiverem situaes de alta
relevncia para a empresa,
provavelmente trata-se de ocasio
para modificaes profundas na
empresa, incluindo sua manuteno no
prprio negcio.
Prof. Joo Conrado

Matriz SWOT (exemplo)

MATRIZ SWOT
Linha
limitada de
produtos
Produtos
encalhados
Pontos Fracos
Falta de
capital de
giro
Layout pouco
atrativo
Localizao
no CEPRAMA
Pontos Fortes

Ameaas
Concorrentes
Baixa
no sujeitos
visitao dos
s regras do
turistas
CEPRAMA

Oportunidades
CEPRAMA
Turismo
como local
receptivo
de eventos
crescente
culturais

Negociar com CEPRAMA ampliao da linha de

produtos
-

Fazer promoo dos produtos

-

Obter recursos atravs

do microcrdito

Desenvolver novo layout

Negociar
ampliao
dos
produtos

Fomentar o acesso dos

turistas por meio dos
guias tursticos

Divulgar o
Box nos
eventos
culturais

Capacidade
de produzir
artigos
Prof. Joo Conrado

Modernizar a linha de produtos,

baixando custos.

Matriz SWOT (exemplo)

METAS
Descrio

OBJETIVO

Ampliao/modernizao da
linha de produtos

Atrair turistas para o BOX 10

Desfazer-se de produtos de
baixo giro
Obter capital de giro para
custear o Plano

Desenvolver portflio de
produtos voltados para os
apelos tursticos do Maranho
(motivos locais)
confeccionados com insumos
de baixo custo
Negociar com o CEPRAMA a
comercializao do novo
portflio no BOX 10
Desenvolver novo layout, que
se destaque dos demais e
chame ateno do turista
Firmar parceria com guias
tursticos para que os
visitantes sejam levados ao
BOX 10
Divulgar BOX 10 nos eventos
culturais realizados no
CEPRAMA
Fazer promoo dos produtos,
reduzindo a margem de lucro
Candidatar-se ao microcrdito

os recursos nos novos

Prof. Aplicar
Joo Conrado

Prazo

Quantidad Valor
e

02 meses

02 meses
01 ms
Comissiona
r os guias
em 5%

01 ms

03 meses

1.000
panfletos

R$ 200,00

Imediato
Imediato
02 meses

R$
1.000,00

Planejamento
Operacional
Orament
o
Base Zero

Orament
o
Contnuo

Mtodos
Orament
rios

Orament
o
Perptuo

Prof. Joo Conrado

Orament
o
Flexvel

Oramento
Oramento de vendas
Oramento de produo e estoque
Oramento de custo de materiais
Oramento de mo-de-obra
Oramento de CMV
Oramento de despesas operacionais
DRE projetada
Balano projetado
Fluxo de caixa projetado
Prof. Joo Conrado

Case

Prof. Joo Conrado

Avaliao de
desempenho

Prof. Joo Conrado

Avaliao de
desempenho

Prof. Joo Conrado

Razes para avaliar

Prof. Joo Conrado

Princpios

Prof. Joo Conrado

Medir o patrimnio
Quando falamos em Patrimnio, vem logo a nossa

mente:
Bens
Riqueza

Vinculamos patrimnio idia de riqueza.

Entretanto, algum que possui muitos bens pode

dever mais que o valor da soma desses bens.

Tudo que a pessoa possui insuficiente para
honrar seus compromisso
PATRIMNIO O CONJUNTO DOS BENS, DIREITOS E
OBRIGAES DE UMA ENTIDADE.
Prof. Joo Conrado

BENS
OBRIGAES

DIREITOS
PATRIMNIO LQUIDO

Prof. Joo Conrado

ATIVO

PASSIVO

BENS
R$ 110.000

OBRIGAES
R$ 70.000

DIREITOS
R$ 30.000

PATRIMNIO LQUIDO
R$ 70.000

Prof. Joo Conrado

Anlise e Planejamento Financeiro

BALANO PATRIMONIAL

Decises de
investimentos

Ativos
Circulantes

Passivos
Circulantes

Ativos
Permanentes

Recursos
Permanentes

Prof. Joo Conrado

Decises de
financiamento

DEMONSTRAO DE RESULTADOS DO EXERCCIO

Receita de Vendas

2004

2003

3.074

2.567

-2.088

-1.711

986

856

(-) Despesas Operacionais

-568

-553

Despesas de vendas

-100

-108

Despesas Gerais e Administrativas

-194

-187

-35

-35

-239

-223

Lucro Operacional

418

303

(-) Despesas Financeiras

-93

-91

Lucro Lquido Antes do Imposto de Renda

325

212

(-) Menos Proviso para o Imposto de Renda

-94

-64

Lucro Lquido Depois do Imposto de Renda

231

148

(-) Dividendos para Aes Preferenciais

-10

-10

Lucro Disponvel para as Aes Ordinrias

221

138

Lucro por Ao (LPA)

2,90

1,81

(-) Custo do produto vendido

Lucro Bruto

Despesas de Leasing
Despesas de Depreciao

Prof. Joo Conrado

BALANO PATRIMONIAL
ATIVO
CIRCULANTE

2004

2003

1.223

1.004

Caixa

363

288

Ttulos Negociveis

568

51

Duplicatas a Receber

503

365

Estoques

289

300

2.374

2.266

Terrenos e Edifcios

2.072

1.903

Mquinas e Equipamentos

1.866

1.693

Mveis e Acessrios Fixos

358

316

Veculos

275

314

98

96

4.669

4.322

-2.295

-2.056

3.597

3.270

PERMANENTE

Outros
Subtotal Ativo Permanente (bruto)
(-) Depreciao Acumulada
TOTAL DO ATIVO
Prof. Joo Conrado

BALANO PATRIMONIAL
PASSIVO
CIRCULANTE

2004

2003
620

483

382

270

Ttulos a Pagar

79

99

Contas a Pagar

159

114

1.023

967

Leasing Financeiro

1.023

967

TOTAL DO PASSIVO

1.643

1.450

PATRIMNIO LQUIDO

1.954

1.820

Aes Preferenciais

200

200

Aes Ordinrias

191

190

gio na Venda de Aes Ordinrias

428

418

1.135

1.012

3.597

3.270

Duplicatas a Pagar

EXIGVEL DE LONGO PRAZO

Lucros Retidos
TOTAL DO PASSIVO
Prof. Joo Conrado

AC = Ativo Circulante; ARLP = Ativo Realizvel a Longo Prazo; PC = Passivo Circulante; PELP = Passivo Exigvel a Longo Prazo

Indicadores de Liquidez
Indicador

Clculo

Significado

Capital
Circulante
Lquido

AC PC

O CCL representa a folga

financeira

Liquidez
Geral

AC + ARLP
PC + PELP

Capacidade de pagamento no
longo prazo

Liquidez
Corrente

AC
PC

Capacidade de pagamento no
curto prazo

Liquidez
Seca

AC
Estoque
PC

Capacidade de pagamento no
curto prazo sem contar com os
estoques.

Prof. Joo Conrado

Indicadores de Atividade
Indicador
Giro do
Estoque

Clculo
CPV
Estoque

Prazo Mdio
de
Cobrana

Recebveis
VM por dia

Tempo mdio para receber as vendas

a prazo

Prazo Mdio
de
Pagamento

Duplicatas
CM por dia

Tempo mdio para pagar as compras

a prazo

Giro do Ativo
Total
Giro dos
Investiment
os

Vendas
Ativo
Vendas
Permanent
e

Eficincia dos ativos para gerar

vendas

Prof. Joo Conrado

Significado
Indica a liquidez do estoque

Eficincia do ativo permanente em

gerar vendas.

Indicadores de
Endividamento
Indicador

Clculo

Significado

ndice de
Endividame
nto

Passivo
Total
Ativo Total

Quanto os credores esto

financiando a empresa

ndice de
Cobertura
de Juros

LO
DJ

Capacidade da empresa em pagar

juros de financiamento

Composio
do
Endividame
nto

PC
PT

Percentual de obrigaes no curto

prazo em relao ao total da dvida.

Prof. Joo Conrado

Indicadores de
Lucratividade
Indicador
Margem
Bruta
Margem
Operacional

Clculo
Lucro
Bruto
Receita

Lucro Operac.
Receita

Significado

Indica a lucratividade da empresa na

sua atividade principal.
Indica a lucratividade depois de
deduzidos os custos e despesas
operacionais
ndica a lucratividade da empresa
aps pagos todos os custos, despesas
e outros gastos

Margem
Lquida

Lucro
Lquido
Receita

Retorno
Sobre
Ativos
(ROA)

Lucro
Lquido
Ativo

Medida de eficincia dos ativos em

gerar lucro

Retorno
Sobre PL

Lucro
Lquido
PL

Retorno dos recursos dos

investimentos dos scios da empresa.

Prof. Joo Conrado

Premissas

Prof. Joo Conrado

Prof. Joo Conrado

Histrico
Na Idade Mdia o
registro contbil foi
sistematizado
(partidas dobradas).
Estudo de custos
surgiu com a
Revoluo
Industrial.

Prof. Joo Conrado

Desde a pr-histria, o
homem sempre deixou
registrado o seu
patrimnio.

Por que estudar custos?

Para controlar as
operaes

Para tomar
decises.

Prof. Joo Conrado

Para saber o lucro.

Definies e conceitos

Prof. Joo Conrado

87

Princpios gerais

Prof. Joo Conrado

88

Classificao dos Custos

Em relao unidade
(produto)

Prof. Joo Conrado

89

Classificao dos custos

Em relao ao volume

Prof. Joo Conrado

90

Classificao dos gastos

MD

MOD

CIF

Materiais Diretos
Matria-Prima
Embalagem

Mo-de-Obra Direta
Mensurada e identificada de forma direta

Custos Indiretos
Custos que no so
MD nem MOD

Custo primrio ou direto

Despesas
Gastos no
associados
produo

Custo de transformao

Custo total, contbil ou fabril

Gastos totais ou custo integral

Prof. Joo Conrado

91

Materiais Diretos

Prof. Joo Conrado

92

Elementos dos custos

Mo-de-obra direta (MOD)
Refere-se apenas ao pessoal que trabalha
diretamente sobre o produto em
elaborao, "desde que seja possvel a
mensurao do tempo despendido e a
identificao de quem executou o
trabalho, sem necessidade de qualquer
apropriao indireta ou rateio" (Martins,
1998: 143).

Prof. Joo Conrado

93

CIF - Exemplo
A Fbrica de Colches Sonho Meu Ltda produz e

vende trs produtos: Colches (CL), Colchonetes

(CN) e Travesseiros (TR) com dados especificados
na tabela abaixo:
Descrio

Colches

ColchoneteTravesseiro Total

(+) Mat.diretos
38.000,00
(+) M.O. direta
3.200,00
(=) Custos diretos 40.200,00

42.000,00
3.600,00
45.600,00

Horas-mquina
Quantidade

1.500
3.000

500
1.000

48.000,00
5.200,00
53.200,00
3.000
16.000

128.000,00
12.000,00
140.000,00
5.000
20.000

(Bruni e Fam, 2003).

Prof. Joo Conrado

94

CIF
Exemplo

Sabe-se que a empresa incorre em alguns

custos indiretos, apresentados abaixo:
Descrio
M.Obra Indireta
Materiais indiretos
Seguro industrial
Depreciao fabril
Total

Prof. Joo Conrado

Valor
8.000,00
56.000,00
4.000,00
32.000,00
100.000,00

95

Rateio dos CIF Base

MOD

Descrio

Colches Colchonete Travesseiro

Total

(+) Mat.diretos
38.000,00
(+) M.O. direta
3.200,00
(=) Custos diretos 40.200,00

42.000,00
3.600,00
45.600,00

48.000,00
5.200,00
53.200,00

128.000,00
12.000,00
140.000,00

MD / Total (%)
Rateio CIF

27%
27.000,00

30%
30.000,00

43%
43.000,00

100%
100.000,00

Custo total
Quantidade
Custo Unitrio

68.200,00
1.000
68,20

75.600,00
3.000
25,20

96.200,00
16.000
6,01

240.000,00
-

Prof. Joo Conrado

96

Rateio dos CIF Base MD

Descrio

Colches Colchonete Travesseiro

Total

(+) Mat.diretos
38.000,00
(+) M.O. direta
3.200,00
(=) Custos diretos 40.200,00

42.000,00
3.600,00
45.600,00

48.000,00
5.200,00
53.200,00

128.000,00
12.000,00
140.000,00

MD / Total (%)
Rateio CIF

30%
30.000,00

33%
33.000,00

37%
37.000,00

100%
100.000,00

Custo total
Quantidade
Custo Unitrio

70.200,00
1.000
70,20

78.600,00
3.000
26,20

85.200,00
16.000
5,31

240.000,00
-

Prof. Joo Conrado

97

Prof. Joo Conrado

98

Departamentos
Unidade operacional
Conjunto de homens e/ou mquinas que

desenvolvem atividades homogneas dentro

de uma mesma rea
Unidade mnima administrativa para a
contabilidade
Departamento de servios: atendem s

necessidades dos departamentos de produo ou

de outros departamentos de servios;
Departamento de produo: elabora diretamente o
produto transformando fisicamente as unidades em
processamento.
Prof. Joo Conrado

99

Departamentos Exemplo
A Cermica Pintus Ltda fabrica e vende a cada ms

300 unidades de cermica comum e 200 unidades de

cermica vitrificada pelos preos unitrios
respectivos de R$ 7,50 e R$ 9,50.
No ltimo ms a empresa apresentou os seguintes
dados:
Descrio
Materiais
M. Obra
Depreciao

Total

Cermica
Comum

Cermica
Vitrificada

Custo
Indireto

Total

900,00
300,00
-

800,00
200,00
-

600,00
400,00
1.000,00

2.300,00
900,00
1.000,00

1.200,00

1.000,00

2.000,00

4.200,00

Prof. Joo Conrado

100

Departamentos Exemplo
A empresa utiliza a quantidade produzida

como critrio de rateio dos CIF.

Prof. Joo Conrado

101

Departamentos Exemplo
Uma anlise mais cuidadosa dos CIF mostrou
que eles ocorrem em trs departamentos:
Olaria, Forno e Vitrificao.

Prof. Joo Conrado

102

Departamentos Exemplo

Prof. Joo Conrado

103

Custeio Baseado em
Atividades

ABC

Activity Based Costs

104 Prof. Joo Conrado

Definio
Sistema de custeio por

atividades
Custos so transferidos de

acordo com atividades

executadas.
Primeiro rastreiam-se os
custos para as atividades
e, em seguida, para os
produtos.

105

Prof. Joo Conrado

Departamento
Compras

Direcionador
Ordens de compras

Manuteno

Horas de mquina
Horas de homem trabalhando
Quantidade de atendimentos

Almoxarifado

Volume manuseado
Lotes atendidos
M ocupados

106

Prof. Joo Conrado

107

Dados
Dados

Quentinhas
Quentinhas Self
Self Service
Service

Materiais
Materiais Diretos
Diretos

140.000,00
140.000,00 65.000,00
65.000,00

Mo-de-obra
Mo-de-obra direta
direta

360.000,00
360.000,00 135.000,00
135.000,00

Quantidade
Quantidade

280.000
280.000

60.000
60.000

Preo
Preo

3,50
3,50

12,00
12,00

Prof. Joo Conrado

Gastos
Gastos

Almox.
Almox.

Manut.
Manut.

Produo
Produo

Salrios
Salrios ee encargos
encargos18.000,00
18.000,00 60.000,00
60.000,00 280.000,00
280.000,00
Materiais
Materiais indiretos
indiretos

6.000,00
6.000,00 35.000,00
35.000,00 120.000,00
120.000,00

Depreciao
Depreciao

16.000,00
16.000,00

Total
Total

40.000,00
40.000,00 100.000,00
100.000,00 500.000,00
500.000,00

108

Prof. Joo Conrado

5.000,00
5.000,00 100.000,00
100.000,00

Aplicao (cont.)
Almoxarifado: Controla, processa e entrega

materiais

Manuteno: 20 lotes
Produo: 30 lotes
Quentinha: 90 lotes
Self-service: 60 lotes

Manuteno: Servios prestados em horas

Produo: 50 horas
Quentinhas: 170 horas
Self-service: 80 horas

Produo: Servio prestado em horas

Quentinha: 800 horas
Self-service: 1.200 horas

109

Prof. Joo Conrado

Gasto

Almox.

Manut.

Produo

Quentinha Self-service

Materiais diretos

- 140.000,00 65.000,00

M. Obra direta

- 360.000,00 135.000,00

Custos Indiretos 40.000,00 100.000,00 500.000,00

Subtotal
Transf. Almox.

40.000,00 100.000,00 500.000,00 500.000,00 200.000,00

-40.000,00

4.000,00

6.000,00 18.000,00 12.000,00

Subtotal

- 104.000,00 506.000,00 518.000,00 212.000,00

Transf. Manut.

--104.000,00 17.333,33 58.933,33 27.733,34

Subtotal

- 523.333,33 576.933,33 239.733,34

Transf. Produo

--523.333,33 209.333,33 314.000,00

Subtotal

- 786.266,66 553.733,34

Quantidade

280.000

60.000

Custo Unitrio

2,81

9,23

110

Prof. Joo Conrado

Aplicao (final)
Quentinha
Preo de venda:
Custo:
Lucro Bruto
Margem
Self-service
Preo de venda:
Custo:
Lucro Bruto:
Margem
111

Prof. Joo Conrado

R$ 3,50
R$ 2,81
R$ 0,69
19,71%
R$ 12,00
R$ 9,23
R$ 2,77
23,1%

Sistema de Acumulao
Custos por processo
Produtos sem variaes
Produo estvel

Exemplo: Fbrica de canetas BIC

Custos por ordem de produo

Produo por encomenda
Produtos diferenciados

Exemplo: Indstria de mveis personalizados

Prof. Joo Conrado

112

Custeio por Processo

Custo
MD
MOD
CIF

Custo
MD
MOD
CIF

Prod.
Concluda
50.000,00
3.000
60.000,00
3.000
80.000,00
3.000

Total

Total
50.000,00
60.000,00
80.000,00

Produo Equivalente
Soma da
%
Equiv. Produo
Unid
4.000
80%
3.200
6.200
4.000
40%
1.600
4.600
4.000
60%
2.400
5.400

Soma
Unit.
Prod.
6.200
8,06
4.600 13,04
5.400 14,81

Total 190.000,00 -------

-----

Prof. Joo Conrado

Elaborados
Unid
R$
3.000 24.193,55
3.000 39.130,43
3.000 44.444,44

Em processo
Unid
R$
3.200 25.806,45
1.600 20.869,57
2.400 35.555,56

----- 107.768,43 -----

82.231,57

113

Custeio por Ordem de

Produo
Materiais:
8m de mogno a R$ 16,00 o m
88 xx R$
R$ 16,00
16,00 =
= R$
R$ 128,00
128,00

Mo-de-obra:
Custo da mo-de-obra mensal
x n horas produo
n horas
960,00
960,00 // 160
160 xx 10
10 =
= R$
R$ 60,00
60,00
CIF:
Custo Indiretos de Fabricao
x n horas produo
n horas

5.920,00
5.920,00 // 160
160 xx 10
10 =
= R$
R$ 370,00
370,00
Prof. Joo Conrado

114

Movelaria Campestre Ltda

Ordem de Produo n 118/2005
Data de abertura:
11/09/2006_
Data da entrega:
15/10/2006_
Material consumido:
Data
Referncia

Confeco de Mogno
Jacadura Decoraes

Valor

Acumulado

128,00

128,00

Valor

Acumulado

Doc. 1423

60,00

188,00

Data

Referncia

Valor

Acumulado

14/10/2006

Doc. 3232

370,00

558,00

12/09/2006

Doc. 1541

Mo-de-obra consumida:
Data
Referncia
13/10/2006
CIF aplicados:

Prof. Joo Conrado

115

Prof. Joo Conrado

116

Custeio Padro Utilizao

Planejamento e controle
Avaliao de desempenho (projetado x real)
Analisar variaes de quantidade e preo
Eficincia

Compras
Produo

Custeio do produto
Atribuio de preos aos produtos
Participar de licitaes
Prof. Joo Conrado

117

Custeio-Padro Variaes
Preo

Variao de Preo

Pr

Variao
Conjunta

Pp

Variao de
Quantidade

Qp

Prof. Joo Conrado

Qr

Quantidade

118

Custeio Padro - Exemplo

Sapatos Modelo Florena: Custo Padro
0,6m de couro a R$ 80,00 o m
3 horas e 20 min. MOD a R$ 14,00 a hora
Custos aps fabricar 300 pares:
210 m de couro R$ 17.850,00
990 horas de MOD R$ 15.840,00

Prof. Joo Conrado

119

Custeio
Padro - Exemplo
CUSTOS
Couro

Padro

Real

Mo-de-obra

Unit

Total

Unit

Total

Preo

80,00

80,00

14,00

14,00

Quant.

0,6

180

3,3333

1.000

Valor

48,00

Preo

85,00

85,00

16,00

16,00

Quant.

0,7

210

3,30

990

Valor
Preo
Variaes Quant.
Valor

59,50

14.400,00 46,67

17.850,00 52,80

14.000,00

15.840,00

+ 5,00

+ 5,00

+ 2,00

+ 2,00

+ 0,10

+ 30,00

- 0,03

- 10

+ 11,50

Prof. Joo Conrado

+3.450,00+ 6,13

+1.840,00

120

Custeio Direto

Custeio Varivel

Contas
Principais

Produtos
Calas

Vendas
900,00
(-) CPV
(270,00)
(-) Despesas Var de Vendas
(120,00)
(=) Custeio direto
(390,00)
(=) Margem de contribuio
Custos fixos de produo
Despesas fixas de vendas
Despesas fixas financeiras
(=) Custos no absorvidos pela produo
(=) Resultado

Camisas
1.800,00
(510,00)
(270,00)
(780,00)

Total
Bermudas
3.000,00 5.700,00
(1.140,00) (1.920,00)
(810,00) (1.200,00)
(1.950,00) (3.120,00)
2.580,00
(1.050,00)
(150,00)
(1.050,00)
(2.250,00)
330,00

Anlise de custos x volume x

lucros
Fbrica de bons:
Preo de vendas: R$ 16,00
Custo unitrio: R$ 10,00
Custos fixos: R$ 5.000,00

SITUAO

VENDAS 1.000 BONS VENDAS 2.000 BONS

Total

Unitrio

Total

Unitrio

Receita

16.000,00

16,00

32.000,00

16,00

CV

10.000,00

10,00

20.000,00

10,00

CF

5.000,00

5,00

5.000,00

2,50

15.000,00

15,00

25.000,00

12,50

1.000,00

1,00

7.000,00

3,50

Custo total
Lucro

Conceito Fsico da
Alavanca
A aplicao de
10 Kgf

1 Kgf

1m
10 m

uma fora menor

no brao mais
longo, resulta em
fora contrria
maior no brao
mais curto.

Alavancagem
Empresarial
Variao
no Resultado
20%

Variao
das Vendas
2%

Gastos Fixos

Graus de alavancagem
Grau de
Alavancagem
Operacional (GAO)

Financeira (GAF)

Combinada (GAC)

Frmula

O que expressa

% Lucro Operac / % Vendas Relao entre variaes no lucro

operacional em decorrncia de variaes
nas vendas. Decorre da existncia de
custos fixos operacionais.
% Lucro Liq / % Lucro Operac Relao entre variaes no lucro lquido
em decorrncia de variaes no lucro
operacional. Decorre da existncia de
custos fixos financeiros.
Relao entre variaes no lucro lquido
% Lucro Liq / % Vendas
em decorrncia de variaes nas vendas.
ou
Decorre da existncia de custos fixos
GAO x GAF
operacionais e financeiros.

DRE

Clculo do Grau de
Alavancagem
ATUAL

+ 30%

Receitas

100.000,00

130.000,00

- Custos Fixos

- 40.000,00 - 40.000,00

- Custos variveis

- 40.000,00 - 52.000,00

%
30%

Lucro Operacional

20.000,00

38.000,00

90%

- Juros

- 5.000,00

- 5.000,00

LAIR

15.000,00

33.000,00 120%

Clculo
GAO = % Lucro Operacional / % Receita
GAO = 90 / 30
GAO = 3 vezes
GAF = % LAIR / % Lucro Operacional
GAF = 120 / 90
GAF = 1,33 vezes

GAC = % LAIR / % Receita

GAF = 120 / 30
GAF 4 vezes

Ponto de equilbrio
Q ou $ para
lucro nulo
No Ponto de
Equilbrio,
Receitas
=
Custos

Ponto de Equilbrio
Operacional

PEO = Custo fixo / MC

Exemplo: Indstria de Bicicletas registra custos
fixos de R$ 560.000,00 e vende uma bicicleta
de marcha por R$ 1.700,00 com custo varivel
de R$ 900,00
PEO
PEO
PEO
ou
PEO
PEO
PEO

= 560.000,00 / (1700,00 900,00)

= 560.000,00 / 800,00
= 700 bicicletas
= 560.000,00 / (800,00 / 1700,00)
= 560.000,00 / 0,4706
= R$ 1.189.970,00

Ponto de Equilbrio
Econmico
PEE = (CF + DF) / MC
Exemplo: Vamos admitir que a empresa

investiu R$ 1.000.000,00 e deseja um retorno

de 10%. Seus custos fixos sero acrescidos de
R$ 100.000,00
PEE = (560.000 + 100.000) / 800,00
PEE = 660.000,00 / 800,00
PEE = 825 unidades
as 125 unidades a mais sero necessrias para
remunerar o capital dos scios e garantir a taxa de
retorno desejada.

Ponto de Equilbrio
Financeiro
PEF = (CF Desp. SD) / MC
Admitamos que a empresa do nosso exemplo

contabilizou depreciao no valor de R$

60.000,00
PEF = (560.000 60.000) / 800
PEF = 500.000 / 800
PEF = 625 unidades
a quantidade menor de bicicletas se deve no
necessidade de cobrir gastos que no representam
desembolso.

PE - Multiprodutos
A Confeitaria Amrico Vespcio opera com trs
produtos: Bolo, Salgados e Doces. Os dados
esto dispostos abaixo:
Preo de venda
Custos Variveis
Expectativa
vendas
Custos fixos

de

Bolo
20,00
6,00

Doce
16,00
4,00

Salgado
8,00
4,00

5.000

12.000

16.000

Prof. Joo Conrado

20.000,00

PE - Multiprodutos
Bolo

Doce

Salgado

Preo de venda

20,00

16,00

8,00

Custos Variveis

6,00

4,00

4,00

14,00

12,00

4,00

15%

36%

49%

2,10%

4,32%

1,96%

Margem de contribuio
Mix de vendas
MC Mdia Ponderada
MC Mdia Total

8,38%
Prof. Joo Conrado

Resultado
PE = Custos fixos / MC Mdia Ponderada
PE = 20000 / 0,0838
PE = R$ 238.663,48

Bolo: R$ 238.663,48 x 15% = R$ 35.799,52

Bolo: R$ 35.799,52 / 20,00 = 1.790 bolos

Prof. Joo Conrado