IMPORTANTE:

Este estudo de caso tem como base fatos reais levantados pelo prof. Luiz Fernando Barcellos
dos Santos em sua atividade de consultoria e assessoria para diversas empresas de diferentes
ramos de atividade.
Ressaltamos que o nome da empresa assim como seus sócios e/ou diretores são fictícios,
respeitando a ética e o sigilo profissional.

1. Objetivo do Estudo de Caso:

Nosso objetivo e fazer com que o aluno, com os conceitos nas unidades 1 a 3 consiga identificar na
empresa aspectos relacionados as abordagens clássica e neoclássica em termos de gestão e identificar
pontos relacionados com a administração por objetivos.
Como vocês poderão identificar durante a leitura do relatório existem algumas sugestões do professor
para melhora do desempenho da empresa em varias áreas que na visão de vocês poderá ser correta ou
não.
O aluno deverá analisar estas sugestões e propor alternativas ou soluções de melhoria para a
organização, considerando os conceitos desenvolvidos nas unidades 1 a 3.
Cabe ressaltar que a avaliação será em função do posicionamento do aluno ou do grupo, considerando a
justificativa para melhoria da empresa, independentemente se estiver certo ou errado.
O estudo será discutido no próximo encontro presencial objetivando uma solução de consenso do grande
grupo para o caso

2. Caracterização da Empresa:

A empresa Metalúrgica Fernando S.A. esta localizada na serra Gaúcha, no município de Canela RS que
produz talheres, facas especiais, ferramentas e rebites comercializando seus produtos para todo Brasil,
com destaque para regiões norte e nordeste.
Sua estratégia de comercialização é atender nichos de mercado para produtos especiais, procurando
fugir ao máximo das grandes concorrentes, entre elas, a maior que e a Tramontina S.A.
As informações abaixo foram obtidas a partir de um diagnóstico na empresa elaborado pelo Professor
em 2001 que envolvia toda organização através de um roteiro bem detalhado.
Nossa contratação foi para promover uma reestruturação geral da empresa para equacionar os graves
problemas financeiros que a empresa passava na época.

3. Informações Gerais Sobre a empresa:

3.1 Administração Organizacional:

a) Estratégia Organizacional:

A empresa não tem planejamento estratégico formalizado, porém tem definido alguns objetivos
e metas estabelecidas através do orçamento, tomando como base ás projeções de vendas.
Além disto, tem projetado para 2002 a construção de prédio próprio num terreno pertencente á
empresa cuja área soma 29.740m2, no distrito industrial de Canela - RS.
A empresa não tem missão definida, tão pouco uma visão que projete as expectativas dos
empresários em ao futuro da empresa.
A política estabelecida com relação a funcionários, fornecedores e clientes e de parceria no
geral, porém com relação a fornecedores, a base estabelecida é qualidade com menor preço.
Não divulgam seus objetivos e metas para seus funcionários.
Seus investimentos são realizados conforme as necessidades e disponibilidade de recursos.
Não terceirizam serviços.
Quanto ao grau de informatização, as áreas administrativas e de programação de produção
estão informatizadas, porém não integradas.
A empresa esta segurada em todos os ramos, com valores de mercado.

A principal informação quanto a inovações tecnológicas são buscadas via feiras, exposições e
principalmente junto a fabricantes.

b) Estrutura Organizacional:

A empresa possui alvará e toda a documentação legal necessária para atuar na sua atividade.
Possuem organograma com todas as funções definidas formalmente, assim como normas e
deveres.
Não possuem descritos procedimentos e instruções operacionais.
 Cabe ressaltar que, conforme entrevistas realizadas com os diretores, observamos que a
empresa tem problema de conflitos, principalmente no que tange a decisões. Na organização
existe muitos diretores e todos tem suas prioridades e isto gera problemas junto aos
funcionários, os quais não sabem a quem atender.
Cada diretor tem sua área de atuação, porem observa-se que todos vão tocando o negócio de
forma independente e nenhum deles assume de fato a responsabilidade pela gestão do negócio,
ou seja, o risco de uma decisão.
Outro detalhe é que os diretores ficam executando tarefas rotineiras, em todas as áreas, as
quais poderiam ser executadas por funcionários comuns, com um custo bem menor.
Na realidade o que acontece é que os acionistas, hoje diretores, são oriundos de uma grande
empresa, com estrutura pesada, e carregam para Metalúrgica, os mesmos vícios e um passivo
financeiro que tem que ser administrado. Os diretores, repentinamente, saíram da condição de
executivos contratados para condição de acionistas e responsáveis pela gestão e o risco do
negócio.

Como a empresa se encontra numa situação financeira difícil, todos se preocupam em querer
pagar a conta, se preocupam com o risco que correm, e não estão olhando para o negócio em
si. O certo neste momento é pensar no seguinte: “O que eu posso fazer para empresa ganhar
dinheiro?“. Se os empresários continuarem a pensar em só pagar a conta, dificilmente vão
conseguir recursos para equilibrar as finanças da empresa.

c) Indicadores de Desempenho:

A empresa possui indicadores de desempenho em quase todas as áreas. No mercado nacional

sua participação gira em torno de 5%, em artigos de cutelaria. Quanto a facas especiais em
aço carbono para uso profissional, e de uso doméstico, a participação no mercado nacional
sobe para 50% .
Possuem indicadores de custos, produção, financeiros, de vendas, orçamento e fluxo de caixa,
informações que são analisadas semanalmente.
Em resumo, possuem um bom volume de informações e indicadores. Acreditamos que o
principal problema seja à interpretação dos mesmos para o processo de gestão e tomada de
decisão.

3.2 Recursos Humanos:

a) Estratégias de Recursos Humanos:

A empresa conta atualmente com aproximadamente com 150 funcionários, mas não possuem
programas de participação nos lucros e plano de carreira, sendo que os salários são pagos
conforme o mercado.
Quanto aos benefícios, à empresa possui convênios médicos e hospitalares, reembolsam 50%
dos custos de farmácia e possuem refeitório na fábrica. Também concedem vale refeição e os
demais benefícios exigidos por lei.
Não possuem seguro de vida em grupo e não concedem prêmio assiduidade/produtividade.
A grande maioria dos funcionários é contratada em função de sua especialidade na área de
atuação.
A empresa não proporciona incentivo ao trabalho em grupo e o funcionário não tem autonomia
de resolução.

b) Administração de Recursos Humanos:

Todos os funcionários estão devidamente registrados, sendo que os encargos sociais e

trabalhistas estão rigorosamente em dia..
Quanto a critérios de admissão, o fator base e o grau de especialização do candidato à função,
isto é, experiência e ter no mínimo o primeiro grau completo.

c) Educação e Treinamento:

A maioria dos funcionários possui o primeiro grau completo e a empresa não tem estabelecido
política de treinamento para seus funcionários.

d) Indicadores de Recursos Humanos:

A empresa possui controle de faltas, horas trabalhadas, relação produção por funcionário.
Quanto à área de recursos humanos, observamos que a maioria dos funcionários tem muitos
anos de empresa e exercem a mesma função há muito tempo e com certeza para este pessoal
falta motivação.
Nesta área, cabe a implementação de várias demandas, principalmente devido ao porte da
empresa.
 Do nosso ponto de vista, este setor precisa uma atenção maior por parte da direção,
principalmente em criar uma motivação para o pessoal e estabelecer desafios para a empresa
crescer e junto com ela seus funcionários.
Sugerimos num primeiro momento a implementação de pesquisa do clima e satisfação dos
funcionários e depois disto, implementar uma estratégia para gestão de recursos humanos
adequada as necessidades da empresa e dos funcionários.
Contudo, acreditamos que duas medidas básicas devam ser tomadas: primeira estabelecer
política salarial com base nos resultados (objetivos e metas) e em segundo lugar elaborar um
programa de treinamento junto com um programa de motivação. Estas medidas seriam
extremamente benéficas aos funcionários e principalmente à empresa.

3.3 Finanças e Custos:

a) Administração Financeira:

A empresa possui controle de contas a pagar e a receber e operam com desconto de títulos e
empréstimos garantidos por duplicatas possuindo como os principais bancos o Banrisul, Banco
Safra e BIC Banco. A
Receita operacional líquida R$ 4.427.435,69
situação de crédito
(-) ICMS, PIS, COFINS R$ 345.323,81
junto as instituições é
Receita líquida R$ 4.082.111,88 boa.
Custo dos Produtos Vendidos R$ 3.022.272,25 A gestão financeira em
Lucro Bruto R$ 1.059.839,63 função das
Despesas Comerciais R$ 584.791,75 necessidades de
Despesas Administrativas R$ 432.221,38 constantes de
Outras Despesas Operacionais R$ 154.688,58 financiamento do
Prejuízo Operacional R$ 111.862,08) capital de giro é
Despesas Financeiras R$ (346.830,18) acompanhada com rigor
Prejuízo Final R$ (458.692,26) através do orçamento e
fluxo de caixa.
A empresa não conta com incentivos e nem benefícios fiscais especiais.

b) Indicadores Financeiros:

A empresa vem operando nos últimos anos com prejuízo , isto é , em 1999 o prejuízo gerado foi
de R$ 791.436,25 e em 2000 de R$ 562.666,10 e até outubro de 2001 os valores somam a R$
854.447,72 de prejuízo.
Se analisarmos financeiramente conforme demonstrativo de resultados acumulados até outubro
de 2001, não ajustados, obtivemos os seguintes resultados:

A empresa está com prejuízo operacional, ou seja, do negócio em si, acumulado até
outubro/2001 de R$ 111.862,08 e que somados as despesas financeiras representam um
prejuízo total de R$ 458.692,26 no período. O fato mais preocupante é o prejuízo operacional
pois demonstra que atividade e/ou o negócio não esta sendo viável.
Conforme balancete datado de 31/10/2001 a empresa apresenta capital de giro negativo deR$
811.836,59. isto é, esta financiando parte dos investimentos de longo prazo com recursos de
curto prazo, fato que afeta a liquidez e gera problemas de caixa.
Conforme os números fornecidos pelo balancete, o prazo médio de pagamento a fornecedores é
de 86 dias, o de recebimento de 56 dias e o de estoques gira em torno de 47 dias. Isto significa
que o ciclo financeiro da empresa representa 17 dias e o operacional 103 dias. Em linhas gerais
estes indicadores são favoráveis, porém a empresa, operando com prejuízo no negócio, aliado
ao financiamento dos investimentos com recursos de curto prazo, e mais os atrasos relativos a
conta de fornecedores, provocam uma defasagem grande de caixa, obrigando a tomada
constante de recursos junto as instituições de crédito.
A Metalúrgica Fernando S.A. em decorrência dos sucessivos prejuízos possui patrimônio líquido
negativo de R$ 466.614,42, sendo que os prejuízos acumulados somam a R$ 1.912.901,85.
Em termos financeiros algumas medidas de ajuste poderiam ser tomadas, desde que se façam
ajustes fiscais e tributários para não gerar encargos. Entre elas sugerimos:

Primeira : Ajustes financeiros no balanço:

a) Capitalização da conta crédito de acionistas no valor de R$ 632.188,52;

b) Capitalização da conta adiantamento para aumento de capital no valor de R$ 340.000,00;
c) Aumento do capital mediante incorporação de reservas no valor de R$ 1.045.901,80 e
correção monetária de R$ 418,35;

Com esta capitalização o capital da empresa passaria para R$ 3.272.923,67 menos os prejuízos
acumulados na ordem de R$ 1.912.901,85 , vai gerar um patrimônio líquido de R$
1.360.021,82 positivo. Alem disto, com o ajuste destas contas o nível de endividamento se
reduziria em R$ 972.188,52.

Segunda: Renegociação do Passivo:

a) Transferência das contas duplicatas descontadas e adiantamento sobre cambiais do ativo

circulante para o passivo circulante, porque na realidade é uma obrigação (empréstimo)
gerando maior transparência nos números;
b) Renegociação dos impostos e contribuições sociais para longo prazo;
c) Renegociação da conta fornecedores em pelo menos 50% para longo prazo (parcelamento
em 24 meses) e com uma carência de 3 meses no mínimo;
d) Utilizar compensações fiscais e tributárias, isto é, na conta de ativo à longo prazo tem
impostos e contribuições a recuperar no valor de R$ 458.442,28 que pode ser utilizado
para abater debito fiscal existente no passivo.

Terceira: Metas Operacionais:

a) Os custos dos produtos vendidos hoje representam 74% da receita líquida e o correto
considerando o ramo de atividade da empresa é de no máximo 60%. A redução para este
patamar é fundamental;
b) Com relação às despesas comerciais, hoje representam 14% da receita líquida. Esta conta
deverá ser reduzida para no máximo 10% da receita líquida;
c) Quanto às despesas administrativas, hoje estão em 11% da receita líquida, a mesma
deverá baixar para um patamar de no máximo 5%.
d) Quanto às despesas financeiras, na medida em que forem realizados os ajustes propostos
aliando a um rigoroso controle e gestão do fluxo de caixa, as mesmas deverão ser
reduzidas substancialmente. Hoje representam 8% da receita líquida, a mesma deverá
ficar em no máximo 3%.
e) Ajuste no demonstrativo de resultados, onde as contas relativas à ICMS, PIS e COFINS não
são componentes da conta “Custos Diretos com Vendas”, mas fazem parte da Receita
Operacional Bruta, isto é: Receita Bruta – Devoluções e Impostos (IPI, ICMS, PIS e
COFINS.

Complementando nossas sugestões, existe um projeto para construção da fábrica no distrito

industrial. Este projeto se bem planejado e com a busca de recursos adequados, vai beneficiar
muito a empresa. Sugerimos que no pacote, além do financiamento para construção da obra, o
financiamento deverá contemplar os seguintes itens: custos com a relocalização, substituição
de máquinas e equipamentos e mais uma parcela de giro adicional que vai representar
aproximadamente 30% do montante do investimento. Para isto existem linhas do BNDES,
repassadas pelo BRDE a custos bem competitivos e com carência de até 2 anos com mais 3
anos para amortização.
Para elaboração deste projeto de financiamento sugerimos a contratação de pessoal
especializado.
Vale informar o seguinte: nenhum banco vai aprovar o financiamento se a empresa não fizer os
ajustes necessários e provar que é economicamente viável.

c) Administração de Custos:

A empresa possui um custo fixo na ordem de R$ 133 mil aproximadamente contra um

faturamento médio mensal de R$ 400 mil, ou seja, a Metalurgica consome 33% do faturamento
bruto para bancar seus custos fixos, isto sem considerar os custos financeiros, que conforme
relatamos anteriormente na média representam 8% do faturamento bruto.

Segundo informações do departamento comercial a margem de lucro estimada sobre o preço de

venda do produto varia de 10% a 15%, mas, com certeza a empresa esta operando com
prejuízo.
 Uma das razões são os elevados custos relativos a despesas administrativas, comerciais ,
financeiras e mesmo do CPV (custo dos produtos vendidos). Além disto a empresa opera com
uma ociosidade na ordem de 25%.
A empresa possui controle de custos através de planilhas e ficha técnica por produto, porem
tem uma linha de produtos muito diversificad,a e atuando em mercados com muita
concorrência.
Recentemente adotaram o sistema de custeio direto, por margem de contribuição para análise e
decisão para formação do preço de venda, o que é muito bom, porém não tivemos condições de
avaliar em que base o sistema foi desenvolvido.
A grande queixa dos empresários é que a empresa não tem preços competitivos em varias
linhas de produtos. Com certeza deve ter falha no processo.
Conforme quadro comparativo de custos relativo ao desempenho de 2001, de janeiro a
outubro, podemos observar que os custos relativos a horas extras, assim como os índices de
refugo e retrabalho, são muito representativos. Neste item existe dois problemas graves: o
primeiro e falha na programação de produção e o segundo é a falta de treinamento dos
funcionários.
Conforme nos foi relatado, existem muitos casos em que a programação é trocada para
beneficiar a área financeira, ou seja, antecipação de pedidos. Estas alterações de programa
elevam consideravelmente os custos de produção e baixam a produtividade. Num momento a
empresa tem títulos para negociar e no outro abre um buraco em termos de custos
irrecuperável. Pergunta: Qual a vantagem? Será que não dá para negociar de outra forma ?
O volume de informações que a empresa possui nesta área é bom e confiável, o problema esta
na análise e na gestão do processo.
No item anterior, analise financeira, sugerimos algumas medidas que são necessárias para
redução de custos.
Sob o ponto de vista do consultor quando se fala em custos, não se restringe apenas no custo
em si, mas numa série de medidas que implementadas vão gerar bons resultados a empresa.
Por exemplo: analise da margem de contribuição financeira versos a margem de contribuição
gerada na produção. Outro ponto importante: será que a empresa deve continuar
comercializando toda a linha de produtos? Quais são os mais rentáveis? Quais os produtos que
são mais competitivos ? Será que reduzindo o faturamento vai melhorar o resultado?
Estas análises se fazem necessárias para tomada de decisão e gestão do processo.

d) Indicadores de Custos:

A empresa possui vários indicadores, entre eles a ficha técnica, margem de contribuição,
planilhas de controle e acompanhamento, etc.

3.4 Vendas e Marketing:

a) Avaliação do Mercado:

O acompanhamento de preços é feito com base no mercado. Alguns produtos da empresa,

principalmente na linha popular existe diferenças de 30% mais caro que a concorrência.
A avaliação de tendências é feita através de visita a feiras, exposições e junto aos concorrentes.
A empresa sempre esta em busca constante de novos clientes e novos mercados.
Os concorrentes são definidos em função do porte da empresa, do produto em si e do preço.
No geral a participação da empresa no mercado nacional é de 5%, porém em facas de aço
carbono de uso profissional e de uso domestico esta participação aumenta para 50% .
A empresa possui cadastro dos clientes e sua estrutura de vendas esta baseada em
representantes com os quais possui contrato de representação comercial.
A equipe de vendas é orientada e treinada de forma constante.
Sempre que possível participam de feiras e bolsas de negócios.

b) Política Mercadológica:

A política de preços praticada pela empresa é com base nos seus custos e conforme o mercado.
A propaganda e as promoções são realizadas de forma cooperada com os clientes da
Metalurgica.
A empresa mantém um relacionamento direto com os clientes.
Para os representantes pagam uma comissão de 5% sobre o faturamento.
A estrutura de vendas tem como base os grandes distribuidores, os quais são atendidos pelos
representantes da empresa.
A empresa não possui estratégia mercadológica específica.

c) Análise de Desempenho:

A empresa possui indicadores de margem de contribuição, de rentabilidade, de lucro,

estatísticas de vendas, sazonabilidade e outros que formam o conjunto de informações
necessários a tomada de decisão.
 Em termos de mercado, a empresa enfrenta muita concorrência nos produtos populares e,
estão aos poucos, mudando a estratégia comercial para concentrar seus esforços na
comercialização de facas especiais, mercado este que já possuem a nível nacional uma
participação de 50%.
Para manter o faturamento nos níveis atuais a empresa esta praticando promoções com prazos
de paramento de 30/60/90/120 dias.
Como já relatamos anteriormente as vendas estão concentradas junto a grandes atacadistas e
praticamente não atuam junto as grandes redes de supermercados, magazines e lojas de
utilidades domésticas.
Estão iniciando alguns negócios em exportação, principalmente para América Latina e, segundo
o diretor superintendente da Metalúrgica Fernando S.A., a empresa esta concorrendo com
gigantes do setor como Zivi Hercules, Tramontina , Gazola, e outras e estão batendo de
frente, enfrentando concorrência de grandes marcas.

Sob o ponto de vista do consultor, a empresa deveria repensar sua estratégia comercial,
tornando-se mais agressiva sem bater de frente com os concorrentes. Para tanto sugerimos
algumas alternativas:

a) Concentrar seus esforços nos produtos onde possuem maior competitividade ou seja facas
especiais;
b) Estabelecer parcerias com empresas ligadas ao setor, de tal forma que a Metalurgica seja
uma terceirizada e produza produtos com a marca de terceiros utilizando-se do canal de
distribuição destes parceiros;
c) Terceirizar todos os produtos que não agregam valor, mas que justificam para manutenção
e divulgação da marca;
d) Analisar o processo produtivo e verificar se é possível com o maquinário atual desenvolver
novos produtos, mesmo que seja para atender terceiros com marca própria;
e) Procurar forma parcerias com empresas e/ou grupos que tenham grande penetração junto
as grandes redes de supermercados visando com isto à utilização destes canais para
distribuir os produtos empresa.
f) Desenvolver produtos para exportação visando outros mercados fora da América Latina, de
tal forma que o volume de exportação atinja 30% do faturamento da empresa no mínimo.

3.5 Produto e Manufatura:

a) Desenvolvimento do Produto:

A empresa possui todos os seus produtos codificados e ficha com estrutura de cada um.
A interação da área comercial com a industrial é total, e trabalham com custo objetivado.
Todo o seu ferramental é próprio.
Atualmente estão em processo de registro de marcas e patentes de seus principais produtos.

b) Processo de Manufatura;

O processo de produção da empresa possui mais de 20 anos assim como suas maquinas e
equipamentos, fato que gera muita manutenção e troca de ferramentaria.
Apesar de algumas falhas e transito de materiais, o Lay out da empresa é adequado.
O maior gargalo de produção da empresa esta na usinagem em função da baixa capacidade
produtiva e do maquinário muito velho.
O critério de seleção dos fornecedores é com base no menor preço sendo que o tempo de
entrega da mercadoria é de no máximo 10 dias a contar da data do pedido. Normalmente a
matéria-prima vem com frete pago.
A empresa trabalha com ordens de compra e possui acompanhamento do processo produtivo
via indicadores os quais fornecem dados inclusive sobre refugos e retrabalho.
Também fazem análise e controle de desempenho de fornecedores.
Em função do processo produtivo possuem estoques intermediários de partes e peças para
montagem dos produtos finais onde tudo é rigidamente controlado.
A empresa esta dividida nos seguintes setores: estamparia; tratamento térmico; usinagem;
polimento; montagem; afiação; expedição; cabos; rebites e manutenção.
O grau de automação da fábrica é de 50% e as máquinas são totalmente dedicadas, isto é, exclusivas
para um único processo

Possuem fichas de fabricação, controle estatístico do processo, fluxo produtivo e planejamento

da produção.

c) Qualidade e Indicadores;

A empresa possui todos os indicadores de gestão do processo produtivo mencionados no check-

list de identificação estratégica.

d) Gestão Ambiental:
A empresa tem estação de tratamento de resíduos e armazenam adequadamente seus resíduos
perigosos, que em sua maioria são vendidos .
Estão devidamente licenciados pela Fundação Estadual de Proteção Ambiental (FEPAN).
A empresa possui controle e acompanhamento para minimização do custo de energia.
Em visita as instalações fabris (duas oportunidades) verificamos que são poucos os funcionários
que se utilizam de equipamentos de segurança, apesar da empresa fornecer.
Quanto à higiene e limpeza observamos que neste quesito a empresa é satisfatória, porém pode
melhorar e muito.
Quanto as máquinas e equipamentos observamos que os mesmos são antigos, de baixa
produtividade em sua maioria. Nesta área seria necessário uma avaliação detalhada visando a
troca e substituição dos equipamentos, não só em função da baixa produtividade mas também
em função da falta de segurança que alguns possuem .
Em termos de processo fabril, se faz necessário uma reformulação, isto é a substituição de
maquinas muito velhas e de baixa produtividade que oneram substancialmente os custos
produtivos.
Apesar da empresa contar com bons indicadores e planejamento de produção, observamos que
neste quesito os dados não são analisados e principalmente no planejamento, pois existe falta
de matéria –prima e troca de programas no meio de processos em andamento. Este talvez seja
o maior custo da empresa, e o que é pior, o mesmo não é visível por parte dos empresários.