FUNDAMENTOS DE GESTÃO

AULA 1

Prof. Cláudio Aurélio Hernandes

 CONVERSA INICIAL

Nesta aula vamos falar a respeito de alguns conceitos básicos de gestão.

Ela está dividida em cinco temas principais: 1. Introdução à gestão de
organizações; 2. Organização de trabalho não profissional; 3. A lógica da gestão
profissional; 4. Organizações, processos, sistemas e pessoas; e 5. Caos e
complexidade organizacional.
O objetivo principal desta aula é fazer uma introdução à gestão de
organizações e, para isso, definiremos o que é gestão e o que são organizações.
Discutiremos inicialmente as organizações de trabalho não profissional para
entendermos a lógica do trabalho e da gestão profissional.
Por fim, refletiremos a respeito das organizações sob o ponto de vista dos
processos, sistemas e pessoas. Chegaremos ao ponto de compreender que as
organizações têm sempre algum nível de caos e de complexidade, ou seja,
organizações são fenômenos complexos cujas variáveis nem sempre são
plenamente conhecidas. Por essa razão, a gestão organizacional é tão
necessária.

CONTEXTUALIZANDO

Para contextualizar, vamos refletir sobre coisas limitadas em nossas

vidas: dinheiro para comprarmos coisas, tempo para nos dedicarmos a uma
determinada atividade, roupas para estarmos sempre na moda, espaço para
guardarmos bugigangas, quartos para recebermos visitas, atenção para nos
concentrarmos em problemas complexos etc. Muitas coisas de nosso dia a dia
são limitadas, de modo que somos obrigados a otimizar sua utilização. Isso é,
em certa medida, fazer gestão.
Toda vez que nos preocupamos com a utilização de um recurso limitado,
estamos fazendo a gestão desse recurso. Conseguimos aproveitar melhor o
nosso tempo quando planejamos sua utilização de forma que haja tempo para
que possamos fazer tudo o que precisamos. Quando chegamos a uma situação
em que vemos que não teremos tempo hábil para fazer tudo o que devemos,
podemos, por exemplo, utilizar critérios para definir o que fazer primeiro. Isso é
fazer gestão de seu tempo. Da mesma forma, mesmo sem saber, fazemos a
gestão de uma série de outras coisas. Porém, quando falamos de gestão

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 profissional, as coisas são ainda mais sérias e, para isso, contamos com muitas
ferramentas e metodologias que podem nos auxiliar.
O gestor é o indivíduo que faz a gestão. Ele pode ser um administrador
com formação na área (que é o ideal), ou não (que é o mais comum). Muitos
profissionais atualmente se dedicam à gestão sem serem administradores.
Engenheiros muitas vezes criam suas próprias empresas de engenharia,
médicos e dentistas, suas clínicas de saúde, advogados, seus escritórios de
advocacia etc. Quando isso acontece, eles passam a desempenhar menos
funções técnicas de sua área de formação e mais atividades de gestão de suas
equipes. Da mesma forma, muitas outras pessoas criam seus próprios negócios
e passam a fazer gestão. Algumas vezes por necessidade, outras vezes por
terem espírito empreendedor. Todas essas pessoas e profissionais precisam
compreender as ferramentas básicas de gestão para que tenham maior chance
de sucesso em suas atividades. Por isso, tem sido cada vez mais comum que
esses profissionais procurem uma formação em gestão.

TEMA 1 — INTRODUÇÃO À GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES

Antes de nos aprofundarmos no conceito de gestão, precisamos

esclarecer o termo organização, que é muito comum para nós, administradores
e gestores; nós o usamos para designar empresas, corporações, firmas,
associações e outros tipos de entidades estruturadas racionalmente para
determinados fins.
Na maioria das vezes poderíamos substituir o termo “organização” por
“empresa”, mas não o fazemos porque “organização” é um conceito bem mais
abrangente e nos ajuda a dizer que um gestor profissional é tanto capaz de gerir
uma empresa, quanto um sindicato, ou uma organização não governamental
(ONG). Ou seja, a gestão de organizações envolve diversos tipos de
organizações, não apenas aquelas formalmente constituídas ou cuja finalidade
é a obtenção de retorno econômico-financeiro.
Podemos, portanto, definir uma organização como sendo duas ou mais
pessoas trabalhando de forma coordenada e racional para atingir um ou mais
objetivos comuns. Nesse contexto, a gestão organizacional tem por objetivo
auxiliar na estruturação e coordenação organizacional, tendo em vista os seus
objetivos.

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 A gestão de organizações está diretamente relacionada ao processo de
planejamento, organização, liderança e controle em uma organização. Nesse
sentido, o foco da gestão organizacional recai sobre recursos, processos,
sistemas, pessoas e tudo mais que possa ocorrer no âmbito organizacional.
Entretanto a gestão tem amplitude definida, pois podemos tanto fazer a gestão
de toda uma organização se formos proprietários, por exemplo, como fazer a
gestão de um setor ou departamento. Desse modo, a amplitude da gestão será
dada pela posição hierárquica que o gestor ocupar nessa organização. Em geral,
o termo gestor designa o administrador que atua em cargos de gerência nos
níveis intermediários das organizações. Esse nível também é chamado de nível
tático das organizações.

Figura 1 – Estrutura hierárquica das organizações

Nível estratégico:
Nível estratégico:
administradores que atuam
 Estratégias de longo prazo;
sobre toda a organização e
 Escopo institucional.
gerenciam outros
administradores.
Nível tático:
Nível tático: administradores/  Implantação das estratégias e
gestores que atuam sobre áreas planejamento de médio prazo;
da organização e podem ou não  Escopo limitado à área ou função
gerenciar outros gestores. organizacional.

Nível operacional: Nível operacional:

gestores que atuam  Ações de curto prazo;
sobre áreas da  Escopo limitado à área ou
organização liderando função organizacional.
equipes.

Em uma organização convencional, as decisões estratégicas são

formuladas no nível mais alto, pelos administradores de topo. Essas decisões e
estratégias devem chegar ao nível operacional para que sejam levadas a efeito,
e isso é feito pelos administradores de nível intermediário ou gestores. Dessa
forma, os gestores desse nível têm um papel fundamental: fazer com que
estratégias complexas e com metas sejam comunicadas de forma objetiva aos
níveis organizacionais ligados à execução das tarefas. Nesse caso usamos o
termo organização convencional porque a forma como as organizações
elaboram e executam suas estratégias tem evoluído e, embora a área de
estratégia organizacional seja uma das mais estudadas na área de
administração, a cada dia as organizações encontram novas formas de gerar

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 diferenciais competitivos. Nesse sentido, muitas vezes o modo convencional de
se fazer estratégia dá lugar a novos modos inovadores.
O processo de gestão organizacional está assentado sobre quatro pilares:
o planejamento, a direção, a organização e o controle (PDOC). Juntos eles
formam o processo administrativo em organizações e, por isso, vamos detalhar
cada um deles a seguir. Observe que, embora os apresentemos separadamente,
na prática, eles acontecem de forma simultânea e complementar e são parte de
um processo maior, que é a própria gestão organizacional como um todo.

 Planejamento – Uma boa gestão se inicia com planejamento. Esse é o

primeiro passo da gestão eficaz, pois é por meio dele que se decidem
objetivos, metas e formas de atingi-los. Planejar é decidir
antecipadamente todos os passos importantes de uma organização para
que as decisões possam ser bem pensadas, e não – como se faz muitas
vezes – tomadas em momentos de crise, sem tempo para analisar os
problemas e as possíveis alternativas. Quando não planejamos nossas
ações em geral, temos de lidar com situações de improviso, com a falta
de alternativas, ou mesmo ficamos impossibilitados de aproveitar alguma
oportunidade.
O planejamento organizacional pode ser de longo, médio ou curto prazo.
Os planos de longo prazo são associados às questões estratégicas que
englobam as organizações como um todo, os planos de médio prazo
devem estar associados aos de longo prazo e atingem principalmente as
áreas funcionais das organizações, marketing, gestão de pessoas,
produção etc. Os planos de curto prazo derivam dos planos de médio
prazo e estão associados às atividades mais operacionais das
organizações, as chamadas atividades-fim.
 Organização – Até então, temos usado o termo “organização” para
designar uma pessoa jurídica, como uma empresa. Todavia a palavra
também pode ser usada para o processo de organizar. Nesse sentido,
organização refere-se ao processo de estruturação organizacional e de
alocação de recursos. Em um processo de organização, define-se, por
exemplo, a estrutura organizacional. Dito de outra forma, é estabelecido
como as atividades de uma organização são divididas, organizadas e
coordenadas.

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 A estruturação de uma organização demanda uma série de subprocessos
e, dentre eles, são importantes a divisão de trabalho, a
departamentalização e o estabelecimento de políticas de coordenação.
Todas essas questões estão ligadas à estrutura formal da organização
que é aquela que podemos ver normalmente representada em
organogramas.

Quadro 1 – Como se estrutura uma organização

 Estrutura organizacional: a forma pela qual as atividades de uma organização são

divididas, organizadas e coordenadas.
 Divisão de trabalho: a decomposição de uma tarefa complexa em componentes, de modo
que os indivíduos sejam responsáveis por um conjunto limitado de atividades e não pela
tarefa como um todo.
 Departamentalização: agrupamento em departamentos de atividades de trabalho que
sejam semelhantes ou logicamente conectadas.
 Coordenação: integração das atividades realizadas pelas partes separadas de uma
organização para alcançar objetivos organizacionais.
Fonte: Stoner; Freemann, 1994.

 Direção – A gestão organizacional é feita por pessoas, para pessoas e

por meio de pessoas. Já a direção refere-se aos aspectos humanos
ligados à gestão, e tem como temas importantes relacionados a ela a
liderança, a comunicação, a motivação e a coordenação.
A liderança é dada pela relação entre líderes e liderados, com os primeiros
influenciando as ações dos segundos. É o processo de dirigir e influenciar
as atividades relacionas às tarefas dos membros de um grupo (Stoner;
Freemann, 1994). Bons líderes são capazes de fazer com que as pessoas
desenvolvam melhor seus trabalhos individualmente e em equipes. A
liderança pode ser baseada na autoridade, no carisma ou na tradição, mas
atualmente é consenso de que a liderança mais efetiva é a situacional na
qual a forma de liderar se adapta ao contexto e às pessoas.
 Controle – Refere-se ao processo de verificação sobre o que foi
planejado e os resultados. O controle é a atividade de conferência de
resultados, mas não é realizado apenas ao final de um processo: ele pode
e deve estar presente em todas as etapas intermediárias, a fim de que se
possa saber antecipadamente se o planejamento realizado está ou não
sendo efetivo. Controlar significa usar dados e informações para saber do

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 que ocorre na organização e, para isso, os gestores precisam de bons
sistemas de informações gerencias que permitam a tomada de decisões
com base em dados reais e relevantes. Stoner e Freeman (1999) dividem
a função de controle em quatro elementos: (i) estabelecer padrões de
desempenho; (ii) medir o desempenho atual; (iii) comparar esse
desempenho com os padrões estabelecidos; e (iv) caso sejam detectados
desvios, executar ações corretivas. Cada uma dessas etapas demandará
um processo de reflexão para adequação ao contexto de cada
organização e situação específica.

Figura 2 – Fluxo de controle de uma atividade

Estabelecer padrões O Iniciar ações

Medir o
desempenho corretivas
e métodos para desempenho
está ok?
medir o
desempenho

Não fazer nada

Fonte: Adaptado de Stonner e Freeman, 1999.

TEMA 2 — COMPETÊNCIAS GERENCIAIS

Para Katz (1955), há três tipos de habilidades importantes para os

administradores: as técnicas, as humanas e as conceituais.
Habilidades técnicas seriam aquelas ligadas ao fazer, à atividade
operacional propriamente dita. Em uma padaria, por exemplo, seria literalmente
saber misturar os ingredientes e “colocar a mão na massa” para fazer pães.
As habilidades humanas referem-se ao relacionamento interpessoal. Ao
trabalhar em equipe essas habilidades permitem que haja sinergia e contribuem
para uma boa qualidade de vida no trabalho e melhores resultados em termos
de resultados. Esse tipo de habilidade é necessário a todos, mas absolutamente
essencial a gestores e quaisquer indivíduos em posição de liderança.
Por fim, as habilidades conceituais dizem respeito a conhecimentos,
teorias etc. São muito necessárias para lidar com conceitos abstratos

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 complexos. Das três habilidades, é a mais dependente de nossa capacidade de
acessar, manter e relacionar conceitos racionalmente.
Conforme o estudo de Hersey e Blanchard (1976, citado por Stoner;
Freeman, 1994), à medida que os administradores sobem na hierarquia
organizacional, precisam de menos habilidades técnicas e mais habilidades
conceituais. A ideia é que, quanto mais próximos da alta direção, menos os
administradores precisam se envolver com questões técnicas ou operacionais.
Essas atividades, então, passam a ser delegadas para outras pessoas. Observe
essa relação na Figura 3: note que as habilidades humanas são necessárias em
todos os níveis organizacionais, porém sobretudo no nível intermediário –
justamente o nível mais associado às atividades de gestão. O gestor médio
precisa ter desenvolvidos todos os três tipos de habilidades, mas especialmente
precisa ter habilidade humana, pois sua principal atividade está ligada à
coordenação de equipes.

Figura 3 – Habilidades dos gestores de acordo com a hierarquia da organização

Nível Habilidades
Alta direção institucional conceituais

Nível
Gerência Habilidades
intermediário
humanas

Nível Habilidades
Supervisão
operacional técnicas

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2000.

Para além do conceito de habilidade, está o de competência, sobre o qual

psicólogos e administradores debatem desde a década de 1970. Embora haja
ainda hoje propostas diversas, parece que há consenso em torno de Fleury e
Fleury (2001) que definem competência como: “um saber agir responsável e
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos
e habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao
indivíduo”. Os autores apontam para a convergência das várias definições para
três vertentes que se dirigem para a formação de competência: conhecimentos,
habilidades e atitudes. Talvez seja essa a noção mais conhecida e disseminada
de competência: o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes capazes
de gerar valor na execução de uma tarefa.
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 Do ponto de vista da gestão, a competência gerencial é aquela por meio
da qual o gestor faz com que suas equipes obtenham resultados melhores, com
menos esforço, maior qualidade e menor uso de recursos, considerando os
objetivos estratégicos organizacionais.
Dessa forma:
Conhecimento → saber
Habilidades → saber fazer
Atitudes → como e por que fazer

Considerando essas vertentes, podemos dizer que:

 Aquele que sabe, mas não sabe fazer, é um indivíduo teórico;

 Aquele que sabe fazer, mas não entende como fazer, é um indivíduo
prático;
 Aquele que sabe, sabe fazer, como e por que fazer é um indivíduo
competente.

Devemos ainda refletir sobre um aspecto muito interessante da

competência gerencial: por muito tempo, conhecimentos e habilidades foram as
únicas coisas valorizadas para efeito de gestão organizacional, pelo simples fato
de que, para muitas organizações, não importava como atingir suas metas desde
que elas fossem atingidas. Essa forma de pensar se aproxima do pensamento
de Maquiavel (2011), segundo o qual os fins justificam os meios.
Atualmente a forma como os gestores atuam tem sido tão (ou mais)
importante quanto os conhecimentos e as habilidades envolvidos nessa atuação.
Em outras palavras, a maneira pela qual administradores e gestores têm
tomado decisões e conduzido processos organizacionais tem sido cada vez mais
valorizada pelas organizações e pela própria sociedade. Não basta atingir as
metas, é preciso que as ações sejam éticas, moralmente corretas, socialmente
justas e ambientalmente sustentáveis.

TEMA 3 – A LÓGICA DA GESTÃO PROFISSIONAL

No final do século XIX discutia-se a importância da gestão no âmbito das

indústrias. Engenheiros realizavam estudos e propunham teorias para a
elevação da eficiência e da produtividade industrial e, nesse processo, houve
dois que ficaram marcados na história como os principais precursores da
administração.
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 Um deles era o francês Henry Fayol (1989), que defendeu, no início do
século passado, a ideia de que as organizações precisavam ser agrupadas em
funções que seriam comuns a todas elas:

 Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços

da empresa;
 Funções comerciais, relacionadas com a compra, venda e trocas;
 Funções financeiras, relacionadas com a captação de recursos;
 Funções de segurança, relacionadas com a proteção e preservação dos
bens e das pessoas;
 Funções contábeis, relacionadas com custos, registros, balanços,
inventários e estatísticas;
 Funções administrativas, relacionadas com a integração das outras cinco
funções.

Para Fayol, a função administrativa é a responsável pela coordenação de

esforços e pela harmonia dos atos das demais. O autor defendia, ainda, a
formação de administradores para o exercício da função administrativa, além da
existência de uma doutrina administrativa, ou seja, o início da administração
como uma área de estudo e uma ação profissional. Seus estudos ficaram
registrados como sendo os da Administração Clássica.
O outro precursor famoso foi Frederick Taylor, que também defendia a
ideia de que a administração deveria ser executada por pessoas preparadas
para a função. Além disso, postulava que deveria haver estudos científicos que
substituíssem improvisos e métodos irracionais na condução das ações das
empresas. Assim, sua proposta era o desenvolvimento da Administração
Científica, pautada em princípios gerais e em conhecimentos comprovados por
estudos científicos. Em sua obra, Taylor (1990) salienta que a adoção da
Administração Científica poderia trazer os seguintes benefícios:

 Ciência, em lugar de empirismo;

 Harmonia, em vez de discórdia;
 Cooperação, não individualismo;
 Rendimento máximo, em lugar de produção reduzida;
 Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcançar maior eficiência
e prosperidade.

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 Fayol fez proposições sobre a estruturação das empresas, focou na
formação de uma estrutura hierárquica que facilitasse a coordenação e o
comando. De certa forma, propunha a unificação da empresa em torno de um só
objetivo e um só comando. Já Taylor preocupava-se mais com a racionalização
das tarefas executadas pelos operários. Sua meta era a realização de uma
organização racional do trabalho (ORT). Ambos, portanto, propunham a
racionalidade na gestão.
Racionalidade diz respeito ao uso da razão para resolver problemas. Em
outras palavras: o uso de métodos, metodologias, ferramentas e outras formas
de melhorar a previsão e o controle de processos, bem como o estabelecimento
das diferenças entre fatos reais e suposições.
A lógica da gestão profissional está ligada, desta maneira, a uma ação
racional no âmbito organizacional. A racionalidade administrativa faz
alinhamento entre resultados e ações, de modo que as ações são pensadas
tendo em vista os resultados desejados. Nesse sentido, a gestão tende a ser
pragmática, ou seja, só interessa aquilo que leva ao resultado esperado. O
pragmatismo é uma corrente filosófica do final do século XIX e, assim, os
primeiros estudos sobre gestão foram muito influenciados por ela.
Além de racional, a gestão profissional é prática. Teorias ainda nos
servem como apoio para decisões, no entanto o efeito é sempre medido pelo
resultado prático. Podemos dizer que há um cálculo utilitário de consequência
na ação e, dessa forma, os gestores pautam suas ações baseados no retorno
que poderão ou não obter.
Essa forma de compreensão da ação administrativa derivou correntes de
pensamento, como a escola da Administração por Objetivos (APO) na década
de 1960, metodologias como o Objective and Key Results (OKRs), e métodos
como Getting Things Done (GTD), que serão estudados oportunamente.
Das reflexões que propusemos até agora, resta a conclusão de que a
lógica da gestão profissional, ou da administração, está pautada em uma
racionalidade prática com cálculo utilitário de consequências. Isso explica por
que conceitos como eficiência, eficácia, efetividade e retorno sobre o
investimento (ROI) são tão importantes no contexto da gestão profissional.
Contudo, aqui cabe uma importante reflexão: os fins sempre justificam os meios?
Essa tem sido uma questão central nas discussões envolvendo
responsabilidade e ética empresarial, bem como nas questões sobre

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 sustentabilidade. A legitimidade das ações organizacionais pode ser tão ou mais
importante que os aspectos técnicos. Em outras palavras, mesmo que uma
organização dê lucro, se não tiver legitimidade, pode se tonar inviável. Uma
profunda reflexão sobre legitimidade organizacional pode ser apreciada no
trabalho de Rossoni (2016), no entanto, como exemplo didático, podemos citar
a indústria do cigarro, que nas últimas décadas tem tido cada vez menos
consumidores. Como descrevem Portes e Machado (2018), sucessivas
campanhas e regulamentações têm mudado a opinião pública em relação ao
fumo. Assim, ainda que o negócio seja lucrativo, a queda sucessiva de
legitimidade transformou uma grande indústria de marcas famosas em um mau
negócio (veja mais em <https://exame.abril.com.br/blog/branding-consumo-
negocios/o-ultimo-suspiro-da-industria-do-tabaco/>).
Portanto, embora a lógica administrativa tenha um viés que considera as
questões técnicas envolvendo a racionalidade prática com cálculo utilitário de
consequências, outras questões também devem ser aventadas como a relação
da organização com seu contexto social.
É interessante observar que tanto Fayol quanto Taylor foram muito
criticados por terem focado demasiadamente na questão da eficiência
organizacional. Contudo, em sua obra Princípios de administração científica,
Taylor (1990) deixa claro que o “princípio da administração deve ser o de
assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo
de prosperidade ao empregado”. Dessa forma, na visão de Taylor, a
administração deveria gerar prosperidade tanto para as organizações quanto
para as pessoas que nela trabalham.
Taylor, Fayol e outros de sua época procuravam criar diretrizes que, ao
serem seguidas, proporcionariam melhores resultados para as indústrias e, por
isso, suas teorias são classificadas como prescritivas. Um outro tipo de teoria
possível é a descritiva, que é aquela que procura descrever uma determinada
situação ou um fenômeno para facilitar sua compreensão. É o caso das teorias
propostas por Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão que estudou, entre
outras coisas, os fenômenos organizacionais. Weber (1947) descreve o
funcionamento de uma organização ideal em seu modelo burocrático: neste
estão presentes aspectos da lógica organizacional que, em grande medida,
permanecem nas organizações contemporâneas: hierarquia estritamente bem-
definida, normatização por regulamentos e linhas de autoridade claras. Para

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 Weber, a organização ideal teria os objetivos pensados de forma racional e a
divisão de trabalho seria declarada explicitamente. Além disso, ele enfatiza a
competência técnica (profissional) e avaliações de desempenho pelo mérito
(Stoner; Freemann, 1994).

TEMA 4 — ORGANIZAÇÕES, RACIONALIDADES, CAOS E COMPLEXIDADE

4.1 As organizações na sociedade

As organizações servem à sociedade à medida que proporcionam a

satisfação de necessidades e desejos, funcionando, ainda, como instituições
capazes de regular a vida social. Na sociedade moderna, dependemos de
hospitais, escolas, governos, indústrias, delegacias de polícia, sindicatos, órgãos
de classe e muitas outras organizações que sustentam a vida civilizada.
É também importante ter a noção de que as organizações existem para
realizar ações que pessoas isoladas não seriam capazes de fazer. Uma boa
explicação para isso pode partir das coisas que existem à sua volta. Peguemos
como exemplo uma simples caneta: quantas pessoas trabalharam para que essa
caneta existisse? Temos a indústria do petróleo na produção do plástico ou do
acrílico, a indústria siderúrgica na produção das partes metálicas, a indústria
química que produziu a tinta; houve um trabalho de design para dar forma à
caneta, um trabalho de engenharia para fazê-la funcionar, uma equipe de
marketing para divulgar o produto, contadores, vendedores, distribuidores.
Muitas pessoas são conectadas para a produção das coisas mais simples.
A preservação do conhecimento é outra responsabilidade que as
organizações detêm. Quando ainda predominava, na sociedade, o trabalho
artesanal, antes da Revolução Industrial no século XVIII, o conhecimento e a
técnica pertenciam apenas ao artesão, que os transmitia aos seus aprendizes.
Uma das consequências da Revolução Industrial foi a transferência desse tipo
de saber para as organizações, as quais geram, armazenam e disseminam
conhecimentos de acordo com seu contexto. Algumas organizações são
especialmente estruturadas para isso, como universidades e centros de
pesquisa; outras o fazem de forma indireta, como empresas privadas comerciais.
As organizações proporcionam ainda a existência de carreiras. Embora
cada um de nós possa realizar seu próprio trabalho e sua geração de renda,
temos a possiblidade de trabalhar em organizações corporativas em associação

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 com outras pessoas. Ainda que indústria e comércio sejam as áreas mais
lembradas nesse contexto, podemos citar também igrejas, repartições públicas,
escolas, hospitais, ONGs e muitas outras organizações nas quais podemos
trabalhar.
É preciso, portanto, dada a infinidade de organizações que existem em
nossa sociedade, distingui-las, para que possamos compreender melhor os
elementos que orientam suas ações.

4.2 Instituições, organizações e empresas

Quando usamos os termos “instituições”, “organizações” e “empresas”

podemos estar nos referindo a um mesmo objeto. No entanto, por definição, são
conceitos distintos, e esse é o primeiro passo da diferenciação que temos de
fazer quando abordamos o tema organizações.
Ao nos referimos ao termo “instituição”, na sociologia distinguimos as
práticas sociais que se reproduzem entre gerações e em diversas sociedades.
Assim como a prática de empréstimo bancário se tornou uma prática social
desde a Idade Média na Europa, os empreendimentos bancários são
considerados instituições, pois carregam consigo uma prática social recorrente.
O mesmo podemos afirmar da prática do casamento, reconhecido como uma
instituição social, visto que representa uma prática social percebida nas diversas
sociedades e que sela um contrato de união entre dois indivíduos. Portanto,
quando falamos de instituições, podemos estar nos referindo a práticas sociais,
e também a práticas realizadas no contexto de organizações específicas – como
os bancos – e nesse ponto é que podem coincidir os conceitos.
O emprego do termo “organização” refere-se a um ordenamento social
constituído essencialmente por pessoas que se associam a fim de atingir
objetivos específicos (Blau; Scott, 1979), os quais podem estar associados a
finalidades diversas, desde a defesa de ideias, princípios e valores, como no
caso de entidades religiosas e ONGs ambientais, passando pela defesa de
interesses públicos, como ocorre com as organizações de Estado, até a geração
de renda e produção de bens para comercialização, como acontece com as
cooperativas agrícolas ou grandes indústrias, por exemplo. E é aqui que
podemos distinguir uma organização social de uma organização empresarial ou
simplesmente de uma empresa. Nem toda organização social constitui uma
empresa, visto que esta última está essencialmente associada à produção de
14
 bens e serviços voltados para coletividades. As empresas podem estar
vinculadas ao Estado e, portanto, ter caráter público, como podem ser privadas,
e tal condição também determinará diferentes lógicas de atuação.

4.3 Racionalidade e organizações

Quando reconhecemos que os fatores que motivam a ação entre os

diversos tipos de organizações e empresas podem ser diferenciados, podemos
afirmar que diferentes racionalidades orientam o comportamento e as decisões
de indivíduos e grupos sociais que as compõem. Vamos exemplificar: quando
analisamos um órgão de Estado, como uma secretaria municipal de saúde,
entendemos que os dirigentes adotam como princípios (ao menos em teoria) o
atendimento eficiente aos cidadãos que pagam os impostos e que sustentam a
manutenção deste e de outros órgãos municipais. Portanto, os profissionais
adotam não apenas regras, mas princípios que orientarão as decisões na gestão
pública.
Já em um empreendimento familiar em que os membros do grupo social,
envolvendo um casal e filhos, que administram uma propriedade rural, por
exemplo, estão preocupados com a geração de renda cujo objetivo é o de
garantir o sustento das necessidades familiares e, ao mesmo tempo, a
preservação do patrimônio da propriedade rural em benefício dos filhos que
futuramente devem herdá-la. A racionalidade envolvida nas decisões do grupo
familiar envolve, portanto, não apenas o cálculo utilitário visando à geração de
riquezas e à busca pela eficiência de um negócio, mas as decisões são tomadas
para conciliar as relações familiares entre seus membros com a manutenção de
uma atividade produtiva.
Por fim, em uma empresa privada, responsável pela contratação formal
de empregados e que atue na produção e comercialização de bens, a lógica que
governa as decisões dos seus executivos está fortemente vinculada à
capacidade de geração de riquezas, geralmente sob uma condição mais
impessoal do que no exemplo da organização familiar citado anteriormente. Se
houver falta de demanda ou ineficiência na gestão de custos, possivelmente
haverá demissões ou reordenamentos da capacidade produtiva. Assim, é
preciso compreender que cada tipo de organização é regida por diferentes
racionalidades e ou lógicas de ação e que as empresas dos setores público e
privado são apenas alguns exemplos de organizações possíveis. Este
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 entendimento é fundamental para compreender que nem sempre os princípios
que regem a gestão eficiente em uma empresa podem se aplicar a outros tipos
de organização que sigam lógicas de ação diversas.
Este panorama é complementado ainda por outra variável à qual
denominamos de complexidade.

4.4 Caos e complexidade

De acordo com Maximiano (2002), o termo “complexidade” representa o

“grande número de problemas e variáveis em uma situação [...], quanto maior o
número de problemas e variáveis, mais complexa é considerada a situação”.
O termo “caos”, por outro lado, significa desordem e aparentemente uma
situação complexa que pode ser interpretada como desordenada e caótica. No
entanto, as organizações contemporâneas, e principalmente as empresas,
convivem em contextos inter-relacionados considerados complexos, assim como
podem ser considerados complexos os desafios enfrentados por elas para se
manterem vivas e competitivas. Lidar com situações complexas, portanto,
passou a ser uma necessidade e, desta maneira, tornou-se o alvo de estudos de
diversos pesquisadores e administradores.
No próximo tema, trataremos de alguns aspectos relacionados à
abordagem sistêmica, que busca lidar justamente com a compreensão de
situações complexas em diversas áreas do conhecimento – entre elas a gestão
de empresas e de organizações em geral.

TEMA 5 — ABORDAGEM SISTÊMICA E PROCESSOS

Enquanto algumas abordagens de investigação das organizações e da

administração de empresas ao longo do século XX deram ênfase à gestão
eficiente de seu ambiente interno, como é o caso da administração científica de
Taylor e do modelo japonês de produção, segundo Maximiano (2002), havia uma
lacuna que considerasse as variáveis do ambiente externo da organização como
fatores de influência sobre as organizações.
Portanto, a abordagem sistêmica desenvolvida na segunda metade do
século XX por intelectuais e investigadores de diversas áreas tem influenciado a
forma como enxergamos os problemas que envolvem as organizações. Com
base em estudos nas mais diversas áreas do conhecimento, como biologia

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 (realizados pelo biólogo austríaco Von Bertalanffy) e sociologia (pelo alemão
Niklas Luhmann e pelo estadunidense Talcott Parsons, sociólogos), a
abordagem sistêmica pressupõe que contextos com alta complexidade devem
ser compreendidos como sistemas que recebem influência de diversas variáveis.

5.1 A ideia de sistema

A ideia de sistema, segundo Maximiano (2002), pressupõe um todo que

pode ser decomposto em partes ou subsistemas. De acordo com o autor, assim
como em organismos vivos, as organizações podem ser compreendidas como
sistemas que podem ser divididas em ao menos dois subsistemas: o técnico e o
social.
O sistema técnico compreende os recursos físicos e abstratos que
independem do ser humano, como a definição da missão e dos objetivos da
organização, a divisão do trabalho, as instalações, as tecnologias e os processos
de trabalho.
Já o sistema social compreende os indivíduos, os grupos, as relações
sociais, o clima organizacional, as motivações, as atitudes e a cultura
organizacional.
A noção de sistema pressupõe também uma estrutura representada por
uma dinâmica que permite simplificar o conjunto de sistemas que envolvem uma
estrutura complexa como a organização. Assim como em estruturas biológicas
vivas, compreende-se que a organização recebe entradas (inputs) que sofrem a
ação de um processo específico, entregando, ao ambiente onde há outros
sistemas inter-relacionados, saídas ou resultados decorrentes do
processamento das entradas. Para exemplificar, podemos descrever a matéria-
prima como input em uma unidade fabril de uma indústria. As saídas
representam o produto final processado na unidade de fabricação e que vão
alimentar outros sistemas, como uma rede de lojas comerciais. Essas lojas
constituem unidades de processamento que têm como saída a comercialização
para clientes externos.
É nas operações de um sistema que ficam delimitados os processos que
produzem os resultados esperados. Os processos geralmente compreendem
períodos específicos para a operação de resultados, e esses períodos servem
de referência para o bom desempenho da organização. Portanto, os processos
que envolvem a transformação de insumos, em uma loja de sanduíches, por
17
 exemplo, devem manter padrões de tempo de produção e de qualidade
específicos a fim de atender às necessidades dos clientes. Isso significa dizer
que deve haver controles de qualidade, de tempo de produção e de atendimento
para que as entradas se revertam nas saídas esperadas.
A compreensão da dimensão complexa da organização como sistema
pressupõe ainda que o controle sobre o processo produtivo não seja a única
preocupação do gestor do empreendimento, que tem outros sistemas a serem
considerados, como o sistema que gerencia e mantém o quadro de empregados,
o sistema que gerencia a área contábil e financeira, o sistema que acompanha
e gerencia a imagem da organização perante a comunidade. Todos esses
sistemas pressupõem, dessa forma, variáveis que, ao serem processadas,
entregam algum tipo de resultado inter-relacionado.
Outro conceito embutido na perspectiva sistêmica é a retroalimentação ou
feedback. A retroalimentação representa os sinais de desempenho identificados
nas saídas do sistema com base na análise dos resultados dos processos
envolvidos nele. Significa, ainda, que a avaliação do desempenho do sistema
servirá de subsídio para o aperfeiçoamento do seu desempenho.
Quando uma organização apresenta resultados de venda baixos, essa
informação pode ser avaliada e estudada, uma vez que tais resultados podem
estar associados à redução da qualidade dos produtos, constituindo uma causa
interna ou devido à baixa demanda externa em função de uma crise econômica,
por exemplo. Identificada a real causa do desempenho, o gestor poderá tomar
decisões adequadas para reverter o desempenho ou rever estratégias. A
compreensão sistêmica da organização pressupõe, assim, lidar com os
chamados indicadores. Esses indicadores podem avaliar tanto os resultados ou
as saídas quanto as operações envolvidas no próprio processo de transformação
de entradas em saídas.

Figura 4 – Exemplificação de um sistema

18
 A compreensão de que os processos representam a forma de ação das
organizações, e de que as várias partes que a compõem podem ser
compreendidos como sistemas complementares com processos interligados,
representa também um modo de análise do funcionamento de sistemas
organizacionais. A gestão por processos representaria então um modo de
analisar e decidir com base no que se denomina de mapeamento de processos.
O gestor, com base no mapeamento das atividades pricipais do negócio, das
atividades meio e das atividades de apoio, pode estabelecer modos de atuação
mediante uma visão sistêmica de encadeamento entre os diversos processos
que compõem as operações da empresa.
Existem diversas metodologias de diagnóstico organizacional e gestão
baseadas na visão por processos, mas, nesse momento, o importante é que
você tenha em mente que as diversas atividades desempenhadas em uma
organização empresarial podem ser compreendidas como um encadeamento de
processos, cada um com suas entradas e saídas que irão alimentar outros
processos complementares.

TROCANDO IDEIAS

Imagine que você acabou de se formar na faculdade e prestou um

concurso público para uma empresa estatal, assumindo um cargo na área
administrativa. Quais seriam as principais diferenças e similaridades que
caracterizam a sua atuação no âmbito da área administrativa em uma empresa
pública em relação ao setor privado?

NA PRÁTICA

Você agora integra uma equipe multidisciplinar responsável por avaliar e

melhorar o desempenho de uma linha de produção de uma fábrica de móveis,
desde a aquisição de insumos até o serviço de pós-venda.
Se você adotar uma perspectiva sistêmica de diagnóstico e análise da
organização, terá de dividir as diversas etapas da atividade produtiva em
sistemas com processos envolvendo entradas e saídas.
Sabe-se que o primeiro sistema consiste na aquisição de matéria-prima:
madeira em estado bruto, como entrada, e que após seu processamento o
resultado compreende tábuas retas para beneficiamento e manufatura.

19
 Quatro sistemas produtivos ou etapas com entradas e saídas são
identificados entre o primeiro sistema identificado na etapa anterior e o último
sistema, compreendendo o resultado final em produto comercial.
Busque avaliar e justificar quais medidas deverão ser tomadas nos
diferentes processos dos sistemas subsequentes ao primeiro sistema de
beneficiamento de madeira bruta caso o gestor aperfeiçoe esse processo com a
aquisição de maquinário novo para melhorar seu depempenho em termos de
quantidade produzida por minuto.
Explicação: caso haja essa melhora no desempenho do sistema que
processa o beneficiamento da madeira bruta, haverá a necessidade de que toda
a cadeia de processamentos subsequentes tenha sua velocidade e sua
capacidade aumentadas. Caso contrário, a produção de tábuas irá se acumular
causando aumento de gastos com estoque.

FINALIZANDO

Até aqui você travou contato com um conteúdo introdutório a respeito das
noções de gestão e organizações. Conceitos como direção e controle e a
distinção entre instituições, organizações e empresas constituem elementos
fundamentais para que sigamos adiante nesta jornada.
Ainda que elementos relativos à gestão de organizações possam ser
evidenciados ao longo de diversos períodos históricos, foi ao longo do século XX
que elas assumiram as características dos dias atuais. A complexidade e inter-
relação que as organizações mantêm em um ambiente interconectado torna a
gestão das organizações um desafio imenso.
As práticas gerenciais e o modo como enxergamos as atividades de uma
organização constituem, portanto, habilidades que exigem não apenas
capacitação, mas boa dose de experiência prática, pois cada realidade é única
em suas características. O gestor de uma organização que tem um perfil
generalista vai lidar com uma infinidade de variáveis técnicas, humanas, sociais
e econômicas – inclusive ainda mais diversas do que em outras profissões
especialistas que se atêm essencialmente a atividades técnicas, por exemplo.

20
 REFERÊNCIAS

BLAU, P.; SCOTT, W. R. Organizações formais. São Paulo: Atlas, 1979.

CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 6 ed. Rio de

Janeiro: Campus, 2000.

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Revista de Administração Contemporânea, v. 5, p. 183-196, 2001.

HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores: a teoria e

as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.

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jan/fev. 1955, p. 33-42.

MAQUIAVEL, N. O príncipe. Trad. Antonio Caruccio-Caporale. Porto Alegre:

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MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à

revolução digital. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

PORTES, L. H.; MACHADO, C. V.; TURCI, S. R. B. Trajetória da política de

controle do tabaco no Brasil de 1986 a 2016. Cad. Saúde Pública, Rio de
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PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard

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ROSSONI, L. O que é legitimidade organizacional? Organ. Soc., 2016, v. 23, n.

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STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro:

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1990.

WEBER, M. The Theory of Social and Economic Organizations. Coord. de

Talcott Parsons, trad. de A.M. Henderson e Parsons. Nova York: Free Press,
1947.

21
FUNDAMENTOS DE GESTÃO
AULA 2

Prof. Cláudio Aurélio Hernandes

CONVERSA INICIAL

Nesta aula, vamos falar a respeito de alguns conceitos básicos

relacionados às funções exercidas pela equipe e desempenhadas pelo gestor no
ambiente organizacional. O conteúdo vem dividido em cinco temas principais: (i)
cultura e background; (ii) gestão de equipes; (iii) liderança; (iv) descentralização
e controle e (v) decisão. O objetivo principal desta aula é contemplar práticas e
funções de gestão que integram a realidade das organizações, pois todas
dependem da ação individual e coletiva das pessoas para serem dirigidas.
Discutiremos inicialmente o papel que as culturas cumprem sobre o desempenho
coletivo e como algumas culturas são criadas no contexto das próprias
organizações.
No tema 2, trataremos de elementos que determinam o papel de gerência
de grupos que compõem equipes no ambiente de trabalho.
Complementarmente, o tema seguinte tratará da atuação dos diferentes tipos de
liderança que influenciam as equipes e os grupos nas empresas. Por fim, as
duas últimas partes tratarão de questões que compõem respectivamente
elementos sobre a estrutura organizacional em favor do controle das operações
organizacionais e o processo decisório no contexto principalmente das
organizações empresariais.

CONTEXTUALIZANDO

Quando passamos a atuar como colaboradores em uma empresa,

percebemos que as pessoas que integram as equipes de trabalho apresentam
modos particulares de interagir e se comportar. Muitas vezes, essas pessoas
compartilham linguagens, ideias e princípios, atributos que compõem parte do
que chamamos de cultura organizacional. Outro aspecto que caracteriza esse
contexto é o comportamento daqueles indivíduos que se destacam entre os
grupos de trabalho e que são capazes de influenciar o comportamento de seus
colegas. A relação entre os grupos de trabalho e os indivíduos identificados com
a figura de liderança é determinante no alcance ou não de resultados pelas
organizações. Por fim, é preciso compreender que o modo de ordenamento da
estrutura hierárquica nas organizações empresariais, pode estar relacionado
com as estratégias e os objetivos delimitados pelos seus dirigentes, os quais
atuam na gestão tomando decisões cotidianas que, muitas vezes, seguem
 padrões e também se tornam alvo de estudo da ciência que investiga o
comportamento de gestores.

TEMA 1 — CULTURA ORGANIZACIONAL E BACKGROUND

Para podermos abordar a cultura organizacional, é necessário

compreender a noção mais ampla de cultura. Trata-se de um conceito
essencialmente discutido no âmbito das Ciências Sociais, com ênfase na
Antropologia Social, área que busca compreender o comportamento humano ao
longo do tempo e em diferentes grupos sociais.

1.1 Conceito amplo de cultura

A noção de cultura organizacional constitui para nós, portanto, uma

delimitação específica de características culturais percebidas no âmbito das
organizações sociais de caráter corporativo, orientadas pela divisão do trabalho,
na qual predomina essencialmente o modelo hierárquico de estrutura de
organização.
Compreender a cultura organizacional possibilita entender determinadas
ações da organização e dos indivíduos que a integram, permitindo distinguir seu
modo de atuação. A cultura organizacional também pode refletir aspectos da
cultura mais ampla de um país ou região, na medida em que, nesse contexto, se
refletem as características da cultura regional.
Por fim, a cultura organizacional, para alguns estudiosos, pode ser
manipulada a serviço de interesses da própria organização como instrumento de
direcionamento do comportamento de seus indivíduos.
De acordo com Maximiano (2002), a identificação de elementos da cultura
organizacional é percebida de diversas formas, por meio de aspectos
materializados em objetos que compõem a estrutura física da empresa e a
linguagem e o repertório de comportamentos dos seus colaboradores, como
elementos não observáveis diretamente, tais como histórias compartilhadas
entre eles, e, em um nível ainda mais abstrato, crenças e valores. O autor
distingue em um nível mais concreto os seguintes componentes da cultura
organizacional: artefatos, tecnologias e costumes.
Os artefatos compõem todo tipo de elemento material que caracteriza a
organização, desde a arquitetura de suas instalações até o vestuário de seus

3
 empregados. Enquanto a arquitetura de órgãos da administração pública pode
manter um padrão estético caracterizado pela imponência de suas construções,
outras empresas, do setor de tecnologia, por exemplo, dão ênfase ao conforto e
aos recursos tecnológicos disponíveis para expressar sua identidade. O
vestuário também pode dizer muito sobre a cultura da organização: enquanto em
uma empresa do setor financeiro ou jurídico os empregados costumam adotar
um padrão sóbrio e bastante formal, de forma a transmitir uma mensagem de
confiança e estabilidade a clientes e à opinião pública, empresas do ramo
esportivo e de tecnologia muitas vezes estimulam seus empregados à
manutenção de padrões menos formais. Algumas empresas de tecnologia
inclusive buscam transmitir, com isso, a ideia de que seus empregados
trabalham em ambientes descontraídos, uma vez que têm liberdade para
trabalhar mais à vontade.
As tecnologias adotadas no contexto das empresas também dizem muito
sobre a cultura da organização de acordo com Maximiano (2002). Segundo esse
autor, a tecnologia compreende não apenas objetos físicos, mas também
conhecimentos empregados para resolver problemas. A tecnologia abrange
desde as informações, os produtos e as práticas empregados para a fabricação
de pães artesanais até atividades de investigação científica e produção de
materiais sofisticados. Portanto, a tecnologia utilizada em uma empresa
evidencia os valores adotados por ela, atrelada ao tipo de atividade e ou negócio
da organização. Empresas de energia que têm em seu quadro engenheiros
estão geralmente envolvidas com a adoção e o desenvolvimento de novas
tecnologias, ao passo que empresas preocupadas com a produção de alimentos
saudáveis podem valorizar tecnologias ancestrais baseadas em práticas de
produção de alimentos fermentados e com poucos aditivos químicos, por
exemplo.
Os símbolos também integram o conjunto de elementos que caracterizam
uma cultura organizacional e que são passíveis de serem observados. Os
símbolos carregam consigo mensagens e significados que apontam formas
compartilhadas de agir e pensar entre os integrantes de uma cultura. Os
símbolos se expressam principalmente por meio da linguagem, de costumes,
rituais e cerimônias (Maximiano, 2002).
A linguagem, por exemplo, possibilita inclusive identificar subculturas que
compreendem especificidades dentro da cultura organizacional de uma

4
 empresa. A linguagem dos profissionais de marketing, expressa pelo repertório
de termos adotados pelos seus integrantes — com o uso de palavras como:
“target”, “Market-share”, “briefing” — revela uma atividade e um modo de realizar
as atividades naquela área.
Histórias relativas ao pioneirismo do sócio-diretor de algumas grandes
empresas, e que são propositalmente compartilhadas pelos gestores, têm o
objetivo de incutir nos empregados os valores de seu dirigente, de forma a
alcançar seu comprometimento com os propósitos da organização (Vecchio,
2008). Rituais identificados entre algumas empresas, tais como cerimônias
específicas para a transferência de comando entre dirigentes, transmitem a
noção de identidade compartilhada entre eles e os empregados.
Todos esses elementos mais ou menos visíveis possibilitam identificar
aspectos mais profundos de uma cultura e que estão associados ao sistema de
valores e crenças compartilhadas pelos indivíduos que compõem a organização.
O sistema de valores aponta a hierarquia de princípios reconhecida e
compartilhada, ao passo que o sistema de crenças revela modos de pensar e
enxergar a realidade baseados nas próprias experiências pessoais e que
também podem ser compartilhadas entre os indivíduos.
A cultura organizacional pode representar uma função estratégica na
condução do comportamento organizacional na medida em que se toma
consciência da sua existência. De acordo com Robbins (2010), a cultura
organizacional serve para distinguir a organização das demais; proporcionar um
senso de identidade entre seus colaboradores, facilitando assim o
comprometimento com algo que vai além dos interesses individuais; estimular a
estabilidade do sistema social integrado pelos colaboradores e influenciar o
controle comportamental dos empregados. Entre os elementos que, de acordo
com Robbins, agem na criação e manutenção de uma cultura organizacional,
estão a divulgação de ideais e princípios, tais como a filosofia dos fundadores da
empresa, a missão, a visão e os valores. As políticas de seleção de empregados
também são fundamentais nesse processo, pois possibilitarão a identificação de
profissionais que mais se adequam ao perfil associado à cultura vigente. Além
disso, os processos de socialização e treinamento de empregados também são
diretamente relacionados com a capacidade da empresa de garantir que
aspectos da cultura organizacional existente sejam mantidos.

5
 1.2 Cultura organizacional x cultura regional

No contexto global, empresas que atuam além de suas fronteiras

nacionais têm de lidar com as diferenças culturais que posicionam sua cultura
original com aquela em que passa a ter sua atuação comercial, seja no seu
contexto interno, com o quadro de empregados, seja com clientes e stakeholders
(Governos, fornecedores, comunidade). As diferenças de estilo comportamental,
valores e linguagens devem ser alvo da preocupação dessas empresas quando
passam a atuar em contextos culturais diversos, a fim de garantir a efetividade
de seu quadro de pessoal junto aos clientes e parceiros externos.

TEMA 2 – GESTÃO DE EQUIPES

Para compreender o processo de gerenciamento de equipes, é preciso

iniciar a discussão de alguns aspectos que dizem respeito ao comportamento
humano de cada indivíduo. Quando tratamos de aspectos comportamentais, é
preciso ter em mente que existe um grau de incerteza associado à personalidade
e que cada indivíduo apresenta características diversas baseadas na sua
vivência pessoal. No entanto, alguns padrões de comportamento são passíveis
de serem observados, facilitando assim a compreensão de indivíduos e
coletividades. De acordo com Robbins (2010), há pessoas que aceitam com mais
ou menos facilidade as condições que lhes são impostas pelo grupo ou pelo
ambiente em que estão inseridas. Dos que aceitam, diz-se que possuem um
centro de controle externo, ao passo que daqueles que têm dificuldade em
aceitar tais imposições, diz-se que possuem um centro de controle interno. As
pessoas também podem apresentar diferentes graus de assunção ao risco, ou
seja, da propensão a assumir mais riscos, sendo essa uma característica que as
associam a personalidades mais despojadas ou mais conservadoras. Segundo
Vergara (2006), é possível que, no contexto de um grupo social que se compõe
como equipe a ser gerenciada, diferentes tipos de inteligência se destaquem em
cada indivíduo, tais como aqueles que possuem uma inteligência lógico-
matemática aguçada, outros uma inteligência associada ao uso da linguagem e
outros ainda que se destacam pela inteligência interpessoal na capacidade de
lidar e compreender os outros. Vergara entende ainda que as diferenças
pessoais de um grupo compreendem também valores, crenças e visões de

6
 mundo, motivações distintas, habilidades específicas para com o trabalho,
caráter e temperamento.
Por outro lado, a formação de equipes de trabalho, as quais não deixam
de caracterizar um grupo social, também será influenciada por condições
externas aos indivíduos, impostas ao próprio grupo pelo contexto em que está
inserido, como: o processo de seleção e avaliação de desempenho a que seus
integrantes foram e são submetidos; a estrutura de autoridade que lhe é imposta,
ou seja, quem exerce a autoridade formal sobre ele; os valores, recursos e
estratégias da organização.
Outro aspecto externo que Robbins (2010) destaca é que as
características de cada equipe de trabalho variam de acordo com os propósitos
a que estão vinculadas. Assim, há equipes associadas a atividades de caráter
criativo, voltadas para a atividades de criação e ou solução de problemas e,
nesse sentido, seus integrantes devem apresentar habilidades específicas e
complementares; já para outras equipes, pode ser necessária a capacidade de
autogerenciamento, pois os indivíduos assumem responsabilidade pelas
decisões. Por fim, em equipes de caráter multifuncional, predominam habilidades
complementares entre os indivíduos que interagem para executar determinadas
tarefas.
Para compreender melhor a dinâmica de grupos e equipes é preciso
compreender sua estrutura. De acordo com Vecchio (2008), os grupos de
trabalho geralmente apresentam um líder formal a quem os indivíduos se
reportam e que exerce autoridade, detendo o poder sobre os demais.
Geralmente, os grupos também seguem regras e normas específicas, que
podem ter um caráter formal ou mesmo estar baseadas em acordos informais
entre seus membros. Os indivíduos ainda podem, de acordo suas habilidades e
características pessoais, assumir papéis ou funções específicas e uma posição
(status) diferenciado perante os demais. Por exemplo, o indivíduo mais velho de
um grupo, ao deter o reconhecimento de sua experiência diante dos demais,
pode assumir uma posição de destaque na tomada de decisão quando o grupo
reconhecer tal aspecto como importante. Por fim, o grau de coesão de um grupo
diz respeito ao grau de atração e desejo que seus membros têm de permanecer
no grupo, caracterizando o grau de união entre os membros.
Alguns autores, como Robbins (2010), entendem que existem diferenças
entre equipes e grupos de trabalho. Enquanto grupos de trabalho seriam

7
 representados por coletivos que se obrigam a trabalhar em conjunto,
compartilhando a subordinação a determinada autoridade e interagindo para a
realização de trabalhos conjuntos, as equipes se constituiriam pela soma de
esforços entre os indivíduos a fim de gerar resultados singulares, caracterizando
o que se denomina de sinergia, que acontece devido ao alto grau de coesão
entre seus membros. Mas como obter um maior grau de coesão?
De acordo com Vecchio (2008), existem fatores que podem influenciar a
manutenção e estreitamento da coesão de um grupo. Veja alguns:

 A similaridade de atitudes e afinidades entre os indivíduos facilitam sua

convivência, de modo que se sentem mais aptos a perpetuá-la.

 Situações externas que representem ameaças ao grupo, como a

perspectiva de mudança na alta direção ou uma mudança na política de
remuneração podem aumentar a coesão do grupo, ao passo que o
estímulo à concorrência entre os membros pode diminuí-la.

 Existe uma tendência de que grupos com menos indivíduos sejam mais
coesos, visto que possibilitam mais oportunidades de interação entre
todos os membros.

 Sistemas de reconhecimento e retribuição por desempenho para o grupo,

e não pelo desempenho individual, também podem ser uma forma de
influenciar positivamente a coesão do grupo.

 O isolamento do grupo, em relação a outros indivíduos, também pode

influenciar positivamente a coesão entre os seus membros, uma vez que
é estimulado o senso de objetivo comum e a defesa do grupo em relação
a ameaças externas.

TEMA 3 – MODELOS DE LIDERANÇA

A liderança nas organizações é um tema que tem sido amplamente

difundido, mas, muitas vezes, tratado e discutido com falta de propriedade e
conhecimento adequados. Isso ocorre porque existem inúmeros estudos e
pesquisas realizados sobre a questão, mas, devido a sua relação com o
complexo comportamento humano, muitas vezes não podem ser replicados ou
reproduzidos.

8
 O papel do líder nas organizações está associado à sua capacidade de
influenciar pessoas a concentrarem seus esforços na busca de resultados e, por
essa razão, o tema é tão caro no mundo em que vivemos. O líder comumente
não reproduz tal comportamento baseado em manuais ou treinamentos
sistemáticos, mas demonstra características da sua personalidade, dos
liderados ou relacionadas a fatores contextuais.
O líder basicamente pode ser conceituado como aquele capaz de
influenciar o comportamento de um grupo de acordo com seus interesses
(Vecchio, 2008). Ainda de acordo com esse autor, o líder não é necessariamente
aquele indivíduo que exerce o cargo de gerência ou de autoridade formal sobre
um grupo. Quando isso ocorre, a empresa se beneficia dessa condição, porém
o líder pode emergir de modo informal.
Durante bastante tempo, os estudos sobre liderança tiveram como ênfase
identificar as características que compõem as atitudes e a personalidade de um
líder. No entanto, para que a liderança se manifeste, de acordo com Maximiano
(2002), outros elementos devem ser considerados, como: as características dos
liderados, as características das atividades a serem realizadas, além da
conjuntura social, econômica e política.

3.1 Liderança situacional

A liderança situacional pressupõe a compreensão de que o

comportamento de um indivíduo assume características de um líder de acordo
com a necessidade exigida por cada situação. Decorre, portanto, de fatores
contextuais. Mas como se pode avaliar em qual situação emerge qual tipo de
liderança? Baseados em diversas pesquisas, alguns modelos foram propostos
por estudiosos do tema.

3.1.1 Teoria da liderança situacional

Apesar de pouco pesquisada, segundo Vecchio (2008), essa teoria tem

sido bastante empregada em programas de capacitação gerencial. Basicamente,
ela propõe que a efetividade do comportamento de liderança depende da
maturidade dos seguidores do líder, a qual é avaliada de acordo com a
capacidade dos liderados em assumir responsabilidades, fixar metas e ao seu
alto grau de educação e experiência em relação a uma determinada tarefa.

9
 Portanto, um indivíduo pode estar maduro para uma determinada tarefa e
imaturo para outra. Tal maturidade apresenta ainda duas componentes: uma
relacionada ao cargo ou ao conhecimento para execução da tarefa e outra, a
maturidade psicológica, que é associada à autoconfiança para aceitar as
responsabilidades da tarefa.
A teoria propõe que quanto maior a maturidade do liderado, mais o líder
deve adotar um comportamento orientado ao relacionamento e não à tarefa.
Quanto menor a maturidade demonstrada, mais direto e autocrático o líder deve
se comportar, ou seja, explicando claramente o que os subordinados devem
fazer. Quanto maior a maturidade dos liderados, mais o líder deve dispor de
habilidades interpessoais que foquem no relacionamento, buscando inclusive a
participação dos subordinados nas decisões. A partir de determinado grau de
maturidade, os subordinados são capazes de se autodirigir.
As comprovações desses comportamentos não são consenso, segundo
Vecchio (2008), porém o apelo intuitivo da teoria torna a sua aplicação atrativa
para diversos corpos gerenciais.

3.2 Outros tipos de liderança

As teorias comportamentais que passaram a substituir as teorias

baseadas nos traços dos líderes buscaram identificar se estilos específicos de
atitudes de líderes estavam associados às atitudes e desempenho dos
colaboradores.

3.2.1 Liderança carismática

A liderança carismática, segundo Vecchio (2008) e Maximiano (2002),

está baseada na percepção que os liderados têm da capacidade do líder de
mobilizar e influenciar o grupo. O consenso aponta que o carisma está atrelado
à autoconfiança do líder, a seu senso de finalidade e sua capacidade de articular
uma visão que os liderados estão propensos a aceitar. Outra característica
relacionada ao líder carismático é sua disposição em assumir riscos devido às
suas fortes convicções e sua rejeição à autoridade formal.
O lado negativo da liderança carismática, no entanto, segundo os autores,
é a capacidade que o líder tem de incentivo à devoção ao seu próprio ego, ou
seja, a capacidade de orientar o comportamento dos liderados à satisfação do

10
 seu poder pessoal, visando à autoglorificação em detrimento do reconhecimento
dos liderados.

3.2.2 Liderança transacional

Em oposição à liderança carismática, o conceito de liderança transacional

remete àquele líder que recorre à promoção de recompensas ou a ameaças para
conseguir influenciar seus seguidores. O líder transacional pode se valer,
portanto, de promessas de benefícios como promoções, aumentos salariais,
autonomia e liberdade no uso do tempo, ou pode ainda ameaçar a retirada
desses mesmos benefícios. De acordo com Etzioni (apud Maximiano, 2002),
esse líder faz uso do poder manipulativo e é muito comum no ambiente
corporativo.

TEMA 4 – DECISÃO DE DESCENTRALIZAÇÃO E CONTROLE

Para tratar da decisão de descentralização e controle, é preciso

inicialmente distinguir os conceitos de descentralização e delegação para evitar
confusões e erros de interpretação.
A delegação de autoridade representa o processo de transferir autoridade
de um nível hierárquico para outro. O trabalho baseia-se na quantidade de
autoridade e responsabilidade delegada de um chefe a seu subordinado (Stoner;
Freeman, 1994). Assim, a descentralização ocorre quando a transferência de
autoridade ocorre para níveis hierárquicos inferiores. Já a centralização ocorre
no sentido inverso, quando a transferência ocorre para níveis hierárquicos
superiores. Na centralização, portanto, a autoridade está concentrada no topo
da hierarquia organizacional.
Outra distinção que é necessária é entre os conceitos de descentralização
e divisionalização. Alguns leitores podem interpretar que a estrutura
divisionalizada (estrutura organizacional segmentada por órgãos associados a
regiões, a tipos de negócios, tipos de produtos, por exemplo) possa ser
associada à estrutura descentralizada, no entanto, isso nem sempre é verdade.
Podem haver estruturas divisionalizadas bastante centralizadas ou estruturas
funcionais (em que a estrutura organizacional de seus órgãos é ordenada por
funções administrativas, técnicas e de negócios) bastante descentralizadas.

11
 A decisão pela centralização ou descentralização, implicando
transferência de autoridade entre níveis hierárquicos está associada a cada
contexto e circunstância. Stoner e Freeman (1994) destacam alguns dos fatores
que conduzem as organizações por esta ou aquela forma de projetar a estrutura
de autoridade associada à centralização e descentralização, como as
características da organização considerando custos e riscos associados à
decisão, relação de confiança entre superior e subordinados, cultura
organizacional e capacidade dos subordinados; o tamanho e a taxa de
crescimento, além da estratégia e do ambiente da organização. Esses últimos
elementos requerem uma explicação mais detalhada:

 Estratégia e ambiente da organização: De acordo com Stoner e Freeman

(1994), a estratégia da organização influencia os tipos de mercado e os
produtos com os quais a empresa atuará no mercado.
Consequentemente, a forma de atuar no ambiente externo da
organização estará diretamente relacionada. Os reflexos no ordenamento
interno da organização também serão influenciados pela forma de
atuação no ambiente externo.
Empresas que têm suas estratégias de mercado fortemente associadas
ao desenvolvimento de novos produtos em diferentes segmentos de
mercado acabam adotando estruturas internas descentralizadas, como é
o caso da General Electric (Stoner; Freeman, 1994). Outras empresas que
atuam em mercados mais estáveis, desenvolvendo produtos tradicionais,
muitas vezes apresentam a tendência de uma estrutura organizacional
centralizada.
 Tamanho e taxa de crescimento: a possibilidade de ampliação das
operações de uma empresa demanda do comando central a delegação
de autoridade para os níveis mais baixos da hierarquia, a fim de que
decisões sejam tomadas sem perder as oportunidades que o negócio e
os mercados exigem. A tendência é que, quando a administração superior
diminua o processo de delegação, a taxa de crescimento do negócio
também se reduza.
 Custo e risco associados: quando a percepção dos administradores é de
cautela quanto ao controle de gastos e assunção de riscos — e quando
usamos esses termos estamos nos referindo aos sócios diretores ou

12
 diretores executivos da organização —, pode haver uma tendência a
diminuir o processo de delegação e, assim, a descentralização.
 Relação de confiança entre administrador e subordinados: o perfil dos
administradores pode afetar o processo de delegação. Quando os
diretores não confiam em seus subordinados, a tendência é que haja um
mínimo de delegação e a estrutura se mantenha centralizada.
 Cultura organizacional: o perfil do administrador é capaz de provocar
ainda a reprodução de uma cultura mais ou menos centralizada. A
empresa pode ser reconhecida pela sociedade e pelo mercado pela sua
cultura interna de centralização ou descentralização.
 Capacidade dos subordinados: a capacidade dos subordinados estará
relacionada com as oportunidades que lhes são dadas para exercerem a
tomada de decisão. Se nunca lhes é facultada a delegação de autoridade,
nunca poderão avaliar suas reais capacidades. Portanto, a falta de
delegação torna improvável a capacitação desses empregados e, por
conseguinte, impede que ocorra um processo intencional de
descentralização de forma eficaz.

TEMA 5 – DECISÃO

De acordo com Braga (1987), o processo decisório pode ser definido

como o pensamento e a ação que resultam em uma escolha. Essa escolha
consiste em selecionar entre cursos alternativos de ação ou mesmo aceitar ou
rejeitar uma determinada ação. O processo decisório é considerado de grande
importância para o gerenciamento eficaz das organizações, influenciando tanto
os papéis de liderança como o efetivo desempenho administrativo e
organizacional. Na visão de Silva (1989), o processo decisório pode ser
caracterizado por três modelos distintos, quais sejam:

 Modelo racional: o processo decisório deve se basear na racionalidade,

buscando sempre a melhor alternativa com base no cálculo de benefício.

 Modelo organizacional: considera que as decisões na organização são

influenciadas pelo grupo e visam perseguir a decisão, sendo satisfatória
em determinado momento.

 Modelo político: considera a decisão como resultado da negociação entre

grupos de interesse distintos.
13
 Neste estudo, vamos dar ênfase à relação entre o processo decisório e o
comportamento individual para posteriormente tratarmos da relação entre o
processo decisório no contexto das organizações.

O processo decisório muitas vezes conta com um conjunto incompleto de

informações que lhes servem de subsídio. Nesses casos, os indivíduos devem
estar atentos até mesmo às previsões meteorológicas, ainda que estas sejam
passíveis de enganos. Nesse sentido, consciente da imperfeição das
informações disponíveis, o agente decisor deve se utilizar do maior número de
recursos informacionais possíveis para minimizar os efeitos de uma escolha
prejudicial.
A argumentação sobre a limitação da escolha racional devido à falta de
informações, segundo Maximiano (2002), foi desenvolvida por Herbert Simon e
deu origem ao conceito de “racionalidade limitada”. Esse argumento indica que
os indivíduos tendem a tomar decisões lógicas dentro das restrições impostas
pela disponibilidade de informações que possuem.
O processo decisório nem sempre segue critérios únicos ou padronizados
para cada indivíduo. Diversos critérios podem ser empregados e, portanto,
compreender os critérios que determinam as escolhas dos indivíduos representa
um aspecto-chave para a tomada de decisão.
Tversky e Kahneman apontaram que as pessoas adotam princípios
heurísticos ou regras próprias para simplificar o processo de tomada de decisão.
De acordo com Stoner (1998), modelos heurísticos podem aparecer de forma
repetida na tomada de decisão: existe a tendência de que as pessoas julguem a
possibilidade de que um evento ocorra com base em acontecimentos recentes e
que estão mais acessíveis à memória. Portanto, pode haver a tendência de
acreditar que eventos ocorridos, baseados na experiência pessoal, sejam
frequentes. Por exemplo, um indivíduo que tenha sido afetado por uma enchente
a qual tem previsibilidade de ocorrer uma vez a cada 50 anos, pode acreditar
que tais fenômenos sejam frequentes e levar este fato em consideração nas suas
decisões futuras.
Em decorrência do processo heurístico, os autores reconhecem uma série
de “armadilhas psicológicas”, às quais estamos sujeitos em face dos fatores que
influenciam nossas decisões. Descreveremos a seguir algumas dessas
“armadilhas” e que poderão ser úteis nas suas escolhas:

14
  Armadilha de ancoragem: a população da Turquia é de 35 milhões de
habitantes? Qual sua estimativa para a população da Turquia? A primeira
pergunta pode provocar no entrevistado a tendência a responder a
segunda pergunta tendo como referência o número indicado de 35
milhões, ou seja, um número próximo. Portanto, busque enxergar mais de
uma perspectiva e busque informações que possam validar ou invalidar
aquelas informações que foram colocadas à disposição no momento das
escolhas.
 Armadilha do status quo: ocorre quando o indivíduo se depara com uma
situação que não conhece e tende a prorrogar a tomada de decisão.
Nesses casos, recomenda-se verificar se a prorrogação da decisão não
compromete o resultado das escolhas que estão em xeque. Então,
busque listar alternativas avaliando os pontos positivos e negativos de
cada curso de ação e mantenha a calma para avaliar os reais riscos
envolvidos no processo de escolha.
 Proteção de escolhas anteriores: seu carro quebrou e você tem a opção
de consertá-lo ou vender e comprar um novo. Você optou pelo conserto,
porém três meses depois novo problema ocorre. Qual decisão tomar? Às
vezes, existe a tendência de persistir ou reproduzir decisões anteriores e,
neste caso, a opção poderia novamente o conserto. No entanto, nem
sempre essa poderá ser a decisão mais adequada, mas ela acaba sendo
tomada somente para manter a coerência com decisões anteriores.
 Armadilhas estruturais, eventos dramáticos e a negligência de
informações relevantes: segundo Hammond, Keeney e Raiffa (1999), uma
série de comportamentos humanos baseados em seu processo cognitivo
pode determinar a escolha em um processo decisório e, em muitos casos,
em direção oposta à melhor opção, ainda que esta seja a escolha
desejada. Uma dessas armadilhas psicológicas consiste na tendência
dos seres humanos de preverem as chances de que determinado evento
ocorra com base em sua própria experiência. Dessa maneira, caso o
indivíduo tenha experimentado situações extremas, como um acidente
aéreo, por exemplo, haverá a tendência de que ele exagere ao afirmar a
probabilidade de ocorrência desse evento, com base na sua própria
experiência.

15
 Para minimizar as consequências de tais comportamentos, os autores
recomendam que, ao tentar prever ou estimar algo, deve ser examinado
o maior número de informações estatísticas a respeito. Afirmam ainda que
ignorar qualquer dado relevante pode causar uma compreensão errônea
de um problema, conduzindo a um processo de escolha da decisão
contrária àquela considerada ideal.

TROCANDO IDEIAS

Recentemente, o Brasil viveu um período de intensas manifestações de

caminhoneiros, cansados das condições de trabalho a que estão sujeitos. O
Governo teve de negociar com essa categoria de trabalhadores visando garantir
a estabilidade nas estradas e também nas relações econômicas afetadas pelas
paralisações. Na sua opinião, qual o papel das lideranças existentes entre os
profissionais do transporte no planejamento dessas ações reivindicatórias?
Como foi possível fazer com que tantos profissionais do transporte aderissem a
esse movimento?

NA PRÁTICA

Vamos considerar que você é diretor de uma empresa e precisa decidir

sobre a reformulação das operações de comercialização de produtos. Cabe a
você a decisão sobre a estratégia de crescimento da empresa e uma das
alternativas apresentada por sua equipe de marketing é a criação de divisões
regionais nas cidades em que seu produto é pouco conhecido. Atualmente, o
seu departamento de marketing apresenta uma estrutura enxuta com divisões
ordenadas por processos: planejamento, comunicação, comercialização e pós-
venda.
Neste caso, você recomendaria uma mudança na estrutura em benefício
das recomendações da equipe? Com base em que justificativa você tomaria sua
decisão? Com base em aspectos discutidos no tema 4, relativo às estratégias de
centralização e descentralização, posicione seu curso de ação.
 Alternativa 1: A mudança de estrutura por região é coerente com uma
estratégia de expansão, portanto, se existem razões para expandir os
negócios, essa pode ser uma alternativa.

16
  Alternativa 2: Se a mudança representa uma iniciativa que pode
comprometer os gastos da empresa ou, ainda, se a estratégia de
expansão não é a mais adequada nesse momento, sem uma motivação
clara para obtenção futura de retorno financeiro, cabe avaliar se essa é a
melhor alternativa.

FINALIZANDO

Buscamos, até aqui, discutir aspectos que contemplam elementos que

compõem a realidade interna das organizações e as dinâmicas sociais
associadas. Assim, entendemos que o comportamento dos indivíduos se
expressa tanto nas dinâmicas de interação das equipes quanto na ação das
lideranças e, da mesma forma, o gestor é exigido em relação às decisões que
toma, e todos esses aspectos merecem a atenção de quem pretende estudar o
modo como as organizações empresariais funcionam.
O comportamento individual, por sua vez, tem reflexos em dimensões
mais amplas que afetam as organizações. A cultura organizacional, bem como
sua estrutura hierárquica – de acordo com as quais se estabelecem as relações
entre gerentes e subordinados – também podem ser afetadas pela influência de
um líder ou pelas decisões tomadas por um executivo. Por isso, dimensões
relacionadas ao comportamento individual podem ter reflexos em um escopo
mais amplo da organização e essa complexidade de inter-relações deve fazer
parte das preocupações daqueles que exercem a gestão organizacional.

17
 REFERÊNCIAS

BRAGA, N. O processo decisório em organizações brasileiras. Revista de

Administração Pública. Rio de Janeiro. v. 21, n. 3, p.35-57. jul/set. 1987.

HAMMOND, J. S. KEENEY, R. L. RAIFFA, H. Smart Choices: a Practical Guide

to Making Better Decisions. Boston: Harvard Business School Press. 1999.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à

revolução digital. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

ROBBINS, S. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson

Prentice Hall. 2010.

STONER, J. A. F. FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro:

LTC. 1999.
VECCHIO, R. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Cengage
Learning, 2009.

VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. 6. ed. São Paulo: Atlas. 2006.

18
FUNDAMENTOS DE GESTÃO
AULA 3

Prof. Cláudio Aurélio Hernandes

 CONVERSA INICIAL

Nesta aula vamos falar a respeito de alguns conceitos básicos

relacionados com funções exercidas pelos indivíduos e desempenhadas pelo
gestor no ambiente organizacional. Ela está dividida em cinco temas principais:

1. Teoria e prática organizacional;

2. Gestão do tempo;
3. Gestão da atenção;
4. Metodologias de execução de tarefas e
5. Aspectos comportamentais na gestão.

O objetivo principal desta aula é discutir aspectos relativos a técnicas que

instrumentalizam o indivíduo a atuar de modo mais eficaz na realização de
tarefas, e por conseguinte nos processos de gestão.
Discutiremos inicialmente a relação entre noções relativas ao
conhecimento teórico, e sua distinção e complementariedade com as práticas
organizacionais. No Tema 2, trataremos de ténicas associadas à Gestão do
Tempo, que afetam tanto nossa vida pessoal quanto a execução de atividades
no contesto organizacional. Complementarmente, o Tema 3 irá tratar da noção
de gestão da atenção, que também representa uma dimensão que afeta a vida
pessoal, interpessoal, organizacional e ambiental. Por fim, os últimos temas irão
tratar de questões voltadas a práticas relacionadas à gestão individual na
execução de tarefas, e também relacionadas a técnicas de autoconhecimento,
visando a mudança de hábitos, estando também intrinsecamente associadas à
busca por maior eficiência nos processos de gestão.

CONTEXTUALIZANDO

A prática da gestão demanda do indivíduo uma série de habilidades que

ele adquire ao longo da sua experiência – ou, já inicia suas atividades com uma
predisposição para tal. O chamado empreendedor, aquele sujeito que busca
concretizar novos negócios de mercado, e se torna em algum momento bem-
sucedido, é reconhecido apenas depois de muitas tentativas fracassadas de
negócios. Gestores de organizações voluntárias e organizações públicas
também enfrentam desafios enormes, por mais que muitas vezes a opinião
pública divulgue opiniões diversas, no sentido de buscar eficiência no uso de

2
 recursos com a finalidade última de atender à população e aos que necessitam
de seus serviços. O que se quer dizer com isso é que desafios colocados para
quaisquer gestores, em todos os seus âmbitos de atuação, demandam
persistência, foco, atenção e uso inteligente do tempo de que dispõem. Do
contrário, o resultado de seus esforços não atenderá as expectativas, seja de um
negócio competitivo, seja de uma organização que visa a busca pela efetividade
de resultados. Concentraremos, portanto, nossa discussão em reconhecer
práticas e habilidades necessárias ao gestor individualmente. Inicialmente,
faremos uma distinção entre conhecimento prático e teórico, no sentido de
demonstrar que o gestor lida essencialmente com práticas e, portanto, com
ferramentas que nem sempre têm origem estrita em conhecimentos científicos
registrados em livros, pois são uma mescla de conhecimentos teóricos e
práticos. Na sequência, vamos tratar de elementos que constituem habilidades
essenciais à atividade do gestor.

TEMA 1 – TEORIA E PRÁTICA ORGANIZACIONAL

Quando discutimos questões relacionadas à gestão, podemos contemplar

o âmbito da gestão de empresas privadas, de empresas públicas, de
organizações associativas, não governamentais, familiares, mas também o
âmbito de atividades particulares, relacionadas ao cotidiano de cada indivíduo.
A aplicação da gestão na vida do cidadão moderno se popularizou de tal modo
em nossa sociedade, que profissionais consultores publicam uma infinidade de
trabalhos e métodos com vistas a garantir a obtenção de sucesso pessoal e
profissional. São práticas divulgadas como capazes de possibilitar ao indivíduo,
em diferentes áreas de atuação, a capacidade de organizar atividades pessoais
e profissionais, de modo a obter a produtividade necessária para alcançar
resultados financeiros que ao final estão associados a uma condição profissional
e pessoal bem-sucedida.
É preciso ter em mente também que os conhecimentos relacionados a
práticas de gestão se popularizaram, ao menos no hemisfério ocidental, por
influência de escolas de negócios norte-americanas, que propagaram mundo
afora uma infinidade de conhecimentos relacionados aos fundamentos da gestão
e administração de empresas, que são também elementos impregnados na
cultura corporativa em diversas partes do mundo. Outro aspecto que contribuiu
para o aperfeiçoamento de práticas organizacionais está relacionado com o
3
 projeto de desenvolvimento global adotado por vários países após a Segunda
Guerra Mundial. Com o patrocínio dos Estados Unidos, a recuperação das
economias europeia e japonesa se baseou em vários tipos de intervenção, seja
na esfera política ou econômica. Deming, um consultor de empresas do período
pós Segunda Guerra, assim como outros especialistas norte-americanos de
gestão, desenvolveu experiências pioneiras na indústria japonesa. Deming foi
responsável pela adoção de técnicas estatísticas para o controle da qualidade
da produção na indústria japonesa, e pela adoção de uma nova cultura de gestão
nas organizações industriais daquele país. Essa experiência também foi
enriquecedora para o mundo, pois trouxe como resultado técnicas e modelos
empíricos de gestão, baseados em produção com uso mínimo de estoques, na
busca pela qualidade e na perda zero de matéria-prima, além da prática de
gestão por equipes autogeridas. Entre as técnicas emergentes a partir de então,
destacam-se: o modelo Toyota de Produção, o sistema de gestão PDCA (Plan,
Do, Check, Act) e o Método Ishikawa de diagnóstico de problemas, comumente
identificado como Espinha de Peixe.
Entre os modelos mais empregados nos últimos 20 anos como prática de
gestão no Brasil, destaca-se o conjunto de passos designado pela sigla PDCA.
Este conjunto de letras significa, na língua inglesa, os seguintes termos:
P de Planejar (Plan), D de Fazer (Do), C de Controlar (Control), A de Agir (Act).
Esses princípios representam um conjunto de passos que constituem medidas
adotadas originalmente no planejamento da produção industrial.
O esquema tem origem, segundo Oribe (2009), em três passos previstos
por Taylor, e mais tarde pelo engenheiro estatístico norte-americano Walter
Shewhart, sendo posteriormente aperfeiçoado por Deming na indústria
japonesa. O esquema é atualmente empregado não apenas com vistas a garantir
a manutenção da qualidade da produção industrial, mas em diversas atividades
de gestão no âmbito organizacional. Todo profissional da produção de uma
indústria deve, em cada processo produtivo, contemplar estas quatro etapas
(planejar, fazer, controlar e agir); o seu resultado constitui alimento para que, na
última etapa (agir), o resultado do processo possibilite a revisão do que pode ser
aperfeiçoado para agir.
Existem algumas variantes da sigla PDCA, e uma delas é a sigla PDCL,
que na verdade está alinhada com o termo agir. Quando se considera o termo
agir, recomenda-se agir para aperfeiçoar o resultado do processo. O termo learn,

4
 que significa aprender em inglês, traz a ideia de identificar, na forma de
aprendizado, os problemas que devem ser aperfeiçoados. Portanto, tais
variantes apontam para uma mesma compreensão do esquema. Retomando a
ideia de cadeia de valor apresentada anteriormente, os processos de uma linha
de produção, ou na gestão de uma empresa, são encadeados. O resultado de
um processo constitui alimento para outro processo; o seu resultado novamente
alimentará um terceiro. A partir do aperfeiçoamento do resultado de cada
processo, o PDCA possibilita o refinamento da gestão encadeada.
Quando citamos esses conhecimentos, estamos nos referindo a práticas
empregadas no contexto organizacional, consideradas, portanto, práticas
organizacionais. Nesse sentido, não se trata de um conhecimento científico
necessariamente, pois não está baseado em testes e experimentos, como os
realizados em laboratórios com elevado grau de exatidão. Pensamos aqui em
práticas de gestão reproduzidas em diversos contextos, com resultados positivos
e voltadas para a busca de organização da atividade produtiva de bens e
serviços, bem como para a otimização e o ordenamento de atividades
organizacionais nas suas mais diversas formas de atuação (setor público,
privado, industrial, serviços, entre outros). Elas podem ou não estar baseadas
em confirmações científicas e teorias consolidadas; terão por base,
essencialmente, conhecimentos empíricos, ou seja, conhecimentos alcançados
a partir da experiência e da vivência prática.
É preciso ter em mente que cada vez mais as práticas organizacionais
buscam no conhecimento científico, que se vale de conhecimento teórico, a
capacidade de aperfeiçoar práticas de gestão. Isto porque o método científico de
produção do conhecimento apresente, “em tese”, maior rigor e exatidão do que
aquele conhecimento baseado na experiência de um ou mais indivíduos que não
se utilizam de métodos de validação e teste de hipóteses. No entanto, como a
gestão organizacional é uma atividade essencialmente prática, a solução de
problemas nem sempre decorre da aplicação do método científico, que prevê a
discussão de uma teoria, a validação e o teste de hipóteses. A gestão ocorre no
dia a dia, no cotidiano dos indivíduos. Portanto, também é possível que práticas
de gestão se desenvolvam à margem do conhecimento teórico travado nas
academias. O ideal é que ambos caminhem juntos, buscando o aperfeiçoamento
das técnicas de gestão empregadas na prática organizacional.

5
 Por essa razão, é necessário distinguir entre teoria e prática
organizacional. Quando tratamos de elementos teóricos relacionados à gestão,
buscamos geralmente descrever conhecimentos testados ou levantados, de
modo a usar metodologias científicas de pesquisa testadas e
validadas. Pesquisas de levantamento ou experimentos com análise e validação
estatística representam conhecimentos que testam ou validam hipóteses, e que,
portanto, fazem o conhecimento teórico ser mais complexo e exato. Tais
conhecimentos podem orientar as práticas organizacionais, e é isso que tem sido
observado nas últimas décadas. Porém, paralelamente a esse processo, uma
infinidade de conhecimentos empíricos, baseados principalmente em práticas
observadas entre gestores e corporações, têm sido reproduzidos em outros
contextos, com a promessa de garantir os mesmos resultados positivos, e assim
não podem ser meramente descartados. Tais práticas encontram-se descritas
em publicações relacionadas ao mundo dos negócios.
O que se tem observado como um terceiro movimento é a publicação de
consultores de negócio que prometem que práticas empregadas na gestão de
negócios possam também ser empregadas no planejamento pessoal de
indivíduos, direcionando práticas orientadas para a produtividade no ambiente
corporativo para a esfera pessoal, inclusive com a promessa de garantir a
felicidade das pessoas. Isso não é um fator necessariamente negativo, pois pode
inclusive representar a apreensão de uma série de práticas importantes para
aqueles interessados na busca pela produtividade.
No próximo tema, iremos tratar de outra técnica empregada na gestão de
atividades no âmbito individual e organizacional: a gestão do tempo.

TEMA 2 – GESTÃO DO TEMPO

A administração do tempo se torna um fator importante a ser considerado

no planejamento da vida cotidiana das pessoas, na medida em que elas
necessitam cada vez mais conciliar rotinas de trabalho com a busca pela
qualidade de vida privada, no contexto familiar de qual fazem parte.
O mundo do trabalho, usualmente associado ao mundo corporativo dentro
das organizações, assim como o trabalho associado à dinâmica da internet,
demanda das pessoas, cada vez mais, disponibilidade de tempo. Assim, a busca
pelo equilíbrio entre trabalho e vida privada é um dos principais aspectos em

6
 decorrência dos quais as técnicas de gestão do tempo vêm se tornando cada
vez mais empregadas e debatidas no mundo atual.
A capacidade de manter o controle sobre sua disponibilidade de tempo
está associada ao modo como encaramos a vida. De acordo com conteúdo
publicado pelo Sest/Senat (2016), é necessário refletir sobre a condução das
atividades ligadas à família, trabalho e lazer, sobre projetos e metas pessoais e
sobre, por que não, o modo como encaramos a vida.
De acordo com Barbosa (2012), quando refletimos sobre o uso do tempo,
é preciso considerar três esferas de atividades que consomem este elemento de
nossa vida:

 As atividades importantes são aquelas possíveis de serem realizadas

com tempo disponível. Por exemplo, a realização de um curso ou de uma
atividade física.
 As atividades consideradas urgentes ocorrem muitas vezes de forma
inesperada, e por esta razão apresentam prazos insuficientes ou muito
curtos para serem realizadas. Por exemplo, um acidente ou problema com
veículo particular, a doença inesperada de um parente próximo, a falta de
um empregado que acarreta acúmulo de tarefas.
 O terceiro grupo de atividades compreende as atividades
circunstanciais, aquelas que não são essenciais e que poderiam ser
executadas quando não há outras atividades mais relevantes ou urgentes
a serem executadas.

De acordo com o autor, não podem ser demandadas de um indivíduo,

num mesmo momento, atividades consideradas urgentes e circunstanciais.
Ainda segundo Barbosa (2012), as pessoas devem estabelecer objetivos e
metas pessoais, e para isso devem planejar a forma como irão empregar seu
tempo disponível para alcançá-las. Este planejamento deve buscar reduzir
atividades urgentes, assim atividades circunstanciais.
Quando não planejamos nossas ações, incorremos no risco de sermos
conduzidos pela distração, de forma que atividades circunstanciais consomem
grande parte de nosso tempo, que poderia ser empregado para os objetivos
almejados. Portanto, o primeiro passo para uma mudança de comportamento
está em ter consciência de que o tempo é precioso, que não podemos controlar

7
 o tempo, e sim planejar o modo como agimos em relação às nossas metas e
atividades.
Outro aspecto importante é o estabelecimento de prioridades. E o
planejamento deve levar em conta, além das prioridades, a previsão de situações
que podem ser emergenciais. Ser capaz de antever sua ocorrência permite a
você otimizar o tempo disponível para outras atividades. Por exemplo: se você
percebe que consome muito tempo antes de sair pela manhã para o trabalho,
escolhendo a roupa que irá vestir, ou com higiene pessoal, busque antecipar o
que puder para a noite anterior, para reduzir seu tempo antes de sair de casa.
Acerca do estabelecimento de prioridades, a ferramenta GUT é uma das
mais populares. GUT é um acrônimo de Gravidade, Urgência e Tendência.
Basicamente, uma forma de categorizar as ações ou decisões tendo em vista a
resolução de um problema. A matriz GUT serve para definir prioridades entre
diversas alternativas de ação, como detalha Meireles (2001).
Primeiramente, definimos os problemas quer precisamos categorizar.
Depois, damos uma nota de 1 a 5 ao item Gravidade, considerando o potencial
de dano que o problema pode gerar se não for resolvido. Em seguida, fazemos
o mesmo com a Urgência, para definir a questão do tempo em que o problema
deve ser resolvido. Finalmente, classificamos a Tendência, que representa o tipo
de desenvolvimento que pode ocorrer caso algo não seja feito.

Quadro 1 – Classificação GUT

Gravidade Urgência Tendência

1 Não grave, dano mínimo Sem urgência, longuíssimo prazo Desparece

2 Pouco grave, dano leve Pouco urgente, longo prazo Reduz ligeiramente

3 Grave, dano regular Urgente, médio prazo Permanece

4 Muito grave, grande dano Muito urgente, curto prazo Piora

5 Dano gravíssimo Muitíssimo urgente, ação imediata Piora muito

Fonte: Elaborado com base em Meireles, 2001.

8
 Quadro 2 – Exemplo de Matriz GUT

Problema Gravidade Urgência Tendência Prioridade

Qual a Qual a tendência
Qual o Qual a urgência Escala de
gravidade do caso não seja
problema? da resolução? prioridade
problema? resolvido?
Problema 01 5 3 1 15
Problema 02 1 5 5 25
Problema 03 3 3 5 45

A prioridade é determinada pela multiplicação de cada valor atribuído. No

Quadro 2, usamos as escalas dispostas no Quadro 1 para classificar os
problemas. Nesse exemplo, temos:

 Problema 1 – Gravíssimo, relativamente urgente, mas com pouco

potencial de agravamento pela não ação.
 Problema 2 – Pouco grave, urgente e com tendência de piorar muito se
não for resolvido.
 Problema 3 – Grave, urgente e caso não seja resolvido piora muito.

Fica fácil visualizar, nesse exemplo, que o problema 03 deve ser a

prioridade do momento. O uso de ferramentas como agendas ou planilhas
eletrônicas, que possibilitem centralizar informações sobre tarefas, metas
realizadas e previstas, facilita em muito a possibilidade de rever seu
planejamento de modo rotineiro.
Estabeleça limites de tempo para a realização de atividades e busque
cumprir tais limites, evitando horas extras além do seu trabalho diário. Outra
recomendação é contemplar no seu cotidiano atividades prazerosas, já no
planejamento semanal. Busque registrar em agenda a programação de suas
atividades diárias e semanais.
De acordo com o Sest/Senat (2016), é preciso que haja, nas diversas
dimensões da vida cotidiana, tempo para equilibrar atividades pessoais e
profissionais, para planejar seu tempo, para estar com sua família e para cuidar
de sua saúde e lazer.

2.1 O tempo e a produtividade

Um aspecto relevante a ser considerado na gestão do tempo é a noção

de gestão do conhecimento. No mundo contemporâneo, diversos recursos de
tecnologia da informação proveem subsídios que possibilitam centralizar e

9
 otimizar o uso das informações. Por exemplo: planilhas e agendas eletrônicas,
mapas e conteúdos de internet para a busca de informações.
Ao mesmo tempo em que podem ser bastante úteis para otimizar o tempo
empregado em busca e ordenamento de informações, também podem causar
distração, devido à grande quantidade de elementos que podem dispersar nossa
atenção, como por exemplo redes sociais e informações não relevantes em
portais eletrônicos, que acabam consumindo nosso tempo em atividades
circunstanciais.
Portanto, busque identificar, através do uso de tecnologias, aquelas que
promovem a otimização do seu tempo, e se torne consciente daquelas atividades
associadas às ferramentas de informação que acabam consumindo seu tempo
de forma circunstancial.
Barbosa (2012) recomenda um exercício para análise do aproveitamento
que você faz do seu tempo:

 Busque, durante uma semana, anotar as tarefas realizadas durante os

dias da semana, para saber como está lidando com aquilo que você
considera mais relevante;
 Feito isso, analise e faça uma reflexão sobre aquilo que está recebendo
sua atenção, e se está de acordo com suas prioridades;
 Busque também classificar a informação a ser analisada durante a
semana, na forma de mensagens, correspondências e documentos;
aquilo que não tem maior relevância deve ser descartado, e aquilo que é
mais importante e urgente deve ser priorizado.

Saiba mais

MEIRELES, M. Ferramentas administrativas para identificar, observar e

analisar problemas: organizações com foco no cliente. São Paulo: Arte &
Ciência, 2001. cap. 4.

TEMA 3 – GESTÃO DA ATENÇÃO

De acordo com Castelo Branco et al. (2016), atualmente vivemos em um

mundo em que a disponibilidade de informação não constitui uma limitação.
Nossa limitação atual compreende a capacidade de absorver e processar a
quantidade absurda de informações disponíveis. Neste sentido, a atenção é um

10
 recurso escasso, diante do volume de informações e conhecimentos disponíveis.
Por essa razão, a gestão da atenção acaba sendo necessária, para administrar,
entre um dos principais recursos da era contemporânea, a gestão do
conhecimento, que integra um novo modo de atuar profissionalmente nas mais
diferentes áreas de trabalho.
Segundo Castelo Branco et al. (2016), muitos problemas identificados no
contexto organizacional têm um fundo associado a questões ligadas à atenção.
Quais os principais riscos que a falta de atenção pode provocar? Acidentes de
trabalho são um dos principais exemplos disso. A gestão da atenção implica em
saber quando dar mais ou menos atenção, quando voltar sua atenção para este
ou aquele assunto, ou quando a atenção deve ser focada ou difusa.
A atenção difusa quando necessitamos de atenção a mais de uma
atividade ao mesmo tempo, enquanto a atenção focada exige concentração em
uma atividade exclusiva (Castelo Branco et al., 2016).
Podemos compreender a gestão da atenção sob diferentes níveis, que
compreendem a vida de um indivíduo. Tudo se inicia pelo nível pessoal. A
medida em que ocorrem as interações, que se dão no âmbito das organizações,
temos os níveis interpessoais ou grupais, e os organizacionais, respectivamente.
Por fim, uma dimensão mais ampla diz respeito ao nível ambiental, como
aprofundaremos a seguir.
No nível pessoal: Se eu não tiver atenção comigo, como poderei dar
atenção ao outro? No nível pessoal, alguns aspectos devem ser analisados:
Como está o meu foco de atenção em relação à minha família? Em relação às
minhas finanças? Se eu estiver desatento com a minha família, isso irá refletir
no meu trabalho? E como está o meu pilar emocional? Olhar para dentro: Como
eu estou? A própria pessoa está com tantas coisas em sua mente que a mente
fica inquieta, e não consegue focar. O indivíduo não consegue separar esses
pilares.
Ainda no nível individual, não raro existem relatos de pessoas com
dificuldade em manter a atenção sob determinada atividade com a qual estão
comprometidas. Inúmeras são as técnicas e ferramentas que buscam minimizar
a dificuldade de atenção; na internet você pode encontrar inúmeras. O fato é que
cada indivíduo tem uma história única, com características que decorrem da sua
própria constituição e formação enquanto indivíduo. Isto quer dizer que
provavelmente cada indivíduo tem uma capacidade única e níveis de ansiedade

11
 únicos, que podem influenciar negativamente ou positivamente sua atenção e
foco. Portanto, o primeiro aspecto a se considerar é o autoconhecimento no nível
individual. Trata-se de refletir sobre sua própria condição e sobre aspectos
internos, e assim tentar identificar as causas que provocam maior ansiedade na
sua vida pessoal; eis uma forma de buscar as causas e reverter seus efeitos.
Outro aspecto relacionado ao autoconhecimento é a busca por identificar
fatores externos ao indivíduo, e que podem afetar seu nível de atenção:
alimentação parca e horas de sono adequados, permanência em locais com
muito ruído, falta de exercícios físicos – esse quadro disso ajuda a elevar níveis
de ansiedade do organismo. A prática de meditação também é um elemento a
ser avaliado para fazer com que o organismo esteja mais apto a ter condições
plenas de atenção.
O processo de gestão da atenção, segundo Castelo Branco et al. (2016),
envolve o gerenciamento de três movimentos: focar, manter o foco e desfocar.
Palladino (2008) também destaca a importância dos três movimentos. Enquanto
focar e manter o foco são práticas ligadas diretamente à realização de uma
tarefa, o desfocar garante, entre outras coisas, a saúde mental da pessoa.

Figura 1 – Processo da atenção

Fonte: Elaborado com base em Palladino, 2008.

No nível grupal, interpessoal: como é o meu relacionamento com as

pessoas com quem trabalho, no ambiente familiar, no âmbito de atividades
sociais? Eu sou capaz de dar atenção aos grupos a que estou relacionado?
Trata-se, portanto, de um nível de atenção que contempla as relações
interpessoais, e que afeta tanto o indivíduo quanto os que estão ao seu redor. É
preciso, portanto, refletir sobre a qualidade das relações, e se possível obter, das

12
 pessoas com as quais interagimos, sinais sobre a qualidade de nossas
interações.
No nível organizacional, busca-se a identificação dos objetivos da
organização. Constitui uma das razões para o trabalho do indivíduo em uma
organização. É exigido de cada colaborador a capacidade de agir dando atenção
e com prioridade adequada aos objetivos da organização e ao que lhes foi
diretamente demandado no trabalho cotidiano. Há inúmeros exemplos dentro
de situações que demandam foco e atenção. Outro exemplo no contexto da
organização é a capacidade de focar no marketing de projetar os produtos para
as reais necessidades dos clientes. Outra dimensão ainda é o foco nas pessoas
da organização, pois o gestor deve ser capaz de pensar nas condições de
trabalho dos indivíduos, para que exerçam um bom trabalho e estejam satisfeitos
com o que fazem. No ambiente organizacional, o indivíduo muitas vezes acaba
evitando atividades mais penosas ou menos agradáveis, postergando-as. Isso
pode se refletir nos relacionamentos, quando um gerente pode dar a impressão
de evitar seus subordinados.
O nível ambiental que compreende a integração de todos eles. O nível
ambiental apresenta uma relação muito forte com o ambiente organizacional.
Além da organização, existe um universo de variáveis, como fornecedores,
clientes e governo. Existe ainda um ambiente que é afetado pela organização e
que contempla as questões socioambientais, com responsabilidade ética da
organização para com a sociedade, quanto às suas ações. Portanto, um
indivíduo inserido em um grupo e em uma organização, integra um nível mais
amplo, do qual não pode se desvencilhar. Cada vez mais, inclusive com a
utilização da internet, é possível entender com mais precisão o papel que o nível
ambiental tem em nossa sociedade. Somos cada vez mais chamados a emitir
opiniões, e nos posicionar, inclusive politicamente, com relação a temas que
estão relacionados com este nível, e que afetam todos nós.
Como aumentar o nível de atenção nas organizações? No contexto
organizacional, é necessário mostrar às pessoas a importância de gerir a
atenção individual e grupal. Como gerenciar o tempo, como priorizar, como
estabelecer objetivos e ferramentas que possibilitem focar e também desfocar,
de modo que o indivíduo consiga dar atenção a questões particulares quando
lhe for demandado? Atenção focada e atenção difusa (quando é necessário dar
atenção a várias coisas ao mesmo tempo); há também momentos em que se

13
 passa de um estágio a outro. De acordo com Castelo Branco et al. (2016), o
equilíbrio dinâmico da atenção compreende adquirir a capacidade de equilibrar
as demandas de atenção focada e difusa. Isso também possibilita um aumento
da qualidade de vida das pessoas.
Saber dizer “não” também é uma habilidade interpessoal importante, que
serve para garantir maior eficácia na gestão da atenção. No contexto
interpessoal, muitas vezes temos receio de desapontar as pessoas quando nos
posicionamos de forma negativa ou contrária em relação a determinado assunto
ou solicitação. Trata-se de uma crença muito comum, que pode estar associada
à forma como fomos educados.
No entanto, caso nosso interlocutor seja uma pessoa coerente, e não
esteja se aproveitando da sua boa vontade, saberá discernir entre a sua opinião
e a percepção que tem de você. Esse comportamento no nível interpessoal se
reflete no ambiente organizacional, no qual somos constantemente demandados
por tarefas e atividades, seja a partir da relação hierárquica entre chefes e
subordinados, ou entre colegas de áreas comuns ou distintas. A medida que o
empregado aceita todas as solicitações que lhe são demandadas, sem refletir se
há um nível adequado de coerência, e se é capaz de conduzi-las, incorre em
dois riscos: concentrar esforços em solicitações que não foram adequadamente
validadas, e comprometer a sua própria credibilidade junto à organização. Isto
porque, ao assumir atividades e compromissos em excesso, provavelmente irá
comprometer seus resultados, tanto em termos de eficiência quanto em eficácia.
Portanto, saber dizer não a demandas e criticar opiniões e solicitações colocadas
por seu grupo interpessoal também é uma habilidade que deve ser desenvolvida,
com vistas a facilitar o processo de gestão da atenção.

Saiba mais

CASTELO BRANCO, H. et al. Gestão da Atenção: a arte de gerenciar a atenção

na vida e nas organizações. Curitiba: Artes e Textos, 2016.

TEMA 4 – GTD (“GETTING THINGS DONE”)

Trata-se de um modelo de ação e gestão do tempo orientado para a

resolução de atividades e problemas. Foi desenvolvido por David Allen, consultor
norte americano que publicou, em seu livro Getting Things Done, uma
metodologia de execução de tarefas. A expressão getting things done tem sido

14
 traduzida como ‘fazer acontecer”. Assim, no Brasil a obra de Allen também é
conhecida como A Arte de Fazer Acontecer.
Na verdade, a proposta de Allen busca uma melhor gestão do tempo,
porém o foco está na execução de ações para a conclusão de tarefas cotidianas
e de projetos planejados. De acordo com Burd (2018), o tempo não é
gerenciável; sendo extrínseco a nós, não pode ser manipulado. O que podemos
fazer é revisar a forma como aproveitamos o tempo a partir do planejamento e
da efetiva execução de nossas ações. A metodologia GTD, portanto, implica em
rever como encaramos nossos desafios, em transpor tudo que está em nossa
mente para o registro em papel, com a revisão contínua das tarefas para
promover sua execução.
Nos parágrafos seguintes, iremos detalhar a proposta de Allen, a partir da
síntese proposta por Burd (2018), que detalha a metodologia do autor norte-
americano. A metodologia GTD pode ser dividida em cinco etapas.

Quadro 3 – As cinco etapas do método GTD

Etapa Desenvolvimento
Nesta etapa, ocorre a identificação de todas as atividades (ou da
maioria delas) que você precisa fazer no seu dia a dia. Podem entrar
aqui desde as atividades rotineiras (ações que você executa todos
1. Captura/coleta
os dias) às atividades que apresentam regularidade (reuniões
mensais, quinzenais, semanais, por exemplo) e que demandam
organização.
Com base na primeira etapa, é preciso verificar se as atividades que
você identificou precisam ser resolvidas ou não. Pode ser que
2. Processamento algumas atividades possam ser delegadas para outras pessoas, ou
mesmo adiadas se o prazo final estiver distante. Por isso, um
diagrama pode ser utilizado para ajudar nessa tarefa.
É possível organizar suas tarefas por prioridades e por tipo de
atividade (categoria). A partir dessa organização, você já identificar
3. Organização
quais atividades devem ser realizadas imediatamente, assim como
pode identificar qual a sequência mais adequada para suas tarefas.
Tudo aquilo que pode exigir uma ação deve ser revisado com
frequência. Você pode definir essa revisão semanalmente, por
4. Revisão exemplo, para identificar se as ações foram cumpridas, se foram
executadas corretamente, se ainda precisam de alguma outra ação
etc.
Refere-se ao processo de decisão e execução sobre as atividades
que devem ser realizadas diariamente para que as tarefas
5. Execução delimitadas sejam concluídas de maneira eficiente. Isso vai
depender do contexto e da urgência (prioridade) das atividades, do
tempo disponível para realizá-las, e da energia disponível.
Fonte: Elaborado com base em Allen, 2005.

Na fase de coleta, buscamos agrupar tudo que for considerado relevante.

Ideias, compromissos, tarefas rotineiras, projetos. Tudo deve ser registrado em

15
 um bloco de notas. Neste momento, cabe apenas o levantamento daquilo que
será posteriormente processado.
Concluída essa etapa, passamos para a de processamento. Utiliza-se a
representação de uma caixa de entrada, que pode ser física e também
eletrônica. Além do bloco de notas, tudo que for relevante e estiver impresso ou
em uma caixa eletrônica de mensagens deve ser centralizado para o
processamento. Ao analisar o conteúdo dessas três fontes (bloco de notas,
caixa de entrada física e digital), deve-se fazer a seguinte pergunta: Devo
executar alguma ação?
Se a resposta for positiva, e essa ação puder ser executada em um tempo
estimado de 2 minutos, não há necessidade de registrar a ação, e ela deve ser
executada imediatamente.
Se o item registrado não demanda nenhuma ação, deverá ou ser
eliminado, ou registrado em uma lista de projetos futuros ou arquivado em uma
lista de itens considerados relevantes, chamada de lista de referência.
Se a resposta para o item for a execução de uma ação ou ações que
demandem mais tempo de execução (além dos dois minutos), deve-se realizar
a segunda pergunta, muito relevante, através desta etapa se busca minimizar o
efeito da procrastinação de tarefas. Se o item analisado demanda mais de 1
ação, você está diante de um projeto. Se você tiver vários projetos, organize-os
em uma lista específica. Esses projetos deverão ser decompostos em ações
menores, e para tanto é importante registrá-las em uma lista de ações, que deve
ser dividida em sublistas, de acordo com o contexto: trabalho, casa, faculdade,
entre outros assuntos. Feito isso, você terá à sua frente, mapeado, o conjunto
de projetos maiores que espera realizar, e as ações necessárias para a sua
execução. Falta ainda identificar os prazos. Para isso, você pode fazer uso de
um calendário e de uma agenda, para registrar as ações ao longo do tempo, a
fim de que tenha o controle da sua execução. Somente assim será possível fazer
a efetiva gestão tarefas versus tempo.

16
 Figura 2 – Diagrama do fluxo de trabalho utilizado na etapa de processamento

Fonte: Elaborado com base em Allen, 2005.

Até aqui, você percebe que a metodologia GTD está essencialmente

associada ao registro impresso de ações. Isto porque a proposta do seu criador
é esvaziar a mente e focar na execução de tarefas. Realizada a etapa analítica
de processamento, o trabalho do indivíduo concentra-se apenas na execução,
sem que haja novo esforço intelectual associado ao planejamento.
Concluída a execução das tarefas listadas ao longo da semana, cabe a
última etapa, a ser realizada por sugestão do autor, uma vez por semana. Trata-
se da revisão. Aqui, cabe a repetição das etapas anteriores de coleta e
processamento, a revisão da agenda e do calendário passados, a revisão da
agenda e de calendários futuros, bem como a revisão das listas de ações, de
projetos, de referência e de projetos futuros.

Saiba mais

CAMARGO, R. Como ser mais produtivo? Treasy, 5 abr. 2018. Disponível em:
<https://www.treasy.com.br/blog/metodo-gtd/>. Acesso em: 30 abr. 2019.

17
 TEMA 5 – ASPECTOS COMPORTAMENTAIS NA GESTÃO

Como já discutimos anteriormente, há uma variedade de técnicas e

ferramentas práticas que auxiliam as pessoas na busca de resultados pessoais
e profissionais, e que podem ou não estar sob discussão no âmbito acadêmico.
Técnicas de produção japonesa com ênfase na qualidade, técnicas de
gestão da atenção, a própria ferramenta GTD são exemplos de ferramentas
metodológicas para a vida prática, em busca de efetividade de resultados.
Antes de prosseguir na discussão de fundamentos de gestão e de outras
ferramentas de gestão necessárias, sugerimos neste tema mais um convite ao
autoconhecimento. Isto porque o processo de execução da gestão, seja da vida
pessoal, seja da vida profissional, depende também da capacidade de
refletirmos sobre as condições que nos impedem ou nos impulsionam para o
alcance de resultados. E alguns elementos citados por diversos autores podem
constituir instrumentos importantes para essa reflexão: os hábitos que
mantemos; o processo de meditação como elemento de redução da ansiedade;
a capacidade de mudar:
De acordo com Williams e Penman (2015), estudos acadêmicos têm
evidenciado que o estado de espírito e as emoções vivenciadas por um indivíduo
podem afetar seus pensamentos e atitudes. Apesar do senso comum apontar o
contrário, os autores propõem que, se você passa constantemente por
momentos de tristeza, eles podem afetar o modo como você age e pensa. O
contrário também é possível, de modo que emoções positivas podem afetar
positivamente seus pensamentos e seu modo de agir.
Outro paradigma que tem sido desfeito à medida que novos estudos
acadêmicos corroboram esse ponto, é de que as emoções também são
influenciadas pela saúde de nosso corpo. Se a saúde de um indivíduo vai bem,
há grandes chances de que seu estado emocional tenha se reflita em uma
postura positiva diante da vida. A situação inversa também é verdadeira, de
modo que uma atitude positiva diante da vida também pode melhorar seu
desempenho físico, a medida em que você fic mais disposto a realizar exercícios
e cuidar da saúde.
Emoções negativas são um fator potencial para a falta de foco, pois o
indivíduo apresenta, nessas situações, uma tendência a se perder também em
pensamentos negativos, que não lhe dará sustentação para que dê atenção ao

18
 que realmente almeja. Portanto, dois fatores que podem contribuir para uma
mudança de hábitos, e que podem afetar suas emoções, são: a busca por uma
vida mais saudável, na alimentação, na rotina de sono e até mesmo nas suas
relações interpessoais; o processo de meditação.
Sobre a meditação, Williams e Penman (2015) reconhecem que o
organismo se comporta com uma racionalidade, que busca usar a inteligência
humana de forma a resolver problemas. Se temos de viajar de um ponto A a um
ponto B, buscaremos identificar a rota mais adequada. Se estamos diante de um
conflito familiar, possivelmente a reflexão conduzirá ou a uma postura de
confronto ou a de evitar o conflito. Williams e Penman (2015) reconhecem que
este modo de funcionamento, “atuante”, muitas vezes é impregnado de crenças
e preconceitos que foram sendo constituídos ao longo de nosso processo de
crescimento e formação. Assim, ingressamos em um círculo vicioso, que
compreende reagir de uma mesma forma a diferentes estímulos externos. Para
que se possa buscar uma nova postura diante da vida, com vistas a enxergar a
realidade sob novos pontos de vista, sem julgamentos prévios de situações e
pessoas ao redor, é necessário adotar uma postura chamada de “atuante”.
Segundo os autores, o processo de meditação, ao aliviar as tensões do
cotidiano, afeta diretamente o modo como pensamos, como enxergamos a
realidade, e por conseguinte como agimos diante da vida.
Neste sentido, diversos autores reconhecem que nossa mente incorre em
“armadilhas”, e que o pensamento, para que possa buscar novas soluções e
emoções positivas, deve estar em condição de atenção plena, o que se alcança
com exercícios capazes de reduzir a ansiedade. Meditação, e a busca por uma
vida saudável, através da atividade física, são princípios fundamentais para
possibilitar esse estado de atenção plena.
Portanto, podemos dizer que este tema está intrinsecamente associado à
busca do gestor pelo autoconhecimento.

TROCANDO IDEIAS

É muito comum vermos vídeos ou palestras com depoimentos de

empreendedores que narram como lutaram para conquistar seus objetivos, e se
tornarem empreendimentos de sucesso, após várias tentativas fracassadas. Os
depoimentos os gestores costumam abordar os sacrifícios pessoais que tiveram
que ser feitos (menos tempo com a família, por exemplo), para chegar ao objetivo
19
 almejado, que é viabilizar sua empresa, com a satisfação de empregados,
clientes e acionistas. Diante de tudo que foi recomendado, e provavelmente você
já deve ter visto um depoimento desses (se não, busque), como você se enxerga
em relação a esse perfil de profissional? Você se identifica, ou não é o tipo de
atividade e propósito de vida com o qual você se identifica? Discutir essas
questões é fundamental, pois nem todos têm o perfil de empreendedores de
negócios. Cada pessoa tem um perfil, história e afinidades próprias. Vale a pena
gastar um pouco de seu tempo e energia buscando essas respostas, sem culpa,
sem querer se projetar em modelos externos. Trata-se de uma busca por
autoconhecimento.
Talvez seja interessante dar uma olhada na internet e estudar esses
empreendedores. Agora você já é capaz de refletir sobre os erros e acertos
dessas pessoas. Seja qual for o caso, há diferenças entre aprender com o
sucesso e com o fracasso dos outros. Qual delas você acha que seria melhor?
Não se esqueça: participe dos fóruns e aulas interativas, compartilhe suas
descobertas e aprendizados! Vamos trocar ideias!

NA PRÁTICA

Vamos supor que você seja um empreendedor, e necessita contratar um

gerente de marketing com um perfil bastante específico. Comunicativo,
dinâmico, desenvolto na interação com clientes e persistente.

1. Busque elencar todas as habilidades que um profissional da área de

marketing e vendas necessitará apresentar, e inclusive metas de trabalho
que deverá atingir para merecer sua confiança.
2. Identifique, na literatura relativa à gestão de marketing, qual o perfil
exigido por profissionais da área comercial de vendas.
3. Consulte as dicas do mestre Philip Kotler a respeito do perfil do
profissional de marketing e vendas.
4. Como você deve ter pesquisado, uma série de habilidades são exigidas
desse tipo de profissional, tanto habilidades técnicas quanto pessoais.
Entre elas, a resiliência. É ser capaz de não desistir e não perder o foco.
Os profissionais dessa área apresentam essa habilidade muito aguçada,
pois lidam com a frustração diariamente. De 100 contatos, possivelmente
1 ou 2 se concretizarão como novos negócios. Portanto, reflita também se

20
 as funções da sua empresa não demandam pessoas com habilidades e
perfis distintos.

FINALIZANDO

Buscamos até aqui discutir aspectos da vida prática do gestor, e

habilidades pessoais com as quais tem de atuar em busca de seus objetivos.
A noção de sucesso no ambiente organizacional, principalmente no
ambiente de negócios, está associada à capacidade de gerar receita a partir da
produtividade e das vendas que as empresas são capazes de fazer. No entanto,
é preciso entender que nem todo mundo nasceu para ser empreendedor, ou
dono de empresa, e que a gestão abrange diferentes perfis e habilidades, que
serão muito bem aproveitadas de acordo com o perfil de cada atividade
profissional.
Por outro lado, em todo ambiente organizacional a relação com foco,
atenção e aproveitamento do tempo é essencial para a busca de eficácia e
eficiência, que juntas alcançam o que chamamos de efetividade.
As práticas de gestão como o PDCA se tornam instrumentos que
viabilizam também o aperfeiçoamento dos processos produtivos das
organizações. Portanto, a gestão, enquanto prática, exige dos profissionais
habilidades individuais e práticas, que buscam a melhoria continua de suas
atividades.

21
 REFERÊNCIAS

ALLEN, D. A arte de fazer acontecer. São Paulo: Campus, 2005.

BARBOSA, C. A tríade do tempo. Rio de Janeiro: Sextante: 2012.

GTD. Call Daniel. Disponível em: <http://www.calldaniel.com.br/>. Acesso em:

30 abr. 2019.

CASTELO BRANCO, H. et al. Gestão da atenção: a arte de gerenciar a atenção

na vida e nas organizações. Curitiba: Artes e Textos, 2016.

MEIRELES, M. Ferramentas administrativas para identificar, observar e

analisar problemas: organizações com foco no cliente. São Paulo: Arte &
Ciência, 2001.

ORIBE, C. Y. PDCA: origem, conceitos e variantes dessa ideia de 70 anos.

Qualypro, 7 abr. 2009. Disponível em:
<http://www.qualypro.com.br/artigos/pdca-origem-conceitos-e-variantes-dessa-
ideia-de-70-anos>. Acesso em: 30 abr. 2019.

PALLADINO, L. J. Acerto o foco. São Paulo: Prumo, 2008.

SEST/SENAT. Gestão do tempo. Brasília: SEST/SENAT, 2016.

WILLIAMS, M.; PENMAN, D. Atenção plena: mindfulness – como encontrar a

paz em um mundo frenético. Rio de Janeiro: Sextante, 2015.

22
FUNDAMENTOS DE GESTÃO
AULA 4

Prof. Cláudio Aurélio Hernandes

 CONVERSA INICIAL

Nessa aula vamos falar a respeito de alguns conceitos básicos

relacionados com funções exercidas pelo gestor no ambiente organizacional, em
cinco temas principais: (i) Estratégia; (ii) business intelligence; (iii) Processo
Decisório Organizacional; (iv) Estratégia de Inovação e (v) Mudança
Organizacional.
O objetivo principal dessa aula é discutir aspectos relativos à estratégia
competitiva no contexto das organizações. Discutiremos inicialmente sobre os
conceitos de estratégia e sua aplicação no ambiente organizacional.
No tema 2 trataremos de instrumentos cada vez mais empregados para a
execução da estratégia das empresas, conhecidos como inteligência competitiva
de negócios ou business intelligence. Complementarmente, o tema 3 trata da
noção de processo decisório organizacional, complementando a noção de
decisão discutida em capítulos anteriores. Por fim, os últimos temas tratarão
sobre questões relacionadas às estratégias de inovação e o processo de
mudança e que constituem, portanto, duas faces da mesma moeda.

CONTEXTUALIZANDO

Você já teve a oportunidade de entrar em contato com alguns elementos

que fundamentam o trabalho do gestor, como exemplificado anteriormente.
Também se deparou com elementos que fazem parte do cotidiano do indivíduo
que atua como gestor e com os quais tem de lidar, como a gestão do tempo e o
uso de ferramentas de busca da efetividade na execução de ações como a
gestão da atenção.
Seja um gerente do nível operacional de uma grande ou pequena
organização, do nível tático ou estratégico; todos lidam com diferentes assuntos
simultaneamente, necessitam comandar e se relacionar com pessoas e, ao final
de tudo, buscar o resultado almejado pela organização.
Nesta aula aprofundaremos os conhecimentos e as ferramentas
disponíveis ao gestor de uma empresa de negócios ou organização, introduzindo
a noção de estratégia.
O conceito de origem militar foi introduzido no campo da gestão e se
tornou peça chave na construção de conceitos e ferramentas que buscam
resultados e objetivos estabelecidos por aqueles que se propõem a dirigir e

2
 operar pequenos e grandes empreendimentos. Esperamos que os elementos
descritos a seguir possam contribuir na instrumentalização do gestor em
formação.

TEMA 1 – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

De acordo com Maximiano (2002), a palavra estratégia deriva de uma

palavra de origem grega que designava “a arte dos generais”. Estrategos designava
os comandantes dos exércitos gregos.
Maximiano (2002) afirma que para o filósofo Aristóteles, a noção de
estratégia compreendia o objetivo de alcançar a vitória no contexto da guerra.
O conhecimento da estratégia militar até os dias atuais é alvo de estudos, de
modo que práticas e conhecimentos relativos a batalhas desde a antiguidade são
estudadas para o aperfeiçoamento das ações militares contemporâneas.
O que se tornou algo inovador com a emergência das escolas de negócios
norte-americanas a partir da década de 1950 do século XX foi a introdução destes
conhecimentos no contexto corporativo dos negócios.
A noção de estratégia, em que partes concorrem pela disputa de recursos
foi aplicada ao ambiente dos negócios corporativos em que empresas concorrem
entre si ao disputarem mercados e recursos. Descartado o uso da violência física,
a noção de estratégia passa a ser empregada com vistas a vencer empresas
concorrentes no ambiente dos negócios e buscar melhores resultados financeiros.
Diversas obras relacionadas à estratégia militar são referências no mundo
dos negócios, como: A arte da Guerra, obra de um antigo militar chinês – Sun Tzu;
O príncipe, de Maquiavel, que apesar de tratar também das habilidades políticas do
governante também descreve suas estratégias de caráter militar; estudos relativos
às realizações do general e intelectual militar alemão que viveu entre os séculos
XVIII e XIX “Von Clausewitz”, os quais também destacam as estratégias militares e
sua relação com a noção de política (Fernandes, 2018).
A estratégia pode ser compreendida como a disputa por recursos entre
concorrentes, mas a noção de cooperação entre organizações diversas também se
aplica ao conceito de estratégia, como afirmam Begnis, Pedrozo e Estivalete (2008).
A noção de estratégia no contexto corporativo se desenvolveu desde a
década de 1950 do século XX a partir de estudos realizados por especialistas em
negócios corporativos dos quais merecem destaque: Igor Ansoff e Alfred D.

3
 Chandler, Michael Porter, Henry Mintzberg e, por fim, Norton e Kaplan (Maximiano,
2002).
As ideias desenvolvidas por estes autores são empregadas até os dias
atuais no delineamento de planejamentos e ações estratégicas de pequenas e
grandes corporações.
A medida que tais conhecimentos são difundidos entre escolas de negócios,
estes autores se tornaram referência para executivos e administradores de todo o
mundo ocidental.
Destacam-se algumas de suas ideais principais e modos de aplicação de
seus conceitos no ambiente corporativo. De acordo com Maximiano (2002), Igor
Ansoff busca explicar a estratégia com base na análise da situação atual do
negócio, da identificação de tendências e do processo decisório.
Já o historiador Alfred D. Chandler, segundo Maximiano (2002), enfatiza que
a empresa deve estabelecer metas e objetivos de longo prazo, cursos de ação e a
definição sobre onde irá aplicar seus recursos.
A ênfase destes autores está na análise da concorrência e de produtos e
serviços ofertados pelas empresas e no planejamento de ações. Tratam-se,
portanto, de estratégias voltadas para empresas em ambientes de negócios
concorrenciais essencialmente.
Estes autores estimularam a aplicação de uma ferramenta bastante
difundida entre organizações de negócios, públicas e não governamentais,
conhecida como “Planejamento Estratégico”, um conjunto de itens a serem
avaliados pelos dirigentes da organização, com intenção de definir seu plano de
ações de curto, médio e longo prazo.
A primeira etapa do planejamento estratégico constitui a definição da sua
visão, missão e objetivos.
A visão compreende o modo como seus dirigentes esperam que seu negócio
seja identificado pela sociedade no curto, médio e longo prazo.
A missão estabelece a finalidade a que se propõe a organização e os
objetivos que são estabelecidos para cumprir esta missão.
Definida a visão, a missão e os objetivos da organização, o segundo passo
do planejamento estratégico compreende um diagnóstico do ambiente externo à
organização, de forma a identificar ameaças e oportunidades decorrentes do
ambiente. As diversas áreas externas de influência devem ser analisadas, desde a
dimensões política, econômica, cultural, social e tecnológica.

4
 A terceira etapa compreende o diagnóstico interno em que se avaliam os
pontos fortes e fracos da organização em relação aos objetivos propostos e ao
diagnóstico externo previamente realizado.
O nível de detalhamento de um planejamento estratégico está diretamente
associado à sua efetividade. Durante muito tempo, ao menos no contexto brasileiro,
a ênfase no planejamento estratégico como ferramenta estratégica sucumbiu por
um simples motivo: a falta de acompanhamento da sua execução. Não basta,
portanto, realizar um planejamento estratégico extremamente detalhado. Faz-se
necessário acompanhar sua execução e, se necessário, revisá-la continuamente.
Outro autor que contribui até hoje para aplicação de diversos conceitos no
campo da estratégia é Michael Porter, que desenvolveu duas ferramentas no campo
estratégico bastante difundidas: o esquema de forças competitivas de um ramo de
negócios e a cadeia de valor.
O esquema de forças competitivas pode ser exemplificado na Figura 1 e
representa um modo de diagnosticar a influência de agentes externos entre os
concorrentes de um ramo de negócios. Trata-se de uma ferramenta que auxilia o
dirigente e ou investidor de um determinado ramo de negócios a avaliar a posição
de sua empresa ou potencial no ramo de atuação escolhido. Analisa a ameaça de
entrada de novos concorrentes no ramo de atuação, o poder de barganha que
detém fornecedores e compradores e a ameaça da entrada de novos produtos que
possam substituir o produto ou serviço ofertado.

Figura 1 – Esquema das forças de Porter

Fonte: Adaptado de Porter (1985).

5
 Considerando as cinco forças, Porter sugere três estratégias:

1. Liderança em custos;
2. Diferenciação;
3. Foco.

A segunda ferramenta de diagnóstico desenvolvida por Porter diz respeito

ao ambiente interno da organização, trata-se da análise da cadeia de valor do
negócio, exemplificado na Figura 2.

Figura 2 – Cadeia de valor de Porter

Fonte: Adaptado de Porter (1985).

Por meio da compreensão dos processos da organização como um

encadeamento de atividades que geram valor, seus dirigentes podem avaliar de
modo sistêmico o inter-relacionamento entre as diferentes atividades chave do
negócio.

1.1 Estratégias de mercado

De acordo com Maximiano (2002), as estratégias organizacionais também

podem ser analisadas do ponto de vista de um negócio ou produto inserido no
mercado.
A Matriz BCG, desenvolvida pelo Boston Consulting Group (BCG)
também se tornou uma ferramenta de estratégia bastante difundida entre
profissionais de Marketing. Seu conceito está basicamente associado à ideia de
que produtos ou serviços possuem um ciclo de vida e irão variar de acordo com
a dinâmica de crescimento e com a participação no mercado. Identificada a

6
 posição do produto ou serviço em relação a estas duas dimensões, o executivo
terá mais subsídios para avaliar se vale a pena investir ou desinvestir recursos
na sua estratégia de negócios.
A partir da dimensão em que se enquadra o produto ou serviço no quadro
anterior, podemos ter as seguintes qualificações do negócio (produto ou serviço):

 Estrelas: produtos ou serviços com elevada participação em mercados

com altas taxas de crescimento. São considerados boas oportunidades
de investimento.
 Ponto de interrogação: produtos que possuem pequenas participação em
mercados com altas taxas de crescimento, nestes casos conclui-se que
há maior incerteza sobre retornos de investimentos.
 Vacas leiteiras: produtos com alta participação em mercados estáveis
(baixa taxa de crescimento), e conclui-se que os retornos são positivos
sem a necessidade de aumentar investimentos.
 Vira-latas: produtos e negócios com pequenas participações em
mercados com baixo crescimento. Não são considerados boas
oportunidades de investimento.

1.2 Balance Score Card e configurações da estratégia

Como dito anteriormente, não basta que uma organização, seja ela
pública, privada ou voluntária, planeje suas ações por meio de um sofisticado
esquema de planejamento estratégico. Faz-se necessário o olhar contínuo e
criterioso para acompanhar os resultados, alterando o curso de ações quando
necessário.
Baseado nesta preocupação, vamos descrever brevemente o conceito de
Balance Score Card desenvolvido pelos autores Norton e Kaplan (Maximiano,
2002), e que será detalhado adiante.
Estes autores contribuem para o campo da estratégia organizacional a
partir da preocupação com o monitoramento da execução da estratégia.
Descrevem a importância da definição de indicadores em diversos âmbitos da
operação das empresas para fins de monitoramento: na dimensão dos clientes
e mercados no seu faturamento; na participação de produtos e serviços no
faturamento; desempenho das vantagens competitivas próprias e dos

7
 concorrentes; participação do mercado em relação aos concorrentes; evolução
do faturamento e grau de realização dos objetivos estratégicos.
De forma integrada são monitorados: objetivos, faturamento e posições
de mercado.
Atualmente, novas dimensões passaram a ser integradas contemplando
a realização e satisfação dos empregados, e a dimensão associada à
responsabilidade social da empresa no contexto em que atua.
Para finalizar, veremos as contribuições de Henry Mintzberg para o campo
da estratégia.
Professor canadense, Mintzberg (2000) se destaca em sua obra bastante
difundida, “Safari da estratégia”, pela análise das diferentes formas de estratégia
ou não estratégia que podem ser identificadas entre empresas de um
determinado ramo de negócios. Assim como Porter, enfatiza a análise
concorrencial entre competidores (Maximiano, 2002).
No âmbito interno da organização, Mintzberg (2003) exemplificou em sua
obra, As 5 configurações, diferentes configurações de negócios.
Sua análise possibilita compreender que existem diferentes tipos de
estruturas organizacionais, em que predominam diferentes tipos de estruturas
hierárquicas, organizações, informações, tipos de conflitos e recursos sobre os
quais o executivo deve atuar. Como exemplo: a configuração de uma
universidade é bastante distinta de uma fábrica de autopeças ou um hospital.
Aplicar medidas e decisões estratégicas em cada uma destas
configurações exige o conhecimento de características básicas intrínsecas.

TEMA 2 – INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIOS OU BUSINESS INTELLIGENCE

Quando discutimos os diferentes aspectos que compõem a gestão de

uma organização, seja do ponto de vista das práticas como o PDCA, o modo de
enxergar a organização de modo sistêmico, ou as ferramentas estratégicas,
estamos realizando o uso de instrumentos de diagnóstico organizacional para
aperfeiçoar o processo de tomada de decisão. Sejam de origem teórica ou
prática, o fato é que estas ferramentas auxiliam o gestor a alcançar melhores
resultados nas operações da empresa.
A capacidade de realizar diagnóstico de situações em uma organização
para buscar decidir de forma a atingir os objetivos está associada ao que se
chama de inteligência competitiva de negócios, ou business intelligence.
8
 Todo o arcabouço de informações e conhecimentos do qual o gestor faz
uso, quando de forma objetiva e não baseada meramente no seu processo
intuitivo ou juízo de valor, pode constituir uma ferramenta de business
intelligence.
Com o aperfeiçoamento das tecnologias computacionais de informação e
telecomunicações, tais ferramentas estão evoluindo de forma radical a cada
momento. No entanto, não se pode confundir business intelligence apenas com
tecnologias de informática ou vinculadas à internet, pois o conceito vai além e
pode estar associado a metodologias de diagnóstico organizacional, no trabalho
de análise de especialistas em negócios.
As tecnologias geralmente vêm potencializar modelos de inteligência de
negócios preexistentes.
Alguns exemplos de inteligência competitiva de negócios ou business
intelligence:
A ferramenta de planejamento estratégico quando implementada
possibilita situar a posição atual da empresa do ponto de vista em relação à
concorrência e ao ambiente externo como da situação interna quanto a pontos
fortes e fracos.
O monitoramento do alcance de resultados com as metodologias de
“Balance Score Card” ou ainda, a identificação da situação dos produtos e
serviços de uma empresa em uma matriz BCG possibilitam a tomada de
decisões relativas a investimentos (e desinvestimentos) em novos e atuais
negócios.
Todas estas ferramentas estratégicas, quanto aplicadas e monitoradas
continuamente, representam ferramentas de business intelligence.
Aliado a isso, as operações relacionadas às diferentes funções de uma
organização: recursos humanos, finanças e produção geram uma série de
informações de negócios relativas ao seu desempenho. A capacidade dos
gestores de empregarem estas informações para fazer a avaliação de
desempenho usando as ferramentas estratégicas anteriormente citadas,
constitui outro elemento fundamental na inteligência competitiva dos negócios.
Muitas empresas adotam softwares sofisticados denominados de ERP
sigla para Enterprise Resource Planning, que significa: “Planejamento de
Recursos Corporativos”, entre os quais, a empresa alemã SAP é uma das mais
conhecidas. Estes programas realizam operações das diferentes funções

9
 organizacionais, como produção, recursos humanos, financeiro (inicialmente
estavam orientados apenas para funções de logística, produção e suprimentos),
além de centralizar dados, gerando indicadores analisados pelos níveis
gerencias táticos e estratégicos.
No entanto, para empresas que não utilizam estes sistemas, estas
mesmas informações estão disponíveis, seja em controles manuais ou em
planilhas eletrônicas de gestores, no caso das empresas menores, e podem ser
empregadas do mesmo modo para buscar avaliações que auxiliam na tomada
de decisão.
O fato é que as tecnologias de softwares avançam dia após dia em termos
de complexidade e sofisticação, e cabe ao gestor se atualizar com ferramentas
que sejam capazes de ajudar na análise do seu desempenho frente à
concorrência e até mesmo em predizer possíveis orientações do processo
decisório.
Há um terceiro conceito associado à inteligência competitiva de negócios,
a inteligência artificial. Este conceito não se confunde com o primeiro, mas é
complementar. Provavelmente você já deve ter se deparado com serviços de
telemarketing, em que você é atendido por uma gravação e dependendo da sua
resposta, a voz do outro lado da linha telefônica dá diferentes respostas.
Estes serviços já contam com tecnologias sofisticadas que são baseadas
em complexas programações de computador, as quais preveem o
comportamento do consumidor ou cliente, e conforme novas variáveis são
incluídas na resposta a estes sistemas, os softwares que gerenciam estas
operações passam a “aprender” novas rotinas para responder novas situações.
Estas tecnologias estão presentes atualmente no âmbito jurídico fazendo
recomendações de pareceres, no âmbito da saúde no auxílio da identificação de
diagnósticos de doenças, e em outras inúmeras atividades.
A inteligência artificial passa também a ser uma realidade nos negócios,
tanto na gestão de empresas, como no atendimento a clientes e consumidores.
Quando você entra em um site e clica o mouse ou movimenta sua íris para um
anúncio de um produto específico, haverá possivelmente dispositivos que
reconhecem seu interesse e passam a lhe direcionar outros anúncios de
produtos relacionados. Estas tecnologias já são uma realidade, mesmo que
você não se dê conta disso.

10
 Portanto, seja de modo operacional nas empresas, ou no uso de
ferramentas de diagnóstico de desempenho, ferramentas de inteligência
competitiva nos negócios são uma realidade. Se você é um gestor, busque
identificar ferramentas que auxiliem a potencializar as operações e diagnósticos
de suporte à decisão de sua organização.
As ferramentas de business intelligence não devem se tornar elementos
que dificultem a vida do gestor, pelo contrário, sua única finalidade é apoiar o
processo de operação e decisão nos negócios. O capítulo a seguir trata sobre
o processo de decisão organizacional.

TEMA 3 – PROCESSO DECISÓRIO ORGANIZACIONAL

De acordo com Braga (1987), o processo decisório pode ser definido

como: “o pensamento e a ação que resulta em uma escolha”.
Alisson e Zelikow (1999) depois de estudar o evento que ficou conhecido
como “a crise dos mísseis de cuba” (episódio que ocorreu em 1962 e marcou o
ponto alto da disputa entre Estados Unidos e União Soviética durante a guerra
fria), tiveram insights e propuseram três modelos de tomada de decisão em
organizações:

 Modelo racional: o processo decisório deve se basear na racionalidade,

buscando sempre a melhor alternativa com base no cálculo de benefício.
 Modelo organizacional: considera que as decisões na organização são
influenciadas pelo grupo e pretendem chegar na decisão mais satisfatória
naquele determinado momento.
 Modelo político: considera a decisão como resultado da negociação
entre grupos de interesse distintos.

Trataremos agora da relação entre o processo decisório no contexto das

organizações.
O processo decisório muitas vezes conta com um conjunto incompleto de
informações que servem de subsídio ao trabalho do gestor. A argumentação
sobre a limitação da escolha racional devido à falta de informações, segundo
Maximiano (2002), foi desenvolvida por Herbert Simon e que deu origem ao
conceito de “Racionalidade Limitada”. Este argumento indica que os indivíduos
tendem a tomar decisões lógicas dentro das restrições impostas pela
disponibilidade de informações que possuem.

11
 Como vimos anteriormente, o processo decisório nem sempre segue
critérios únicos ou padronizados para cada indivíduo, diversos critérios podem
ser empregados e, portanto, compreender esses critérios que determinam as
escolhas dos indivíduos representa um aspecto chave para a tomada de decisão.
No contexto do processo decisório organizacional, duas outras dimensões
se associam à complexidade do processo decisório individual:
As situações contingenciais da empresa associadas a situações
econômicas, políticas, sociais e de mercado, que podem estar em contínua
mudança;
A influência dos grupos políticos que irão influenciar o processo decisório,
sejam eles dirigentes, empregados ou a própria opinião pública.
A falta de informação é uma precondição das limitações que se impõem
ao processo decisório, conforme os conceitos de racionalidade propostos por
Herbert e Simon (Maximiano, 2002).
Portanto, as ferramentas de inteligência competitiva dos negócios
constituem elemento essencial no processo decisório. Todo executivo e dirigente
de uma organização, seja do nível operacional, tático ou estratégico deve utilizar
o máximo de informações objetivas possíveis para auxiliar no processo
decisório. Passou o tempo que o gestor confiava apenas na sua intuição, se
ainda há pessoas que usam a prerrogativa da intuição no processo decisório,
possivelmente é porque o processo intuitivo está vinculado à experiência
anterior, que não deixa de ser uma informação concreta baseada em fatos
prévios.
Porém, diante da quantidade de recursos tecnológicos disponíveis
atualmente, entre elas as ferramentas de inteligência competitiva e inteligência
artificial, não faz mais sentido negar seu uso como apoio à decisão, seja nas
operações de mercado, sobre contratação, premiação ou demissão de
empregados, ou ainda em decisões relativas aos recursos financeiros, cabe ao
gestor utilizar ao máximo as informações disponíveis, a partir de recursos
tecnológicos como planilhas ou softwares de gestão, a fim de tomar as melhores
decisões de acordo com a situação que vive.
Para suprir a limitação de informações disponíveis para a tomada de
decisões, o gesto fará uso de instrumentos de informações disponibilizadas
pelos indicadores, gerados por relatórios de dados operacionais de controles
financeiros e resultados de desempenho e deverá ser capaz de interpretar essas

12
 informações. Por exemplo, em eventos sociais em que se encontram pessoas
influentes no seu setor, há a oportunidade de discutir tendências de mercado, ou
seja, não é apenas do uso de informações disponibilizadas por meio das
tecnologias da informação que serão úteis, mas também, as que são absorvidas
no contexto.
Outra dimensão associada ao processo decisório que afeta as
organizações é a política. Com exceção das empresas de empreendedores
individuais, a maioria das organizações compreende a conjunção de esforços de
várias pessoas envolvidas em diferentes graus no processo decisório.
Em empresas menores, geralmente os sócios e alguns colaboradores
mais experientes auxiliam a definir escolhas e rumos de ação.
Entre empresas maiores, o conselho de acionistas, de acordo com sua
participação societária, é responsável pela votação sobre as decisões a serem
tomadas.
Estas decisões não são muitas vezes, fruto de consenso entre os
acionistas. Nos níveis tático e operacional, executivos e gerentes também
encaram, muitas vezes, a reação de subordinados quanto às decisões tomadas
e podem ser influenciados pela opinião deles.
A capacidade de persuasão quanto à escolha decisória, portanto, acaba
influenciando a efetividade das decisões. Quanto mais bem fundamentado o
gestor estiver em relação as escolhas que pretende tomar e que demandam a
adesão de grupos, maior será a eficácia do processo decisório, mas isto não
basta.
A dimensão política implica também na adesão que o gestor tem das
partes envolvidas, ou seja, é preciso convencer outros agentes na decisão sobre
o caminho que deve ser escolhido.
Havendo conflitos de interesses entre os diferentes atores que influenciam
as decisões organizacionais, possivelmente haverá também divergências nas
escolhas que exigem consenso.
As relações de poder, portanto, entre o gestor e seus colaboradores
constituem um aspecto importante e representam o grau de influência que o
gestor possui em relação aos demais.
Apesar do tema ser complexo, em síntese, quanto maior o poder de
influenciar que o gestor tem, maior sua capacidade de buscar a adesão nos
processos decisórios. Este é um conceito sintético do que constitui as relações

13
 políticas, e que podem ser vislumbradas em várias esferas de nossa sociedade,
seja no ambiente familiar, comunitário, empresarial e de Estado.

Saiba mais
Quer se aprofundar em processo decisório? Veja o capítulo 9 de:
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro:
Prentice Hall, 1995.
Para quem quer ir mais longe:
BAZERMAN, M. H.; MOORE, D. Processo decisório. 7. ed. Rio de Janeiro:
Campus, Elsevier, 2010.

TEMA 4 – ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO

Até a década de 1990 do século XX, o paradigma que pairava sobre o

ambiente corporativo de negócios estava vinculado à busca pela qualidade.
Práticas organizacionais muito influenciadas pelas práticas da indústria japonesa
tinham como ênfase a redução a zero do índice de perdas e a implantação de
programas como o de “qualidade total”. Tais políticas compreendiam inclusive os
departamentos voltados exclusivamente para a prática da qualidade e
representavam fontes de inovação, mirando atingir metas e resultados
orientados para a redução de perdas e a padronização da produção e oferta de
serviços.
A partir do final da década de 1990 do século passado, gradativamente,
passou a assumir o lugar do paradigma da qualidade, o paradigma da Inovação.
É preciso compreender que algumas empresas atuam em mercados de novos
produtos, tendo como objeto de seus negócios, o lançamento contínuo de novos
produtos.
É o caso de empresas como a 3M, a Unilever e a General Electrics, por
exemplo. Tais empresas estão habituadas a criar diariamente inovações de
mercado e obviamente, suas práticas se tornam referência, tais práticas
inovativas passaram a ser adotadas também por empresas que mantém seus
negócios em mercados relativamente estáveis.
A inovação de processos em produtos e serviços passou a ser um
instrumento de busca por maior vantagem competitiva. Assim, empresas dos
mais diversos segmentos passaram a adotar estratégias de inovação, não

14
 apenas de seus produtos e serviços voltados para seus clientes finais, mas
também nos processos que permeiam toda sua cadeia de produção.
Outras empresas vão ainda mais além, e em colaboração com seus
parceiros externos como os fornecedores, estendem estas políticas para
processos da cadeia produtiva mais ampla.
As estratégias de inovação entre empresas buscam estimular de forma
sistemática a colaboração de seus empregados na busca por aperfeiçoamento
dos processos de produtos e serviços.
Algumas empresas trabalham com sistemas de premiação de acordo com
o impacto das inovações, outras possuem políticas meritórias vinculadas a
bonificações de acordo com o volume de inovações.
É comum, tanto em âmbito nacional quanto internacional, identificar
exemplos de empresas que chegam ao final do ano com mais de 100 inovações
implementadas, decorrentes da iniciativa de seus empregados. Não raro, estas
políticas também implicam na geração de patentes, o que as torna mais
poderosas, sob o ponto de vista do impacto que proporcionam.
Não apenas no setor privado é possível identificar exemplos de políticas
de inovação, entre empresas públicas como concessionárias de energia, por
exemplo, tais iniciativas também são observáveis e passam cada vez mais a
constituir políticas permanentes estimuladas por programas de valorização e
premiação dos empregados inovadores. As premiações são existentes também
no setor judiciário brasileiro, por meio das iniciativas da Comissão Nacional de
Justiça as duas são exemplos de estratégias aplicadas no setor público.

TEMA 5 – MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Diante da estratégia da inovação e do paradigma emergente que a

inovação preconiza, podemos pensar que toda inovação representa, do ponto
de vista concreto na organização, uma mudança sobre um processo ou modo de
produzir ou sobre os próprios bens e serviços, resultado das tarefas coordenadas
na organização.
Portanto, lidar com inovações implica em saber lidar com a mudança. Se
os executivos de uma empresa identificam modos mais econômicos e eficientes
de produzir um bem, é preciso capacitar e convencer os seus operários sobre o
novo modo.

15
 Se uma empresa prestadora de serviços recebe um “feedback” de seus
clientes de que o atendimento deve ser aperfeiçoado, os funcionários desta
empresa devem ser capacitados para atender a esta necessidade. Se os
executivos de uma empresa identificam que o clima organizacional entre seus
empregados não contribui para sua satisfação no trabalho e, portanto, reflete no
resultado do trabalho, terá que promover mudanças sobre este aspecto.
À medida em que nos deparamos com cenários concorrenciais mais
intensos entre as empresas, as vantagens competitivas decorrem de maiores
quantidades de iniciativas de inovação de processos e produtos e serviços. Se
isto é um fato, intensificam-se também as demandas por mudanças dentro das
organizações para atender as demandas puxadas pelas inovações.
O tema da mudança organizacional é alvo de estudos de pesquisadores
e especialistas como grandes consultorias empresariais, pois é preciso distinguir
os diferentes aspectos que contribuem para um processo de mudança
programada em uma organização.
O primeiro aspecto a ser considerado é o diagnóstico a respeito da
necessidade de um processo de mudança: Por que mudar? Quais as razões que
provocam um processo de mudança em uma organização? Como identificar a
necessidade de mudar?
Todos estes são questionamentos que os gestores devem estar atentos
a fim de assegurar a competitividade (no caso de empresas comerciais) ou
relevância do papel de uma organização.
As ferramentas estratégicas citadas anteriormente para diagnóstico da
situação da organização apontam ameaças e oportunidades no planejamento
estratégico por exemplo, e auxiliam no diagnóstico da necessidade de mudança.
Se o contexto regulatório em um determinado segmento industrial muda, isso irá
impactar os processos para fabricação de bens de uma determinada empresa
do respectivo setor.
Fatores contextuais podem estar associados a fatores econômicos,
demográficos (aumento da população de idosos por exemplo), ambiental
(escassez de recursos naturais), socioculturais ou tecnológicos.
Identificadas as possíveis necessidades de mudança, se houver a
iniciativa e expectativa de promove-la, alguns estudiosos do tema têm buscado
compreender como se dá a dinâmica de um processo de mudança.

16
 Na maioria das vezes o processo de mudança incorre em etapas mais
ou menos traumáticas ou “tensas”, até se alcançar o resultado desejado. É
preciso estar consciente de que nenhuma mudança ocorre de forma
harmoniosa ou sem conflitos.
Autores como Jaffe e Scott (2003) desenvolveram um modelo que
exemplifica isso e que tem sido bastante difundido no mundo dos negócios, a
curva de transição da mudança, que por sua vez, também é baseada em um
modelo mais sofisticado de Elizabeth Kubler-Ross. Os autores afirmam que
para que um processo de mudança ocorra, geralmente os seus envolvidos irão
passar por quatro principais estágios ou etapas:

1. Negação;
2. Resistência;
3. Exploração;
4. Comprometimento;

Figura 3 – Curva da transição da mudança

Fonte: Adaptado de Jaffe e Scott (2003).

Na fase de negação, a proposição de mudança terá uma reação de

rejeição por parte dos envolvidos, buscando manter a situação de conforto
alcançada até aquele momento.
Na fase de resistência existe uma tendência a esta rejeição se aprofundar,
podendo ocorrer uma recusa em aceitar os novos padrões propostos pela
mudança. À medida em que os proponentes conseguem demonstrar os aspectos

17
 positivos que a mudança irá proporcionar e que ela constitui um caminho sem
retorno ao estágio anterior, os envolvidos, que antes apresentavam um
comportamento de rejeição, passam a examinar as possibilidades que a nova
situação traz.
Conquistada e transmitida a confiança dos envolvidos, é percebido por
todos que a mudança é um processo inexorável, esta é a fase do
comprometimento.
É claro que não há uma receita de bolo sobre como alcançar a efetividade
em cada situação singular de mudança, a experiência e habilidade de cada
gestor é que fará a diferença. No entanto, saber identificar o estágio em que se
encontra cada processo de mudança auxilia muito os gestores a tomarem as
decisões mais adequadas.

TROCANDO IDEIAS

A realidade atual das empresas nos dias atuais considera a capacidade

de adaptação à mudança como uma virtude profissional. Há cargos e profissões
que exigem que as pessoas sejam mais ou menos adaptáveis, por exemplo, um
profissional de vendas de uma empresa quase sempre precisa se adaptar a
novas demandas, realizar viagens para novos lugares em que há potencial para
a conquista de novos clientes, isto faz com que sua atividade seja continuamente
desafiada e ele enfrente novas situações, que estão fora de uma previsibilidade
das atividades realizadas em um escritório, por exemplo.
Pense sobre o tipo de atividade que você mais se adapta, levando em
conta que mesmo em atividades mais estáveis, a mudança sempre fará parte da
realidade das empresas, sejam elas do setor público ou privado.
Acerca dos modelos de decisão de Alisson e Zelikow (1999), vale a pena
conferir o filme.
Saiba mais
TREZE DIAS que abalaram o mundo. Direção de Armyan Bernstein; Thomas A.
Bliss; Kevin Costner. Estados Unidos. Produção de Beacon Pictures. 2000. 145
minutos.

18
 NA PRÁTICA

Imagine que você atua na área administrativa de uma pequena empresa.

Suponha que seu gerente e sócio necessita de apoio para a seleção de um
currículo para um estagiário que deverá ser contratado em sua área. No entanto,
devido à falta de tempo, ele encarregou você de realizar uma seleção dos
melhores currículos, para que ele possa realizar uma entrevista, e então,
selecione o melhor candidato.
Pense em como você poderia realizar este processo de forma mais
objetiva possível, utilizando de recursos tecnológicos simples, mas eficazes.
Passos a considerar:
Você terá de definir com seu gerente critérios e pesos para os prioritários
na seleção, e pontuar os currículos. Precisará constituir uma ferramenta de apoio
à decisão.
Uma planilha eletrônica será fundamental para este trabalho; com a
pontuação obtida, inserindo os dados dos candidatos a fim de que possa fazer a
análise de pontos. Deverá selecionar mais de um currículo, caso o primeiro
colocado por algum motivo, não possa assumir o posto de estagiário. Portanto,
todos os candidatos devem ser classificados, independentemente da posição.
Ao final, depois de elaborar uma planilha para auxiliar o processo
decisório; pense em como você pode automatizar o processo, ou seja, como
constituir uma ferramenta que realize a apresentação automática do resultado
ao se inserir futuros dados de novos candidatos para outros postos de trabalho.
Faça suas anotações e as leve para a nossa aula interativa.

FINALIZANDO

Buscamos até aqui discutir aspectos que contemplam elementos que

compõem o “coração” da atividade do gestor. Entre elas, a dimensão
estratégica, que congrega as ações decisórias do gestor. Apontamos elementos
que fazem parte do processo estratégico e decisório e as ferramentas de
inteligência competitiva ou business intelligence, que englobam desde uma
planilha de dados sobre as operações e resultados da empresa, até softwares e
redes sofisticadas de apoio à decisão gerencial.
É preciso que o gestor entenda que não há fórmulas mágicas para se
gerenciar, e sim, a junção da capacidade diferenciada de trabalhar e realizar

19
 projetos (o que diferencia um gestor e um empreendedor de outros profissionais);
e a capacidade essencial de se utilizar das mais diversas fontes de informação
para tomar decisões no momento adequado.
Quando falamos em diversas fontes, estamos falando desde aquela
informação obtida na conversa de cafezinho no corredor da empresa, até os
dados estatísticos disponibilizados por softwares. Neste sentido, o que diferencia
o gestor efetivo pode estar associado com as capacidades a serem
desenvolvidas, como o relacionamento interpessoal. Aprofundaremos ainda
mais algumas práticas e ferramentas de apoio ao trabalho do gestor nas
organizações.

20
 REFERÊNCIAS

ALLISON, G.; ZELIKOW, P. Essence of decision: explaining the Cuban missile

crisis. New York: Addison Wesley Longman, 1999.

BEGNIS, H. S. M.; PEDROZO, E. A.; ESTIVALETE, V. F. Cooperação como

estratégia segundo diferentes perspectivas teóricas. Revista de Ciências da
Administração. V. 10, n. 21, 2008.

BRAGA, N. O processo decisório em organizações brasileiras. Revista de

administração pública, Rio de Janeiro. V. 21, n. 3, 1987.

FERNANDES, C. O conceito de guerra de Clausewitz. Disponível em:

<https://guerras.brasilescola.uol.com.br/seculo-xvi-xix/o-conceito-guerra-
clausewitz.html>. Acesso em: 13 maio 2019.

JAFFE, D. T.; SCOTT, C. Auto renovação: alto desempenho em um mundo

altamente tenso. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

MAQUIAVEL, N. O príncipe. Rio de Janeiro: Difel, 2005.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à

revolução digital. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; AMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro

pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

MINTZBERT, H. As cinco configurações. São Paulo: Atlas, 2003.

PORTER, M. E. Competitive advantage. Nueva York: The free press, 1985.

ROBERTO, F. R. A. Análise das estratégias organizacionais em uma

empresa no setor de construção: estudo de caso na cidade de Sumé-PB.
2015. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STP_212_257_2
8469.pdf>. Acesso em: 13 maio 2019.

SILVA, C. Três modelos de processos decisórios. Revista perspectiva

econômica. V. 24, n. 66, 1989.

STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro:

Prentice Hall, 1995

TZU, SUN. A arte da guerra. Porto Alegre: L&PM, 2006.

21
FUNDAMENTOS DE GESTÃO
AULA 5

Prof. Cláudio Aurélio Hernandes

 CONVERSA INICIAL

Nesta aula, vamos falar a respeito de alguns conceitos básicos

relacionados com funções exercidas pelo gestor no ambiente organizacional. Ela
está dividida em cinco temas principais: (i) Gestão por Diretrizes - GPD; (ii)
Balance Score Card; (iii) Objetive and Key Results - OKRs; (iv) Objetivos Smart;
e (v) 5w2H. O objetivo principal é discutir aspectos relativos a ferramentas de
gestão que possibilitam a estruturação de planos de ação e monitoramento de
ações. Entre as ferramentas de mapeamento de planos de ação, discutiremos
as ferramentas de GPD, OKRs, SMART e 5W2H. Depois, rataremos da
instrumentalização do monitoramento de indicadores através da ferramenta de
Balance Score Card.

CONTEXTUALIZANDO

Anteriormente, tivemos a oportunidade de discutir questões relativas ao

contexto organizacional, e que integram o dia a dia do gestor, como visão
sistêmica e uso do ciclo PDCA. Discutimos também ferramentas individuais de
apoio ao planejamento individual do gestor, como métodos de gestão do tempo.
Por fim, travamos contato com dimensões do processo decisório, da estratégia,
e assim contextualizamos o cenário do gestor nas organizações. Nesta aula,
abordaremos mais um conjunto de ferramentas que possibilitam ao gestor
operacionalizar ações planejadas. Como estruturar um mapa para executar
atividades? Como facilitar o entendimento do grupo de trabalho para executar
ações? E ainda, como acompanhar seu desempenho? São as questões que
abordaremos a seguir.

TEMA 1 – GESTÃO POR DIRETRIZES (GPD)

De acordo com Ayala (2010, p. 31), o conceito de gestão por diretrizes,

referenciado usualmente pela sigla GPD, sintetiza a ideia de “desdobramento
das estratégias, um processo utilizado para ligar a estratégia corporativa aos
objetivos chave e os recursos, incluindo as atividades diárias”.
Sua origem está relacionada a práticas de gestão desenvolvidas no
contexto do pós-guerra na indústria japonesa, a partir da adaptação dos
2
 conhecimentos derivados de especialistas em gestão europeus e norte-
americanos, como Deming e Juran.
A metodologia também conhecida no Japão como “Hoshin Kanri” consiste
basicamente em preencher a seguinte lacuna na implementação de ações de
planejamento estratégico: muitas vezes, os objetivos estratégicos estabelecidos
pela alta administração acabam não sendo implementados, ou ainda acabam
sendo interpretados de forma diversa pelos níveis operacionais. Portanto, a ideia
é fazer com que os objetivos estratégicos sejam acompanhados e efetivamente
alcançados na gestão do dia a dia.
Considerando a realização de um planejamento estratégico nas
empresas, a gestão por diretrizes permite que as estratégias sejam gerenciadas
nos diferentes níveis hierárquicos e funções da empresa, a fim de que os
objetivos estratégicos sejam alcançados. De acordo com Ayala (2010), cada
empregado da organização deve dar sua contribuição no cumprimento das
atividades que foram definidas como desdobramento do planejamento
estratégico. Essa contribuição se dá na rotina, e deve ser incorporada nas
atividades diárias.
A metodologia de gestão por diretrizes é, em muitos casos, integrada ao
uso de outras metodologias de planejamento e gestão, como o ciclo PDCA, visto
anteriormente.
O GPD compreende duas ações básicas, segundo Ayala (2010): o
desdobramento das diretrizes do planejamento estratégico em metas e o
processo denominado de “catchball”. O “catchball” compreende uma discussão
em que interagem diferentes níveis hierárquicos, de cima para baixo, de baixo
para cima, e horizontalmente, com o propósito de avaliar quais as formas mais
adequadas de alcançar as metas propostas. Trata-se de uma discussão para
validar e revisar o desdobramento das diretrizes em metas. O termo catchball se
origina do jogo de baseball, e designa o treinamento da troca de passes entre os
jogadores em busca de precisão.
De acordo com Ayala (2010), o GPD pode ser sintetizado em quatro
etapas principais:

• definição das prioridades estratégicas consideradas vitais;

• desdobramento das prioridades ou diretrizes estratégicas vitais em planos
de ação com metas a partir da discussão entre gerentes e subordinados;

3
 • realização do gerenciamento dos planos de ação na rotina diária do nível
operacional;
• análise para avaliar o desempenho do alcance das diretrizes estratégicas
na organização.

Para a realização dessas etapas, Ayala (2010) considera que geralmente

são estabelecidas diretrizes finais e intermediárias. Como exemplo, cita que uma
diretriz final pode ser a busca por perda zero de defeitos de fabricação. As
diretrizes intermediárias são objetivos complementares, que visam alcançar a
diretriz final, que constitui a perda zero de defeitos. O autor sintetiza a noção do
método através da representação a seguir.

Figura 1 – Esquema GPD o Hoshin Kanri

Fonte: Ayala, 2010, p. 40.

O esquema proposto apresenta, em seu centro, os resultados esperados

do negócio, ou seja, as diretrizes e os objetivos estratégicos definidos. As setas
que têm origem no centro do esquema, e se dirigem para os círculos das
margens da roda, como raios de um círculo, representam as metas e os meios
como as diretrizes são desdobradas, e os atores que circundam o eixo são os
agentes que discutem e definem as metas. É entre os atores das margens do
esquema que ocorre o processo denominado de “catchball”.
O esquema de etapas da GPD é sintetizado pela figura a seguir, com as
mesmas etapas indicadas por Ayala (2010).

4
 Figura 2 – Etapas da GPD ou Hoshin Kanri

Portanto, a ferramenta GPD se torna essencial quando uma organização

com um quadro médio ou grande de empregados passa a integrar as ações de
planejamento estratégico. Possibilita, assim, desdobrar os objetivos do
planejamento em planos de ação e metas alcançáveis, com seu devido
acompanhamento.

TEMA 2 – BALANCE SCORE CARD (BSC)

De acordo com Mascarenhas (2008), o “Balance Score Card” corresponde

a um método para monitorar as ações da empresa em relação aos seus objetivos
e diretrizes, partindo do pressuposto de que a contabilidade tradicional não
consegue dar todas as respostas quanto ao seu desempenho. O método parte
da identificação de indicadores-chave nas diferentes funções da empresa para
buscar o monitoramento de forma efetiva e detalhada.
O método tem origem com trabalhos e estudos realizados por Kaplan e
Norton, que levantaram argumentos tanto teóricos quanto práticos para
fundamentar sua proposta. De acordo com Mascarenhas (2008), discussões
acadêmicas, como conceitos de visão baseados em recursos, e a noção de
capacidades dinâmicas, passaram a indicar que novas dimensões deveriam ser
avaliadas e acompanhadas para se conhecer o desempenho de uma empresa.
De acordo com o autor, até então as discussões relativas à vantagem
competitiva das empresas estava baseadas nas questões de escala (quanto
maior a escala de produção, maior a vantagem competitiva) e escopo (quanto
5
 mais bem definido o escopo, maior a vantagem competivia). O que os autores
passaram a considerar no desempenho da empresa, além dessas dimensões, é
a capacidade de gestão de ativos intangíveis da empresa, como o
desenvolvimento de competências internas, clima organizacional, ou ainda a
prontidão tecnológica (Mascarenhas, 2008). O resultado desta discussão propõe
trazer variantes antes consideradas intangíveis, para possibilitar uma avaliação
com indicadores tangíveis quanto ao desempenho da organização.
Basicamente, os autores do “Balance Score Card” contemplam quatro
áreas fundamentais em que devem ser identificados indicadores de desempenho
da organização:

• a dimensão econômico financeira, que possibilita apontar indicadores

associados a crescimento, redução de custos, aumento de receitas e
gestão de riscos;
• a dimensão de mercado, que permite avaliar a estratégia de criação de
valor dos clientes, tendo como indicadores por exemplo a disponibilidade,
os serviços adicionais e preço;
• a dimensão de processos internos, que contempla os processos críticos
para possibilitar a entrega de valor competitivo aos clientes;
• e a dimensão do aprendizado e crescimento, que contempla novos
indicadores antes considerados intangíveis.

A capacidade de desenvolver novas competências entre os profissionais

da empresa, a avaliação do clima organizacional e de sua capacidade de se
apropriar de novas tecnologias e inovar, se tornam também indicadores
palpáveis para avaliar o desempenho da empresa, e se está alinhado com seus
objetivos estratégicos.
Para cada indicador, deve haver uma correlação com um objetivo
estratégico. Abaixo de cada indicador, é preciso estabelecer metas, para as
quais devem ser planejados projetos de operacionalização. Essa estrutura é
conhecida como mapa estratégivo. Trata-se de uma visão processual de
desdobramento de objetivos estratégicos.
Ainda sobre os ativos intangíveis, de acordo com Mascarenhas (2008), as
três categorias principais de ativos intangíveis considerados pelo BSC são:
• aquelas relacionadas ao capital humano, ou seja, as habilidades e
conhecimentos que os empregados da organização possuem;

6
 • aquelas relacionadas ao uso da informação, como bases de dados,
sistemas, redes e infraestrutura de informação;
• aquelas relacionadas à cultura, liderança organizacional e ao alinhamento
das pessoas com os objetivos estratégicos e a sua capacidade de
compartilhar conhecimento.

A vantagem competitiva, portanto, além de estar atrelada à capacidade

de mobilizar a empresa para aperfeiçoar seu desempenho nas diferentes áreas
(econômica, mercado, processos), se desloca também para a competência de
conseguir maior grau de acurácia par medir ativos difíceis de dimensionar, como
aqueles relacionados ao capital humano, informacional e organizacional.
Nesse sentido, para Mascarenhas (2008), a área de Gestão de Pessoas
de uma organização tem papel fundamental na implementação de ações que
visam aperfeiçoar o desempenho de indicadores antes considerados intangíveis.
Mas como operacionalizar indicadores de dimensões aparentemente
intangíveis? Segundo o mesmo autor, não existe uma receita predeterminada, e
assim cada empresa tem buscado soluções próprias. É preciso pesquisar tanto
a partir de elementos teóricos e práticos, se arriscar, e buscar elementos que
tragam objetividade na avaliação, para enfim testá-los na prática.
Agora, abordaremos alguns elementos descritos por Mascarenhas (2008)
como aspectos que tratam da relação entre o método BSC e o sistema de gestão
estratégica da empresa.
De acordo com o autor, as empresas que passaram a adotar o BSC com
o propósito de monitorar o alcance de objetivos estratégicos também
mobilizaram pessoas, tendo objetivos estratégico no centro de suas ações. Os
autores do sistema BSC, de acordo com Mascarenhas (2008), teriam portanto
identificado algumas características efetivas em empresas que aplicaram com
sucesso o BSC em suas atividades. Essa observação teria apontado a existência
de 5 princípios norteadores nas empresas:

• mobilização
• tradução
• alinhamento
• motivação
• gestão.

7
 Pelo princípio da mobilização, cabe à liderança da organização engajar-
se e apoiar todo o corpo de colaboradores para a implementação do método
BSC, e outras iniciativas que visam a busca pelo alcance dos resultados
estabelecidos no planejamento estratégico.
O princípio da tradução compreende a efetivação do planejamento
estratégico até a delimitação de objetivos e indicadores de longo, médio e curto
prazo. O princípio do alinhamento indica que as empresas discutem o
desdobramento do planejamento em indicadores com os diversos agentes
influenciados e influenciadores – desde as equipes corporativas, até
fornecedores e clientes, no sentido de buscar seu alinhamento.
A motivação é verificada quando as empresas são capazes de realizar um
processo amplo de conscientização, através de atividades de comunicação e
sensibilização, buscando o comprometimento, e também através de sistemas de
avaliação de desempenho pessoal, a partir do monitoramento dos indicadores.
O princípio da gestão está baseado na existência, entre empresas que
implantaram o BSC, de práticas de manutenção de um processo contínuo de
revisão do método para seu aperfeiçoamento, reduzindo tais ciclos de anuais
para trimestrais. Estes princípios sintetizam práticas verificadas entre empresas
que foram efetivas na implantação do BSC.

TEMA 3 – OBJETIVE AND KEY RESULTS (OKRS)

O método de monitoramento do alcance de resultados e objetivos,

comumente designado pela sigla do termo em inglês OKR, constitui uma
ferramenta de gestão bastante difundida entre empresas de tecnologia da
informação. Sua relação com as empresas de tecnologia pode ter uma
explicação razoável, que diz respeito à aplicabilidade da metodologia, de acordo
com Joaquim Torres (2017). Os profissionais de tecnologias de informação
utilizam ferramentas de gestão para a implementação de produtos e serviços,
buscando agilidade e comprometimento de seu grupo de colaboradores. Para
tanto, a discussão desse tipo de ferramenta é bastante difundida entre empresas
de tecnologia, com foco mais intenso no desenvolvimento de novos produtos e
serviços, e não necessariamente na manutenção de objetivos mais amplos da
empresa. Não que a ferramenta não possa ser aplicada no escopo mais amplo,
mas sua ênfase está centrada em objetivos ligados ao desenvolvimento de

8
 novos produtos, congregando o esforço geralmente de equipes de
desenvolvimento de software, por exemplo.
De acordo com Luna et al. (2017) e Oliveira e Marques (2017), o método
foi concebido pelo fundador e diretor executivo da Intel, Andy Grove, e
posteriormente teria sido aplicado por John Doerr na empresa de capital de risco
KPCB. Após sua aplicação nesse contexto, a empresa Google passou a adotar
a ferramenta que se difundiu como ferramenta e se popularizou mundialmente.
De acordo com Oliveira e Marques (2017), a ferramenta possibilita manter
a coesão de empregados de modo a trabalhar a conclusão de determinado
objetivo. O método compreende os objetivos e os resultados principais. Trata-se
de um sistema de planejamento estratégico sintético, orientado para objetivos
restritos em espaço, tamanho e tempo.
O objetivo a ser comunicado aos empregados é descrito de forma
qualitativa. Costuma ser sintetizado através de um conceito, frase que descreve
onde se deseja chegar.
Os resultados esperados, por sua vez, irão descrever como alcançar o
objetivo; são mensuráveis, de caráter qualitativo e específicos. Constumam-se
elencar de três a cinco resultados principais. De acordo com Oliveira e Marques
(2017), o acompanhamento dos resultados costuma ser trimestral.
De acordo com Joaquim Torres (2017), profissional de desenvolvimento
de serviços de Tecnologia da informação, a ferramenta OKR deriva de outra
ferramenta, denominada Administração por Objetivos APO, que foi assim
designada por Peter Drucker na década de 50.
Torres exemplifica um caso de aplicação de OKR no contexto das
tecnologias digitais:

• O objetivo pode estar associado a alcançar a satisfação de todos os

clientes do serviço, de modo que todos sejam capazes de recomendar
o serviço a seus amigos.

• São estabelecidos então dois resultados esperados com os quais os

empregados envolvidos no projeto devem se comprometer a buscar:

• Manter mais de 80% das pesquisas de satisfação com nota acima de

8 entre 0 e 10;

• Que pelo menos 50% das vendas sejam baseadas em

recomendações de clientes anteriores.
9
 Assim, o objetivo determinado não mantém necessariamente uma métrica, mas
uma expectativa de resultado. Os resultados esperados determinam metas
objetivas e quantificáveis que pressupõem o alcance do objetivo.
Torres (2016) também discute principalmente a aplicabilidade dos OKRs
no estágio de ciclo de vida de novos produtos e serviços. Para o autor, nos
estágios do ciclo de vida em que se garante a sua manutenção, ou encontra-se
em fase de declínio, a aplicação de OKRs é mais recomendada como ferramenta
de gestão do que outras metodologias como Roadmaps, por exemplo, e que
serão alvo de detalhamento em outro momento.
Uma recomendação baseada na experiência de Torres (2016), enquanto
gestor de serviços de TI, é o monitoramento semanal, ao invés de trimestral, dos
resultados esperados e mensal dos objetivos. Dessa forma, segundo o autor, é
possível que a cada semana se possa revisar as métricas e processos
associados com a busca de resultados antes de uma avaliação final dos
objetivos alcançados.
Outra recomendação de Torres (2016) diz respeito a objetivos
interdependentes realizados por equipes diversas. Para evitar atrasos, os
objetivos devem ser ordenados de modo sequenciado, antecipando os objetivos
que servirão de recurso para objetivos subsequentes. O autor recomenda, no
contexto do desenvolvimento de produtos e serviços, um intervalo de ao menos
um trimestre entre objetivos interdependentes.
Dessa forma, é possível perceber que a ferramenta não contempla
grandes novidades em relação a outros instrumentos de planejamento
estratégico, exaustivamente discutidos na literatura, como o planejamento
estratégico, ou o BSC por exemplo. O que diferencia os OKRs é essencialmente
sua aplicação e o público alvo, orientado para objetivos geralmente de curto e
médio prazos – ou seja, focado em projetos e fortemente voltados para a área
de marketing e o desenvolvimento de produtos e serviços.

TEMA 4 – OBJETIVOS SMART

Da mesma a forma que a GPD e os OKRs, os objetivos Smart

correspondem a uma ferramenta de gestão por objetivos.
De acordo com Cardoso (2018), a ferramenta também tem origem nos
trabalhos de Peter Drucker da década de 50, associados à sua metodologia de
administração por objetivos (APO). A designação do termo smart foi dada por
10
 George T. Doran, em artigo publicado no ano de 1981, no qual o autor descreve
uma situação bastante prática e recorrente até os dias atuais. No nível da
gerência executiva, espera-se que haja comprometimento de níveis operacionais
de empregados com os objetivos estratégicos da empresa. No entanto, para
esses empregados, submetidos ao stress da sua atividade, e devido às
cobranças de curto prazo, muitas vezes tal comprometimento não se dá da forma
esperada pelos níveis superiores. Portanto, para buscar que o comportamento
dos empregados seja orientado para a busca dos resultados que trarão o alcance
dos objetivos, é necessário tornar mais claro e concreto a forma como os
empregados deverão direcionar seus esforços. Para tanto, a ferramenta Smart
se presta de modo adequado.
Sua aplicação também pode ser verificada entre gestores de projetos de
sistemas computacionais, e também é indicado em ações voltadas para projetos
pessoais. Santos, Reis e Cruz (2010) destacam sua aplicação no monitoramento
de planos de ação voltados para o controle de doenças, realizado por órgãos de
saúde pública; Fanzo, Hawkes e Rosettie (2016) discutem a possibilidade de
empregar a ferramenta para delimitar ações orientadas para alcançar níveis
satisfatórios de nutrição para as populações em situação de risco em âmbito
mundial. A proposta congrega ações coordenadas entre governos (ministérios
ligados à Saúde Pública) e instituições internacionais. Portanto, é possível
perceber que o espectro de empregabilidade da ferramenta é bastante amplo,
deste projetos de desenvolvimento de produtos, projetos individuais, até grandes
programas de ação coordenada em âmbito nacional e até mundial.
A ferramenta também é designada pelo termo Metas Smart ou
Compromissos Smart. A sigla Smart na língua inglesa representa as iniciais de
palavras chave que designam os princípios norteadores:

• Specific – específico
• Measurable – mensurável
• Attainable – alcançável
• Realistic – realista
• Time-bound – limitado no tempo

Os termos acima correspondem aos termos originais preconizados por

Doran (1981). No entanto, tanto na língua inglesa quanto em trabalhos relativos
a Smart no Brasil, é possível verificar o uso de outros termos: ao invés de

11
 assignable, que significa designado a alguém, attainable, que significa
alcançável. Ao invés do termo realistic, que significa realista, relevant, que
significa relevante. Portanto, tenha em mente que a proposta original está
atrelada aos conceitos listados acima, e que as variantes também podem ser
úteis de acordo com o propósito de cada gestor.
Essas palavras determinam as características atribuíveis ao detalhamento
de cada objetivo. Ou seja, para ser minimamente alcançável, o método
reconhece que se devem detalhar todos os atributos no detalhamento do objetivo
pretendido.
O termo específico está relacionado à clareza que o objetivo deve trazer
em seu conceito. Caso seja vago ou confuso, fica mais difícil a delimitação de
indicadores e metas de monitoramento.
O termo mensurável significa, da mesma forma que nos resultados
esperados das OKRs, que é preciso estabelecer metas com indicadores
mensuráveis para se atingir o objetivo proposto.
O termo assignable, como já informado, aponta que o objetivo deve estar
claramente atribuída a um responsável. Deve ainda, conforme o termo, ser
realista, e não algo inalcançável, frustrando as expectativas do executor e seu
demandante. E, por fim, deve apontar um limite de tempo para ser executado.
É importante discorrer sobre o as considerações do modelo, discutidas
por seu autor original (Doran, 1981). A proposta da metodologia Smart não é
que qualquer objetivo deva ser executado desta forma, até porque nem todos os
objetivos de ação são passíveis de quantificação. A proposta é que gestores e
executivos sejam capazes de tornar o processo de definição de objetivos a
serem executados dentro das empresas como um estilo de trabalho, e portanto,
quando possível, adotado-se o Smart como norteador e não como regra estrita.
De acordo com o autor, os empregados do nível operacional de uma organização
muitas vezes apresentam dificuldades de executar projetos em decorrência da
dificuldade de compreender os objetivos esperados e sua operacionalização, em
função da falta de definições de prazos, metas e indicadores que apontem o
desempenho de seu trabalho. Cabe às gerências executivas e intermediárias
das organizações exercitar o processo de construção de objetivos mais
transparentes, recorrendo à metodologia Smart, avaliando, caso a caso, onde
ela é adequadamente passível de ser aplicada.

12
 Quadro 1 – Exemplo de aplicação de Modelo de Perguntas Smart

O quê? quanto? quem? possível? quanto tempo?

Aumentar em 25% equipe de considerando em 10 meses
número de vendas ações realizadas
clientes pela
concorrência e
histórico
passado é
possível

TEMA 5 – 5W2H

De acordo com Avila et al. (2016), a ferramenta 5w2H também foi

desenvolvida por profissionais do setor automobilístico no Japão como
ferramenta auxiliar na implantação do ciclo PDCA.
Os autores afirmam que o 5w2H compreende um plano de ação tarefas
pré-definidas que precisem ser realizadas de forma objetiva, e para tanto
emprega um detalhamento, através da busca pela resposta de sete questões
básicas. O 5w2H pode ser empregado tanto de forma isolada, em práticas
individuais e cotidianas, quanto associado a outras ferramentas e sistemas de
planejamento, e/ou que envolvam grandes projetos.
Pode ser conceituada ainda como um “check-list” para garantir que os
objetivos sejam alcançados sem dúvidas aos gestores e colaboradores
envolvidos na sua execução.
Basicamente, a ferramenta 5w2H compreende as 7 questões listadas no
Quadro 2, que deverão ser respondidas pelo planejador da ação para garantir
sua execução de forma exitosa.

13
 Quadro 2 – 5W2H

5W What? O que? Que ação será executada?

Who? Quem? Quem irá executar/participar da

ação?

Where? Onde? Onde será executada a ação?

Where? Quando? Quando a ação será executada?

Why? Por quê? Por que a ação será executada?

2H How? Como? Como será executada a ação?

How much? Quanto custa? Quanto custa para executar a

ação?

Fonte: Elaborado com base em Avila et al., 2016.

Massaroni e Scavarda (2015) exemplificam a aplicação da ferramenta

5W2H na ação de planejamento da aquisição do acervo de bibliotecas. Para
tanto, realizaram o mapeamento das ações através da resposta às perguntas
propostas pelo método.

Quadro 3 – Ferramenta 5W2H

Atividade O Quê? Quando? Por quê Onde? Como? Quem? Quanto?

Definir Na
Definição da Para Através Diretores e
regras Bibliotec
política de Uma vez manter o de coordenad
para a Parque 12.0000
Aquisição por ano acervo reuniões ores da
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por compra atualizado internas biblioteca.
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materiais

14
 para o
acervo

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existência DVDs. ção da de dados
duplicida e da base rio de 00,00
dos itens Dentre lista de e nas
de no de dados referência
nas outros sugestõe estantes
acervo com as
coleções materiais s
estantes

Fonte: Elaborado com base em Avila et al., 2016.

A exemplificação da empregabilidade da ferramenta demonstra que pode

ser adotada em projetos com objetivos específicos, de forma a facilitar o
entendimento de grupos de trabalho sobre a operacionalização das atividades
para alcançar o resultado proposto.

15
 TROCANDO IDEIAS

Assim como entre as ferramentas de planejamento individual discutidas

anteriormente, como a gestão do tempo, por exemplo, tratamos aqui também de
ferramentas que auxiliam gestores e grupos de trabalho a mapear suas ações e
monitorar seu desempenho para o alcance dos resultados planejados.
Reflita quais tipos de situações as metodologias descritas anteriormente
se aplicam a projetos de curto, médio e longo prazo. Em quais você identifica a
possibilidade de serem empregadas simultaneamente em projetos de curta e
longa duração?

Saiba mais

Leia o capítulo 10 do livro. Neste capítulo, o autor descreve os princípios da

administração por objetivos. Vale à pena comparar a APO com as teorias que
vimos nessa aula. Elas são variações de um mesmo tema.

CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 6 ed. Rio de

Janeiro: Campus, 2000.

NA PRÁTICA

Suponha que você foi eleito síndico do condomínio onde mora. A

responsabilidade de um síndico de um conjunto de moradias envolve ações de
curta, média e longa duração. Como exemplo de atividades imediatas, existe a
necessidade de resolver eventuais conflitos entre moradores e problemas de
faltas de funcionários. De média e longa duração, podemos citar a manutenção
preventiva de entradas e elevadores, bem como a pintura do prédio e o
planejamento de reformas em períodos de anos. Portanto, as tarefas são
inúmeras. Adote a ferramenta 5W2H para o planejamento de 3 ações com
projeção de curta, média e longa duração cada uma. Você conta com a
colaboração de um vice-síndico, um zelador e uma equipe de dois conselheiros,
com os quais você pode compartilhar tarefas como uma equipe.
O vice-síndico e o zelador podem atuar como executores e os
conselheiros podem colaborar com a tomada de decisões e auxílio na busca de
informações.

16
 FINALIZANDO

Até aqui, tivemos a oportunidade de discutir ferramentas de gestão que

nos auxiliam a estruturar planos de ação e monitorar sua execução. A Gestão
por Diretrizes e as ferramentas SMART e 5W2H constituem exemplos de
instrumentos relativamente simples que possibilitam o mapemaneto de ações
para atingir objetivos. Além disso, possibilitam tornar mais transparente. para
grupos de pessoas, as responsabilidades com as quais estão envolvidas. Isso
facilita o trabalho do gestor, porque facilita o processo de delegação de tarefas
para suas equipes e subordinados. Além disso, discutimos a ferramenta do
Balance Score Card, que constitui uma ferramenta essencial para o
monitoramento do desempenho de planos estratégicos e de ação em diversos
âmbitos das funções estratégicas da organização.
Portanto, mapear ações e monitoramento é fundamental para o trabalho
do gestor, além de outras atribuições. Atingir os objetivos e resultados esperados
demandam a estruturação de ações e seu acompanhamento. Eis a importância
do que discutimos até aqui.

17
 REFERÊNCIAS

AVILA, C. A. N. Aplicação do 5W2H para criação do manual interno de

segurança do trabalho. Espacios, v. 37, n. 20, 2016.

AYALA, N. F. A utilização do Hoshin Kanri para o desdobramento da

estratégia no contexto da produção enxuta. Dissertação (Mestrado) –
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Porto Alegre, 2010.

CARDOSO, A. L. L. et al. Planejamento de metas para redução de falhas no

processo de distribuição de uma empresa transportadora. Revista de Gestão
Industrial, Ponta Grossa, v. 14, n. 2, p. 206-226, abr./jun. 2018.

CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 6 ed. Rio de

Janeiro: Campus, 2000.

DORAN, G. T. There's a S.M.A.R.T. Way to Write Management's Goals and

Objectives. Management Review, v. 70, p. 35-36, 1981.

FANZO, J.; HAWKES, C.; ROSSETIE, K. Como assumir compromissos

SMART de ação em prol da nutrição. Nota de Orientação. Global Nutrition
Report. Washington: International Food Policy Research Institute, 2016.

LUNA, A. J. H. O. et al. Uma Abordagem para o Gerenciamento Estratégico Ágil

em Saúde utilizando PES, OKR e MAnGve. Revista eletrônica Estácio Recife,
v. 3, n. 2, dez. 2017.

MASCARENHAS, A. O. Gestão Estratégica de Pessoas: evolução, teoria e

crítica. São Paulo: Cengage Learning, 2008.

MASSARONI, I. F.; SCAVARDA, A. J. R. R. Gestão de Serviços em Bibliotecas

Públicas: aplicação do 5W2H na política de aquisição de acervo. CID: R. Ci. Inf.
e Doc., Ribeirão Preto, v. 6, n. 1, p. 4-16, mar./ago. 2015.

OLIVEIRA, T. L.; MARQUES, J. A. Relação entre grande empresa e startups:

principais barreiras e proposição de ações de curto prazo. In: ENCONTRO DOS
MESTRADOS PROFISSIONAIS EM ADMINISTRAÇÃO, Anais... 4., 2017.

SANTOS, E. M. dos; REIS, A. C.; CRUZ, M. M. da. Análise do desempenho do

sistema de monitoramento do programa de controle de DST/Aids e hepatites
virais (MONITORaids) como ferramenta de gestão: desafios e possibilidades.
Rev. Bras. Saude Mater. Infant., Recife, v. 10, supl. 1, p. s173-s185, nov. 2010.

18
 TORRES, J. OKRs, o futuro dos roadmaps. 2016. Disponível em:
<http://www.guiadastartup.com.br/okrs-o-futuro-dos-roadmaps/>. Acesso em: 6
maio 2019.

_____. Roadmap ou OKR? 2017. Disponível em:

<http://www.guiadastartup.com.br/roadmap-ou-okr/>. Acesso em: 6 maio 2019.

19
FUNDAMENTOS DE GESTÃO
AULA 6

Prof. Cláudio Aurélio Hernande

CONVERSA INICIAL

Nesta aula, vamos falar a respeito de alguns conceitos básicos

relacionados às funções exercidas pelo gestor no ambiente organizacional. Ela
está dividida em cinco temas principais: (1) Modelagem de Negócios Canvas; (2)
Design Thinking; (3) Métodos Ágeis; (4) Estratégias Colaborativas; e (5) “A lógica
do Oceano Azul”. O objetivo principal desta aula é apresentar ao aluno as
abordagens que compreendem tanto a modelagem de negócios e seu processo
criativo quanto ferramentas de gestão de projetos orientados para resultados.

CONTEXTUALIZANDO

Nos últimos 15 anos, as tecnologias da informação passaram a integrar a

vida cotidiana de modo nunca visto. A internet e outras tecnologias móveis de
comunicação abriram um novo mercado de serviços caracterizados pela
praticamente indissociabilidade dos softwares. Por esta razão, é natural que os
profissionais de tecnologia da informação tenham tido papel cada vez mais
relevante na constituição destes serviços. Os métodos ágeis, a modelagem de
negócios e as estratégias colaborativas representam algumas dessas práticas
surgidas neste contexto e empregadas originalmente por profissionais de TI,
para, depois, se propagarem noutros ramos da nossa sociedade de
organizações. Vamos aprofundar cada uma delas nos próximos temas.

TEMA 1 – MODELAGEM DE NEGÓCIOS CANVAS

Um dos idealizadores da modelagem de negócios Canvas foi um

pesquisador formado na área de ciência política e sistemas de informação da
Suíça, Alex Osterwalder. A metodologia tem origem na sua pesquisa de
doutoramento, em que Alex se propôs a investigar como modelos de negócios
podem ser representados de modo a possibilitar a constituição de conceitos e
ferramentas aplicados a tecnologias da informação (Osterwalder, 2004). Neste
trabalho, portanto, o investigador estava fortemente comprometido a analisar e
propor soluções no âmbito de modelos de negócios ligados a tecnologias e a
aplicativos móveis de celular.
Com base nesse trabalho original, Alex e seu professor orientador Yves
Pigneur conceberam o processo de modelagem de negócios Canvas, que tem
como propósito, de acordo com dados fornecidos pelo Sebrae (2013), possibilitar
 ao empreendedor explicitar sua ideia de negócio, utilizando um mapa visual para
validar hipóteses junto aos seus potenciais clientes. Após esta validação, o
empreendedor terá, em tese, a possibilidade de reduzir incertezas de negócio,
bem como ter subsídios para o planejamento e a execução do negócio.
Segundo Osterwalder (Sebrae, 2013), um negócio pode ser
compreendido como um sistema formado de várias partes inter-relacionadas.
Um modelo constitui um modo de representar o sistema, possibilitando àqueles
que o enxergam ter a mesma compreensão que seu idealizador. De acordo com
o autor, ainda, o modelo de negócios possibilita maior facilidade para as
contribuições colaborativas de várias pessoas, ao pensar a modelagem de um
negócio. O modelo de negócios trata-se, portanto, de um mapa para discutir e
testar ideais, a fim de que, após esta análise, aquelas que foram validadas
possam ser implementadas.
Enquanto o modelo de negócios possibilita conceber a ideia do negócio,
o plano de negócios indica como este será constituído, com etapas, prazos,
planos de receitas e despesas. Portanto, a modelagem precede a elaboração do
plano de negócios (Sebrae, 2013). A modelagem de negócios Canvas apresenta
quatro características essenciais: o pensamento visual, ou seja, a expressão do
negócio por meio de ferramentas visuais e não de forma meramente descritiva;
a visão sistêmica, que compreende conceber um negócio como um conjunto de
partes inter-relacionadas; a cocriação, que possibilita as contribuições de várias
pessoas na sua concepção e validação; e a simplicidade na aplicação,
considerando que a limitação de tempo dos envolvidos demanda clareza e
objetividade.
O modelo Canvas se constitui basicamente de um mapa visual, um
quadro, que serve de guia para a modelagem, conforme pode ser exemplificado
na Figura 1. Seu propósito é auxiliar o empreendedor a responder às seguintes
perguntas: O que será feito? Para quem? Como será feito? Quanto?

3
 Figura 1 – Modelo Canvas

COMO? O QUÊ? PARA QUEM?

Parcerias Atividades Proposta de Relacionamento Segmentos

Principais principais Valor com clientes de Clientes

Recursos Canais
Principais

QUANTO?

Estrutura de Custos Fontes de Receita

Fonte: elaborada pelo autor.

4
 O modelo sugerido pelos idealizadores do Canvas para utilização do
mapa visual acima compreende a seguinte dinâmica:
Se existe uma ideia para um novo negócio ou para um negócio
preexistente, ela deve ser descrita no quadro.
Para preenchê-lo, afixe-o em um local amplo e acessível e prefira o uso
de papeis adesivos ou post its em vez de escrever diretamente na folha do
quadro. Isto possibilitará a contribuição de várias pessoas e a revisão, se
necessário, com a substituição de textos, bem como o reagrupamento de ideais
para cada contexto.
A ordem das perguntas pode ser alterada, mas a sequência geralmente
se inicia pela pergunta “O quê?”. Dê preferência para iniciar com as perguntas
“O quê?” e “Para quem?”.
Se você empregou o modelo para iniciar um negócio, deve mantê-lo
sempre atualizado, pois os negócios são dinâmicos, de modo que é
recomendável sempre revisitar o modelo e fazer os ajustes que se fizerem
necessários. Por exemplo, você desenvolveu um aplicativo voltado para o
mercado jovem, mas, aos poucos, descobriu que o público de uma faixa etária
mais avançada também emprega seu produto ou serviço.
De acordo com Alex Osterwalder, o modelo é essencialmente uma
ferramenta de validação de ideais. Após concluído seu preenchimento, busque
testar suas hipóteses. Para tanto, discuta com pessoas que apresentam
conhecimento na área de atuação de seu negócio, com potenciais.

Para saber mais

Veja alguns exemplos de negócios modelados no Canvas.

Disponível em: <https://pt.slideshare.net/joaopnogueira/75-exemplos-de-
modelagem-e-prototipagem-de-negcios-inovadores>. Acesso em: 6 maio 2019.

TEMA 2 – DESIGN THINKING

De acordo com a organização Endeavor Brasil (2018), o conceito de

Design Thinking é um processo que fomenta a inovação entre empreendedores.
Trata-se de:

[...] solução de problemas de forma coletiva e colaborativa, em uma

perspectiva de empatia máxima com seus stakeholders (interessados):
as pessoas são colocadas no centro de desenvolvimento do produto –
não somente o consumidor final, mas todos os envolvidos na ideia

5
 (trabalhos em equipes multidisciplinares são comuns nesse conceito).
(2018).

De acordo com esta organização, a abordagem do Design Thinking deve

contemplar cinco passos de ação:

1. Identificar oportunidades de inovação;

2. Descobrir “a oportunidade” de inovação;
3. Desenvolver a oportunidade que pode resultar em um produto ou serviço;
4. Testar ideias, produtos e ou serviços;
5. Implementar.

Segundo o Sebrae (2019), o processo de Design Thinking possibilita,

ainda, a criação de projetos mais coesos e com maior qualidade porque permite
organizar ideais e informações, possibilitando, assim, tomar melhores decisões,
aprimorar situações e adquirir novos conhecimentos. Sua aplicação pode se dar
tanto em projetos sociais e governamentais quanto na implementação de novos
negócios.
De acordo com Vianna et al. (2011), a abordagem de processos de
criação baseada no Design Thinking tem origem nos profissionais do design que
promovem seu processo de criação centrado na experiência emocional,
cognitiva e estética do indivíduo, este que fará uso da solução proposta por tais
profissionais. Portanto, nesta abordagem, são formuladas perguntas por meio da
observação dos fenômenos vivenciados e na própria experiência dos indivíduos
que buscam responder a essas questões. De acordo com os autores, trata-se de
uma abordagem abdutiva. Os autores entendem que esta abordagem pode ser
expandida para além do universo dos profissionais do Design de produtos e
aplicada também de forma ampliada ao ambiente de negócios.
Na prática, o que se tem observado é que a prática de Design Thinking
nada mais é do que um modo de conceber produtos e serviços, e até modelos,
de negócios com vários produtos ou serviços, com base em uma lógica antes
restrita a um grupo profissional.
Se, de um lado, temos abordagens e ferramentas de gestão de projetos e
modelagem de negócios apropriadas por meio de profissionais de tecnologias
da informação, o mesmo ocorre com fontes relacionadas à atividade de design
profissional.
Segundo Vianna et al. (2011), a apropriação do Design Thinking no
ambiente de negócios considera algumas etapas similares às descritas pela

6
 Endeavor Brasil. Descrevemos a seguir algumas das propostas de Vianna et al
(2011) para a aplicação do Design Thinking na prática.
Na primeira etapa, ocorre o processo de imersão, em que existe uma
forte atividade de observação, pesquisa e experimentação. Nesta etapa, busca-
se compreender um problema.
Na segunda etapa, ocorre a “ideação”, em que são realizadas, de maneira
individual ou coletiva, ações para criação intensiva de ideais.
Na terceira etapa, realiza-se o processo de prototipação, em que as
ideais selecionadas são testadas e, por fim, implementadas.
Cada uma destas etapas pode empregar diferentes técnicas para chegar
ao resultado proposto. Discutiremos algumas delas na sequência.
A primeira etapa de imersão compreende duas subfases chamadas de
imersão preliminar e imersão em profundidade.
Na imersão preliminar, toma-se contato com o problema ou a
oportunidade em reuniões realizadas com a equipe demandante do projeto.
Paralelamente, realiza-se uma pesquisa de caráter exploratório sobre o tema do
projeto para que essas informações compreendam seu contexto. Outra
modalidade de pesquisa, chamada de Pesquisa Desk, também deve ser
realizada para avaliar tendências relativas ao tema do projeto.
Na fase de imersão em profundidade, o que se busca é compreender as
demandas do potencial cliente que será atendido: busca-se responder desde às
perguntas sobre o que pensam, falam, fazem, utilizam, até seus conhecimentos,
sonhos e sentimentos. Para isso, são empregadas diversas técnicas para coleta
de informações diretas com pessoas-chave escolhidas para o processo:
entrevistas, observações anotadas em cadernos de sensibilização e sessões
generativas ou grupos focais que constituem dinâmicas de grupo específicas
para estimular os indivíduos a relatarem suas experiências e vivências. Os
resultados da imersão são expressos por meio de modelos conceituais, como
“personas” que representam, por exemplo, diferentes perfis de potenciais
clientes; blueprints, que constituem esquemas visuais (matrizes) e representam
todas as interações que o cliente travará com o produto ou serviço; e, ainda,
mapas conceituais.
Concluída esta etapa de imersão, para servir de base para a fase de
idealização, as principais informações obtidas na imersão são sintetizadas e

7
 registradas em cartões impressos. Facilitarão a consulta e o manuseio das
informações.
Estes cartões podem ser afixados em diagramas de afinidades para
facilitar sua interpretação posterior, de acordo com os temas relacionados.
Na etapa de ideação, como o próprio nome indica, são empregadas
técnicas para o desenvolvimento de ideais para geração de oportunidades. Após
o estímulo do processo, as melhores opções devem ser selecionadas. Entre as
técnicas empregadas estão o processo de brainstorming, espaços de cocriação.
As ideais são registradas em um modelo de “cardápio de ideais” e, por fim,
analisadas em uma matriz de retorno x inovação. O evento de brainstorming
busca estimular a geração de ideais pelo grupo e a cocriação geralmente é
realizada por meio de um encontro organizado na forma atividades em grupo,
com o propósito de estimular a criação de soluções inovadoras para determinado
problema. A seleção das ideais passa, após seu registro, por uma análise em
uma matriz, que contempla o grau de retorno x o grau de inovação. As ideais
mais bem posicionadas na matriz, de acordo com a avaliação da equipe, serão
selecionadas.
Na fase de prototipação, são testadas e validadas as ideias. Caso se trate
de uma oportunidade de negócio relacionada a um produto, por exemplo,
dinâmicas com o emprego de desenho ou de modelos de representação com
brinquedos de encaixe podem ser adotados. Podem ser usados, ainda, recursos
mais sofisticados, como laboratórios de prototipação de produtos. Encenações
dramáticas também podem ser realizadas para simular situações como a
prestação de serviços e o atendimento ao cliente.
A fase de implantação é descrita também, mas extrapola o processo de
Design Thinking. Alcançar esta etapa é desfecho do processo. Logicamente, um
(mas não apenas este) dos aspectos que possibilitarão avaliar se o processo de
desenvolvimento da ideia foi bem-sucedido é se sua implementação ocorrer de
forma satisfatória.

Para saber mais

VIANNA, M. Design thinking: inovação em negócios. Rio de Janeiro: MVJ

Press. 2013.

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 TEMA 3 – MÉTODOS ÁGEIS

Métodos ágeis, ou métodos leves, correspondem a metodologias de

gerenciamento de projetos bastante empregadas no desenvolvimento de
softwares. Têm origem tanto do modelo Toyota de produção desenvolvido no
Japão quanto de práticas de desenvolvimento de projetos de software. Portanto,
entre profissionais de tecnologias da informação e comunicação, essa
metodologia torna-se bastante difundida e, atualmente, pode ser também
empregada no contexto das organizações sociais e de negócios.
De acordo com a empresa de software Stackify (2017), as metodologias
ágeis ou métodos de entregas ágeis (este é o objetivo deles), têm como
característica confiar à equipe de projeto o contato direto com o futuro cliente
para entender suas demandas e objetivos e atendê-lo de forma rápida e
incremental, ou seja, buscando sempre a melhoria contínua. Tais características
estão fortemente associadas às características do desenvolvimento voltado para
softwares.
Além disso, destacam-se também como propriedades das metodologias
ágeis:
Diferentemente de metodologias tradicionais de softwares, as ágeis
prometem o delineamento em poucas semanas e o desenvolvimento final do
produto em poucos meses. Comunicação diária e feedbacks contínuos entre
colaboradores e futuros clientes fazem parte das iniciativas.
Os métodos ágeis, também conhecidos como métodos leves de
gerenciamento de projetos, apresentam vários formatos. Podem ser citadas as
metodologias: Scrum, Extrem Programing (XP), Feature Driven Development
(FDD), Dynamic Systems Development Method (DSDM), Adaptive Software
Development (ASD), Crystal, e Lean Software Development (LSD). A
metodologia Scrum é a mais difundida e é empregada, segundo a Stackify
(2017), em 90% dos desenvolvimentos de produtos e serviços relacionados a
softwares.
Vamos aprofundar a metodologia Scrum para que o aluno possa
compreender de forma sintetizada seu modo de operacionalização.
Na metodologia Scrum, segundo Brasileiro, projetos apresentam
princípio, meio e fim, e devem ser orientados para gerar valor por meio de

9
 entregas contínuas do produto proposto. As entregas normalmente são
realizadas em ciclos com prazos definidos, chamados de Sprint.
O cliente demandante, que será o proprietário do produto, denominado
em inglês de Product Owner, aponta as funcionalidades a serem desenvolvidas
e que ficam em um artefato chamado de Product Backlog. As funcionalidades do
produto ou serviço devem estar priorizadas por valor de negócio.
Para iniciar os trabalhos, a equipe responsável pelo desenvolvimento de
produto realiza uma reunião de planejamento denominada Sprint Planning.
Nesta ocasião, o Product Owner apresenta para a equipe os itens mais
prioritários das funcionalidades demandadas para o produto e a equipe seleciona
aquelas que farão parte do desenvolvimento Sprint Backlog. Em um segundo
momento da reunião, a equipe detalhará e definirá como serão desenvolvidos os
itens do Sprint Backlog.
De acordo com a Stackify (2017), o desenvolvimento dos itens
selecionados deve ocorrer em um período de duas a quatro semanas. O
acompanhamento do progresso diário do desenvolvimento é realizado por meio
de reuniões chamadas de Daily, com 15 minutos de duração em média. A
reunião final para apresentação da solução ao cliente é denominada Review
Meeting e tem o propósito de não só apresentar a solução do item desenvolvido,
mas avaliar o que pode ser melhorado para o próximo Sprint, ou seja, a próxima
seleção de funcionalidades da lista do cliente, que será escolhida para o
desenvolvimento.
Os projetos sob o modelo Scrum adotam um responsável que deve se
comprometer com o resultado e as cobranças da equipe.

Para saber mais

Cruz, F. Scrum e PMBOK unidos no Gerenciamento de Projetos. São Paulo:

Brasport, 2013.

TEMA 4 – ESTRATÉGIAS COLABORATIVAS

Estratégias colaborativas de ação podem se dar em diversos âmbitos das

relações sociais. Do ponto de vista sociológico, segundo Weber (2009),
podemos verificar a existência de relações colaborativas de caráter comunitário
e associativo. As relações de caráter comunitário são aquelas vinculadas ao
compartilhamento de culturas, hábitos, tradições ou, ainda, relações de

10
 proximidade afetiva, religiosa e de parentesco. Já as relações de caráter
associativo são direcionadas pelos interesses individuais, que podem ser
alcançados por meio das interações com grupos e outros indivíduos. Podemos
exemplificar as relações de trabalho, as relações sindicais e as cooperativas.
Portanto, mesmo em um mundo interconectado por tecnologias da
informação e comunicação, sabe-se as estratégias colaborativas existem há
séculos e são uma constante em nossa sociedade.
Além disso, as organizações, sejam elas empresas ou outros tipos de
organizações, como o Estado, e de caráter voluntário, também realizam
estratégias de cooperação. Alianças estratégicas entre empresas, parcerias
público-privadas entre o Estado e empresas privadas ou mesmo parcerias entre
organizações não governamentais (ONGs) também fazem parte da nossa
realidade. É possível vislumbrar, segundo Boehs (2006), uma grande variedade
de modelos de parcerias entre organizações.
Neste sentido, é necessário ter em mente que quaisquer tipos de relações
colaborativas pressupõem interações entre grupos e indivíduos. Estas
interações podem conduzir aos resultados esperados pelas partes, ou seja, de
maneira que cada um dos envolvidos na cooperação saia ganhando com a
relação, do contrário, pode resultar em algum conflito. Para tanto, grande parte
das relações colaborativas estabelecem meios de garantir um mínimo de
previsibilidade, a fim de que as expectativas das partes envolvidas não sejam
frustradas (Boehs, 2006). Você pode pensar as relações colaborativas na forma
de ciclos de interação, em que geralmente podem ser identificadas três principais
fases no relacionamento. Na primeira, as partes se conhecem e criam
expectativas iniciais sobre a contraparte, ou seja, o possível parceiro. Na
segunda, são estabelecidos acordos, seja de modo informal ou por meio de
processos formalizados, como a assinatura de um contrato de negócios ou de
trabalho, por exemplo. Na terceira etapa, encerra-se a parceria, seja de modo
benéfico para as partes ou de modo litigioso. Quando um projeto de parceria e
colaboração se encerra entre dois indivíduos ou organizações, de modo positivo
para ambas as partes, elas podem resolver dar continuidade no processo
colaborativo. Portanto, ao pensar dessa forma, seja no contexto das relações
sociais, seja entre empresas, ou, ainda, no ambiente virtual da internet, tenha
como recomendação sempre estabelecer parcerias com alguém que você
acabou de conhecer, evitando incorrer em grandes riscos ou dispender muitos

11
 recursos. Quando a interação demonstrar que sua contraparte é confiável, aí sim
você deve investir recursos e tempo, intensificando tais relações.
As estratégias colaborativas podem se estabelecer de várias formas,
como dito anteriormente. Podem estar baseadas em contratos ou em
expectativas informais estabelecidas entre pessoas. Podem se estabelecer
também no ambiente virtual da internet, à medida que você concede informações
a outras pessoas e empresas na internet, ou, ainda, quando aprova termos e
condições de provedores de serviços, por exemplo.
Agora que discutimos o processo colaborativo, vamos debater alguns
conceitos bastante difundidos atualmente, mas que podem gerar algum tipo de
confusão a respeito de estratégias colaborativas no contexto em que vivemos,
ou seja, no contexto imerso do uso de tecnologias de informação e comunicação.
Desde o surgimento da Internet, diversas práticas colaborativas têm se
consolidado. A própria ferramenta, surgida para a efetivação de práticas
colaborativas no âmbito militar nos Estados Unidos, acabou se difundindo na
sociedade civil inicialmente entre profissionais da área acadêmica e, depois,
para toda a sociedade. Na década de 1990, século XX, era possível identificar
como uma das práticas mais comuns na internet a troca de mensagens e
conteúdo de informação entre universitários e profissionais de especialidades
específicas. Atualmente, com a adoção comercial da Internet, as práticas
colaborativas se difundiram ainda mais com a emergência das redes sociais e
dos serviços pagos. As empresas têm estimulado a adoção da Internet por meio
de plataformas que permitem práticas colaborativas, a fim de promover ações de
publicidade e contratação de outros serviços vinculados às ferramentas que
permitem os mais variados tipos de serviços colaborativos. Por fim, o celular,
multiplicador das possibilidades de uso da Internet, veio potencializar ainda mais
as alternativas de tecnologias de informação que possibilitam estratégias
colaborativas entre pessoas e empresas. Os serviços de contratação e
prestação de serviços alternativos aos táxis, às ferramentas de avaliação de
serviços de empresas em tempo real, à contratação de serviços de locação
individual de imóveis em concorrência aos serviços tradicionais de hotelaria são
exemplos evidentes de serviços pagos que representam novas estratégias de
colaboração entre prestadores de serviços e consumidores do mundo real, que
transacionam suas parcerias no mundo virtual por meio de plataformas
tecnológicas de interação.

12
 As atividades colaborativas, atualmente, assumem um papel importante
no processo de inovação e modelagem de novos negócios. Vimos até aqui que
em processos de Design Thinking são desenvolvidas atividades em grupo, com
o objetivo de rever processos, responder a problemas buscando soluções
inovadoras. Estas atividades também são classificadas como cocriação, em que
um grupo se organiza com o objetivo de resolver problemas e projetos
específicos.
Atividades colaborativas orientadas por objetivos pontuais costumam ser
diferentes do que se costuma chamar de “gestão colaborativa”.
De acordo com Camargo (2016), é possível identificar, dentro das
organizações, modos de orientar diversos processos de gestão por meio de
formas colaborativas, em oposição à realização destes processos sob a
orientação de uma autoridade ou liderança única.
Ainda segundo a autora, atividades como planejamento, atendimento ao
consumidor, gestão de projetos e orçamentos podem ser orientadas de forma
colaborativa. De fato, existem inúmeras iniciativas entre organizações e na
sociedade civil que evidenciam tais práticas. No entanto, é preciso estar atento
ao fato de que tais condições não necessariamente se tornaram uma tendência
entre as organizações tradicionais. Assim, diversas podem ser as vantagens na
adoção da gestão colaborativa, tais como o enriquecimento de iniciativas de
brainstorming, maiores chances de aprendizado e obtenção de conhecimento. A
autora alega, ainda, o potencial para a participação igualitária nas decisões e a
rapidez nos processos de mudança. Quanto a estes dois itens (decisões e
rapidez) há que se tomar cuidado ao afirmar que a gestão colaborativa possa
ser, de fato, uma vantagem. Muitas vezes, a falta de direcionamento no processo
colaborativo pode justamente atrasar o processo decisório por falta de consenso
e, com isso, afetar a rapidez necessária para processos de mudança.
Por fim, destacamos o conceito de economia colaborativa. De acordo com
o Sebrae, a economia colaborativa compreende todo tipo de iniciativa, seja no
âmbito individual ou entre organizações e indivíduos, em que se busca o
compartilhamento de recursos visando benefícios mútuos. Já citamos as
plataformas de internet relacionadas a serviços de transporte e hotelaria. No
entanto, tais iniciativas não se restringem apenas ao âmbito da Internet.
Iniciativas colaborativas que preveem a troca de serviços entre artistas
(fotógrafos, por exemplo, e profissionais da saúde ou construção, como dentistas

13
 e engenheiros), modelos de negócio de lojas colaborativas, em que o dono de
um espaço cede o local para comercialização de diversos proprietários. Em
parceria, ambos saem ganhando. Há inúmeras possibilidades de modelos de
negócio colaborativos e a internet tem auxiliado pessoas a identificarem
potenciais parceiros. Plataformas de negócios específicas que aproximam estes
potenciais parceiros têm sido cada vez mais difundidas, de maneira que, a cada
dia, novas delas são criadas.
Portanto, o universo é vasto e promissor no âmbito das iniciativas
colaborativas. É preciso ter em mente que as iniciativas de colaboração
envolvem processos interativos que demandam relações de confiança entre os
parceiros. Pensar nesse processo como uma dinâmica cíclica de conhecer o
parceiro, firmar acordos e encerrar ou perpetuar parcerias pode ser útil na
manutenção do processo colaborativo a longo prazo.

Para saber mais

CAMARGO, R. F. D. Gestão Colaborativa: descubra os ganhos que trabalhar

com cooperação pode trazer para sua empresa!, 2016. Disponível em:
<https://www.treasy.com.br/blog/gestao-colaborativa/>. Acesso em: 06 maio
2019.

TEMA 5 – A LÓGICA DO OCEANO AZUL

Neste último tema da aula, trataremos de uma proposta de conteúdo

estratégico proposto para o ambiente de negócios empresariais, segundo Kim e
Mauborgne (2005), professores de estratégia do Insead, renomada escola de
negócios internacional. Os autores propõem, no âmbito das estratégias de
negócios para empresas, uma abordagem de diagnóstico e planejamento de
ações que visem suplantar os concorrentes.
Para isso, os autores exemplificam uma série de casos históricos de
empresas que apresentaram este tipo de atuação e venceram seus concorrentes
com estratégias inovadoras. Ao final, destacam seis princípios que orientam sua
proposta estratégica.
O nome da proposta de Kim e Mauborgne (2005) é descrita como a
Estratégia do Oceano Azul. De acordo com os autores, as empresas enfrentam
um ambiente concorrencial que faz com que seja necessário buscar valor
diferenciado perante seus clientes. Este valor pode estar baseado em
14
 estratégias de preço diferenciadas ou de serviços agregados diferenciados. À
medida que a competição se torna mais acirrada, as margens obtidas com os
ganhos se tornam menores, pois os concorrentes também tomarão tais
iniciativas. Este ambiente altamente competitivo é denominado oceano
vermelho.
No entanto, nestes contextos, há empresas que enxergam oportunidades
de diferenciação radical. Quando determinadas empresas são capazes de gerar
inovações que as tornam radicalmente superiores aos seus concorrentes, seja
por meio da oferta de produtos altamente diferenciados ou de serviços e
estratégias comerciais diferenciadas, os concorrentes se tornam irrelevantes do
ponto de vista competitivo. É como se descrevêssemos como exemplo a
competição entre fabricantes de carros de Fórmula 1 que, de tempos em tempos,
são capazes de produzir tecnologias altamente inovadoras. Tais fabricantes se
tornam imbatíveis por longos períodos, até que seus competidores os alcançam
em termos dos seus avanços tecnológicos conquistados.
Kim e Melbourgne (2005) relatam vários exemplos de empresas que
seguiram tais estratégias. No início do século XX, a Ford foi capaz de inovar a
produção de veículos com a produção do modelo T. Seu diferencial estava
associado aos ganhos obtidos com a revolucionária linha de produção móvel de
Henry Ford, que não alcançava similaridade com qualquer outra produção de
veículos à época. Nesta linha de produção, o veículo se movimentava ao longo
da linha de montagem, algo revolucionário para a época, enquanto hoje, todas
as linhas de produção ainda seguem este paradigma.
Entre outros diversos exemplos, os autores citam o caso do modelo de
negócios do Cirque du Soleil, companhia circense canadense. Ao expandir a
oferta dos serviços de um circo tradicional para um público mais amplo e
sofisticado, seus idealizadores ultrapassaram a concorrência dos circos
tradicionais e se tornaram um novo modelo de negócios do mercado artístico e
cultural, que ultrapassa fronteiras.
Estes são apenas alguns exemplos de iniciativas que caracterizam o que
os autores denominam de estratégia do Oceano Azul, ou seja, elevar a
competitividade de uma empresa antes num mercado acirrado associado ao
“oceano vermelho”, para novos patamares denominados de “oceanos azuis”.
Seis princípios regem a estratégia do oceano azul, segundo seus
idealizadores.

15
  Reconstrução de fronteiras de mercado;
 Foco no panorama concorrencial, não nos números;
 Atuação além da demanda atual;
 Definição da sequência estratégica;
 Superação das principais barreiras organizacionais;
 Introdução da execução da estratégia.

Os quatro primeiros princípios dizem respeito à formulação da estratégia,

os dois últimos são referentes à sua execução.
É preciso ter em mente que abordagens como a Estratégia do Oceano
Azul constituem caráter heurístico, ou seja, representam formulações sobre
modos de operar negócios, baseados na interpretação de pessoas que se
aprofundam no estudo do ambiente de negócios.
Tais abordagens não necessariamente são baseadas em dados
estatísticos, ou seja, podem não ter um embasamento totalmente científico por
conta disso, mas podem auxiliar muitos empreendedores a alcançar seus
resultados.
Sempre é válido avaliar se abordagens como essas se aplicam à sua
realidade, ou à realidade de negócios que você busca conhecer.

Para saber mais

KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do Oceano Azul. Como criar novos

mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2005.

TROCANDO IDEIAS

Você é dono de uma empresa e passou a competir com um concorrente

que possui, a seu favor, tecnologias e investimentos que você não consegue
enfrentar sozinho. Você seria capaz de formar alianças com outros concorrentes
menores em busca de alcançar maior vantagem competitiva para se tornar mais
forte que o primeiro concorrente?
Que tipos de cuidados você deveria tomar caso viesse a formar alianças
com concorrentes menores? Retome o tema 4 para refletir sobre o assunto.

16
 NA PRÁTICA

Você atua em um projeto social que pretende apoiar pessoas em situação

de pobreza e vulnerabilidade social. Você e seus amigos propõem um projeto de
mutirão para atuar em ações de reformas de residências. No entanto, vocês não
sabem como pôr o projeto em prática. Com base nos métodos de Design
Thinking e de modelagem de negócios Canvas, você seria capaz de descrever
quais ações devem ser executadas para tirar o projeto do papel?
Empregue o detalhamento das duas metodologias para pôr em prática
esta proposta de projeto social ou outra ideia que você tenha em mente para
melhorar o mundo.
Mapeadas as ações, você pode realmente avaliar se é possível colocar
estas ideias em prática!

FINALIZANDO

Até aqui foi uma longa jornada! Falar e exemplificar ideais, modelos,
conceitos sobre os fundamentos da gestão nos trazem um repertório enorme de
ferramentas que podem ser empregadas tanto no âmbito pessoal quanto no
profissional, que atua em um ambiente de negócios.
É preciso ter em mente que, seja qual for nossa área de atuação, sempre
teremos de lidar com aspectos de gestão de recursos, gestão de
relacionamentos e gestão de rotinas, e isso independentemente do ambiente,
que pode ser doméstico, familiar, profissional empresarial, público ou no âmbito
do voluntariado.
Um profissional com formação em gestão deve ser ainda mais cobrado
pela sua capacidade de utilizar ferramentas adequadas em busca de resultados
e eficiência e, acima de tudo, respeitando sempre princípios éticos. Nos dias
atuais, no contexto político e econômico em que vivemos, não basta mais a
busca pela eficiência a qualquer custo. É preciso refletir e agir com coerência,
sabendo respeitar aspectos da limitação de recursos que exigem ações
sustentáveis e o bem comum por meio de ações que demonstrem princípios
éticos e transparência.
Portanto, desejamos que você explore ao máximo estas ferramentas que
lhe apresentamos: teste-as, reavalie-as, pesquise novas práticas e revise-as

17
 sempre em favor da busca pelo aperfeiçoamento. As práticas atuais estão aí
para serem aperfeiçoadas e reinventadas!
Boa sorte!

18
 REFERÊNCIAS

BOEHS. C. G. E. Identificação de mecanismos de controle em Alianças

Tecnológicas Estratégicas – um estudo múltiplo de casos entre empresas do
setor metal-mecânico. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade
Federal do Paraná, Curitiba, 2006.

BRASILEIRO, R. Metodologias ágeis. Disponível em:

<http://www.metodoagil.com/metodos-ageis/>. Acesso em: 06 maio 2019.

CAMARGO, R. F. D. Gestão Colaborativa: descubra os ganhos que trabalhar

com cooperação pode trazer para sua empresa!, 2016. Disponível em:
<https://www.treasy.com.br/blog/gestao-colaborativa/>. Acesso em: 06 maio
2019.

ENDEAVOR Brasil. Design Thinking: ferramenta de inovação para

empreendedores. Disponível em: <https://endeavor.org.br/tecnologia/design-
thinking-inovacao/?gclid=EAIaIQobChMI_a7VkY-
M4AIVEYSRCh1tGwPNEAAYAyAAEgL_F_D_BwE>. Acesso em: 06 maio 2019.

KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do Oceano Azul. Como criar novos

mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2005.

OSTERWALDER, A. The business model ontology a proposition in a design

science approach. Tese (Doutorado) – Ecole des Hautes Etudes Commerciales
de l’Université de Lausanne, Suíça, 2004.

SEBRAE. Entenda o Design Thinking. Disponível em:

<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/entendaodesignthinking,3
69d9cb730905410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. Acesso em: 6 maio 2019.

_____. O quadro do modelo de negócios: um caminho para criar, recriar e

inovar em modelo de negócios. Brasília, 2013. Disponível em:
<https://bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf
/be606c09f2e9502c51b09634badd2821/$File/4439.pdf>. Acesso em: 06 maio
2019.

_____. Conheça as vantagens da economia colaborativa. Disponível em:

<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/economia-colaborativa-a-
19
 tendencia-que-esta-mudando-o-
mercado,49115f4cc443b510VgnVCM1000004c00210aRCRD?origem=tema&c
odTema=1>. Acesso em: 06 maio 2019.

STRACKIFY. Texto corporativo, 17 set. 2017. Disponível em:

<https://stackify.com/agile-methodology/>. Acesso em: 06 maio 2019.

VIANNA, M. Design Thinking: inovação em negócios. Rio de Janeiro: MVJ

Press, 2013.

20