Aula de História e Teorias da Gestão de Recursos Humanos

29-05-2023
Abordagem Política das Organizações
1- Explique como as configurações estruturais (Mintzberg); as funções de
coordenação e de controlo do comportamento humano se traduzem em
tipologias de poder nas organizações.
O poder nas organizações é visto, por norma, como um fator de conflito e de desgaste
da hierarquia formal, portanto uma doença a combater. O poder gera conflitualidade a
nível quer interpessoal como a nível intragrupal o que pode meter em risco assim a
eficiência e eficácia das organizações.

Consoante a perspetiva de Mintzberg e na sua análise às organizações, este explicita a

influencia dos poderes nas diferentes configurações estruturais das organizações.
Mintzberg elaborou 5 configurações estruturais das organizações:
o Estrutura Simples;
o Burocracia Mecanicista;
o Burocracia Profissional;
o Estrutura Divisional;
o Adhocracia;

1- Estrutura Simples: Possui grande ênfase na centralização do poder e das decisões

tomadas por parte do diretor-geral que é a autoridade, pouca formalização do
comportamento humano e também de especialização no trabalho, poucos mecanismos
de ligação e o sistema de controlo e planeamento é incipiente, ou seja, está muito no
início. Este tipo de estrutura é mais comum nas pequenas empresas. É exercido pelo
diretor geral.
2- Burocracia Mecanicista:
Principal mecanismo de coordenação: Estandardização dos processos de
trabalho

Elemento-chave da Organização: Tecnoestrutura- aqui são englobados os

analistas, engenheiros, contabilistas, responsáveis pelo planeamento e
organização.

Principais parâmetros de Conceção: Formalização do comportamento,

Especialização do Trabalho e Planeamento

Características:
- Tarefas rotineiras especializadas;
- Regras e regulamentos;
- Comportamento humano burocrático e formalizado, com pouca autonomia;
- Forte planeamento e controlo das ações;
 - A linha hierárquica é elaborada e diferenciada;
- Pouca formação e socialização;
- O funcionamento depende muito da tecnoestrutura (definição e formalização
do trabalho)
- Centro operacional de elevada dimensão;
- Agrupamento com base nas funções;
- Tomada de decisão descendente;
- Estrutura administrativa elaborada;
- Forte distinção entre operacionais e administrativos;
- Fluxo de autoridade significativo;
- Fluxo de comunicação desencorajado;
- Fluxo de decisões- sentido descendente.

Fatores de Contingência: Sistema Técnico Maduro, Dimensão Grande,

Ambiente Simples e estável, Controlo tecnocrático e externo

3- Burocracia Profissional:
Principal mecanismo de coordenação: Estandardização das qualificações

Elemento-chave da organização: Centro operacional

Principais parâmetros de conceção: Formação, especialização Horizontal do

Trabalho, Descentralização

Características:
- O comportamento humano é pouco formalizado;
- Sistema de controlo e planeamento são reduzidos;
- Centro operacional qualificado (assenta em profissionais) e tem autonomia;
- Qualificações estandardizadas- burocracia profissional;
- Tarefas complexas, requerendo qualificações e competências;
- ênfase na formação e socialização;
- Sistema descentralizado e vertical (tomada de decisão no sentido ascendente) e
horizontalmente;
- Especialização das tarefas horizontal- alargadas verticalmente;
- Apoio logístico pode apresentar-se desenvolvido (apoio funcional aos
profissionais);
- Ajustamento mútuo entre os diferentes elementos da estrutura;
- Tecnoestrutura mínima;
- Fluxo de autoridade insignificante;
- Fluxo de decisões no sentido ascendente.

Fatores de Contingência: Ambiente complexo e estável. A tecnologia não é

muito sofisticada nem automatizada.
 Poder- Exercido pelos profissionais e assenta na competência. Poder de
natureza democrática. Idade e dimensão- Variáveis

Exs: escolas e hospitais

4- Estrutura Divisionalizada:
Principal mecanismo de Coordenação: Estandardização dos resultados
Elemento-chave da organização: Linha Hierárquica
Principais Parâmetros de Conceção: Agrupamentos das Unidades com base nos
mercados, sistema de controlo dos resultados, descentralização.
Características:
- Cada uma das unidades apresenta um funcionamento quase autónomo, dirigida por um
superior da linha hierárquica (que faz a ligação entre o vértice estratégico/sede e o
centro operacional, define a estratégia de divisão, faz a sua gestão e controla as
operações);
- Sistemas de planeamento e de controlo muito desenvolvidos;
- Formação e socialização moderadas;
- Ênfase nos resultados, controlados pelo vértice estratégico;
- Cada divisão possui centralização de poder e formalização do comportamento dos seus
membros (semelhante à burocracia mecanicista);
- Os fluxos de autoridade são significativos dentro das divisões e moderados entre a
sede e as respetivas divisões.
Fatores de Contingência: Ambiente Heterogéneo (segmentação de produtos e serviços)
e simples. Organizações grandes e com idade (velhas).
Poder – Fundamentalmente exercido pela linha hierárquica.
Ex: empresas de franchising
5- Adocracia:
Principal mecanismo de coordenação: Ajustamento Mútuo
Elemento-chave da organização: Funções de apoio e o centro operacional (caso seja
adocracia operacional)
Principais parâmetros de conceção: mecanismos de ligação, estrutura orgânica,
descentralização, especialização horizontal de trabalho, formação, agrupamento das
unidades com base no projeto ou no produto.
Características:
- Os funcionais de apoio desempenham um papel-chave; eles são os especialistas de
quem tanto a organização depende;
- A adocracia operacional depende muito dos peritos que integram quer o centro
operacional quer as funções de apoio;
- Comportamento humano pouco formalizado;
- Estrutura muito orgânica (pouco burocrática e com poucos níveis hierárquicos) “é a
estrutura que menos respeita os princípios clássicos de gestão, e especialmente a
unidade de comando” MINTZBERG
- Descentralização seletiva às equipas (descentralização meritocrática);
- Especialistas agrupam-se em unidades funcionais (grupos de projetos ad hoc,
formados temporariamente para desenvolver um projeto)
- Tende a utilizar o agrupamento por função e o agrupamento por projeto
- Estrutura matricial;
- Fortes mecanismos de ligação que incentivam o ajustamento mútuo inter e intra
equipas;
- Fluxos de autoridade pouco significativos;
- Fluxos de comunicação informal são significativos;
- Processo de tomada de decisão complexo;
- Trabalho realizado por equipas multidisciplinares (não há estandardização de
qualificações) que se reúnem para desenvolver um projeto específico (agrupamento no
projeto) - adocracia operacional ;
- Tende para a inovação, não há estandardização (Mintzberg chama-lhe a configuração
estrutural que corresponde à inovação sofisticada)
- Ênfase no recrutamento de especialistas, profissionais cujos conhecimentos podem ser
desenvolvidos e aprofundados durante a formação;
- Funções do vértice estratégico. pilotagem de projetos e ligação com o meio externo

Logística: constituída pelo pessoal que tem a seu cargo funções de apoio como
serviços jurídicos ou relações-públicas.
Ideologia: aqui estão todos os valores, crenças, tradições da empresa como
organização única e diferente.
Vértice Estratégico - é constituído pelos gestores de topo como os conselhos
de administração e os conselhos de gerência e pelo respetivo pessoal de apoio.
 Linha hierárquica média - É composta pelos gestores intermédios, diretores e
chefes de serviço que estabelecem a conexão entre o vértice estratégico e o
núcleo operacional, através da linha hierárquica.

https://prezi.com/haukiltvl4o6/configuracoes-estruturais-e-tipologias-de-poder-
nas-organiza/

2- Refira a importância das contingências das coligações internas e externas de

poder no funcionamento das organizações.
Mintzberg considera que os grupos e os meios utilizados causam influência interna
nas organizações e realça a natureza da complexidade desse processo em termos das
interações e das interligações geradas.
Pela dinâmica dos grupos formam-se 4 coligações internas através da estruturação
de sistemas específicos de poder:
1. Sistema de autoridade
2. Sistema de ideologia
3. Sistema de competências especializadas
4. Sistema de políticas

1. Sistema de autoridade: O sistema de autoridade tem origem no poder ligado ao

lugar hierárquico e à função outorgada aos membros da organização de forma
legal e legítima.
Conselho de Administração, na pessoa do presidente ou do diretor geral define a
estrutura hierárquica da autoridade para toda a organização, estrutura essa que
 permite a socialização do poder formal desde o topo até à base da pirâmide
organizacional, isto é, percorrendo todos os funcionários afetos à organização,
qualquer que seja o papel que nela desempenham.

● Vértice estratégico
● Linha hierárquica
● Tecnoestrutura
● Funções de apoio

Vértice estratégico: É o topo da hierarquia, onde se processam a maior parte das

decisões.
Esta supervisão é relativa à gestão de recursos e conflitos e ao controlo que passa pela
revisão das atividades, ou pela comunicação direta ou indireta com os elementos da
organização, que perseguem objetivos organizacionais importantes.

Linha Hierárquica: A linha hierárquica, ou na forma inglesa, o “Middle Management”

tem a principal função de estabelecer a ligação entre as diferentes partes da organização,
por isso é constituído por gestores intermédios que tentam dar resposta às diferentes
necessidades existentes no sistema.
Cabe a esta linha hierárquica estabelecer a ligação fulcral entre todos os elementos da
estrutura, com particular destaque entre o Vértice Estratégico, que delimita as
estratégias e faz o planeamento da estrutura organizacional, e o Centro Operacional.

Centro Operacional: Esta estrutura, também denominada “chão de fábrica”, é onde se

dá o processo de produção. Num sentido mais lato é o “centro da produção”, sem o qual
a organização não sobrevive.

Tecnoestrutura: Entende-se a tecnoestrutura como os analistas que, mesmo estando

diretamente envolvidos na produção, têm ainda assim a capacidade de avaliar todo o
sistema produtivo, e que, comunicando com os gestores da linha hierárquica, possibilita
uma constante adaptação do sistema às necessidades pontuais com que se depara ao
longo do tempo.

Funções de apoio: Esta parte da organização, à semelhança da tecnoestrutura, não está

envolvida diretamente na produção, funcionando apenas como suporte de todo sistema.
Os operacionais desta estrutura têm a função de sustentar e/ou promover todo o
processo de produção, entendendo-se a promoção como a atividade desempenhada
pelos departamentos de marketing que dão a conhecer ao meio exterior o produto da
organização ou em alguns casos, ela própria.
Tendo em conta a integração de objetivos formais e pessoais e o controlo de múltiplas
ações que emergem do funcionamento global das organizações, o sistema de autoridade
estrutura-se através da elaboração de uma superestrutura, de sistemas de gratificação, de
um sistema de controlo pessoal e de um sistema de controlo burocrático.

2. Sistema de Ideologia: Mintzberg considera que o sistema de ideologia se

estrutura a partir de três estádios essenciais:

-Sentido de missão do chefe para criar a organização: O 1º estádio de ideologia

necessita sempre de um líder com espírito criador na organização.
Só um chefe que difunda o sentimento de missão na criação da organização
consegue fazer com que os indivíduos que para ela contratam trabalhem em função
de atingir os mesmos objetivos organizacionais.
- Criação de tradições: Passa-se para o segundo estádio de ideologia quando a
organização já esta minimamente estruturada e se vê por isso obrigada a assumir um
conjunto de ações que são vitais para a sua sobrevivência histórica.
Esta passa a desenvolver um conjunto de tradições que funcionam como base de ação
ideológica para os membros da organização e dá-se, assim, a fase de institucionalização
da organização com uma ideologia estabilizada.
- Processo de identificação assente em sistema de crenças: O terceiro estádio, ao
definir-se como um processo de identificação baseado na partilha de um sistema de
crenças, tem por função reforçar a ideologia da organização.
É realizado de forma espontânea e é feito pelos sistemas de recrutamento e seleção
de novos funcionários baseando-se num processo seletivo de identidade centrado na
defesa de crenças e dos valores da organização.

3. Sistema de competências especializadas: Advém das suas diferentes

especialidades que emergem nas organizações e ainda da sua capacidade para
preencher as insuficiências de controle e de integração comportamental dos
outros sistemas de influência interna.

4. Sistema de políticas: Mintzberg vê a ação deste sistema a partir de

comportamentos muito específicos, sendo que uns se situam exteriormente aos
sistemas legítimos de influência e outros têm por finalidade servir os objetivos
do grupo ou de indivíduos em detrimento dos objetivos da organização.
No fundo, o sistema de políticas é muito complexo e diferenciado, na medida em
que os seus principais atores – diretores-gerais, quadros superiores e intermédios da
linha hierárquica, operadores qualificados e não qualificados, analistas –
desenvolvem uma série de jogos políticos, utilizando meios de influência e
prosseguindo finalidades distintas.

Por outro lado, também há coligações externas: composto por influenciadores de

diversas origens ou grupos, proprietários, associações de empregados, grupos como
famílias, formadores de opinião, de interesse, movimentos ou ações comunitárias.

3- Explique como as estratégias e os objetivos dos indivíduos e dos grupos se

estruturam em formas de exercício de poder nas organizações.
Cada indivíduo dentro de uma organização não aceita ser tratado como uma
entidade passiva em relação aos meios utilizados para alcançar os objetivos da
organização. Cada pessoa possui seus próprios objetivos e projetos que tencionam
desenvolver, mesmo diante das contingências estruturais e institucionais da
organização.
A estratégia dos atores na organização é sempre racional, mas nunca
absolutamente racional. É uma racionalidade limitada pelas contingências do
funcionamento das organizações. Os atores têm uma liberdade relativa para procurar
os seus objetivos e estratégias, levando em consideração suas capacidades pessoais e
os constrangimentos organizacionais. Eles escolhem soluções satisfatórias com base
nos recursos e meios disponíveis no momento.

Devido à liberdade relativa dos atores e à existência de uma zona de incerteza, a

organização precisa motivar os indivíduos a participarem do jogo que permite
alcançar os seus objetivos. No entanto, os atores podem recusar participar desse
jogo. A participação requer uma negociação constante entre os atores e a
organização. A ação coletiva emerge visando objetivos comuns, apesar de os
indivíduos, grupos e organização terem orientações divergentes. O poder dos
indivíduos e grupos sobre o funcionamento da organização decorre desse processo
interativo.
As relações de poder nem sempre coincidem com a distribuição de poder na
estrutura formal da organização. Surgem relações informais de poder que são
influenciadas pelas interações sociais. A socialização do poder ocorre dentro da
estrutura formal, já que cada ator participa das tarefas e papéis prescritos pela
organização. Os atores individuais e coletivos travam lutas estratégicas para
controlar a definição das regras do jogo que limitam suas possibilidades de
exercer o poder.
A problemática do poder nessas organizações modernas também refletia as
contingências socioculturais da sociedade francesa. As interações dos indivíduos e
grupos nas organizações eram influenciadas por sua aprendizagem sociocultural e
manifestavam-se por meio de relações de poder específicas. O funcionamento das
organizações apresentava incerteza devido à imprevisibilidade do comportamento
humano. Embora as organizações burocráticas controlassem uma parte significativa
do comportamento humano por meio de regras e normas padronizadas, a luta pelo
poder ainda ocorria individual e coletivamente.
Em resumo, os estudos de Crozier e Friedberg fornecem uma visão abrangente sobre
o poder nas organizações, enfatizando a importância dos indivíduos como agentes
criativos, a racionalidade limitada das estratégias, a zona de incerteza, a negociação
entre atores e organização, a influência interpessoal e as relações formais e
informais de poder. Essas abordagens têm sido fundamentais para a compreensão do
fenômeno do poder e das dinâmicas organizacionais.

4- Refira as características dos recursos e fontes de poder (Crozier e

Mintzberg) que emergem da ação individual e coletiva nas organizações.

Recursos nas relações de poder: Após definido o conceito de poder, importa

entender o seu funcionamento prático no interior da organização.
Deste modo, pelo seu comportamento específico, B tem a possibilidade de
controlar as hipóteses de A realizar os seus objetivos.” Assim, o poder de um
indivíduo ou de um grupo depende sempre da imprevisibilidade, de uma zona de
incerteza.
Numa zona de incerteza qualquer ator está limitado na sua margem de manobra
em relação às possibilidades de controlar as ações do outro ator.
Isto abrange toda a situação global que um ator tem na sociedade, ou seja, a
possibilidade de em termos sociais, temporais e espaciais estabelecer uma
estratégia que vá de encontro às suas pretensões na instituição.
 Conhecer o vocabulário de áreas variadas com a economia, a sociologia ou a
cultura pode permitir ao ator dispor de recursos altamente valorativos nas suas
múltiplas relações de poder.

Michel Crozier no seu estudo «princeps» recorrendo à observação de uma fábrica de

tabaco, verifica que que os técnicos de manutenção pelo facto de controlarem a
reparação das avarias, de ocorrência imprevisível, dispunham de um poder informal
superior ao poder formal dos encarregados, ainda que estes ocupassem uma posição
hierárquica mais elevada.

1º Recurso de características individuais, sociais, culturais e económicas constituem a

realidade económica, social e cultural permite aos atores utilizarem um recurso que os
valoriza nas múltiplas relações de poder que emergem nas organizações.

Pelos seus objetivos, pela sua regulamentação, pela hierarquização das funções da
autoridade e das remunerações, pelas suas definições de posto e pelas suas redes oficiais
de comunicação, a organização define as atividades e as relações dos atores.
Tipos de Fonte de Poder: O tipo de poder que se mostra mais amplo e instantâneo no
funcionamento da organização é, certamente, a posse da especialização funcional.
Em algumas ocasiões, a realização de funções e as escolhas convenientes do processo
de tomada de decisão são eficientes desde que exista uma verdadeira participação dos
peritos da organização.
Nas inúmeras relações de poder e no processo negociação, cada ator por si, procurará
maximizar a sua técnica com este tipo de poder.
O segundo tipo de fonte de poder que surge frequentemente nas organizações está
ligado às incertezas que decorrem das interações entre o ambiente externo e as
organizações.
Nesta relação entre o ambiente externo e a organização, os peritos não só são
necessários para regularizar com eficácia o processo de compra de inputs e a venda de
outputs que são imprescindíveis para o funcionamento da organização, como também
podem exercer um papel significativo quando conseguem atingir informações no âmbito
exterior que são estratégias para o desenvolvimento da organização.

Como terceiro tipo de fonte de poder nas organizações, Crozier e Friedberg declaram
que as competências e os conhecimentos que os atores manifestam nos domínios da
informação e da comunicação são fundamentais para o funcionamento da
organização.
Mas, como existe uma estrutura informal que releva das capacidades comunicacionais
específicas dos atores, o contexto-situação da zona de incerteza vai permitir que cada
ator regule a seu favor a imprevisibilidade comportamental que resulta da resolução de
problemas comunicacionais pertinentes na organização.

Para Crozier e Friedberg, há um quarto tipo de fonte de poder que consiste na

capacidade de os atores utilizarem as regras organizacionais.
Tal como a informação e a comunicação que são estruturadas pela organização, as
regras, em princípio, têm por objetivo eliminar ou condicionar a zona de incerteza na
organização.
Na opinião dos autores, essa intenção normativa e constrangedora sobre a ação dos
atores provoca efeitos contrários aos esperados.