Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional

Gestão Multicultural

EXPATRIAÇÃO
Objectivos
• Expatriação

• Gestores Autóctones versus Gestores Expatriados

• Vantagens dos Gestores Autóctones vs. Gestores Expatriados

• Desvantagens dos Gestores Autóctones vs. Gestores Expatriados

• Alteridade e Expatriação

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• Ajustamento Intercultural

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Objectivos (Cont.)
• Performance

• Motivações Individuais para se ser Expatriado

• O Processo de Expatriação e Possíveis Vulnerabilidades

• Até que ponto pode um Profissional dizer NÃO a um convite da Empresa?

• A Postura do RH

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• Impactos na Família

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Objectivos (Cont.)
• Atitude e Estrutura da Unidade que recebe

• O que as Empresas e os Profissionais podem melhorar

• A Parte que cabe à Empresa

• Um Sector de RH Internacional

• Responsabilidades para com o Cônjuge

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• Ao Cônjuge

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Objectivos (Cont.)
• Mentalidade Intercultural

• Evolução Profissional

• A Parte do Profissional a ser Expatriado

• Preparação à Viagem

• O Esforço Local

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• Exemplo

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Expatriação
• Aycan e Kanungo (1997) definem que expatriados são:

“Empregados de organizações empresariais ou governamentais que são enviados para

uma unidade organizacional situada num país distinto do país de origem, para
prosseguir objectivos relacionados com a tarefa ou a organização, por um período de
tempo pré-determinado, variando entre seis meses a cinco anos”.

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Expatriação (Cont.)
• Rego e Cunha (2009) optam pela designação de trabalhadores internacionais para
considerar todos os indivíduos que são incumbidos de missões internacionais.
Nesta perspectiva está inerente a diferenciação destes trabalhadores em diferentes
categorias:

• Expatriados do país de origem – trabalhadores do país da sede da empresa que

são transferidos para uma filial localizada noutro país;

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• Expatriados de países terceiros – trabalhadores que não vêm do país da sede da
empresa, mas que desempenham o seu trabalho num país estrangeiro;

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Expatriação (Cont.)
• Impatriados – trabalhadores que vêm de filiais para a sede com o objectivo de trazer
novas ideias;

• Flexipatriados – trabalhadores que circulam por diferentes países em estadias de curta

duração.

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 Gestores Autóctones vs. Gestores Expatriados
Autóctones Falam a língua local, entendem mais facilmente a cultura e o sistema político
local e tendem a pertencer à elite social.

Expatriados Facilitam a transferência de conhecimentos e de experiências entre as diversas

provindos do subsidiárias. E facilitam a transmissão da cultura da sede para as filiais.
país da casa-mãe

Expatriados O facto de serem, normalmente, indivíduos com carreira internacional confere

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provindos de algumas garantias de sucesso.
país terceiro

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Vantagens dos Gestores Autóctones vs.
Gestores Expatriados
Autóctones
• Aumenta a aceitação da
empresa no país de destino;
• Asseguram a continuidade
da gestão da filial, que assim
não é regularmente
submetida a mudanças dos
expatriados.
Expatriados provindos do
país da casa-mãe
• Permitem suprir carências de
recursos locais;
• Facilitam a comunicação e a
coordenação global entre as
diversas unidades e entre
estas e a sede.
Expatriados provindos de
país terceiro
• São menores os riscos de a
empresa ser acusada de
etnocentrismo;
• Os custos com a sua
contratação são, por vezes,
inferiores aos referentes aos
expatriados provindos da
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casa-mãe.
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Desvantagens dos Gestores Autóctones vs.
Gestores Expatriados
Autóctones
• Os autóctones não adquirem
experiência internacional e
transcultural;
• Podem ocorrer dificuldades
de comunicação entre a
subsidiária e a casa-mãe.
Expatriados provindos do
país da casa-mãe
• Os custos da expatriação são
elevados;
• Sentem mais dificuldades na
adaptação à língua e cultura
locais.
Expatriados provindos de
país terceiro
• Os expatriados podem ter
dificuldade em aproveitar na
plenitude os talentos dos
colaboradores autóctones;
• Por vezes, não são o melhor
veículo para que a casa-mãe
exerça controlo sobre a
subsidiária.
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Alteridade e Expatriação
• Alteridade é designado como uma construção psicológica em torno da relação entre o
“eu” e o “outro”. A existência do “eu”, a partir da relação com o outro permite ao
individuo ter a consciência de si, pois, apenas através da mediação de outros, o “eu”
pode reflectir sobre si mesmo.

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Alteridade e Expatriação (Cont.)
• Em situações de expatriação a alteridade é elevada. Segundo Freitas (2000), a
expatriação consiste em:

“Reassociar emoções com factos e gestos familiares e ao mesmo tempo estranhos,

aprender a ler as linhas e entrelinhas, revelando simultaneamente a estranheza e a
familiaridade, provocando confusão de referências, sentidos e emoções já estabelecidos”.

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Alteridade e Expatriação (Cont.)
• Joly (in Chanlat, 1996) apresenta quatro fases da experiência no estrangeiro:

Primeira fase
• Encantamento, onde se encontra marcado as descobertas e os desafios;

Segunda fase
• Negativismo extremo. Esta fase é caracterizada pelo domínio da linguagem

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(contribuindo assim para a compreensão do mundo simbólico da cultura
vivenciada);

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Alteridade e Expatriação (Cont.)
Terceira fase
• Distanciamento ou integração. O indivíduo guarda distância ou integra-se, ele pode
escolher rejeitar a cultura ou tornar-se nativo;

Quarta fase
• Choque. O indivíduo quando retorna ao seu país não é o mesmo.

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Ajustamento Intercultural
• Tucker (2004), na sua análise da relação entre ajustamento intercultural e performance,
definiu o ajustamento intercultural a partir de 6 factores, que avaliou com base num
inquérito por questionário. Esses factores são os seguintes:

Aceitação da Conhecimento do Ajustamento Interacção com Comunicação Afecto/Emoção

cultura país e cultura intercultural do os locais

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estrangeira modo de vida

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Performance
• Caligiuri, (1997), define performance como “o nível de eficácia do expatriado ao
desempenhar aspectos concretos das suas funções relacionados com o facto de ser um
expatriado e que vão além dos deveres específicos da função em causa”.

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Performance (Cont.)
• Segundo Tucker (2004) a performance é avaliada, através:
 Perspectiva técnica;

 Perspectiva de gestão;

 Relacionamento com os colaboradores locais;

 Capacidade de trabalhar na plenitude das capacidades;

 Transferência de conhecimento e tecnologia para os locais.

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Performance (Cont.)
• Em suma, para avaliar o nível de performance de um expatriado, surgem como
essenciais os seguintes factores:
 Capacidade para estabelecer relações vantajosas com os subordinados e colegas locais, bem como
com fornecedores, clientes, parceiros, entidades públicas, etc.;

 Capacidade para atingir os objetivos traçados pela gestão central para aquele projecto de
expatriação;

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Performance (Cont.)
 Capacidade para trabalhar na plenitude das suas capacidades técnicas/intelectuais, ou seja, ao
mesmo nível a que trabalhavam antes da expatriação;

 Capacidade para transferir conhecimento para os locais, quer técnicos, quer de boas práticas.

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Motivações Individuais para se ser
Expatriado
• Segundo Martins (2011), os aspectos que mais motivam um individuo a aceitar ser
expatriado são:

“Melhorias no posto de trabalho, o salário, o desenvolvimento profissional, a maior

autonomia, a variedade das tarefas, a aquisição de uma perspectiva global das
operações da empresa, a progressão na carreira a longo-prazo, a procura de status, a
necessidade de escapar a problemas de foro pessoal e familiar, o gosto pela aventura,
desafios e contextos culturais desconhecidos”.

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O Processo de Expatriação e Possíveis
Vulnerabilidades
• Numa época de constantes mutações, de identificações múltiplas, de uma pluralidade de
mundos, de trocas e interacções, de uma veloz construção e difusão do conhecimento,
de um todo a descobrir e novidades a apreender (MAFFESOLI, 2003; LAHIRE, 1998;
SEMPRINI, 2003; RSH, 2004; MICHEL, 2002), a mobilidade expressa-se hoje como
um novo valor.

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O Processo de Expatriação e Possíveis
Vulnerabilidades (Cont.)
• Actualmente a mobilidade é legitimada em diversas bases: médicas, educacionais,
sociais, tecnológicas, económicas, profissionais e, cada vez mais, psicológicas.

• Mobilidade passa, então, a ser compreendida como uma disposição interior, uma
abertura de espírito relativamente a mudanças constantes, sejam elas em relação a
cargos, a saberes, empresas ou países, entre outros. Em que cada um passa a ser uma
espécie de enciclopédia, que se encontra constantemente em actualização.

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O Processo de Expatriação e Possíveis
Vulnerabilidades (Cont.)
• Os empregos ditos “sem fronteiras” são cada vez mais comuns, constituem-se com
diferentes categorias profissionais e exercem uma atracção crescente sob as novas
gerações; a educação também é estimulada a partir de viagens, intercâmbios e
experiências interculturais;

• Verifica-se também uma expectativa de ganhos futuros, no que é respeitante a cargos

mais elevados, a acessos privilegiados e a uma maior autonomia (FREITAS, 2000).

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O Processo de Expatriação e Possíveis
Vulnerabilidades (Cont.)
• No que diz respeito à educação dos filhos, uma melhor educação para estes, é um factor
de muito peso na aceitação de uma expatriação, visto que num mundo coberto pelas
novas gerações de conhecimentos e habilidades interculturais serão cada vez mais uma
exigência e não uma opção.

• A expatriação é, então, vista como uma oportunidade para as crianças aprenderem um

novo idioma, mergulhar numa nova cultura, descobrir novos códigos e desenvolver as
suas potencialidades comunicativas e sociais em ambientes culturais distintos.

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O Processo de Expatriação e Possíveis
Vulnerabilidades (Cont.)
• Neste sentido, estas novas capacidades parecem apontar para um futuro novo no mundo
dos negócios: o da mobilidade.

• Os processos de expatriação não são necessariamente bem cuidados por uma parte
considerável de grandes empresas/organizações que usufruem deste mecanismo, o que
aumenta o risco tanto da organização quanto do seu profissional.

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O Processo de Expatriação e Possíveis
Vulnerabilidades (Cont.)
• O risco da empresa, geralmente associa-se à perda dos investimentos realizados e ao
custo de oportunidade com o envio de um profissional que não irá atingir os resultados
esperados, podendo mesmo comprometer o projecto em questão. Já o risco do
profissional associa-se à manutenção do seu emprego, ao seu futuro profissional e à sua
vida familiar.

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Até que ponto pode um Profissional dizer
NÃO a um convite da Empresa?
• Uma expatriação forçada pode trazer como prejuízos:

a) para a empresa, em relação ao tratamento dado ao profissional em questão, bem como

um sentimento negativo em todos os demais;

b) para os colegas que queriam esta vaga e foram prescindidos;

c) para a equipa que irá receber o profissional contrariado;

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Até que ponto pode um Profissional dizer
NÃO a um convite da Empresa? (Cont.)
d) para o indivíduo que se irá sentir injustiçado;

e) para a unidade que o acolhe e que não irá contar com toda a boa vontade para vencer
os desafios esperados;

f) para a família do profissional, caso a tenha, que irá viver particularmente o pior lado da
experiência, no qual lhe irá parecer um exílio.

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Até que ponto pode um Profissional dizer
NÃO a um convite da Empresa? (Cont.)
Uma mudança desta magnitude não se faz impunemente.

• Existe o envolvimento do profissional com a decisão a ser tomada em conjunto com a

empresa; e existe a decisão do profissional com a família.

• Cerdin (2002), Adler (2002) e Freitas (2000) advertem sobre o não-envolvimento dos
cônjuges na decisão e o prejuízo que pode ser evitado em função dessa missão.

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Até que ponto pode um Profissional dizer
NÃO a um convite da Empresa? (Cont.)
• Quanto mais informação se tem sobre o local, o projecto, o tempo da expatriação, a
unidade organizacional, bem como os seus apoios, as condições de contrato, a cultura, a
história, os costumes locais, mais fáceis serão as negociações com a família e a redução
de dificuldades desnecessárias.

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A Postura do RH
• Na grande maioria das empresas, os encarregados desconhecem o que significa a
expatriação, os tipos de problemas inerentes a esta experiência, sobre a qual,
geralmente, não têm nenhum conhecimento e nem vivência internacionais, tendendo a
desqualificar os seus problemas e os apoios por eles solicitados.

• A Expatriação é encarada por vários responsáveis de RH como uma promoção em si

mesma ou um presente.

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A Postura do RH (Cont.)
• Morar no exterior, não é visto como uma questão profissional, que mereça um
tratamento profissional.

• Em boa medida, as respostas mais comuns às questões colocadas, surgem como:

 “O que é que quer mais, além de ir morar na cidade X?”

 “Está a reclamar de quê, se vai morar naquele paraíso?”

 “No seu lugar, eu iria de graça”.

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A Postura do RH (Cont.)
• Isto caracteriza um pensamento e uma gestão de RH que merece uma reconsideração da
parte dos seus superiores.

• Ser tratado desta forma na unidade de origem pode indicar a falta de apoio que se terá
no futuro ou a falta de respeito que se terá quando ocorrerem problemas inevitáveis.

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Impactos na Família
• A negociação familiar é geralmente deixada a cargo unicamente do profissional e,
obviamente, quanto mais informações ele tem acerca do projecto, mais
fundamentada será a decisão da família, bem como o compromisso futuro e
também o envolvimento com a experiência.

• Uma das primeiras consequências está relacionada com o projecto profissional do

cônjuge.

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• Outro ponto igualmente forte na geração de instabilidade e vulnerabilidade sentida
pela família está relacionado com a escola dos filhos.

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Impactos na Família (Cont.)
• A casa é o terceiro factor que pesa na adaptação mais rápida ou mais demorada, mais
consistente ou mais frágil dos expatriados.

• A questão do idioma. Geralmente o domínio do idioma não é um critério eliminatório

para a escolha dos candidatos a determinados postos.

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Atitude e Estrutura da Unidade que Recebe
• Quando uma empresa já tem uma alguma experiência em expatriação, a mesma
desenvolve uma certa estrutura de forma a fazer face a problemas comuns.

• O expatriado, particularmente no início da sua experiência, é carente de tudo: de

informação, de atenção, de conselhos, de sugestões, de apoios.

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Atitude e Estrutura da Unidade que Recebe
(Cont.)
• A atitude da unidade que recebe o expatriado pode ser amigável ou pode ser hostil; o
mesmo pode vir a ser aceite pelos seus colegas ou ser alvo de sentimentos negativos,
particularmente se a equipa não compreender “por que foi necessário trazer alguém de
fora para assumir este trabalho”.

• Um expatriado que priva da simpatia, da compreensão, da solidariedade e do

acolhimento do seus colegas, certamente, terá mais condições de enfrentar as ondas de
inseguranças que fatalmente virão.

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O que as Empresas e os Profissionais
podem melhorar
• O objectivo é de chamar a atenção às empresas que expatriam para a observação de
certos aspectos, que – segundo os próprios expatriados – podem fazer a diferença
crucial entre expatriação e exílio e entre o sucesso e o fracasso dessa experiência.

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O que as Empresas e os Profissionais
podem melhorar (Cont.)
• Os profissionais que optam por serem expatriados, serão co-responsáveis por uma parte
desse processo, pois existem alguns atributos pessoais desejáveis e certas atitudes que
facilitarão o seu ajustamento futuro a uma nova vida.

• A expatriação trata-se, assim de: uma nova vida e não apenas uma viagem.

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A Parte que cabe à Empresa
• Ter claros e explicitar bem os objectivos do projecto;

• As características da unidade de destino;

• Os contactos que já existem;

• As responsabilidades esperadas;

• Quem será o superior hierárquico ou o responsável pelo suporte e avaliação do projecto

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em questão;

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A Parte que cabe à Empresa (Cont.)
• Os critérios de julgamento do projecto ou missão;

• As condições que serão dadas para o desempenho;

• O prazo para a realização do projecto.

• Apoio para inserção local;

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A Parte que cabe à Empresa (Cont.)
• Para os destinos mais comuns de expatriação, a empresa pode dispor de algumas
informações básicas:
 Fornecer cursos que incluam o idioma e aspectos da cultura, da história, dos costumes, a rede de
relações que já existe naqueles países;

 Informações sobre: o sistema de ensino e creches, os critérios de escolha de escolas, escolas de

línguas e cursos, o sistema de saúde e procedimentos de emergências, as coberturas do plano de
saúde e reembolsos, sobre o sistema bancário, lista de preços de itens e serviços básicos.

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A Parte que cabe à Empresa (Cont.)
• Algumas empresas elaboram manuais padronizando essas informações essenciais, o que
certamente contribui para uma maior segurança da família que parte.

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Um Sector de RH Internacional
• É importante a clareza do tipo de contrato que se está a estabelecer;

• O limite das expectativas que estão a ser construídas;

• Os apoios logísticos e burocráticos que serão dados;

• A logística, deve considerar o estilo de vida da família e as suas necessidades;

• Apoio ou aconselhamento psicológico podem ser disponibilizados, se necessário, para a

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família.

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Um Sector de RH Internacional (Cont.)
• Algumas empresas oferecem uma visita (geralmente de uma semana) para o casal fazer
primeiro reconhecimento da cidade e adiantar alguns contactos; este procedimento
revela-se muito eficaz no futuro e reduz resistências.

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Responsabilidades para com o Cônjuge
• Dotá-lo de informações imprescindíveis à boa adaptação;

• Explicitar bem o que pode contar;

• Dar-lhe condições de frequentar cursos de idiomas, culturais e de actualização

profissional;

• Muitas empresas têm parcerias que podem ser accionadas para contactos profissionais e
recolocações de cônjuges expatriados;

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Responsabilidades para com o Cônjuge
(Cont.)
• Disponibilizar um orçamento básico para uso profissional do cônjuge;

• Fornecer informações sobre onde procurar orientações sobre o mercado de trabalho.

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Ao Cônjuge
• É importante procurar todas as informações que se consideram relevantes, para uma
maior segurança e dos filhos.

• Aprender a desligar-se de “casa”, procurando envolver-se com o novo cenário.

• Desenvolver actividades de interesse, seja através de cursos de idiomas, actividades de

lazer, cursos na área, palestras sobre temas universais, trabalho voluntário, entre outras.

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Ao Cônjuge (Cont.)
• Preparar-se e preparar os filhos de que os primeiros desempenhos escolares serão
inferiores aos habituais.

• Se necessário, contratar um professor auxiliar para ajudar na complementação de aulas

no idioma local.

• Valorizar a própria aprendizagem e a dos filhos, procurando a diversão com o novo, o

estranho, o inédito, o inesperado.

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Ao Cônjuge (Cont.)
• Caso seja necessário, há que pedir à empresa que providencie apoio ou aconselhamento
psicológico.

• A empresa tem obrigações que precisam de ser lembradas ou cobradas, isto é também
do interesse destas e não um favor.

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Mentalidade Intercultural
• Empresas que dispõem de diferentes unidades num país podem desenvolver uma
mentalidade intercultural, favorecendo intercâmbios, trocas de profissionais, estágios,
visitas e expatriações regionais.

• Se não se prevenir todas as dificuldades de uma expatriação internacional, este tipo de

intercâmbio será, sem dúvida, um bom treino para desenvolver as capacidades
adaptativas dos profissionais que querem uma carreira no exterior.

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Evolução Profissional
• A maioria das empresas vê a expatriação como uma experiência isolada.

• Para um melhor aproveitamento destas experiências é preciso mudar o foco do imediato

para o longo prazo, do individual para o colectivo.

• Infelizmente muitas empresas não utilizam as experiências que dispõem, bem como não
valorizam o profissional quando regressa.

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Evolução Profissional (Cont.)
• É comum que profissionais repatriados, após o período de seu contrato, sejam
completamente “largados” e assumem ou o mesmo cargo anterior à expatriação ou
posições em que o conhecimento adquirido não lhe serve para nada.

• Um outro aspecto negligenciado diz respeito à adaptação quando há um retorno ao país,

o que também exige tempo e paciência, pois a possibilidade de choques é tão grande
quanto a ida ao exterior.

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A Parte do Profissional a ser Expatriado
• Abertura ao diferente: é consensual o facto que afirma que nem todos os indivíduos
estão aptos a viver uma expatriação e muitos jamais sequer pensaram nesta
possibilidade.

• Existe, porém, profissionais que ambicionam esta experiência, consideram esta

oportunidade como um projecto pessoal e até familiar, tornando o desejo desta vivência
como parte da sua vida.

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A Parte do Profissional a ser Expatriado
(Cont.)
• Estes indivíduos são geralmente curiosos, e normalmente demonstram uma grande
capacidade de lidar com o novo e o diferente.

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Preparação à Viagem
• Assim como a empresa, o profissional tem de tomar uma série de precauções e
prevenções antes do “embarque”.

• O uso intensivo da internet, actualmente, favorece o acesso a informações ilimitadas

sobre praticamente qualquer assunto.

• Paralelamente a esta iniciativa, o profissional e a sua família podem iniciar o estudo do

idioma, de forma a não chegarem ao local completamente despreparados.

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O Esforço Local
• Os expatriados devem-se sempre lembrar que serão apenas uma espécie de “hóspedes”
do país que os irá acolher e que são basicamente estranhos, e disso irá derivar a
necessidade de resistir à tentação de viver no país como se vive no seu próprio;

• É necessário desenvolver interesses locais, envolver-se com outras actividades além do

trabalho, interessar-se pelas questões locais, de forma a entender melhor o novo meio.

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O Esforço Local (Cont.)
• Esforçar-se para dominar o idioma o mais rápido possível, o que significa desenvolver
uma certa competência para lidar com o erro, o ridículo, a insegurança que uma
aprendizagem nova traz.

• O conforto psicológico começa com o conforto doméstico.

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Exemplo: Ursos, Abelhões e Aranhas
• As empresas dispõem de, pelo menos, três mecanismos de controlo sobre as
subsidiárias: (1) controlo burocrático formalizado; (2) controlo dos resultados; (3)
controlo pessoal/cultural. Num artigo publicado no Journal of World Business, Harzing
estudou o grau em que os expatriados exercem este último tipo de controlo, tendo
considerado três papéis:

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Ursos Abelhões Aranhas

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Exemplo: Ursos, Abelhões e Aranhas
(Cont.)
• Ursos: Os gestores expatriados actuam como substitutos ou complementos da
actividade decisória centralizadora e da supervisão directa da casa-mãe. O controlo é
estreito, dominador.

• Abelhões: O controlo é baseado na socialização e na criação de redes de comunicação

informais. “Os abelhões organizacionais voam ‘de planta em planta’ e criam
polinização cruzada entre os vários ramos.”

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• Aranhas: Estes expatriados tecem uma rede de comunicação informal.

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