1 - A atitude geocêntrica

A atitude geocêntrica procura o recurso certo, ou com maior

probabilidade de ser bem sucedido, venha este de onde vier, para o lugar
correto, seja este onde for.
A empresa-mãe e as subsidiárias fazem parte de um todo que está
focado em objetivos globais e locais, e cada unidade dá o seu contributo
único com as suas competências específicas, através de um esforço de
colaboração e coordenação entre todas as unidades, que estabelece padrões
universais e da permissão de variações locais de práticas e métodos de
gestão.

Os custos de uma atitude geocêntrica estão fortemente relacionados

com despesas de viagem, comunicação, formação e desenvolvimento e
maior burocracia internacional. Os riscos incluem a distribuição de poder e
problemas pessoais, nomeadamente equilíbrio entre trabalho e família,
aprendizagem de novas línguas e diferenças culturais. O retorno desta
orientação está relacionado com a melhor qualidade dos produtos e serviços,
a otimização da utilização global de recursos, a melhoria da gestão local e o
sentido de comprometimento global. Na verdade, o desenvolvimento pessoal
e profissional que é despoletado pelo trabalho em diferentes países e culturas
são fortes incentivos de desenvolvimento.

Exemplos de fatores que impelem para o geocentrismo são O

crescimento do conhecimento tecnológico e de gestão disponível
globalmente; A busca de melhores preços pelos clientes locais, Os avanços
nos transportes e comunicações; O desejo de otimizar a utilização de RH e
materiais;A duplicação de esforços em atitudes policêntricas e O proveito da
diversificação.
Quanto às forças que constrangem as atitudes geocêntricas,
destacam-se: O nacionalismo económico e político; A descrença em
operações globais;A inexperiência no plano internacional; A resistência face à
ocupação de posições chave por não nacionais; A pouca mobilidade
internacional dos quadros; e Os problemas linguísticos e culturais.
 O que pode resultar para uma empresa pode não ser válido para outra.
À medida que o ambiente global se torna mais complexo assiste-se a uma
tentativa, por parte de muitas empresas internacionais, de tentar reproduzir
características organizacionais e posturas estratégicas dos seus maiores
concorrentes. Assim, e segundo os mesmos autores, ainda que toda a
aprendizagem compreenda despesas e muitas empresas receiem que o
investimento seja em vão e ameace as suas operações nacionais, a
habilidade para esta aprendizagem assenta na proteção do passado e na
construção do futuro.
Por um lado, é fundamental que as empresas explorem plenamente as
suas capacidades e preservem os seus fatores críticos de sucesso, que lhes
permitiram obter vantagem competitiva até então, conseguindo construir
sobre a experiência e conhecimento disponíveis. Por outro, é essencial que
essas capacidades sejam alimentadas e internacionalizadas, recorrendo a
formação e desenvolvimento e incrementando uma cultura de criatividade,
conhecimento intensivo e aprendizagem contínua.

Atitude etnocêntrica
Os custos de uma atitude etnocêntrica relacionam-se com um
planeamento de RH ineficaz, pela falta de feedback assertivo, pela possível
perda dos melhores recursos em resultado do estilo de gestão adotado, e
pela incapacidade de construir subsidiárias locais consistentes. Os riscos
prendem-se com repercussões políticas e sociais negativas e com a
inflexibilidade de resposta às mutações locais. O retorno deste tipo de gestão
pode ser fraco, tornando-se pouco viável no longo prazo

O que se verifica na realidade é que cada organização demonstra um

pouco dos três tipos de atitudes referidos. Por exemplo, distinguindo uma
diferenciação pela área de produção, é comum que a produção industrial seja
de teor mais etnocêntrico e que a produção de bens de consumo seja mais
policêntrica.
Importa que se compreenda que, uma vez definido o perfil etnocêntrico,
policêntrico e geocêntrico, é mais fácil descortinar a fase ou tendência que
uma organização prossegue e perceber que existem forças que podem atuar
para modificá-la e que algumas dessas forças podem ser controladas pelas
organizações.
2 - Etno Poli e Geocentrismo
- Bartlett & Ghoshal definiram um modelo que distingue quatro tipos de
organizações que, quanto às suas configurações estruturais, processos
organizativos, estilos de direção e tipo de internacionalização de RH, são
empresas internacionais, multinacionais, globais e transnacionais.
Conforme o tipo de organização, três atitudes condicionam a sua orientação:
etnocentrismo, ou orientação para o país de origem; policentrismo, ou
orientação para o país de destino; e geocentrismo, ou orientação para o
mundo.

+ As empresas internacionais exploram as competências e os

conhecimentos da empresa-mãe, procurando adaptá- las à escala global.
Neste caso, as subsidiárias adaptam as competências centrais às
particularidades locais.
As internacionais caracterizam-se por uma forte complexidade
organizacional (GRH) na empresa-mãe, onde a tomada de decisão é
controlada e simplicidade nas subsidiárias, nas quais a autoridade é
praticamente nula. Assim, as políticas de gestão são aplicadas numa única
direção, da empresa-mãe para as filiais.
A identificação cultural dos colaboradores compromete-se com a
nacionalidade do país de origem, dando-se primazia ao recrutamento de
gestores nacionais, aos quais se atribui maior confiança.
Parte-se do pressuposto de que o que resulta no país de origem
também deve resultar no país de destino: Etnocentrismo

As empresas multinacionais respondem às particularidades locais e

exploram a sua diversidade, mostrando-se sensíveis à necessidade de
abordagens diferentes em cada filial, com fraca influência da empresa-mãe
nas decisões das filiais: policentrismo
Desenvolvem um modelo de GRH em que a empresa-mãe e as filiais
são caracteristicamente independentes: A autoridade e a tomada de decisão
viabilizam-se de forma autónoma, porque se reconhece que as filiais são
mais sensíveis ao mercado local.
A identificação cultural dos colaboradores e as práticas de GRH são
condicionadas e determinadas localmente pela cultura nacional do país de
origem, por isso verifica-se uma forte presença de gestores locais para gerir
as filiais.
 As empresas globais exploram as vantagens de custos que
resultam da descentralização de responsabilidades, implantando e
desenvolvendo estratégias globais: geocentrismo.
Estas adotam um modelo GRH que assenta na interdependência
da empresa-mãe e das filiais, que não são autónomas nem meros
satélites da empresa-mãe. Ou seja, a tomada de decisão desenvolve-se
em constante colaboração e a comunicação é fortemente encorajada
em ambos os sentidos.
A identificação cultural verifica-se com os objetivos nacionais e,
simultaneamente, com uma orientação internacional, sendo que os
gestores recebem recompensas por atingir os objetivos locais sem
detrimento dos globais.
São escolhidos/ selecionados, desenvolvidos e alocados os
melhores RH em qualquer e para qualquer parte do mundo.

As empresas transnacionais procuram conciliar as lógicas

(anteriores) internacionais, globais e multinacionais, atuando como uma
rede integrada de operações, com uma clara diferenciação de
responsabilidades das subsidiárias.
Adotam estratégias que atendem à integração das diferentes
forças operacionais à escala global, combinando a sensibilidade às
particularidades locais.
Nestes casos a inovação está dispersa mas é partilhada
globalmente. Adotam um modelo de GRH misto, com traços da visão
geocêntrica.
3 - Sistema puxa e empurra
+ O sistema “empurra” consiste em pressionar as filiais para que
adotem práticas típicas da casa-mãe ou de outras filiais como a cultura
organizacional, a história da empresa, estratégias globais e políticas da
casa-mãe. Por outro lado, podem ser empurrados os ambientes social,
político, econômico e legal do país da casa mãe. Importa mencionar que
a interação entre a casa mãe e a filial é de natureza estratégica.
Este sistema é devedor das lógicas etnocêntricas, pode enfrentar
dificuldades acentuadas e gerar efeitos perversos nas filiais. Mais
especificamente, os modelos da casa-mãe, ainda que ajustados a
determinados contextos, podem ser desajustados dos valores, das
crenças, dos gostos, das necessidades e das realidades em que se
insere uma dada filial – gerando ineficácias e resistências por parte dos
locais.
Já, o sistema “puxa” consiste na absorção de elementos
presentes no contexto da filial, como são a cultura e traduções,
ambiente político e cultural, o crescimento económico, condições do
mercado de trabalho e ética do trabalho.
Este sistema pode revelar-se contraproducente se o quadro em
que se insere a filial for pautado por lógicas de gestão ineficientes e
inadaptadas ao ambiente competitivo global. Acresce que alguns
constrangimentos legais, económicos, políticos e culturais impedem a
implementação, nas filiais, de práticas oriundas da casa-mãe.
Por conseguinte, importa que os gestores encontrem o equilíbrio
entre práticas empurradas para as filiais, extraídas do contexto ou que
resultem da integração de ambas as facetas.
É necessário selecionar, formar, apoiar e desenvolver colaboradores/
gestores que se que se ajustem aos diferentes locais, assim como transferir
rh, conhecimentos e inovações entre filiais, para que se aproveitem as
vantagens da integração global e do ajustamento a cada local.
Requer-se que as especificidades de cada local sejam tomadas como
oportunidades – mais do que obstáculos à uniformização/ globalização e às
economias de escala.
Importa coordenar as atividades à escala global, não para harmonizá- las,
mas para que a transferência de conhecimentos/ inovação e aprendizagem
ocorram.
- Um exemplo desta síntese pode ser encontrado no modo como
diversas multinacionais atuam na China.
• “Empurram” processos de formação e de socialização que garantam a
observância de determinados princípios de GRH.
• “Puxam” estilos de liderança, esquemas de compensação e sistemas
de benefícios (e.g., alojamento) que se compaginam com a cultura chinesa, o
sentido de igualitarismo ainda vigente, as relações harmoniosas e a
preservação da face.

+ Qualquer que seja a estratégia seguida para as suas filiais, as

multinacionais socorrem-se de mecanismos de controlo das mesmas. O
controlo dos RH é uma das vias possíveis, de acordo com três linhas
possíveis: controlo dos inputs (e.g., seleção de pessoas), controlo do
processo (e.g., centralização das decisões) ou controlo dos outputs (e.g.,
monitorização do desempenho).

-
• A cultura “conta”. Todavia, ela é apenas uma das condicionantes das
estratégias das multinacionais para as suas filiais. Ademais, as práticas de
GRH são fruto de fatores “puxa” (absorção de elementos presentes no
contexto da filial) e de fatores “empurra”(pressões para que a filial adote
práticas típicas da casa-mãe ou de outras filiais).
As práticas de GRH aceitáveis/recomendáveis variam, efetivamente,
consoante os contextos locais. As multinacionais não podem ocultar esse
facto. Podem atuar de modo uniforme à escala mundial e não atender a
essas especificidades – mas não podem ignorar os riscos que daí podem
advir, tanto para a sua reputação local como para a motivação e o
desempenho dos colaboradores autóctones.
• Alguma evidência empírica sugere que as filiais que adotam práticas
de GRH compatíveis com o contexto cultural são mais produtivas. Mas as
empresas não podem descurar as vantagens da integração global e da
transferência de boas práticas entre as várias unidades de uma multinacional.
Ou seja, parece haver razões para seguir o aforismo “ Em Roma sê Romano”.
Mas isso não implica necessariamente que as filiais se submetam estrita e
passivamente aos ditames da cultura local.
4 - Vantagens e desvantagens da expatriação
Os expatriados têm como vantagens permitir suprir carências de
recursos locais, nomeadamente ao nível da qualificação disponível no
país de acolhimento. Assim, os expatriados podem formar
colaboradores locais de forma a melhorar as suas competências
individuais e de equipa, nomeadamente no desenvolvimento de talentos
de topo e futuros líderes. Para além disso, permitem um controlo e
comunicação mais estreitos, bem como, uma melhor coordenação das
filiais internacionais.
As desvantagens dos expatriados prendem-se com a
possibilidade de não terem um entendimento do mercado e cultura local,
o que pode originar enganos dispendiosos, problemas de adaptação ao
contexto e à cultura estrangeira. As dificuldades na adaptação à língua
podem igualmente originar dificuldades de adaptação. Outra
desvantagem prende-se com os elevados custos (salariais, de
transferências e outros) e a sua contratação pode estar sujeita às
restrições do governo local. Para além disso, podem ter um efeito
negativo sobre a moral e a motivação dos dirigentes nacionais.

Quanto aos autóctones, as vantagens que derivam de gerirem

uma multinacional prendem-se com o facto de falarem a língua local,
entenderem a cultura e o sistema político, sendo que normalmente
pertencem à elite social. Por outro lado, evitam-se custos de
expatriação, restando maior margem para atrair talentos locais e estes
últimos ficam mais motivados pelas possibilidades de carreira. Por fim,
os pontos de vista da filial ficam melhor representados junto dos órgãos
sociais de gestão
A principal desvantagem deste processo para a casa mãe é a
dificuldade em controlar as operações na subsidiária. Já os autóctones
não adquirem experiência internacional nem transcultural e os fracos
fluxos de pessoas inibem a transferência de conhecimentos e
experiências
5- SMART
Um dos elementos do ciclo de desempenho refere-se à definição
de objetivos que deve ser feita a partir do topo da organização e devem
ser orientados para os resultados. O estabelecimento destes objetivos
pode revelar-se complicado, pelo que muitas organizações aplicam a
técnica SMART na definição de objetivos.
Estes têm de ser específicos (S-Specific), mensuráveis
(M-Mensurable), acordados/consensuais e adequados (A- Acordados e
adequados), realistas e relevantes (R-Realistic) e balizados no
tempo/calendarizados (T- Timed).
Os objetivos específicos ajudam as pessoas a ficarem-se nos
meios apropriados para alcançá-los. Os objetivos vagos conduzem à
dispersão de esforços, a ações desconexas e à desmotivação.
Os objetivos mensuráveis, ou seja, cujo alcance pode ser medido,
dão azo a menos equívocos e fomentam a focalização.
Os objetivos devem ser desafiadores, mas alcançáveis;
motivadores, mas exequíveis; ir ao encontro das necessidades da
organização, isto é, serem derivados dos objetivos estratégicos, mas
também satisfazerem as expectativas dos colaboradores; e devem ser
escalonados no tempo.

Agreed - mais próximos das capacidades das pessoas

Realistic - alcançáveis mas ambiciosos
Timed - focalização das pessoas e reduzem riscos de procrastinação
6 - Vantagens e Desvantagens da globalização
As vantagens do processo globalizador prendem-se com o facto
de o consumidor ter acesso a produtos importados de melhor qualidade
e mais baratos, assim como produtos nacionais mais acessíveis e de
melhor qualidade. Além disso, a globalização atrai investimentos de
outros países, traz desenvolvimento tecnológico e melhora o
relacionamento com outros países.
potencia as trocas comerciais internacionais, e abre as portas para
diferentes culturas.
Já as desvantagens da Globalização estão relacionadas, por um
lado, com a concentração da riqueza: 75% do dinheiro fica nos países
mais desenvolvidos. Por outro lado, a globalização e a revolução
tecnológica têm sido apontadas como as principais causas do aumento
do desemprego. A globalização pode ainda desvalorizar a cultura
nacional de um determinado país, como acontece quando países mais
ricos exploram a matéria-prima e se aproveitam da mão de obra barata
dos países mais pobres

7 - Avaliação 360º
Foca-se no aumento da autoconsciência do avaliado, através do
conhecimento das suas forças e fraquezas, indicadas por outras
pessoas e sob diferentes perspetivas.
A avaliação 360ª parte do pressuposto de que o feedback constitui
um elemento chave nos processos de aquisição de competências,
mudança de comportamentos e alcance de metas.
Ao longo dos últimos anos o feedback a 360º passou de uma
ferramenta de desenvolvimento para uma ferramenta de avaliação de
desempenho, de modo que esse feedback obtido passa também a
avaliar o desempenho e o potencial do trabalhador
8 - Diferenças culturais de Hofstede
Hofstede agrupo as diferenças culturais em 6 dimensões: a
distância ao poder que reflete o nível de desigualdade aceite por uma
sociedade; o evitamento da incerteza ou desconforto perante situações
pouco estruturadas; individualismo VS coletivismo, que é o grau em que
os indivíduos se integram em grupos; masculinidade VS feminilidade
que traduz a distribuição entre os sexos; Orientação para o longo prazo
ou preferência de uma sociedade pelo imobilismo ou pela evolução; e
Fruição imediata VS Adiantamento, que é o grau em que as pessoas
tentam controlar os seus desejos e impulsos.

PDI: + Grau em que os membros menos poderosos de uma

organização esperam que o poder seja distribuído de forma desigual.
UAV: + As sociedades que evitam a incerteza dotam-se de leis rígidas.
As que aceitam a incerteza são mais pluralistas e toleram melhor as
diferenças de opinião

9- Papel do avaliado e do avaliador na entrevista

O avaliador deve prepara a entrevista ao documentar e
concretizar apreciações sobre os pontos fortes e pontos a desenvolver,
assim como ser específico e franco (e não vago e malicioso) nas
apreciações; O avaliador deve ter presente que a entrevista deve, o
quanto possível, destinar-se a ajudar e não punir e muito menos ofender
e que é um momento de aconselhamento. Desta forma, fica a cargo do
entrevistador procurar que a entrevista decorra sem interrupções e com
duração suficiente para abordar todos os aspetos relevantes.
O Papel do Avaliado passa por encarar o feedback como um
processo contínuo de desenvolvimento e fornecer informação/pontos de
vista acerca do seu desempenho, sendo desejável a autoavaliação
formal. O avaliado deve transmitir informação pessoal sobre objetivos
de carreira, nível de satisfação com a tarefa, etc. Espera-se que este
adote e mantenha uma postura correta, envolvendo-se ativamente sem
adotar comportamentos defensivos.
10 - Objetivos da avaliação de desempenho
A AD procura cumprir os objetivos estratégicos da organização.
(objetivos individuais decorrem dos objetivos organizacionais);
Identificar as oportunidades de desenvolvimento individual de
competências; Contribuir para os esquemas de recompensas e
promoções; Identificar os desempenhos excecionais e os “CEP.D” –
Colaboradores de Elevado Potencial ou Elevado Desempenho; Clarificar
objetivos organizacionais e as expectativas em relação aos
colaboradores; e Promover a comunicação, centrada em factos, dos
diversos níveis hierárquicos da organização.

11- Características da gestão de desempenho

A GD é um Processo contínuo de identificação, mensuração de
resultados qualitativos e de competências que procura o
desenvolvimento do desempenho dos colaboradores e das equipas,
alinhando, ao mesmo tempo, os objetivos dos colaboradores com a
missão, visão e valores organizacionais;
A GD Evidencia a contribuição dos objetivos individuais para o
alcance dos objetivos estratégicos das organizações, bem como a
ligação com formas de recompensa e reconhecimento;
As chefias proporcionam coaching, feedback contínuo e
oportunidades de desenvolvimento aos seus colaboradores e procedem,
de forma cooperativa, à avaliação formal do desempenho, à definição
dos objetivos de desenvolvimento e de novas metas a atingir.
Exemplos de Conteúdos de (In) Formação para Intervenientes no
processo ADGD
● Objetivos, efeitos esperados, fases e cronograma do processo;
● O papel do avaliador e do avaliado;
● Operacionalização dos métodos, instrumentos de avaliação e
material de apoio (regras e procedimentos);
● A definição, construção de objetivos e indicadores de medida;
● Interpretação de critérios e ponderação de competências;
● O ato de avaliar, acompanhamento do desempenho e os erros
percetivos da avaliação;
● Entrevistas de avaliação: objetivos, princípios da comunicação e
do relacionamento interpessoal, regras de condução e
participação;
● Elaboração do Plano de Desenvolvimento Individual.