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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS


ANDR BACALTCHUK









A EXPERINCIA DE EXPATRIADOS DA JOHN DEERE E O PAPEL DE
RECURSOS HUMANOS INTERNACIONAL















Porto Alegre
2011




ANDR BACALTCHUK







A EXPERINCIA DE EXPATRIADOS DA JOHN DEERE E O PAPEL DE
RECURSOS HUMANOS INTERNACIONAL







Trabalho de Concluso de Curso
apresentado ao Departamento de
Cincias Administrativas da
Universidade Federal do Rio Grande do
Sul, como requisito parcial para a
obteno do grau de Bacharel em
Administrao.


Orientadora: Valmiria Carolina Piccinini






Porto Alegre
2011

ANDR BACALTCHUK




A EXPERINCIA DE EXPATRIADOS DA JOHN DEERE E O PAPEL DE
RECURSOS HUMANOS INTERNACIONAL




Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Departamento de Cincias
Administrativas da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como requisito
parcial para a obteno do grau de Bacharel em Administrao.


Banca Examinadora:




_____________________________________________________
Prof. Dr. Valmiria Carolina Piccinini
Universidade Federal do Rio Grande do Sul





______________________________________________________
Prof. Dr. Claudia Simone Antonello
Universidade Federal do Rio Grande do Sul











Porto Alegre, 05 de J ulho de 2011

AGRADECIMENTOS

minha famlia, pelo total apoio em todos os momentos da minha vida.
Aos amigos, pela compreenso e carinho sempre demonstrados durante
nossa trajetria percorrida juntos.
Prof. Valmiria Carolina Piccinini, minha orientadora, e ao Lus Eduardo
Ramos Mariath, meu gerente, pelos muitos ensinamentos.









RESUMO



As empresas esto cada vez mais preocupadas em estabelecer uma base
global para seus negcios. Neste contexto, surge a necessidade da expatriao de
executivos. O presente trabalho foi desenvolvido atravs de um estudo de caso na
empresa J ohn Deere Brasil e tem como objetivo analisar a seleo e preparao do
candidato a expatriao e o suporte durante a atribuio no estrangeiro realizado
pela rea de Gesto Internacional de Recursos Humanos, verificando como esta
rea contribui para a adaptao destes funcionrios. A fim de alcanar este objetivo,
foi realizada uma pesquisa qualitativa de carter exploratrio, sendo os dados
coletados atravs da anlise de documentos apresentados pela rea, da observao
do ambiente e das prticas utilizadas, e atravs da entrevista semiestruturada
realizada com oito expatriados de nacionalidades norte-americana, mexicana e
alem, no Brasil. Os resultados obtidos indicam que os funcionrios, de forma geral,
sentem-se bem recebidos na subsidiria brasileira e em conformidade com as
prticas e polticas adotadas pela empresa. Por outro lado, ressentem-se de falta de
espao fsico no ambiente de trabalho e de um processo de comunicao interna
com o expatriado melhor estruturado. Alm disso, foram sugeridas alternativas de
aperfeioamento em algumas etapas do processo de expatriao adotadas pela
empresa objeto do presente estudo.

Palavras-chave: Expatriao. Internacionalizao. Recursos Humanos.
Gesto Intercultural.







ABSTRACT



Companies are increasingly concerned with establishing a global basis for
their businesses. In this context, the need for expatriate executives arises.
The current work was developed on the basis of a case study in the company
J ohn Deere Brazil. It aimed at analyzing the selection and preparation of expatriation
candidates and the support, given to them during the expatriation assignment,
conducted by the area of International Human Resources Management. The extent
to which said area contributes to the adaptation of these employees was also
verified.
Qualitative exploratory research was conducted. Data collection involved the
analysis of documents submitted by the area, the observation of the environment and
practices, and semi-structured interviews conducted with eight North American,
Mexican and German expatriates in Brazil. Results indicate that the employees
generally feel welcome in the Brazilian subsidiary and comply with the practices and
policies adopted by the company. In the end, alternatives of improvement were
suggested concerning some stages of the expatriation process adopted by the
company which is the object of the present study.

Keywords: Expatriation, Internationalization, Human Resources, Intercultural
Management.
.



















LISTA DE QUADROS



Quadro 1 Caractersticas que o expatriado deve possuir...................................... 17

Quadro 2 Perfil dos gestores entrevistados........................................................... 26

Quadro 3 Nacionalidade dos gestores e subordinados dos entrevistados............ 49








SUMRIO



INTRODUO ............................................................................................................ 8

1 JUSTIFICATIVA ....................................................................................................... 9
1.1 A ORGANIZAO J OHN DEERE....................................................................... 10
1.2 OBJ ETIVO ........................................................................................................... 11
1.2.1 Objetivo Geral ................................................................................................. 11
1.2.2 Objetivos Especficos .................................................................................... 11

2 A EXPATRIAO .................................................................................................. 12
2.1 CONCEITO DE EXPATRIAO ......................................................................... 12
2.2 TIPOS DE EXPATRIADOS ................................................................................. 13
2.3 GESTO DE RECURSOS HUMANOS INTERNACIONAL ................................. 13
2.4 SELEO DO CANDIDATO EXPATRIAO ................................................. 16
2.5 O PROCESSO DE EXPATRIAO E SUAS FASES ......................................... 18
2.5.1 O Encantamento ............................................................................................. 18
2.5.2 O Negativismo Extremo ................................................................................. 19
2.5.3 Adaptao ....................................................................................................... 21
2.5.4 O Choque da Volta ou Repatriao ............................................................... 22

3 METODOLOGIA .................................................................................................... 25
3.1 OS SUJ EITOS DA PESQUISA ........................................................................... 25
3.2 TCNICA DE COLETA DE DADOS .................................................................... 27
3.3 TCNICA DE ANLISE DE DADOS ................................................................... 28

4 APRESENTAO DA ANLISE DOS RESULTADOS ........................................ 29
4.2 TRANSFERNCIAS NA J OHN DEERE: O PROGRAMA DE DESIGNAO
INTERNACIONAL ..................................................................................................... 29
4.2.1 Estrutura ......................................................................................................... 30
4.2.2 Processos ....................................................................................................... 31
4.2.3 Direi tos e Benefcios da Designao Internacional ..................................... 35
4.3 PERCEPO DOS EXPATRIADOS ................................................................... 45

CONCLUSO ........................................................................................................... 60

REFERNCIAS ......................................................................................................... 64

ANEXO A .................................................................................................................. 67
8

INTRODUO

A globalizao e a crescente especializao do mercado de trabalho
mundial, ao longo das ltimas dcadas, vm transformando a realidade das
organizaes. Assim, os limites territoriais nacionais deixam de ser barreiras para as
empresas.
Neste cenrio, percebemos um movimento que exige o deslocamento de
peritos, tcnicos e especialistas de seus pases, de suas empresas de origem, para
outros pases e regies, muitas vezes com grande distncia psicolgica e cultural
entre os chamados expatriados. Com frequncia, a dinmica do mercado demanda
deslocamentos sucessivos ao longo da carreira destes profissionais, pelas
necessidades das empresas em que atuam em relao aos seus pases de origem.
Dentro desta perspectiva, Tung (1998) afirma que as organizaes precisam
desenvolver uma nova gerao de gerentes, os cosmopolitas, ricos em trs recursos
intangveis: conceitos, competncias e conexes. Para a autora, uma maneira de
desenvolver gerentes cosmopolitas envi-los para designaes internacionais
onde assumam obrigaes e responsabilidades, desenvolvendo e aprimorando
estes trs recursos.
Por outro lado, a gesto de expatriados representa um novo desafio para a
rea de Recursos Humanos (RH) das empresas, pois esta lida constantemente com
diferenas culturais ao longo de todas as etapas da expatriao de um funcionrio.
O elevado custo envolvido nesta prtica tambm representa um desafio, uma vez
que o custo de um expatriado consideravelmente mais elevado que o de um
funcionrio em posio semelhante, contratado no seu pas de origem.
A empresa que recebe um expatriado deve estar apta para lidar com
aspectos interculturais e com a diversidade da equipe de trabalho na qual este
funcionrio estar inserido, assim como deve estar preparada para atender as
questes de bem estar particulares dele e de sua famlia, que deixaram suas rotinas
em seus pases de origem e enfrentam esta nova oportunidade de desenvolvimento
e desafios.
Neste contexto surge uma questo: como garantir um bom resultado em um
processo de expatriao, levando em considerao as necessidades do expatriado e
da organizao?

9

1 JUSTIFICATIVA

Segundo pesquisa realizada pela Mercer (2008/2009), o nmero de
empregados em transferncias internacionais duplicou nos ltimos dois anos. De
acordo com a mesma pesquisa, 64% das empresas no desenvolvem estudos
especficos para mensurar o sucesso de seus programas de expatriados, bem como
admitem no ter uma poltica abrangente de concesso de benefcios a expatriados,
atribuindo a estas, muitas vezes, as razes do insucesso na expatriao.
Os processos de expatriao de funcionrios demandam o estudo
multicultural do local de origem e de destino do funcionrio transferido. A atuao
deste ter interferncias da nova cultura, e o sucesso, ou no, do processo poder
depender do modo como o funcionrio enfrentar os novos desafios. Desta forma,
inclusive o resultado organizacional pode ser impactado como reflexo do trabalho
feito na nova cultura. Portanto, um processo de expatriao que no leva em
considerao tal quesito pode no obter sucesso individual (do ponto de vista do
funcionrio e sua famlia) ou organizacional (de como o funcionrio impactar nos
resultados da empresa). Assim, o presente trabalho visa analisar o processo de
expatriao na J ohn Deere, seus desafios, sucessos e problemas.
necessrio saber formalizar e planejar o envio e o retorno do profissional
transferido, pois ele ser o representante da empresa atuando no exterior. Muitas
empresas, como a J ohn Deere, tm como poltica os programas de expatriao
visando promover o compartilhamento de conhecimento em nvel global,
desenvolvimento de talentos e carreira, transferncia tecnolgica e suporte
implantao de novos sistemas e processos, focando os interesses das empresas
em convergncia aos interesses do funcionrio.
A rea de Recursos Humanos encarregada pela gesto de expatriados, bem
como as demais reas de Recursos Humanos, responsvel pela satisfao dos
clientes internos, pela eficcia no servio e por uma estratgia bem fundamentada e
alinhada aos interesses da organizao. Pensando nisso, uma poltica de
expatriao, visando atender aspectos importantes para as pessoas envolvidas
nesse contexto, fundamental para suprir as demandas dos funcionrios e da
organizao.
Um programa de expatriao bem estruturado tambm utilizado como uma
estratgia de reteno e motivao dos funcionrios, que veem nesta uma
10

oportunidade de desenvolvimento de carreira. O referido tema foi escolhido devido
ao interesse do pesquisador, por este estar atuando profissionalmente nessa rea, e
devido atualidade desse assunto nas organizaes as quais visam ampliar seu
planejamento para mdio e longo prazo.

1.1 A ORGANIZAO J OHN DEERE

O presente trabalho um estudo de caso relativo ao processo de
transferncias internacionais de funcionrios na empresa J ohn Deere, fabricante de
mquinas e implementos agrcolas, bem como repercusso deste processo dentro
da organizao e para as partes envolvidas.
A empresa americana, fundada em Illinois, Estados Unidos da Amrica,
surgiu da criao do primeiro arado de ao do mundo, por J ohn Deere. O sucesso
de sua criao possibilitou que surgisse uma indstria de equipamentos agrcolas
com qualidade e tecnologia de ponta em seus produtos. Espalhada por fbricas,
unidades administrativas e concessionrias revendedoras por todo o mundo, a
empresa continua investindo na inovao, incluindo tcnicas de valorizao e
reteno de sua mo de obra qualificada. Comeou sua histria, no Brasil, ao
associar-se indstria gacha Schneider Logemann & Cia (SLC), em 1979, a qual,
em 1999, passou a ser totalmente administrada pela norte-americana. A empresa,
inicialmente com fbrica e sede brasileira em Horizontina/RS, expandiu-se nos anos
posteriores, estando atualmente dividida em: fbrica de Horizontina, hoje produtora
de colheitadeiras e plantadeiras, exclusivamente, e contando com cerca de 2.000
colaboradores; fbrica de colhedoras de cana de acar, em Catalo/GO, com 400
trabalhadores, aproximadamente; mais uma fbrica em territrio gacho, para a
linha de tratores, no municpio de Montenegro, a 50 quilmetros da capital, com mais
de 750 postos de trabalho; sede administrativa (Escritrio Regional), em Porto
Alegre, onde fica a administrao da J ohn Deere operando em toda a Amrica do
Sul, alocando, nesta sede, cerca de 80 funcionrios; por fim, uma unidade de peas
e distribuio, situada em Campinas/SP.
A empresa tambm possui, sediado em Porto Alegre, o Banco J ohn Deere,
uma instituio financeira de crdito direcionada ao mercado agrcola,
representando uma outra diviso pertencente marca Deere & Company.
11

O Escritrio Regional concentra os diretores da J ohn Deere Brasil e a
administrao, e onde esto alocados gestores das reas de marketing, recursos
humanos, tecnologia da informao e financeiro. Neste escritrio, trabalham seis
diretores, 26 gerentes, 10 supervisores e 31 funcionrios, alm de 12 estagirios e
terceirizados, num total de 85 pessoas. No referido local tambm feito o
planejamento estratgico e so tomadas as decises da companhia para toda a
Amrica do Sul.

1.2 OBJ ETIVO

1.2.1 Objetivo Geral

Para atender o tema proposto, apresentamos como objetivo geral a
avaliao das polticas de expatriao no intuito de verificar se estas atendem aos
interesses e necessidades dos expatriados.

1.2.2 Objetivos Especficos

Dando suporte ao objetivo geral, definimos os seguintes objetivos
especficos:
a) descrever o processo de seleo dos candidatos expatriao;
b) identificar quais as principais dificuldades em cada uma das etapas dos
processos de expatriao tanto para o funcionrio e sua famlia como
para a organizao, bem como os aspectos positivos encontrados pelo
expatriado e famlia nas iniciativas da empresa;
c) definir o papel da rea de gesto de Recursos Humanos Internacional
(RHI) no processo de expatriao;
d) verificar se o ambiente de trabalho contribuiu para a adaptao
empresa.
12

2 A EXPATRIAO

A fim de avaliar os resultados obtidos que suportam o objetivo geral desse
trabalho, ser feita uma anlise luz do referencial terico apresentado. A seguir,
sero tratados os temas iniciais que daro sustentao s posteriores anlises:
conceito geral de expatriao, os tipos de expatriados, gesto de Recursos
Humanos Internacional, seleo do candidato expatriao e o processo de
expatriao e suas fases.

2.1 CONCEITO DE EXPATRIAO

Segundo o dicionrio Michaelis (1998), expatriado ou expatriar tm um
significado triste e negativo, como exilado, expulso da ptria ou condenado.
Conforme Vergara (2001), o expatriado algum que vive e trabalha no
exterior, uma pessoa a quem concedida a possibilidade de viver outra vida,
quebrando, assim, laos afetivos e fazendo parte de uma vivncia cheia de novos
costumes e incertezas.
De acordo com Freitas (2000), a expatriao se d quando um funcionrio
transferido de uma empresa, com unidade em um determinado pas, para outra da
mesma organizao, sediada em outro pas, por tempo definido ou no. Este
processo considerado arriscado, com uma alta demanda de tempo, e envolve
custos elevados para a empresa. Consiste em

[...] reassociar emoes com fatos e gestos familiares e ao mesmo tempo
estranhos, aprender a ler as linhas e entrelinhas, revelando
simultaneamente a estranheza e a familiaridade, provocando confuso de
referncias, sentidos e emoes j estabelecidos (FREITAS, 2000, p. 3).

Isto ocorre porque, no incio da expatriao, o estrangeiro sente-se
margem do grupo, uma vez que ainda no partilha das mesmas leis, do mesmo
passado, da mesma lngua; enfim, no lhe so comuns todos os aspectos que
fazem parte da identidade do grupo.
Atualmente, podemos perceber que o termo expatriao est sendo
substitudo por expresses como: designao internacional ou mobilidade global.
13

Os funcionrios das empresas precisam ser preparados e capacitados para
poderem executar os mais diferentes trabalhos nos locais mais adversos. E a
expatriao um processo com suas complexidades e aspectos que transcendem
as suas competncias profissionais. Por isso, a rea de Gesto de Pessoas tem um
papel fundamental no sentido de atuar para suavizar ou eliminar as dificuldades que,
por ventura, se apresentem para os expatriados.

2.2 TIPOS DE EXPATRIADOS

Os expatriados so definidos por Rego e Cunha (2009) como os funcionrios
oriundos da matriz de uma organizao, atuando em uma subsidiria de forma
permanente ou temporria.
Um outro tipo de movimento internacional que vem crescendo fortemente na
ltima dcada o de impatriados, que, segundo Stroh e Caligiuri (1998), a
mobilidade de funcionrios das filiais para a matriz, o que uma tendncia nas
grandes organizaes atualmente, no intuito de fortalecer a diversificao nas
prticas, proporcionando oportunidades de crescimento para os funcionrios em
mbito global.
Conforme Santos (2003), possvel encontrar os seguintes profissionais no
mercado mundial: parent country nationals (PNCs), funcionrios cidados do pas
onde est localizada a matriz da empresa; host country nationals (HCNs),
funcionrios de uma organizao que trabalham em uma subsidiria e so cidados
do pas onde esta opera; e third country nationals (TCNs), empregados de uma
organizao que trabalham em um pas diferente do seu e esto baseados em um
pas que no seja a sede da matriz.
Desta forma, cada vez mais este movimento de profissionais uma
tendncia dentro das organizaes, e os destinos so os mais variados possveis,
envolvendo matriz, filiais e subsidirias, de acordo com as diversas combinaes
possveis.

2.3 GESTO DE RECURSOS HUMANOS INTERNACIONAL

Nos ltimos anos, podemos observar o surgimento de uma nova vertente da
rea de Recursos Humanos, que, alm das responsabilidades essenciais atreladas
14

cultura, aos valores e s crenas da organizao, ganha novas premissas, como
nacionalidade, interculturalidade e gesto corporativa em mbito global.
Segundo Adisse (2009), a rea de Recursos Humanos precisa acompanhar
a evoluo das formas de interao das organizaes, acarretada pela globalizao,
e estar constantemente atualizada, no intuito de prover o devido suporte s demais
reas da organizao.
Conforme Sebben (2009), o profissional que hoje atua na rea de Recursos
Humanos Internacional ou Intercultural exerce uma profisso relativamente nova. E
como uma profisso nova, ainda est construindo sua identidade e desenvolvendo
novas formas de atuao no mercado. Sebben (2009) aponta como aptides deste
profissional, entre outras, a capacidade de recrutar e selecionar pessoas ao redor do
globo para posies em lugares indefinidos, sem favorecer uma cultura especfica;
suporte rpido e gil nas decises dos gestores; transferncia de funcionrios; e
treinamento intercultural, no somente para o funcionrio que est indo para uma
experincia internacional, mas tambm para todas as reas da organizao
envolvidas no processo.
Para chegarem ao sucesso esperado, as empresas tero de dar mais
ateno aos expatriados e executivos globais. O desafio hoje selecionar, capacitar,
desenvolver e manter estes profissionais em seu staff global. Em outras palavras, o
desafio recai sobre o RHI para mudar as estruturas e crenas bastante arraigadas e
inserir um novo pensar, original e corajoso. Algumas variveis diferenciam bastante
o RHI dos RHs convencionais, e atravs deles podemos visualizar melhor essa
complexidade (Adisse, 2009).
Freitas (2000) assinala um papel importante dos gestores de Recursos
Humanos Internacional, que a criao e implantao de polticas de Recursos
Humanos globais, levando em considerao um ajuste s leis e costumes locais, o
que uma tarefa bastante rdua devido grande complexidade e diferena que os
diversos pases do globo apresentam. Ainda papel deste gestor desenvolver uma
cultura interna que valorize a diversidade multicultural, capacitando os seus
funcionrios a trabalharem em ambientes multiculturais. Esta representa uma
vantagem para os funcionrios, o que deve ser considerado como parte do pacote
de benefcios de uma designao internacional.
Alm da capacidade de gerir equipes multiculturais, desenvolver polticas
globais valorizando culturas locais, so atribuies do profissional de Recursos
15

Humanos Internacional a anlise de custos envolvidos, elaborao da
documentao da condio da designao, administrao da remunerao e
pagamentos, processo de imigrao, de realocao e fiscal, bem como orientaes
e suporte ao funcionrio e cnjuge. Para tanto, papel desta rea o de desenvolver
uma poltica internacional de mobilidade, cujos objetivos so, segundo Lima e
Bordignon (2009):
a) estabelecer programas competitivos de remunerao e benefcios que
facilitem o tratamento equitativo dos funcionrios;
b) promover planejamento efetivo de uma carreira internacional a mdio e
longo prazo, para o desenvolvimento da empresa e do funcionrio;
c) facilitar transferncias temporrias;
d) minimizar os gastos e as dificuldades financeiras das nomeaes
internacionais.
As autoras afirmam que o desenvolvimento desta poltica deve considerar a
cultura corporativa; as polticas de Recursos Humanos da empresa, para que se
evitem excees para alguns funcionrios; os planos de negcios e estratgia da
empresa; seleo e escolha do candidato; e esclarecimento dos papis das reas
envolvidas na administrao dessa poltica, de forma bem definida.
Adicionalmente, os elementos que esta poltica deve abordar so: ajuda de
custo com base no custo de vida de cada pas, moradia, educao, mudana,
animais de estimao, transporte, viagens de retorno ao pas de origem, programa
de assistncia ao cnjuge e assistncia mdica. Alm disso, devem ser
considerados os aspectos migratrios e tributrios, com a contratao de empresas
especializadas nestas reas para prestar assistncia ao funcionrio.
Diante da grande complexidade dos ambientes organizacionais, as
empresas globais tm buscado aumentar seu repertrio de conhecimentos e
habilidades. Isto atingido, em parte, devido a uma maior mobilidade dos quadros
gerenciais, de especialistas que se deslocam para implantar ou dar impulso a novos
projetos, e da Gesto Internacional de Recursos Humanos (GIRH), que administra
estes quadros com intuito de produzir as competncias locais necessrias.



16

2.4 SELEO DO CANDIDATO EXPATRIAO

Em um cenrio de internacionalizao extremamente acelerada da
economia, o tema de como identificar e preparar um funcionrio para uma
experincia internacional, em um curto espao de tempo, um desafio aos gestores
de Recursos Humanos.
Segundo Dantas (2009), a carreira internacional no to linear e previsvel
quanto parece: ao ser admitido, o profissional pode ter manifestado seu interesse de
atuao no exterior; a empresa, ento, insere-o em um percurso de
desenvolvimento, a mdio e longo prazo; no entanto, quando surge a oportunidade
por demanda da organizao, talvez o funcionrio no considere mais vivel essa
experincia; e a seleo e o planejamento da carreira precisam ser revistos.
Mudar para o exterior no s mudar o trabalho, uma mudana de vida
tambm. Portanto, se for detectado que este profissional no atende mais aos
requisitos ou motivao compatvel com o desafio profissional no exterior,
evidenci-lo neste momento pode significar ganhos para a empresa e para os
profissionais envolvidos. Alm disso, muitos profissionais com alto desempenho em
seus pases de origem podem no apresentar a mesma motivao e desempenho
no exterior e, muitas vezes, o melhor candidato nem sempre o melhor funcionrio,
mas sim o melhor preparado para enfrentar os desafios de uma grande
transformao.
Para Homem (2006), a seleo pressupe os seguintes aspectos:
a) identificao clara da natureza do trabalho e descrio das qualidades e
atitudes requeridas do expatriado que ser designado para o trabalho;
b) informaes adequadas que envolvem as diferenas entre polticas, leis,
foras culturais e sociais do pas de origem e do pas de misso no
estrangeiro;
c) avaliao do candidato voluntrio para servir na operao no exterior, da
preparao atual para faz-la e da habilidade de efetivamente atuar onde
poderia haver grande diferena cultural;
d) habilidade de colocao do candidato e da famlia e preparao para viver
fora.
Segundo Guiget e Silva (2003), a escolha do expatriado leva busca de
qualidades diversas, como um bom conhecimento das regras e polticas da
17

organizao, uma boa relao de confiana entre empregado e empregador,
conhecimento suficiente de uma ou mais lnguas estrangeiras, habilidades
especficas execuo de procedimentos particulares ligadas a um perfil
profissional que permita a sua boa adaptao.
De acordo com Baruch, Steele e Quantrill (2002), o candidato deve
apresentar elementos como: flexibilidade, interesse nas pessoas e em diferentes
culturas, respeito pelo que diferente do que ele est acostumado, tolerncia e
habilidade de comunicao. Alm disso, importante que ele tenha o suporte da
famlia.
Caligiure (2001) identifica algumas caractersticas especficas requeridas
deste expatriado, tais como: capacidade de trabalhar de igual para igual com
pessoas de diferentes experincias e formao; aptido para liderar e para participar
efetivamente de equipes multiculturais; habilidade para adaptar seu estilo em funo
das caractersticas locais; disposio para explorar a cultura local, percebendo as
diferenas e adaptando-se; desenvoltura para administrar adequadamente a
dualidade entre integrao global e resposta local; alm de possuir conhecimento
global do negcio e de aspectos de negociao internacional, bem como habilidade
para desenvolver rede pessoal de relacionamentos.
Abaixo, quadro que ilustra as caractersticas que os expatriados devem
apresentar, segundo os autores:

Caractersticas que o Expatriado deve apresentar
Guiget e Silva
Baruch, Steele e
Quantrill Caligiure
Bom conhecimento das
regras e polticas da
organizao
Flexibilidade Capacidade de trabalhar de igual para
igual com pessoas de diferentes
experincias e formao
Boa relao de confiana
entre empregado e
empregador
Interesse nas pessoas e
em diferentes culturas Liderar e participar efetivamente de
equipes multiculturais
Conhecimento suficiente de
uma ou mais lnguas
estrangeiras
Respeito pelo que
diferente do que ele est
acostumado
Habilidade para adaptar seu estilo em
funo das caractersticas locais
Habilidades especficas
execuo de procedimentos
Tolerncia Ser um explorador da cultura local e
desenvolver rede pessoal de
relacionamentos
Bom conhecimento das
regras e polticas da
organizao
Habilidade de
Comunicao
Possuir conhecimento global do negocio
e de aspectos de negociao
internacional

18

Quadro 1: Caractersticas que o expatriado deve possuir
Fonte: Guiget e Silva (2003), Baruch, Steele e Quantrill (2002), Caligiure (2001).
Na medida em que o trabalho da gesto de Recursos Humanos evolui na
escolha do candidato, tem como continuidade o processo de expatriao do
candidato eleito. A seguir, apresentamos o processo de expatriao e as fases que o
compem.

2.5 O PROCESSO DE EXPATRIAO E SUAS FASES

De acordo com Tung (1988), possvel perceber algumas fases definidas no
processo de expatriao, desde o incio, ainda no pas de origem, onde o funcionrio
selecionado, passando por diversos treinamentos, orientaes, trmites
migratrios, at, de fato, ir ao pas de destino e vivenciar as diferentes experincias
organizacionais e individuais.
A seguir, mostramos as fases que o expatriado vivencia e que esto
intimamente ligadas ao seu desempenho profissional no exterior.

2.5.1 O Encantamento

Conforme J oly (1992) apresenta, nos pases em via de desenvolvimento, o
encanto surge no momento em que o estrangeiro verifica que o tipo de economia
daquele pas pode representar novas possibilidades e vantagens de negcios. Ainda
pode ocorrer o desencanto, uma vez que o nvel de desenvolvimento seja baixo, ou
exista uma precariedade nos servios, falta de controle governamental e limitada
infraestrutura. Em contraponto, a expatriao para economias mais desenvolvidas
so uma excelente oportunidade para conhecer tcnicas diferentes, adquirir maior
preparo na conduo dos negcios e descobrir uma nova definio da eficincia.
Em caso de uma escolha voluntria do expatriado, o pas que o acolhe
serve como uma alternativa para sair de seu cotidiano pouco satisfatrio, tanto nos
mbitos profissionais como pessoais (algumas vezes nos dois ao mesmo tempo).
De acordo com Santos (2003), esta fase tambm conhecida como lua-de-
mel, na qual as expectativas so positivas e h um grande desejo de desbravar a
nova cultura. O autor tambm traduz esta fase como uma fase de deslumbramento
ou encantamento.

19

2.5.2 O Negativismo Extremo

Segundo J oly (1992), esta a fase mais longa em que o expatriado
confronta com questes que explicitaremos a seguir.

2.5.2.1 Ele Prprio e a Cultura

Para Tylor (apud OLIVEIRA; SIRANGELO, 2010, p. 106), cultura o todo
complexo que inclui conhecimentos, crenas, arte, moral, leis, costumes ou qualquer
outra capacidade ou hbitos adquiridos pelo homem como membro de uma
sociedade.
Diferente de Tylor, Geertz (apud OLIVEIRA; SIRANGELO, 2010) afirma que:

[..] a cultura no um poder, algo ao qual podem ser atribudos
casualmente os acontecimentos sociais, os comportamentos, as instituies
ou o processo; ela um contexto, algo dentro do qual eles [smbolos]
podem ser descritos de forma inteligvel isto , descritos com densidade
(GEERTZ apud OLIVEIRA; SIRANGELO, 2010, p. 106).

No mbito organizacional, como afirma Dias (2004), a cultura pode ser
entendida como um sistema de valores e crenas, compartilhados pelos membros
de uma organizao, que devem ser condizentes com as estruturas da organizao,
com os processos de tomada de decises e com os sistemas de controle de uma
empresa para produzir normas de comportamento, assim partilhando valores e
crenas e seu efeito sobre o comportamento dos indivduos da organizao.
A cultura organizacional, conforme Hofstede (2001), um fenmeno por si
mesmo, diferenciando-se, em muitos aspectos, da cultura nacional. A diferena
reside no fato de que as culturas nacionais tm como elemento central os valores,
os quais so adquiridos na famlia, na comunidade e na escola, enquanto nas
culturas organizacionais os valores advm das prticas aprendidas a partir da
socializao no prprio ambiente de trabalho.
Para Guiget e Silva (2003), a diferena cultural se analisa pela comparao
de duas realidades: a nossa e a deles. Inevitavelmente, este confronto gera um
estresse cultural para o expatriado em um ou mais nveis: o do trabalho, ou seja,
responsabilidades e desempenho, ou o da interao, ou seja, compreenso da
cultura da nao hospedeira tanto dentro como fora do ambiente de trabalho. Os
20

autores ressaltam, em sua pesquisa, que os expatriados expem diversos
comentrios sobre as diferenas culturais entre o pas de origem e de destino,
porm, no se referem a estas como obstculos, mas procuram analis-las com o
intuito de perceber e compreender as atitudes, as pessoas, as reaes da
sociedade, do grupo de trabalho, e aprender a lidar com elas.
Na concepo de J oly (1992), falar de cultura, no sentido popular do termo,
choca, muitas vezes, em razo do baixo nvel cultural dos habitantes do pas-
hspede, principalmente naqueles em via de desenvolvimento, o que pode acarretar
em um sentimento de vazio.
So sucessivas as dificuldades de insero no novo conjunto cultural, o que
acarreta em uma tendncia ao estrangeiro permanecer no guetto, ou seja, vivendo
entre grupos de mesma origem. Desta forma, este no entra em contato com a
cultura local e permanece em uma situao mais confortvel, similar qual ele
estava acostumado.

2.5.2.2 A Linguagem

De acordo com J oly (1992), a linguagem , sem dvida, a primeira
ferramenta de relao com os habitantes da cultura-hspede. Se, em condies
normais, a lngua a ferramenta privilegiada para reforar a identidade pessoal, no
exterior ela ser o veculo da desestruturao desta identidade, podendo causar um
sentimento de isolamento.
Para Fonseca, Medeiros e Cleto (2000), a dificuldade com a linguagem pode
representar um problema, pois ela fator essencial para o relacionamento humano,
e a falta de domnio da mesma pode atrapalhar o estabelecimento de amizades e
tornar o dia a dia algo complexo. Os referidos autores observam tambm que,
enquanto as crianas esto na escola, interagindo com outras e desenvolvendo o
idioma, e como o marido encontra-se na empresa diariamente, as esposas podem
ter menos chances de praticar o idioma por ficarem mais tempo em casa, tendo
menos contato com nativos.




21

2.5.2.3 A Burocracia

Popularmente, o termo burocracia usado com sentido pejorativo,
significando uma administrao com muitas divises, regras, controles e
procedimentos redundantes e desnecessrios ao funcionamento do sistema.
Conforme J oly (1992), para o expatriado, durante o perodo no pas de
destino, a presena da burocracia constantemente lembrada de diferentes formas.
No aspecto individual, est presente no excesso de tempo gasto com
documentaes, por exemplo, na obteno de uma cdula de identidade, posto que,
muitas vezes, para sua obteno, necessrio apresentar diversos documentos e
enfrentar filas em diferentes ministrios. Alm disso, diversas coisas que, no pas de
origem, podiam ser resolvidas com o uso da internet ou telefone, no pas de destino
devem ser feitas pessoalmente. Esta utilizao pouco produtiva do tempo de
trabalho revela indcios da estrutura social e a maneira de como considerado o
trabalho manual no pas de destino.

2.5.3 Adaptao

J oly (1992, p.107) define esta fase como um pndulo entre dois plos: ou a
rejeio definitiva, ou o tornar-se nativo, a indigenizao. Basicamente, nesta fase,
feita uma escolha em que, ou o estrangeiro se d por conta de que, de fato, no se
tornar um dos membros daquela sociedade, ou, devido incerteza do retorno ao
pas de origem, decide que quer criar razes no pas em que est habitando e que
tem condies de se adaptar.
Fazer esta escolha comparado, por J oly (1992), com uma espcie de
esquizofrenia cultural, em que o estrangeiro em questo no sabe mais quem .
Alm disso, esta escolha pode gerar um ostracismo no qual o estrangeiro se afasta
da discusso sobre diversos temas e no enxerga que, muitas vezes, a vida no pas
de origem superior do pas em que se encontra. Isto se d porque ele est
imerso na cultura do pas hospedeiro, tendendo a valorizar a experincia atual, e,
por vezes, deixando em segundo plano as experincias anteriores.
A adaptao do executivo no exterior fortemente influenciada pela
presena ou ausncia de sua famlia. Segundo Fonseca, Medeiros e Cleto (2000),
as organizaes devem prover mecanismos para a melhor adaptao do profissional
22

e de sua famlia, atravs de treinamentos e cursos sobre o idioma e sobre a cultura
local, bem como explicaes sobre as caractersticas do lugar. Os autores ressaltam
a importncia destas estratgias de adaptao, pois a principal causa de uma
expatriao fracassada, em que o funcionrio retorna ao pas de origem antes do
prazo determinado, so as dificuldades de algum membro da famlia, que no se
adaptou cultura local.
Nesta linha, foram identificadas por Tung (1987) as setes principais causas
do retorno prematuro de uma designao internacional, e podemos observar que a
grande maioria relativa adaptao familiar. So elas: (1) dificuldades de
ajustamento da esposa do expatriado ao novo ambiente fsico e cultural; (2)
dificuldades de ajustamento do expatriado ao novo ambiente fsico e cultural; (3) a
personalidade do expatriado ou imaturidade emocional; (4) a falta de habilidade do
expatriado em conseguir responder s responsabilidades assumidas; (5) a falta ou
insuficincia de competncia tcnica; (6) a falta ou insuficincia de motivao para
trabalhar no exterior; e, por fim, (7) outros problemas de ordem familiar. Essas
causas podem estar relacionadas a diversas circunstncias, por vezes, quase
incontrolveis.
Freitas (2000) indica que uma das lies mais difceis para o expatriado
aprender a administrar a adaptao da famlia no exterior. De acordo com Sousa et
al. (2010), na medida em que a idade dos expatriados e familiares vai aumentando,
possvel observar uma melhor adaptao familiar, o que tambm se observa
quando no a primeira expatriao da famlia, situao em que as dificuldades
decorrentes da adaptao so mais bem administradas.

2.5.4 O Choque da Volta ou Repatriao

A repatriao definida como o processo de retorno para o pas de origem
quando completada um misso (internacional), e, para Tung (1988), o processo de
retorno, depois de vrios anos de ausncia, incluindo a adaptao a uma nova
posio, a um novo lar, e a busca por um novo emprego para a esposa podem ser
traumticos.
Para J oly (1992), aps anos no exterior, o choque no retorno inevitvel.
Este se d tanto no plano pessoal quanto profissional. No plano pessoal, as
percepes do cotidiano e os conhecimentos operacionais do pas de origem no
23

so mais os mesmos, uma vez o indivduo apresenta algumas modificaes em sua
personalidade. Neste sentido, importante ter o mesmo cuidado que no caso de
uma partida para o estrangeiro.
No plano profissional, as dificuldades apresentadas referem-se distncia
estabelecida entre os expatriados e os colegas. Em muitos casos, tambm o risco
da subutilizao das competncias adquiridas no exterior, tanto por razes de ordem
estrutural, como devido ausncia de plano de carreira adequado para integrar este
tipo de experincia.
Borges (2009) aponta, em seu estudo, que o indivduo e sua famlia podem
desenvolver um sentimento de frustrao, de imigrante, e traumas no retorno
cultura anterior. No plano profissional, o expatriado pode ser acometido de
relativismo exagerado em funo do que viu e viveu, se sentindo subutilizado em
funo do que aprendeu e das competncias que desenvolveu (BORGES, 2009, p.
5). Pode ocorrer, ainda, de o funcionrio ressentir-se da restrio de
responsabilidades, devido sua posio hierrquica superior no pas de destino,
substituda por uma posio de nvel inferior no retorno ao pas de origem.
Para Machado e Hernandes (2004), uma das dificuldades encontradas na
repatriao a necessidade de o prprio indivduo aceitar a sua volta. Esta
dificuldade resultante do conflito interno que ele tem para se convencer de que
novamente ter de se adaptar situao anterior, sendo que ele no mais o
mesmo.
Fonseca, Medeiros e Cleto (2000) relatam que o problema da repatriao
tambm se reflete nas crianas, no que diz respeito sua readaptao na escola, no
pas de origem, com uma nova forma de avaliao, bem como com o sentimento de
perda de seus colegas e professores.
Baruch, Steele e Quantrill (2002) apontam, em sua pesquisa, que o fato de o
funcionrio desconhecer seu prximo cargo, chegada a data estipulada de final da
expatriao, gera grande insegurana. Afirmam tambm que, quando estas pessoas
regressam, muitos dos benefcios, antes concedidos em virtude da expatriao,
cessam, e esta readaptao bastante complexa.
Percebe-se o quo importante atentar a esta etapa final do processo de
expatriao, de forma que a experincia no exterior seja completada com sucesso.
essencial garantir a satisfao do funcionrio e de sua famlia, deixando-o apto para
assumir o novo desafio em convergncia aos interesses da empresa.
24

Neste sentido, o presente estudo procurou explorar os conceitos, tipos e
etapas do processo de expatriao, assim como caracterizar o papel da rea de
Recursos Humanos Internacional e explicitar o processo de seleo de um
candidato expatriao.

25

3 METODOLOGIA

Neste captulo, apresentamos os procedimentos metodolgicos adotados
para a realizao do presente trabalho, detalhamos o tipo de pesquisa, o critrio
para seleo da amostra da pesquisa, os procedimentos de coleta de dados e a
tcnica de anlise de dados.
O propsito deste estudo foi identificar as dificuldades e facilidades que os
expatriados encontram. Para tanto, escolhemos o mtodo de estudo de caso, por
consider-lo o mais adequado aos objetivos do estudo. A anlise teve natureza
qualitativa, com a ideia de dar maior amplitude s contribuies trazidas pelos
entrevistados, e s concluses geradas.
O estudo de caso caracteriza-se por ser um estudo profundo de um ou
poucos objetos, de forma a permitir um conhecimento mais amplo e detalhado do
objeto em estudo (GIL, 1999). Alm disso, ele pode envolver o exame de registros
existentes, a observao da ocorrncia do fato, entrevistas estruturadas, entrevistas
no estruturadas e outras. Pode, tambm, ter como objeto de estudo um grupo de
indivduos, uma situao, um grupo de organizaes, ou, como no caso deste
estudo, uma organizao especfica (ROESCH, 2005).
Este estudo tambm pode ser denominado de pesquisa de campo, a qual
definida como uma investigao emprica realizada no local onde ocorre ou ocorreu
um fenmeno ou que dispe de elementos para explic-lo (VERGARA, 2007, p. 47).
Desta forma, este estudo classificado como um estudo de caso em que foram
realizadas entrevistas para melhor conhecer e compreender os sujeitos da pesquisa.

3.1 OS SUJ EITOS DA PESQUISA

Atualmente, na J ohn Deere, h mais de 400 funcionrios expatriados ao
redor do globo. Destes, 16 tm como pas de destino o Brasil e 20 tm este como o
pas de origem. O presente trabalho ter como foco os funcionrios cujo pas de
destino o Brasil, uma vez que estes so a maior responsabilidade da rea de
gesto de Recursos Humanos Internacional no Brasil e o campo em que esta rea
atua ativamente em todas as etapas do processo. Alm disso, estes funcionrios
encontram-se em maior proximidade geogrfica para a realizao das entrevistas.
26

Do total de entrevistas, foram realizadas oito semiestruturadas, e o critrio
utilizado para a escolha dos entrevistados foi o tempo em que estes se encontravam
morando no Brasil, que, para fins deste estudo, devia ser superior a 12 meses, para
que o estudo apresentasse uma viso mais longa sobre a percepo destes
funcionrios. As origens destes estrangeiros so: Alemanha, Mxico e Estados
Unidos, e a sua designao internacional dura, em mdia, de 18 a 36 meses,
conforme tabela abaixo:


Identificao Gnero Cargo
Tempo no
Brasil
(meses)
Dependentes

Mxico


E1 Masculino
Gerente
Marketing
16 3
E2 Masculino
Gerente
Marketing
16 3
E3 Masculino
Gerente de
Produto
15 3
E4 Masculino
Gerente
Financeiro
24 4

Estados
Unidos da
Amrica

E5 Masculino
Gerente
Produo

24 3
E6 Masculino
Gerente
Financeiro

26 3
E7 Masculino
Gerente
Logstica

24 2

Alemanha
E8 Masculino
Gerente
Produo
16 1

Quadro 2: Perfil dos gestores entrevistados
Fonte: dados fornecidos pela rea de Recursos Humanos e dados coletados na pesquisa

De acordo com o quadro acima, observamos que todos os profissionais so
do sexo masculino, esto em cargos de gesto e residem no Brasil de 15 a 26
meses. Do mesmo modo, podemos observar que todos vieram para sua designao
27

com, pelo menos, um dependente, sendo que sete deles, alm da esposa, vieram
acompanhados de filhos. Para fins deste estudo, os entrevistados receberam uma
identificao, assim, o primeiro recebe o nome E1, e os demais na sequncia.

3.2 TCNICA DE COLETA DE DADOS

Com a finalidade de cumprir os objetivos traados, foram realizadas anlises
de documentos da rea em questo, suas prticas e polticas, e foi efetuada uma
pesquisa qualitativa de carter exploratrio com os expatriados da J ohn Deere
Brasil. A pesquisa qualitativa possibilita aos pesquisadores delimitar o problema ou
preparar uma abordagem, gerando proposies e identificando variveis que
precisam ser compreendidas no estudo. Vale ressaltar que este tipo de pesquisa,
por ter uma pequena amostra e possuir uma elevada interao entre as pessoas
envolvidas, apresenta informaes mais efetivas (ROESCH, 2005).
Neste estudo, apresentamos, primeiramente, uma pesquisa documental
fundamentada em documentos e arquivos disponibilizados pela organizao,
publicaes administrativas para o pblico interno e externo da empresa, pelo uso
da intranet e home page da empresa na internet, dados estatsticos dos
trabalhadores e sociedade na qual a organizao est inserida.
Consultas bibliogrficas embasaram o estudo e as definies para a
caracterizao da empresa, bem como suas prticas e posies diante dos
funcionrios e mercado externo neste ponto em estudo. A referncia literria
tambm guiou as questes a serem abordadas na coleta de dados para a pesquisa.
As entrevistas foram realizadas de forma individual, com durao
aproximada de cinquenta minutos, nos meses de abril e maio de 2011, sendo
gravadas com a permisso dos entrevistados, para posterior transcrio e anlise. O
exame dos dados se deu atravs do mtodo qualitativo, atravs da anlise do
contedo das entrevistas voltada para a compreenso de comunicaes
provenientes das mesmas.
A entrevista semiestruturada seguiu um roteiro para basear as questes. A
estrutura est descrita no Anexo A e relacionada aos objetivos do trabalho.



28

3.3 TCNICA DE ANLISE DE DADOS

A anlise das entrevistas foi realizada por meio da apreciao do contedo
das entrevistas. Segundo Cappelle, Melo e Gonalves (2003), a anlise de contedo
envolve um processo de explicitao, sistematizao e expresso do contedo das
mensagens obtidas na coleta de dados. Este processo ocorre em trs etapas:
a) pr-anlise: fase em que ocorre a organizao e sistematizao de ideias,
a escolha dos documentos a serem analisados, a retomada das hipteses
e dos objetivos iniciais da pesquisa em relao ao material coletado, bem
como a elaborao de indicadores que orientaro a interpretao final;
b) explorao do material: fase que visa alcanar o ncleo de compreenso
do texto, na qual os dados brutos do material so codificados;
c) tratamento dos resultados obtidos e interpretao: fase na qual, de forma
interpretativa, o autor transforma os dados brutos em operaes
estatsticas, evidenciando as informaes obtidas e permitindo a
proposio de inferncias e interpretaes relacionadas ao referencial
terico e objetivos propostos.

29


4 APRESENTAO DA ANLISE DOS RESULTADOS

Neste captulo, apresentamos informaes referentes s anlises dos
resultados das pesquisas realizadas com os expatriados da empresa em estudo, a
fim de verificar a percepo deles a respeito do Programa de Designao
Internacional da J ohn Deere.
Para organizao e entendimento da leitura, as anlises esto organizadas
de forma a tentar atingir os objetivos deste trabalho. Desta maneira, sero
apresentados na sequncia a seguir.

4.2 TRANSFERNCIAS NA J OHN DEERE: O PROGRAMA DE DESIGNAO
INTERNACIONAL

As transferncias de funcionrios so muito importantes para a J ohn Deere.
No entanto, qualquer situao relacionada ao movimento de pessoas abrange:
cultura, hbitos, relaes pessoais, educao, costumes, famlia, enfim, a vida de
todos os envolvidos na transferncia. Pensando nisso, a empresa desenvolveu as
polticas de transferncias visando atender aspectos importantes para as pessoas
inseridas neste contexto.
As transferncias fazem parte da Estratgia de Recompensa Total da J ohn
Deere e objetivam auxiliar no processo de atrao, reteno e motivao das
pessoas que l trabalham. Para isso, estas transferncias so desenvolvidas a partir
de pesquisas de mercado que garantam a sua competitividade e que realmente
atendam s expectativas de seus funcionrios, garantindo bem-estar individual e
familiar.
O programa de designao internacional objetiva e fomenta o intercmbio
para o compartilhamento de conhecimento, desenvolvimento de talentos e carreira,
transferncia tecnolgica e suporte implantao de novos sistemas e processos,
focando os interesses da J ohn Deere em convergncia aos interesses do
funcionrio. O investimento da J ohn Deere neste programa est alicerado na
Estratgia de Recompensa Total, visando o desenvolvimento de uma cultura
corporativa e reconhecimento recproco.
Existem trs tipos de programas de designao internacional, cuja aplicao
varivel em funo do perodo total da designao:
30


a) On Loan: entre seis semanas e seis meses;
b) Extended On Loan: acima de seis e at 24 meses;
c) Expatriated: acima de 24 e at 60 meses.

4.2.1 Estrutura

A estrutura de servios dos programas de designao internacional est
distribuda em grandes grupos, abaixo relacionados:
a) Recursos Humanos Internacional: unidade global de recursos humanos,
localizada nos Estados Unidos da Amrica, que realiza a coordenao do
programa em termos globais e prov servios s unidades de Recursos
Humanos Regionais;
b) Recursos Humanos Regional: unidade regional, no caso da Amrica do
Sul, localizada no Escritrio Regional, Brasil, onde so administrados os
principais processos relacionados gesto de imigrao e realocao, ao
tributrio, aos oramentos e aos procedimentos administrados dos
funcionrios em designao;
c) Folha de Pagamento Regional/Unidade: efetua todos os registros e o
controle de pagamentos, encargos e demais tributos dos funcionrios em
designao;
d) Recursos Humanos da Unidade: prov servios diretamente relacionados
ao funcionrio, interagindo nos procedimentos operacionais e cadastrais
dos funcionrios em designao a rea de Recursos Humanos da
Unidade responsvel pelo processo de integrao do funcionrio no
novo local de trabalho, envolvendo: coberturas, condutas e normas
padro da Unidade;
e) Servios de Imigrao: empresa terceirizada que realiza os
procedimentos relacionados permisso para trabalhar e vistos de
acompanhantes relaciona-se diretamente com os rgos oficiais e atua
diretamente com o funcionrio na gesto do processo;
f) Servios de Realocao: empresa terceirizada que apia o funcionrio e
sua famlia no processo de mudana, servios de documentao,
orientao para segurana, escolas, assistncia, suporte locao de
imvel, utilidades e adaptao cultural, quando aplicvel;
31


g) Servios Tributrios: empresa terceirizada responsvel pela gesto fiscal
de cada funcionrio em designao, atuando em: orientao na entrada e
sada, ajuste mensal tributrio, declarao de ajuste anual, declaraes
de sada e quaisquer outros itens relacionados vida fiscal do designado.

4.2.2 Processos

Os principais processos do programa de designao internacional esto
abaixo descritos.

4.2.2.1 Alinhamento

Alinhamento constitui-se na etapa em que as lideranas das reas
envolvidas, tanto de origem como de destino, estabelecem os motivos da
designao. Nesta fase so discutidos os temas relacionados ao plano de trabalho e
gerenciamento, durao da designao, interao com o potencial designado,
estimativas de custos, necessidades da empresa e do funcionrio, estabelecendo o
tipo de designao a ser operacionalizada. As reas de Recursos Humanos das
Unidades envolvidas podem ser requisitadas para o fornecimento de informaes
a rea de Recursos Humanos Regional atua diretamente no processo de orientao.

4.2.2.2 Formalizao

Nesta fase, so desenvolvidos e conduzidos processos internos, como:
coleta de informaes, anlise de cargo e salrio, circulao de aprovaes
envolvendo as reas relacionadas designao, Carta de Designao e aceite do
funcionrio. A Carta de Designao um documento formal emitido pela rea de
Recursos Humanos Internacional da J ohn Deere que explicita o conjunto de direitos
e benefcios do funcionrio durante a designao, considerando a modalidade da
expatriao.



32


4.2.2.3 Processamento

Fase na qual so preenchidas informaes do funcionrio, realizados os
cadastros nos sistemas e efetivados os processos internos, como: circulao da
aprovao formal de salrio e definio da equalizao de impostos, entre outros.

4.2.2.4 Imigrao

O funcionrio s pode iniciar suas atividades profissionais no pas de destino
aps a obteno da permisso para trabalhar. Esta etapa conduzida por empresa
especializada que possui contrato global com a Deere & Company. Esta entrar em
contato diretamente com o funcionrio, provendo as devidas orientaes e passos
para a obteno da autorizao de trabalho. No caso de estrangeiros que vo
trabalhar em qualquer pas da Amrica do Sul, necessria a solicitao de visto
temporrio com permisso para trabalho e com um contrato de trabalho no pas de
destino de acordo com os demais funcionrios da unidade, em conformidade com as
leis trabalhistas e imigratrias locais. A durao do processo migratrio varia de
acordo com as leis de imigrao de cada pas e estes prazos devem ser
respeitados. Os mesmos so monitorados pela rea de Recursos Humanos
Internacional.

4.2.2.5 Realocao

Os servios de realocao objetivam apoiar a transferncia do funcionrio e
de sua famlia, quando aplicvel. O funcionrio conta com o apoio de uma empresa
especializada em realocao, contratada pela Deere & Company, com
representantes na unidade de destino, visando proporcionar os seguintes servios:

4.2.2.5.1 Visita Inicial

A empresa paga as despesas de deslocamento, estadia e alimentao para
uma viagem de visita antecipada do empregado e cnjuge, quando aplicvel, e
filhos/filhas, se necessrio, para a cidade de destino, com durao mxima de sete
dias, com o objetivo de: conhecer a regio (moradia, escola, compras, servio
33


mdico, lazer); fazer um city tour geral pelas reas escolhidas; observar o custo de
vida do local, visitando lojas de mveis, eletrodomsticos, alimentos, roupas, entre
outras; e visitar imveis para a seleo de moradia (de acordo com o oramento
estipulado pela rea de Recursos Humanos Regional).

4.2.2.5.2 Chegada Definitiva

Na chegada definitiva, so observados os seguintes procedimentos,
apoiados pela rea de Recursos Humanos da Unidade e Servios de Realocao:
a) residncia: caso a residncia definitiva no esteja pronta, o funcionrio
poder hospedar-se em hotel at a concluso dos servios. A rea de
Recursos Humanos Regional determinar o tipo de acomodao. Quando
o domiclio estiver pronto para uso, a empresa de realocao auxiliar na
vistoria do imvel, na instalao de Internet, TV a cabo e telefone, na
contratao de empregada domstica e nas demais necessidades;
b) veculo: de acordo com a categoria do designado, deve ser observada a
aplicao das polticas a seguir,
- on loan e ext on loan: a empresa disponibiliza um carro padro
estabelecido pela rea de Recursos Humanos Regional para uso
permanente durante todo o perodo de Designao;
- expatriated: a responsabilidade de aquisio de automvel do
funcionrio, quando a diferena entre os custos de veculos nos pases
de origem e destino no exceder 25%. Na Amrica do Sul, oferecido
ao funcionrio estrangeiro um emprstimo para a compra de at dois
veculos, caso possua cnjuge. Caso contrrio, as seguintes opes
so aplicveis: (1) o funcionrio pode fazer um leasing de um veculo
sua escolha, e o Recursos Humanos Internacional avaliar qual seria o
valor do leasing do mesmo veculo no pas de origem, sendo este o
valor de responsabilidade do funcionrio, e o restante seria pago pela
empresa; (2) o funcionrio pode comprar um veculo sua escolha, e o
Recursos Humanos Internacional avaliar qual seria o valor do mesmo
veculo ou similar no pas de origem, sendo este o valor de
responsabilidade do funcionrio, e o restante seria pago pela empresa;
(3) o pas de destino oferece uma lista com opes de veculo para o
34


funcionrio escolher, e, uma vez escolhido, a empresa providenciar o
leasing no nome dela e ser deduzido do funcionrio o valor de 35% do
leasing. Para a utilizao da terceira opo necessrio autorizao
do diretor de Recursos Humanos do pas de destino.
At os primeiros 60 dias (caso o carro definitivo ainda no estiver
disponvel), o funcionrio tem assegurado o seu transporte atravs de
veculo cedido pela J ohn Deere;
c) documentao legal de estrangeiro: a retirada do visto realizada no pas
de origem do designado ou em consulado indicado pelo Servio de
Imigrao. Aps obteno deste visto, e do devido ingresso definitivo no
pas de destino (com o respectivo carimbo no passaporte), o funcionrio e
a famlia so orientados pelos servios de realocao para a obteno de
registros e documentos especficos do pas de destino;
d) permisso para dirigir: o funcionrio deve contatar a rea de Recursos
Humanos da Unidade para obter as informaes necessrias sobre os
requerimentos para dirigir no pas de destino;
e) mudana: a mudana dos bens de um pas a outro demanda tempo
adicional, no somente pela distncia fsica, mas, sobretudo, pelo
processo de desembarao alfandegrio na origem e no destino. As
polticas adotadas podem variar conforme as categorias abaixo,
- on loan e ext on loan: o expatriado tem direito a um transporte areo ou
terrestre, dependendo da localidade, de acordo com o padro e volume
estabelecido pela Deere & Company, em conformidade com a carta de
designao;
- expatriated: o expatriado tem direito a transporte areo ou terrestre,
dependendo da localidade, e martimo, de acordo com o padro e
volume estabelecido pela Deere & Company, em conformidade com a
carta de designao.
A empresa de realocao apia para a coleta de toda a documentao
necessria;
f) treinamento intercultural: os fenmenos migratrios geram grandes
expectativas e ansiedades ao expatriado e sua famlia. Por esta razo,
desenvolvido, para atend-los, um programa de treinamento
intercultural, objetivando ensinar formas de interao entre culturas e
35


ajustar o expatriado ao contexto organizacional, ao ambiente de negcios
e funo para a qual foi designado. Para a realizao deste
treinamento, necessria prvia aprovao das lideranas, em conjunto
com a rea de Recursos Humanos Remunerao e Benefcios.

4.2.2.5.3 Repatriao

O trmino da designao internacional monitorado pela rea de Recursos
Humanos Internacional, e so adotadas as seguintes providncias:
a) a empresa de servios fiscais orienta o funcionrio no processo de sada
definitiva do pas, bem como sobre imposto de renda, elaborando a
declarao necessria s autoridades fiscais do pas;
b) a empresa de servios de realocao acionada para suportar todas as
questes relativas documentao para a mudana, encerramento de TV
a Cabo, telefone, eletricidade e outros eventuais contratos locais, entrega
do imvel e vistoria;
c) a empresa de servios de imigrao acionada para encaminhar a baixa
do registro de permisso para trabalho e demais vistos da famlia;
d) a rea de Recursos Humanos da Unidade providencia os procedimentos
internos relativos ao desligamento do funcionrio;
e) para funcionrios on loan e extended on loan, os veculos devem ser
retornados empresa, e, no caso de expatriated, a rea de Recursos
Humanos Remunerao e Benefcios orientar a poltica a ser aplicada,
de acordo com a situao previamente escolhida pelo funcionrio na
entrada no pas.

4.2.3 Direi tos e Benefcios da Designao Internacional

As regras, definies e benefcios da designao internacional esto
descritas a seguir. Todas estas so partes integrantes da Carta de Designao que
todos os funcionrios recebem a fim de estabelecer transparncia entre todas as
partes integrantes do processo.

36


4.2.3.1 Definio de Famlia do Expatriado

O termo famlia inclui o cnjuge, filhos dependentes, ou qualquer outro
dependente que seja permanentemente incapaz, seja qual for a idade. Tambm
inclui qualquer parente dependente que seja membro idneo da famlia do
funcionrio e que necessite do mesmo em relao moradia e sustento, desde que
tenha direito legal (visto/autorizao de residncia) de viver no pas de acolhimento
pelo mesmo perodo de tempo que funcionrio permanecer na atribuio.
O cnjuge includo nos clculos dos valores pagos (dirias, ajuda de custo
e outros, como veremos a seguir). Caso o parceiro permanea no pas de origem,
tambm concedida visitao de dependente (isto vlido para os casos em que
o(a) companheiro(a) e o funcionrio que recebeu a atribuio j viviam juntos
anteriormente atribuio). Alm disso, so pagas as taxas de imigrao para os
dependentes acompanhantes.

4.2.3.2 Assuntos Pessoais e Financeiros

Antes de deixar o pas de origem, a famlia do funcionrio deve organizar
todos os assuntos pessoais e financeiros, incluindo conexes bancrias,
testamentos, cofres de aluguel, carteira de habilitao e permisso internacional
para dirigir (se for o caso), seguros pessoais, entre outros. Estas so obrigaes
pessoais necessrias, e a empresa no pode assumir nenhuma responsabilidade
nesses quesitos.

4.2.3.3 Preparativos para a Viagem

Os funcionrios, partindo de seu pas de origem, individualmente ou com a
famlia, devem garantir o transporte e as acomodaes conforme o aprovado pela
empresa. Isto deve ser feito atravs de empresa area conveniada J ohn Deere
Travel.
Todas as viagens devem ser feitas com a menor tarifa area (classe
econmica). Nenhum pagamento ser feito para despesas de transporte, nos casos
em que um membro da famlia do funcionrio no se mude para o local no exterior.
Nenhuma restituio ser feita para paradas por motivos pessoais durante a viagem.
37



4.2.3.4 Revistas, jornais, etc.

Antes de deixarem o pas de origem, os funcionrios devem notificar as
devidas partes sobre sua mudana de endereo, para garantir que revistas, jornais e
outras correspondncias pessoais sejam direcionadas ao seu novo endereo. Tais
itens no sero remetidos ou pagos pela empresa.

4.2.3.5 Feriados e Frias

Quando em atribuio internacional, o funcionrio est sujeito ao calendrio
de feriados reconhecido pela unidade e/ou pas no qual o funcionrio exerce a
atribuio, sem considerar feriados reconhecidos pelo seu pas de origem. O
funcionrio recebe o pagamento regular por feriados no trabalhados que coincidam
com dias de trabalho regulares.
O funcionrio em atribuio internacional continua a ser elegvel para o
plano de frias da unidade do pas de origem.

4.2.3.6 Exames Fsicos

Antes de embarcar para uma designao internacional, o funcionrio deve
contatar o departamento mdico para uma avaliao fsica e obter recomendaes
sobre o pas de destino. Aps a chegada no destino, ele tambm requisitado para
fazer exames mdicos de acordo com a poltica local daquele pas.

4.2.3.7 Distribuio do Salrio

O salrio base do funcionrio pago de acordo com as regras e estruturas
do pas de origem; ele mantido na folha de pagamento daquele pas. Caso o pas
de destino requeira, de acordo com as leis locais, que o funcionrio seja pago neste
pas, feita uma folha de pagamento compartilhada na qual parte da remunerao
paga no pas de origem e parte no de destino.

38


4.2.3.8 Auxlio Periculosidade

Uma porcentagem fixa do salrio-base paga por condies particularmente
difceis (por exemplo, poluio, criminalidade, acesso assistncia mdica). Esse
adicional reconhece a carga extra de viver e trabalhar em situaes que so
tipicamente mais adversas do que aquelas com as quais o funcionrio que recebeu
a atribuio est acostumado em seu pas de origem.

4.2.3.9 Alimentao, despesas iniciais e transporte.

Durante os primeiros 60 dias no pas de destino ou at o momento em que a
mudana para a residncia em que o estrangeiro for habitar seja realizada, este tem
direito ao reembolso de despesas com veculo, alimentao, alojamento e alguma
outra despesa inicial.

4.2.3.10 Despesas com Locao

A empresa cobre integralmente o valor do aluguel, depsito-cauo e
servios pblicos no pas de destino. Facilita, tambm, a garantia de habitao
naquele pas, atravs de um auxlio-locao, criado com base no tamanho da
famlia, posio e nvel salarial do funcionrio. O objetivo fazer com o que a
habitao no estrangeiro seja segura, protegida e de nvel similar s condies do
pas de origem.
Devido natureza temporria e, por vezes, de curto prazo da habitao
internacional do funcionrio que recebeu a atribuio, a disponibilidade de imveis
costuma ser um fator determinante.

4.2.3.11 Diria

pago um adicional mensal para as despesas dirias com alimentao,
gastos imprevistos, lavanderia e veculos, incluindo gasolina, leo e lubrificao. Os
valores dirios sero pagos uma vez por ms. Se o funcionrio que recebeu a
atribuio visitar o pas de origem por um ms ou mais, ou tenha um dependente
formalizado (cnjuge e/ou filho) que o visite por um ms ou mais, deve notificar a
39


rea de recursos humanos regional antecipadamente para ter os valores dirios
reajustados. Todas as taxas dirias so estabelecidas pela rea de Recursos
Humanos Internacional. Como regra geral, os valores dirios so avaliados
anualmente e podem ser modificados.

4.2.3.12 Despesas com Mudana

A empresa arca com todas as despesas referentes mudana da famlia e de
mveis para o local de acolhimento. Despesas razoveis com mudana incluem
itens como mveis, utenslios domsticos (quando de voltagem compatvel), objetos
pessoais (no incluindo lcool, vinho, materiais de construo, lenha, armas de fogo,
motocicletas, barcos ou veculos recreativos). O funcionrio deve enviar um valor de
inventrio de todos os bens a serem despachados por transporte terrestre e/ou frete
areo, uma lista de itens a serem armazenados, uma lista de novos utenslios
domsticos adquiridos e outros itens recentemente adquiridos.
Se o cnjuge/famlia viajar para o pas de acolhimento depois do funcionrio
que recebeu a atribuio, apenas um envio areo pago (mesmo que a famlia viaje
separadamente). A empresa paga pelo excesso de bagagem quando a famlia viajar.

4.2.3.13 Adicional de Custo de Vida

Como parte da compensao internacional, os expatriados recebem um
adicional de bens e servios mensalmente. O propsito desse adicional ajudar a
igualar esses funcionrios e conservar seu poder de compra entre o pas de origem
e o de acolhimento. Bens e servios dizem respeito a despesas com alimentos,
vesturio, lazer, transporte, cuidados pessoais e assistncia mdica. A rea de
Recursos Humanos Internacional utiliza uma organizao externa global de
pesquisa e precificao para determinar o consumo apropriado de bens e servios.
O valor do consumo mdio comparado com um ndice do pas de origem e a taxa
de cmbio, a cada ms, para determinar o adicional, baseado no tamanho da famlia
e no salrio bsico anual do pas de origem. O clculo de consumo de bens e
servios comparado com o ndice do pas de destino e a taxa de cmbio
40


estrangeira, a cada ms, para determinar o valor fidedigno do adicional de bens e
servios.

4.2.3.14 Deduo da Base de Habitao

Os expatriados tm obrigaes com habitao no pas de origem ou no pas
de acolhimento. Se eles no possuem obrigaes com habitao no pas de origem,
descontado um valor base de habitao mensalmente. O propsito dessa deduo
ajudar a igualar ou neutralizar um funcionrio que recebeu a atribuio
internacional entre o pas de origem e o de acolhimento. A base de habitao refere-
se a aluguel/financiamento, seguro, manuteno, servios, entre outros. A rea de
Recursos Humanos Internacional utiliza uma organizao externa global de
pesquisa e precificao para determinar os custos mdios com habitao e a
deduo da base de habitao apropriada. O clculo feito com base no tamanho
da famlia (um ou mais de um) e no salrio-base anual.

4.2.3.15 Educao de Dependente

Em caso de filhos acompanhantes, a empresa arca com as despesas
relacionadas educao habitual ou legalmente obrigatria (no pas de origem ou
no pas de destino) em escolas licenciadas (internacionais). Os requisitos legais (por
exemplo, idade) variam de pas para pas. As despesas cobertas incluem
mensalidade escolar, livros e taxas de matrcula. As despesas no-pagas incluem
uniformes, material, atividades extracurriculares e almoos. Se o funcionrio que
recebeu a atribuio decidir matricular seus filhos em uma pr-escola, a empresa
reembolsa at US$ 80 por semana por filho (idade mnima de trs anos a no ser
que a frequncia escolar seja legalmente obrigatria). Antes de matricular um filho
dependente em uma escola especfica, a rea de recursos humanos regional deve
ser contatada para aprovao.

4.2.3.16 Treinamento de Idioma

41


Ao expatriado e sua famlia, oferecido instruo do idioma do pas de
destino antes da partida para a atribuio internacional (atravs de curso de
imerso) e depois da chegada deste. A empresa entende que o conhecimento do
idioma parte importante para o sucesso da designao; portanto, o oramento em
geral no limitado, desde que o funcionrio e os devidos membros da famlia
demonstrem progresso e interesse no aprendizado do idioma.

4.2.3.17 Visitas de Dependentes

O funcionrio que recebeu a atribuio internacional reembolsado pelo
custo de duas viagens areas de ida e volta por ano para cada filho dependente
legal e solteiro (de acordo com o definido pelas prticas do pas de origem). Isso
inclui crianas menores que no acompanhem o expatriado em razo de divrcio,
mas que ainda sejam dependentes legais. O responsvel pode viajar para visitar o
filho dependente ao invs de o filho usar a passagem, mas no permitido perodo
de frias extra. Neste caso, esta visita representa uma adio ao perodo de licena
domstica.
As passagens areas devem corresponder menor tarifa area da classe
econmica.

4.2.3.18 Previdncia Social

O funcionrio em atribuio internacional deve permanecer sujeito ao
sistema de previdncia social do pas de origem. Entretanto, quando no puder
participar do plano de benefcios legal do pas de origem, a empresa providencia
cobertura para o funcionrio e dependentes acompanhantes atravs da aquisio de
cobertura externa (se possvel).

4.2.3.19 Repartio Cargo

No final da atribuio internacional, oferecido no pas de origem um cargo
que seja pelo menos equivalente na grade ao cargo atual e cuja funo seja
42


compatvel com o conhecimento e a experincia do funcionrio que recebeu a
atribuio.

4.2.3.20 Adicional Bens Domsticos

A empresa paga um adicional de bens domsticos para compensar o
funcionrio pelas despesas variadas associadas a sua realocao. A quantia o
equivalente a US$500 no caso do funcionrio ser solteiro e US$1.000 no caso do
funcionrio casado ou com algum dependente.

4.2.3.21 Viagem de Visita ao Pas de Origem

At os primeiros dois anos, a partir do incio da designao, uma vez a cada
ano, a Empresa arca com as despesas de deslocamento do empregado e sua
famlia localidade de origem.

4.2.3.22 Moradia na Origem

A administrao da residncia de origem do empregado de sua integral
responsabilidade, para todas as despesas. Para o caso de funcionrios na categoria
expatried, antes de ir para designao internacional a empresa arca com os custos
decorrentes da venda do imvel na origem ou administrao da locao deste.

4.2.3.23 Plano de Sade

A premissa bsica da designao internacional proporcionar ao
funcionrio, no mnimo, condies similares s da unidade de origem. Neste sentido,
dependendo do pas para o qual o funcionrio est sendo transferido, ser feita a
adeso ao plano de sade internacional, ou ao plano de benefcio local da unidade
de destino, conforme a regra determinada pela poltica de cada pas.

4.2.3.24 Variao Cambial

43


A empresa no participa de nenhum nus ou ganho que o funcionrio possa
ter em decorrncia da variao cambial entre os pases de origem e destino.

4.2.3.25 Transferncias Bancrias

A empresa cobre as despesas com taxas bancrias para a realizao de
transferncias monetrias internacionais do pas de origem para o destino e vice-
versa na frequncia de uma vez por ms.

4.2.3.26 Prmio Internacional

pago um prmio para os funcionrios transferidos na categoria expatried
que varia de 0 a 15% do salrio-base mensal, de acordo com a combinao entre o
pas de origem e destino.

4.2.3.27 Bnus de Realocao

Para a categoria expatried, a empresa paga um bnus equivalente a dois
salrios-bases para compensar os gastos eventuais que o funcionrio venha a ter
com despesas variadas associadas a sua realocao, bem como com a aquisio
de itens considerados comuns ou essenciais e particulares no destino.

4.2.3.28 Equalizao de Impostos

O Imposto de Renda equalizado de acordo com as regras do pas de
origem, pois, como premissa da expatriao, o funcionrio no deve ter nenhum tipo
de nus financeiro por estar fora de sua unidade de origem.

4.2.3.29 Apoio Pessoal

No pas de destino, o funcionrio conta com um amigo (buddy), cujo papel
receber e auxiliar na integrao dentro da empresa e, principalmente, nas
questes que correspondem integrao social e cultural, fornecendo dicas e
informaes sobre o local de destino.
44


O funcionrio conta, tambm, com o apoio de um mentor, geralmente um
colega experiente do pas de origem. A ideia do programa de mentor promover a
transferncia de conhecimento, no intuito de direcionar o funcionrio para
aproveitamento mximo da designao.

4.2.3.30 Segurana

Preferencialmente, na visita de inicial, o funcionrio e sua famlia recebem
palestra sobre as condutas de segurana a serem adotadas, sendo apresentada de
acordo com a regio e local onde o designado estar alocado, com a entrega do
carto de segurana, no qual consta a lista de telefones para contato, em caso de
emergncia.
O objetivo dessa palestra orientar a famlia quanto s responsabilidades na
chegada no pas, contemplando os cuidados na escolha da residncia, veculos,
escola, emergncias e contratao de servios domsticos, entre outros.

4.2.3.31 Situao Fiscal

O funcionrio em atribuio internacional completamente responsvel pela
conformidade em relao aos impostos, tanto no pas de origem quanto no pas de
acolhimento. Para cumprir com essa obrigao, a empresa providencia assistncia e
apoio, conforme autorizado pelas leis do pas respectivo e nas polticas da empresa.
Exceto o custo da preparao de restituio dos impostos pago pela empresa,
como observado, ou as restituies que so preparadas pela empresa durante os
anos em que o funcionrio estiver em atribuio internacional e mais um ano aps a
repatriao, se houver reembolso de impostos.
O imposto de renda igualado ao do pas de origem. A empresa deduz do
salrio do funcionrio e retm um imposto de renda hipottico, igual ao do pas de
origem, de acordo com o nvel de renda hipottico, com as atuais isenes de
dependentes, e o mais alto dos seguintes: deduo padro ou dedues detalhadas
reais. A empresa paga todos os impostos de renda do pas estrangeiro e do pas de
origem em relao renda vinda da empresa.
45


Se o funcionrio que recebeu a atribuio for casado e o cnjuge decidir
trabalhar e conseguir um visto de trabalho enquanto aquele estiver em
atribuio, o cnjuge pode ficar sujeito ao imposto de renda. Garantir que os
impostos adequados sejam retidos responsabilidade do cnjuge. A empresa
reembolsa o funcionrio que recebeu a atribuio pelo custo da preparao das
restituies de impostos apropriados apenas se o cnjuge trabalhador tiver renda
para o mesmo perodo em que o funcionrio estiver trabalhando na unidade
estrangeira. A empresa cobra desse o acrscimo do imposto do cnjuge. Custos
associados obteno de visto de trabalho podem ser reembolsados atravs do
Programa de Assistncia ao Cnjuge para a realocao de funcionrios.
Mesmo sendo desenvolvida toda uma programao para apoiar, orientar e
facilitar a vinda dos profissionais restam sempre a preocupao em saber se tudo
evolui a contento. Nas entrevistas, buscou-se verificar como foi o processo de
adaptao dos expatriados e suas famlias no pas de destino, no caso, o Brasil.

4.3 PERCEPO DOS EXPATRIADOS

Para chegar ao objetivo proposto de avaliar se as polticas de expatriao
atendem aos interesses e necessidades dos expatriados e aos fins econmicos da
organizao, foram realizadas entrevistas conforme especificado anteriormente, no
quadro de perfis dos entrevistados. Buscando entender a percepo deles do
processo de transferncia, foram apresentadas questes relacionadas ao papel da
rea de gesto de Recursos Humanos Internacional, ao processo de seleo dos
candidatos expatriao, s dificuldades enfrentadas durante a expatriao, ao
ambiente de trabalho entre outras perguntas, conforme roteiro para a entrevista
encontrado no Anexo A.
Na anlise das entrevistas, percebemos que todos os entrevistados
consideram a expatriao uma experincia bastante positiva de desenvolvimento
profissional e pessoal.
Todos os entrevistados trabalham na empresa de origem h, no mnimo, dez
anos, e cinco deles j participaram de, pelo menos, um processo de expatriao
anteriormente, porm, nenhum para o Brasil. Com relao ao cargo desempenhado
anteriormente expatriao, todos so na mesma rea de atuao dos
desempenhados no destino, e somente trs deles tiveram um aumento no nvel
46


hierrquico em relao posio ocupada anteriormente, no pas de origem. Os
demais entrevistados tiveram movimentos laterais, isto , os profissionais
continuaram na mesma posio que ocupavam no pas de origem. Este quadro
configura o colocado por Dantas (2009), de que a carreira internacional no to
linear e previsvel quanto parece: ao ser admitido, o profissional manifestou seu
interesse de evoluo e atuao no exterior.
Quando questionados sobre como se deu o interesse para uma experincia
internacional, os entrevistados que, antes, no haviam participado de uma
transferncia internacional falam que sempre manifestaram este interesse para seus
gestores e superiores, bem como, incluam esta informao em ferramentas
corporativas de Recursos Humanos, como gerenciamento de desempenho, currculo
interno, plano de desenvolvimento profissional, entre outras, conforme trecho abaixo:

Sim, longas conversas de ms em ms, quando falamos deste tipo de
movimento com meu chefe, eu manifestei esse interesse se houvesse
alguma oportunidade, eu estaria interessado certamente (E7 Gerente de
Logstica Estados Unidos).


Os demais entrevistados que j participaram de movimentaes
internacionais afirmam que sempre deixaram transparecer que estavam disponveis
para uma nova transferncia, porm, no era algo que buscavam. Abaixo temos o
exemplo de uma resposta de um entrevistado, quando perguntado se manifestava
interesse para uma nova expatriao:

No, pois eu j havia participado... Os meus chefes sabiam que eu estava
disposto a buscar novos campos, porm, no procurava isto
especificamente, no buscava (E8 Gerente de Produo Alemanha).


Quando questionados sobre os critrios que, na opinio deles, a empresa
considerou para contrat-los no Brasil, do ponto de vista pessoal, a grande maioria
respondeu flexibilidade, maturidade, responsabilidade e bom desempenho. Alm
disso, no mbito profissional, consideram que, alm destas caractersticas, o fato de
poderem aplicar conhecimento do negcio e habilidade de negociao foi decisivo,
conforme trechos abaixo extrados das entrevistas:

47


Eles olham para um candidato e verificam se ele flexvel, se pode
gerenciar mudanas ocorrendo a todo o momento, de forma rpida, porque
basicamente isso que ser enfrentado neste processo. Alm disso, se
certificam se voc ter todas as habilidades para desempenhar
adequadamente a vaga que est sendo ofertada no pas de destino (E6
Gerente Financeiro Estados Unidos).

Tnhamos que fazer esse trabalho com muitas responsabilidades, e ento
acho, e o meu pensamento foi que um Latino pudesse tomar essa posio,
e eu tivesse essas caractersticas, por exemplo, responsabilidade,
habilidade com comunicao, integrao com diferentes grupos, como
tnhamos essa principal atividade de definir, negociar e interagir com
diferentes grupos, acho que essas foram as principais caractersticas que
eu tenho. E pelas quais eu vim. No querendo me vangloriar, outras
caractersticas que eu tenho a estrutura em funo de processos, em
organizaes de marketing e vendas. Disciplina de execuo que eu posso
contribuir (E3 Gerente de produto Mxico).


Estas falas remetem a Caligiure (2001), que observa algumas caractersticas
requeridas aos expatriados que podemos ressaltar nos entrevistados: capacidade de
trabalhar de igual para igual com pessoas de diferentes experincias e formaes;
competncia para liderar e participar efetivamente de equipes multiculturais; aptido
para administrar adequadamente a dualidade entre integrao global e resposta
local; conhecimento global do negcio; alm de habilidade para desenvolver rede
pessoal de relacionamentos.
Os funcionrios que j participaram de outras expatriaes anteriormente
afirmam que estas experincias possivelmente contriburam na seleo dos mesmos
para esta nova designao internacional no Brasil.
Quando questionados se estavam de acordo com estas caractersticas que,
na percepo deles, foram decisivas na sua seleo para transferncia ao Brasil,
responderam afirmativamente: Eu concordo com esta poltica, com esta
abordagem. Acho certa (E2 Gerente de Marketing Mxico).
Podemos observar que as caractersticas avaliadas na seleo dos
entrevistados expatriao para o Brasil esto bastante alinhadas, tambm, com
Baruch, Steele e Quantrill (2002), quando afirmam que o candidato deve possuir
elementos como flexibilidade, interesse nas pessoas e em diferentes culturas,
respeito pelo que diferente do que ele est acostumado, tolerncia e habilidade de.
De forma geral, observamos que a seleo dos candidatos entrevistados
expatriao na J ohn Deere Brasil levou em conta o tempo de empresa, o fato de j
terem participado de outras experincias internacionais, assim como a sua
48


flexibilidade, o seu conhecimento dos valores e negcio e sua habilidade de
comunicao com diferentes grupos.
Em relao ao ambiente de trabalho no Brasil, de maneira geral, as
condies foram consideradas desfavorveis em relao ao pas de origem,
principalmente, para os entrevistados que esto locados na unidade de Porto Alegre.
Para estes, os recursos encontrados foram bastante desfavorveis, se comparados
aos que dispunham em seus pases de origem, como podemos ver no trecho abaixo,
extrado da entrevista com um Gerente Financeiro do Mxico:

Bom, primeiro, porque l no Mxico ou nos Estados Unidos eu tinha muitas
coisas que aqui no foi possvel conseguir. Como, por exemplo, devido
poltica de sistema de informao, ns no temos direito a ter um dock
station que facilita muito o trabalho. Eu sempre tive um dock station e um
monitor secundrio, agora no posso. Por exemplo, caixa postal no telefone
celular num ramal. Por exemplo, salas! Aqui neste prdio no temos salas,
sempre foi um problema. Por exemplo, um pouquinho mais de privacidade,
e que por vezes se consegue isso com uma sala. Uma secretria, no
temos secretria. L temos secretria, algum que auxilie nos acertos de
viagens, aqui no temos (E4 Gerente Financeiro Mxico).


Um ponto manifestado por diversos entrevistados, principalmente os de
origem norte-americana, foi sobre o recurso de celular. Nos demais pases, eles
possuam um blackberry, porm, de acordo com a poltica de tecnologia do Brasil, foi
concedido a eles somente um smartphone.
A falta de espao, de privacidade, de possuir uma secretria ou assistente
de rea algo mencionado pela grande maioria dos expatriados sediados em Porto
Alegre, independente de sua nacionalidade, conforme confirma o gerente Alemo:


diferente. E talvez se eu estivesse numa fbrica, talvez seria mais similar.
Porm, no caso, aqui em Porto Alegre, os recursos nos escritrios, em
geral, so muito mais limitados. Comeando pelo espao. Menos espao,
as pessoas esto mais aglutinadas. Eu tinha h dezesseis anos a minha
sala sozinho. difcil isto. A realidade tambm que eu nunca tive
realmente necessidade de ter uma assistente, at tive assistente nos
ltimos quatro anos, mas sempre esbarro quando preciso de ajuda em
alguma coisa operacional e prestao de acertos de viagem. E aqui no
temos isso. Mas eu sei que a tendncia disso no ter mais, fazermos
sozinhos. Ao final de conta voc se acostuma. A princpio mais um
choque (E8 Gerente de Produo Alemanha).


49


Pelo trecho acima, possvel identificar um sentimento vivido pelo
expatriado na fase de choque cultural, que, segundo J oly (1992), a fase mais longa
em que o expatriado confronta-se com as diferenas de trabalho e culturais entre o
pas de destino e o de origem.
Em relao aos colegas de trabalho, diversos pontos foram levantados em
relao convivncia com os diferentes nveis hierrquicos. Todos os entrevistados
tinham gestores de mesma nacionalidade que as suas nos seus pases de origem,
porm, ao chegarem ao Brasil, isto mudou, em todos os casos, conforme podemos
observar no quadro abaixo. O mesmo valido para seus subordinados.

Pas de
Origem
Identificao Cargo Gestores Subordinados

Mxico


E1 Gerente Marketing
Norte-
Americano
Brasileiros e
Argentinos
E2 Gerente Marketing
Norte-
Americano
Brasileiros e
Argentinos
E3
Gerente de
Produto
Norte-
Americano
Brasileiros e
Argentinos
E4
Gerente
Financeiro
Brasileiro Brasileiros

Estados
Unidos da
Amrica

E5 Gerente Produo Brasileiro Brasileiros
E6
Gerente
Financeiro
Brasileiro Brasileiros
E7 Gerente Logstica Brasileiro Brasileiros

Alemanha
E8 Gerente Produo Brasileiro Brasileiros

Quadro 3: Nacionalidade dos gestores e subordinados dos entrevistados
Fonte: Dados fornecidos pela rea de Recursos Humanos e dados coletados na pesquisa.
De maneira geral, a relao profissional com os superiores foi considerada
bastante produtiva e amigvel. Inclusive, os entrevistados que j tiveram outras
experincias internacionais manifestaram que foram melhores recebidos no Brasil
por seus gestores, em comparao s localidades anteriores:

50


Ao comparar a chegada no Brasil e a chegada aos Estados Unidos, foi
bastante diferente. O chefe que tenho aqui no Brasil me auxiliou muito e a
esposa dele auxiliou a minha esposa. O chefe que eu tinha l nos Estados
Unidos nunca foi ruim, mas no me auxiliou da mesma forma, a esposa dele
tambm no auxiliou a minha esposa. Talvez, porque eles tm suas
necessidades, porque eles tm suas famlias, problemas. E no Brasil tem
um pouquinho mais de convivncia (E2 Gerente de Marketing Mxico).


Percebe-se aqui que, mesmo tratando-se da mesma empresa, os gestores
brasileiros possuem caractersticas culturais diferentes dos de outros pases. Os
brasileiros mostram-se mais acolhedores, o que nos remete s palavras de Hofstede
(2001), de que cultura organizacional um fenmeno por si mesmo, diferenciando-
se, em muitos aspectos, da cultura nacional. A diferena reside no fato de que as
culturas nacionais tm como elemento central os valores, os quais so adquiridos na
famlia, na comunidade e na escola. J as culturas organizacionais diferenciam-se
pelas prticas, aprendidas a partir da socializao no ambiente de trabalho.
Com relao aos subordinados, de maneira geral, demonstram estar
integrados e relacionarem-se de forma amistosa com mesmos. Observam que
existem diferenas culturais, porm, no mbito profissional, do ponto de vista dos
entrevistados mexicanos, so bastante similares aos do Mxico:

Acho que somente questes culturais, em termo de profissionalismo e
conhecimento, habilidades e atitudes no vejo grandes diferenas (E3
Gerente Financeiro Mxico).


Dois entrevistados de origem norte-americana e o de origem alem apontam
diferena significativa em relao ao tempo de empresa e faixa etria dos seus
subordinados no Brasil. Estes so consideravelmente mais jovens do que na
localidade de origem.

O que eu percebi de diferenas foi, no necessariamente as nacionalidades
que eram diferentes, mas a experincia do funcionrio na empresa ou
diferena do funcionrio com a natureza do trabalho. Porque l nos Estados
Unidos todos eles eram bem experientes e aqui todos bem novinhos, na
empresa e na linha de produo e tudo mais. Isso faz muita diferena, eu
tenho que explicar para eles muitas coisas e l no. De fato, muitas vezes,
eles quem me explicavam (E5 Gerente de Produo Estados Unidos).


51


Outro fato apontado por dois expatriados que, no Brasil, os subordinados
muitas vezes no contrariam o seu superior, diferente de pases como os Estados
Unidos, em que estes se sentem vontade para discordar e explicar seus pontos de
vista. Nos Estados Unidos voc pode discordar do seu gestor e aqui no Brasil voc
no est autorizado a fazer isto (E6 Gerente Financeiro Estados Unidos).
Com relao ao esforo e forma de trabalho, os entrevistados norte-
americanos percebem os brasileiros como pessoas que trabalham duro, ainda
mais que nos Estados Unidos. Porm, no Brasil, ao contrrio do que ocorre naquele
pas, os funcionrios precisam receber dos seus gestores instrues de forma exata
sobre o que deve ser feito e sobre as rotinas de trabalho, isto , os gestores
precisam detalhar minuciosamente o que esperam das atividades, e se isto no
feito, os resultados podem no ser os esperados, gerando um sentimento de
frustrao por parte destes gerentes.
Durante as entrevistas, pudemos observar que esta percepo est
bastante associada dificuldade de linguagem entre estes gestores e seus
funcionrios, uma vez que um no possui completo entendimento do idioma do
outro. Para Fonseca, Medeiros e Cleto (2000), a dificuldade com a linguagem pode
representar um problema, pois esta fator essencial para o relacionamento humano,
e sua deficincia pode acabar dificultando o estabelecimento de amizades e
tornando o dia a dia algo complexo.
Com relao aos seus pares, de mesmo nvel hierrquico, de maneira geral,
a convivncia foi caracterizada como uma relao com alto nvel de profissionalismo
e respeito, muitas vezes, ultrapassando o mbito profissional para uma relao de
amizade, podendo ser estendido o relacionamento para alm da empresa, incluindo
a convivncia com as famlias.
Diferente do que foi colocado pelo gerente financeiro dos Estados Unidos
em relao aos seus subordinados, abaixo trecho da entrevista com o Gerente de
Marketing do Mxico, que demonstra esta ideia de respeito entre os colegas de
mesmo nvel hierrquico, bem como mostra um ambiente em que os gestores
podem manifestar livremente suas opinies e se posicionar. No s relacionamento
de trabalho, aqui encontrei relaes de mais respeito. No Mxico, talvez pela cultura,
o respeito faltava, s vezes. Eu gostei mais deste ambiente de livre ideias e
opinies (E1 Gerente de Marketing Mxico).
52


H realmente algumas limitaes no ambiente fsico de trabalho,
principalmente do escritrio regional, tais como falta de espao e privacidade, alm
de alguns equipamentos eletrnicos de trabalho aos quais os entrevistados estavam
acostumados no pas de origem.
Por outro lado, do ponto de vista da relao de trabalho, notamos diferenas
entre a forma de relacionamento e interao entre o expatriado e seus gestores,
subordinados e pares, e que, para cada entrevistado, h um nvel grande de
satisfao nestes relacionamentos em, pelo menos, um dos nveis.
Para Lima e Bordignon (2009), papel da rea de Recursos Humanos
Internacional desenvolver uma poltica de mobilidade que englobe pontos como
remunerao e pacote de benefcios, planejamento de carreira de longo prazo,
desenvolvimento do funcionrio e da empresa.
Quando perguntado aos entrevistados sobre a importncia de uma poltica
de expatriao na J ohn Deere, em todos os casos, a resposta foi que esta questo
era de suma importncia.


Indispensvel, se no temos polticas e regras claras, perderamos muita
consistncia, e haveria insatisfao de funcionrios, essas diferenas
podem causar insatisfao. Pois um pessoal pediria algo outro pediria outro
(E1 Gerente de Marketing Mxico).


Atravs da poltica de expatriao, os direitos e deveres do expatriado
tornam-se transparentes, e as regras ficam pr-estabelecidas. Desta forma, o
funcionrio pode compreender melhor os diferentes aspectos de sua trajetria.

Porque deixa claro que coisas sim e que coisas no. uma poltica que te
deixa seguro antes de que voc tome uma deciso. Voc sabe o que
esperar. Mas muito importante porque eu tenho visto estrangeiros aqui em
Porto Alegre que realmente se vm em algumas empresas mais pequenas
que no tm algumas polticas em geral, alguns benefcios e suporte de RH
que ns temos. E difcil voc ter tranquilidade, segurana. A importncia
dessa poltica que no nos preocupemos com isso, nos preocupemos s
com o trabalho. A companhia tem muito foco nisso (E5 Gerente de
Produo Estados Unidos).

Conforme Freitas (2000), a rea de Recursos Humanos Internacional tem
um papel importante, que a criao e implantao de polticas de Recursos
Humanos globais, levando em considerao um ajuste s leis e costumes locais.
Este tema foi bastante desenvolvido durante as entrevistas, o de que as polticas
53


precisam ser padronizadas para ser mantida a equidade interna. Contudo, os
aspectos locais devem ser considerados. Isto , so necessrias polticas com
conceitos e diretrizes globais, no entanto, estas devem ser ajustadas realidade
local de cada pas.

realmente importante ter uma poltica nica e global, caso contrrio, cada
pas faria da forma que quisesse, porm, muito importante ser flexvel.
Voc no pode perguntar uma coisa e receber uma resposta padro, que
est escrita na poltica. preciso ter flexibilidade para lidar com alguns
temas (E6 Gerente Financeiro Estados Unidos).


Quando os entrevistados foram questionados sobre a importncia da rea
de Recursos Humanos Internacional no processo de transferncia, em todos os
casos ficou destacado que esta tem um papel chave, pois o principal contato, no
somente diretamente com o funcionrio, mas tambm entre este e as demais reas
envolvidas no processo, como os gestores e demais reas de recursos humanos do
pas de origem e de destino, servios de realocao, servios de imigrao, entre
outros agentes envolvidos no processo de expatriao.

Primeiro pra explicar e fazer valer a poltica. Explicar porque muitas vezes
o gestor que est iniciando no sabe (nenhum deles sabe), o RH quem
controla e quem aplica esta poltica. Ento o RH vai ser aquela instituio
ou aquele grupo que vai informar e vai manter a todos informados do
progresso do caso, das polticas (o que aplica e o que no aplica), que
ajude se est vendo que tem dificuldades, que d uma ajuda pra facilitar as
coisas (E2 Gerente de Marketing Mxico).

Para mim, RH o primeiro ponto de contato, para sair do pas e entrar no
pas, RH o ponto chave para meus chefes de c e de l, os Host e Home
so os pontos chave. E esse ponto de contato nosso com os outros
funcionrios das reas e de vrios servios (E8 Gerente de Produo
Alemanha).


Alm disso, a rea de Recursos Humanos Internacional o ponto de contato
do funcionrio para manifestar suas possveis dificuldades de adaptao no mbito
pessoal, profissional e familiar, no intuito de transpor possveis barreiras culturais
que podem ocorrer no pas de destino.

O RH aquela rea em que eu vou poder chegar e falar se eu no consigo
me comunicar bem com meu novo chefe ou com minha equipe no Brasil. Ou
54


ento que eu no consigo fazer determinadas coisas por esta ou outra
razo. E este vai manter a natureza confidencial. o seu novo amigo no
pas de destino (E6 Gerente Financeiro Estados Unidos).


Confirma-se aqui o constatado por Sebben (2009): o profissional que hoje
atua na rea de Recursos Humanos Internacional deve ter a capacidade de recrutar
e selecionar, ao redor do globo, para posies em lugares indefinidos, sem favorecer
uma cultura especfica; oferecer suporte rpido e gil nas decises dos gestores em
transferir funcionrios; habilidade em treinamento intercultural, no somente para o
funcionrio que est indo para uma experincia internacional, mas tambm para
todas as reas da organizao envolvidas no processo; bem como suporte contnuo
nas diversas necessidades que este funcionrio possa apresentar.
Durante as entrevistas, ficou claro que o envolvimento da rea de Recursos
Humanos Internacional foi esclarecedor no intuito de sanar eventuais dvidas que
surgiam durante o processo.

Sim, no lembro de alguma situao que tive dvida que no fora atendida.
No lembro. Enfim a empresa forneceu sempre todas
facilidades/possibilidades (E1 Gerente de Marketing Mxico).

Em alguns casos, e dependendo da especificidade do assunto, alguns
pedidos podiam tardar um pouco mais, pois dependiam de alinhamentos com outras
reas envolvidas, e, em outros casos, eram respondidos de pronto. Tudo foi
esclarecido. H coisas que talvez demoram mais tempo, mas foram resolvidas (E7
Gerente de Logstica Estados Unidos).
Um ponto levantado em duas entrevistas, e que pode ser pensado como
uma melhoria no processo, que, com certa frequncia, o expatriado precisa
abordar a rea de RHI para sanar algumas dvidas que, por vezes, no entendimento
destes, j poderiam ser comunicadas a eles antecipadamente. Muitas vezes tive
que abordar o RH para resolver algumas dvidas. No fiquei satisfeito com o
processo geral de comunicao (E6 Gerente Financeiro Estados Unidos). Pode-
se observar que os expatriados sentem falta de um processo eficaz por parte da
rea de Recursos Humanos no qual contemple informaes teis sobre os prximos
passos e aes a serem tomadas por parte deles e da empresa no processo de
expatriao.
55


Desta forma, um processo de comunicao ativo com o expatriado, em que
possam ser antecipadas as prximas aes que devem ser tomadas por ele, bem
como as dos demais envolvidos no processo, ser benfico.
Quando questionados se reconheciam as fases que ocorrem no processo de
expatriao, constatamos que h um entendimento do processo como um todo por
parte dos entrevistados. Eles conseguem perceber as etapas que foram
completadas at chegarem ao Brasil, e durante sua estada, como descritas na
apresentao da anlise dos dados. As etapas identificadas e apontadas pelos
entrevistados foram o alinhamento inicial, formalizao, processamento, imigrao,
realocao e repatriao, o que vai ao encontro de J oly (1993), que define ainda
quatro fases pelas quais o expatriado passa na experincia existencial no
estrangeiro. So elas (nesta ordem): o encantamento, o negativismo extremo, o
distanciamento ou a integrao e o choque da volta. Os funcionrios entrevistados
encontram-se na segunda e na terceira fase relatada por J oly.
A etapa de imigrao para o Brasil bastante longa e minuciosa, pois
bastante criteriosa na documentao e anlise pelos rgos responsveis. Para
auxiliar neste processo, a J ohn Deere conta com uma empresa especializada como
fornecedora para este fim, e esta contata diretamente o expatriado, bem como as
demais reas envolvidas no processo.
De um modo geral, os entrevistados ficaram bastante satisfeitos com este
servio e com o profissionalismo da empresa fornecedora. Em alguns casos,
demonstram frustrao com a demora no processo, porm, ficou claro que eles
entendem que isto est fora do alcance da rea de RH da empresa fornecedora, ou
de qualquer outra rea da empresa, pois um processo lento imposto pelos rgos
de trabalho brasileiro.

Eu gostei muito do servio de imigrao. De forma geral, tudo bem, tudo
certo. Eu acho que o acompanhamento foi muito bom. Muito de perto. E as
informaes que eu lhes pedia, eram sempre rapidamente fornecidas (E3
Gerente de Produto Mxico).

A verdade que eu no tive problema com o processo de imigrao, s que
foi muito lento, levou seis meses, ou no lembro quanto tempo (quase seis
meses). Foi lento. Lento e burocrtico. Mas com a empresa de imigrao eu
no tive nenhum problema (E8 Gerente de Produo Alemanha).


56


A etapa da realocao, na qual os profissionais em questo deslocam-se ao
pas de destino, apresenta adversidades no mbito profissional e pessoal. No mbito
profissional, podemos identificar a integrao com novo trabalho e com equipe, que
apresenta uma cultura e idioma diferente do seu usual.

O desafio foi integrar-me organizao de Marketing e vendas porque eu
no conhecia a rea, somente por telefone tivemos uma conversa com
minha chefe, para apresentar esta funo. O primeiro passo foi chegar e
conhecer as pessoas, integrar-me (E2 Gerente de Marketing Mxico).


Outro ponto levantado por trs dos entrevistados, principalmente pelos que
apresentam maior tempo de empresa, foi o fato de ter de comear a construir os
relacionamentos novamente em um pas que ainda no conheciam, onde o
reconhecimento pelos colegas teria de ser construdo novamente, e isto demanda
tempo.

Ns estamos trabalhando e, ao mesmo tempo, estamos fazendo algo novo.
um pouco difcil. E outra coisa, agora que voc chega aqui no trabalho e
se renova com o relacionamento; l voc j teria certo reconhecimento por
todo o tempo. Voc sai do seu mundo e depois vem pra c que diferente,
so pessoas novas (algumas eu j conhecia) e mostrar a estas pessoas
competncia como tambm l, mas l eu tinha quinze anos trabalhado
(E8 Gerente de Produo Alemanha).


No mbito pessoal, foram apontadas dificuldades acerca da chegada ao
Brasil, principalmente da necessidade de fazer inmeros documentos e da
burocracia enfrentada ao terem de se deslocar a diversos rgos para fazer registro
na polcia federal, CPF, Carteira de Trabalho, Carteira de Habilitao, reunir
documentao para o desembarao alfandegrio da mudana, alm da dificuldade
encontrada com o idioma na adaptao nova realidade, como, por exemplo, na
contratao de servios como Internet, TV a cabo, bancos, inscrio em clubes e
academias, entre outras.

Como comear uma conta no banco, como contratar servios de televiso,
de telefonia, de internet. Ao chegar a outro pas, as pessoas que moram
nesse pas cresceram e viveram com essas coisas, sabem quem essa,
quem Net. Ns no sabamos nada e no podamos nem ligar para um
servio; nunca ficou bem claro quais eram as opes, quais eram as
alternativas pra escolas, para conseguir mdicos, para conseguir lugares de
lazer, tudo isso no foi fcil (E3 Gerente de Produto Mxico).
57



Na maioria das entrevistas, foi salientado que a empresa de relocation
contratada contribuiu bastante para amenizar as dificuldades na chegada e fornecer
as principais orientaes aos expatriados e familiares, em relao moradia, escola,
supermercados, hospitais, enfim, em como situar-se no novo ambiente.

Todos servios que a companhia fornece ao expatriado, em minha
experincia, so de alta qualidade, o fato da empresa de relocation ir aos
escritrios para os registros na polcia e demais rgo, ajudar minha esposa
com o apartamento, conhecer a cidade, uma volta pelas ruas principais,
supermercados e escola foi chave para nos deixar mais tranquilos, isso
facilita muito (E6 Gerente Financeiro Estados Unidos).

Todos os entrevistados eram casados e, com exceo de um, todos
possuam filhos. A adaptao da famlia um tpico bastante sensvel para o
expatriado, uma vez que ele est envolvido com o novo trabalho e precisa passar a
maior parte do seu tempo na empresa. Contudo, as esposas e os filhos esto
vivenciando as experincias dirias e rotineiras em um pas desconhecido, e sem
domnio do idioma local.

A realidade que quando ns ficamos no escritrio, a maioria do tempo, e
para ns mais fcil ou mais normal estar em um escritrio aqui ou l. Com
variveis, afinal como cultura, enfim. A maioria do tempo eu estou mais com
americanos do que com vocs, ento pra mim no deu diferena, mas para
eles (famlia), que ficam todo o dia fora, no mundo, na realidade. Fora, no
Brasil. Eu fico aqui na J ohn Deere. Eles so um fator muito importante. Pra
mim, a varivel mais importante. Acho que eu senti que J ohn Deere em
geral os homens do RH, esto conscientes do quo importante a famlia
(E1 Gerente de Marketing Mxico).


Uma das lies mais difceis para o expatriado aprender a administrar a
adaptao da famlia no exterior (FREITAS, 2000). Este tema, da adaptao e
aceitao da famlia, foi apontado em todas as entrevistas como um fator delicado,
do qual a empresa como um todo e, principalmente, a rea de Recursos Humanos
Internacional j est consciente, pois um fator determinante no sucesso de uma
expatriao.

Para mim, um dos maiores xitos ou variveis de xito pra uma expatriao
a famlia e a tranquilidade da famlia. Se voc tem a famlia contente,
tranquila, tudo fica mais fcil. Um homem quando mora num pas sempre
tem preocupaes, mas voc chega aqui e surgem novas. Se a sua famlia
no est gostando, no est feliz aqui e ela s quer voltar, voltar, voltar,
58


muita presso por parte da famlia (esposa e filhos) eu no quero estar
aqui, vamos embora de volta. E isso afeta muito (E5 Gerente de
Produo Estados Unidos).


Essa adaptao do executivo no exterior sempre fortemente influenciada
pela presena ou ausncia de sua famlia, e as organizaes devem prover
mecanismos para a melhor adaptao, por meio de treinamentos e cursos sobre o
idioma e sobre a cultura local, bem como explicaes sobre as caractersticas locais
(FONSECA; MEDEIROS; CLETO, 2000).
Pensando neste fator, a empresa disponibiliza um treinamento intercultural
para os expatriados e suas famlias, que ocorre durante a chegada deles ao Brasil,
no intuito de amenizar os choques culturais. Isto , de forma geral, bastante
apreciado pelos expatriados e suas famlias, com exceo de trs entrevistados que
sugerem, como melhoria, um treinamento diferenciado, com maior durao e
profundidade ou, simplesmente, no perceberam benefcio no mesmo. Eu no
gostei do Cross Cultural, eu no vejo benefcio e considero um treinamento que no
agregou valor (E2 Gerente de Marketing Mxico).
A etapa final do processo a repatriao, ou seja, o retorno ao pas de
origem. Neste ponto, todos os entrevistados demonstram alguma incerteza. Em
nenhuma das entrevistas, quando perguntados sobre a data de retorno, ou sobre
qual seria a atividade desempenhada ao regressar, a resposta foi convicta, ou seja,
eles no tm total certeza sobre o seu futuro. Isto, muitas vezes, pode ser bastante
angustiante, pois percebem o final da misso aproximando-se e no conseguem
vislumbrar um novo futuro, conforme trecho extrado de entrevista com o gerente de
produto do Mxico:

Essa sempre a pergunta: quando volta e onde. Quando voc sai um ano
mais fcil, mas saindo assim no sabe quando volta. Quando eu fui pros
Estados Unidos, no sabia quando ia voltar. E quando voc volta, entendeu,
tem outra pessoa ali. Agora eu no sabia quando ia voltar e o meu posto,
minha responsabilidade, minha carta de transferncia diz quatro anos, mas
eu sei que pode ser amanh ou pode passar quatro anos e vir: voc tem
que ficar mais aqui porque precisamos aqui ou no temos lugar. Hoje no
h mais lugar, eu sempre falei com minha esposa de que no temos
previso de retorno. Eu no aviso as pessoas prximo ano voltamos,
porque voc j pe uma expectativa nelas. Chega o prximo ano e no
cumpre o problema (E3 Gerente de Produto Mxico).


59


Durante as entrevistas, observou-se que os expatriados consideram-se, de
forma geral, bem recebidos no Brasil e contentes com os colegas de trabalho dos
diferentes nveis hierrquicos. Contudo, h limitaes no ambiente de trabalho e nas
ferramentas de trabalho, se comparados ao pas de origem. Os entrevistados
percebem as diferentes etapas que ocorrem em seu processo de expatriao, a
contar desde a fase de alinhamento, enquanto ainda esto nos seus pases de
origem, at a chegada ao Brasil, e demais percursos do processo que ocorrem a
partir da entrada no pas. Os funcionrios demonstram-se satisfeitos com as
iniciativas da empresa no intuito de facilitar este processo para eles e para suas
famlias, assim como apreciam as iniciativas da rea de Recursos Humanos e
consideram as aes realizadas por esta, eficazes.


60


CONCLUSO

Procuramos, ao longo deste estudo, verificar se o processo de expatriao
supre as necessidades pessoais do funcionrio envolvido e seus familiares, e da
organizao, a fim de demonstrar, de forma mais clara, o que est sendo aplicado e
de que forma poderiam ser sugeridas solues ou adaptaes para a melhor gesto
desse processo.
Notamos que, com o atual cenrio de globalizao, surge a necessidade de
expatriao de funcionrios, e novas formas de relaes do trabalho so
necessrias para o bom desempenho e competitividade de uma empresa, com
polticas voltadas qualidade e foco no cliente interno (no caso, o expatriado),
alinhando interesses da organizao e dos indivduos nela inseridos.
A J ohn Deere Brasil acompanha essa tendncia, oferecendo um programa
de transferncias que faz parte da Estratgia de Recompensa Total, que tem como
objetivo auxiliar no processo de atrao, reteno e motivao das pessoas que
trabalham nesta organizao. Este programa contempla uma poltica bem
estruturada globalmente, com o intuito de dar sustentao, definio de conceitos,
descrio do processo e dos benefcios praticados com diretrizes de mbito global.
Contudo, observou-se que esta poltica deve apresentar certa flexibilidade, de forma
que as particularidades locais de cada um dos pases envolvidos na transferncia
sejam levadas em conta em sua especificidade.
As empresas definem polticas que vo desde a padronizao de tratamento
(com um mnimo de ajuste s leis e costumes locais), at uma completa
diferenciao de prticas e na forma de como os empregados so geridos nas
diferentes filiais.
A rea de gesto de Recursos Humanos Internacional da J ohn Deere
responsvel pela criao e implementao destas polticas, que esto sendo
bastante valorizadas pelos entrevistados. Percebemos, tambm, que a ao da rea
de recursos humanos bastante esclarecedora. Na Poltica de Expatriao da
Empresa esto contempladas compensaes, benefcios, incentivos e suporte
oferecido aos expatriados, alm das regras e responsabilidades destes profissionais
no pas estrangeiro. A esto inseridos: tipo de contrato de trabalho, remunerao e
motivaes extras, como viagem ao pas de origem durante a expatriao, aluguel
de residncia, automvel, entre outras. Estes incentivos ajudam no estmulo e
61


aceitao do novo trabalho no estrangeiro. Entretanto, no so oferecidos somente
ganhos materiais, a empresa tambm se preocupa com o suporte famlia, com a
oferta de educao, treinamento de idioma e auxlio s questes cotidianas do
expatriado e da famlia no estrangeiro.
O cuidado em selecionar pessoas com as competncias especficas para o
trabalho que ser realizado no exterior, bem como uma srie de suportes, benefcios
e compensaes que procuram fornecer aos expatriados e famlia, condies de
vida, no mnimo, similares s que possuam no pas de origem, so algumas das
razes que do J ohn Deere e rea de Recursos Humanos sucesso em suas
atribuies.
Em relao ao processo e suas etapas, desde o incio, quando o funcionrio
manifesta interesse em participar do processo de expatriao, quando ele realmente
recebe a oferta formal, inicia o processo de imigrao, at o momento em que ele se
realoca para o pas de destino e l inicia suas novas atividades e experincias. Tal
processo bem descrito em todas as suas etapas e os profissionais que se
envolvem neste demonstram conhecimento do mesmo.
No entanto, observamos que h espao para melhorias na parte de
comunicao com o expatriado, isto , no modo como a informao chega a ele, e
em que momento isso acontece. Em algumas entrevistas foi enfatizada a
insatisfao com este processo uma vez que o expatriado precisa estar buscando
informaes constantemente quando estas deveriam vir de forma clara at eles. A
empresa, diante desta constatao, j vem preparando um projeto de comunicao
com o expatriado, no qual sejam detalhadas e lembradas para os funcionrios as
aes em cada uma das etapas e em que seja informado antecipadamente do que
possa esperar de cada uma das etapas. Este programa de divulgao ser de
bastante utilidade, principalmente no momento em que o funcionrio, de fato, se
mudar para o pas de destino. Ele poder, antes mesmo de chegar, obter
informaes do que o espera como informaes de documentao, de cursos de
idiomas, do funcionamento de algumas polticas locais de Recursos Humanos e de
ferramentas de trabalho, at mesmo dicas culturais lazer e viagens , ou ainda
dicas sobre a regio geogrfica. A empresa entende que, atravs deste plano de
comunicao, o choque enfrentado pelo funcionrio transferido e sua famlia deve
ser amenizado consideravelmente.
62


Na etapa de realocao para o pas de destino, foi ressaltada, como uma
prtica decisiva para o sucesso da expatriao, a contratao, pela rea de RHI, de
empresa especializada em Relocation para apoiar os funcionrios e suas famlias na
mudana e adaptao ao Brasil, contando com consultores especializados para
providenciar a documentao necessria para viver no pas, buscar moradia,
escolas e apresentar a cidade. No entanto, mesmo com a disponibilizao deste
servio, dois entrevistados afirmaram que sentiam-se desamparados nos primeiros
momentos, logo aps a chegada no Brasil, pois no sabiam a quem recorrer para
realizar os tramites iniciais como documentao, acionamento das empresas de
energia eltrica, televiso a cabo, entre outras.
Foi mencionada a importncia de treinamento intercultural para uma
adaptao tranquila. Conforme apontado por alguns entrevistados, h oportunidades
de melhoria em relao ao treinamento oferecido atualmente pela empresa uma vez
que em algumas entrevistas foi manifestado que o formato atual de treinamento no
agrega valor no sentido de fornecer os devidos esclarecimentos que o expatriado e
sua famlia esperam em relao a cultura, hbitos e costumes do pas de destino.
Uma sugesto para a rea de Recursos Humanos Internacional seria verificar quais
as opes de curso oferecidos no mercado para entender se existem fornecedores
capazes de atender de forma mais eficaz s demandas dos funcionrios.
Com relao s condies fsicas de trabalho no escritrio regional, a maior
parte dos entrevistados afirma que estas no contriburam para a adaptao e so
consideravelmente inferiores se comparadas a infraestrutura de seus pases de
origem. A administrao da empresa est providenciando uma soluo para estes
temas, como falta de espao, pouca privacidade, baixa tecnologia nos meios de
comunicao e dificuldade de reservas nas salas destinadas a reunies, atravs da
disposio de um novo espao que acomode estas necessidades.
O presente trabalho teve como limitao de estudo o fato de ter sido
realizado com somente oito entrevistados. Estes resultados no podem ser
generalizados, j que existem outros expatriados na J ohn Deere Brasil; no entanto,
para os fins deste estudo, no eram aplicveis por causa do pouco tempo de
chegada ao pas. Alm disso, estes entrevistados viajam com muita frequncia
devido natureza de seu trabalho, o que foi bastante desafiador para o
agendamento das entrevistas.
63


Os resultados obtidos neste estudo pretendem agregar melhorias
administrao e gesto das mobilidades globais de funcionrios, sugerindo
algumas alternativas j citadas. Como sugesto para estudos futuros, podemos
apontar a extenso da pesquisa para as demais unidades, coletando a percepo
dos funcionrios nas variadas localidades em que a empresa atua. Assim, temos
uma viso mais completa de como so vistos estes temas que dizem respeito a
funcionrios envolvidos de diferentes nacionalidades, em diferentes pases, tentando
mensurar se as prticas atendem s necessidades individuais desses e aos
interesses econmicos da organizao nesses pases.























64





REFERNCIAS

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67















ANEXO A Roteiro para Entrevista com Expatriados da John Deere Brasil
Relacionado aos Objetivos do Trabalho

















68


Objetivos Questes
Objetivo
Geral
Objetivo
Especfico I
Descrever o
processo de
seleo dos
candidatos
expatriao.
- H quanto tempo trabalha na empresa me?
- Qual era a sua funo? Qual a sua funo no
Brasil?
- Voc j participou de algum processo de
expatriao anteriormente? Caso afirmativo, qual?
Conte como foi a experincia.
- Voc manifestou inteno/disponibilidade prvia
para fazer uma designao internacional?
- Na sua opinio, quais foram os critrios de seleo
usados no seu processo de expatriao? Quais
considerou mais adequados?
- Quais caractersticas pessoais e profissionais voc
considera que foram essenciais na sua seleo para
expatriao?
Objetivo
Especfico II
Identificar quais as
principais
dificuldades em
cada uma das
etapas dos
processos de
expatriao, tanto
para o funcionrio
e sua famlia como
para a
organizao, bem
como os aspectos
positivos
encontrados pelo
expatriado e
famlia nas
iniciativas da
empresa.

- Quais as principais dificuldades ao chegar no novo
pas? Quais as facilidades?
- Encontrou diferenas culturais? Quais?
- Sua famlia acompanhou-o durante a sua
expatriao? Quantas pessoas o acompanharam?
Qual a relao de parentesco com cada uma?
- Quais foram as principais dificuldades/facilidades da
sua famlia na adaptao ao Brasil?
- Quais foram as principais dificuldades/facilidades na
sua adaptao ao Brasil?
-Pode classificar as diferentes fases que ocorreram
durante sua expatriao? Quais so elas? Comente.
- Qual a sua avaliao a respeito do processo de
imigrao?
(a) Informaes,
(b) documentos,
(c) empresa fornecedora.
- Qual a sua avaliao a respeito do processo de
realocao? Comente.
- O que poderia ser amenizado/facilitado? Enumere
at 3, em ordem de importncia para voc e sua
famlia.
- Quando regressa ao pas de origem? Quais as
expectativas profissionais e pessoais no retorno?
69





Objetivo
Especfico III



Definir o papel da
rea de Gesto de
Recursos
Humanos
internacionais no
processo de
expatriao.
- Qual a importncia da poltica de expatriao da
J ohn Deere?
- Qual a importncia da ao do RH para a sua
expatriao?
- O envolvimento da rea de RH no seu processo de
expatriao, em sua opinio, foi esclarecedor para
eventuais dvidas durante a transio? Comente.
- O processo de expatriao da J ohn Deere
padronizado? Comente.
- As polticas de RH (plano de carreira,
compensaes, treinamento, etc.) da Empresa de
Origem apresentam diferenas de acordo com o pas
ao qual o expatriado alocado? Quais as vantagens
e desvantagens?

Objetivo
Especfico IV
Verificar se o
ambiente de
trabalho contribuiu
para a adaptao
empresa.
Os recursos de que dispunha para o seu trabalho no
pas de origem eram os mesmo no destino? Caso
forem diferentes, comente.

Qual a nacionalidade do seu superior imediato no
pas de origem? E no pas de destino? Percebe
diferena?

Qual a nacionalidade dos seus subordinados no pas
de origem? E no pas de destino? Percebe diferena?

Que caractersticas voc observa na sua equipe no
Brasil que so diferentes da sua equipe na origem? O
que voc pensa sobre isso?

Como o seu relacionamento com os colegas pares
de trabalho? Tem alguma diferena em relao ao
pas de origem? Quais so?

Voc tem o suporte necessrio para a execuo do
seu trabalho dirio no pas de destino?

Com quem voc se relaciona fora da empresa, em
suas relaes sociais?