Apostila - Organização Empresarial

ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL 1
INTRODUÇÃO
Administrar: é o ato de trabalhar com pessoas para realizar os objetivos da organização e seus membros. 1
Organização: Grupo de pessoas que se constitui formalmente para atingir objetivos comuns. Incluem-se,
nesta definição, as empresas, universidades, hospitais, escolas, creches, associações culturais,
partidos políticos, sindicatos, clubes, condomínios, cooperativas, famílias, organizações não go-
vernamentais, associações de classes profissionais, corporações militares, associações de mo-
radores de bairro etc.
Administra- Profissional que deve agir como “empresário”, transformando recursos em bens e serviços
dor: desejados pelas pessoas.2
O trabalho do administrador pode ser demonstrado na Figura 1, a seguir.
Figura 1 – O trabalho do Administrador3
Administrador Conduzir Grupo Realizar Tarefas Contribuir

Objetivos
BREVE EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO
Influência dos FILÓSOFOS:
Platão Preocupação com os problemas políticos e sociais inerentes ao desenvolvimento social e

(429 a.C. – 347 a.C.) cultural do povo grego.
Forma democrática de governo.
Administração dos negócios públicos.
Aristóteles Distinção de três formas de Administração pública: Monarquia, Aristocracia e Democra-

(384 a.C. – 322 a.C.) cia.
Outros filósofos: Francis Bacon (1561 – 1626)

Thomas Hobbes (1588 – 1679)
Jean-Jacques Rousseau (1712 – 1778)
Karl Marx (1818 – 1883) e Friedrich Engels (1820 – 1895)  Teoria da origem econômica
do Estado.
1 LACOMBE, Francisco José Masset. Administração fácil. São Paulo: Saraiva, 2011. p. 3.
3 MORAES, Anna Maris Pereira de. Iniciação ao estudo da administração. 2. ed. São Paulo: McGraw Hill, 2001. p. 7.
Influência da ORGANIZAÇÃO DA IGREJA CATÓLICA:

Conceitos de:
 Hierarquia de autoridade
 Assessoria
 Coordenação funcional
Influência da ORGANIZAÇÃO MILITAR:

Conceitos de:
 Organização linear
 Princípio da Unidade de Comando
 Escala Hierárquica
 Centralização do comando
 Descentralização da execução
 Princípio da Direção
Influência da REVOLUÇÃO INDUSTRIAL:
1780 – 1860 1ª Revolução Industrial, ou Revolução do Carvão e do Ferro.
1860 – 1914 2ª Revolução Industrial, ou Revolução do Aço e da Eletricidade.
Principais características:
 Transferência da habilidade do artesão para a máquina
 Substituição da força do animal ou do músculo humano pela máquina
 Mecanização da indústria e da agricultura
 Aplicação da força motriz à indústria
 Desenvolvimento do sistema fabril
 Desenvolvimento os transportes e das comunicações
 Substituição do ferro pelo aço como principal matéria-prima
 Substituição do vapor pela eletricidade e derivados de petróleo como principais fontes de energia
 Desenvolvimento de maquinaria automática e especialização do trabalho
 Domínio da indústria pela ciência
 Desenvolvimento de novas formas de organização capitalista
Figura 2 – Evolução Histórica da Teoria Administrativa4
HISTÓRIA TEORIAS TEÓRICOS CARACTERÍSTICAS

Charles Bab- Administração
bage Plano Prático
Rev. Industrial 1759 Adam Smith Relação Funcional de supervisão
e disciplina
1900 Administração Frederick Tay- Estudos de Tempos e Movimen-
Científica lor tos nos EUA
1914
1ª Guerra Mundial 1916 Teoria Clássica Henry Fayol Funções do Administrador e Prin-
cípios Gerais da Administração
1918 Preocupação com a eficiência
nas organizações
EUA se firmam como 1920
potência mundial
Modificações no pa-
norama econômico,
político e tecnológico
Grande Depressão 1929
1930 Abordagem Hu- Elton Mayo Influência de fatores psicológicos
manística e sociais sobre a produtividade
1939
2ª Guerra Mundial 1940 Teoria Mate- Pesquisa Operacional
mática
1945
1950 Teoria da Buro- Max Weber Modelos Organizacionais mais
cracia adaptados a grandes empresas
Teoria Compor- Maslow Estudo do Comportamento dos
tamental McGregor indivíduos
Chris Argyris
Rensis Likert Motivação
Kurt Lewin
Teoria Estrutura- Amitai Etzioni Preocupação com o todo e o re-
lista lacionamento das partes em um
1960 todo
Teoria Geral dos Ludwig Von Organização como um sistema
Sistemas Bertalanfy total e aberto
Albert Chan-
1970 dler Estratégia
1972 Teoria da Con- Lawrence e “Tudo é relativo”
tingência Lorsch
1973 Alvin Toffler Inovação
Flexibilidade
Gestão da Qualidade Total
Organização Inteligente
Reengenharia
Outras
O QUE SE ESPERA DO ADMINISTRADOR5

4 MORAES, Anna Maris Pereira de. Iniciação ao estudo da administração. 2ª ed. São Paulo: Makron Books, 2001. p. 6.
5 Adaptado de: LACOMBE, Francisco José Masset. Op. cit., p.4-6.
 O administrador de empresa deve sempre, em toda ação e decisão, por o desempenho econômico em primei -
ro lugar.
 O administrador deve saber tomar decisões, pesando as vantagens e desvantagens de cada alternativa para
escolher a melhor.
 O administrador deve ser generalista, embora quase sempre precise ter também uma especialidade.
 O administrador deve aprender sempre, mantendo-se em contínuo aperfeiçoamento pessoal.
 O administrador deve compreender a realidade em que a empresa está inserida, isto é, o ambiente externo
que cerca a empresa.
 Espera-se que o administrador tenha como principal qualidade a iniciativa para conseguir soluções para as di -
ficuldades encontradas e para coloca-las em ação.
 O administrador deve ser agente de mudanças na empresa e em seu ambiente.
O trabalho de conduzir um grupo de pessoas ao alcance de objetivos é realizado pelos administradores e, todos
eles, em todas as organizações, independente dos seus papéis, têm esta mesma responsabilidade básica.
Como tudo o mais hoje em dia, o conceito de administração geral está mudando. Não existe mais o executivo ca -
paz de utilizar princípios de administração gerais e universais, de maneira eficiente, em qualquer país, empresa ou
setor. Cada organização é única, com características próprias que a diferencia das demais e o modelo de adminis-
tração bem sucedido utilizado numa organização não será necessariamente o ideal a ser adotado por outra. Pro-
curam-se agora novos modelos educacionais e organizacionais que facilitem a síntese funcional, permitindo que
especialistas capazes de possuir visão generalista ou generalistas especializados ocupem posições de liderança nas
organizações.
OS ADMINISTRADORES: HABILIDADES, PAPÉIS E FUNÇÕES6

Todo indivíduo que conduz um grupo de pessoas na realização de tarefas que contribuam para o alcance dos obje -
tivos da organização é um administrador, independente do nível hierárquico em que esteja situado, do tipo de for -
mação profissional ou do tipo de organização em que esteja atuando, empresarial ou não empresarial.
Em todos os níveis, os administradores planejam, organizam, dirigem e controlam o trabalho dos outros. Sua atua -
ção difere na quantidade de tempo que dedicam a estas funções e na forma de executá-las. Esta forma é também
determinada pelo tipo de organização em que elas são executadas.
Tornou-se, entretanto, imperativo possuir educação superior apropriada para se ter possibilidade de acesso aos
níveis intermediário (ou gerencial) e estratégico de uma organização. Os cursos de pós-graduação já são essenciais
para que o administrador tenha a oportunidade de alcançar o patamar das diretorias administrativas.
HABILIDADES DO ADMINISTRADOR
A porção operacional da estrutura hierárquica era basicamente ocupada por profissionais com habilidades técni-
cas capazes de usar procedimentos, métodos e conhecimentos de um campo de especialização.
A faixa intermediária (ou gerencial) da hierarquia exigia habilidades humanas caracterizadas pela aptidão para o
relacionamento interpessoal. Aí, o administrador deveria suplementar sua habilidade técnica com a capacidade de
comunicação, motivação e liderança.
Para alcançar níveis superiores da hierarquia, o administrador deveria desenvolver uma capacitação que represen-
tasse a soma de habilidades conceituais ou integradoras, isto é, competência para ver o quadro geral, visando à
integração das várias funções da empresa.
6 Adaptado de: MORAES, Anna Maris Pereira de. Op. cit., p. 8-14.
Devido ao ritmo de inovação técnica e das mudanças ambientais, o foco concentrou-se na carreira profissional e
as organizações buscam especialistas administradores cujo perfil reúna essas três habilidades, nas mesmas pro-
porções em suas carreiras e no desempenho da tarefa administrativa.
O administrador deve ser capaz de:
 trabalhar participativamente na heterogeneidade organizacional;
 executar as tarefas que lhe cabem, considerando a interdependência funcional;
 trabalhar em equipe, na busca da interdisciplinaridade, sem perder a identidade;
 reforçar as habilidades de comunicação, negociação e manutenção de relações interpessoais multiculturais.
Ao longo do tempo, determinadas capacitações funcionais receberam mais ênfase, e tornaram-se destaque nas
organizações. Foi assim no pós-guerra com a predominância da engenharia e da manufatura; no início da década
de 60 quando a moderna função de marketing aproximou-se do eixo do poder, compartilhando-o, ainda nesta dé -
cada, com especialistas em finanças.
Com a inflação generalizada e o dramático aumento da competição por investimentos e financiamentos, bem
como da sofisticação dos instrumentos financeiros, a função financeira foi incorporada ao eixo do poder na déca -
da de 70.
Convém observar que na Europa e no Japão o foco das organizações jamais saiu da manufatura e da produção, o
que representou uma vantagem nas décadas de 70 e 80. Este foco na produção e na manufatura volta na década
de 90 com a preocupação na diversificação, na customização e na qualidade.
Entretanto, uma orientação demasiada estreita para a produção tem suas desvantagens. Há, por exemplo, uma
grande lacuna entre os conhecimentos técnicos em engenharia, revelados por alguns administradores, e seus co -
nhecimentos com relação ao marketing dirigido às preferências do consumidor.
O que se exige na verdade são pessoas e processos que efetivamente sintetizem as funções do especialista no
contexto da administração geral.
O terceiro milênio se inicia valorizando um profissional especialista na promoção de mudança nos negócios, o em -
preendedor habitual, que deve desempenhar vários papéis ao mesmo tempo. Esses empreendedores, entretanto,
dificilmente são considerados modelos de administração geral em grandes corporações, pois podem tornar-se
frustrados com o aparecimento de uma burocracia estabilizadora e com a ausência de desafios.
O administrador deve possuir capacidade de estruturar uma visão e convertê-la em realidade, podendo esta visão
ser fruto de trabalho compartilhado, vindo daí a importância dada à comunicação. A capacidade de expressão ver -
bal tem ganhado cada vez mais destaque entre os administradores, embora alguns estudos demonstrem que falar
em público é uma atividade temida por grande número de pessoas.
A comunicação, todavia, tem dois sentidos, ascendente e descendente, daí porque, talvez mais importante do que
falar seja a capacidade para ouvir.
A principal vantagem da receptividade do administrador é o encorajamento ao estabelecimento de um fluxo de in-
formações do nível operacional para o institucional (ascendente) que o ajudará a melhor compreender a realidade
ambiental e operacional.
O administrador precisa também ter grande flexibilidade de comportamento a fim de que possa:
 resistir a períodos de incerteza sobre a forma de realização do trabalho adotada por seus subordinados;
 resistir à tentação de interferir prematuramente depois de ter delegado autoridade;
 aceitar resultados inferiores aos que ele próprio teria alcançado; e
 ouvir toda a proposta apresentada pelo subordinado, com paciência, ainda que ele seja prolixo.
Um grande desafio da época atual, talvez seja ajudar o especialista a adquirir uma competência generalizada o
mais rápido possível. Neste aspecto, o administrador brasileiro parece ser mais bem sucedido, na medida em que
demonstra possuir maior capacidade de adaptação a novas situações.
Como vimos, a habilidade conceitual é cada vez mais solicitada aos administradores, que precisam entender com
clareza como as partes e funções da organização se ajustam e se inter-relacionam. Esta é a capacidade de integra -
ção e de síntese em contraste com a visão do especialista que tende a analisar e dissecar.
Essa capacidade de síntese está ligada à criatividade e consiste, principalmente, em juntar elementos comuns sob
novas formas, buscando-os em um contexto diferente do usual.
PAPÉIS DOS ADMINISTRADORES
PAPÉIS INTERPESSOAIS
 Símbolo: O dirigente, como símbolo, realiza tarefas cerimoniais e personifica os sucessos e os fracassos da or-
ganização.
 Líder: Por trabalharem com - e através de - outras pessoas, os administradores são responsáveis pelos atos
dos subordinados e pelos seus próprios. Daí, fracasso ou sucesso dos subordinados é medida direta do seu
próprio fracasso ou sucesso.
 Elemento de ligação: Administradores eficazes estabelecem redes de obrigações mútuas e relações com ou-
tros administradores, dentro e fora da organização, que possam, de alguma forma, auxiliá-los no alcance dos
objetivos.
PAPÉIS INFORMACIONAIS
 Coletor: Através de perguntas, observações diretas e indiretas, conversas informais, leituras específicas ou ge-
néricas, viagens, cursos, seminários e palestras, os administradores obtêm informações que podem ser de
muita utilidade.
 Disseminador: É responsabilidade do dirigente certificar-se que os subordinados recebem as informações de
que necessitam para realizar seus deveres.
 Porta-voz: Os dirigentes devem falar por sua unidade de trabalho dentro da organização, ou representar toda
a organização ao lidar com clientes, fornecedores ou representantes do governo.
PAPÉIS DECISÓRIOS
 Empreendedor: O administrador que inicia o processo de mudança por vontade própria, buscando e apro-
veitando oportunidades, sem esperar que algo lhe seja solicitado. Tem habilidade para perceber a hora da mu-
dança e coragem e vontade para realizá-la.
 Solucionador de Problemas: Praticamente não há limites para o número de problemas que podem ocorrer
nas organizações. Os administradores devem encontrar soluções para os problemas difíceis e implementá-las,
ainda que sejam impopulares. Para tanto, devem ser capazes analítica, conceitual e psicologicamente.
 Alocador de recursos: Como os recursos são sempre limitados, cada administrador deve organizar as tarefas
em ordem de prioridade, distribuindo adequadamente os recursos necessários para a realização das mesmas,
no tempo devido e na quantidade adequada.
 Negociador: As negociações podem ser internas ou externas. Pessoas que trabalham para uma mesma orga -
nização discordam frequentemente sobre objetivos ou sobre modos mais eficazes de alcançá-los. Daí a impor -
tância da negociação interna. Quanto às negociações externas, acontecem entre os dirigentes e os fornecedo -
res, concorrentes ou órgãos do governo sempre que há interesses conflitantes envolvidos.
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
As pessoas nas organizações realizam tarefas que possibilitarão o alcance dos objetivos. O administrador faz com
que os outros as realizem de forma mais eficiente, desempenhando as funções que compõem o processo adminis-
trativo.
A administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os esforços realizados pelos membros da or-
ganização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar objetivos estabelecidos.
A realização dessas funções caracteriza o trabalho do administrador, independente do nível hierárquico em que se
situe e do tipo de organização em que atue, com ou sem finalidade lucrativa, pública ou privada, manufatura ou
de prestação de serviço.
Para facilitar o entendimento do processo administrativo faz-se necessário definir suas partes, separadamente.
 Planejar: Significa pensar antecipadamente em objetivos, ações e atos baseados em algum método, plano ou
lógica (não palpites). O planejamento produz planos, nos quais se determinam estratégias, diretrizes, táticas
ou procedimentos, de forma racional, a fim de que os objetivos sejam alcançados.
Planos são linhas-mestras pelas quais:
1- a organização obtém e aplica os recursos materiais, humanos e outros necessários ao alcance de seus objeti-
vos;
2- os membros da organização realizam atividades consistentes com os objetivos;
3- o processo administrativo é monitorado e medido, de modo que sejam tomadas medidas corretivas, caso a
ação não seja satisfatória.
 Organizar: Significa alocar (distribuir) o trabalho (tarefas/atividades), a autoridade (estabelecendo relações

hierárquicas e coordenativas) e os recursos na organização, criando a estrutura organizacional, composta pelo
conjunto de unidades organizacionais e relações funcionais.
 Dirigir: Significa dizer às pessoas o que fazer e conseguir que elas façam da melhor forma possível; para tanto
o administrador precisa comunicar, liderar e motivar.
 Controlar: Significa verificar se os atos realizados estão de acordo com os planos, ou seja, se os atos, individu-
ais ou coletivos, levam, realmente, a ação organizacional em direção aos objetivos estabelecidos.
Elementos principais do controle:
1- estabelecer padrões de desempenho (baseados nos planos);
2- medir o desempenho atual;
3- comparar os dois (padrões e desempenho);
4- executar ações corretivas caso sejam detectados desvios.
Planejar e organizar representam aspectos mais abstratos do processo administrativo, enquanto dirigir e contro-
lar caracterizam aspectos mais concretos, representando o trabalho efetivo com pessoas.
Na prática, o desempenho destas funções, complexamente interligadas de forma interativa, constituirá o processo
administrativo, sendo impossível separá-las.
A sequência ideal inicia-se no planejamento, entretanto, várias combinações dessas funções costumam acontecer
ao mesmo tempo, sobrepondo-se.
Seu desempenho deve ser adaptado ao nível hierárquico, ao tipo de empresa, ao ambiente externo e, principal -
mente, deve ser guiado por princípios éticos.
EXERCÍCIOS
Reúna-se com seu grupo de estudos e relacione exemplos reais para cada um dos papeis dos administradores.
PAPEIS INTERPESSOAIS
Símbolo: _____________________________________________________________________________
Líder: ________________________________________________________________________________
Elemento de Ligação: ___________________________________________________________________
PAPEIS INFORMACIONAIS
Coletor: ______________________________________________________________________________
Disseminador: _________________________________________________________________________
Porta-voz: ____________________________________________________________________________
PAPEIS DECISÓRIOS
Empreendedor: ________________________________________________________________________
Solucionador de Problemas: ______________________________________________________________
Alocador de Recursos: __________________________________________________________________
Negociador: __________________________________________________________________________
RACIONALIZAÇÃO DA EMPRESA EM UM AMBIENTE COMPETITIVO

O administrador é pago para realizar. “Espera-se que o administrador tenha como principal qualidade a iniciativa
para conseguir soluções para as dificuldades encontradas e para colocá-las em ação.” 7
Habilidades gerais necessárias ao Administrador:
Quadro 1 – Habilidades necessárias ao administrador8
1. Comunicação e expressão 5. Negociação

Deverá ser capaz de estabelecer comunicação inter- Deverá ser capaz de resolver situações conflitantes
pessoal, de expressar-se corretamente, verbalmente e com flexibilidade.
por escrito, e de interpretar a realidade das organiza-
ções.
2. Raciocínio lógico, crítico e analítico 6. Tomada de decisão

Deverá ser capaz de utilizar raciocínio lógico, crítico e Deverá ser capaz de decidir entre alternativas e de
analítico, operando formulações matemáticas e esta- identificar e dimensionar riscos.
belecendo relações de causa e efeito entre fenôme-
nos.
3. Visão sistêmica e estratégica 7. Liderança

Deverá demonstrar a compreensão do todo adminis- Deverá ter capacidade de escolher estratégias adequa-
trativo, de modo integrado, sistêmico e estratégico, das de ação e de implementá-las.
em como suas relações com o ambiente externo.
4. Criatividade e iniciativa 8. Trabalho em equipe

Deverá ser capaz de inovar e demonstrar espírito em- Deverá ser capaz de selecionar formas de atuação vi-
preendedor. sando a objetivos comuns.
8 LACOMBE, Francisco José Masset. Op. cit., p.7.
EXERCÍCIOS VIVENCIAIS – Administradores Eficazes9

Objetivos
1. Compreender melhor quais comportamentos contribuem para uma administração eficaz.
2. Conceber uma hierarquia de comportamentos críticos que você pessoalmente acredita que reflitam sua im-
portância e o fato de você ser um administrador bem-sucedido.
Instruções
1. Leia a seguir a lista parcial de comportamentos nos quais muitos administradores podem se engajar. Classifi-
que esses itens em termos de sua importância para desempenho eficaz como administrador. Coloque 1 ao
lado do item que julgar mais importante, 2 para o segundo mais importante, até 10 para o menos importante.
2. Reúna-se em grupo de quatro ou cinco pessoas para confrontar seus resultados, justificando seu raciocínio.
Se puder, adicionem quaisquer outros comportamentos a essa lista que possam levar ao sucesso ou a uma
maior eficácia administrativa.
Folha de trabalho para administradores eficazes
Comunica e interpreta a politica da empresa para que elas sejam compreendidas pelos mem-
__________ bros da organização.
Toma decisões rápida e claramente.
__________
Designa os subordinados para as tarefas para as quais eles estão mais bem preparados.
__________
Encoraja os colegas a apresentar ideias e planos.

__________
Estimula os subordinados por meio da competição entre os funcionários.

__________
Busca meios para melhorar as habilidades e competências gerenciais.

__________
Assessora totalmente e implementa as políticas da empresa.

__________
Participa em atividades comunitárias quando a oportunidade aparece.

__________
Ter boa aparência.

__________
É honesto em todos os assuntos relativos à propriedade ou fundos da empresa.

__________
9 BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: novo cenário competitivo. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2010. p. 29-30.
AS ORGANIZAÇÕES
Organização: Grupo de pessoas que se constitui formalmente para atingir objetivos comuns. Incluem-se,
nesta definição, as empresas, universidades, hospitais, escolas, creches, associações cultu-
rais, partidos políticos, sindicatos, clubes, condomínios, cooperativas, famílias, organizações
não governamentais, associações de classes profissionais, corporações militares, associações
de moradores de bairro etc. 10
Figura 3 – Por que existe administração? 11
REQUERRRR REQUER
Padrão de vida Alto padrão Alto nível de
satisfatório de consumo produção per capita
REQUER REQUER REQUER

Alta Divisão do
Especialização
produtividade trabalho
REQUER REQUER
REQUER
Troca dos bens e serviços
produzidos pelos especia- Vida em grupo Liderança
listas
REQUER
REQUER
Organização Administração
10 LACOMBE, Francisco José Masset. Op. cit., p. 11. (vide p. 1 deste material)
11 LACOMBE, Francisco José Masset. Op. cit., p. 13.
POR QUE AS ORGANIZAÇÕES SÃO NECESSÁRIAS? 12
Servem à sociedade: Elas buscam, por meio de seu desempenho, transformar o mundo em um lugar maior,
mais seguro e mais agradável de viver, suprindo a sociedade com os produtos e/ou serviços de que necessita.
Permitem também às pessoas satisfazer seu instinto gregário, suprindo-as com os relacionamentos de que ne -
cessitam para viver.
Realizam objetivos: Coordenando os esforços de diferentes indivíduos, as organizações possibilitam o alcance
de objetivos que, de outra forma, seriam muito mais difíceis ou até impossíveis de ser atingidos. Dessa forma,
promovem:
 aumento de habilidades: pessoas realizam tarefas de forma mais eficiente em colaboração com outras;
 compressão do tempo: pessoas alcançam objetivos com maior rapidez, quando desempenham suas tarefas
de forma cooperativa.
Preservam o conhecimento: As organizações tornam o conhecimento perene ao guardá-lo e protegê-lo. Elas
também aumentam o conhecimento ao desenvolver novos e mais eficientes meios de realizar tarefas. Criam
uma tendência para a inovação por não se satisfazerem com produtos ultrapassados e com formas pouco efici -
entes de fabricá-los. As organizações que aprendem refletem o desejo de aperfeiçoamento constante.
Proporcionam carreiras: Elas proporcionam aos seus integrantes uma fonte de sobrevivência e até mesmo de
satisfação e auto-realização, possibilitando o crescimento e o desenvolvimento profissional.
Influenciam um ambiente em rápida mudança: Os departamentos de pesquisa e desenvolvimento de algu-
mas empresas, além de constituírem um laboratório de criatividade e inovação, monitoram o ambiente externo
a fim de perceber tendências, buscando desenvolver novos produtos e/ou serviços que possibilitem às empre -
sas adaptarem-se a ele ou influenciá-lo. O melhor exemplo é a globalização que tornou o mundo menor, não só
mercadológica, mas também tecnologicamente, pelo intercâmbio de mercadorias, pessoas e ideias que intensi-
ficou.
Criam valor para seus proprietários, clientes e empregados: Uma empresa só pode ser lucrativa quando o
valor criado ou gerado for maior do que o custo dos recursos que emprega. Ela também cria valor quando utili -
za seus recursos de forma ótima no atendimento às necessidades ou desejos dos clientes. Ao proporcionar car -
reiras e estimular o desenvolvimento do capital intelectual, estará agregando valor aos seus empregados.
Lutam com os atuais desafios da diversidade da força de trabalho: Ao encontrar maneiras de motivar os
empregados a trabalhar juntos para atingir os objetivos organizacionais, as organizações estarão resolvendo
conflitos provenientes dos mutáveis padrões de carreiras, dos diferentes perfis profissionais e das diversas cul -
turas.
Promovem a sinergia: O resultado da tarefa organizacional é maior do que a simples soma das tarefas indivi -
duais (sinergia significa trabalho conjunto).
12 MORAES, Anna Maris Pereira de. Iniciação ao estudo da administração. 2ª ed. São Paulo: Makron Books, 2001. p. 37.
EFICÁCIA, EFICIÊNCIA E PRODUTIVIDADE
Eficácia: 13 Consiste em fazer aquilo que efetivamente precisa ser feito para atingir resultados que sejam váli-
dos para a organização, ou seja, fazer a coisa certa ou correta. A eficácia está diretamente ligada à
capacidade de se atingir resultados válidos, isto é, que precisam ser atingidos.
A eficácia é a relação entre os objetivos e os resultados. Diz respeito ao desempenho do sistema
quanto à realização de seus fins. A medida da eficácia procura responder às perguntas:
O que aconteceu?
O que deveria ter acontecido?
O que é feito?
O que deveria ser feito?
Eficiência: 14 Consiste em fazer bem-feito aquilo que está sendo feito, isto é, fazer aquilo que está sendo fei -
to da maneira correta, ou fazer corretamente as coisas, mas sem considerar se o que está sen -
do feito é o que deveria ser feito. A eficiência está relacionada aos meios e à forma utilizados
para atingir s resultados, sem considerar se esses resultados são válidos.
A eficiência é a relação entre os insumos aplicados no processo e os resultados, e diz respeito
ao desempenho do sistema quanto ao uso dos meios. A medida da eficiência procura respon-
der às perguntas:
Como aconteceu?
Podemos fazer melhor?
Produtividade: 15 É a relação entre os produtos obtidos e os fatores de produção empregados na sua obten-
ção. É o quociente que resulta da divisão entre a produção obtida e um dos fatores em -
pregados na produção ou entre a produção obtida e um conjunto ponderado de fatores
de produção.
Trata-se de uma relação entre o que foi obtido e um dos recursos usado para obtê-lo.
É comum dizer-se produtividade de uma máquina, de um operário, de uma linha de pro-
dução, de uma fábrica etc.
PRODUTIVIDADE = OUTPUT / INPUT

Produtividade = Saídas (resultados obtidos) / Entradas (recursos utilizados)
Do ponto de vista mais abrangente, produtividade é a relação entre o valor dos bens e
serviços proporcionados aos consumidores e a quantidade de tempo trabalhado e capital
usado para produzir esses bens e serviços.
Eficiência: realizar um trabalho no menor tempo possível.

Eficácia: atingir os objetivos predeterminados.

15 LACOMBE, Francisco José Masset. Op. cit., p. 55-56.
O AMBIENTE DAS ORGANIZAÇÕES16
“(...) Nenhuma organização está isolada, mas inserida em um ambiente que atua sobre ela e
sobre o qual ela também age. Ao elaborar seus planos, a empresa considera o ambiente em
que está inserida e, em muitos casos, procura atuar sobre esse ambiente para modifica-lo a seu
favor. Isso caracteriza as organizações como sistemas abertos. (...)” 17
O ambiente externo da organização pode ser dividido em: macroambiente, ou ambiente geral, e microambiente,
ou ambiente específico ou de tarefa.
Figura 4 – O ambiente externo das organizações18
Compradores Leis e
Novos política
entrantes
ORGANIZAÇÃO
Fornecedores
Ambiente
Competitivo
Rivais
Substitutos
Economia
Valores
Sociais e
Culturais
Macro-ambiente
Demografia Tecnologia
16 Adaptado de: LACOMBE, Francisco José Masset. Op. cit., p. 21-24 e MORAES, Anna Maris Pereira de. Op. cit., p. 21-35.
18 BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: novo cenário competitivo. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2010. p. 48.
AMBIENTE GERAL OU MACROAMBIENTE19

É um amplo sistema que envolve as organizações em geral, abrangendo vários aspectos, descritos a seguir. O ma -
croambiente interage permanentemente com a organização e a capacidade da organização de influenciá-lo é limi-
tada. Podemos dizer que o macroambiente é comum a todas as organizações.
Fatores que compões o Macroambiente:
 Variáveis Tecnológicas  Tecnologia: Conhecimentos acumulados pela humanidade que influenciam na

maneira de realizar tarefas e operações. Tecnologia é todo conhecimento utilizado pela organização na realiza-
ção das suas tarefas. É uma variável ambiental e organizacional, pois pode ser desenvolvida pela própria orga -
nização.
 Variáveis Políticas  Política: Padrões de organização e funcionamento do Estado (governos, federal, esta-
dual, municipal ou estrangeiro) e da sociedade civil e dos seus mecanismos de interação e regulação (inclusive
a opinião pública).
 Variáveis Econômicas  Economia: Organização do sistema econômico, política econômica, produto naci-
onal bruto e per capita, perfis de distribuição de renda, taxas inflacionárias, níveis de emprego etc. que po-
dem determinar ou, pelo menos, influenciar o volume de operações da organização, o nível de preços e lucra -
tividade potencial, o acesso a recursos básicos, ou mecanismos de oferta e demanda do mercado em geral.
 Variáveis Legais  Leis: Conjunto de leis e normas legais que regulamentam, controlam, incentivam ou res-
tringem determinados comportamentos organizacionais.
 Variáveis Sociais: Representam as características da sociedade em que a organização opera, como tradições
culturais, valores, ideologias, pressões sociais, mitos etc.
 Variáveis Demográficas  Demografia: Dizem respeito a determinadas característica da população, como
crescimento demográfico, densidade demográfica, distribuição espacial, composição etária, etnias etc.
Além de seu caráter ambiental, estas variáveis penetram na organização por meio das pessoas, tornando-se
também uma variável interna.
 Variáveis Ecológicas: São determinadas pelo quadro físico e natural que rodeia a organização, ou seja, pelo
meio ambiente físico e natural que circunda a organização.
 Variáveis Culturais  Valores Sociais e Culturais: Refletem os valores, pressupostos básicos e hábitos
que prevalecem em uma sociedade e são levados para as organizações pelas pessoas.
19 Adaptado de: LACOMBE, Francisco José Masset. Op. cit., p. 21-22 e MORAES, Anna Maris Pereira de. Op. cit., p. 21-35.
Figura 5 – Variáveis do Ambiente Geral das Organizações20
 Tecnológicas Conhecimento
 Políticas Decisões Governamentais
 Econômicas Conjuntura Econômica
 Legais Leis e Normas Legais
 Sociais Visão da Sociedade
 Demográficas Perfil da População
 Ecológicas Preservação Ambiental
 Culturais Valores, Pressupostos, Hábitos da Sociedade
AMBIENTE ESPECÍFICO, AMBIENTE DE TAREFA OU MICROAMBIENTE21

É o meio ambiente externo próprio de cada organização, constituído por sistemas próximos à empresa e que inte -
ragem com ela de maneira forte e permanente. É o contexto ambiental mais próximo que fornece as entradas (in -
sumos) e absorve as saídas (produtos e serviços) das organizações. O microambiente influencia permanentemente
a empresa e ela também procura influenciá-lo, na medida do possível.
Stakeholders externos incluem grupos como sindicatos, fornecedores, competidores, consumidores, grupos com
interesses especiais e órgãos governamentais. Stakeholders internos incluem empregados, acionistas e conselho
deliberativo.
Fatores que compõem o Microambiente:
 Clientes ou Consumidores: Constituem o mercado consumidor da organização, usuários dos produtos e

serviços de uma organização.
 Fornecedores de Recursos: São supridores de recursos produtivos para a organização, como capital, mão
de obra, materiais, equipamentos, serviços, informações etc.
 Concorrentes: Disputam tanto o mercado consumidor quanto o mercado fornecedor de recursos com a or-
ganização. Produzem bens ou serviços iguais, semelhantes ou sucedâneos, visando aos mesmos consumidores
ou usuários.
 Grupos Reguladores ou Regulamentadores: Entidades que impõem controles, limites e restrições à ação
organizacional da empresa, como governos, meios de comunicação de massa, sindicatos, associações empre-
sariais e de classe, organizações não governamentais etc.
20 MORAES, Anna Maris Pereira de. Op. cit., p. 25.

21 Adaptado de: LACOMBE, Francisco José Masset. Op. cit., p. 22-24.
AS EMPRESAS COMO ORGANIZAÇÕES SOCIAIS 22
POR QUE AS EMPRESAS SÃO DIFERENTES DAS DEMAIS ORGANIZAÇÕES?

 São orientadas para o lucro;
 Assumem riscos que são o ingrediente do negócio;
 São dirigidas por uma filosofia de negócios, devendo justificar a sua existência atendendo às necessidades da
sociedade;
 São avaliadas, geralmente, sob um ponto de vista contábil;
 Devem ser reconhecidas como negócios pelas demais organizações na medida em que são produtoras de bens
ou serviços que as outras organizações podem utilizar;
 Constituem propriedade privada.
Subsistemas Hierárquicos:
 Nível Institucional ou Estratégico (NI)
 Nível Intermediário ou Gerencial (NG)
 Nível Operacional ou Técnico (NO)
Subsistemas Funcionais:
 Subsistema de Produção
 Subsistema Financeiro
 Subsistema de Marketing
 Subsistema de Recursos Humanos
AS FUNÇÕES DA EMPRESA 23
Função Produção  Objetivo: eficiência máxima e qualidade total.

Função Financeira  Objetivo: obtenção e gestão de recursos financeiros.
Função Mercadológica (Marketing)  Objetivo: levar o consumidor a repetir a compra.
Função Recursos Humanos  Objetivo: promover oportunidades que maximizem a contribuição individual.
22 MORAES, Anna Maris Pereira de. Op. cit., p. 40-41.

NÍVEIS HIERÁRQUICOS DA EMPRESA24
 Nível Institucional ou Estratégico (NI): é o mais elevado. Em geral, nele situam-se os proprietários, os acio-
nistas e os altos executivos.
Nível responsável pela definição de objetivos e estratégias determinados no planejamento. Por manter inter -
face com o ambiente externo, é afetado diretamente por mudanças advindas desse ambiente. Lida com a in-
certeza e funciona como um sistema aberto. Por assumir riscos maiores, concentra um volume maior de auto-
ridade e responsabilidade. As decisões estratégicas apoiam-se predominantemente na racionalidade política
e na racionalidade econômica.
 Nível Intermediário ou Gerencial (NG): Cuida da articulação entre o NI e o NO, transformando decisões
não programadas (estratégicas), tomadas pelo NI, em decisões programadas (programas e processos operaci-
onais) necessárias ao NO, atenuando a incerteza advinda do ambiente externo. Sua tarefa principal é transfor -
mar estratégias em programas de ação, utilizando predominantemente a racionalidade legal e a racionalida-
de social.
 Nível Operacional ou Técnico (NO): Nível que trata da execução cotidiana e eficiente das tarefas e opera-
ções da empresa. O trabalho desenvolvido neste nível está relacionado diretamente com a produção dos pro-
dutos e/ou serviços da empresa, representando o seu núcleo técnico. Funciona baseado em rotinas e procedi -
mentos programados para assegurar a máxima eficiência das operações do dia-a-dia. Apoia-se, portanto, na
racionalidade técnica, na certeza, na previsibilidade e na lógica do sistema fechado.
OBJETIVOS DA EMPRESA 25
Objeti- Situações futuras que a empresa deseja alcançar. São influenciados pelo ambiente, mas também
vos: constituem uma força que causa impacto no ambiente. Mudanças ambientais podem provocar
mudanças de objetivos.
PAPEL DOS OBJETIVOS

 Apresentam uma situação futura porque indicam uma orientação que a empresa procura seguir;
 Constituem uma fonte de legitimidade na medida em que justificam a vitalidade e a existência da empresa;
 Servem de padrões para avaliar o rendimento e a eficiência da empresa;
 Servem de unidade a fim de expressar a produtividade.
 Os objetivos podem mudar de acordo com as demandas ambientais, e as empresas precisam promover a mu -
dança organizacional de forma que seja possibilitado o alcance dos novos objetivos.
24 MORAES, Anna Maris Pereira de. Op. cit., p. 44.46.

AS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS26
Conceito de Sistema:
 Um sistema é um conjunto de elementos (parte do sistema ou subsistemas), dinamicamente inter-relaciona -
dos (independentes ou interatuantes), desenvolvendo uma atividade ou função para atingir um ou mais obje -
tivos / propósitos (finalidade para a qual o sistema foi criado).
Figura 9 – Elementos de um sistema 27
ENTRADA OPERAÇÃO SAIDA

INPUT OU OUTPUT
PROCESSAMENTO
RETROALIMENTAÇÃO
FEEDBACK
Elementos de um sistema:
 Entradas (inputs): recursos humanos, financeiros e materiais necessários ao funcionamento do sistema.
 Operação ou processamento: etapa de transformação dos recursos em produtos ou serviços, por meio da
tecnologia e do conhecimento.
 Saídas (outputs): mercadorias, serviços e realizações que contribuirão para alcançar os objetivos ou propósi-
tos do sistema.
 Retroação (feedback): mecanismo responsável pela promoção do equilíbrio e da estabilidade do sistema,
possibilitando a homeostasia (equilíbrio dinâmico do sistema).
 Subsistemas: partes de um sistema onde se desenvolvem as atividades interdependentes e interatuantes.
Os Sistemas podem ser:

 Abertos: apresentam muitas entradas e saídas em relação ao ambiente, sendo mais complexos.
 Fechados: apresentam pouquíssimas entradas e saídas em relação ao ambiente, sendo mecânicos e determi-
nísticos.
As empresas são, reconhecidamente, sistemas abertos, portanto são sistemas mais complexos, e possuem muitas
interações com seu ambiente externo.
O ambiente das empresas divide-se em duas partes: ambiente interno e ambiente externo.
O ambiente interno refere-se às partes internas da empresa, ou seja, seus recursos humanos, financeiros, mate-
riais, mercadológicos e administrativos, e às interações entre eles.

RECURSOS DA EMPRESA28
 Físicos ou materiais: matéria-prima, espaço físico, processo produtivo, máquinas/equipamentos.

 Financeiros: capital, fluxo monetário, crédito, receita.
 Humanos: pessoas. Único recurso vivo e dinâmico que tem a capacidade de manipular os demais recursos. É
o mais diferenciado dos recursos.
 Mercadológicos: mercado de clientes, consumidores, usuários. Envolvem atividades de pesquisa e análise
de mercado, promoção, propaganda, distribuição, desenvolvimento de novos produtos, definição de preços.
 Administrativos: planejamento, organização, direção e controle, incluindo processos de tomada de decisões
e distribuição de informações.
STAKEHOLDERS E SUA IMPORTÂNCIA PARA AS ORGANIZAÇÕES

PREPARAR MATERIAL RESUMIDO E INCLUIR AQUI.

MISSÃO, VISÃO E VALORES EMBASANDO AS NECESSIDADES ORGANIZACIO-

NAIS29
MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO:
 A MISSÃO significa a razão de ser e de existir da organização e qual é o seu papel na sociedade.
 Representa a finalidade para a qual a organização foi criada.
 A missão de uma organização não é definitiva nem estática, mas sofre mudanças ao longo de sua existência.
 A missão envolve os objetivos essenciais do negócio. Cada organização tem sua missão específica e dela de-
correm os seus objetivos organizacionais principais.
DECLARAÇÃO DE MISSÃO:
 Uma declaração de propósito definida em termos genéricos, mas duradoura, que identifica o alcance das ope -
rações da organização e o que ela tem a oferecer a seus vários stakeholders.
 Ao discutir constantemente sua missão, a organização faz com que todos os seus funcionários saibam exata -
mente qual a sua contribuição pessoal para que a organização possa bem realizar a sua finalidade primordial.
 Através da declaração formal e escrita da missão, a organização desenvolve seus símbolos básicos e preserva a
sua identidade. Assim, a organização indica e esclarece a sua missão para orientar e estimular a iniciativa pes -
soal de cada um de seus membros.
EXEMPLO DE MISSÃO GERAL:

 O propósito fundamental da General Motors é fornecer produtos e serviços de qualidade tal que nossos
clientes recebam um valor superior, nossos funcionários e parceiros partilhem do nosso sucesso e nossos acio -
nistas recebam um retorno sustentado e superior sobre seus investimentos.
EXEMPLO DE MISSÃO DE UNIDADE DE NEGÓCIO:

 A missão da Saturn é comercializar veículos desenvolvidos e produzidos nos EUA que sejam líderes em
qualidade e satisfação do cliente, por meio da integração de pessoas, tecnologia e sistemas de negócios, além
de transferir conhecimento, tecnologia e experiência por toda a General Motors.
OUTROS EXEMPLOS DE MISSÃO:

 Instituto IMAM: Transferir, continuamente, conhecimentos de valor aos nossos clientes, permitindo-lhes
prosperar, perpetuar nossos negócios e garantir um crescimento constante e mútuo.
 Sesi/Senai – RJ: Prestar, de forma integrada, serviços de educação básica, educação profissional, assis-
tência técnica e tecnológica, saúde, esporte, lazer e cultura, com o propósito de atender às necessidades da
indústria fluminense e da sociedade.
 Localiza Rent a Car: Encantar clientes em aluguel de carros e administração de frotas, buscando a exce-
lência.
 McDonald’s: Satisfazer o apetite do mundo com bons alimentos, bem-servidos, a um preço que as pes-
soas possam consumir.
29 Adaptado de: MORAES, Anna Maris Pereira de. Op. cit., e CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e
prática. 3ª ed. São Paulo: Makron Books, 2000.
VISÃO ORGANIZACIONAL:
 A VISÃO serve para mirar o futuro que se deseja alcançar.
 É a imagem que a organização define a respeito do seu futuro, ou seja, do que ela pretende ser.
 A visão organizacional indica quais os objetivos a serem alcançados nos próximos cinco anos para orientar os
seus membros quanto ao futuro que a organização pretende transformar em realidade.
OS OBJETIVOS DAS EMPRESAS:

 Ver página 20 deste material.
OBJETIVOS NATURAIS DE UMA EMPRESA:30

1. Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade.
2. Proporcionar emprego produtivo para todos os fatores de produção.
3. Aumentar o bem-estar da sociedade por meio do uso econômico dos fatores de recursos.
4. Proporcionar um retorno justo aos fatores de entrada.
5. Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma porção de necessidades humanas normais.
EXEMPLO DE MISSÃO, VISÃO E VALORES
IRMANDADE DA SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE LINS / SP
MISSÃO: Garantir assistência médico-hospitalar humanizada com qualidade e responsabilidade social.
VISÃO: Ser reconhecido como um hospital de referência regional e estadual, integrado ao Sistema Públi-
co de Saúde, na média e alta complexidade, num prazo de 5 (cinco anos).
VALORES: Cultivar ambiente de trabalho que inspire firmeza e mansidão, prestando assistência humani-
zada com qualidade, através de gestão profissional e transparente, obedecendo princípios éticos, mo-
rais, legais e espirituais, transmitindo confiabilidade e respeito.
30 CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 3ª ed. São Paulo: Makron Books, 2000. p. 51.
PROCESSO DECISÓRIO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

 A tomada de decisão é um elemento constante e permanente do planejamento, em qualquer nível hierárqui -
co.
 Decidir é optar ou selecionar, entre várias alternativas de cursos de ação, aquela que pareça mais adequada.
 Elementos comuns na tomada de decisão:
 tomador da decisão;
 objetivos a serem alcançados;
 sistema de preferências ou valores: critérios determinados pela cultura organizacional;
 estados da natureza: fatores ambientais não controlados;
 consequências.
ETAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO

1. Definição e Diagnóstico do Problema: levantamento de dados e fatos a respeito do problema. O diagnósti-
co bem feito da situação-problema evita a confusão entre os sintomas e o problema real.
2. Procura de Soluções Alternativas Mais Promissoras: uma vez identificado o problema real, deve-se pro-
curar as formas (soluções) mais adequadas para resolvê-lo. Nenhuma decisão importante deve ser tomada até
que sejam criadas várias alternativas.
3. Análise e Comparação dessas Alternativas de Decisão: deve-se verificar as vantagens e desvantagens de
cada curso de ação sugerido, comparando-os e fazendo uma avaliação de custo/benefício a fim de verificar
quais as consequências futuras mais promissoras de cada curso de ação alternativo.
4. Escolha da Melhor Alternativa como Plano de Ação: deve-se levar em consideração que as alternativas
encontradas são satisfatórias (de acordo com o padrão determinado) e não ótimas (dificilmente encontráveis
em virtude das limitações de recursos).
5. Implementação da Alternativa Escolhida: compreende o uso de habilidades gerenciais, administrativas e
de persuasão para assegurar que a alternativa escolhida seja colocada em prática.
6. Avaliação e Feedback: os tomadores de decisão colhem informações sobre a implementação da decisão e
da sua eficácia em atingir as metas estabelecidas. Como o processo de tomada de decisão é contínuo, esse
feedback é importante, pois fornece ao tomador de decisões informações que podem precipitar um novo ciclo
de tomada de decisões. Considerando que decisões estratégicas sempre contem algum risco, o feedback e o
acompanhamento permitem à organização retornar ao caminho certo, buscando minimizar o risco.
TIPOS DE DECISÃO 31
 Decisões Programadas: são tomadas em situações repetitivas, de acordo com métodos e técnicas já esta-
belecidas. Servem para enfrentar tanto questões complexas quanto questões simples. Se um problema se re -
pete, e seus componentes podem ser definidos, previstos e analisados, ele pode ser resolvido com uma deci -
são programada. Até certo ponto, as decisões programadas limitam a liberdade, porque a organização, e não
o indivíduo, decide o que fazer. As políticas, regras ou procedimentos por meio dos quais as decisões progra -
madas são tomadas economizam tempo, permitindo dedicar atenção a outras atividades mais importantes.
 Decisões Não-Programadas: constituem novidades, são inéditas e tendem a ser tomadas dentro de regras
improvisadas. Se um problema não é frequente para ser resolvido com uma política, ou se for tão importante
que mereça tratamento especial, deve ser resolvido por uma decisão não-programada. À medida que alguém
ascende na hierarquia organizacional, a sua capacidade de tomar decisões não-programadas se torna mais
necessária. Por esse motivo, a maioria dos programas de desenvolvimento de administradores tenta capacitá-
los a tomar decisões não-programadas, em geral ensinando-os a analisar os problemas sistematicamente e a
tomar decisões racionalmente.
CONDIÇÕES PARA A TOMADA DE DECISÕES 32

 Certeza: significa que todas as informações de que o tomador de decisões necessita estão inteiramente dis-
poníveis, e que ele tem completo conhecimento das consequências das várias alternativas de curso de ação,
pois dispõe de informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das alternativas que estão
sendo consideradas.
 Risco: significa que uma decisão tem objetivos bem definidos e dispõe de boas informações, porém os resul -
tados futuros associados a cada alternativa dependem do acaso. O tomador de decisões tem informações su -
ficientes, em geral expressas em termos probabilísticos. Entretanto, os vários administradores podem inter-
pretar essas informações de maneiras diversas em razão de crença, intuição, experiência anterior ou opinião.
 Incerteza: significa que o tomador de decisões conhece as metas que deseja alcançar, mas tem pouco ou ne-
nhum conhecimento ou informação para utilizar. Em graus extremos de incerteza, não é possível estimar se -
quer a probabilidade de que o evento venha a ocorrer. Os administradores podem enfrentar condições exter -
nas que estejam parcial ou totalmente fora de seu controle ou podem não ter acesso a informações funda -
mentais.
 Turbulência ou Ambiguidade: sob condições de turbulência, até mesmo o objetivo pode não ser claro. A
turbulência também ocorre quando o ambiente está mudando rapidamente. Representa a situação mais di-
fícil de decisão.
31 MORAES, Anna Maris Pereira de. Op. cit., p. 78-79

FORMAS DE PARTICIPAÇÃO DE GRUPOS NA TOMADA DE DECISÕES 33

 Grupos Interativos: os membros são agrupados em reuniões face a face e tem uma agenda específica e me-
tas de decisão. Normalmente o líder do grupo expõe o problema e pede informações aos membros. A discus -
são não é organizada, por isso o grupo pode se perder na identificação do problema, o que acaba por exigir
alguma redefinição do mesmo.
 Grupos Nominais: asseguram que os seus integrantes tenham participação igual no processo de tomada de
decisão. Para isso, os grupos são estruturados em uma série de etapas para uma participação igualitária.
 1ª Etapa: Cada participante escreve as suas ideias sobre o problema a ser discutido.
 2ª Etapa: Estabelecimento de uma rodada de opiniões com todos os membros presentes, para apresen-
tarem suas ideias.
 3ª Etapa: Discussão aberta sobre as ideias apresentadas.
 4ª Etapa: Todos os membros dos grupos votam na solução preferida através de voto secreto. A solução
adotada será aquela que receber o maior número de votos.
 Grupos Delphi: são utilizados para combinar as opiniões de especialistas com diferentes perspectivas sobre
um problema ambíguo. As reuniões não são realizadas face a face, pois os participantes dos grupos nunca se
veem. Um líder de grupo solicita e coleta, por escrito, as opiniões dos especialistas em um tópico, utilizando
questionários. Um resumo das opiniões recebidas é distribuído aos participantes, seguindo de um novo ques-
tionário sobre o mesmo problema. Esse processo continua até que seja formado um consenso.
PRINCIPAIS VANTAGENS DA TOMADA DE DECISÃO PARTICIPATIVA:

 Perspectiva ampla de definição e análise do problema.
 Obtenção de um conjunto maior de fatos e alternativas, os quais ampliarão o conhecimento facilitando a
análise do problema.
 Esclarecimento, através de discussão de problemas ambíguos, reduzindo a incerteza quanto às alternativas.
 Estímulo à participação dos membros e apoio à decisão.
PRINCIPAIS DESVANTAGENS DA TOMADA DE DECISÃO PARTICIPATIVA:

 Consumo de tempo e desperdício de recursos, se as técnicas forem utilizadas para decisões programadas.
 Redução de desacordos e diversidade de opinião, o que pode empobrecer a discussão.
 Ausência de um foco claro na responsabilidade pela decisão.

FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO: PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO: “o processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades que uma
pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro.” 34
O planejamento tem um propósito, sendo realizado por administradores, que frequentemente recorrem ao co -
nhecimento e à experiência dos empregados para elaborá-lo.
No Nível Institucional ou Estratégico, o planejamento envolve a determinação de objetivos e recebe a denomi-

nação de Planejamento Estratégico, procurando absorver as incertezas proporcionadas pelo ambiente.
No Nível Intermediário ou Gerencial, o Planejamento Tático trata da alocação de recursos, traduzindo e in-
terpretando as decisões estratégicas, transformando-as em planos concretos em nível departamental.
No Nível Operacional, o Planejamento desdobra os planos táticos, de cada departamento, em Planos Operaci-
onais, de cada tarefa.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
 Os objetivos estratégicos são afirmações amplas que descrevem onde as organizações desejam estar no futu-
ro. Eles abrangem a organização como um todo e, por isso, são chamados objetivos gerais.
 Os objetivos estratégicos devem estar direcionados para oito áreas diferentes:
 permanência no mercado;
 inovação;
 produtividade;
 recursos financeiros e materiais;
 lucratividade;
 desenvolvimento e desempenho administrativo;
 atitude dos empregados;
 responsabilidade pública.
OBJETIVOS TÁTICOS
 Os objetivos táticos, também chamados metas, definem os resultados que a maioria dos departamentos ou
unidades de negócios da organização pretendem alcançar. Referem-se à administração média e descrevem o
que as principais subunidades devem fazer para que a organização alcance seus objetivos globais.
 Os planos táticos destinam-se a auxiliar a execução dos principais planos estratégicos e realizar uma parte es-
pecífica da estratégia da empresa.
OBJETIVOS OPERACIONAIS
 Os objetivos operacionais definem os resultados específicos esperados dos setores, grupos de trabalho e indi -
víduos. Por esse motivo, os planos operacionais são desenvolvidos nos níveis mais baixos da organização, para
especificar as etapas de ação em relação aos objetivos operacionais a serem alcançados e para apoiar os pla -
nos táticos.
34 MORAES, Anna Maris Pereira de. Op. cit., p.60.

POLÍTICAS
 Políticas são orientações para a tomada de decisão. Uma política reflete um objetivo e orienta os gerentes e
funcionários em direção a esse objetivo, em situações que requeiram julgamento.
 Sua função é aumentar as chances de os diferentes gerentes e funcionários fazerem escolhas semelhantes ao
enfrentar, individualmente, situações similares, limitando o campo do poder discricionário para a tomada de
decisão. Podem ser:
 Políticas Explícitas: são afirmações escritas ou orais que fornecem informações para a tomada de deci-
sões, de modo que a escolha entre alternativas seja orientada. Ex.: política de admissão de funcionários,
política de promoção de funcionários, política de concessão de crédito ao consumidor etc.
 Políticas Implícitas: apenas diferem das Explícitas na medida em que não foram faladas ou escritas.
São, em geral, subentendidas e consideradas de conhecimento geral.
ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

 Determinação dos objetivos empresariais
 Análise das condições ambientais
 Análise organizacional
 Formulação de alternativas estratégicas
 Elaboração do Planejamento Estratégico
 Implementação do Planejamento Estratégico por Meio dos Planejamentos Tático e Operacional
IMPLEMENTAÇÃO DE PLANOS PELOS NÍVEIS GERENCIAL E OPERACIONAL 35
CONCEITUAÇÃO DE PLANEJAMENTO TÁTICO

 Planejamento Tático: conjunto de decisões tomadas pelo Nível Intermediário, com amplitude departamen-
tal, de médio prazo, e voltadas para as atividades especializadas. Está contido no Planejamento Estratégico,
podendo ser entendido como um substistema dele.
 Descreve um curso de ação e responde às perguntas: o quê, quando, como, onde e por quem.

IMPLEMENTAÇÃO DOS PLANOS TÁTICOS

 Os Planos Táticos buscam combinar a estratégia adotada com a orientação a ser seguida pelo Nível Operaci -
onal na realização de tarefas/atividades.
 Para essa integração de esforços e identificação com a Estratégia Empresarial, os Planos Táticos precisam ser
complementados por Políticas e Diretrizes.
 Políticas: são guias genéricos para a ação na medida em que delimitam sem determiná-la e não especifi -
cam o tempo.
 Diretrizes: são definições de propósitos comuns de uma empresa e estabelecem linhas de orientação e
limites para a ação dos administradores responsáveis pela implementação dos planos. São elas que esta-
belecem as fronteiras dentro das quais as decisões serão tomadas. Não pretendem uniformidade de
ação, mas sim servir de guia, por isto possuem características de generalidade e abrangência. Quando
muito restritivas, deixam de ser diretrizes, tomando a forma de procedimentos, regras e regulamentos,
determinando então o comportamento desejado.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
 Planejamento Operacional: consiste no estabelecimento de planos que se relacionam com a operação da
empresa no dia-a-dia, em uma base de curto prazo. Preocupa-se com “o que fazer” (tarefa/atividade) e com o
“como fazer” (método).
 Voltado para a otimização e maximização de processos, enfatizando a eficiência e cuidando da administração
pela rotina.
 O grau de liberdade na execução das tarefas é pequeno (decisões programadas), daí o detalhamento com que
se estabelecem as operações.
 Apresenta um caráter imediatista (curto prazo) e abrangência local (tarefa).
 Constituído por uma infinidade de planos operacionais das diversas áreas funcionais da empresa (produção,
finanças, recursos humanos, marketing etc.).
TIPOS DE PLANOS OPERACIONAIS

 Procedimentos: são planos operacionais relacionados com métodos, que determinam a execução das ativi-
dades especificando a sequência de passos ou etapas que devem ser rigorosamente seguidos para a execução
de tarefas. São guias para a ação em uma determinada operação, afirmando a maneira específica pela qual
uma atividade precisa ser realizada. Procedimentos são guias para fazer. São considerados planos porque es-
tabelecem um método costumeiro de lidar com atividades futuras. Os procedimentos podem ser transforma-
dos em rotinas e expressos graficamente na forma de fluxogramas (gráficos representativos do fluxo ou da se -
quência de procedimentos ou de rotinas).
 Orçamentos: são planos operacionais relacionados com o fluxo de capital alocado a determinadas tarefas
em um período de tempo. O nível intermediário é responsável pela elaboração do planejamento financeiro
que envolve valores maiores e tempo mais prolongado.
 Programas: são planos operacionais relacionados com o tempo e com as atividades a serem realizadas.
 Programas Simples: na sua elaboração, usa-se um calendário para programar as atividades. São repre -
sentados graficamente pelos cronogramas.
 Programas Complexos: para sua elaboração, usam-se técnicas matemáticas avançadas ou dados pro-
cessados no computador, como as redes PERT/COM.
 Regras e Regulamentos: são planos operacionais relacionados com o comportamento solicitado às pessoas.
Uma regra determina um curso específico de ação ou conduta que deve ser seguido.
Geralmente as regras e regulamentos salientam o que as pessoas devem ou não fazer. São diferentes das po -
líticas por serem bastante específicos. Restringem o grau de liberdade das pessoas em determinadas situa-
ções previstas.
Podem ser uma descrição autoritária dos passos a seguir, a simples proibição declarada de um ato ou um re-
quisito a ser obedecido.
Quando as regras são violadas, ações corretivas precisam ser tomadas.
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO: ORGANIZAÇÃO 36
 ORGANIZAÇÃO: função administrativa que constitui o ato de integrar recursos e órgãos, estabelecendo rela -
ções entre eles.
 Ao desempenhar a função de organização, os administradores delineiam a estrutura organizacional, ou seja, o
instrumento de operacionalização do planejamento.
 A estrutura organizacional possibilita a transformação de um modelo teórico, traçado no planejamento, em
ação organizacional que contribuirá para o alcance dos objetivos.
 No desempenho da função de organização, o administrador deve:
 Listar o trabalho que precisa ser realizado para alcançar os objetivos da empresa.
 Dividir o trabalho em tarefas que possam ser realizadas de modo lógico e eficiente, por indivíduos ou gru-
pos. Este processo é denominado divisão do trabalho.
 Agrupar as tarefas segundo um critério determinado, criando as unidades organizacionais (órgãos). Este
tipo de agrupamento é denominado departamentalização.
 Criar mecanismos de integração de esforços dos indivíduos, grupos e órgãos da empresa para facilitar o
alcance dos objetivos. Desse modo, seria estabelecida a hierarquia, quando essa integração envolvesse a
determinação de relações de autoridade, e a coordenação, quando interligasse unidades organizacionais
do mesmo nível hierárquico.
DIVISÃO DO TRABALHO, ESPECIALIZAÇÃO E COORDENAÇÃO
 Divisão do Trabalho: processo pelo qual decompõe-se uma tarefa complexa em seus diversos componentes,
de modo que seja atribuído a cada indivíduo, ou grupo de indivíduos, apenas partes limitadas da tarefa global.
 Principal vantagem: facilitar a realização da tarefa mais complexa, por meio da execução de uma série inte-
grada de operações pequenas, simples e separadas. Atribuindo-se ao trabalhador apenas essas tarefas sim -
ples, seria possível a sua especialização, com reflexos imediatos sobre o aumento da produtividade total.
 A divisão do trabalho propicia o aumento da produtividade por meio da especialização, que é a forma de o in-
divíduo conhecer apenas uma parte do processo produtivo global, pois é impossível a uma única pessoa ad -
quirir toda a capacitação necessária para a realização total do trabalho.
 Entretanto, é aconselhável buscar modos de evitar a monotonia que a realização de uma única tarefa pode
provocar, levando o indivíduo a cometer erros, devido ao cansaço. Também não se pode esquecer que, ao se
fixar somente parte do trabalho, o indivíduo perde a noção da contribuição que presta para o alcance do ob -
jetivo, o que o leva à alienação, ao desinteresse e à desmotivação.
 Os administradores, principalmente aqueles situados nos níveis institucional e gerencial, precisam desenvol-
ver a habilidade específica associada à formação generalista, como forma de garantir a eficácia organizacio-
nal.
 A formação generalista proporciona ao administrador a visão do conjunto da administração, necessária para
avaliar as implicações globais do processo administrativo.
 Há técnicas de rotatividade de postos de trabalho, ampliação e enriquecimento de cargos, entre outras, que
contribuem para minimizar os efeitos negativos da especialização.
 Convém ainda lembrar que o processo de divisão do trabalho requer esforços renovados para a interligação
sequencial de suas partes, denominada coordenação. Sem a interligação e a continuidade sequencial que a
coordenação proporciona, dificilmente os objetivos seriam alcançados.
DIFERENCIAÇÃO HORIZONTAL, VERTICAL E EM TAREFAS ESPECIALIZADAS
 Uma característica da estrutura organizacional diretamente relacionada à divisão do trabalho é a diferencia-

ção.
 O trabalho organizacional pode ser diferenciado de três maneiras:
 Diferenciação Horizontal, que resulta na criação das unidades organizacionais pela departamentaliza-
ção;
 Diferenciação Vertical, determinante dos níveis hierárquicos, por meio da gradação de autoridade que
constitui a cadeia escalar;
 Diferenciação em Tarefas Especializadas, que resulta na criação de órgãos ou cargos especializados,
distinguindo as funções de linha das funções de assessoria (staff).
DIFERENCIAÇÃO VERTICAL: HIERARQUIA

 A hierarquia existe para assegurar que as pessoas executem as tarefas e deveres que lhes foram designados.
 Caracteriza-se por estabelecer, na estrutura organizacional, a relação de subordinação existente, ou seja, uma
cadeia de comando, que vem a ser uma linha contínua de autoridade que integra o trabalho das pessoas.
DIFERENCIAÇÃO EM TAREFAS ESPECIALIZADAS: CRIAÇÃO DE ÓRGÃOS DE ASSEOSSORIA

(STAFF)
 A criação de órgãos de assessoria alivia a sobrecarga de trabalho dos cargos de linha, proporcionando aos ad -
ministradores que ocupam esses cargos mais tempo para processar informações e tomar decisões sobre as -
pectos prioritários por contribuir diretamente para alcançar os objetivos da organização. Aos órgãos de staff é
delegada autoridade funcional para que possam desincumbir-se das tarefas especializadas que lhes compe -
tem.
DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE E EMPOWERMENT
Vantagens da Delegação de Autoridade:

 Possibilita ao administrador mais tempo livre para realização de tarefas mais complexas, aumentando a eficá -
cia no seu desempenho.
 Possibilita o treinamento na tomada de decisão, ao se delegar tarefas que exijam raciocínio e iniciativa.
 Possibilita melhores decisões, pois elas serão tomadas por alguém mais próximo à execução.
 Possibilita economia de tempo na tomada de decisões, eliminando a consulta permanente a órgãos ou cargos
hierarquicamente superiores.
 Funciona como elemento de motivação, pois, mostrando-se ao subordinado que se confia nele, estimula-se
um aumento em sua autoconfiança.
Cuidados com a Delegação de Autoridade:

 É necessário ser receptivo, ou seja, aceitar a opinião do outro, estando predisposto a avaliar sugestões.
 É necessário abrir mão da autoridade delegada. Apesar de a delegação de autoridade não ser definitiva, uma
vez delegada, o administrador não deve interferir a todo momento na forma de atuação do subordinado.
 É necessário confiar no subordinado, pois a responsabilidade pelas ações praticadas sob autoridade delegada
permanece com quem a delegou.
 É necessário usar controles amplos. Apesar da confiança depositada no subordinado, deve-se verificar as tare-
fas realizadas, pois ele pode se desviar do objetivo traçado por não ter compreendido claramente o que se es-
perava dele.
 É necessário estar seguro de si, não se sentindo ameaçado pelo bom desempenho do subordinado; afinal só
se deve delegar autoridade para quem tem capacidade para recebe-la.
 É necessário que o funcionário esteja comprometido com a cultura organizacional. Os valores e pressupostos
compartilhados funcionam como diretrizes para a ação organizacional, propiciando o autocontrole.
CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
 Estrutura Centralizada: quando há pouca distribuição de autoridade, concentrando-se esta nos níveis hie-
rárquicos mais elevados.
 Estrutura Descentralizada: quando há muita autoridade distribuída.
EMPOWERMENT
 Empowerment: processo de delegação de autoridade que coloca o poder de decisão o mais próximo possí-
vel da clientela, ou seja, do local em que se desenrola a ação organizacional.
CARACTERÍSTICAS DA NOVA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

 Baseada em equipes
 Descentralizada e autonomista
 Redundante
 Diferenciada por objetivos e por área geográfica
 Integrada por comunicação intensiva
AMPLITUDE ADMINISTRATIVA
 Amplitude administrativa ou amplitude de controle: número de subordinados que um chefe pode su-
pervisionar eficientemente.
FATORES DETERMINANTES DA AMPLITUDE ADMINISTRATIVA:

 Tecnologia utilizada: quanto mais complexa, menor a amplitude, em face da maior atenção requerida por
eles.
 Interdependência entre os subordinados: quanto maior a interdependência entre as tarefas realizadas,
maior será a necessidade de coordenação, exigindo maior atenção do administrador e determinando um mai-
or número de supervisores responsáveis pela integração do trabalho de um menor número de pessoas. A am-
plitude de controle, neste caso, deverá ser menor.
 Similaridade entre as funções desempenhadas: se os subordinados desempenham as mesmas funções,
a supervisão se torna mais simples, possibilitando que um administrador tenha sob sua responsabilidade um
maior número de subordinados e que a amplitude de controle seja maior.
 Qualificação dos subordinados: quanto mais experientes e treinados forem os subordinados, maior auto-
nomia terão para realizar as tarefas e menor será a necessidade de supervisão; portanto, a amplitude de con -
trole será maior, determinando um maior número de subordinados.
MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Organização Linear: trata-se de uma estrutura simples, baseada na autoridade linear, em que as funções geral-
mente são dispostas em uma organização de linha em que a cadeia de comando é clara e descendente através dos
níveis gerenciais.
Organização Linha-Staff: permite a convivência da assessoria com as posições de linha.
Órgãos de Linha: aqueles que concentram suas atividades no alcance dos objetivos, tratando da decisão e exe-
cução das tarefas representativas das competências e vocações da empresa.
Órgãos de Staff: aqueles que concentram suas atividades na prestação de serviços especializados, aconselha-
mento e consultoria técnica, auxiliando a linha por meio de sugestões.
ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL
 Organização Formal:
 Baseia-se em uma divisão racional do trabalho, na integração dos participantes segundo um critério esta -
belecido por aqueles que detêm a autoridade.
 É planejada e intencionalmente criada, sendo aprovada pela empresa e comunicada por meio dos veícu -
los de comunicação utilizados.
 É composta por cargos, funções, relações hierárquicas e funcionais, ou seja, profissionais, sem levar em
conta sentimentos ou emoções.
 Possui normas e regulamentos, em geral escritos, determinados pela própria organização.
 Organização Informal:
 Surge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam cargos na organização formal.
 Forma-se a partir das relações pessoais e do surgimento de grupos informais constituídos pelo sentimen-
to ou interesses comuns que aproximam as pessoas.
 A organização informal não se restringe ao espaço físico da empresa, nem ao horário de trabalho, pois
suas manifestações podem se estender a horas e locais de lazer.
 A inter-relação entre as pessoas dá-se de forma natural e se manifesta na colaboração espontânea que se
pode prestar ao outro.
 Possui também normas que regularão o comportamento; entretanto, trata-se de normas sociais estabe-
lecidas pelas pessoas e não pela instituição.
 Apesar de não constarem de qualquer documento escrito, são respeitadas e adotadas pelo grupo com
tanto rigor quanto as normas institucionais.
AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

 A estrutura é compatível com o perfil empresarial e com a estratégia empresarial?
 No nível empresarial, a estrutura é compatível com os resultados das unidades de negócio da empresa?
 Há níveis hierárquicos em número reduzido ou demasiado, tanto na análise empresarial quanto na de unida-
de de negócio?
 A estrutura promove a coordenação das partes?
 A estrutura permite a centralização ou descentralização de autoridade adequada?
 A estrutura permite o agrupamento adequado de atividades?
ORGANOGRAMA
INCLUIR MODELO E EXPLICAR PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DE UM ORGANOGRAMA.
DOWNSIZING, FUSÃO, TERCEIRIZAÇÃO, REENGENHARIA

DESENVOLVER MATERIAL REDUZIDO E INCLUIR AQUI
 CONCEITOS E EXEMPLOS (QUANDO FOR O CASO)

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ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL 1

O trabalho do administrador pode ser demonstrado na Figura 1, a seguir.

Figura 1 – O trabalho do Administrador3

Administrador Conduzir Grupo Realizar Tarefas Contribuir

BREVE EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO

Influência dos FILÓSOFOS:

Platão Preocupação com os problemas políticos e sociais inerentes ao desenvolvimento social e

Aristóteles Distinção de três formas de Administração pública: Monarquia, Aristocracia e Democra-

Outros filósofos: Francis Bacon (1561 – 1626)

Influência da ORGANIZAÇÃO DA IGREJA CATÓLICA:

Influência da ORGANIZAÇÃO MILITAR:

Influência da REVOLUÇÃO INDUSTRIAL:

1780 – 1860 1ª Revolução Industrial, ou Revolução do Carvão e do Ferro.

1860 – 1914 2ª Revolução Industrial, ou Revolução do Aço e da Eletricidade.

Figura 2 – Evolução Histórica da Teoria Administrativa4

HISTÓRIA TEORIAS TEÓRICOS CARACTERÍSTICAS

O QUE SE ESPERA DO ADMINISTRADOR5

OS ADMINISTRADORES: HABILIDADES, PAPÉIS E FUNÇÕES6

PAPÉIS DOS ADMINISTRADORES

 Organizar: Significa alocar (distribuir) o trabalho (tarefas/atividades), a autoridade (estabelecendo relações

RACIONALIZAÇÃO DA EMPRESA EM UM AMBIENTE COMPETITIVO

Habilidades gerais necessárias ao Administrador:

Quadro 1 – Habilidades necessárias ao administrador8

1. Comunicação e expressão 5. Negociação

2. Raciocínio lógico, crítico e analítico 6. Tomada de decisão

3. Visão sistêmica e estratégica 7. Liderança

4. Criatividade e iniciativa 8. Trabalho em equipe

EXERCÍCIOS VIVENCIAIS – Administradores Eficazes9

Folha de trabalho para administradores eficazes

Encoraja os colegas a apresentar ideias e planos.

Estimula os subordinados por meio da competição entre os funcionários.

Busca meios para melhorar as habilidades e competências gerenciais.

Assessora totalmente e implementa as políticas da empresa.

Participa em atividades comunitárias quando a oportunidade aparece.

Ter boa aparência.

É honesto em todos os assuntos relativos à propriedade ou fundos da empresa.

Figura 3 – Por que existe administração? 11

REQUER REQUER REQUER

POR QUE AS ORGANIZAÇÕES SÃO NECESSÁRIAS? 12

EFICÁCIA, EFICIÊNCIA E PRODUTIVIDADE

PRODUTIVIDADE = OUTPUT / INPUT

Eficiência: realizar um trabalho no menor tempo possível.

13 LACOMBE, Francisco José Masset. Op. cit., p. 55.

O AMBIENTE DAS ORGANIZAÇÕES16

Figura 4 – O ambiente externo das organizações18

AMBIENTE GERAL OU MACROAMBIENTE19

Fatores que compões o Macroambiente:

 Variáveis Tecnológicas  Tecnologia: Conhecimentos acumulados pela humanidade que influenciam na

Figura 5 – Variáveis do Ambiente Geral das Organizações20

 Econômicas Conjuntura Econômica

 Legais Leis e Normas Legais

 Sociais Visão da Sociedade

 Demográficas Perfil da População

 Ecológicas Preservação Ambiental

 Culturais Valores, Pressupostos, Hábitos da Sociedade

AMBIENTE ESPECÍFICO, AMBIENTE DE TAREFA OU MICROAMBIENTE21

Fatores que compõem o Microambiente:

 Clientes ou Consumidores: Constituem o mercado consumidor da organização, usuários dos produtos e

20 MORAES, Anna Maris Pereira de. Op. cit., p. 25.

AS EMPRESAS COMO ORGANIZAÇÕES SOCIAIS 22

POR QUE AS EMPRESAS SÃO DIFERENTES DAS DEMAIS ORGANIZAÇÕES?

Função Produção  Objetivo: eficiência máxima e qualidade total.

22 MORAES, Anna Maris Pereira de. Op. cit., p. 40-41.