TCC Renatofinal 2008 Prof Surama

FACULDADES INTEGRADAS DA TERRA DE BRASÍLIA
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO AGROINDUSTRIAL
UNIVERSIDADE CORPORATIVA COMO INSTRUMENTO DE CAPACITAÇÃO

E DESENVOLVIMENTO A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS DO BANCO
CENTRAL DO BRASIL
Recanto das Emas

Novembro/2008
FACULDADES INTEGRADAS DA TERRA DE BRASÍLIA
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO AGROINDUSTRIAL
UNIVERSIDADE CORPORATIVA COMO INSTRUMENTO DE CAPACITAÇÃO E

DESENVOLVIMENTO A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS DO BANCO CENTRAL
DO BRASIL
RENATO RODRIGUES DA SILVA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso

de Administração Agroindustrial das Faculdades
Integradas da Terra de Brasília – FTB, como requisito
parcial à obtenção do título de Bacharel em
Administração.
Orientador: Professora MSc Surama C. Miranda.
Recanto das Emas

Novembro/2008
É concedida às Faculdades Integradas da Terra de Brasília
permissão para reproduzir cópias somente para propósitos
acadêmicos e científicos. O autor reserva outros direitos de
publicação e nenhuma parte desta monografia pode ser reproduzida
sem autorização por escrito do autor.

RECANTO DAS EMAS, 20/11/2008.
BANCA EXAMINADORA
Nome: Professor Orientador Surama Miranda

Área de Concentração: Finanças
Instituição: Faculdades Integradas da Terra de Brasília – FTB
_____________________________________________________
Assinatura
Nome: Professor XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Área de Concentração: Contabilidade
____________________________________________________
Assinatura
Nome: Professor XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Área de Concentração: Finanças
_____________________________________________________
Assinatura
DEDICATÓRIA
Dedico o presente trabalho ao

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
AGRADECIMENTOS
Agradeço xxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo avaliar a contribuições da UniBacen como

ferramentas de Gestão da Qualidade no auxílio aos colaboradores do Bacen para o
desenvolvimento e aprimoramento de suas competências. O alto investimento efetuado
pelas organizações em treinamento e desenvolvimento dos trabalhadores é uma das
alternativas utilizadas para preencher os espaços deixados pela educação formal entre
a capacitação atual da força de trabalho e as competências exigidas no mundo
corporativo. O processo de formação do novo perfil de trabalhador, que é capaz de ser
não apenas um mero executor de tarefas, mas consegue contribuir com análises
críticas, ajuda a construir e a modificar a realidade organizacional de sua empresa,
tornou-se um grande desafio para os administradores. As Universidades Corporativas
surgiram como sendo uma excelente opção para atender essa necessidade. A
metodologia adotada foi uma pesquisa de caráter exploratório, com predominância de
abordagem qualitativa, tendo como método o estudo de caso e como campo de
investigação a Universidade Corporativa do Banco Central. Os dados primários foram
coletados por meio de entrevistas semi-estruturadas envolvendo 12 funcionários do
Banco, e os dados secundários obtidos de fontes internas da organização. Observou-se
que para o Banco Central desenvolver uma gestão voltada para a competência do
funcionário é necessário que a plena operação de uma universidade corporativa requer
uma profunda mudança na cultura da organização e um envolvimento efetivo dos
diversos agentes que a compõem.
Palavras-chave: Gestão por competência, Universidade Corporativa, Educação

Corporativa, Banco Central
ABSTRACT
The present assignment has the objective of evaluating the contributions of the
UniBacen as Quality Management tools in order to help the contributors of the Bacen to
develop and improve the abilities. The high investment done by the organizations in staff
training and development is one of the alternatives used to enhance and fulfill the
spaces left from the formal education. This space is between the current qualification of
the work force and the abilities demanded in the corporative world. The administrators
have an enormous challenge to form the new profile of workers. They have to be
capable of not only executing simple tasks, but also someone who can contribute with
critical analyses, can help constructing and modifying the organizational company’s
reality. The Corporative Universities have appeared as being an excellent option to meet
these needs. The methodology used in this assignment was an exploratory research,
with a qualitative approach and having as its method a case study with a field inquiry at
the Corporative University of the Central Bank of Brazil. Using a half-structuralized
interview involving 12 employees from the Bank collected was the primary data. The
secondary one was used from internal sources of the organization. It was observed that
at the Central Bank of Brazil developing a management towards the abilities of its
employee is necessary to have the full operation of a corporative university. This
requires a complete and deep change in the culture of the organization and an effective
involvement from the different agents who take part in the whole process.
Key words: Competence management, Corporative University, Corporative Education,

Central Bank
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 – Nível de escolaridade..................................................................................42

Figura 2 – Tempo de trabalho......................................................................................43
Figura 3 – Conhecimento da UniBacen........................................................................43
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO........................................................................................................... 12
1.1.CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA...............................................................................12
1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA..............................................................................................15
1.3 OBJETIVO GERAL.................................................................................................... 15
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.........................................................................................16
1.5 JUSTIFICATIVA.........................................................................................................16
2. REFERENCIAL TEÓRICO.........................................................................................18
2.1COMPETÊNCIA..........................................................................................................18
2.2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: DA ESTRATÉGIA AO DESEMPENHO..............................18
2.3 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE COMPETÊNCIAS PARA A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA. 19
2.4 CONSTRUÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DO DESENVOLVIMENTO...........................21
2.5 A GESTÃO POR COMPETÊNCIA COMO UMA ALTERNATIVA PARA SUSTENTAR AS
DIFERENÇAS SALARIAIS..................................................................................................22
2.6 CERTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS: AVALIANDO O DOMÍNIO DE COMPETÊNCIAS...........22

2.7 A GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS: ALINHANDO AS AÇÕES DE GESTÃO DE
PESSOAS À ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL......................................................................23
2.8 COMPETÊNCIAS VERSUS CAPACIDADE OU POTENCIAL...............................................24

2.9 UNIVERSIDADE CORPORATIVA..................................................................................25
2.9.1 Missão da universidade corporativa...............................................................25
2.9.2 Objetivos da Universidade Corporativa..........................................................27
2.9.3 A atuação das organizações como escola.....................................................28
2.9.4 competências básicas do colaborador...........................................................30
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...................................................................35
3.1 O MÉTODO............................................................................................................. 36
3.2 LOCAL DE ESTUDO..................................................................................................37
3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA......................................................................................... 38
3.4 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS..................................................................38
3.5 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DE DADOS.................................................................38
4. ANÁLISE DOS DADOS............................................................................................. 42
4.1 PERFIL DOS ENTREVISTADOS...................................................................................42
4.1.1 Nível de Escolaridade.....................................................................................42
4.1.2 Tempo de Trabalho no Banco Central............................................................42
4.1.3 Forma de conhecimento da UniBacen...........................................................43
4.2 ANÁLISE DAS ENTREVISTAS......................................................................................44
4.2.1 Categoria 01: apropriação do conceito de universidade corporativa..............44
4.2.2 Categoria 02: conhecimento quanto à base conceitual e às diretrizes da
UniBacen................................................................................................................. 46
4.2.3 Categoria 03: efetividade da UniBacen..........................................................52
4.2.4 Categoria 04: comunicação interna quanto à UniBacen.................................56
4.2.5 Categoria 05: entraves quanto ao melhor aproveitamento da UniBacen.......57
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................... 59
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................62
ANEXOS
ANEXO 1 - MODELO DE QUESTIONÁRIO
1. INTRODUÇÃO
Universidade Corporativa é um tema que vem ocupando lugar central nos

estudos da área da Administração. Tal modelo de formação organizacional é
vislumbrado como sendo um novo e revolucionário paradigma da capacitação de
pessoas, tanto nas organizações privadas, como nas públicas.
A universidade corporativa tem sido uma das estratégias de que as organizações

lançam mão para desenvolver as competências de seus funcionários e as suas
próprias. Por meio dessas universidades, as empresas tentam superar o modelo
estático e reativo de treinamento e desenvolvimento corporativo, de modo a contribuir
para o alcance dos seus objetivos.
Para um novo modelo de gestão por competências se disseminar por toda a

empresa, é preciso, num primeiro momento, que os funcionários compreendam quais
são os fundamentos da proposta, até para se posicionarem criticamente frente a ela, e
é necessário também que tal modelo seja acolhido e adotado por todos que compõem a
organização.
Este estudo estará circunscrito à Universidade Corporativa Banco Central

(UniBancen), buscando avaliar a contribuições da UniBacen como ferramentas de
Gestão da Qualidade no auxílio aos colaboradores do Bacen para o desenvolvimento e
aprimoramento de suas competências.
1.1. Caracterização da Empresa
O Banco Central do Brasil, autarquia integrante do Sistema Financeiro

Nacional, foi criado em 31.12.64, com a promulgação da Lei nº 4.595.
Antes da criação do Banco Central do Brasil, o papel de Autoridade Monetária

era desempenhado pela Superintendência da Moeda e do Crédito - SUMOC, pelo
Banco do Brasil - BB e pelo Tesouro Nacional - TN.
12
A SUMOC, criada em 1945 com a finalidade de exercer o controle monetário e
preparar a organização de um banco central, tinha a responsabilidade de fixar os
percentuais de reservas obrigatórias dos bancos comerciais, as taxas do redesconto e
da assistência financeira de liquidez, bem como os juros sobre depósitos bancários.
Além disso, supervisionava a atuação dos bancos comerciais, orientava a política
cambial e representava o País junto a organismos internacionais.
Após a criação do Banco Central do Brasil buscou-se dotar a instituição de

mecanismos voltados para o desempenho do papel de “banco dos bancos”. Em 1985
foi promovido o reordenamento financeiro governamental com a separação das contas
e das funções do Banco Central, Banco do Brasil e Tesouro Nacional. Em 1986, foi
extinta a Conta Movimento e o fornecimento de recursos do Banco Central ao Banco do
Brasil passou a ser claramente identificado nos orçamentos das duas instituições,
eliminando-se os suprimentos automáticos que prejudicavam a atuação do Banco
Central.
Com a Constituição Federal de 1988 estabeleceram-se os dispositivos

importantes para a atuação do Banco Central, dentre os quais se destacam os
exercícios exclusivos da competência da União para emitir moeda e a exigência da
aprovação prévia pelo Senado Federal, em votação secreta, após argüição pública, dos
nomes indicados pelo Presidente da República para os cargos de presidente e diretores
da instituição. Além disso, vedou-se ao Banco Central a concessão direta ou indireta de
empréstimos ao Tesouro Nacional.
A Constituição de 1998 prevê ainda, em seu art.192 a elaboração de Lei

Complementar do Sistema Financeiro Nacional, que deverá substituir a Lei 4.595/64 e
redefinir as atribuições e estrutura do Banco Central do Brasil.
A missão do BACEN é assegurar a estabilidade do poder de compra da

moeda e um sistema financeiro sólido e eficiente.
A visão, Banco do Banco Central, será reconhecido cada vez mais como
instituição essencial à estabilidade econômica e financeira, indispensável ao
13
desenvolvimento sustentável do Brasil.
Na sua atual estrutura, o Banco Central está constituído de um Presidente-

Ministro, oito diretorias que formam um colegiado juntamente com o Conselho
Monetário Nacional subordinado ao Ministério da Fazenda, 29 departamentos e nove
Gerências Administrativas localizadas nas principais capitais do país. Tem um
contingente de 4.600 servidores na ativa e mais de 2.000 terceirizados e estagiários.
A Missão da UniBacen
A Unibacen está inserida no contexto cultural da instituição que valoriza o

desenvolvimento contínuo de seus funcionários e colaboradores e incentiva a busca do
conhecimento e da educação e o respeito à pessoa.
A UniBacen é uma ruptura com o modelo de treinamento até então oferecido à

Instituição e aos servidores. Representa uma educação coorporativa capaz de integrar
as estratégias educacionais com ações diretamente ligadas à missão e os objetivos
estratégicos do Banco Central. Tem como objetivo: “promover a educação e a pesquisa
permanentes e continuadas, o compartilhamento do conhecimento e o desenvolvimento
de competências para os servidores e colaboradores da Organização, seus agentes
externos e a sociedade em geral, para o êxito do Banco Central no cumprimento da sua
missão”. A UniBacen conta com 52 servidores do quadro e mais 30 terceirizados e
estagiários.
A UniBacen faz intercâmbio com outras instituições de ensino como: Fundação

Getúlio Vargas – FGV e Universidade de Brasília – UnB.
O setor de infra-estrutura da UniBacen - Infra, onde o Estágio Acadêmico está

sendo desenvolvido, é responsável pelo direcionamento das ações educacionais no
sentido de proporcionar um ambiente propício à reflexão, à crítica e a debates, de
maneira participativa e integradora. Dentre essas ações, cuida dos cursos de Pós-
Graduação Lato sensu, stricto sensu e do Programa de Desenvolvimento de
Competências e Capacitação Gerenciais.
14
1.2 Situação Problema
Dentre os departamentos da sua estrutura, encontra-se o Departamento de

Gestão de Pessoas e Organização – DEPES, onde está a Universidade do Banco
Central do Brasil – Unibacen. A idéia de criar uma universidade corporativa no Banco
Central do Brasil surgiu em 2001. A intenção foi dar continuidade ao sistema Banco
Central de Educação Permanente, criada em 1997/1998. Mas o projeto somente
avançou em outubro de 2003, quando o Departamento de Gestão e Pessoas – Depes
promoveu o Curso de Capacitação para Modelagem da Universidade Corporativa do
Banco Central, criada em 2004, com a intenção de dar continuidade ao Sistema Banco
Central de Educação Permanente.
A Gestão por Competências caracteriza-se como uma das ferramentas mais

modernas em gestão de recursos humanos e tem sido amplamente adotada por
grandes empresas no Brasil. Diante desta evidência, este Trabalho tem por objetivo
descrever os modelos de Gestão de Competências utilizados pela Unibacen . A Gestão
por Competências é um conceito novo, entretanto é um tema muito discutido e que vem
passando por um amplo processo de transformação nos últimos anos. A Unibacen vem
subsidiando competências individuais e institucionais visando à auto-realização das
pessoas e a excelência no cumprimento da missão institucional.
Diante dessas considerações iniciais, o problema de pesquisa foi: A

Universidade Corporativa tem contribuído para o aprimoramento da Gestão por
competências no Bacen?
1.3 Objetivo Geral
Avaliar a contribuições da UniBacen como ferramentas de Gestão da Qualidade no

auxílio aos colaboradores do Bacen para o desenvolvimento e aprimoramento de suas
competências.
15
1.4 Objetivos Específicos
 Identificar as contribuições e as práticas da UniBacen na Gestão da

Qualidade para o Bacen;
 Conhecer as formas adotadas pela Unibacen para viabilizar a
implementação do modelo de Gestão por Qualidade do Bacen;
 Verificar os modelos de Gestão por Qualidade usada pela UniBacen;
 Demonstrar vantagens implementação à aplicação da sua metodologia à
pesquisa.
1.5 Justificativa
As constantes e rápidas mudanças nas tecnologias e nos desafios com que se

deparam as organizações exigem competências e habilidades cada vez mais distintas
dos trabalhadores e é consenso, atualmente, o fato de que o melhor profissional é
aquele que “sabe aprender” ou que “está continuamente aprendendo”.
Os trabalhadores do conhecimento gerenciam a si mesmos, têm a

aprendizagem e o ensino contínuos como parte de sua função, têm alta mobilidade e
são parceiros do empreendimento. O profissional da Gestão do Conhecimento precisa
conhecer bem tanto os negócios quanto às tecnologias.
Entretanto, conforme Senge (1998), a “disciplina” ou o processo de

“aprendizagem em equipe é vital, pois as equipes, e não os indivíduos, são a unidade
de aprendizagem fundamental nas organizações modernas. Esse é um ponto crucial:
se as equipes não tiverem capacidade de aprender, a organização não o terá”.
Dessa forma, as organizações devem buscar soluções (integradas com o

conceito de gestão de competências, apresentado acima) para o desenvolvimento de
ferramentas e métodos de aprendizagem individuais e coletivas, e assumirem que a
função ou a responsabilidade pelos processos de aprendizagem extrapola os
departamentos de treinamento e de capacitação e torna-se um imperativo para as
ações gerenciais das organizações modernas.
16
Hoje, as ferramentas mais utilizadas para o desenvolvimento de ações voltadas
à aprendizagem contínua e à construção de um processo de educação organizacional
estão baseadas na instituição das “Universidades Corporativas”, assim como no uso
intensivo das facilidades tecnológicas embutidas nas práticas de ensino à distância
(EAD), no e-learning (via Internet), na disseminação de bases de dados com as
“melhores práticas” (best practices) e as “lições aprendidas” (lessons learned), bem
como no desenvolvimento de portais corporativos em que o intercâmbio de informações
e conhecimentos sirva como facilitador e catalisador de inovações e de geração de
novos conhecimentos.
17
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1Competência
Em seu original latino, Competência significa proporção, simetria (Houaiss,

2001). Um indivíduo compete era aquele capaz de avaliar e agir adequadamente frente
a uma determina situação, tomando providências proporcionais à gravidade dos fatos
ocorridos, ou seja, reagir na mesma medida (simetria) deles. Ampliando tal conceito,
Perrenoud (2000) define Competência como a mobilização correta, rápida, pertinente e
criativa de múltiplos recursos cognitivos (saberes, informações, valores, atitudes,
habilidades, inteligências esquemas de percepção, de avaliação e de raciocínio) para
solucionar um problema de uma família de situações análogas. Para Fleury & Fleury
(2001) o termo pode ser sumarizado como um saber agir (savoir faire) responsável e
reconhecido, que implica mobilizar, integrar e transferir conhecimentos.
2.2 Gestão por Competências: da estratégia ao desempenho
Muitas empresas têm adotado a gestão por competências como modelo de

gestão, visando orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar nos
diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências
necessárias à consecução de seus objetivos. (BRANDÃO E
GUIMARÃES, 2001).
Ainda de acordo com esses autores, trata-se de um processo contínuo, que tem
como etapa inicial a formulação da estratégia da organização, oportunidade em que são
definidos sua missão, sua visão de futuro e seus objetivos estratégicos. Missão
organizacional é o propósito principal ou a razão pela qual uma organização existe.
Visão diz respeito ao estado futuro desejado pela organização, ou seja, aquilo que ela
deseja ser em um futuro próximo. Os objetivos estratégicos, por sua vez, representam
os desígnios a atingir, isto é, a situação a ser buscado pela organização em um dado
período de tempo. Em seguida, em razão dos objetivos estratégicos estabelecidos seria
possível definir os indicadores de desempenho no nível corporativo e metas, assim
18
como identificar as competências necessárias para a caracterizar o desempenho
esperado.
A gestão por competência constitui também um modelo gerencial que se

propõe a integrar e orientar esforços, sobre tudo os relacionados à gestão de pessoas,
visando desenvolver e sustentar competências considerada fundamental às
consecução de objetivos organizacionais (Le Bortef, 1999; Zarifian, 1999; Carbone e
cols., 2005
2.3 A Importância da Gestão de Competências para a Inteligência Competitiva
Introdução às organizações da sociedade contemporânea está passando por

grandes transformações em todas as áreas. O impacto dessa reestruturação
materializa-se por intermédio de processos de racionalização organizacional e técnicas
que incorporam ao ambiente empresarial, como as novas tecnologias e os novos
modelos de gestão. É neste processo que se pode perceber a ênfase nas pessoas
como recurso determinante do sucesso organizacional, uma vez que a competitividade
faz com que as empresas procurem profissionais capacitados para a execução das
tarefas.
No entanto, é a partir dessa premissa que é possível visualizar a gestão de

competências como instrumento de diferencial de mercado para oferece alternativas
eficientes de gestão às organizações. O tema competências é de fundamental
importância para a compreensão das1 organizações e por isto, o tema será abordado
nos planos do indivíduo e das organizações. Este tratamento é necessário por lidarmos
com um tipo particular de organização que exige, ao mesmo tempo, competências
especiais dos indivíduos que nelas trabalham e competências específicas das
organizações que almejam fazer parte do mercado competitivo.
Competências são conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes que,

quando integrados e utilizados estrategicamente pela pessoa, permitem que ela atinja
1
Texto de Rebeca Neves disponibilizado em:http:// www.administradores.com.br/artigos. Acessado em
2/7/2008 as 14h25.
19
com sucesso os resultados que deseja. A partir dos anos 80 a temática da competência
começou a surgir nas empresas e pesquisadores começaram a se interessar por ela.
Um desses pesquisadores foi Philipe Zarifian, que elaborou um conceito de
competência relacionado com o conceito de qualificação, referindo-se à capacidade da
pessoa em assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser capaz de
compreender e dominar novas situações no trabalho, ser responsável e ser
reconhecida por isto. Sua definição de competência é centrada na mudança de
comportamento social dos seres humanos em relação ao trabalho e sua organização.
Segundo Brandão e Guimarães (2001) “a gestão de competências deve ser vista

como um processo circular, envolvendo os diversos níveis da organização, desde o
coorporativo até o individual, passando pelo divisional e o grupal”. O importante é que a
gestão de competências esteja em perfeita sintonia com a estratégia organizacional.
Para Prahalad e Hamel (1990 apud BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001), tratam do
conceito no nível organizacional, referindo-se à competência como um conjunto de
conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas e gerências inerentes a uma
organização. Já para Minarelli (1995) “competência é sinônimo de capacitação
profissional. Com ela você compete no mercado, pois compreende os conhecimentos
adquiridos, as habilidades físicas e mentais, o jeito de atura e a experiência”.
Mapear e desenvolver competências organizacionais e individuais tem se

tornada uma das estratégias das grandes empresas para atingir seu consumidor final
de forma mais eficiente. Faz parte dessa estratégia, a capacitação dos colaboradores e
de parceiros de uma organização, para que eles conheçam profundamente o produto
que vendem e, dessa forma, exerçam maior influência na decisão do cliente. Pois não
adianta uma empresa se esforçar em fazer um produto excelente, se os seus clientes
internos não sabem das informações sobre o que fabricam ou vendem. Como a
competência compreende não apenas as habilidades, mas também crenças e
comportamentos, o fato de uma pessoa possuir habilidades não implica que elas sejam
necessariamente aplicadas na organização.
Durant (apud Brandão, 2001) construiu um conceito de competência baseado em

três dimensões: nos conhecimentos (saber o que fazer), nas habilidades (saber como
20
fazer) e nas atitudes (querer fazer) Essas dimensões são interdependentes, pois para a
adoção de um padrão de comportamento no ambiente de trabalho exige-se da pessoa
a utilização não apenas de conhecimentos, mas também de habilidades e atitudes
adequadas à situação em questão. O conceito de competência também pode ser
aplicado à equipe de trabalho e à organização como um todo. Durand esclarece que
crenças e valores compartilhados pela equipe de trabalho influenciam muito o
comportamento e o desempenho de seus componentes. Outro modelo de gestão por
competência é apresentado por (Brandão, 2001), que consiste em estabelecer as
metas e os objetivos a serem alcançados e em seguida, identificar as lacunas entre as
competências disponíveis na empresa e as necessárias para que estes objetivos sejam
atingidos. As ações seguintes devem envolver a seleção, o desenvolvimento e a
avaliação das competências com o intuito de minimizar essas lacunas. Há basicamente
dois tipos de competências organizacionais: as básicas, que garantem a sobrevivência
de uma empresa, pois se não possuir essas competências, estará fora do mercado; e
as essenciais, que permitem a diferenciação de uma empresa no mercado.
2.4 Construção de um Sistema de Gestão do Desenvolvimento
De acordo com Dutra (2001, pág.58) Os sistemas de gestão do

desenvolvimento com base em competências foram elaborados, inicialmente com base
no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes esperadas das pessoas – o
chamado CHA (Competências, Habilidades e Atitudes. Durante os anos 80, notou-se
que esse conjunto variava em virtude da complexibilidade. Nos anos 90, questionou-se
radicalmente a mensuração do desenvolvimento a partir do CHA. Constatou-se que o
fato de uma pessoa possuir determinados conhecimentos e habilidades não garantia
sua entrega, e que o melhor ângulo de observação do seu desenvolvimento era sua
entrega efetiva e a real agregação de valor para a organização.
2.5 A Gestão por Competência como uma alternativa para sustentar as

diferenças salariais
O Conceito de Competência tem sua origem em administração de empresas na

área de treinamento e desenvolvimento. Associou-se, primeiramente, ao mapeamento
21
de certas características dos indivíduos (conhecimentos, habilidades e atitudes) que,
quando presentes, permitiam um padrão de performance superior na execução de
determinado trabalho (Spence & Spence apud Woodruffe, 1991: Boyatzis apud Lawler
III, 1996: McLagan, 1997. Tratava-se portanto, de um estoque de repertórios individuais
“acumulados como resultado de um fluxo de aprendizagem” (Durant, 1998) e que
deveria ser buscado, visando a uma eficácia maior do trabalhador).
O sucesso desse conceito para fins de desenvolvimento levou, naturalmente, à

sua utilização em outras ações no campo da gestão de pessoas, inclusive no que diz
respeito à remuneração. Aliás, suas raízes na área da remuneração já haviam sido
plantadas quando se experimentou remunerar um profissional de acordo com suas
habilidades. Estas, no entanto, focavam, em especial, profissionais em posições
operacionais, que desempenhassem funções estruturadas e previsíveis. Remunerar por
competência precisa ser, portanto, algo simples: bastava aplicar os princípios de
pagamento já utilizados em situações operacionais em posições técnicas e gerenciais
(non exempt workers) (CAUDRO, 1993).
No entanto, as tentativas de remunerar competências a partir dessa

abordagem, entendendo-as como um conjunto de repertórios individuais, mostram-se
pouco efetivas. A existência de tais repertórios não se traduz, necessariamente, em
resultados para a organização, e são justamente esses resultados que se quer
recompensar (HIPÓLITO, 2001).
2.6 Certificação de competências: avaliando o domínio de competências
A certificação constitui um processo de avaliação de competências humanas,

por meio do qual as organizações buscam reconhecer e atestar até que ponto pessoas
ou equipes de trabalho expressam possuir determinadas competências profissionais.
Essa avaliação, em síntese, significa comparar o trabalho realizado pelas pessoas com
padrões de desempenho previamente definidos, conforme relatam Brandão e
Guimarães (2001).
Com o desempenho da pessoa representa uma expressão de suas

22
competências, ou seja, uma manifestação daquilo que ela é capaz de realizar, então
alguma organização propõe-se a atuar como entidades certificadoras, aplicando testes,
simulações e avaliações de desempenho para certificar, dentro de determinada
indústria ou área de conhecimento, as competências expressam
pelas pessoas.
Na América Latina, há iniciativa semelhante na área de certificação de

competências, como aquelas promovidas pelo Instituto Técnico de Capacitação e
Produtividade (Intecap), da Guatemala, que desenvolve programas de avaliação de
competências profissional, visando reconhecê-las e certificá-las em nível nacional
(Barrios, 2000).
2.7 A gestão de pessoas por competências: alinhando as ações de gestão de

pessoas à estratégia organizacional
A gestão por competência propõe-se fundamentalmente a gerencias o gap ou

lacuna de competências eventualmente existente na organização, procurando eliminá-
lo ou amenizá-lo, A idéia é aproximar ao máximo as competências existentes na
organização daquelas necessárias para a consecução dos
objetivos organizacionais.
Nessa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competências significa

orientar e estimular os profissionais a eliminar as discrepâncias entre o que eles são
capazes de fazer (competências atuais) e o que a organização espera que eles façam
(competências desejadas. Área de gestão de pessoas, então possui papel fundamental
nesse processo, na medida em que seus diversos subsistemas (identificação e
alocação de talentos, educação corporativa, avaliação de desempenho, remuneração e
benefícios, entre outros) podem promover ou induzir o desenvolvimento profissional e,
por conseguinte a eliminação de gaps ou lacunas de competências (série gestão de
competências., de Carbone, Brandão, Diniz, Vilhena. Rio de Janeiro, ed. FGV, 2006).
23
2.8 Competências versus Capacidade ou Potencial
Posto que Competência seja processo, ou resultados que tal processo alcança
podem ser medidos. De fato, para o escopo deste Trabalho, Competência é sempre
vista como algo mensurável, requisito necessário para que se possa criar uma
modelagem computacional. Aliás, pouca seria a serventia de se gerir pessoas através
de suas competências se estas não pudessem ser qualificáveis de algum modo. Os
critérios de avaliação das competências podem até ser bastante subjetivo. O que
importa é que existam e possam ser aplicados. O fato de a Competência ser
mensurável é a cardinal distinção dela para expressões como Capacidade ou
Potencial.Segundo Ramos (2002), Capacidade é um eixo de desenvolvimento a ser
rilhado por um ser humano.É uma hipótese, uma direção de trabalho e, como tal não é
observável nem avaliável.
O termo Potencial também ser alinha com este significado. A palavra se refere a
algo que existe em estado latente, inativo.Apenas como possibilidade ou faculdade, não
como realidade (Houaiss 2001). A potencialidade de uma pessoa e sua capacidade de
realização, porem vista como algo genérico, a ser desenvolvido e especializado para o
futuro. Enfim, Competência não e ”capacidade” de reagir adequadamente. É antes, o
mensurável de como o individuo reagiu ao estimulo externo. Uma Competência aponta
para o passado para tecer hipóteses sobre o desempenho futuro (por isso que
Competência é um processo). A expectativa de como é uma informação extraída do
registro de sua Competência. Estimar o potencial, portanto é conseqüência de se saber
Competência de alguém. Daí a importância do foco estar na Competência, e não no
potencial ou capacidade.
2.9 Universidade Corporativa
Na economia globalizada em que se vive, a busca da produtividade e da

qualidade coloca as empresas num estado constante de turbulência, obrigando-as a
rever planos, analisar constantemente a concorrência, a investir em pesquisas, a fazer
parcerias e fusões, enfim, a se reinventar diariamente. Como o desenvolvimento
24
científico e tecnológico proporcionou um acesso rápido a novas máquinas e
equipamentos, a capacidade de agregar valor ao negócio foi transferida para o
trabalhador. O conhecimento que o colaborador coloca a disposição da organização faz
toda a diferença. Nesse sentido, o capital intelectual é um fator competitivo.
Principalmente na última década, as organizações estavam buscando

alternativas mais eficazes para qualificar seus quadros de empregados. Embora as
universidades tenham como principal função a disseminação do conhecimento aos
alunos, as empresas sentem a necessidade de preparar melhor seu quadro de
colaboradores para atuarem com foco em seus próprios negócios.
Segundo Meister (1999), pode-se definir o modelo da Universidade Corporativa

como um “guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes,
fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais da
organização”.
Para Eboli (2004) a Universidade Corporativa “é um sistema de desenvolvimento

de pessoas pautado pela gestão de pessoas por competências”.
De acordo com Teixeira (2001), “vê-se a Universidade Corporativa como um

grupo que oferece a seus funcionários, clientes e fornecedores um ambiente moderno,
sistematizando e agilizando seus esforços de aprendizagem e desenvolvimento”.
2.9.1 Missão da universidade corporativa
A economia globalizada e a necessidade de sustentar uma vantagem competitiva

estão “obrigando” as empresas a transformar suas salas de aula corporativas em infra-
estruturas de aprendizagem corporativa. Tem-se que considerar também, que o novo
estilo de gestão exigirá que se forme uma nova cultura empresarial que tem como
objetivos a competência, o resultado e o aprendizado contínuo. Acredita-se em
25
mudanças profundas essencialmente na mentalidade organizacional e individual e
também na estrutura, nos sistemas, nas políticas e nas práticas.(EBOLI, 2004).
A implantação, por parte das organizações, de sistemas educacionais que

valorizam o desenvolvimento de posturas, atitudes e habilidades do seu quadro de
colaboradores, tornou-se uma condição de sobrevivência no mercado globalizado. A
busca de pessoas comprometidas com o autodesenvolvimento e aprendizagem
contínua tem se mostrado muito presente já na seleção para contratação de novos
profissionais.
Segundo Eboli (2004), a missão da universidade corporativa “consiste em formar

e desenvolver talentos na gestão de negócios, promovendo a gestão do conhecimento
organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação), por meio de um processo de
aprendizagem ativa e contínua”.
Para Costa (2001), a missão da academia corporativa é:
Formar cidadãos elevando a empregabilidade em todos os níveis da

organização, aumentando a competitividade expressa em resultados
crescentes do negócio, através de um modelo de excelência em gestão
da educação continuada, promovendo o crescimento e o
desenvolvimento de seres humanos capazes de contribuir para uma
ação socialmente responsável e ética.
Se a universidade corporativa conseguir combater rapidamente a obsolescência

do conhecimento e acelerar o seu fluxo dentro da organização, estará cumprindo sua
missão de acordo com Junqueira e Vianna (2002).
2.9.2 Objetivos da Universidade Corporativa
De acordo com Souza e Eboli (1999), o principal papel desenvolvido pela

universidade corporativa é a evolução de um modelo de treinamento e desenvolvimento
(T&D), que foi eficaz na era industrial e que privilegiou o ensino na sala de aula, o foco
26
na função, tendo os funcionários como alunos de seus programas nem sempre voltados
para solução de problemas empresariais, para um novo modelo que se caracteriza pela
aprendizagem contínua, disponível a qualquer hora e em qualquer lugar, com foco nas
necessidades específicas do negócio e tendo como público alvo também os
fornecedores, clientes, investidores e todos aqueles que formam a cadeia produtiva de
valor da empresa.
Para Meister (1999), o principal objetivo da universidade corporativa “é

desenvolver meios de alavancar novas oportunidades, entrar em novos mercados
globais, criar relacionamentos mais profundos com os clientes e impulsionar a
organização para um novo futuro”. É também, a oportunidade "de transferir o foco de
seus esforços de treinamento e educação corporativa de eventos únicos em uma sala
de aula, cuja meta é desenvolver qualificações isoladas, para a criação de uma cultura
de aprendizagem contínua, em que os funcionários aprendem uns com os outros e
compartilham inovações e melhores práticas buscando solucionar problemas
empresariais reais”.
Os autores Junqueira e Vianna (2005), apontam como principais objetivos, a

difusão do conhecimento com rapidez e a oportunidade dada aos executivos de ensinar
e acelerar o fluxo desse conhecimento dentro da organização.
Segundo Eboli (2004), o desenvolvimento e a instalação das competências

empresariais, profissionais, técnicas, gerenciais e humanas consideradas críticas para
a viabilização das estratégias de negócios, são os principais objetivos da universidade
corporativa.
De modo geral, a autora acredita que para a implementação do projeto da

universidade corporativa, é importante enfatizar as seguintes metas globais:
 Difundir a idéia de que capital intelectual será o fator de diferenciação das

empresas;
27
 Despertar nos talentos a vocação para o aprendizado e a responsabilidade por
seu processo de auto-desenvolvimento;
 Incentivar, estruturar e oferecer atividades de auto-desenvolvimento;
 Motivar e reter os melhores talentos, contribuindo para o aumento da realização
e felicidade pessoal.
2.9.3 A atuação das organizações como escola
A formação do indivíduo na escola tradicional não é mais suficiente para garantir

o sucesso dentro das organizações. As universidades têm percebido que a demanda do
mercado por novas competências só tende a aumentar. A literatura pesquisada nesta
dissertação aponta que as salas de aula estão se deslocando para o dia a dia de
trabalho onde são valorizados o agir com o pensar, o fazer com o inovar a produção
com a aprendizagem.
Para Mariotti (1999), “as empresas serão cada vez mais o local onde acontecerá
a maior parte do ensino e do aprendizado”.
Na opinião de Eboli (2002), o fato de cada vez mais se exigir das pessoas uma
postura voltada para o auto-desenvolvimento e aprendizagem contínua é o que tem
levado as organizações a se comprometer com a educação de seus funcionários,
implantando sistemas educacionais que, em vez de privilegiar o conhecimento técnico e
instrumental, valorizam o desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades.
O acirramento da concorrência globalizada, iniciada na última década do século

passado, obrigou várias organizações a buscar caminhos alternativos para se
manterem competitivas. Um destes caminhos foi discutir e rever o papel desempenhado
pelas áreas de treinamento e desenvolvimento (T&D).
De acordo com Eboli (2004), as empresas sempre proporcionaram programas

educacionais aos seus empregados, porém, na maioria das vezes, restritos aos cargos
28
de alta gerência. Para os demais empregados, os treinamentos eram pontuais. O
surgimento da Universidade Corporativa marca a transformaçâo do tradicional centro de
treinamento e desenvolvimento (T&D) para uma preocupação mais ampla e abrangente
com a educação de todos os colaboradores de uma empresa. Na prática é com seu
advento que vem à tona a nova modalidade de educação corporativa.
Ainda segundo Eboli (2004), “sem dúvida, entender o contexto de surgimento

das Universidades Corporativas e sua influência nos sistemas educacionais e na
produção do conhecimento na sociedade contemporânea é um tema que merece
discussão ampla e profunda”.
O novo perfil da organização empresarial exige profundas mudanças no

ambiente interno e nas relações negociais. Na opinião de Meister (1999), é necessário
compreender as forças que sustentam e justificam a existência do modelo de educação
corporativa: redução da hierarquia, tornando a estrutura da empresa mais enxuta e
flexível; a urgência da gestão do conhecimento; o novo foco na capacidade de
empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para a vida
toda; a obsolescência do conhecimento; e uma mudança fundamental no mercado da
educação, formando pessoas com visão global.
Quando cita as cinco forças responsáveis pela mudança cultural dentro das
organizações, no que se refere à educação corporativa, a autora reforça a necessidade
da atuação da empresa como escola.
A exigência feita pela nova realidade empresarial é de que todas as pessoas, em

todos os níveis da empresa, desenvolvam a capacidade de criar alternativas mais
eficazes para as rotinas operacionais, contribuindo desta forma para o desenvolvimento
do conhecimento organizacional e para o sucesso dos negócios.
2.9.4 competências básicas do colaborador
29
O novo ambiente de negócios exige que os empregadores adotem uma nova
postura relacionada às competências de seus colaboradores, principalmente em virtude
da grande concorrência no cenário atual.
Eboli (2004) conclui que:
O ser humano moderno poderia ser definido como um cidadão que: é

informado, participante, dinâmico e corajoso; possui sentido de eficácia
pessoal; é altamente independente e autônomo; tem a mente
relativamente aberta e flexibilidade cognitiva; anseia pelo crescimento
interior e se preocupa com a aprendizagem e autodesenvolvimento;
alimenta seus desejos e sonhos e elabora projetos para alcançá-los; e
dispõe-se a transformar seu mundo físico, moral e social.
Desta forma, o perfil do trabalhador não se limita mais a executar funções para
as quais foi treinado. Esse novo perfil inclui autonomia, espírito crítico, liderança e
flexibilidade.
Fleury (1999) acredita que o conceito de competência e o conceito de gestão do

conhecimento fazem a ligação entre a Universidade Tradicional e as Universidades
Corporativas. Para a autora, a palavra competência é usada na linguagem comum para
designar uma pessoa qualificada, apta a realizar alguma coisa. No cenário
organizacional a palavra competência vem assumindo diversos significados, alguns
mais ligados às características da pessoa: conhecimentos, habilidades, atitudes (ou
seja, variáveis do input); e outros à tarefa, resultado (variáveis de output).
A definição de competência, segundo Fleury (1999) é, um saber agir responsável

e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.
De acordo com Parry (1996), o conceito pode ser compreendido como um cluster
de conhecimentos, habilidades e atitudes, relacionados, que afetam a maior parte de
um papel profissional ou responsabilidade, que possa ser medido contra parâmetros
bem-aceitos e que pode ser melhorado através de treinamento.
30
Já para Dutra (2002), pode-se dizer que uma pessoa é competente quando, com
suas capacidades, consegue entregar e agregar valor para o negócio/empresa, para ela
própria e para o meio onde vive.
É importante salientar que a educação profissional oferecida pelas instituições

tradicionais de ensino, não pode perder de vista a necessidade, assinalada por Demo
(1997), de garantir: aprendizagem reconstrutiva, envolvendo o aprendiz no contexto da
cidadania; qualidade política, valorizando o saber pensar e o aprender a aprender
humanístico; e competência renovadora permanente, tornando o saber fazer o centro
da profissão.
É necessário ter em mente quando se fala em aprendizagem, que essa não

significa apenas uma reação mecânica e automática em relação a um estímulo externo,
mas que envolve também um movimento de reflexão sobre este estímulo.
De acordo com Kim (1993), a aprendizagem engloba dois significados: saber

fazer (know-how) e saber o porquê (know-why). Enquanto o primeiro diz respeito à
aquisição das habilidades físicas para a execução de uma ação, o segundo envolve a
capacidade e articular um entendimento conceitual acerca da experiência ocorrida.
Dessa forma, a aprendizagem implica no incremento da capacidade de uma pessoa
efetivar uma ação, conectando pensamento e ação.
Meister (1999) afirma que “essas competências são definidas como a soma de
qualificações, conhecimento e ‘conhecimento implícito’ necessária para superar o
desempenho da concorrência. Elas são a base da capacidade de empregabilidade do
indivíduo”. São elas:
 Aprendendo a Aprender
Para a autora, não existem garantias de que um assunto ou conjunto de

assuntos será totalmente útil no futuro próximo. A qualificação profissional é a chave de
tudo. A qualificação engloba compreender não só seu trabalho, mas também de seus
31
colegas e estar sempre pensando em o que fazer para melhorar seu processo de
trabalho. O funcionário deve ser capaz de fazer perguntas, buscar respostas e aplicar o
conhecimento existente a novas situações.
 Comunicação e Colaboração
As pessoas possuem deficiências em se comunicar. O saber ouvir é fundamental

em várias situações. Meister (1999) afirma que:
Essas habilidades incluem não apenas as habilidades interpessoais tais

como ouvir e comunicar-se efetivamente com colegas de trabalho, mas
também habilidades como saber trabalhar em grupo, colaborar com
membros da equipe para compartilhar as melhores práticas em toda a
organização e relacionar-se com clientes, fornecedores e principais
integrantes da cadeia de valor.
 Raciocínio Criativo e Resolução de Problemas
De acordo com Teixeira (2001), as organizações estão muito mais rápidas e

flexíveis e, portanto, procuram profissionais críticos e criativos, pois acreditam que,
através da criatividade os colaboradores terão condições de melhorar e agilizar seu
trabalho. Muitas vezes as decisões precisam ser tomadas no momento da objeção de
um cliente, por exemplo. Para que se tenha a resolução no momento certo, o
colaborador precisa dar o retorno, e é nesse momento que entra o raciocínio criativo
para solucionar problemas. Foi-se o tempo em que a direção era a única responsável
pela produtividade da empresa. Todos devem contribuir para identificar problemas e
apontar soluções.
 Conhecimento Tecnológico
Meister (1999) afirma que, “as corporações estão desenvolvendo cursos para
treinar funcionários em realidade virtual, intranet e Internet, para que a colaboração
32
global em equipe se torne uma realidade. Essas tecnologias mudarão a forma do
conhecimento, ampliando o alcance das práticas empresariais em qualquer lugar, a
qualquer momento”.
 Conhecimento de Negócios Globais
Para Teixeira (2001), as pessoas precisam conhecer a conjuntura internacional

para pensar estratégias de negócios globalizadas. Para isso, inicialmente é necessário
estar inserido na visão estratégica da empresa. É preciso estar à frente de novos
mercados competitivos, com o objetivo de transcrever seu aprendizado para sua
gestão.
Segundo Meister (1999):
Conhecimento de negócios significa treinar colaboradores e gerentes

selecionados nas implicações econômicas e estratégicas de como
gerenciar um empreendimento comercial global. Aqui a Universidade
Corporativa torna-se o veículo de treinamento de funcionários em um
conjunto fundamental de técnicas empresariais como finanças,
planejamento estratégico e marketing, com um foco específico nos
mercados competitivos emergentes que serão o alvo da organização no
futuro.
 Desenvolvimento de Liderança
De acordo com Teixeira (2001), em algumas organizações no passado,

desenvolver líderes era treinar aqueles que já possuíam cargos de chefia. Várias
empresas conseguem selecionar entre seu corpo de empregados aqueles que
possuem o perfil mais adequado para assumir postos de lideranças futuras. A
identificação de líderes informais, em alguns casos, ajuda nessa escolha. Mas o grande
salto de qualidade é a existência de um processo para a formação de um futuro líder,
criando uma espécie de “banco de oportunidades” com regras e critérios bem definidos,
estimulando dessa forma que, se o empregado for realmente um agente de mudança e
33
não somente um receptor passivo de instruções, e tenha um perfil adequado ao exigido,
existe uma grande chance dele vir a ocupar um cargo de liderança.
 Autogerenciamento da Carreira
Cabe ao próprio funcionário traçar seu plano de carreira e buscar as

qualificações necessárias para a evolução. É, de certa forma, a competência mais difícil
de se desenvolver. A maioria entra num estado de acomodação por achar que não tem
condições de disputar um lugar dentro da organização, ou por achar que aquilo que faz
o realiza, ou simplesmente por não querer assumir responsabilidades e desafios
maiores. Para aqueles funcionários que aceitam o “risco” de disputar e conseguir um
cargo de liderança, as Universidades Corporativas são uma grande aliada no
gerenciamento da própria carreira. Além de proporcionar o desenvolvimento técnico
através de vários cursos, utilizando os centros virtuais de desenvolvimento de carreira,
eles aprendem as técnicas que precisam para uma posição atual ou futura dentro da
organização.
De acordo com Meister (1999):
Os ambientes de negócios de alto desempenho demandam dos

funcionários não apenas as qualificações básicas de leitura, escrita e
raciocínio cognitivo, mas também a capacidade de usar o software mais
recente do mercado, de fazer uma apresentação sucinta, de organizar
informações e tirar conclusões. A ênfase agora está em “qualificações
básicas mais nobres”, que envolvem solução criativa de problemas,
colaboração e comunicação.
Neste contexto, cabe ao indivíduo a obrigação de apresentar as competências

requeridas pelas extensas listas de exigências, que se renovam a cada dia, para se
inserir ou se manter no mercado de trabalho de escassas vagas qualificadas.
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
34
Ao definir como objeto a Universidade Corporativa do Banco Central (UniBacen)
e como objetivo analisar a contribuições da UniBacen como ferramentas de Gestão da
Qualidade no auxílio aos colaboradores do Bacen para o desenvolvimento e
aprimoramento de suas competências, a esse modelo gerencial tem-se tipificada uma
pesquisa de caráter exploratório cuja predominância de abordagem, dada subjetividade
que implica, deve ser qualitativa.
A abordagem qualitativa vem se destacando como uma alternativa de

investigação mais abrangente para a descoberta e compreensão do que se passa
dentro fora dos contextos organizacionais e sociais. Essa abordagem é mais adequada
quando a pesquisa busca as origens ou a compreensão do fenômeno estudado, em um
nível de realidade que não pode ser quantificado (MINAYO, 1995). Ela tem o ambiente
natural como fonte direta de dados e o pesquisador como instrumento fundamental da
observação, seleção, análise e interpretação dos dados coletados.
A pesquisa qualitativa é um conceito abrangente, que compreende diversas

formas de investigação, todas elas, conforme Alves Filho (2000), contribuindo para a
compreensão e descrição dos significados dos fenômenos. De acordo com Godoy
(1995), tem permitido a análise de alguns aspectos mais amplos de interesse da área
objeto deste estudo.
Nesta abordagem não existem regras precisas e passos rígidos a serem

seguidos. O bom resultado depende da sensibilidade, intuição, bom senso e
experiência do pesquisador, pois, segundo Honório (1997), “é um estudo que envolve a
obtenção de dados sobre pessoas, lugares e processos interativos, pelo contato direto
do pesquisador com a situação estudada”. A preocupação, portanto, está no processo,
e não simplesmente nos resultados ou no seu produto.
Pelo emprego da abordagem qualitativa pode-se estudar as inter-relações de

dados, frequentemente invisíveis para observadores externos. O interesse é verificar
como um determinado fenômeno se manifesta nas atividades, procedimentos e
35
interações diárias, porque se acredita que qualquer fenômeno pode ser melhor
compreendido e observado quando acontece no próprio contexto em que ocorre e do
qual faz parte. Isto requer do pesquisador uma visão sistêmica e holística e capacidade
de compreender os fenômenos, que estão sendo estudados, a partir da perspectiva dos
participantes. O significado que as pessoas dão às coisas e aos fenômenos que
compõem a sua vida, são preocupações essenciais do investigador.
Um estudo que se desenvolve por abordagem qualitativa, conforme Triviños

(1987), não admite visões isoladas, parceladas, estanques. Ela acontece em interação
dinâmica, retroalimentando-se, reformulando-se constantemente, não caracterizando,
portanto, um processo linear, realizado passo a passo, pois a coleta e análise de dados
constituem atividades simultâneas.
Em estudos qualitativos, conforme Roesch (1996), a proposta de pesquisa deve

ser flexível para incorporar fatos inesperados e explorar novos caminhos de
investigação. Assim, segundo a autora, deve-se utilizar “questões de pesquisa
suficientemente gerais para permitir explorar a realidade e, ao mesmo tempo, focados
para delimitar o estudo”.
3.1 O Método
Para atendimento ao objeto deste estudo e em adequação à abordagem

qualitativa, optou-se pelo método estudo de caso, pois associa um aprofundamento e
uma versatilidade, dificilmente contidos em outros métodos.
Utilizou-se a entrevista com perguntas abertas.
Dentre os métodos desenvolvidos por abordagem qualitativa, talvez o estudo de

caso seja um dos mais relevantes e, segundo Triviños (1987) é utilizado, com muita
ênfase, na área de Administração pela forte orientação à prática e por reunir condições
de descrever uma situação gerencial, no contexto e à medida que ela ocorre, com a
36
profundidade decorrente da observação direta e do emprego de instrumentos
sistemáticos (BRESSAN, 2002).
O caráter exploratório do método, permite focalizar o fenômeno de natureza

comportamental, como é o caso da compreensão e acolhimento dos funcionários
quanto a Gestão por Competências e o papel da UniBacen, objeto deste estudo.
Os estudos de casos qualitativos podem ser definidos em categorias baseadas

na intenção do estudo. Tellis (2003) indica cinco tipos: exploratório, explanatório,
descritivo, interpretativo e coletivo. Para Merrian (1988), o estudo de caso pode ser
descritivo, interpretativo e avaliativo.
Como neste estudo os dados coletados são usados para desenvolver categorias
conceituais e para dar suporte a pressupostos teóricos definidos antes da coleta de
dados, ou desafiá-los, adotou-se o estudo de caso exploratório e interpretativo
(MERRIAN, 1988).
Visto que este objeto de estudo trata um caso singular, que requer testagem,
confirmação, documentação e que, associados à teorização, constituirão um estudo de
grande relevância para a organização em pauta, acredita-se que o Estudo de Caso é o
método recomendado para o que se propõe.
3.2 Local de Estudo
A Universidade Corporativa do Banco Central – UniBacen que conta com 52

servidores do quadro e mais 30 terceirizados e estagiários.
3.3 População e Amostra
37
Na pesquisa qualitativa não existe uma preocupação extenuante com a
determinação precisa do tamanho da população investigada ou com a amostra retirada
desta. A preocupação maior é com a representatividade da amostra e não com a
quantificação desta. Neste tipo de pesquisa, Triviños (1987) afirma que se “procura uma
espécie de representatividade maior dos sujeitos que participarão no estudo”.
A população objeto do estudo desta pesquisa foi constituída por funcionários do

Banco Central em Brasília. Foram selecionados 12 funcionários, de ambos os sexos, de
diferentes níveis de escolaridade, para compor a amostra deste estudo.
3.4 Procedimentos de Coleta de Dados
Neste estudo recorreu-se a dados de fontes primárias e secundárias, visando

torná-lo mais abrangente, profundo e dotá-lo de efetividade. Os dados primários desta
pesquisa foram obtidos por entrevista semi-estruturada, pois é de sua natureza aquilo
que deve ser percebido diretamente no campo, normalmente a partir de pessoas, por
meio de suas opiniões e decisões.
As fontes que compuseram a coleta de dados secundários foram: normativos

internos do Banco Central, folders e outros materiais relativos à educação corporativa,
pesquisas, artigos científicos e bibliografia relacionada à temática deste estudo.
3.5 Procedimentos de Análise de Dados
Na análise dos dados efetiva-se a descrição, categorização e interpretação dos

dados coletados, de modo a buscar atender às questões formuladas no estudo,
elucidando o problema de pesquisa para que, enfim, encaminhem-se propostas de
alteração da realidade.
Segundo Merriam (1988), a análise de dados:
É o processo de dar sentido aos dados [...] Isto envolve consolidar,

reduzir e interpretar o que as pessoas dizem [...] É um sistema complexo
38
que envolve um movimento de ir e vir [...] entre o raciocínio indutivo e
dedutivo, entre a descrição e a interpretação.
O processo de coleta e análise dos dados é dinâmico, ocorrendo

simultaneamente.
A análise de dados, neste estudo, procurou seguir os padrões da investigação

qualitativa, ou seja, recorreu à fala, por depoimentos emitidos diretamente ao
pesquisador por meio das entrevistas e complementados por dados secundários. Tanto
os dados primários como os secundários foram cotejados com a fundamentação
teórica, como forma de inferir “se” os funcionários do Banco Central em Brasília
compreendem e acolhem as possibilidades de aprimoramento profissional e
disponibilizadas por sua universidade corporativa, objeto deste estudo.
A primeira etapa da análise ocorreu concomitantemente às transcrições das

entrevistas. Este momento constituiu-se do levantamento inicial das informações
obtidas por entrevista e sua posterior categorização.
As entrevistas foram transcritas logo após a envio, que se deu por e-mail, de
forma literal para que todos os elementos da linguagem fossem registrados. Após
leituras, passou-se à análise de discurso propriamente dito, pois, segundo Trivinõs
(1987), este momento traduz-se num conjunto de procedimentos sistemáticos e
objetivos que possibilitam ao pesquisador entender de forma profunda o discurso e
também destacar as principais características e significados das falas dos informantes.
Tal aprofundamento empregou também o método da comparação constante, que
implica atenção permanente do pesquisador para incidentes particulares,
correlacionando-os com outros de um mesmo conjunto de dados (MERRIAM, 1988).
Do processo de análise, emergiram categorias as quais aglutinam conceitos que

expressam aspectos do mesmo fenômeno. As categorias articulam-se a um conjunto de
perguntas da entrevista que guarda relação com cada uma destas categorias. Tais
categorias foram nomeadas e consolidaram as falas dos respondentes.
39
A análise dos resultados, procedeu-se por articulação entre os aspectos teóricos,
as fontes secundárias, e os temas abordados pelos sujeitos, todos eles relevantes para
atendimento às questões norteadoras do estudo. Foram transcritas no texto de tal
análise, Capítulo 4 deste estudo, os trechos mais elucidativos das falas colhidas.
A categorização é um agrupamento de dados que tem algo em comum ou

padrões repetidos (MERRIAM, 1988). A categorização criada neste estudo considerou
as seguintes recomendações feitas pela autora: “(1) as categorias devem refletir o
propósito da pesquisa; (2) devem ser exaustivas; (3) devem ser mutuamente
exclusivas; (4) devem ser sensíveis; e (5) devem ser conceitualmente congruentes.”
(MERRIAM, 1988).
Foram definidas as seguintes categorias para análise:
a) Apropriação do conceito de universidade corporativa.

b) Conhecimento quanto à base conceitual e às diretrizes da Universidade
Corporativa do Banco Central (UniBacen).
c) Efetividade da UniBacen.
d) Comunicação interna quanto à UniBacen.
e) Entraves ao melhor aproveitamento da UniBacen.
A codificação dos dados também empregada foi feita de forma a melhor

organizá-los e gerenciá-los. Merrian (1988) argumenta que fazendo uma pré-análise
(codificação), incidentes, idéias e detalhes não serão esquecidos. Essas codificações,
de acordo com a mesma autora, podem ser bem simples, com recursos como letras,
palavras, números, frases ou combinações destes. Nesta pesquisa, foram utilizadas
ferramentas proporcionadas pelo programa Microsoft Word.
Baseando-se nas perguntas pré-elaboradas (vide anexo 1), os dados obtidos

também receberam o seguinte tratamento: registro das respostas objetivas (freqüência)
40
e confecção de figuras (com base no percentual/proporcionalidade), seguidas das
justificativas ou considerações pertinentes aos questionamentos.
4. ANÁLISE DOS DADOS
4.1 Perfil dos entrevistados
As três primeiras perguntas apresentadas aos entrevistados visaram caracterizar

o grupo pesquisado. Os dados e informações coletados são apresentados a seguir,
com uma breve análise do seu significado para a pesquisa.
41
4.1.1 Nível de Escolaridade
FIGURA 1 – NÍVEL DE ESCOLARIDADE
Fonte: Dados primários, 2008
Os dados da Figura 1 mostram que os pesquisados possuem um bom nível de

escolaridade, uma vez que 61% possuem pós-graduação e 25% possuem superior
completo. Nota-se que 14% cursam o ensino superior, sem concluir.
4.1.2 Tempo de Trabalho no Banco Central
Quanto à variável “tempo de trabalho no Banco”, a pesquisa foi realizada apenas

com funcionários que têm, no mínimo, 3 anos de empresa, pois estes conheceram o
modelo de educação corporativa do Banco antes da implantação da universidade
corporativa.
FIGURA 2 – TEMPO DE TRABALHO
42
De acordo com a Figura 2, do grupo amostrado, 90% enquadram-se em uma

faixa de tempo de 11 a mais de 16 anos, o que demonstra uma favorável experiência
de empresa, aumentando a possibilidade de se obter opiniões mais consistentes sobre
a universidade corporativa implantada na organização.
4.1.3 Forma de conhecimento da UniBacen
FIGURA 3 – CONHECIMENTO DA UNIBACEN
43
De acordo com a figura 3, observa-se que 70% dos colaboradores pesquisados
tomaram conhecimento da UniBacen através de Informe interno e 30% por outros
meios.
4.2 Análise das entrevistas
Esta análise originou-se de agrupamentos de similaridades e diferenças entre as

perguntas das entrevistas que formam as categorias (Vide anexo 1). Buscou-se
compreender os significados das falas dos entrevistados, comparando-as, no processo
de análise, com as contribuições da literatura pesquisada. A seguir são apresentadas
as categorias e respectivas análises.
4.2.1 Categoria 01: apropriação do conceito de universidade corporativa
A pergunta articulada a esta categoria foi: o que você entende por

universidade corporativa?
A análise das entrevistas demonstrou que os funcionários têm compreensão

parcial do conceito de universidade corporativa.
Considerando os seguintes conceitos de UC:
Universidade corporativa consiste num sistema educacional implantado

no âmbito de uma organização para atendimento de seus funcionários,
clientes, parceiros e fornecedores, em alinhamento com as estratégias
organizacionais. (MEISTER, 1999)
Observou-se que todos os 12 funcionários entrevistados compreendem

universidade corporativa (UC) como uma unidade de aprendizagem, como é possível
ilustrar com o depoimento a seguir:
44
Funcionário 8 - “Universidade corporativa do BC é uma unidade cuja atribuição é
treinar, capacitar e educar os servidores do Banco Central com o objetivo de
desenvolver suas competências profissionais.”.
Verificou-se, também, que os funcionários entrevistado evidenciaram a UniBacen

como um instrumento capaz de desenvolver competências essenciais para o sucesso
do negócio, dimensão destacada por Eboli (2002), conforme a seguinte fala:
Funcionário 4 - “A universidade corporativa do Banco Central é uma estrutura

interna para disseminação de conhecimento no âmbito da instituição e
treinamento/desenvolvimento de pessoal, com foco nos assuntos relacionados a gestão
pública, administração, economia, contabilidade e demais assuntos de interesse do
SFN.”
Meister (1999) afirma que as universidades corporativas devem ainda suprir as

deficiências provenientes da educação pós-secundária, compreensão que não foi
mencionada por nenhum dos entrevistados.
Constatou-se que boa parte dos funcionários, entende universidade corporativa

ainda com uma visão tradicional de treinamento.
Funcionário 1 - “A Universidade Corporativa do Banco Central é a Unidade do

Banco encarregada da realização de ações de educação corporativa”.
Funcionário 2 - “Trata-se de uma escola voltada para a capacitação dos

servidores do BC, com possibilidade de alcançar também a sociedade em geral.”
Funcionário 3 - “Uma universidade que forma os seus funcionários, trazendo

conhecimento, pesquisa e desenvolvimento para dentro da instituição.”
45
Três funcionários vincularam o conceito de UniBacen à dimensão de Educação
Corporativa, confirmando uma compreensão mais abrangente destacada por Bergo
(2002). Tais evidências são ilustradas com os depoimentos a seguir:
Funcionário 5 - É a escola de governo responsável pela qualificação dos

servidores do Bacen. A UniBacen deve também contribuir para o cumprimento da
missão social do Banco Central promovendo eventos para toda a sociedade brasileira.”
Funcionário 6 - “Uma instituição voltada para a formação de competências dos

servidores do Banco Central do Brasil”.
Funcionário 7 - “Entendo que é um modelo mais atual de ligar com o

desenvolvimento dos servidores do BC, que em vez de deixar o treinamento somente
por conta do que a pessoal deseja fazer, considera as competências que ela precisa ter
para desempenhar suas tarefas atuais e as tarefas que a chefia entende que possam
ser assumidas no futuro.”
Neste sentido, percebe-se que o termo Educação resulta em uma abordagem de

desenvolvimento muito mais ampla que o treinamento em si, enfocando-o apenas como
parte do processo. A educação continuada tem efeitos duradouros nas empresas, ao
contrário do treinamento, que traz resultados imediatos; a educação continuada reflete
em resultados que aparecerão em longo prazo. Tal necessidade é ressaltada por
Tapscott e Caston (1995), os quais consideram que "a noção de treinamento em
conhecimentos funcionais que exigem atualização periódica é substituída pela noção de
capacitação ao longo de toda a vida".
4.2.2 Categoria 02: conhecimento quanto à base conceitual e às diretrizes da UniBacen
Esta categoria orientou a formulação da pergunta que buscou verificar qual a

compreensão dos funcionários quanto aos motivos que conduziram o Banco Central a
implantar uma Universidade Corporativa. Conforme Junqueira e Vianna (2003),
46
A concepção e implementação de uma universidade corporativa não
garante que os esforços de capacitação da empresa vão ser mais
eficazes em relação ao atingimento de seus objetivos individuais e
coletivos do que antes do seu estabelecimento, se não forem
empreendidas as ações necessárias para que efetivamente se promova
a compreensão do novo conceito.
Ainda nesta linha de pensamento, pode-se afirmar que o sucesso de um novo

modelo de gestão numa empresa, dentre outras condições, está diretamente
relacionado à compreensão, por parte dos funcionários, em um primeiro momento, da
nova base conceitual que fundamenta o modelo que se pretende estabelecer. É
evidente que em seguida a este primeiro momento, deve existir uma prática
sistemática, aplicada de maneira ininterrupta, de seu modelo conceitual, que se
desdobra em estratégias e ações empresariais, de forma a se obter os resultados
esperados.
Vincularam-se a esta categoria 3 perguntas:
A primeira foi: Na sua opinião, por que o Banco Central implantou uma
universidade corporativa?
Eboli (1999) destaca 04 motivos que justificam a implantação de uma UC numa

organização:
Valores: a crença de muitos executivos de empresas, que conhecimento,
habilidades e competências, formarão a base da vantagem competitiva futura de seus
negócios, estimulando-os a investir na abertura de universidades corporativas como
meio de intensificar o desenvolvimento de seus empregados nessas áreas.
Imagem Externa: pode causar uma ótima impressão aos clientes ou sócios se o
diretor presidente de uma empresa puder dizer que nosso pessoal está sendo
capacitado em nossa própria universidade.
Imagem Interna: se a iniciativa de instituir a universidade corporativa provém

diretamente de uma organização de treinamento já existente, o grupo de treinamento
47
irá se empenhar em obter recursos e reconhecimento para sua empreitada.
As melhores empresas para se trabalhar: As empresas mais bem sucedidas,

mais admiradas pelo público pela qualidade de seus serviços e mais desejadas para
trabalhar, são aquelas que, em vez de ficar esperando pela solução milagrosa que viria
do ambiente externo à organização, resolveram criar sua universidade como uma arma
geradora daquele que já se tornou o diferencial decisivo na sua luta pela sobrevivência:
como atrair, desenvolver, manter e alinhar os talentos humanos às estratégias
empresariais e manter uma força de trabalho de classe mundial.
Conforme dados obtidos, o Banco Central implantou uma Universidade

Corporativa com a missão de promover a educação e a pesquisa permanentes e
continuadas, o compartilhamento do conhecimento e o desenvolvimento de
competências para os servidores e colaboradores da organização, seus agentes
externos e a sociedade em geral, para o êxito do Banco Central no cumprimento da sua
missão (BANCO CENTRAL, 2008).
Constatou-se que 60% dos entrevistados, mencionaram que o Banco Central

implantou uma Universidade Corporativa em função da necessidade de capacitar seus
funcionários de forma inovadora.
Funcionário 1 - “A implantação da Universidade foi uma tentativa de inovação”.
Funcionário 2 - “O modelo de Centro de Treinamento está ultrapassado. Era

necessário modernizar os meios de capacitação dos servidores e tornar o BC mais
moderno e compatível com as empresas e instituições de ponta no País”.
Funcionário 3 - “Creio que configura numa moderna concepção de centro de

treinamento, onde o treinamento não é buscado lá fora, é feito aqui dentro”.
Dos entrevistados, 40% destacaram que a Universidade Corporativa foi

implantada para capacitar funcionários e também como resultado de um mercado
competitivo, que exigiu da empresa tal postura.
48
Funcionário 4 - “Acredito que o foco tenha sido a educação continuada, a
implantação de uma visão sistêmica na área de treinamento e desenvolvimento de
pessoal, a transferência do conhecimento para a realidade da instituição.”
Funcionário 5 - “Para acompanhar o desenvolvimento que está acontecendo nas

diversas empresas em âmbito nacional e internacional. As funções de uma
universidade corporativa extrapolam aquelas de um centro de treinamento ou um setor
de capacitação.”
O Banco Central (2008) afirma que:
Para cumprir sua missão e atingir seus objetivos, a UniBacen foi concebida para
atuar em oito macroprocessos, assim estruturados:
1. Alinhamento imediato de competências: treinamento específico e direcionado

a execução de determinada tarefa ou rotina.
2. Atualização profissional: formação profissional, cultura e valores do Banco

Central do Brasil.
3. Ações educacionais para a qualidade de vida no trabalho.
4. Práticas de gestão do conhecimento: mecanismos para a captação, o

armazenamento, a geração, a transmissão e o compartilhamento do conhecimento.
5. Difusão do conhecimento para relacionamento: disseminação de

conhecimentos sobre o Banco, para agentes externos, clientes e fornecedores.
6. Educação econômico-financeira para a sociedade: iniciativas de educação

econômico-financeira para a sociedade em geral.
7. Cooperação e intercâmbio entre o Banco Central do Brasil e organizações

parceiras.
8. Pesquisa e pós-graduação: abrange o Programa de Pós-Graduação do BC,

que presta incentivo à participação em cursos de pós-graduação stricto sensu e lato
49
sensu.
Gomes (2001) afirma, ainda, que a implantação de uma Universidade

Corporativa ajuda na difícil tarefa de gerir conhecimento. Aqui também, nenhum dos
entrevistados pontuou a Gestão do Conhecimento como dimensão que justificou a
implantação da UniBacen.
A segunda pergunta vinculada a esta categoria foi: você pode descrever quais
aprendizagens essenciais a UniBacen propõe-se desenvolver?
No que se refere às aprendizagens essenciais, os entrevistados relataram o

seguinte:
Funcionário 1 - As ações da UniBacen estão voltadas para a formação na

carreira e para a atualização profissional. Entendo por formação na carreira a oferta de
cursos exigidos por lei (Gratificação de Qualificação) e por atualização profissional
eventos relacionados a inovações, participação em turmas abertas (seminários,
congressos, etc.).
Funcionário 2 - A UniBacen pretende proporcionar os meios para que sejam

atendidas todas as necessidades de treinamento que estiverem vinculadas ao
planejamento estratégico do BC.
Funcionário 4 - Conforme mencionado anteriormente, questões ligadas ao

mercado financeiro, ao SFN, contabilidade, administração e economia, além de
assuntos ligados à gestão, com ênfase em tecnologia, pessoas e serviço público. É
preciso trabalhar essas questões tendo em visa o desenvolvimento de conhecimentos,
habilidades e também atitudes daqueles que se propõem a participar dos eventos de
treinamento e desenvolvimento promovidos pela Unibacen.
Funcionário 5 - Propõe-se a desenvolver a capacitação de novos servidores,

atualização profissional, alinhamento de competências, programas de pós-graduação e
relacionamento com a sociedade.
50
Funcionário 7 - Não sei dizer especificamente.
De acordo com o Banco Central (2008), são objetivos permanentes da UniBacen:
Alinhamento: assegurar que as ações da universidade corporativa estejam

alinhadas com a missão e o planejamento estratégico do Banco Central do Brasil.
Cooperação: cooperar com outras entidades.
Integração: promover a cooperação e a integração entre o Bacen e seus agentes
externos.
Educação, pesquisa e desenvolvimento: formular e manter políticas de
educação, de pesquisa e de desenvolvimento permanentes e continuados.
Gestão do conhecimento: assegurar a criação, a captação, o armazenamento, a
transmissão e o compartilhamento do conhecimento.
Sustentabilidade: buscar formas de sustentabilidade.
Tecnologias e metodologias: assegurar a utilização das melhores práticas,
tecnologias e metodologias educacionais.
A análise das respostas relacionadas a estas questões, demonstra que aspectos

essenciais da universidade corporativa ainda não foram internalizados pelos
funcionários. Segundo Macedo (2001) a compreensão adequada dos conceitos
propostos por uma Universidade Corporativa constitui o primeiro passo para a sua
construção efetiva.
A terceira pergunta associada a esta categoria: quem faz parte do público-alvo

da UniBacen?
De acordo com o Banco Central (2008), o público-alvo da UniBacen se constitui

dos servidores e colaboradores da organização, seus agentes externos e a sociedade
em geral.
51
Nesta linha dos públicos atendidos, o Banco Central enfatiza que além da
formação do corpo funcional, a educação corporativa tem sido gradativamente
estendida para outros públicos, contribuindo para o aprimoramento das relações
negociais e para o desenvolvimento pessoal e profissional dos participantes da cadeia
de relacionamentos do Banco.
De acordo com todos os entrevistados, o público-alvo da UniBacen se constitui

dos funcionários, colaboradores e sociedade em geral, confirmando assim, a missão do
Banco Central.
Meister (1999) afirma que o sucesso da construção das universidades

corporativas também está relacionado à amplitude do público-alvo que ela atende; inclui
toda a cadeia de valor – não apenas funcionários, mas também fornecedores e clientes,
passando por todos seus parceiros. Neste sentido, é importante que uma vez
determinada a clientela-alvo da universidade corporativa, a próxima missão passa a ser
identificar as necessidades do cliente e enfocar aquelas que darão à universidade
corporativa maior projeção.
A gestão do relacionamento entre a Organização e seus clientes, deve ocorrer

de maneira interativa, propiciando troca de benefícios e vantagens para ambas as
partes, e conduzindo a um processo ininterrupto de aprendizagem, conhecimento
mútuo e intensificação de relacionamentos.
4.2.3 Categoria 03: efetividade da UniBacen
Buscou-se verificar, com esta categoria, se o os mecanismos de

profissionalização da UniBacen têm produzido acolhimento pelo funcionário do Banco,
no sentido do seu aprimoramento profissional e planejamento de carreira.
Primeira pergunta associada a esta categoria: após a implantação da UniBB, a

sua atitude de buscar aprendizagem mudou?
52
Do grupo pesquisado, 60% dos entrevistados, responderam que a atitude de
buscar aprendizagem não foi alterada com a implantação da UniBacen. Motivos
relacionados a ser pro-ativo e busca do aperfeiçoamento profissional, surgiram com
mais evidência, conforme fala dos funcionários:
Funcionário 1 - Durante toda a minha carreira profissional, inclusive fora do

Banco, sempre busquei o meu aperfeiçoamento profissional.
Funcionário 4 - Não mudou, pois eu já tinha um comportamento pró-ativo em

relação ao meu aperfeiçoamento profissional e também pessoal. O antigo Centro de
Treinamento já proporcionava excelentes oportunidades de treinamento no passado.
Acredito que a Unibacen veio para aperfeiçoar os processos. Entretanto, acho que
temos que prosseguir nessa caminhada e trabalhos como esse, feitos de maneira
sistemática, devem ajudar nisso.
Tal atitude pode estar relacionada com a ainda não apreensão, por parte deste
grupo, das proposições em educação definidas pela UniBacen, o que confirma o
postulado por Senge (1999): “não basta que a empresa comunique um novo modelo de
gestão, mas é imprescindível que seus executivos e funcionários desenvolvam
habilidades de reflexão e indagação”. Ainda nesta linha, Davenport (2000) afirma:
O ser humano é investigatório por si só e necessita de fomentos à sua

investigação pessoal. Não se difere sua atitude em ambiente de trabalho
e pessoal, pois os dois seres se misturam, porém diferem as
expectativas que ele tem do que a empresa onde ele trabalha pode lhe
oferecer. O homem abre, o tempo todo, espaços cognitivos para novas
aprendizagens e necessita que sejam preenchidos de alguma forma,
definindo os eixos do seu processo pessoal: o que entra e o que sai, o
que fica dentro e o que fica fora.
Os demais 40% respondentes afirmaram que vêm ampliando a busca pela

aprendizagem após a inauguração da universidade corporativa, em face da maior oferta
de possibilidades de aprimoramento, embora com uma visão muito voltada apenas para
53
os cursos oferecidos, como já mencionado. Além disto, começa a se estabelecer um
ambiente favorável ao aprendizado, apesar das dificuldades.
O depoimento a seguir descrito ilustra o anteriormente mencionado:
Funcionário 5 - “O leque de opções oferecidas aguçaram-me ainda mais a

vontade de ampliar horizontes no campo do conhecimento”.
O constatado anteriormente comprova o afirmado por Morgan (1996):
Uma atitude para o aprendizado produz ambientes de aprendizagem. As

crenças e as idéias que as organizações possuem sobre aquilo que são
e sobre aquilo que tentam fazer, bem como sobre aquilo que é o seu
ambiente, apresentam uma tendência muito maior de se materializarem
do que comumente se crê.
Segunda pergunta associada a esta categoria: você aplica no seu trabalho

cotidiano, o aprendizado adquirido por meio da UniBacen?
Os resultados demonstraram que o aprendizado adquirido por meio da UniBacen

vem proporcionando bons níveis de aplicação no ambiente de trabalho. Todos os, ou
seja, 100%, responderam afirmativamente à questão colocada. Pode-se inferir que os
conteúdos em educação disponibilizados pela UniBacen guardam forte relação com a
natureza do trabalho.
Segundo Vianna (2002), assim como em alguns outros processos de

desenvolvimento, será cada vez mais exigido que os esforços e investimentos em
educação corporativa tenham aplicação prática, deixem de ser um mero processo e se
transformem em uma atividade econômica rentável cuja efetividade seja medida por
seus resultados.
Terceira pergunta associada a esta categoria: você entende que UniBacen pode
contribuir para o planejamento da sua carreira?
54
De acordo com Souza (2000), a Universidade Corporativa deve despertar nos
funcionários uma conscientização para o auto-gerenciamento de suas trajetórias
profissionais dentro da organização. 90% dos entrevistados, acreditam que a UniBacen
pode contribuir para o planejamento de suas carreiras dentro do Banco Central.
O depoimento do funcionário a seguir descrito ilustra o anteriormente

mencionado:
Funcionário 4 - “Indicando as competências fundamentais para o contexto das

organizações no mundo contemporâneo; garantindo o acesso a todos os servidores e
funcionários, de maneira democrática, tendo em vista os interesses individuais e
também institucionais; contratando bons profissionais de mercado para realização de
eventos de T&D; aproveitando os talentos internos em eventos de T&D, garantindo uma
justa remuneração; considerando a qualificação do servidor para promoções,
concorrência a função comissionada, valorização na carreira e também na
remuneração (gestão por competências).”
Neste estrito aspecto, infere-se que a UniBacen amplia a sua chance de êxito, à
proporção que, segundo Dengo (2001), o sucesso deste modelo em educação
corporativa depende, dentre outros fatores, da sua efetiva contribuição para o
planejamento de carreira destes funcionários.
Neste sentido, Lucena (1990) ratifica que cabe à empresa criar e gerir os
mecanismos de planejamento de carreira, mas é do interesse de cada indivíduo
concretizá-la. Tanto o planejamento quanto a realização exigem dedicação e trabalho
duro do empregado e dos gestores. Teoricamente, os únicos limites à carreira devem
ser o potencial do indivíduo e as oportunidades oferecidas pela empresa.
55
4.2.4 Categoria 04: comunicação interna quanto à UniBacen
Pergunta associada a esta categoria: A comunicação interna desde o

lançamento da Universidade Corporativa vem contribuindo para que os funcionários
tenham uma melhor compreensão dela e da sua importância para a organização?
Nesta etapa da investigação procurou-se verificar se a comunicação interna tem

contribuído para que os funcionários compreendam e acolham as possibilidades de
profissionalização disponibilizadas pela universidade corporativa.
Brum (2000) ratifica a importância da comunicação interna e complementa:

“quando conhece totalmente o objetivo maior da empresa, o funcionário torna-se mais
do que um “agente de comunicação”, torna-se um “agente de marketing”, ou seja: um
agente dessa filosofia empresarial”.
Apesar de 60% do total, responderem afirmativamente ao questionamento

colocado, uma outra quantidade, ainda expressiva, de 40% dos respondentes, entende
que a comunicação interna não vem contribuindo para que os funcionários tenham
melhor compreensão da UniBacen, o que confirma Meister (1999) quando diz que “não
é fácil comunicar muitas informações sobre a universidade corporativa e o seu papel
dentro da organização.” A seguir, algumas justificativas daqueles que responderam
negativamente:
Funcionário 1 - “A UniBacen fez um movimento junto à Comunicação Interna do

Banco para desenvolver uma proposta de comunicação. A Surel chegou a escrever um
livro sobre o tema. Porém, o trabalho não foi implantado.”
Funcionário 4 - “Tradicionalmente as instituições públicas se comunicam de

maneira ineficiente. Apesar de termos bons instrumentos para disseminação de
informação no âmbito do BC, a instituição os utiliza de maneira burocrática e pouco
eficiente. Creio que a aplicação dos conceitos do marketing (especialmente do
56
endomarketing) poderia ajudar a Unibacen a disseminar informações e contagiar os
funcionários para envolvê-los nos projetos de treinamento e desenvolvimento, bem
como, na transferência do conhecimento no âmbito da organização.”
A manifestação anterior comprova o mencionado por Kunsch (1997), quando

afirma que cabe às áreas e profissionais de comunicação da empresa um papel mais
estratégico, não só o de apenas manter informados os funcionários.
De toda forma, segundo Damante (1999), “o grande desafio da comunicação

interna é fazer com que as pessoas a enxerguem como parte de sua responsabilidade
[...]”, ou seja, a falta de informação não repassada pela empresa não é motivo para
culpá-la, apenas, de eventuais falhas ou não total entendimento de programas ou
ações. Cada um tem a sua parcela de responsabilidade no cumprimento da missão
empresarial e, portanto, de buscar dados e informações para transformá-las em
conhecimentos úteis. Nenhum dos entrevistados fez referência a esta parcela de
responsabilidade individual.
4.2.5 Categoria 05: entraves quanto ao melhor aproveitamento da UniBacen
Pergunta associada a esta categoria: Quais dificuldades impedem o bom

aproveitamento das possibilidades oferecidas pela UniBacen?
Conforme pode se verificar na fala dos participantes, a falta de tempo durante a

jornada de trabalho foi a dificuldade mais citada como impedimento ao pleno
aproveitamento das possibilidades oferecidas pela UniBacen. Esta dificuldade foi
mencionada pela maioria dos participantes, como relatam a seguir:
57
Funcionário 2 - “Dificuldades em conciliar o trabalho e a vontade de
participar de treinamento”.
Funcionário 7 - “No meu caso, entre as principais dificuldades está a falta

de tempo. Gostaria não só de aproveitar mais as oportunidades oferecidas pela
Unibacen, como também de conhecer um pouco mais essas oportunidades – de
forma antecipada, para que eu pudesse me programar. Aliás, se no início do ano,
ou a cada início de semestre, pudesse ser anunciada uma “agenda” de cursos,
seria ótimo. Também sempre há aquele receio, de fazermos um curso e o chefe
achar que aquele curso não é necessário, que não vale a pena você dispender
seu tempo no BC com isso, que o tempo seria melhor empregado se você
estivesse trabalhando. É como se ainda não existisse uma cultura do treinamento
no BC. Por fim, tive uma experiência com pós-graduação pela Unibacen e achei
excessivamente rígidas as regras, quase considerando que a maioria das pessoas
que farão o curso têm má-fé, que vão querer burlar as regras ao seu bel-prazer,
sem ter motivo para isso. Acho isso negativo, afasta as pessoas da universidade
corporativa.”
Nesse sentido, a ausência de medidas empresariais, no sentido de tornar

efetiva a aprendizagem em qualquer lugar e em qualquer momento, configura,
segundo Moreira Ramos (2001), um enorme entrave à implementação de uma
Universidade Corporativa.
Outros pontos foram assinalados como entraves ao bom aproveitamento da

UniBacen: falta de interesse/conscientização dos funcionários e pouco
comprometimento/incentivo da administração. Neste sentido, Moreira Ramos
(2001) afirma que “o sucesso da universidade corporativa depende do entusiasmo
e comprometimento das pessoas com esta idéia, em particular dos executivos. Se
não houver engajamento dos diferentes grupamentos funcionais da organização, a
universidade corporativa tende a falhar”.
Diante das análises deste capítulo, serão apresentadas, a seguir, as
conclusões do trabalho.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O trabalho teve como objetivo avaliar a contribuições da UniBacen como

ferramentas de Gestão da Qualidade no auxílio aos colaboradores do Bacen para
o desenvolvimento e aprimoramento de suas competências.
A base para a formação de riqueza, quer seja no âmbito do indivíduo, da

empresa ou da nação, está no conhecimento, e que as capacitações adquiridas e
as possibilidades de geração e uso do conhecimento, assumem papel cada vez
mais central e estratégico no mundo das organizações.
Em síntese, a educação corporativa vem ganhando importância como

recurso para a obtenção de vantagens competitivas para as empresas do século
XXI, cenário que vem justificando o aparecimento das universidades corporativas
(UCs), estruturas que têm como objetivos desenvolver e instalar competências
empresariais e humanas, consideradas críticas, ou seja, aquelas capazes de
diferenciar a empresa estrategicamente.
Para a realização deste estudo, tipificou-se uma pesquisa de caráter

exploratório, com predominância de abordagem qualitativa, tendo como método o
estudo de caso e como campo de investigação a Universidade Corporativa do
Banco Central (UniBacen). Os dados primários foram coletados por meio de
entrevistas semi-estruturadas, envolvendo 12 funcionários do Banco Central, e os
dados secundários constituíram-se de documentos internos obtidos de fontes do
Banco.
A Universidade Corporativa do Banco Central foi criada em 2004, com a
intenção de dar continuidade ao Sistema Banco Central de Educação
Permanente. A UniBacen é uma ruptura com o modelo de treinamento até então
oferecido à Instituição e aos servidores. Representa uma educação coorporativa
capaz de integrar as estratégias educacionais com ações diretamente ligadas à
missão e os objetivos estratégicos do Banco Central. Tem como objetivo promover
a educação e a pesquisa permanentes e continuadas, o compartilhamento do
conhecimento e o desenvolvimento de competências para os servidores e
colaboradores da Organização, seus agentes externos e a sociedade em geral,
para o êxito do Banco Central no cumprimento da sua missão.
Nesse sentido, os resultados obtidos apontam para que uma UC, para ser
efetivamente acolhida pelos funcionários de uma empresa, precisa ser um sistema
que possibilite o desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão por
competências, ou seja, se o conceito de competências é incorporado e assimilado
como princípio organizacional, a empresa tende a contratar por competência, a
promover por competência, a remunerar por competência, aumentando a chance
do projeto de educação corporativa se estabelecer. A competência, então, deve
ser um valor da empresa.
A pesquisa também demonstrou que a maior parte dos funcionários

compreende a UC como uma unidade de aprendizagem voltada tanto para os
funcionários quanto para o público externo. O conceito de educação “inclusiva”,
com ampliação das opções de aprendizagem para públicos externos, pretensão
da Universidade Corporativa, está internalizado pelos funcionários.
Diagnosticou-se que a visão prevalecente entre os funcionários, no que diz

respeito a qualificação profissional, é de que o processo de formação é algo que
se instrumentaliza para o cumprimento de uma tarefa. Ficou claro que a dimensão
de educação que a UniBacen pretende implantar e as múltiplas alternativas de
aprendizagem que disponibiliza ainda não são totalmente compreendidas e
acolhidas.
Com relação ao apontado anteriormente, afirma-se que as universidades

corporativas transformam as estruturas de treinamento à medida que se propõem
a formular um modelo de atuação projetado para a chamada sociedade do
conhecimento. No entanto, esta estrutura chamada Universidade Corporativa não
representa uma evolução radical e sim incremental já que se apropria de uma
série de procedimentos metodológicos e empresariais já existentes nas estruturas
de treinamento.
Foi verificado que os funcionários demonstram a vontade de ampliar a

busca por aprendizagem após a implantação da UniBacen, começando a formar-
se, apesar das dificuldades, um ambiente favorável a este aprendizado, o que não
significa que estão conseguindo. Ficou evidenciado que a organização precisa
oferecer mais condições para que a aprendizagem se efetive, sobretudo no que
diz respeito à liberação dos funcionários para participarem dos programas
disponíveis.
Neste aspecto, afirma-se que as pessoas abraçam o aprendizado quando

vêem relevância direta e benéfica para elas e quando sentem apoio da
organização onde trabalham. As melhores experiências trazem o aprendizado
para “dentro” do ambiente de trabalho, acessível a todos, a qualquer hora e em
qualquer lugar. Aprender a aprender, no sentido amplo, tem a ver com atitude e
comportamento.
Dentre os entraves ao bom aproveitamento das possibilidades oferecidas

pela UniBacen, questão que também foi colocada para investigação, sobressaem
a falta de tempo dos funcionários durante a jornada de trabalho e a gestão
insatisfatória.
Finalizando, em resposta ao problema desta pesquisa, apontado no início
do trabalho, conclui-se que uma universidade corporativa pode representar um
poderoso modelo de aprendizagem organizacional voltado para a gestão de
competências, e introdutor da dimensão de educação na empresa.
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ZARIFIAN, P.A, Objetivo Competência – Por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.
66
ANEXOS
ANEXO 1 - MODELO DE QUESTIONÁRIO
PESQUISA REALIZADA NO PERÍODO ___A ___/08.

LOCAL: BANCO CENTRAL.
Prezado entrevistado,
Esta pesquisa será utilizada como parte das atividades da disciplina: Trabalho
de Conclusão de Curso, do curso de Administração, da Faculdade da Terra de Brasília –
FTB no DF e tem como objetivo Avaliar a contribuições da UniBacen como ferramentas
de Gestão da Qualidade no auxílio aos colaboradores do Bacen para o desenvolvimento
e aprimoramento de suas competências.
Solicito e agradeço, desde já, a sua colaboração para responder este
questionário, que e parte fundamental para o sucesso deste trabalho.
Asseguro que, em hipótese alguma, os dados sobre os participantes serão
usados para outros fins que não os da pesquisa.
Obrigado pela colaboração.
1. Nível de escolaridade
( ) Ensino Fundamental ( ) Ensino Médio ( ) Superior Incompleto
( ) Superior Completo ( ) Pós-graduação
2. Há quantos anos trabalha no Banco Central?

( ) até 5 anos ( ) De 6 a 10 anos
( ) De 11 a 15 anos ( ) Mais de 16 anos
3. Como você tomou conhecimento da UniBacen?

( ) Intranet ( ) Informe interno ( ) outros, cite:_______________
4. O que você entende por Universidade Corporativa do Banco Central?
5. Na sua opinião, por que o Banco Central implantou uma Universidade Corporativa?
6. Você pode descrever em quais aprendizagens essenciais a UniBacen propõe-se a

desenvolver?
7. Quem faz parte do público-alvo da UniBacen?
8. Após a implantação da UniBacen a sua atitude de buscar aprendizagem mudou?

( ) SIM ( ) NÃO
Em ambas as respostas justifique o por que:
9. Você aplica no seu trabalho cotidiano o aprendizado adquirido por meio da UniBacen?
( ) SIM ( ) NÃO
Sendo a resposta SIM, cite como:
10. Você entende que o UniBacen pode contribuir para o planejamento da sua carreira?
( ) SIM ( ) NÃO
Sendo a resposta SIM, cite como:
11. A comunicação interna desde o lançamento da Universidade Corporativa vem contribuindo

para que os funcionários tenham uma melhor compreensão dela e da sua importância para a
organização.
( ) SIM ( ) NÃO
Em ambas as respostas justifique o por que:
12. Quais dificuldades impedem o bom aproveitamento das possibilidades oferecidas pela
UniBacen?

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Nome: Professor XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Nome: Professor XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Dedico o presente trabalho ao

Agradeço xxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

O presente trabalho tem como objetivo avaliar a contribuições da UniBacen como

Palavras-chave: Gestão por competência, Universidade Corporativa, Educação

Key words: Competence management, Corporative University, Corporative Education,

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2.8 COMPETÊNCIAS VERSUS CAPACIDADE OU POTENCIAL...............................................24

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