Resumo Com Indice (77P)

Conteúdo
Escola das Relações Humanas ....................................................................................................................... 4

Intervenção de Elton Mayo na Western Electric Company (Abril 1927)....................................................... 5
Continuação da escola das relações humanas (enquadramento histórico social) ....................................... 6
Criticas à Escola das Relações Humanas........................................................................................................ 7
Teoria Geral dos Sistemas/Teoria Sistemática .............................................................................................. 8
Características das organizações como sistema aberto ................................................................................ 9
Teoria Geral dos Sistemas ........................................................................................................................... 10
Vantagens e desvantagens das organizações abertas ................................................................................ 10
Corrente sociotécnica .................................................................................................................................. 11
Teoria Contingencial .................................................................................................................................... 12
Perspetiva de Joan Woodward .................................................................................................................... 12
Conclusões: .................................................................................................................................................. 13
Charles Perow 1981 ..................................................................................................................................... 13
James Thompson (1975- 1976) ................................................................................................................... 14
Burns e Stalker ............................................................................................................................................. 14
Paul Lawrence e Lorsh 1986 ........................................................................................................................ 14
Teorias Emergentes ..................................................................................................................................... 15
Abordagem politica das organizações ......................................................................................................... 16
Organizações aprendentes atuais (alcançar, a excelência e a competitividade) ........................................ 16
Estudo da Organização ................................................................................................................................ 17
Características da eficiência e da eficácia organizacional ........................................................................... 18
As organizações podem ser vistas em 3 níveis: ........................................................................................... 18
Dinâmica dos grupos segundo Kurt Lewin: ................................................................................................. 19
Estrutura organizacional.............................................................................................................................. 19
Funções da estrutura organizacional .......................................................................................................... 19
Dimensões, determinantes e formatos da estrutura organizacional .......................................................... 20
Dimensões de estruturas............................................................................................................................. 20
Determinantes que influenciam a estrutura organizacional:...................................................................... 21
Falhas da estrutura organizacional.............................................................................................................. 22
Estrutura funcional ...................................................................................................................................... 22
Estrutura divisional ...................................................................................................................................... 23
Estrutura Matricial....................................................................................................................................... 23
Estrutura Horizontal .................................................................................................................................... 23
Estrutura em rede........................................................................................................................................ 23
Estudo das metáforas .................................................................................................................................. 24
Metáfora Mecânica ..................................................................................................................................... 24
Pressupostos da metáfora mecânica: ......................................................................................................... 24
Vantagens e desvantagens .......................................................................................................................... 24
Metáfora como cérebro .............................................................................................................................. 25
Metáfora Política ......................................................................................................................................... 25
Metáfora orgânica ....................................................................................................................................... 25
Vantagens e desvantagens .......................................................................................................................... 26
Metáfora Cultural ........................................................................................................................................ 26
Teorias organizacionais ............................................................................................................................... 26
Teoria da administração Clássica ................................................................................................................ 27
Limitações da organização cientifica do trabalho ....................................................................................... 27
Princípios da org. Científica de trabalho ..................................................................................................... 28
Métodos da Org. Científica do trabalho ...................................................................................................... 28
Consequências do Taylorismo ..................................................................................................................... 28
Henri Fayol (Teoria da administração) ........................................................................................................ 29
Max Weber- Teoria da burocracia ............................................................................................................... 30
Vários tipos de acção social que Max Weber distingue: ............................................................................. 30
Tipologia da autoridade e dominação ......................................................................................................... 31
Características racionais da administração burocrática .............................................................................. 31
Vantagens da burocracia ............................................................................................................................. 31
Escola das Relações Humanas ..................................................................................................................... 31
Intervenção de Elton Mayo na Western Electric Company (Abril 1927)..................................................... 33
Continuação da escola das relações humanas (enquadramento histórico social) ..................................... 34
Criticas à Escola das Relações Humanas...................................................................................................... 35
Efeitos extraídos do estudo feito no fabrico generaly eletrick company (experiências de Autorn, estudos
efectuados por Elton Mayo. ........................................................................................................................ 35
Teoria Geral dos Sistemas/Teoria Sistemática ............................................................................................ 36
Características das organizações como sistema aberto .............................................................................. 36
Vantagens e desvantagens das organizações abertas ................................................................................ 38
Corrente sociotécnica .................................................................................................................................. 38
Teoria Contingencial .................................................................................................................................... 39
Perspectiva de Joan Woodward .................................................................................................................. 40
Conclusões: .................................................................................................................................................. 41
Charles Perow 1981 ..................................................................................................................................... 41
Conclusões ................................................................................................................................................... 41
James Thompson (1975- 1976) ................................................................................................................... 42
Burns e Stalker ............................................................................................................................................. 42
Paul Lawrence e Lorsh 1986 ........................................................................................................................ 42
Organizações aprendentes actuais (alcançar, a excelência e a competitividade) ...................................... 44
Princípio da Teria Contingêncial .................................................................................................................. 45
Fator Tecnologia .......................................................................................................................................... 45
Produção unitária ou de pequenos lotes: ................................................................................................... 46
Produção em massa ou de grandes lotes: ................................................................................................... 46
Produção em processo contínuo ................................................................................................................. 46
Fator ambiente externo............................................................................................................................... 47
O que é uma organização? .......................................................................................................................... 48
O que é mais fácil de avaliar pelo meio onde se insere a organização, a eficácia ou a eficiência? ............ 49
O que é uma organização eficiente? ........................................................................................................... 49
O que significa dizer que a organização é um sistema aberto? .................................................................. 49
Porque é que as pessoas são importantes para a organização? ................................................................. 50
Apresente 4 factores, no seio da organização, que possam afectar negativa ou positivamente as pessoas
que nela trabalham. .................................................................................................................................... 50
Escola clássica da administração ................................................................................................................. 50
Frederick Taylor, Henry Fayol e Max Weber ............................................................................................... 50
O Processo de Gestão .................................................................................................................................. 53
Estudo das metáforas organizacionais ........................................................................................................ 54
Metáfora como organização como máquina .............................................................................................. 54
Vantagens e desvantagens da metáfora “máquina” ................................................................................... 55
Características da metáfora “máquina” ...................................................................................................... 55
Metáfora orgânica (metáfora que visa a organização como um organismo) ............................................. 55
Vantagens e desvantagens desta metáfora ................................................................................................ 56
Relativamente à metáfora politica .............................................................................................................. 56
Vantagens e desvantagens da metáfora politica ........................................................................................ 56
Metáfora cérebro ........................................................................................................................................ 56
Vantagens e desvantagens da metáfora cérebro........................................................................................ 57
Metáfora cultural......................................................................................................................................... 57
Max Weber e a teoria da burocracia ........................................................................................................... 58
Teoria geral dos sistemas (Bertalanffy) ....................................................................................................... 61
Escola das Relações Humanos de Elton Mayo............................................................................................. 64
Experiência de Hawthorne .......................................................................................................................... 65
Critica à teoria da escola das relações humanas ......................................................................................... 68
Primeira fase ................................................................................................................................................ 69
Segunda fase................................................................................................................................................ 69
Tabela - Evolução do conceito de organização ........................................................................................... 70
Organizações aprendentes atuais (alcançar, a excelência e a competitividade) ........................................ 72
O Poder nas Organizações ........................................................................................................................... 73
Tipologias de poder ..................................................................................................................................... 74
Crozier.......................................................................................................................................................... 76
Escola das Relações Humanas

A Escola das Relações Humanas entre muitos autores foi protagonizada por Elton Mayo que viveu
no período de 1880 e 1940 e tentou implementar práticas que fossem ao encontro das limitações
impostas e incongruências da Escola Clássica da Administração composta por Frederick Taylor,
Henri Fayol e Max Weber. Esta Escola das Relações Humanas desenvolveu uma investigação a cerca
do trabalho industrial bem como as suas consequências relativamente à estandardização dos
comportamentos organizacionais. Desenvolveu esta investigação e práticas com vários outros colegas
através de uma companhia – Western Company Electric (mais conhecida por General Electric). Esta
investigação nesta companhia de componentes elétricos deram origem às famosas Experiências de
Hawthorne. Quando falamos na Escola das Relações Humanas, não podemos deixar de falar nas
Experiências de Hawthorne visto que estas têm uma importância muito grande e demonstram na
prática os pressupostos teóricos desta mesma escola. Esta escola pretende teorizar menos e aplicar na
prática os fundamentos em que esta acredita. Se na Escola Clássica da Administração os pressupostos
teóricos eram demasiado rígidos e redutores ao homem no seu local de trabalho. Esta escola vai-se
opor os procedimentos aplicados daqueles que eram aplicados na Escola Clássica da Administração.
O trabalho passa a ser visto de forma diferente, deixa de ser um trabalho individualizado para passar
a ser um trabalho feito em grupo. Esta escola prevê aspirações pessoais, motivacionais, trabalho coeso
e em grupo. Existe uma preocupação do estado de espírito de saúde, moral e físico do operário. Esta
escola prevê também uma diminuição de eventuais problemas de supervisão e de disciplina, dá-se um
impulso positivo em relação ao trabalho. O espírito é de entusiasmo, colaboração e otimismo, um
espírito de coesão e de interesse. Dá-se uma identificação por parte dos colaboradores e um
sentimento de pertença à organização onde ele opera. O indivíduo mostra mais interesse pelo trabalho
que executa diariamente. A moral é mais elevada em contraste com a teoria anterior, onde os
trabalhadores demonstram desinteresse, negação, rejeição, resistência, pessimismo, apatia em relação
ao trabalho, problemas de supervisão e de disciplina e no fundo um maior desinteresse pelo trabalho
que executavam. Apesar da Escola das Relações Humanas ter uma perspetiva mais aberta, mais
flexível e motivadora face ao trabalho, estamos ainda perante uma estrutura mecanicista das
organizações. As organizações operavam ainda num sistema fechado, ou seja, preocupando-se muito
com o seu funcionamento interno, onde tudo estava bem previsto e o ambiente em que trabalhavam
era estável, previsível, com uma forte tendência ainda para a Entropia Positiva (fortemente canalizada
para o desajustamento, desorganização, destruturação e tendencialmente mais provável para a sua
morte). A Escola das Relações Humanas foi criada por Elton Mayo na década de 30 e veio propor
uma nova conceção de trabalho. Um trabalho mais humanizado e mais democratizada do Mundo
laboral com o intuito de fundamentar as suas conceções, Mayo teria de encontrar uma fundamentação
empírica que validasse a sua teoria. Para fundamentar essa teoria foi então realizada a Experiência de
Hawthorne e esta foi dividida em quatro fases importantes, em que cada fase estuda um fator
diferente, isso verifica o impacto na execução das tarefas a realizar. Poder-se-á então dizer que os
fatores estudados pelo autor em cada uma das fases foram: na primeira fase pretendia-se verificar
qual a influência da intensidade da luz na produtividade dos trabalhadores. Nesta primeira fase foram
estipulados dois grupos de trabalho: um primeiro grupo que operava, ou seja, executava o seu trabalho
com a intensidade da luz habitual e o segundo grupo de trabalho, onde se alterou a luminosidade com
o intuito de se verificar se esta variável (a luz) exercia algum efeito positivo ou negativo no
desempenho dos trabalhadores (visto que esta escola tinha como intuito valorizar e motivar os
trabalhadores no seu local de trabalho, algo que nunca tinha sido feito anteriormente). Pretendia-se
então conceber aos colaboradores, fatores físicos e psicológicos para que estes trabalhassem com
maiores níveis de satisfação e motivação e posteriormente a essa satisfação incutida no local de
trabalho viriam os níveis de produtividade. A segunda fase destas experiências tem a ver com o
impacto da redução do horário de trabalho, períodos de lanche e de pausas. A terceira fase destas
experiências visava o foco da experiência centrando-se nas relações humanas do trabalho. A quarta
fase destas experiências diz respeito a organização informal e sua avaliação dos trabalhadores e a sua
colaboração dentro do grupo (esta escola privilegia um trabalho de grupo). Contudo todas as teorias
organizacionais ao longo dos tempos tiveram as suas limitações. Nenhuma teoria é perfeita. E todas
as teorias sofreram críticas por diversos autores. Poder-se-á então dizer que a Escola das Relações
Humanas é limitada ao campo experimental por apenas ter sido baseada na experiência de Hawthorne.
Autores referem que têm uma visão inadequada dos problemas das relações industriais devido a
enfatizar as recompensas sociais desvalorizando os aspetos materiais. Administração consegue evitar
as reivindicações salariais e os conflitos de interesses entre superiores e subordinados. Existe ainda
uma sobrevalorização da organização informal no intuito de valorizar as relações sociais dos
trabalhadores, a organização pode prejudicar-se visto que uma boa relação social dentro do grupo não
significa uma elevada produtividade. É necessário aliar toda essa situação aos objetivos
organizacionais.
Intervenção de Elton Mayo na Western Electric Company (Abril 1927)

1ª fase da experiência São transferidos para uma sala à parte, em que
se mantêm as condições precedentes (48 horas
1º período – Fase preliminar repartidas por 6 dias), o rendimento é inferior
Composto por 2 semanas de observação; a 2.500 relés por semana);
Condições: os operários permaneceram num Elas estavam isoladas das outras colegas, longe
atelier vulgar submetidas ao regime normal dos aspetos comportamentais do coletivo.
(semana de 48 horas de trabalho repartidas por
6 dias); 3º período
Produziram 2400 relés (componentes Composto por 8 semanas;
eletrónicos) por semana. Instaura-se um salário de equipa por peças;
O rendimento aumenta;
2º período O salário era individualizado (o salário passa a
Composto por 5 semanas; ser atribuído à peça e coletivo, por equipa);
Quanto mais o grupo produzisse, mais o grupo
ganhava.
O rendimento aumenta.
2ª fase da experiência – Pausas intercaladas
9º período
4º período Composta por 4 semanas;
Composto por 5 semanas; Fim do dia de trabalho às 16h;
Pausas intercaladas elevadas a cinco minutos O rendimento é estacionário.
cada;
O rendimento eleva-se sensivelmente (manhã- 10º período
tarde). Composta por 12 semanas;
Restabelecimento do fim do trabalho às 17h;
5º período O rendimento cresce fortemente (2800 relés),
Composto por 5 semanas; mas os trabalhadores queixam-se de fadiga.
As pausas são elevadas a dez minutos cada;
O rendimento eleva-se sensivelmente (manhã 11º período
e tarde). Composta por 12 semanas;
Trabalho do sábado suspenso;
6º período Produção baixa ligeiramente;
Composto por 4 semanas; Condições do 7º e 10º mantêm-se.
Pausas de cinco minutos (manhã e tarde);
O rendimento diminui ligeiramente; Fase de grande esclarecimento
Ritmo de trabalho quebrou.
12ª experiência
Composto por 11 semanas; Retomam-se as condições de início não há
As pausas voltam a ser duas: quinze minutos pausas, merenda, semana de 48h;
de manhã e dez minutos à tarde; O rendimento ultrapassa 2900 relés.
A primeira comporta uma merenda;
O rendimento retoma à sua progressão. 13ª experiência
Composta por 31 semanas;
Redução dos Horários de Trabalho – nova fase Restabelecem-se as pausas instituídas aquando
do período 7º;
8º período O rendimento atinge um máximo de 3000 relés
Composta por 7 semanas; por semana.
As condições precedentes, mantêm-se além
disso o dia de trabalho; 4 fases: 1ª, 2ª, 3ª – Fase Clínica
Termina às 16h30m em vez das 17h; 4ª – Fase Antropológica
Continuação da escola das relações humanas (enquadramento histórico social)

A escola das relações humanas surgiu com a crise 29/33 e cujo objeto de observação e o objeto
científico da escola das relações humanas decorreu de 3 vertentes especificas. A primeira vertente
dos problemas resultantes de uma civilização industrial em crescimento rápido. A segunda vertente
da necessidade de eliminar os conflitos e os condicionalismos de integração social que inviabilizavam
o aumento da eficácia organizacional e da produtividade do trabalho. A terceira vertente diz respeito
às contingências do desenvolvimento das ciências sociais e humanas e da emergência de algumas
ciências tais como a psicologia, sociologia que tinham com bases de análise o estudo empírico das
organizações. Com a crise 29/33 havia uma insuficiência na regulamentação e otimização do
mercado, havia ainda um certo perigo nas lutas revolucionárias que iriam pôr em causa o modelo
liberal americano. No período de 1924 e 1930 houve algumas ocultações relativamente à realidade
do mundo laboral. Houve algumas tentativas de fazer uma análise externa e dai surgiram as
experiências de Autorn. Houve então uma tentativa de não fazer muita teoria tentando assim
compreender a realidade. A primeira preocupação que existia era criar um ambiente de trabalho
melhor. A empresa que aceitou que o modo de funcionamento se alterasse com o intuito de verificar
se se mudasse o ambiente físico poderia então melhorar o ambiente de trabalho. Esta experiência de
Autorn demonstrou que em 1927 que se alterasse sucessivamente a intensidade da luz. Esta em alguns
períodos aumentava e noutros diminuísse a intensidade da luz. Verificava-se então desta forma a
relação do homem à máquina e no seio das relações coletivas inseridas num ambiente privilegiado.
Este era o primeiro ensinamento da escola das relações humanas. O segundo ensinamento da escola
das relações humanas demonstra que as variáveis independentes eram vistas através dos sentimentos
dos indivíduos e dos estilos de liderança. Por seu lado, as variáveis dependentes eram demonstradas
através da eficácia do trabalho da produtividade. O terceiro ensinamento da ERH diz-nos que não é
a máxima especialização que origina a melhor divisão do trabalho. Contudo não esquecendo as
relações económicas e o fator básico dos trabalhadores, ou seja, não é a relação entre colaboradores
e salário que está em causa para que os níveis de motivação e satisfação estagnam bem
alicerçados/combinados. Os quintos ensinamentos da ERH mostram-nos que os indivíduos reagem
às normas e às recompensas enquanto indivíduos com identidade ao grupo a que pertencem.
Cruzando os princípios da escola das RH com os efeitos da experiência de Autorn pode-se sintetizar
e concluir determinados princípios fulcrais e finais sobre este estudo.
Em primeiro lugar o nível de produção é resultante do fator integração. O segundo princípio diz que
os comportamentos individuais se potenciam a nível de grupo. O terceiro princípio refere que a
organização é visto como um grupo informal. O quarto princípio diz que as recompensas estão
identificadas e as sanções que possam existir são do foro pessoal.
Criticas à Escola das Relações Humanas

Todas as escolas, todas as teorias não são 100% viáveis. O conceito de organização foi evoluindo ao
longo dos anos com várias teorias, vários modelos de análise e de investigação que deram nível
comportamental. Em comparação quer no grupo de controlo que no grupo de mudanças sucessivas
nomeadamente da intensidade da luz a produtividade aumentou. As variáveis, intensidade da luz
provocou os mesmos resultados tendo de se enveredar por novos caminhos ir mais longe
correlacionando mais variáveis. Numa primeira fase que é designada a fase preliminar não há relação
entre a intensidade da luz e a produção. Numa segunda fase, pausas intercaladas manipulando a
variável de trabalho e o instituindo essas mesmas pausas modificando e salário, aumentou a produção
no final de 1928. Notas experiências procedem-se ao desenvolvimento de um processo de entrevistas
qualitativas aplicadas à produção como o objetivo de saber as motivações e os sentimentos do
grupo/colaboradores. Numa terceira fase havia uma estrutura informal pensando e vendo a
organização à parte de uma estrutura rígida. Numa quarta fase designada como uma fase
antropológica dá-se a criação de um gabinete externo constituído por pessoas com conhecimentos
psicológicos que davam apenas aos trabalhadores.
Efeitos extraídos do estudo feito no fabrico generaly eletrick company (experiências de Autorn,
estudos efetuados por Elton Mayo.
Verificou-se então que o grupo experimental era objeto de estudo, o controlo efetuado pelos próprios
trabalhadores e pelos investigadores demonstraram efeitos práticos no grupo, demonstrou-se ainda o
importante do grupo como forma de liderança, sentimentos e emoções, demonstrou-se ainda a
participação e a regulação dos próprios conflitos, verificou-se ainda uma interdependência entre os
fatores teóricos e os fatores humanos. Nestas experiências houve ainda situações de grande
manipulação e conflitualidades externas. Poder-se-á então dizer que a escola das relações humanas
nas empresas, como um sistema social de relações interpessoais origem às teorias organizacionais
mais recentes. Contudo todas estas teorias organizacionais se adequaram aos seus tempos e foram de
certa forma aperfeiçoadas por isso a ERH também tem criticas que lhes foram feitas por outros
autores. E uma das críticas tem a ver com o facto da escola das RH ter uma identidade positiva que
esperava insuficiências ao nível da abordagem clássica, ou seja, esta respeita as caraterísticas e
dinâmicas do grupo dos colaboradores. Houve também uma excessiva pretensa de superar o
taylorismo como algo de negativo. Houve também um excesso ou um exagero do homem psicológico,
sociológico ao invés do que protagonizam Taylor com a visão do homem económico o coletivo do
grupo centrável ao nível da produção também foi explorado ao máximo na ERH o conflito foi
substituído n escola das relações humanas por compensação. Esta escola protagonizava as relações
humanas como sendo a base positiva das organizações. Outro aspeto refere-se à enfatização dada, a
relações informais do grupo. Outro aspeto diz respeito à constituição de corpos teóricos ou estando
empírico e à perspetiva organizacional ainda conferindo um sistema
fechado/mecanicista/organizacional. Esta escola demarca-se da perspetiva organizacional do séc.
XIX. Houve uma abordagem mais humanizada das organizações em que os colaboradores são vistos
como pessoas cheias de sentimentos e de emoções. Pela primeira vez se visualiza uma abordagem de
valorização e de observação no contexto laboral que traz consequências muito positivas para que as
organizações consigam alcançar os seus objetivos organizacionais com sucesso (aliando a eficácia
organizacional).
Teoria Geral dos Sistemas/Teoria Sistemática

A Teoria Geral dos Sistemas vem no seguimento da escola das relações Humanas Helton Mayo. Esta
teoria é protagonizada por Bertalanffly incerta a um novo paradigma de estudar/analisar e observar
as organizações. É formado em biologia, tenta assim proteger um estudo organizacional, as leis da
física, as leis da biologia, ele faz uma analogia entre os seres vivos e as organizações. Ele diz que as
organizações são compostas por um conjunto de sistema sub-dividido por vários subsistemas
transpondo isso para as organizações segundo ele são um sistema vivo e complexo subdivido por
vários departamentos, sendo vários os subsistemas que compõem a organização. Cada subsistema
tem a sua identidade própria respeitando sempre a cultura ou identidade da organização.
Bentalanffy diz ainda que as organizações têm um ciclo de vida idêntico aos seres vivos, eles nascem,
crescem atingem o estado de maturidade, entram em declínio e morrem, ou seja, entram em falência.
Diz ainda que as organizações são constituídas por células e que são sistemas vivos complexos esta
nova forma de encarar as organizações tem alguns aspetos determinísticos no sentido em que estas
organizações estão muito dependentes da envolvente externa.
Visualiza-se assim uma nova perspetiva o homem na organização numa perspetiva relacional
(trabalho em grupo, valorizando o homem como ser social ainda concebia as orgs. Numa perspetiva
mecanicista (fechada). Algo que esta teoria de sistema vai contrariar.
Bentalanffy usa leis da física e princípios tais como: Lei da termodinâmica e o principio Homeostasia
(principio de equilíbrio) nas orgs. Esta teoria que contempla uma abertura da org. ao ambiente externa
tem determinadas características
Características das organizações como sistema aberto

Diz respeito ao conhecimento do meio envolvente, ou seja, reconhecer independência entre o sistema
e o meio envolvente;
FeedBack os sistemas abertos reagem e recebem continuamente informações do seu ambiente;
Carácter cíclico, os conhecimentos são cíclicos e os outrputs dão-nos indicações para novos inputs;
Entropia negativa ao contrário das escolas anteriores esta teoria diz que o sistema importa mais
energia do que aquele que perde, porque estas organizações estão recetivas às necessidades e
perspetivas dos consumidores bem como preocupados como que se passa no exterior, (novos hábitos,
novos consumos, novas necessidades) preocupando-se com o que a concorrência está a produzir,
fornecedores numa perspetiva de mão de obra, do meio externo de receber matéria prima que faça
ajustar o rácio no produto final qualidade preço, bem como preocupar.se com todos os outros stack
olders que interagem de uma forma continua na organização podemos dizer que estas organizações
estão preparadas para desafios no futuro. A entropia negativa leva-nos então a perceber que tipo de
organização mantém sinergias constantes com o exterior e vice-versa;
Situação constante esta característica pressupõem as organizações como um sistema ativo de entrada
e saída de informação o que leva as organizações a terem uma postura face ao mercado mais estável;
Crescimento e expansão os seus subsistemas (organizacionais tendem a importar mais energia do que
a requerida para conceberem e projetarem o seu produto final;
Balanço entre adaptação e manutenção, as organizações estáveis que não se adaptam às necessidades
dos consumidores e às mudanças não duram muito tempo e as que se adaptam, mas que não sejam
estáveis serão pouco eficientes;
Equifinalidade esta característica muita usada no contexto biológico e físico e tentado por em prática
no meio organizacional diz nos que um sistema pode atingir a mesma finalidade através de diferentes
condições iniciais e processos.
O ciclo organizacional diz nos que as organizações têm vários caminhos, várias etapas que têm de
cumprir.
Primeira etapa o crescimento organizacional dá-se através da criatividade e termos de reforços o
grande papel despenhado pelo empreendedor.
Segunda etapa o crescimento organizacional poderá ser executado através de algum espirito doutrino
não centrado numa organização tão formal, mas num espirito coletivo. O espirito formal das
organizações que obedece a regras normas, estabelecidas permanece bem com o a missão os objetivos
organizacionais e a visão estratégica do gestor/administrador, ou seja, as orgs, respiram um ambiente
informal não deixando, contudo que as regras estão estabelecidas se cumpram.
Terceira etapa diz respeito ao crescimento organizacional, faz-se através da delegação (formação e
controlo) estão no fundo regida as orgs, por regras e procedimentos formais e pelos papéis dos
colaboradores devidamente clarificados.
Quarta etapa através da coordenação aqui visualiza-se uma restruturação em que diversifica os
produtos organizacionais e os mercados onde estas operam a tomada de decisão nestas organizações
é descentralizada.
Quinta etapa crescimento organizacional dá-se através da colaboração neste estado a direção tenta
fidelizar os clientes procurando novas oportunidades os conflitos podem aumentar dentro das orgs,
renovação maior dos colaboradores, ou seja, poderão estar colaboradores com mais competências,
mais requisitos técnicos, mão de obra mais qualificada e as decisões são centralizadas nas novas
chefias.
Teoria Geral dos Sistemas

Gerir nas suas características quer nas suas etapas de crescimento tem uma nova visão de encarar as
orgs, esta teoria vê as orgs, como um conjunto de sistemas sociais na medida em que são uma criação
da interação humana precisam de ser planeados , esta situação deve-se ao facto de ao resultado das
perceções motivações crenças hábitos e expetativas dos seres humanos são perspetiva dos principais
autores, os principais componentes do sistema social são os papéis as normas e os valores .
Estas organizações são mais apropriadas para agirem e atuarem em ambientes instáveis onde a
mutação e as transformações da envolvente se dão de uma forma rápida (quase ao minuto), os sistema
sociais ou mais concretamente as orgs, sociais para o seu funcionamento interno possuem 5
subsistemas básicos ou centrais subsistemas técnicos ou de produção, subsistemas de apoio,
subsistema da manutenção, subsistir adaptativos subsistema de gestão todos estes subsistemas
encontram.se interligado entre si e todos eles garantem a viabilidade, eficiência e a eficácia
organizacional, as organizações são vista como sistemas vivos e pensantes e complexos.
Este tipo de orgs, moldadas e perspetivadas com base na teoria geral dos sistema são organizações
onde existe a descentralização e delegação do poder, não vendo e concebendo as orgs, numa
perspetiva piramidal como as teorias anteriores à importação de energia que as orgs, recebem do
ambiente circundante é composto por um conjunto de inputs na forma de energia que servem para o
funcionamento das organizações, ou seja, os indivíduos e os grupos recebem estímulos externos a
transformação é outra variável importante nas orgs, de sistema aberto porque transforma as energias
disponíveis assim como o corpo humano transforma certo calor e ação em termo análogos às
organizações que transforma os seus inputs em novos produtos.
Relativamente aos outputs os sistemas abertos exportam certos produtos para o meio circundante,
qualquer sistema aberto funciona em ciclos recorrentes de inputs transformação e de outputs de
energia, poder-se-á então dizer que entre a org, e o meio circundante existe uma troca de energias que
influencia e é influenciado estas org, tal como na física tem estados firmes e princípios de homeostasia
dinâmicos o conceito de homeostasia é definido como o equilibro dinâmico dos sistemas de auto
regulação esta é concebidae conseguida com base dispositivas de feed back que permitem obter
informação imprescindível com o intuito de atingir o tal equilíbrio, estas org consagram ainda a
diferenciação pois tendem para a diferenciação de funções e de papéis novas estruturas são assim
criadas as funções tomam-se mais especializadas, hierarquizadas e diferenciadas visualizando-se as
organização mais fortes e sustentadas onde não existe o principio de um só gerência com a capacidade
de monitorizar tudo o que se passa na org mas sim com vários supervisores que vão ajustando os
colaboradores a conceberem melhor as funções.
Vantagens e desvantagens das organizações abertas

Estas organizações estipulam a relação do tipo determinístico pois estão muito ligadas aos
imperativos ambientais;
Detém princípios onde a unidade funcional pode não destacar o papel que os conflitos do poder e as
estratégicas desenvolvidas pelos atores sociais desempenham na dinâmica organizacional;
Estas organizações ignoram a questão do poder dentro das organizações salientam a interdependência
funcional, postulam a unidade do sistema e do grande relativo às funções;
O processo de autoridade e controlo é um processo essencial articulado com objetivos e a sua
realização dentro das organizações;
Estes tipos de organizações não valorizam questões de interesse de poder e de conflito, estas
organizações perspetivam um ambiente externo e a interação constate com o intuito de alcançar
sucesso;
Perspetivam um ambiente externo e a sua interação constante com o intuito de alcançar o sucesso;
O determinismo evidenciado por vezes, Bentalanffy é negativo porque o segredo deste auto que chega
muitas vezes a dizer que só sobrevivem as orgs que mantiverem relações constantes de feed back e
retroação com o meio circundante;
Todas as outras organizações que não estão preparadas ou formatadas para este ambiente tao
diversificadas e exigentes não sobreviverão e não terão essa capacidade;
Corrente sociotécnica
A corrente sociotécnica veio completar a teoria geral dos sistemas de Bertalanffy que via as
organizações como um sistema aberto, um sistema social. A corrente social técnica veio associar a
perspetiva social das organizações com a perspetiva técnica. O percurso desta corrente mais
importante são de Trist e Bartoh. Esta corrente veio verificar até que ponto a tecnologia iria
influenciar o desempenho social e produtivo das organizações e para verificar todo este processo
ocorreram umas experiências visava analisar a importância das minas no contexto económico da grã
bretanha com a nacionalização das minas que se efetuaram no pós-guerra dá-se a introdução da
maquinaria e os princípios da organização Taylorista.
Verificaram-se alguns problemas como a quebra da produtividade após a reorganização do trabalho
e identificaram.se uma baixa moral dos trabalhadores (mineiros) que levou ao absentismo e aos
conflitos interpessoais esta intervenção foi feita em dois grandes momentos:
1º Momento verificava-se fazer uma análise histórica comparativa sobre a organização do trabalho
nas minas (antes e depois da introdução da mecanização) 2º momento deu-se a observação das
mudanças ocorridas na organização do trabalho e m algumas minas de carvão.
Numa primeira fase antes da introdução da mecanização (antes da introdução da tecnologia) os
mineiros trabalhavam em equipas mistas de oficias e ajudantes cada equipa assegurava as funções
fundamentais como extração do carvão, carregamento e transporte, construção e preparação das
estruturas de apoio as tarefas eram realizadas de forma intérprete e rotativa, os mineiros (a equipa de
trabalho tinha autonomia e decisão quanto à organização do trabalho, predominam se a coesão e
identidade social, o que perspetivava elevados níveis de satisfação e motivação, que sustentavam
elevados níveis de produtividade. Como resultado de todos estes fatores havia um baixo índice de
absentismo como também um baixo nível de conflitos.
Numa segunda fase destas experiencias e após a introdução da mecanização. A organização do
trabalho sofreu uma reorganização dando a desagregação das equipas de trabalho e a aplicavam de
princípios rigorosos vindos da teoria de Taylor como a divisão do trabalho e a especialização das
tarefas (um mineiro igual a um posto de trabalho), vai haver uma parte diferenciação de competências
e de salários o que leva a altos níveis de absentismo, conflitos sociais e a quebra da produtividade.
A organização do trabalho Taylorista assenta na divisão e especialização, cria disfunções sociais o
que implica uma quebra, uma identidade e coesão social que vai implicar uma destruição das bases
de solidariedade e da cooperação inerentes ao trabalho de equipa do estudo comportamental entre as
minas e os investigadores encontraram experiencias diferenciadas, ou seja, perante a mesma
tecnologia/mecanização, existem diferentes formas de organização do trabalho , a forma clássica da
organização mecanicista assenta numa estrutura convencional e papéis simples. A organização
mecanizada auto adaptada assente numa estrutura convencional de papéis complexos, leva por parte
dos indivíduos a uma recusa do determinismo ecológico.
Pode-se então concluir e através das experiencias efetuadas que a perspetiva tecnológica veio
influenciar toda a interação e cooperação no trabalho por parte dos indivíduos.
Estas experiencias vieram verificar que houve uma influencia muito grande nas organizações através
do imposto tecnológico, muitos indivíduos não estarão preparados para operarem nas minhas de
carvão, com a informatização que lá foi empregada só os indivíduos com mais formação
provavelmente se adaptaram melhor e viram assim subir os seus rendimentos mensais em detrimento
de outros. Tal como aconteceu na 1ªfase quando a mina não foi informatizada mecanizada todos
auferiam os rendimentos que conseguiam obter através da produtividade que conseguiam alcançar
em grupo.
Teoria Contingencial
As abordagens contingências e as teorias recentes estão intimamente associadas às grandes mudanças
socias, políticas, económicas e culturais que apareceram desde o final da segunda guerra mundial. As
mudanças operadas pelas novas tecnologias e a concorrência dos mercados salientaram que as
organizações são sistemas abertos, cuja a sobrevivência histórica está cada vez mais dependente da
sua capacidade de se adaptarem e regirem as contingências da realidade. Ao privilegiar a análise das
variáveis explicativas que envolvem esse processo histórico, é possível explicitar as principais
contribuições das abordagens contingenciais que se revelam pertinentes no campo da teoria das
organizações. Por outro lado, essas mudanças traduziram.se em formas de ação individual e coletiva,
em que a função sociocognitiva e reflexiva dos seres humanos no funcionamento das organizações
se revelam mais importantes. Ainda que os constrangimentos da pressão e do controlo do ambiente
externo sejam significativos na construção do espaço de intervenção e de ação confinado às
organizações, indivíduos e grupos dão um significado construtivo e estratégico às suas opções, por
forma a não só determinarem o seu funcionamento como a modelarem o ambiente externo em que se
inserem.
Pode observar-se a pertinência das abordagens contingências, não só através das mudanças operadas
na sociedade global, como nos próprios mecanismos de interação que existem entre as organizações.
Qualquer organização com sistema aberto é produto do seu ambiente externo, na medida em que é
nele que encontra a energia, informação e a matéria que são vitais para o seu funcionamento. Por
outro lado, quando exporta os seus outputs para o ambiente externo, pode afirmar-se que é cada org,
por si que contribui para a sua formação e reprodução. As estruturas organizacionais, os níveis
hierárquicos de autoridade, os papéis e as normas, o processo de tomada de decisão, assim como a
liderança das org são o resultado da sua adaptação e reação sistemática às contingências do ambiente
externo geral e pertinente.
Perspetiva de Joan Woodward

Foi uma socióloga Inglesa que realizou um trabalho de investigação empírico, relativamente ao
impacto das tecnologias de produção sobre os modelos organizacionais adotadas pelas empresas.
Envolveu várias empresas de diferentes tipos de sector industrial. As cem empresas estudas
distribuíam-se e 3 categorias diferentes de sistemas de produção:
Produção unitária- É definida basicamente pelo tipo de procura de cada cliente. A múltipla
especificidade de cada produção unitária implicava a utilização de uma grande variedade de
ferramentas e de instrumentos técnicos. Exigia uma mão de obra qualificada e um processo produtivo
flexível e descentralizado. Baseado em pequenas séries de produtos definidos pelos clientes. Ex:
souvenires de artesanato, protótipos de carros.
Produção em massa- É baseada na produção de grandes quantidades de produtos similares o sistema
de produção é estruturado por linha de montagem com uma mão de obra pouco qualificada e um
processo produtivo padronizado com base nas execuções de tarefas sustentadas por um conjunto de
operações rotineiras e especializadas. Ex: industria mecânica
Produção em processo continuo ou automatizado- baseado em instrumentos, maquinas e ferramentas
técnicas que permitem que o conjunto de operações relacionadas com a execução de tarefas seja total
ou parcialmente automatizado, havendo necessidade de recorrência a uma mão de obra altamente
qualificada, existindo assim complexidade e previsibilidade. Ex: industria nuclear, petróleo.
Este autor averiguou a influência dos fatores tecnologias sobre os aspetos estruturais internos,
analisou também as repercussões sobre a articulação entre as funções de marketing, desenvolvimento
e produção.
Conclusões:
A variável do ambiente externo que determina as características estruturais e o modelo de
funcionamento das organizações é a tecnologia.
É a função do grau de previsibilidade e complexidade do processo produtivo de sistema de produção
existente, que pode determinar qual o melhor modelo organizativo e adotar por qualquer org.
As organizações que atingem maior eficiência e rentabilidade, possuem uma capacidade de
concorrência e de competência para sobreviver no mercado.
Charles Perow 1981

A organização tem cinco objetivos centrais:
Objetivos de produção- constituem um dos objetivos internos das organizações. Parte de pressuposto
que para a realização de qualquer tipo de trabalho existe sempre um tipo de tecnologia especifica. O
conceito de tecnologia engloba não só máquinas, equipamentos e ferramentas como também, todos
os tipos de matérias primas que são incorporadas de bens e serviços. Em função da diversidade das
matérias primas, das operações técnicas e conhecimentos humanos é possível contextualizar as
tecnologias em 2 categorias distintas em relação ao funcionamento interno das organizações:
-Em função do grau de variabilidade das matérias a transformar
-Em função do grau de pesquisa que é necessário para realizar ou envolver os procedimentos do
trabalho.
Conforme a natureza da matéria-prima, a existência ou não de instabilidade ou de situações
excecionais que á origem a quatro modelos de organização com características distintas:
1º - Artesanato (empresas de moda e de alta costura) supervisão descentralizada
2º - Ausência de rotina (empresas consultadoria, publicidade) - flexível policêntrica e centralizado.
3º - Engenharia (escolas, empresa de engenharia por protótipos)
4º - Rotina (sectores indústrias, bancário e comercial)
Os objetivos de sistema; produtos e derivadas (3,4,5) têm a ver com a relação dos quatro modelos
apresentas com características distintas.
Objetivos da sociedade- a organização tem por função produzir bem e serviços para a sociedade onde
se insere. (ordem social, valores matérias primas) podendo ser produzidas por diferentes organizações
(tribunais, empresas, universidades).
Objetivos de sistema
Objetivos de produtos
Objetivos de derivados
Conclusões
A variável tecnologia do ambiente externo é a variável independente explicativa dos modelos
organizacionais adotadas por qualquer organização.
A tecnologia só pode ser compreendida em extensão e profundidade se tivermos em conta não só os
equipamentos e as máquinas que são parte substancial do processo produtivo, como as matérias
primas de características materiais humanas e simbólicas que estão ligadas às operações técnicas e à
pesquisa relacionada com todo o processo de trabalho.
Os quatro modelos organizacionais que resultam das contingências especificas da integração da
tecnologia traduzem-se em estruturas organizacionais com modalidades especificas de liberdade de
ação de exercício de poder, de coordenação e de interdependência entre os grupos que estão inseridos
no funcionamento das organizações.
James Thompson (1975- 1976)

A dinâmica organizacional enquadra-se em 3 tipos de tecnologias básicas:
1ºTecnologia de elos ou em sequências (etapas sequencias e interdependentes) - dá se através do
trabalho e operações técnicas mediante complexas e altamente formalizadas. Ex: Cadeias de
Montagem de produção (trabalho repetitivo e monótono)
2ºTecnologia mediadora (interação entre a organização entre os clientes do produto) - Tarefas através
do procedimento do trabalho e operações técnicas de pouca complexidade e uma alta formalização.
Ex: Agências de emprego temporário; empresas que necessitam de recrutar pessoas.
3ºTecnologia intensiva (execução de tarefas através alta complexidade, e baixa formalização) -
Tarefas de alta complexidade e baixa formalização EX: Hospital
Burns e Stalker
Na década de 50 estudaram 20 empresas do sector industrial eletrónico da Grã-Bretanha.
Estes autores analisaram organização distintas, umas que operavam num sistema fechado e outras
numa dinâmica de sistema aberto. Estes autores consideram fulcral que as estruturas organizacionais
devem estar articuladas consoante o sector de atividade e o carácter de produtos, missão e objetivos
organizacionais e estratégia interna ajustáveis entre si.
Nota importante: eles evocam então as características de cada um dos sistemas (fechado e aberto), e
as suas principais características e preocupações como forma de complementar a teoria destes 2
autores estuda as características das organizações de sistemas abertos e fechados, como também as
suas vantagens e limitações.
Paul Lawrence e Lorsh 1986

O contributo destes 2 autores na teoria contingencial visualiza-se em aspetos importantes:
1ºPara serem funcionais e competitivas, as organizações precisam de ajustar-se a reagir de forma
apropriada aos mecanismos contingências do seu ambiente externo pertinente.
2ºQuanto mais o ambiente externo pertinente é complexo e incerto mais o processo de diferenciação
e de integração está presente no funcionamento interno das organizações e vice-versa.
3ºA regulação dos conflitos deve ser sustentada na ação dos seus integradores, que para o efeito
devem ser competentes e estimulados por um sistema de justiça e recompensa.
4ºNão existe nenhum modelo organizacional ótimo para as orgs, o mais eficiente e competitivo é
aquele que consegue adaptar-se o melhor possível ás contingências do seu ambiente pertinente,
através da diferenciação e integração estrutural e funcional.
Teorias Emergentes
São as teorias mais recentes de estudar as orgs. Aparecem no seguimento das teorias contingências.
Através das teorias ecológicas e sociocognitivas. A teoria da dependência de recursos, ecologia das
populações, institucionalismo e socio cognitivismo organizacional- tentaram assim superar as lacunas
teóricas determinísticas que se baseiam no comportamento racional dos autores e na adaptação
concordante das estruturas e funções das orgs às contingências do ambiente externo.
Com um enfoque especifico no processo de tomada de decisão e nas estratégias de poder a teoria da
dependência dos recursos considera que as org singulares lutam e sobrevivem através de mecanismos
adaptativos que lhe permitem o acesso e a utilização de recursos fundamentais que estão sob o
controlo do ambiente externo. Este é concebido como um fator de constrangimento ou oportunidade
para as orgs. Cabe ao pode politico interno a definição de estratégias e a tomada de decisão que
permitam uma competição organizacional adequada e simultaneamente a sobrevivência das orgs no
ambiente externo.
A ecologia das populações organizacionais explica com é que os processos de variação e seleção e
retenção emergem na evolução das diferentes espécies organizacionais e como é que é que a
homogeneidade e especificidades são observáveis em determinados sectores, regiões, mercados ou
ambientes socioculturais. A seleção é determinada pelas formas diferenciadas de adaptação que as
populações organizacionais desenvolvem face ao controlo do ambiente externo.
A idade dimensão as estruturas e as práticas das populações organizacionais são factores importantes
para perceber como é que nascem, crescem e morrem num processo de evolução.
O institucionalismo leva nos para a compreensão do comportamento humano nas org. como algo que
é frequente definido pelos padrões culturais e institucionais da sociedade. Das diferentes abordagens
destacam-se os modelos de Dimaggio e Powel e de Neyer e Rowan no âmbito sociológico e o modelo
de Williamson na vertente económica. Para dois primeiros pares de autores as orgs, competem não
apenas pela obtenção de recurso e clientes no sentido do cumprimento de exigências técnicas e da
eficiência económica, mas também por legitimidade social, através da qual adquirem apoio interno
e externo e asseguram a sua sobrevivência. A perspetiva da nova economia institucional valoriza, por
sua vez a análise dos custo de transação das org em detrimento da analise microeconómica centrada
na eficiência e na racionalidade da função da produção.
A falha do mercado em relação à incerteza, à racionalidade limitada dos seres humanos no
processamento da informação e ao oportunismo dos indivíduos no processo de troca, leva as org a
institucionalizarem um conjunto de estruturas de governação na tentativa de minimizar os custos de
transação e substituírem se de forma mais eficiente ao mercado e ao estado no processo de troca de
bens e serviços.
A abordagem sociogontiva desenvolvida para Weick parte do pressuposto que as orgs. são uma
construção social que emerge dos processos sociocognitivos, das ações e interações desencadeadas
pelos seres humanos. Para o autor são os seres humanos que criam e dinamizam as orgs. assim como
o próprio ambiente externo são as significadas e interpretações do homem decorrentes da sua ação no
processo cognitivo, permitem compreender a realidade organizacional. As orgs, só podem
permanecer vivas e atuantes se existir uma coordenação mínima entre os significados e as
interpretações que emergem dos processos cognitivos que nelas desenvolvem.
Abordagem politica das organizações
As abordagens sobre o poder das orgs tentam superar as insuficiências dos paradigmas teóricos
deterministas baseados no comportamento racional dos atores e no pressuposto de que existe uma
adaptação congruente das estruturas e funções das funções do funcionamento interno das orgs face
às contingências do ambiente externo. Nas orgs modernas, o poder emerge como uma variável
explicativa do seu funcionamento, os estudos realizados por Mintzberg e Crozier, Friedber são
fundamentais para compreender a importância analítica desta facto.
No âmbito das configurações estruturais e nas coligações internas e externas das orgs, podemos
observar em que medida os atores individuais e coletivos emergem com funções de exercício de poder
nas orgs. o poder não decorre exclusivamente da autoridade hierárquica formal das orgs, mas também
das funções e estruturas que estão diretamente relacionadas com o processo de tomada de decisão
com a execução de tarefas com o processamento da informação, a divisão do trabalho e as interações
entre as orgs e o ambiente externo.
O poder, como recurso e fonte da acao individual e coletiva nas orgs permite verificar que estes são
uma construção humana e social.
Estratégias e objetivos organizacionais individuais e grupos são socializados a partir de situações
contingentes dando azo à configuração de sistemas de ação concretos.
Estes não são so o resultado de uma zona de incerteza derivada de situações de imprevisibilidade
comportamental para resolver problemas pertinentes da org com ainda são objeto de uma regulação
de um jogo em que as relações de poder e as estratégias dos indivíduos na cooperação e consecução
de resultados.
Organizações aprendentes atuais (alcançar, a excelência e a competitividade)

Quanto aos modelos de aprendizagem organizacional existem duas vertentes teóricas a respeitar:
- Modelo behavorista que tem como principal foco o comportamento que pode ser observado e
mensurado.
-Modelo cognitivo identificado com a teoria Gestalt, diz que a aprendizagem ocorre a partir de insigts-
aspeto subjetivos e da compreensão das relações lógicas entre meios e fins entre causa e efeito-
aspetos objetivos e comportamentais- levando em consideração as crenças e as perceções dos
indivíduos, que influenciam o seu próprio processo de compreensão da realidade.
Concluem estes autores que as discussões sobre aprendizagem em org estão mais fortemente
enraizadas na perspetiva cognitiva.
*Gestalt- Teoria geral amplamente interdisciplinas que fornece uma abordagem de referencia para
uma larga variedade de fenómenos psicológicos, processos e aplicações considerando as pessoas
como um sistema aberto c/interações ativas no seu ambiente.
Quanto aos processos de aprendizagem, os autores observam haver 3 níveis:
-Nível de individuo em que o processo de aprendizagem se encontra carregado de emoções positivas
ou negativas.
-Nível do grupo- no qual a aprendizagem pode vir a constituir.
-Nível de organização decorrente da institucionalização do processo organizacional, podendo
expressar-se sob a forma de diversos artefactos organizacionais, como a estrutura regras,
procedimentos e elementos simbólicos.
A aprendizagem organizacional e 2º Antonello deve ser encarado nas orgs sob várias formas:
1ºColetividade de aprendizagem individual
2ºProcesso e sistema
3ºGerir o conhecimento
4ºMelhoria contínua
5ºInovação
7ºApreendizagem informal
A capacidade de aprender é a base para enfrentar os desafios num ambiente de incertezas.
A aprendizagem individual tem uma fonte influencia na aprendizagem organizacional.
A aprendizagem individual é importante é importante para a evolução do individuo da hierarquia das
necessidades de Maslow. Poder-se-á dizer então que a org deve ter em atenção em motivar os sues
colaboradores.
O Modelo de David Rolb, refere que a aprendizagem seja uns objetivos explicito a ser perseguido de
forma consciente e deliberada na org. Propõe que haja tempo disponível em reuniões e eventos para
rever e aprender sobre as decisões importante tomadas e que esteja presente um clima que estimule á
exploração e as questões sobre a aprendizagem em ambientes de negocias. Diz ainda que deveriam
estar presentes nas orgs todos os estilos de aprendizagem.
O modelo de Rolb tem em conta as experiencias concretas prevê observações e reflexões, só após
existe a formação de conceitos abstratos e generalizados que podem dar origem no futuro a novos
conceitos e a novas situações. Então este modelo prevê novas experiencias novas observações e
reflexões que deram origem a novos conceitos.
As orgs nos dias de hoje são orgs em constante aprendizagem e evolução.
Estudo da Organização
A organização significa um conjunto de actividades segundo que estão associadas à alteração de uma
estrutura onde existem pessoas comprometidas em actividade dependentes, que têm objectivos
comuns. Todas as organizações são constituídas por pessoas, ou seja, capital humano e por capital
não humano, tais como recursos físicos, materiais, financeiros, tecnológicos…
As organizações são extremamente diversificadas em tamanho, estrutura e objectivos, porém
poderíamos considerar dois grandes grupos de organizações. As lucrativas que se dá o nome de
empresa e as não lucrativas como por exemplo: igreja, exército, e alguns serviços públicos.
A organização deve ser considerada e analisada do ponto vista da eficácia e da eficiência. Ela define
os seus objectivos e tenta articula-los de acordo com os desejos e necessidade que lá trabalha.
Podemos dizer então que as pessoas têm que ser eficientes para que tudo funcione e para se auto
realizarem, estamos a considerar dois conceitos chave que giram em volta do sucesso organizacional
que são a eficácia e eficiência.
A eficácia é medida pelos resultados obtidos do ponto de vista económico da empresa, referindo-se à
capacidade de produzir bens ou serviços satisfazendo as necessidades sociais e alcançando os
objectivos visados na esfera da eficácia, porque esta se preocupa com o sucesso dos seus objectivos,
por isso está mais preparada e preocupada com os aspectos externos da org.
A eficiência visa sempre a relação entre os recursos e o produto final obtido, interessando somente
pelos resultados, mas também pelo esforço despendido para concretização de objectivos, a eficiência
preocupa-se com a melhor maneira de realizar o desempenho, meios, métodos, através dos quais o
trabalho deve ser realizado.
Podemos concluir que tanto a eficácia e eficiência poderão andar juntas, pois para uma org ser eficaz
e não ser eficiente e vice-versa. A org ideal é aquela que é simultaneamente eficiente e eficaz.
Características da eficiência e da eficácia organizacional
Eficiência- dá enfâse nos meios obedece ao fazer as tarefas correctamente resolve problemas
salvaguardando os recursos, cumpre as tarefas e obrigações treinas os colaboradores.
Eficácia- dá enfâse aos resultados enfatiza o facto de executar bem a tarefa pressupõem atingir os
resultados propostos, utilizando recursos sendo a característica mais marcante da obtenção de
resultados proporciona eficácia nos colaboradores.
Em suma, os indivíduos interagem continuamente com os outros indivíduos, pois todo o ser humano
é limitado e por isso sente a necessidade de cooperar com os outros no sentido de ultrapassar esses
mesmo limites.
O homem para sobreviver não poderá obter todos os recursos de que necessita por isso os indivíduos
agem continuamente com o intuito de atingir os seus objectivos. Daí a necessidade do surgimento das
organizações, sendo ele um sistema de actividade conscientemente coordenada entre duas ou mais
pessoas, que estão dispostas a contribuir para uma acção conjunta pretendendo obter e atingir
objectivos comuns e capazes de comunicar entre.
Os objectivos organizacionais são alcançáveis por um conjunto de indivíduos que interagem entre si
com o intuito de alcançarem os objectivos comuns que são objectivos organizacionais podendo ser
postos em 1º plano em detrimento dos objectivos pessoais, a visão de um org. prende-se pelo
planeamento estratégico e pela previsão e antecipação do que ocorre no mundo ou na envolvente
externa.
O gestor é uma estratégia e deve antecipar e prever as mutações que ocorrem no exterior
nomeadamente à concorrência, aos clientes, e às suas necessidade e preferências, aos fornecedores,
às tecnologias, cada vez mais sofisticadas que vão optimizar o esforço e o tempo tornando o alcance
dos resultados (eficácia e eficiência organizacional)
A visão do gestor prende-se com a visão e estratégica interna da organização. Cada organização tem
a sua estratégica e a sua politica interna aliada à sua estrutura ao seu tamanho, sector de actividade
com tecnologia.
Em suma, a missão da organização tem várias mutações, ou seja, poderá operar de forma diferente de
acordo com a realidade.
As organizações podem ser vistas em 3 níveis:

Nível individual- destaca-se a relação do sujeito com a tarefa que executa.
Nível grupal- destaca-se as relações entre o sujeito e outros indivíduos e com a tarefa ou com as
tarefas que executam neste nível grupal, destacando-se o nível intergrupal e intergrupal. O nível
intergrupal tem haver com as relações que o indivíduo estabelece dentro do seu próprio grupo, o nível
ou relação intergrupal que têm haver com as relações que se estabelecem entre grupos.
Processos organizacionais- está relacionado com a visão global das organizações, ou seja, quer com
o capital humano, como também não humano, ou seja, a soma de todos os procedimentos e processos
organizacionais.
Nas organizações existem outros conceitos importantes tais como: grupo formal e informal.
O grupo formal pode-se definir pela junção de vários indivíduos previamente definida pela org, com
o intuito de alcançarem um determinado objectivo, são grupos que tem regras rígidas formais e com
objectivos comuns.
Os grupos informais são constituídos por indivíduos que se vão juntado por relação de afectividade
pelo facto de se darem melhor unidos pelos sentimentos, são grupos que se estabelecem
espontaneamente nas organizações e que surgem a par de grupos formais.
Kurt Lewin- afirma que a o grupo é uma unidade central na compreensão da organização, ou seja, o
individuo este satisfeito motivado maior será o seu nível de produtividade.
Dinâmica dos grupos segundo Kurt Lewin:

Destaca dois objectivos:
O primeiro objectivo de Lewin, diz que nos pequenos grupos de estudo têm leis que regem os seus
comportamentos.
O segundo objectivo diz-nos que a utilização dos pequenos grupos deve surgir com o intuito de agir
sobre as pessoas e muda-las, existem, no entanto, alguns conceitos que dominam a dinâmica dos
grupos que são a motivação, que tem haver com o homem numa perspectiva social com a liderança,
ou seja, do modo coeso e integrado entre o líder e os seus membros com a comunicação e
nomeadamente com os grupos informais. Kurt Lewin diz que os pequenos grupos têm a capacidade
de dinamizar e mudar os comportamentos dos grandes grupos dos indivíduos.
Segundo Lewin o conceito de organização tem haver com o carácter multidisciplinar dos indivíduos,
as organizações são constituídas por formações sociais conscientes da sociedade moderna e podem
ser vistas através de suas análises, através de uma análise micro e macro.
Micro tem como intuito a reacção dos indivíduos um determinado contexto organizacional
Macro analisa a reacção dos indivíduos numa organização vista na sua totalidade.
Segundo Kurt Lewin determinada característica de uma organização tal como a sua composição
orientação, funções diferenciadoras, como também a sua coordenação, ou seja, as organizações
caracterizam-se por um conjunto de regras que influenciam o comportamento dos indivíduos que dela
fazem parte. Os seus objectivos são os fins por si desejado pela organização.
Estrutura organizacional
É considerado o esqueleto da organização. A estrutura influencia e constrange o comportamento das
pessoas que nela actuam e da própria organização. A estrutura organizacional é entendida e vista pelo
desenho organizacional sob várias formas desde a estrutura funcional divisional, matricial, horizontal
e em rede. A estrutura organizacional tem várias funções e varias dimensões e é influenciada por
alguns determinantes.
Funções da estrutura organizacional

Á medida que a organização evoluí assim vai evoluindo a sua estrutura e temos de como exemplo
desta ocorrência as funções estruturais de Mintzberg. A estrutura organizacional compreende duas
componentes:
1ªComponente diz respeito ao modo como a organização divide o trabalho em múltiplas tarefas;
2ªComponente diz respeito à forma como estabelece a coordenação dessas múltiplas tarefas. E como
estas se relacionam, coordenam entre si.
Existem pensadores no que concerne ao estudo da estrutura organizacional são eles: Bolman e Deal.
Segundo eles as organizações existem com o intuito de alcançarem os objectivos definidos. A
estrutura de cada organização deve ser desenhada e demarcada, ou seja, implementada por forma a
ajustar-se às características específicas de determinada organização (a esta deve ajustar-se em termos
do seu capital humano, estratégico ao nível de dos produtos, a nível tecnológico entre outros.)
Poder-se-á dizer então que as organizações tendem a funcionar melhor quando a incerteza é
controlada por um conjunto de normas elaboradas com a finalidade de evitar a ambiguidade.
Por outro lado, a especialização facilita a obtenção de níveis elevados de desempenho. A eficácia só
é possível com a correcta coordenação e controlo das actividades individuais. Os problemas
organizacionais aparecem devido à estrutura pouca apropriada às necessidades das organizações.
Dimensões, determinantes e formatos da estrutura organizacional

A estrutura é uma das variáveis centralizada em comportamentos organizacionais. É fácil perceber as
razoes dessa centralidade: se a estrutura pode ser entendida como o esqueleto da organização, torna-
se então evidente que o esqueleto influencia e constrange o comportamento e na organização.
A melhor estrutura para uma empresa num determinado momento, corresponde talvez á definição de
Peter Drucker: “A estrutura é o meio para atingir os fins da organização e como tal pretende-se a
criação de uma estrutura que sirva as necessidades dessa organização, que assegure a consistência
entre as partes e que permita adaptação à mudança. Assim haverá colocação de pessoas e recursos às
tarefas que têm de ser executadas e providencias à sua coordenação.
A estrutura hierárquica de uma organização graficamente representada pelo seu organograma, reflecte
conceito subjacente de organização e o seu grande paradoxo organizar e dividir e entregar.
Daft refere que a estrutura serve para designar as relações de suporte formal, as estruturas servem
para identificar o agrupamento dos indivíduos por departamentos e estabelecer as relações entre esses
mesmo departamentos. Para Daft definir o desempenho organizacional dos sistemas que asseguram
a comunicação, coordenação e integração no trabalho dos diversos departamentos.
A estrutura organizacional além das suas funções tem determinadas dimensões estruturais que podem
ser usadas com o intuito de caracterizar a estrutura de uma organização. Poder-se-á dizer que as
dimensões organizacionais ou estruturais são o conjunto de dimensões que podem ser usadas com o
intuito de caracterizar a estrutura de uma organização são varias as dimensões que podemos imputar
às estruturas organizacionais.
Dimensões de estruturas
1ª Dimensão amplitude de controlo- diz respeito ao número de indivíduos supervisionados por uma
chefia. Cada chefia deverá coordenar um número de indivíduos suficientemente grande para que não
haja coordenação em excesso.
2ª Dimensão amplitude vertical- refere-se aos níveis hierárquicos entre o topo e a base da organização.
As turbulências dos mercados aconselham as organizações à adoptarem achatadas, ou seja, à
delegação de poderes.
3ª Dimensão da autonomia- a autonomia refere-se à possibilidade de um individuo ou grupo
(departamento), determina as suas próprias acções, a autonomia numa organização é sempre limitada
porque cada unidade de decisão se deve a submeter aos objectivos da própria organização.
4ª Dimensão centralização- pode se verificar quando uma organização encontra as decisões num
único ponto, ou seja, num determinado indivíduo (grupo), ou em determinados departamentos, ou
seja, é a delegação do poder onde se encontra e de que forma se encontra.
5ª Dimensão complexidade- Refere-se ao número de indivíduos que hierarquia, ao nrº de funções ou
departamentos, destacando-se assim dois tipos de complexidade a horizontal e a vertical. Na
horizontal pode-se verificar a separação entre unidade do mesmo plano hierárquico ao nível das
tarefas que os colaboradores executam, como também das qualificações dos seus profissionais. Na
vertical ou profundidade hierárquica ou também designada como espacial diz respeito ao grau de
concentração e dispersão geográfica.
6ª Dimensão componente administrativa- diz respeito à proporção do número de supervisores,
gestores e pessoal de apoio.
7ª Dimensão delegação- diz respeito à quantidade de decisões que o supervisor atribui aos
colaboradores.
8ª Dimensão diferenciação- Pode ser funcional ou social. Relativamente à funcional divisão do
trabalho, a social tem haver com o aspecto se o individuo tem especialização ou é especializado e não
o próprio trabalho em si mesmo.
9ªDimensão especialização- diz respeito à forma como o individuo está a exercer o seu trabalho, a
sua tarefa da melhor forma possível.
10ª Dimensão padronização- diz respeito à determinação, do desvio aceitável em relação aquilo que
está previsto.
11ª Dimensão de formalização- diz respeito ao grau em que as actividades dos empregados se
encontram definidos por escrito, ou seja, têm haver com a formalização da organização (com o seu
lado mais formal).
12ª Dimensão da integração- refere-se ao tipo de colaboração que se verifica nos diferentes
departamentos e níveis hierárquicos com vista ao ajustamento reciproco.
13ª Dimensão profissionalização- refere-se ao grau em que os trabalhadores usam na organização
profissional como referencia, ou seja, quanto mais uma organização for profissionalizada mais os
indivíduos que nela trabalham conhecem os limites esperados da sua conduta.
Determinantes que influenciam a estrutura organizacional:

1º Determinantes da dimensão- Diz respeito ao nrº de empregados que se reflecte inevitavelmente na
estrutura adoptada à medida que uma organização cresce surge a necessidade de ajustar a estrutura a
tal crescimento. Uma vez que uma empresa de média dimensão não pode funcionar de forma
semelhante a uma empresa familiar.
2ºDeterminante envolvente geral- interfere com o funcionamento das organizações e dessa influência
decorre que as organizações que competem a envolventes muito instáveis (onde há mutações muito
grandes quase ao minuto) não deveram adoptar estruturas demasiado rígidas.
3ºDeterminanteTecnologia- usada por uma determinada organização implica diversos sistemas de
divisão e integração do trabalho. Uma vez que a definição e a dimensões das organizações, a sua
estrutura acaba por depender em alguma medida dos diferentes meios tecnológicos utilizados pelas
organizações.
4ºDeterminante Estratégia organizacional- influência fortemente a estrutura determinada esta é
constrangida, estrutura pela estratégia adoptada pela organização deve articular e integrar função de
forma a facilitar o alcance os objectivos organizacionais.
A estrutura organizacional não depende de uma escolha aleatória da organização, mas tem de estar
ajustada ao sector de actividade em que as empresas ou organizações operam, tem haver com o
contexto organizacional nunca podendo estar em desajuste com esse mesmo contexto, tem haver com
a missão e objectivos organizacionais estipulados pelo fundador da organização e por isso termos
alcançados e estrutura de uma dada organização depois da definição de todos estes princípios. Os
determinantes da organização determinam o seu carácter e a sua filosofia desde a estrutura mais
simples à mais complexa.
Todas estas determinantes organizacionais influenciam fortemente a estrutura organizacional
havendo por isso sintomas e falhas estruturais, não podendo de certa forma dizer que todas as
estruturais têm pontos positivos e fortes. Todas ela tem limitações ou falhas e aspectos mais
consistentes ou fortes.
Falhas da estrutura organizacional

Quando falamos em estrutura organizacional falamos também em sintomas de falhas das estruturas
de uma determinada estrutura relativamente ao alcance dos objectivos para que ela foi criada, entre
eles encontram-se as seguintes falhas:
1ª Adiamento ou falta de qualidade nas decisões, esta situação tende a ocorrer quando a estrutura
canaliza uma quantidade excessiva de decisões para o todo da hierarquia, quando a informação não
chega às pessoas correctas ou quando chega às pessoas não correctas não tem a qualidade que é
requerida.
2ªEstrutura pode ser vista no adiamento ou falta de qualidade das decisões, também no défice da
inovação, a organização não se revela capaz de responder com inovação às mudanças da envolvente,
ocorre quando existe ausência de níveis adequados de coordenação do ponto vista horizontal e de
postos suficientes de contacto com o exterior.
3ª Conflitualidade pode ocorrer quando os níveis de coordenação e ajustamentos de objectivos
interdependentes são insuficientes, o que permite que cada departamento ponha a “tónica” dos
objectivos de nível departamental o que vai dificultar a percepção do trabalho que é efectuado ao
nível dos outros departamentos. Estas falha são visíveis em quase todas as estruturas, mas existe
perspectivas com o intuito de melhorias e colmatar mais incongruência.
A rápida evolução das estruturas organizacionais permitiu tecer algumas considerações:
Associado à evolução conjunta das novas tecnologias, novas envolventes, como também novos
formatos. De acordo com a perspectiva da criação de conhecimento sobre o valor da organização de
serem desenhadas de forma a serem capaz de criarem um novo conhecimento, esta mudança de
perspectiva do quadro e de análise diferentes trouxe uma série de alterações profundas com o intuito
de recuperar uma nova visão das estruturas das organizações.
Com estas mudanças visam as organizações adoptarem estruturas que facilitem a criação de valor e
que aproximem a empresa do mercado.
Em suma, a estrutura organizacional são diversos determinantes influenciados pelo contexto da
envolvente geral, do contexto situacional existindo vários tipos de estrutura desde as mais simples às
mais complexas. Todos esses tipos de estruturas são influenciados pelo seu objectivo, missão, visão,
dimensão, estratégia, tecnologia e da envolvente externa que engloba fornecedores, clientes,
concorrência, accionistas, ou seja, todo os stock holders.
Estrutura funcional
A estrutura funcional está relacionada com todas as actividades da empresa sendo agrupadas por
funções e existindo um único departamento para cada área ou sector de actividade. Todos os
departamentos estão associados a uma hierarquia, ou seja, a um director geral em que todas as
decisões são enviadas do topo para a base. A actividades são agrupadas por funções.
Neste caso, as actividades são agrupadas por função, isto é, os colaboradores relacionados com o
marketing são colocados no departamento de marketing e assim sucessivamente. Dentro de cada
departamento continua a distribuição por áreas de actividade.
Estrutura divisional
É considerada uma estrutura balcanizada, existem vários departamentos que demonstram como a
organização é capaz de produzir mais do que um produto e para a sua função existe um departamento
específico. Continuam a ser tomadas as decisões no topo da hierarquia (director geral) com a diferença
de que este toma as decisões para os vários departamentos responsáveis para a execução de cada
produto.
Neste caso o agrupamento é baseado nos resultados organizacionais trata-se, portanto, de recuar à
estrutura funcional, agora no contexto de um determinado grupo de produto (incluindo-se também as
estruturas geográficas e por mercado).
Cada um destes grupos será dotado de uma estrutura funcional com os seus próprios departamentos
de marketing, produção, etc… focalizada num grupo de produto específico.
Estrutura Matricial
É a juncão da funcional com a divisional. Esta estrutura visualiza como uma matriz em termos de
uma autoridade dual mais um equilibro de poder, demonstra uma capacidade de por parte da
organização de produzir uma diversidade de produtos.
Para combinar eficiência e capacidade de resposta algumas das organizações adoptaram a matriz
como estrutura. A estrutura matricial uma das variantes possíveis dos formatos estruturais mistos,
visa algo que se poderá descrever como um estado de eficiência e elástica, usando para o efeito em
sistema múltiplo de comando.
Ao complementar a estrutura funcional com a divisional, isto é, ao implementar em simultâneo a
estrutura funcional e divisão por produtos, a matriz resulta numa estrutura funcional complexa e
ambígua, que deverá ser usada apenas se existirem condições favoráveis para a sua implementação.
A estrutura matricial assenta em dois princípios:
1º Autoridade dual- refere-se ao facto de os trabalhadores poderem ter dois supervisores.
2º Equilibro de poder- Defende que o poder dos supervisores deve ser aproximadamente semelhante
(Daft 1998)
Estrutura Horizontal
A estrutura horizontal é definida através da base utilizada nas organizações, já não é mais que a
função, mas sim o processo neste caso a organização não se estrutura a obter benefícios da
especialização funcional (por exemplo: maior eficiência e possibilidade de aprofundamento a
eficiência e especialização), mas sim a proximidade multifuncional com uma maior velocidade de
resposta e maior agilidade decorrente da proximidade de profissionais de diferente especialização,
verifica-se neste formato um achatamento da hierarquia sendo que as decisões estão desligadas no
nível mais baixo possível.
No entanto a organização baseia-se na actividade de equipas com um processo a ser executado por
várias equipas temos como exemplo: uma empresa com um formato que é FotoSol (fotografia), este
tipo de formato estrutural permite à organização ser multifuncional, ou seja, inclui profissionais de
diversas áreas, esta organização é dotada do poder suficiente para executar correctamente o seu
trabalho.
Estrutura em rede
Este tipo de estrutura pode ser entendido como a entidade económica que engloba um conjunto de
organizações ou unidades de negócios que engloba poucos níveis hierárquicos, como também poucos
recursos a extensivos à subcontratação (outsourcing) , este tipo de organização põem em prática um
formato que revela a importância da confiança e que permite operacionalizar o conceito de cadeia de
valores ao reconfigurar a estrutura da organização de uma forma que lhe permite centrar-se nas suas
competências mais importantes com este tipo de estrutura destaca-se uma nova forma de organização
que se afasta radicalmente da estrutura piramidal como é caso da estrutura funcional, habituando na
representação da organização. Este tipo de organização estrutura organizacional procurar
internamente as suas competências mais importantes subcontratando as várias actividades à empresa
nela especializada.
Estudo das metáforas

Morgan estuda as metáforas como forma de explicar as teorias organizacionais. A metáfora exerce
uma forma explicativa racional, pedagógica e retórica de estudo cientifico e intelectual com o intuito
de perceber o estudo e a evolução do conceito organizacional. Não existe nenhuma teoria 100% fiável
todas têm pontos forte e fracos, sendo assim a metáfora organizacional muito importante no estudo
das organizações. As teorias sofrem evoluções históricas chegando ao conceito mais modernizado.
Metáfora Mecânica
Este tipo de metáfora visa a organização associada a uma máquina, corresponde ao que se designa
como teoria clássica das organizações. Estas linhas convergem num sentido de um formato
organizacional mecânico regido por objectivos de racionalidade e eficiência e clareza. A organização
é vista como um conjunto de departamentos dentro da unidade de comando de um homem/chefe.
A organização é concebida como um sistema fechado, ignorando o efeito de ambiente, ou seja, é mais
propício a ir á falência.
Com a proliferação de pequenas empresas, o êxodo rural, a expansão, é considerado um marco
histórico da metáfora organizacional como máquina. O trabalho artesanal perde a sua importância,
pois as fábricas e as máquinas exigem a divisão da mão de obra, por contra a posição ao conceito de
trabalho do artesão como um todo, introduziram-se novos procedimentos e rotinas, alguns inspirados
no modelo militar, dá-se a introdução de notas tecnologias que são acompanhadas por uma forma
mecanicista de ver o mundo.
As organizações passavam a utilizar as máquinas transformando-se elas próprias em máquinas. Esta
perspectiva mecanicista vê as organizações como um circuito fechado, mecanizado onde o homem
não tinha livre arbítrio, exercendo as tarefas sempre da mesma forma. Existem alguns procedimentos
que imperam nas org, que as fazem ter modelos extremamente rígidos e rigorosos onde as pessoas
são vistas como um mero número.
Pressupostos da metáfora mecânica:

São as organizações que visam regras detalhadas, tendo elevados graus de rotina as operações são
pré-programadas detém hierárquicas rígidas detém manuais de procedimentos impera o trabalho
respectivo e as pessoas são tratadas como peças integrantes da máquina.
Vantagens e desvantagens
Visava fixar objectivos atingido metas e cumpri-las, organizam-se racionalmente e eficientemente e
claramente têm uma obsessão em detalhar as tarefas. Assentava em vários princípios tais como:
planear, organizar, controlar e prever. Estes princípios visam ser efectuados pelos chefes ou directores
gerais. Este modelo só é adequado quando as tarefas a realizar sejam simples e dotadas de uma
especificidade e não revistas de ambiguidade. Operam em ambientes estáveis onde não existem
mudanças bruscas. Os objectivos desta metáfora era produzir exactamente o mesmo bem/ produto
vezes seguidas.
Esta metáfora prende-se que a previsão constitua uma condição prioritária, os recursos humanos que
integram as org têm de ser obedientes e capazes de se comportarem de acordo com as normas
prescritas. As regras são extremamente rígidas e os trabalhadores têm de as seguir exercendo o seu
trabalho, a sua mão de obra, ao máximo rentabilizando desta forma o seu trabalho ser muito eficiente.
Metáfora como cérebro

Esta metáfora tem origem nos trabalhos de Herbert Simon, impulsionando o modo de operar ou actuar
das organizações em 1940/1950 e têm por base a possibilidade de se conceberem organizações que
tenham a mesma capacidade e flexibilidade de inovação e de invenção do cérebro humano.
As organizações são sistema de informação que reflectem a limitação dos seus membros, mas é
possível desenha-las por forma a que possam aprender e serem capazes de se auto organizarem tal e
qual como o cérebro humano. Armazenam toda a informação. Processamento de retirarem
informação quando for necessário sendo as orgs. Como seres pensantes e complexos tal como o nosso
cérebro.
Vantagem fornece sugestões significativas capazes de incrementar a racionalidade organizacional.
Contribui para uma melhor eficácia sem introduzir elementos do tipo ideológico. A metáfora cérebro
recebe ainda a incapacidade de uma só pessoa exercer o controlo sobre actividades de decisão que
exigem a contribuição de um significativo nrº de pessoas.
Desvantagem poderá revelar um paralelismo muito rígido de encarar as organizações como um
cérebro humano, visto que o cérebro humano é extremamente complexo para ser comparado a uma
estrutura e desenho de uma organização.
Metáfora Política
Nesta metáfora incluem-se conflitos interesse que advém do poder. Segundo defensores desta
metáfora, nas organizações quando acontecem os conflitos e não se dispõem de racionalidade.
Competem para o resolver o inevitável o recurso ao poder e a força política dentro das coligações
querem determinar os critérios e as preferências que devem prevalecer nessa perspectiva a sociedade
é vista como uma competição entre grupos com objectivos e perspectivas opostas. Consagra que os
homens são a sociedade, a sociedade é uma extensão do homem, ou seja, é o seu habitat, com valores
defende uma atitude positiva relativamente à mudança reconhece a liberdade como forma de
autonomia/mudança e crescimento qualitativo.
Vantagens utiliza a dimensão politica que é assumida como sendo fundamental na vida da
organização e não tem necessariamente de ser disfuncional. Na origem do tema politica reconhecia
as divergências politicas e conduz à consulta e à negociação entre as partes com vista à reconciliação
de interesses.
Desvantagens desvaloriza todas as outras variedades organizacionais centrando-se apenas nas
políticas de interesses na negociação e gestão de conflitos.
Metáfora orgânica
Esta metáfora visa conhecer as organizações como um organismo, com o fim da primeira guerra
mundial, observaram-se mudanças sociais e económicas que produziram impacto na estrutura
organizacional, dando-se assim o aparecimento de sindicatos fontes que exigem condições de trabalho
diferentes, como segurança no trabalho, preocupação da saúde dos outros.
Naquela altura emergem o género feminino, o nível educacional melhora, as tecnologias
desenvolvem-se e exigem mais investimento de capital, como também maior formação dos
trabalhadores, dá-se assim o aparecimento de uma classe profissional, a dos gestores, e objectivo
principal da org. passa a ser mais que lucro imediato/sobrevivência.
Vista como um sistema aberto opondo-se à perspectiva mecanicista, este tipo de organização visa um
sistema social composto por vários subsistemas e com interacções demarcadas com o meio
envolvente. Pressupõem influencias vindas do meio externo, adaptam-se às crescentes mudanças e
transformações da realidade. Operam e actuam em ambiente instáveis. São dotadas de flexibilidade,
inovação, criatividade, tendo como prioridade produzir produtos ou serviços, de acordo com as
necessidades e expectativas dos consumidores.
Esta perspectiva encara as orgs. como um ser vivo, tendo características semelhantes com a física e
as leis que regem a ciência da física (EX: leis da termo dinâmica). Estas orgs. são sistemas abertos
(onde há troca de energias e sinergias vindas do exterior e vice-versa.)
Vantagens e desvantagens
Espalharam-se em todos os seres pressupostos na inovação, flexibilidade, criatividade como também
nas relações que esta mantém com a envolvente (adoptada a constantes mutações do exterior).
A maior desvantagem desta metáfora é a preocupação constante que as org têm sobre a adaptação ao
meio circundante, ou seja, este tipo de organização está muito dependente das supostas mudanças ou
alterações do meio envolvente que vão ter reflexão no interior da org.
Metáfora Cultural
Esta perspectiva de consagrar as org. é a perspectiva actual, as org. de hoje são seres aprendentes,
inovadores, criativos, empreendedores e receptivos ao ambiente externo.
Visam a multiculturalidade e as suas vantagens de serem mecanicistas desse mesmo processo, encara
as orgs. como uma cultura formada por várias subculturas cada uma tendo características muito
próprias.
Esta metáfora visa o trabalho diversificado da mão de obra, diversa de etnia, raça, religião, consegue
convergir todas estas diferenças aproveitando sangue novo das pessoas, novas metodologias e
técnicas diferentes é uma metáfora aberta às novas tecnologias que sejam adequadas à área de
actividade e de especialização de determinada área organizacional.
Teorias organizacionais
(Teorias da administração clássica Frederick Taylor Organização Cientifica do Trabalho)
A teoria de Frederick Taylor foi um marco Histórico na gestão cientifica do trabalho do século XIX.
A teoria insere-se na teoria da administração clássica com mais dois autores (Henry Fayol Teoria da
Administração e Max Weber Teoria da Burocracia)
A teoria da administração clássica veio revolucionar todo o mundo do trabalho (trabalho burocrático)
com a sua teoria da organização cientifica do trabalho, Henry Fayol com a sua teoria que enfatizava
a teoria da administração e Weber que enfatizava a teoria burocrática.
Todos estes autores têm princípio e objectivos comuns, mas cada um deles enfatizado por
determinada variáveis no contexto do trabalho.
Teoria da administração Clássica
Frederick Taylor (Organização cientifica do trabalho)
Referia que antes do séc. XIX, que os trabalhadores estavam desajustados ao trabalho, ou seja, a sua
mão de obra estava sob- aproveitada e ele com a teoria da OCT, tentou repor o aproveitamento da
mão de obra dos trabalhadores, fazendo, com que estes ajustassem à função que desempenhavam
rentabilizando a mão de obra ao máximo para Taylor. Implementou o trabalho em série e a
especialização dos trabalhadores na feita de um único procedimento. Quando se refere à
especialização dos colaboradores estes não são qualificados, são tornados unicamente para exercerem
uma única função. Com a especialização pretendia tornar as orgs. mais eficientes, rentabilizando,
desta forma ao máximo a mão de obra.
Taylor diz que o poder da ciência e da razão são as bases constitutivas do trabalho e pretende eliminar
as irracionalidades. Pretendia que as identidades dos interesses dos trabalhadores fossem similares à
dos interesses dos empresários.
Definia OCT, associada ao aumento da produtividade que iria contribuir para um aumento excedente
do lucro. Esta teoria protagonista vem ao encontro com as necessidades de imprimir uma
racionalidade ao nível do trabalho e para tal ele propõe e introduz no local de trabalho alguns
princípios relativamente aos procedimentos que os indivíduos deveriam seguir com o intuito de serem
produtivos e eficiente.
Implementou no local trabalho no que diz respeito ao estudo de movimentos e dos tempos. Que
consiste na observação dos operários nas suas actividades laborais, decomponha cada operação num
séria ordenada de movimentos simples eliminado os movimentos supérfluos, procurando assim
descobrir uma base cientifica para a execução dos trabalhos.
Implementou no trabalho a divisão de tarefas e intenção era dividir o trabalho em tarefas simples de
tal modo que cada operário se executa uma única tarefa elementar procurando ajustar-se às normas e
aos padrões de desempenho estabelecidos.
Toda esta situação deu origem ao trabalho em cadeia, o que deu origem ao aparecimento de alguma
limitação desta teoria tal como: O homem passa a ser visto como uma máquina, o homem é a pela
chave e o prolongamento da máquina, é visto como um número.
Esta teoria leva ainda uma concepção mecanicista da administração, ou seja, conhece a organização
como um conjunto de peças devidamente ajustadas, ou seja, cada posto de trabalho é organizado
como um elemento de uma máquina complexa que será a fábrica no seu todo, podendo afirmar que
Taylor privilegiava o homem certo no lugar certo.
Limitações da organização cientifica do trabalho

Privilegiava uma excessiva especialização do colaborador, vendo a fragmentação das tarefas, a
padronização, dispensava a qualificação, facilitava a supervisão e a formação fazendo dos indivíduos
quase robôs.
Queria através de pressupostos uma concepção atomista do ser humano, ou seja, o operário é
defendido como um indivíduo isolado nunca situado no interior de um grupo, isolando-se os
trabalhadores evitando assim o afrontamento organização contra a direcção da organização.
Outra limitação advém da teoria pode ser vista na ausência de comparação cientifica o operário é
definido e as observações feitas por Frederick Taylor não passam de meras observações quando
executava as tarefas não havia qualquer abordagem científica. Baseando-se numa abordagem
empírica, num sistema fechado, apenas visualizando o interior da empresa e não tendo a noção do
exterior.
Este tipo de organizações operava em ambientes estáveis sem qualquer mutação no seio da org.
Preocupa-se mais com o funcionamento interno num contexto laboral fechado similar a um motor de
um automóvel.
Estas org. têm características que as definem como sendo própria e daí advém a entropia. Entropia é
a tendência que as orgs. têm para o desgaste e consequentemente operam segundo moldes rígidos,
sem terem em conta o que se passa no exterior tais como: concorrência, cliente, fornecedor, e outros
Stock Holders, têm a entropia positiva o que poderá mais rapidamente falir.
Princípios da org. Científica de trabalho

1º Princípio do planeamento;
2º Princípio da organização científica onde se dá selecção e informação dos operários.
3ºPrincípio do controlo que é constituído por supervisores funcionais, ou seja, são dadas sanções pelo
não cumprimento das regras associadas à execução das tarefas.
4ºPrincipio diz respeito à separação entre concepção e a execução do trabalho estes princípios
verificam-se na concepção que é feita pela direcção da empresa e pela execução que é feita pelo
trabalho dos operários.
Métodos da Org. Científica do trabalho

Análise detalhada dos elementos de trabalho, ou seja, na decomposição dos movimentos e sua
recomposição da velocidade óptima do trabalho, o estudo dos tempos e dos movimentos,
estandardização dos procedimentos e das ferramentas de trabalho, visa a divisão do trabalho
individual, visa a especialização do trabalhador, visa a definição da tarefa diária, vista atribuição de
prémios. Visa a selecção e formação científica de trabalhadores, visa verificar os tempos de repouso
e diminuição do tempo de trabalho. Visa uma unidade de comando que supervisiona todos os passos
dos trabalhadores. Além desta unidade de comando existe uma supervisão directa feita por um
operário (chefe) que visiona no local a tarefa executada.
Todos estas metodologias implementadas no local de trabalho o homem é minimizado ao máximo,
estas pequenas industrias só provém lucro como principal objectivo. E não as necessidades que os
consumidores poderão vir a ter. O trabalho dos operários é consideram rotineiro e monótono e advém
doenças psicológicas.
Consequências do Taylorismo
A desqualificação e perda de autonomia do operário no contexto da org, ou seja, há aqui um
desinteresse de saber do operário. O Taylorismo tem uma visão simplista do operário vê-o como uma
máquina, ele apenas tem que trabalhar e dê rendimento à org, não é única motivação para o trabalho.
Os salários eram baixos asseguravam as necessidades básicas, existia uma excessiva racionalização
e decomposição do trabalho, existindo uma pseudociência que servindo apenas para legitimar e
reforçar a autoridade da entidade patronal. Caracter ideológico, é muito maior do que o científico,
pois esta cientificidade só é vista na observação dos operários no seu contexto de trabalho.
A aceleração da actividade dos operários e a minimização do tempo morto trouxe consequências ao
nível de equilíbrio do organismo ao nível psicótico. Existiu também fracasso social e deu-se a fuga
de jovens trabalhadores do trabalho industrial, aumentado as taxas de absentismo. Começou também
a existir rotação de pessoal, uma resistência passiva à intensificação de cedências de laboração e
começam a existir acções de sabotagem no local de trabalho.
Henri Fayol (Teoria da administração)
Esta teoria enfatiza a administração, como sendo ela capaz de coordenar, planear, controlar e
organizar os colaboradores. Para este autor a administração onde se incide o poder hierárquico de
todas as decisões, todo o planeamento, toda a coordenação e controle de todas as tarefas que os
colaboradores tinham que executar.
O seu determinismo ideológico é visualizado quando faz o paralelismo entre o exército e as
organizações. Diz que os oficiais do exército comando os soldados são visíveis neste exemplo em
que as ordens de comando são dadas do topo para a base. O autor refere que nas organizações se
procede da mesma forma, ou seja, as ordens são ditadas do topo “Administração de colaboradores”.
Henri Fayol toda a vida foi administrador por esse facto leva a primazia à variável administrativa e
enumerou 14 princípios fundamentais da administração. Esses pressupostos focalizam o papel do
administrador com tendo todas a responsabilidade e viabilidades. A sua teoria está em consonância
com a escola clássica da administração.
1º Princípio da divisão do trabalho, ou seja, diz que a administração deve saber fazer a divisão do
trabalho bem-feita e que esta corresponda a um trabalho mais eficiente podendo seguir o rumo certo
para atingirem o sucesso.
2º Princípio autoridade e responsabilidade cabendo aos administradores dar ordens com o intuito do
trabalho realizado.
3º Princípio da disciplina, reflecte-se no respeito das normas e regras que todos deverão segurar e
cumprir.
4ºPrincípio da unidade de comando, cada colaborador deve apenas receber ordens de um único
superior hierárquico.
5ºPrincípio da unidade de direcção, diz que um grupo que tenha os mesmos objectivos deve ser
estruturado por um plano e por um único objectivo referindo que todo este procedimento deve ser
ditado por único individuo.
6º Princípio da subordinação do interesse individual ao bem comum, ou seja, os interesses pessoais
devem ser submetidos aos da org.
7ºPrincípio da remuneração, o salário deve recompensar o trabalho produtivo e deve ser equitativo
ao esforço de cada um.
8ºPrincípio da centralização diz que a responsabilidade de decisão deve pertencer ao topo da
hierarquia, estando assim perante um desenho organizacional piramidal.
9ºPrincípio da hierarquia, ou seja, linha de autoridade vem de escalões de hierarquia mais altos para
os mais baixos.
10ºPrincipio da ordem, cada individuo deve ocupar o seu posto de trabalho e executar as tarefas o
melhor possível.
11ºPrincípio da equidade ou justiça, segundo Fayol visualizava-se quando os trabalhadores são
tratados da mesma forma e só desta maneira é que os trabalhadores respeitam o seu trabalho e os
contractos são igualmente respeitados.
12ºPrincípio responsabilidade e estabilidade dos colaboradores, a permanência de u trabalhador num
determinado local durante muito tempo é favorável para org e ver que é mais eficiente.
13ºPrincípio estabilidade e iniciativa, a iniciativa deve ser conjugada e por sua vez a criatividade de
ser estimulada.
14ºPrincípio do espírito de equipa, é a união do grupo que dá a força e encoraja as org, tornando-as
mais fortes e consequentemente mais produtivas.
Henri Fayol enfatiza todos estes princípios organizacionais tendo por base a administração como foco
central de coordenação e arbitragem para que todo o procedimento interno organizacional funcione
da melhor forma possível.
Todos estes princípios são muito rígidos, inflexíveis, que advém de uma centralização demarcada de
uma hierarquia de comando torando-se visível e perceptível que todos estes fundamentos são muito
parecidos com os fundamentos Taylorista.
Apenas Frederick Taylor enfatiza as suas premissas na organização cientifica racionalizados ao passo
que Henry Fayol privilegiava e enfatizava a administração com o intuito de organizar todo o seu
funcionamento.
Max Weber- Teoria da burocracia

Max Weber viveu de 1864 a 1920, centralizou-se na teoria da burocracia e esta teoria tem várias
características tais como:
-Carácter legal das normas e regulamentos, ou seja, a burocracia é uma org que se orienta por regaras
perfeitamente definidas e por regulamentos escritos que estipulam o funcionamento.
-Carácter de comunicação, ou seja, onde grande parte da comunicação deve ser feita por escrito de
modo a permitir interpretação rigorosa.
-Carácter racional e divisão do trabalho, ou seja, cada colaborador tem um cargo específico e tem as
tarefas bem específicas e definidas.
-Carácter da impessoalidade nas relações nas orgs, encara os trabalhadores como ocupantes de cargos
e funções e nada ais para além disso.
-Carácter de hierarquia na autoridade, cada cargo é dirigido pelo seu superior.
-Carácter das rotinas e monotonia dos procedimentos estandardizados, ou seja, cada tarefa a
desenvolver deve ser rigorosamente as normas e as regras rígidas e estabelecidas com o intuito da sua
execução.
-Carácter de competência técnica e a selecção de pessoas tem haver com a competência técnica e não
com as suas relações pessoais.
-Carácter de especialização da administração, ou seja, os administradores devem ser especializados e
profissionais dos participantes, e os trabalhadores também devem ser especializados nas tarefas que
vão executar.
Max weber na sua teoria detém inúmeras características rígidas e inflexivas atribuídas à burocracia e
ele pretende com este modelo pesado verificar até que ponto é que a burocracia exercida influencia
no desempenho, produtividade, motivação e satisfação nos trabalhadores.
Vários tipos de acção social que Max Weber distingue:

Acção Racional relativamente aos fins- é definida pelo facto de o indivíduo conceber claramente os
fins e combinam meios para atingir.
Acção Racional relativamente a valores- o individuo age racionalmente, não para obter resultado
extrínseco, mas para permanecer fiel às suas próprias convicções.
Acção afectiva- é determinada pelos afectos, humores e estados emocionais do sujeito.
Acção tradicional- é ditada pelo habito, costumes e crenças. A acção do individuo obedece
simplesmente aos reflexos enraizados de corrente da tradição.
Tipologia da autoridade e dominação
Weber identifica 3 formas de autoridade distintas. Cada uma delas produz uma razão totalmente
diferente a obedecer.
Autoridade tradicional- Assenta na crença quotidiana e maneiras tradicionais de viver, assim como
legitimidade dos que foram chamados pela tradição ao exercício da autoridade.
Autoridade legal-racional- Tem origens na crença da legalidade das leis, regras e dos regulamentos,
bem como na legalidade dos títulos dos que exercem a dominação.
Autoridade carismática- assenta na força das virtualidades de personalidades excepcionais
nomeadamente nos domínios de santidade, heroísmo e da exemplaridade de conduta demonstrada
para qualquer passo. Em presença de um líder carismático qualquer subordinado aceitará
legitimamente a sua autoridade.
Características racionais da administração burocrática

1º Definição de competências, deveres e direitos de autoridade de cada função dentro da org. é feita
através de regras fixas e impessoais.
2º existe uma hierarquia perfeitamente definida, com níveis diferenciados de autoridade e mediante
a qual se exerce um controlo dos graus inferiores pelos superiores.
3ºAvaliação e selecção dos funcionários burocráticos é feita em função da sua competência técnica.
4ºUma vez que os funcionários devem cumprir e executar com eficiência as tarefas e funções que os
seus cargos exigem, as relações socias assumem um cariz formal e estandardizado.
5ºOs funcionários são assalariados a tempo completo. Auferem um salario regular e fixo que é
determinado pela função que exercer e pela antiguidade na org, e não pelo trabalho produzido-
possibilitando maior segurança e estabilidade.
6ºO funcionário não é o proprietário dos meios de produção nem do seu posto de trabalho. Também
há uma separação entre taregas de funcionários no interior da org burocrática e na sua vida privada.
7º Emprego fixo e carreira regular- a carreira assenta no mérito, ou na antiguidade, ou na combinação
das duas e é sempre avaliada por uma estrutura hierárquica superior.
8ºHá uma grande especialização de taregas e funções. Permite aumento da produtividade do trabalho
e da eficiência organizacional.
Vantagens da burocracia
Precisão; Rapidez; Rigor; Eficiência; Univocidade; Objectividade, impessoalidade, imparcialidade;
responsabilização; Uniformidade; padronização; redução de custos e erros;
Disfunções da burocracia
Despenalização do relacionamento pessoal;
Rigidez e estandardização dos comportamentos;
Excesso de formalismo e papelada;
Rotina, ausência de individuo, criatividade, liberdade;
Resistência à mudança; Especialização excessiva; Centralização e autocracia;
Dificuldade no atendimento e cliente e possíveis conflitos entre funcionários e publico.
Escola das Relações Humanas

A Escola das Relações Humanas entre muitos autores foi protagonizada por Elton Mayo que viveu
no período de 1880 e 1940 e tentou implementar práticas que fossem ao encontro das limitações
impostas e incongruências da Escola Clássica da Administração composta por Frederick Taylor,
Henri Fayol e Max Weber. Esta Escola das Relações Humanas desenvolveu uma investigação a cerca
do trabalho industrial bem como as suas consequências relativamente à estandardização dos
comportamentos organizacionais. Desenvolveu desta investigação e práticas com vários outros
colegas através de uma companhia – Western Company Electric (mais conhecida por General
Electric). Estas investigações nesta companhia de componentes eléctricos deram origem às famosas.
Quando falamos na Escola das Relações Humanas, não podemos deixar de falar nas Experiências de
Hawthorne visto que estas têm uma importância muito grande e demonstram na prática os
pressupostos teóricos desta mesma escola. Esta escola pretende teorizar menos e aplicar na prática os
fundamentos em que esta acredita. Esta escola vai-se opor os procedimentos aplicados daqueles que
eram aplicados na Escola Clássica da Administração.
O trabalho passa a ser visto de forma diferente, deixa de ser um trabalho individualizado para passar
a ser um trabalho feito em grupo. Esta escola prevê aspirações pessoais, motivacionais, trabalho coeso
e em grupo. Existe uma preocupação do estado de espírito de saúde, moral e físico do operário. Prevê
também uma diminuição de eventuais problemas de supervisão e de disciplina, dá-se um impulso
positivo em relação ao trabalho. O espírito é de entusiasmo, colaboração e optimismo, um espírito de
coesão e de interesse.
Dá-se uma identificação por parte dos colaboradores e um sentimento de pertença à organização onde
ele opera. O indivíduo mostra mais interesse pelo trabalho que executa diariamente.
A moral é mais elevada em contraste com a teoria anterior, onde os trabalhadores demonstram
desinteresse, negação, rejeição, resistência, pessimismo, apatia em relação ao trabalho, problemas de
supervisão e de disciplina e no fundo um maior desinteresse pelo trabalho que executavam.
Apesar da Escola das Relações Humanas ter uma perspectiva mais aberta, mais flexível e motivadora
face ao trabalho, estamos ainda perante uma estrutura mecanicista das organizações.
As organizações operavam ainda num sistema fechado, ou seja, preocupando-se muito com o seu
funcionamento interno, onde tudo estava bem previsto e o ambiente em que trabalhavam era estável,
previsível, com uma forte tendência ainda para a Entropia Positiva (fortemente canalizada para o
desajustamento, desorganização, destruturação e tendencialmente mais provável para a sua morte).
A Escola das Relações Humanas veio propor uma nova concepção de trabalho. Um trabalho mais
humanizado e mais democratizada do Mundo laboral com o intuito de fundamentar as suas
concepções.
Para fundamentar essa teoria foi então realizada a Experiência de Hawthorne e esta foi dividida em
quatro fases importantes, em que cada fase estuda um factor diferente, isso verifica o impacto na
execução das tarefas a realizar.
Na primeira fase pretendia-se verificar qual a influência da intensidade da luz na produtividade dos
trabalhadores. Foram estipulados dois grupos de trabalho: um primeiro grupo que operava, ou seja,
executava o seu trabalho com a intensidade da luz habitual e o segundo grupo de trabalho, onde se
alterou a luminosidade com o intuito de se verificar se esta variável (a luz) exercia algum efeito
positivo ou negativo no desempenho dos trabalhadores. Pretendia-se então conceber aos
colaboradores, factores físicos e psicológicos para que estes trabalhassem com maiores níveis de
satisfação e motivação e posteriormente a essa satisfação incutida no local de trabalho viriam os níveis
de produtividade.
A segunda fase destas experiências tem a ver com o impacto da redução do horário de trabalho,
períodos de lanche e de pausas.
A terceira fase destas experiências visava o foco da experiência centrando-se nas relações humanas
do trabalho.
A quarta fase destas experiências diz respeito a organização informal e sua avaliação dos
trabalhadores e a sua colaboração dentro do grupo (esta escola privilegia um trabalho de grupo).
Contudo todas as teorias organizacionais ao longo dos tempos tiveram as suas limitações. Nenhuma
teoria é perfeita. A Escola das Relações Humanas é limitada ao campo experimental por apenas ter
sido baseada na experiência de Hawthorne. Autores referem que têm uma visão inadequada dos
problemas das relações industriais devido a enfatizar as recompensas sociais desvalorizando os
aspectos materiais. Administração consegue evitar as reivindicações salariais e os conflitos de
interesses entre superiores e subordinados. Existe ainda uma sobrevalorização da organização
informal no intuito de valorizar as relações sociais dos trabalhadores, a organização pode prejudicar-
se visto que uma boa relação social dentro do grupo não significa uma elevada produtividade. É
necessário aliar toda essa situação aos objectivos organizacionais.
Intervenção de Elton Mayo na Western Electric Company (Abril 1927)

1ª fase da experiência repartidas por 6 dias), o rendimento é inferior
a 2.500 relés por semana);
1º período – Fase preliminar Elas estavam isoladas das outras colegas, longe
Composto por 2 semanas de observação; dos aspectos comportamentais do colectivo.
Condições: os operários permaneceram num
atelier vulgar submetidas ao regime normal 3º período
(semana de 48 horas de trabalho repartidas por Composto por 8 semanas;
6 dias); Instaura-se um salário de equipa por peças;
Produziram 2400 relés (componentes O rendimento aumenta;
electrónicos) por semana. O salário era individualizado (o salário passa a
ser atribuído à peça e colectivo, por equipa);
2º período Quanto mais o grupo produzisse, mais o grupo
Composto por 5 semanas; ganhava.
São transferidos para uma sala à parte, em que
se mantêm as condições precedentes (48 horas
Composto por 4 semanas;
2ª fase da experiência – Pausas intercaladas Pausas de cinco minutos (manhã e tarde);
O rendimento diminui ligeiramente;
4º período Ritmo de trabalho quebrou.
Pausas intercaladas elevadas a cinco minutos 7º período
cada; Composto por 11 semanas;
O rendimento eleva-se sensivelmente (manhã- As pausas voltam a ser duas: quinze minutos
tarde). de manhã e dez minutos à tarde;
A primeira comporta uma merenda;
5º período O rendimento retoma à sua progressão.
As pausas são elevadas a dez minutos cada; 3º Fase Redução dos Horários de Trabalho
O rendimento eleva-se sensivelmente (manhã
e tarde). 8º período
Composta por 7 semanas;
6º período
As condições precedentes, mantêm-se além Condições do 7º e 10º mantêm-se.
disso o dia de trabalho;
Termina às 16h30m em vez das 17h; Fase de grande esclarecimento
O rendimento aumenta.
12ª experiência
Composta por 4 semanas; Retomam-se as condições de início não há
Fim do dia de trabalho às 16h; pausas, merenda, semana de 48h;
O rendimento é estacionário. O rendimento ultrapassa 2900 relés.
10º período 13ª experiência

Composta por 12 semanas; Composta por 31 semanas;
Restabelecimento do fim do trabalho às 17h; Restabelecem-se as pausas instituídas aquando
O rendimento cresce fortemente (2800 relés), do período 7º;
mas os trabalhadores queixam-se de fadiga. O rendimento atinge um máximo de 3000 relés
por semana.
11º período
Composta por 12 semanas; 4 fases: 1ª, 2ª, 3ª – Fase Clínica
Trabalho do sábado suspenso; 4ª – Fase Antropológica
Produção baixa ligeiramente;
Continuação da escola das relações humanas (enquadramento histórico social)

A escola das relações humanas surgiu com a crise 29/33 e cujo objecto de observação e o objecto
científico da escola das relações humanas decorreu de 3 vertentes especificas. A primeira vertente
dos problemas resultantes de uma civilização industrial em crescimento rápido. A segunda vertente
da necessidade de eliminar os conflitos e os condicionalismos de integração social que inviabilizavam
o aumento da eficácia organizacional e da produtividade do trabalho. A terceira vertente diz respeito
às contingências do desenvolvimento das ciências sociais e humanas e da emergência de algumas
ciências tais como a psicologia, sociologia que tinham com bases de análise o estudo empírico das
organizações. Com a crise 29/33 havia uma insuficiência na regulamentação e optimização do
mercado, havia ainda um certo perigo nas lutas revolucionárias que iriam pôr em causa o modelo
liberal americano. No período de 1924 e 1930 houve algumas ocultações relativamente à realidade
do mundo laboral. Houve algumas tentativas de fazer uma análise externa e dai surgiram as
experiências de Autorn. Houve então uma tentativa de não fazer muita teoria tentando assim
compreender a realidade. A primeira preocupação que existia era criar um ambiente de trabalho
melhor. A empresa que aceitou que o modo de funcionamento se alterasse com o intuito de verificar
se se mudasse o ambiente físico poderia então melhorar o ambiente de trabalho. Esta experiência de
Autorn demonstrou que em 1927 que se alterasse sucessivamente a intensidade da luz. Esta em alguns
períodos aumentava e noutros diminuísse a intensidade da luz. Verificava-se então desta forma a
relação do homem à máquina e no seio das relações colectivas inseridas num ambiente privilegiado.
Este era o primeiro ensinamento da escola das relações humanas. O segundo ensinamento da escola
das relações humanas demonstra que as variáveis independentes eram vistas através dos sentimentos
dos indivíduos e dos estilos de liderança. Por seu lado, as variáveis dependentes eram demonstradas
através da eficácia do trabalho da produtividade. O terceiro ensinamento da ERH diz-nos que não é
a máxima especialização que origina a melhor divisão do trabalho. Contudo não esquecendo as
relações económicas e o factor básico dos trabalhadores, ou seja, não é a relação entre colaboradores
e salário que está em causa para que os níveis de motivação e satisfação estagnam bem
alicerçados/combinados. Os quintos ensinamentos da ERH mostram-nos que os indivíduos reagem
às normas e às recompensas enquanto indivíduos com identidade ao grupo a que pertencem.
Cruzando os princípios da escola das RH com os efeitos da experiência de Autorn pode-se sintetizar
e concluir determinados princípios fulcrais e finais sobre este estudo.
Em primeiro lugar o nível de produção é resultante do factor integração. O segundo princípio diz que
os comportamentos individuais se potenciam a nível de grupo. O terceiro princípio refere que a
organização é vista como um grupo informal. O quarto princípio diz que as recompensas estão
identificadas e as sanções que possam existir são do foro pessoal.
Criticas à Escola das Relações Humanas

O conceito de organização foi evoluindo ao longo dos anos com várias teorias, vários modelos de
análise e de investigação que deram nível comportamental. Em comparação quer no grupo de controlo
que no grupo de mudanças sucessivas nomeadamente da intensidade da luz a produtividade
aumentou. As variáveis, intensidade da luz provocou os mesmos resultados tendo de se enveredar por
novos caminhos ir mais longe correlacionando mais variáveis. Numa primeira fase que é designada
a fase preliminar não há relação entre a intensidade da luz e a produção. Numa segunda fase, pausas
intercaladas manipulando a variável de trabalho e o instituindo essas mesmas pausas modificando e
salário, aumentou a produção. Notas experiências procedem-se ao desenvolvimento de um processo
de entrevistas qualitativas aplicadas à produção como o objectivo de saber as motivações e os
sentimentos do grupo/colaboradores. Numa terceira fase havia uma estrutura informal pensando e
vendo a organização à parte de uma estrutura rígida. Numa quarta fase designada como uma fase
antropológica dá-se a criação de um gabinete externo constituído por pessoas com conhecimentos
psicológicos que davam apenas aos trabalhadores.
Efeitos extraídos do estudo feito no fabrico generaly eletrick company (experiências de

Autorn, estudos efectuados por Elton Mayo.
No grupo experimental verificou-se o controlo efectuado pelos próprios trabalhadores e pelos
investigadores demonstraram efeitos práticos no grupo, demonstrou-se ainda o importante do grupo
como forma de liderança, sentimentos e emoções, demonstrou-se ainda a participação e a regulação
dos próprios conflitos, uma interdependência entre os factores teóricos e os factores humanos.
Houve ainda situações de grande manipulação e conflitualidades externas. A escola das relações
humanas nas empresas é vista como um sistema social de relações interpessoais.
Contudo todas estas teorias organizacionais se adequaram aos seus tempos e foram de certa forma
aperfeiçoadas por isso a ERH também tem criticas que lhes foram feitas por outros autores. E uma
das críticas tem a ver com o facto da escola das RH ter uma identidade positiva que esperava
insuficiências ao nível da abordagem clássica, ou seja, esta respeita as características e dinâmicas do
grupo dos colaboradores. Houve também uma excessiva pretensa de superar o taylorismo como algo
de negativo. Houve também um excesso ou um exagero do homem psicológico, sociológico ao invés
do que protagonizam Taylor com a visão do homem económico o colectivo do grupo centrável ao
nível da produção também foi explorado ao máximo na ERH o conflito foi substituído na escola das
relações humanas por compensação. Esta escola protagonizava as relações humanas como sendo a
base positiva das organizações. Outro aspecto refere-se à enfatização dada, a relações informais do
grupo. Outro aspecto diz respeito à constituição de corpos teóricos ou estando empírico e à
perspectiva organizacional ainda conferindo um sistema fechado/mecanicista/organizacional. Esta
escola demarca-se da perspectiva organizacional do séc. XIX.
Houve uma abordagem mais humanizada das organizações em que os colaboradores são vistos como
pessoas cheias de sentimentos e de emoções. Pela primeira vez se visualiza uma abordagem de
valorização e de observação no contexto laboral que traz consequências muito positivas para que as
organizações consigam alcançar os seus objectivos organizacionais com sucesso (aliando a eficácia
organizacional).
Teoria Geral dos Sistemas/Teoria Sistemática

A Teoria Geral dos Sistemas vem no seguimento da escola das relações Humanas Helton Mayo. Esta
teoria é protagonizada por Bertalanffy incerta a um novo paradigma de estudar/analisar e observar as
organizações. Tenta assim proteger um estudo organizacional, as leis da física, as leis da biologia, ele
faz uma analogia entre os seres vivos e as organizações. Ele diz que as organizações são compostas
por um conjunto de sistema subdividido por vários subsistemas transpondo isso para as organizações
segundo ele são um sistema vivo e complexo subdivido por vários departamentos, sendo vários os
subsistemas que compõem a organização. Cada subsistema tem a sua identidade própria respeitando
sempre a cultura ou identidade da organização.
As organizações têm um ciclo de vida idêntico aos seres vivos, eles nascem, crescem atingem o estado
de maturidade, entram em declínio e morrem, ou seja, entram em falência. As organizações são
constituídas por células e que são sistemas vivos complexos esta nova forma de encarar as
organizações tem alguns aspectos determinísticos no sentido em que estas organizações estão muito
dependentes da envolvente externa.
Visualiza-se assim uma nova perspectiva o homem na organização numa perspectiva relacional
(trabalho em grupo, valorizando o homem como ser social ainda concebia as orgs. Numa perspectiva
mecanicista (fechada). Algo que esta teoria de sistema vai contrariar.
Bentalanffy usa leis da física e princípios tais como: Lei da termodinâmica e o principio Homeostasia
(principio de equilíbrio) nas orgs. Esta teoria que contempla uma abertura da org. ao ambiente externa
tem determinadas características
Características das organizações como sistema aberto

Diz respeito ao conhecimento do meio envolvente, ou seja, reconhecer independência entre o sistema
e o meio envolvente;
FeedBack os sistemas abertos reagem e recebem continuamente informações do seu ambiente;
Carácter cíclico, os conhecimentos são cíclicos e os outputs dão-nos indicações para novos inputs;
Entropia negativa ao contrário das escolas anteriores esta teoria diz que o sistema importa mais
energia do que aquele que perde, porque estas organizações estão receptivas às necessidades e
perspectivas dos consumidores bem como preocupados como que se passa no exterior, (novos
hábitos, novos consumos, novas necessidades) preocupando-se com o que a concorrência está a
produzir, fornecedores numa perspectiva de mão de obra, do meio externo de receber matéria prima
que faça ajustar o rácio no produto final qualidade preço, bem como preocupar.se com todos os outros
stock holders que interagem de uma forma continua na organização podemos dizer que estas
organizações estão preparadas para desafios no futuro. A entropia negativa leva-nos então a perceber
que tipo de organização mantém sinergias constantes com o exterior e vice-versa;
Situação constante esta característica pressupõem as organizações como um sistema activo de entrada
e saída de informação o que leva as organizações a terem uma postura face ao mercado mais estável;
Crescimento e expansão os seus subsistemas (organizacionais tendem a importar mais energia do que
a requerida para conceberem e projectarem o seu produto final;
Balanço entre adaptação e manutenção, as organizações estáveis que não se adaptam às necessidades
dos consumidores e às mudanças não duram muito tempo e as que se adaptam, mas que não sejam
estáveis serão pouco eficientes;
Equifinalidade esta característica muita usada no contexto biológico e físico e tentado por em prática
no meio organizacional diz nos que um sistema pode atingir a mesma finalidade através de diferentes
condições iniciais e processos.
O ciclo organizacional diz nos que as organizações têm vários caminhos, várias etapas que têm de
cumprir.
Primeira etapa o crescimento organizacional dá-se através da criatividade e termos de reforços o
grande papel despenhado pelo empreendedor.
Segunda etapa o crescimento organizacional poderá ser executado através de algum espirito doutrino
não centrado numa organização tão formal, mas num espirito colectivo. O espirito formal das
organizações que obedece a regras normas, estabelecidas permanece bem com o a missão os
objectivos organizacionais e a visão estratégica do gestor/administrador, ou seja, as orgs, respiram
um ambiente informal não deixando, contudo que as regras estão estabelecidas se cumpram.
Terceira etapa diz respeito ao crescimento organizacional, faz-se através da delegação (formação e
controlo) estão no fundo regida as orgs, por regras e procedimentos formais e pelos papéis dos
colaboradores devidamente clarificados.
Quarta etapa através da coordenação aqui visualiza-se uma restruturação em que diversifica os
produtos organizacionais e os mercados onde estas operam a tomada de decisão nestas organizações
é descentralizada.
Quinta etapa crescimento organizacional dá-se através da colaboração neste estado a direcção tenta
fidelizar os clientes procurando novas oportunidades os conflitos podem aumentar dentro das orgs,
renovação maior dos colaboradores, ou seja, poderão estar colaboradores com mais competências,
mais requisitos técnicos, mão de obra mais qualificada e as decisões são centralizadas nas novas
chefias.

A teoria geral dos sistemas tem por base gerir nas suas características e nas suas etapas de crescimento
tem uma nova visão de encarar as orgs, esta teoria vê as orgs, como um conjunto de sistemas sociais
na medida em que são uma criação da interacção humana precisam de ser planeados, esta situação
deve-se ao facto de ao resultado das percepções motivações crenças hábitos e expectativas dos seres
humanos são perspectiva dos principais autores, os principais componentes do sistema social são os
papéis as normas e os valores .
Estas organizações são mais apropriadas para agirem e actuarem em ambientes instáveis onde a
mutação e as transformações da envolvente se dão de uma forma rápida (quase ao minuto), os sistema
sociais ou mais concretamente as orgs, sociais para o seu funcionamento interno possuem 5
subsistemas básicos ou centrais subsistemas técnicos ou de produção, subsistemas de apoio,
subsistema da manutenção, subsistir adaptativos subsistema de gestão todos estes subsistemas
encontram.se interligado entre si e todos eles garantem a viabilidade, eficiência e a eficácia
organizacional, as organizações são vista como sistemas vivos e pensantes e complexos.
Este tipo de orgs, moldadas e perspectivadas com base na teoria geral dos sistema são organizações
onde existe a descentralização e delegação do poder, não vendo e concebendo as orgs, numa
perspectiva piramidal como as teorias anteriores à importação de energia que as orgs, recebem do
ambiente circundante é composto por um conjunto de inputs na forma de energia que servem para o
funcionamento das organizações, ou seja, os indivíduos e os grupos recebem estímulos externos a
transformação é outra variável importante nas orgs, de sistema aberto porque transforma as energias
disponíveis assim como o corpo humano transforma certo calor e acção em termo análogos às
organizações que transforma os seus inputs em novos produtos.
Relativamente aos outputs os sistemas abertos exportam certos produtos para o meio circundante,
qualquer sistema aberto funciona em ciclos recorrentes de inputs transformação e de outputs de
energia, poder-se-á então dizer que entre a org, e o meio circundante existe uma troca de energias que
influencia e é influenciado estas org, tal como na física tem estados firmes e princípios de homeostasia
dinâmicos o conceito de homeostasia é definido como o equilibro dinâmico dos sistemas de auto
regulação esta é concebida e conseguida com base dispositivas de feedback que permitem obter
informação imprescindível com o intuito de atingir o tal equilíbrio, estas org consagram ainda a
diferenciação pois tendem para a diferenciação de funções e de papéis novas estruturas são assim
criadas as funções tomam-se mais especializadas, hierarquizadas e diferenciadas visualizando-se as
organização mais fortes e sustentadas onde não existe o principio de um só gerência com a capacidade
de monitorizar tudo o que se passa na org mas sim com vários supervisores que vão ajustando os
colaboradores a conceberem melhor as funções.
Vantagens e desvantagens das organizações abertas

Estas organizações estipulam a relação do tipo determinístico pois estão muito ligadas aos
imperativos ambientais;
Detém princípios onde a unidade funcional pode não destacar o papel que os conflitos do poder e as
estratégicas desenvolvidas pelos actores sociais desempenham na dinâmica organizacional;
Estas organizações ignoram a questão do poder dentro das organizações salientam a interdependência
funcional, postulam a unidade do sistema e do grande relativo às funções;
O processo de autoridade e controlo é um processo essencial articulado com objectivos e a sua
realização dentro das organizações;
Estes tipos de organizações não valorizam questões de interesse de poder e de conflito, estas
organizações perspectivam um ambiente externo e a interacção constate com o intuito de alcançar
sucesso;
Perspectiva um ambiente externo e a sua interacção constante com o intuito de alcançar o sucesso;
O determinismo evidenciado por vezes, Bertalanffy é negativo porque o segredo deste auto que chega
muitas vezes a dizer que só sobrevivem as orgs que mantiverem relações constantes de feedback e
retroacção com o meio circundante;
Todas as outras organizações que não estão preparadas ou formatadas para este ambiente tao
diversificadas e exigentes não sobreviverão e não terão essa capacidade;
Corrente sociotécnica
A corrente sociotécnica veio completar a teoria geral dos sistemas de Bertalanffy que via as
organizações como um sistema aberto, um sistema social. A corrente social técnica veio associar a
perspectiva social das organizações com a perspectiva técnica. O percurso desta corrente mais
importante são de Trist e Bartoh. Esta corrente veio verificar até que ponto a tecnologia iria
influenciar o desempenho social e produtivo das organizações e para verificar todo este processo
ocorreram umas experiências visava analisar a importância das minas no contexto económico da grã
bretanha com a nacionalização das minas que se efectuaram no pós-guerra dá-se a introdução da
maquinaria e os princípios da organização Taylorista.
Verificaram-se alguns problemas como a quebra da produtividade após a reorganização do trabalho
e identificaram-se uma baixa moral dos trabalhadores (mineiros) que levou ao absentismo e aos
conflitos interpessoais esta intervenção foi feita em dois grandes momentos:
1º Momento verificava-se fazer uma análise histórica comparativa sobre a organização do trabalho
nas minas (antes e depois da introdução da mecanização) 2º momento deu-se a observação das
mudanças ocorridas na organização do trabalho e em algumas minas de carvão.
Numa primeira fase antes da introdução da mecanização (antes da introdução da tecnologia) os
mineiros trabalhavam em equipas mistas de oficias e ajudantes cada equipa assegurava as funções
fundamentais como extracção do carvão, carregamento e transporte, construção e preparação das
estruturas de apoio as tarefas eram realizadas de forma intérprete e rotativa, os mineiros (a equipa de
trabalho tinha autonomia e decisão quanto à organização do trabalho, predominam se a coesão e
identidade social, o que perspectivava elevados níveis de satisfação e motivação, que sustentavam
elevados níveis de produtividade. Como resultado de todos estes factores havia um baixo índice de
absentismo como também um baixo nível de conflitos.
Numa segunda fase destas experiencias e após a introdução da mecanização. A organização do
trabalho sofreu uma reorganização dando a desagregação das equipas de trabalho e a aplicavam de
princípios rigorosos vindos da teoria de Taylor como a divisão do trabalho e a especialização das
tarefas (um mineiro igual a um posto de trabalho), vai haver uma parte diferenciação de competências
e de salários o que leva a altos níveis de absentismo, conflitos sociais e a quebra da produtividade.
A organização do trabalho Taylorista assenta na divisão e especialização, cria disfunções sociais o
que implica uma quebra, uma identidade e coesão social que vai implicar uma destruição das bases
de solidariedade e da cooperação inerentes ao trabalho de equipa do estudo comportamental entre as
minas e os investigadores encontraram experiencias diferenciadas, ou seja, perante a mesma
tecnologia/mecanização, existem diferentes formas de organização do trabalho , a forma clássica da
organização mecanicista assenta numa estrutura convencional e papéis simples. A organização
mecanizada auto adaptada assente numa estrutura convencional de papéis complexos, leva por parte
dos indivíduos a uma recusa do determinismo ecológico.
Pode-se então concluir e através das experiencias efectuadas que a perspectiva tecnológica veio
influenciar toda a interacção e cooperação no trabalho por parte dos indivíduos.
Estas experiencias vieram verificar que houve uma influencia muito grande nas organizações através
do imposto tecnológico, muitos indivíduos não estarão preparados para operarem nas minhas de
carvão, com a informatização que lá foi empregada só os indivíduos com mais formação
provavelmente se adaptaram melhor e viram assim subir os seus rendimentos mensais em detrimento
de outros. Tal como aconteceu na 1ªfase quando a mina não foi informatizada mecanizada todos
auferiam os rendimentos que conseguiam obter através da produtividade que conseguiam alcançar
em grupo.
Teoria Contingencial
As abordagens contingências e as teorias recentes estão intimamente associadas às grandes mudanças
socias, politicas, económicas e culturais que apareceram desde o final da segunda guerra mundial. As
mudanças operadas pelas novas tecnologias e a concorrência dos mercados salientaram que as
organizações são sistemas abertos, cuja a sobrevivência historia está cada vez mais dependente da
sua capacidade de se adaptarem e regirem as contingências da realidade. Ao privilegiar a análise das
variáveis explicativas que envolvem esse processo histórico, é possível explicitar as principais
contribuições das abordagens contingências que se revelam pertinentes no campo da teoria das org.
Por outro lado, essas mudanças traduziram.se em formas de acção individual e colectiva, em que a
função sociocognitiva e reflexiva dos seres humanos no funcionamento das organizações se revelam
mais importantes. Ainda que os constrangimentos da pressão e do controlo do ambiente externo sejam
significativos na construção do espaço de intervenção e de acção confinado às organizações,
indivíduos e grupos dão um significado construtivo e estratégico às suas opções, por forma a não só
determinarem o seu funcionamento como a modelarem o ambiente externo em que se inserem.
Pode observar-se a pertinência das abordagens contingências, não só através das mudanças operadas
na sociedade global, como nos próprios mecanismos de interacção que existem entre as organizações.
Qualquer organização com sistema aberto é produto do seu ambiente externo, na medida em que é
nele que encontra a energia, informação e a matéria que são vitais para o seu funcionamento. Por
outro lado, quando exporta os seus outputs para o ambiente externo, pode afirmar-se que é cada org,
por si que contribui para a sua formação e reprodução. As estruturas organizacionais, os níveis
hierárquicos de autoridade, os papéis e as normas, o processo de tomada de decisão, assim como a
liderança das org são o resultado da sua adaptação e reacção sistemática às contingências do ambiente
externo geral e pertinente.
Perspectiva de Joan Woodward

Foi uma socióloga Inglesa que realizou um trabalho de investigação empírico, relativamente ao
impacto das tecnologias de produção sobre os modelos organizacionais adoptadas pelas empresas.
Envolveu varias empresas de diferentes tipos de sector industrial. As cem empresas estudas
distribuíam-se e 3 categorias diferentes de sistemas de produção:
1ºProdução unitária- É definida basicamente pelo tipo de procura de cada cliente. A múltipla
especificidade de cada produção unitária implicava a utilização de uma grande variedade de
ferramentas e de instrumentos técnicos. Exigia uma mão de obra qualificada e um processo produtivo
flexível e descentralizado. Baseado em pequenas séries de produtos definidos pelos clientes. Ex:
souvenires de artesanato, protótipos de carros.
2ºProdução em massa- É baseada na produção de grandes quantidades de produtos similares o sistema
de produção é estruturado por linha de montagem com uma mão de obra pouco qualificada e um
processo produtivo padronizado com base nas execuções de tarefas sustentadas por um conjunto de
operações rotineiras e especializadas. Ex: industria mecânica
3ºProdução em processo continuo ou automatizado- baseado em instrumentos, maquinas e
ferramentas técnicas que permitem que o conjunto de operações relacionadas com a execução de
tarefas seja total ou parcialmente automatizado, havendo necessidade de recorrência a uma mão de
obra altamente qualificada, existindo assim complexidade e previsibilidade. Ex: industria nuclear,
petróleo.
Este autor averiguou a influência dos factores tecnologias sobre os aspectos estruturais internos,
analisou também as repercussões sobre a articulação entre as funções de marketing, desenvolvimento
e produção.
Conclusões:
A variável do ambiente externo que determina as características estruturais e o modelo de
funcionamento das orgs é a tecnologia.
É a função do grau de previsibilidade e complexidade do processo produtivo de sistema de produção
existente, que pode determinar qual o melhor modelo organizativo e adoptar por qualquer org.
As org. que atingem maior eficiência e rentabilidade, possuem uma capacidade de concorrência e de
competência para sobreviver no mercado.
Charles Perow 1981

A org. tem cinco objectivos centrais:
Objectivos de produção- constituem um dos objectivos internos das orgs. Parte de pressuposto que
para a realização de qualquer tipo de trabalho existe sempre um tipo de tecnologia especifica. O
conceito de tecnologia engloba não só máquinas, equipamentos e ferramentas como também, todos
os tipos de matérias primas que são incorporadas de bens e serviços. Em função da diversidade das
matérias primas, das operações técnicas e conhecimentos humanos é possível contextualizar as
tecnologias em 2 categorias distintas em relação ao funcionamento interno das orgs:
-Em função do grau de variabilidade das matérias a transformar
-Em função do grau de pesquisa que é necessário para realizar ou envolver os procedimentos do
trabalho.
Conforme a natureza da matéria-prima, a existência ou não de instabilidade ou de situações
excepcionais que á origem a quatro modelos de org com características distintas:
1º Artesanato (empresas de moda e de alta costura) supervisão descentralizada
2ºAusência de rotina (empresas consultadoria, publicidade) - flexível policêntrica e centralizado.
3º Engenharia (escolas, empresa de engenharia por protótipos)
4ºRotina (sectores industrias, bancário e comercial)
Os objectivos de sistema; produtos e derivadas (3,4,5) têm a ver com a relação dos quatro modelos
apresentas com características distintas.
Objectivos da sociedade- a org. tem por função produzir bem e serviços para a sociedade onde se
insere. (ordem social, valores matérias primas) podendo ser produzidas por diferentes orgs (tribunais,
empresas, universidades).
Objectivos de sistema
Objectivos de produtos
Objectivos de derivados
Conclusões
A variável tecnologia do ambiente externo é a variável independente explicativa dos modelos
organizacionais adoptadas por qualquer organização.
A tecnologia só pode ser compreendida em extensão e profundidade se tivermos em conta não só os
equipamentos e as máquinas que são parte substancial do processo produtivo, como as matérias
primas de características materiais humanas e simbólicas que estão ligadas às operações técnicas e à
pesquisa relacionada com todo o processo de trabalho.
Os quatro modelos organizacionais que resultam das contingências especificas da integração da
tecnologia traduzem-se em estruturas organizacionais com modalidades especificas de liberdade de
acção de exercício de poder, de coordenação e de interdependência entre os grupos que estão inseridos
no funcionamento das orgs.
James Thompson (1975- 1976)
A dinâmica organizacional enquadra-se em 3 tipos de tecnologias básicas:
1ºTecnologia de elos ou em sequências (etapas sequencias e interdependentes) - dá se através do
trabalho e operações técnicas mediante complexas e altamente formalizadas. Ex: Cadeias de
Montagem de produção (trabalho repetitivo e monótono)
2ºTecnologia mediadora (interacção entre a org entre os clientes do produto) - Tarefas através do
procedimento do trabalho e operações técnicas de pouca complexidade e uma alta formalização. Ex:
Agências de emprego temporário; empresas que necessitam de recrutar pessoas.
3ºTecnologia intensiva (execução de tarefas através alta complexidade, e baixa formalização) -
Tarefas de alta complexidade e baixa formalização EX: Hospital
Burns e Stalker
Na década de 50 estudaram 20 empresas do sector industrial electrónico da Grã-Bretanha.
Estes autores analisaram org distintas, umas que operavam num sistema fechado e outras numa
dinâmica de sistema aberto. Estes autores consideram fulcral que as estruturas organizacionais devem
estar articuladas consoante o sector de actividade e o carácter de produtos, missão e objectivos
organizacionais e estratégia interna ajustáveis entre si.
Nota importante: eles evocam então as características de cada um dos sistemas (fechado e aberto), e
as suas principais características e preocupações como forma de complementar a teoria destes 2
autores estuda as características das orgs de sistemas abertos e fechados, como também as suas
vantagens e limitações.
Paul Lawrence e Lorsh 1986

O contributo destes 2 autores na teoria contingencial visualiza-se em aspectos importantes:
1ºPara serem funcionais e competitivas, as orgs precisam de ajustar-se a reagir de forma apropriada
aos mecanismos contingências do seu ambiente externo pertinente.
2ºQuanto mais o ambiente externo pertinente é complexo e incerto mais o processo de diferenciação
e de integração está presente no funcionamento interno das orgs e vice-versa.
3ºA regulação dos conflitos deve ser sustentada na acção dos seus integradores, que para o efeito
devem ser competentes e estimulados por um sistema de justiça e recompensa.
4ºNão existe nenhum modelo organizacional óptimo para as orgs, o mais eficiente e competitivo é
aquele que consegue adaptar-se o melhor possível ás contingências do seu ambiente pertinente,
através da diferenciação e integração estrutural e funcional.
Teorias Emergentes
São as teorias mais recentes a estudar as orgs. Aparecem no seguimento das teorias contingências.
Através das teorias ecológicas e sociocognitivas. A teoria da dependência de recursos, ecologia das
populações, institucionalismo e socio cognitivismo organizacional- tentaram assim superar as lacunas
teóricas determinísticas que se baseiam no comportamento racional dos autores e na adaptação
concordante das estruturas e funções das orgs às contingências do ambiente externo.
adaptativos que lhe permitem o acesso e a utilização de recursos fundamentais que estão sob o
controlo do ambiente externo. Este é concebido como um factor de constrangimento ou oportunidade
para as orgs. Cabe ao pode politico interno a definição de estratégias e a tomada de decisão que
permitam uma competição organizacional adequada e simultaneamente a sobrevivência das orgs no
ambiente externo.
A ecologia das populações organizacionais explica com é que os processos de variação e selecção e
retenção emergem na evolução das diferentes espécies organizacionais e como é que é que a
homogeneidade e especificidades são observáveis em determinados sectores, regiões, mercados ou
ambientes socioculturais. A selecção é determinada pelas formas diferenciadas de adaptação que as
populações organizacionais desenvolvem face ao controlo do ambiente externo.
A idade dimensão as estruturas e as práticas das populações organizacionais são factores importantes
para perceber como é que nascem, crescem e morrem num processo de evolução.
O institucionalismo leva nos para a compreensão do comportamento humano nas org. como algo que
é frequente definido pelos padrões culturais e institucionais da sociedade. Das diferentes abordagens
destacam-se os modelos de Dimaggio e Powel e de Neyer e Rowan no âmbito sociológico e o modelo
de Williamson na vertente económica. Para dois primeiros pares de autores as orgs, competem não
apenas pela obtenção de recurso e clientes no sentido do cumprimento de exigências técnicas e da
eficiência económica, mas também por legitimidade social, através da qual adquirem apoio interno
e externo e asseguram a sua sobrevivência. A perspectiva da nova economia institucional valoriza,
por sua vez a análise dos custo de transacção das org em detrimento da analise microeconómica
centrada na eficiência e na racionalidade da função da produção.
A falha do mercado em relação à incerteza, à racionalidade limitada dos seres humanos no
processamento da informação e ao oportunismo dos indivíduos no processo de troca, leva as org a
institucionalizarem um conjunto de estruturas de governação na tentativa de minimizar os custos de
transacção e substituírem se de forma mais eficiente ao mercado e ao estado no processo de troca de
bens e serviços.
A abordagem sociogontiva desenvolvida para Weick parte do pressuposto que as orgs. são uma
construção social que emerge dos processos sociocognitivos, das acções e interacções desencadeadas
pelos seres humanos. Para o autor são os seres humanos que criam e dinamizam as orgs. assim como
o próprio ambiente externo são as significadas e interpretações do homem decorrentes da sua acção
no processo cognitivo, permitem compreender a realidade organizacional. As orgs, só podem
permanecer vivas e actuantes se existir uma coordenação mínima entre os significados e as
interpretações que emergem dos processos cognitivos que nelas desenvolvem.

As abordagens sobre o poder das orgs tentam superar as insuficiências dos paradigmas teóricos
deterministas baseados no comportamento racional dos actores e no pressuposto de que existe uma
adaptação congruente das estruturas e funções das funções do funcionamento interno das orgs face
às contingências do ambiente externo. Nas orgs modernas, o poder emerge como uma variável
explicativa do seu funcionamento, os estudos realizados por Mintzberg e Crozier, Friedber são
fundamentais para compreender a importância analítica desta facto.
No âmbito das configurações estruturais e nas coligações internas e externas das orgs, podemos
observar em que medida os actores individuais e colectivos emergem com funções de exercício de
poder nas orgs. o poder não decorre exclusivamente da autoridade hierárquica formal das orgs, mas
também das funções e estruturas que estão directamente relacionadas com o processo de tomada de
decisão com a execução de tarefas com o processamento da informação, a divisão do trabalho e as
interacções entre as orgs e o ambiente externo.
O poder, como recurso e fonte da acção individual e colectiva nas orgs permite verificar que estes são
uma construção humana e social.
Estratégias e objectivos organizacionais individuais e grupos são socializados a partir de situações
contingentes dando azo à configuração de sistemas de acção concretos.
Estes não são só o resultado de uma zona de incerteza derivada de situações de imprevisibilidade
comportamental para resolver problemas pertinentes da org com ainda são objecto de uma regulação
de um jogo em que as relações de poder e as estratégias dos indivíduos na cooperação e consecução
de resultados.
Organizações aprendentes actuais (alcançar, a excelência e a competitividade)

- Modelo behavorista que tem como principal foco o comportamento que pode ser observado e
mensurado.
-Modelo cognitivo identificado com a teoria Gestalt, diz que a aprendizagem ocorre a partir de insigts-
aspecto subjectivos e da compreensão das relações lógicas entre meios e fins entre causa e efeito-
aspectos objectivos e comportamentais- levando em consideração as crenças e as percepções dos
indivíduos, que influenciam o seu próprio processo de compreensão da realidade.
enraizadas na perspectiva cognitiva.
*Gestalt- Teoria geral amplamente interdisciplinas que fornece uma abordagem de referencia para
uma larga variedade de fenómenos psicológicos, processos e aplicações considerando as pessoas
como um sistema aberto c/interacções activas no seu ambiente.
-Nível de individuo em que o processo de aprendizagem se encontra carregado de emoções positivas
ou negativas.
-Nível de organização decorrente da institucionalização do processo organizacional, podendo
expressar-se sob a forma de diversos artefactos organizacionais, como a estrutura regras,
procedimentos e elementos simbólicos.
5ºInovação
colaboradores.
O Modelo de David Rolb, refere que a aprendizagem seja uns objectivos explicito a ser perseguido
de forma consciente e deliberada na org. Propõe que haja tempo disponível em reuniões e eventos
para rever e aprender sobre as decisões importante tomadas e que esteja presente um clima que
estimule á exploração e as questões sobre a aprendizagem em ambientes de negocias. Diz ainda que
deveriam estar presentes nas orgs todos os estilos de aprendizagem.
O modelo de Rolb tem em conta as experiencias concretas prevê observações e reflexões, só após
existe a formação de conceitos abstractos e generalizados que podem dar origem no futuro a novos
conceitos e a novas situações. Então este modelo prevê novas experiencias novas observações e
reflexões que deram origem a novos conceitos.
Princípio da Teria Contingêncial

De uma forma geral a teoria contingencial enfatiza o que ocorre dentro das empresas é relativo, ou
seja, depende do modo como as organizações trabalham e do ambiente externo, que por consequente
existe uma relação entre condições do ambiente e técnicas administrativas.
A teoria da Contingência surgiu por meio de vários estudos realizados depois da segunda Guerra
Mundial, tendo por objetivos identificar qual o modelo de estrutura organizacional para determinados
tipos de empresas. Esses estudos foram contingentes ao explicarem como as organizações agem
diante de diferentes condições que variam de acordo com o ambiente ou contexto que as empresas
operam.
As abordagens às novas tecnologias e a concorrência dos mercados salientaram que essas mesmas
abordagens se tornaram possível a conclusão que as organizações são sistemas abertos, em que a
sobrevivência da organização depende da capacidade de adaptação e de reação das variáveis
explicativas do processo histórico. De certa maneira, as mudanças que têm existindo ao longo do
tempo traduzem.se em formas de ação individual e coletiva, em que a função sociocognitiva e
reflexiva dos seres humanos no funcionamento das organizações.
Os constrangimentos da pressão e do controlo do ambiente externo são expressivos na estruturação o
espaço de intervenção e de ação confinada às organizações, indivíduos e grupos dão um significado
construtivo e estratégico às opções, mas não determinam o funcionamento nem o ambiente externo
em que se inserem.
Uma organização que detenha o sistema aberto, é um produto do seu ambiente externo, na medida
em que é nele que encontra a energia, a informação e matéria vitais para o seu funcionamento. Por
consequente quando exporta os seus outputs para o ambiente externo, pode afirmar.se que a
organização contribui para a sua formação e organização.
Com a existência deste modelo de análise, as estruturas, o desenho organizacional, os níveis
hierárquicos da autoridade formal, as normas, o processo de tomada de decisão e a liderança passam
a ser objeto de um processo de adaptação e de reação sistemático, face as contingências do ambiente
externo.
Os autores mais importantes que abordaram anteriormente estudos empíricos e análises sobre a Teoria
contingencial são: Joan Woodwar, Charles Perrow, Burns e Stalker, Lawrence e Lorsch e por último
James Thompson.
Fator Tecnologia
Joan Woodward foi uma socióloga inglesa que viveu entre 1916 e 1971. Realizou um trabalho de
investigação no domínio do impacte das tecnologias da produção sobre os modelos organizacionais
adotados pelas empresas. Dirigiu uma equipa de investigadores para o efeito, interessava-lhe observar
as relações que existiam entre as tecnologias de produção adotadas e as configurações das estruturas
organizacionais. Existiam três tipos de sistemas de produção e para cada um desses sistemas havia
um modelo de organização especificas.
Produção unitária ou de pequenos lotes:

Era definida pelo tipo de procura de cada cliente;
As múltiplas especificidades de cada produção unitária implicavam a utilização de uma grande
variedade de ferramentas e instrumentos técnicos;
É um processo produtivo pouco complexo e previsível;
Pode-se encontrar exemplos semelhantes deste tipo de produção em empresas de tipo equipamento
eletrónico e das telecomunicações;
A primeira fase do ciclo produtivo era o marketing, a segunda a investigação e desenvolvimento e a
ultimo fase era produção;
A qualificação tem que ser alta, mas em compensação, o nível de formalização e de centralização é
baixo. Os níveis hierárquicos são poucos.
Produção em massa ou de grandes lotes:

Consiste na produção de grandes quantidades de produtos similares;
Estruturando por uma linha de montagem, com mão de obra pouco qualificada e um processo
produtivo padronizado com base na execução de tarefas sustentadas por um conjunto de operações
rotineiras e especializadas;
Mais previsível e complexo do que o sistema anterior;
Um exemplo é o da industria mecânica;
Maior estabilidade e homogeneidade da procura, sendo a quantidade e qualidade do produto
determinadas pelo processo produtivo;
O planeamento da produção era de longa duração;
O processo começa com a investigação e desenvolvimento, de seguida vem a produção e por ultimo
o marketing;
A qualificação é baixa, a formalização e centralização são altas e há alguns níveis de hierarquização.
Produção em processo contínuo

Baseado em instrumentos, máquinas e ferramentas técnicas que permitem com que o conjunto de
operações relacionadas com a execução de tarefas seja total ou parcialmente automatizado;
Mão de obra com qualificação alta, formalização e centralização baixas e muitos níveis hierárquicos;
Neste processo a primeira parte é a investigação e desenvolvimento, seguido do marketing e por
ultimo a produção.
Charles Perrow é um sociólogo americano que desenvolveu um trabalho assente num conjunto de
hipóteses teóricas. Chegou à conclusão que qualquer organização se rege por cinco objetivos centrais:
Objetivos de sociedade: a organização tem por função produzir bens e serviços para a sociedade onde
se insere;
Objetivos de produção: consistem na produção de bens específicos para clientes específicos de cada
organização
Objetivos de sistema: incidem no funcionamento interno de qualquer organização, estes objetivos
existem independentemente aos objetivos da sociedade e da produção.
Objetivos de produto: é a organização que faz as escolhas quanto à qualidade e à quantidade dos
produtos.
Objetivos derivados: incidem no uso que as organizações fazem do poder.
Perrow defende ainda que existem quatro modelos de organização com características distintas:
Artesanato:
A pesquisa está por realizar e a matéria prima é pouco conhecida;
O ambiente é uniforme e estável, existem poucas situações excecionais.
Ausência de rotina:
A pesquisa está por realizar e a matéria prima é pouco conhecida;
O ambiente não é uniforme nem estável, existem muitas situações de exceção.
Engenharia:
A pesquisa já foi realizada e a matéria prima é muito conhecida;
O ambiente não é uniforme nem estável, existem muitas situações de exceção
Rotina:
A pesquisa já foi realizada e a matéria prima é muito conhecida;
O ambiente é uniforme e estável, existem poucas situações excecionais.
Fator ambiente externo

James Thompson defende que embora o ambiente externo fosse composto por uma série de fatores
relevantes importa sobretudo analisar as características especificas do ambiente externo que têm
maiores articulações com o funcionamento interno das organizações.
A dinâmica organizacional divide-se em três tipos de tecnologias básicas:
Tecnologia de elos ou em sequencia: existe uma série de etapas sequenciais e interdependentes na
execução de tarefas. Há um encadeamento na execução de tarefas que implica a existência de uma
interdependência sequencial entre as múltiplas operações técnicas subjacentes a esse processo. Há
um caracter repetitivo e padronizado do processo de trabalho.
Tecnologia mediadora: insere-se num contexto interativo entre a organização e o cliente. Existe a
execução de tarefas especificas que ligam os clientes de uma forma interdependente à organização.
O funcionamento interno das organizações que incorporam um tipo de tecnologia mediadora permite
que o processo de trabalho e execução de tarefas sejam estruturados de forma padronizada, a partir
de dois segmentos do mercado.
Tecnologia intensiva: permite que um mesmo cliente possa usufruir de uma ampla variedade de
serviços e operações técnicas especializadas de uma organização. Estamos perante uma
interdependência recíproca, na qual cada output de uma organização tem influência nos outros outputs
que ela produz. A padronização é realmente difícil de utilizar nestas circunstâncias.
Burns e Stalker, são dois autores que analisaram organizações distintas, umas de sistema aberto e
outras de sistema fechado. Para eles é fundamental que as estruturas organizacionais devam estar
articuladas consoante o sector de atividade e o carater dos produtos, a missão e os objetivos
organizacionais.
Lawrence e Lorsch tiveram um papel fundamental na teoria contingencial pois defendem os seguintes
aspetos:
Para serem funcionais as organizações precisam de ajustar-se e reagir de forma apropriada aos
mecanismos.
A regulação de conflitos deve ser sustentada na ação dos integradores.
Não existe nenhum modelo ótimo para as organizações, o mais eficiente é aquele que consegue
adaptar-se o melhor possível às contingências do seu ambiente.
O que é uma organização?
Uma organização é um sistema de actividades associadas onde expressa um conjunto de indivíduos
que partilham objectivos comuns que são de certa forma expressos na vertente formal da organização
em si. Os indivíduos nas organizações comunicam e coordenam os seus esforços e habilidades com
o intuito de atingirem os objectivos a que a organização os ditou a alcançarem. As organizações são
constituídas pelos indivíduos, pelos grupos e pelos processos organizacionais. Quando nos referimos
aos indivíduos estamos a enquadrar o papel do sujeito na organização nomeadamente a função ou a
tarefa que este vai executar. Cabe à administração das organizações a tarefa de colocar individuo de
acordo com a sua formação académica e de acordo com a sua experiencia profissional a executar as
funções adequadas ao seu perfil psicológico e académico de forma a ajustar ao máximo o individuo
à função que vai exercer retirando-lhe assim toda a sua potencialidade tornando satisfeito, motivado,
pró-activo e no fundo que este traga sucesso para a organização. Os interesses pessoais dos indivíduos
não devem nunca se sobrepor aos interesses e objectivos organizacionais. O individuo na organização
enquanto sujeito deverá assumir um comportamento, atitudes, personalidade, habilidades e
conhecimentos técnicos especializados com o intuito de obter os resultados esperados como também
ainda resultados que possam ir além daquilo a que foi atribuído o individuo na organização tem de se
sentir em casa e este sentimento poderá levá-lo a ser mais produtivo e a vestir a camisola pela
organização que é o esperado pela administração. A administração deve proporcionar todas as
condições quer físicas, em termos de metodologias e técnicas adequadas ao trabalho de cada
colaborador como também tem de conceder condições psicológicas para que o individuo se sinta bem
e confortável. Reunidas estas duas condições, ou seja, as condições físicas e o bem-estar psicológico,
estas duas condições conjugadas são factores que permitem ao individuo ter sucesso ao longo do seu
trabalho e no desempenho das suas tarefas. O papel da organização traduzido pelo administrador,
pelo gestor, tem várias funções que vão ser exercidas ao longo da sua gestão. Assim, o gestor tem a
função de coordenar, planear, controlar, definir objectivos, definir estratégias que sejam claras,
especificas e compreendida por todos os colaboradores. O papel do administrador é fundamental e é
este que espelha o lado formal das organizações. É neste nível hierárquico que saem todas as
directrizes, todos os comandos para que no fundo a organização se coordene, se movimente.
O segundo nível organizacional diz respeito aos grupos. Os grupos nas organizações são por um lado
estipulados por ordem formal através da gestão e por outro lado num aspecto informal, quando vários
indivíduos estabelecem grupos dentro das organizações. Os grupos formais, são assim instituídos
pelas organizações e os grupos informais aparecem paralelamente aos grupos formais, mas, contudo,
estes cingem-se a factores emocionais e de afectividade entre os vários indivíduos nas organizações.
O intuito máximo dos grupos formais dita o atingir dos objectivos organizacionais a que a gestão lhes
propôs enquanto que nos grupos informais os indivíduos estão ligados entre si por laços de
afectividade por questões sentimentais, de amizade. Estes dois grupos andam lado a lado nas
organizações, visto que os grupos informais aparecem de uma forma espontânea e livre nas
organizações. Kurt Lewin estudou a dinâmica dos pequenos grupos e diz que as minorias ou os
pequenos grupos estabelecidos têm a capacidade de fazer mudar comportamentos, atitudes e
dinamizar até as ideias que predominam nos grupos dominantes. Kurt Lewin diz ainda que os
pequenos grupos têm a capacidade de modificarem essas mesmas atitudes tomadas pela maioria dos
indivíduos. Ainda quando nos referimos a este segundo nível organizacional que são os grupos, temos
de ter em atenção duas dinâmicas diferentes que interagem entre si nas organizações. Temos por um
lado os grupos intergrupais que são relações estabelecidas entre os vários departamentos, ou seja, são
relações que se estabelecem nas organizações entre os vários grupos existentes. Por outro lado, temos
os grupos intragrupais estes grupos são relações que se estabelecem dentro do próprio grupo. Estas
relações são visíveis e actuam e dinamizam as organizações a toda a hora.
O terceiro nível de analise organizacional diz respeito aos processos organizacionais. Estes processos
organizacionais visam o estudo e a análise da organização na sua totalidade, ou seja, neste nível de
analise temos a conjugação dos factores físicos da organização, dos factores técnicos e metodológicos
como a conjugação de todos os indivíduos que fazem parte da organização, ou seja, as pessoas. As
pessoas são por isso um motor da organização, sem elas as organizações não existiriam. Desta forma,
as organizações precisam de indivíduos capazes bastante qualificados e aliado a estas capacidades o
perfil psicológico adequado às funções que vão exercer. Em suma podemos então dizer que as
organizações são compostas por meios humanos e meios não-humanos e que estes dois factores têm
de estar devidamente conjugados. Existem vários tipos de organizações estas vão diferir pela sua
missão, pelos seus valores e pelos seus objectivos. Cada organização tem estas variáveis definidas à
priori aquando a fundação das mesmas. As organizações poderão distinguir-se sobre a sua dimensão,
pela sua estrutura, pela sua estratégia, pelo seu nível tecnológico e também pela dinâmica que cria
com a envolvente geral (factores externos à organização, ex. clientes, fornecedores). A organização
não pode ser vista e estudada de uma forma isolada, ela tem de ser analisada no âmbito global.
O que é mais fácil de avaliar pelo meio onde se insere a organização, a eficácia ou a eficiência?
A eficácia é a forma mais visível de conseguirmos visualizar os resultados obtidos da organização,
ou seja, estes dois conceitos eficácia e eficiência correlacionam se entre si, mas tem no fundo
objectivos diferentes. Relativamente à eficácia organizacional esta faz enfase nos resultados, enfatiza
o fazer as coisas de forma correcta no atingir dos objectivos, ou seja, a eficácia passa pela optimização
da utilização dos recursos proporciona eficácia nos colaboradores, ou seja, através da eficácia
podemos verificar logo à partida se a organização atingiu ou não os resultados esperados, ou seja, os
seus objectivos. Enquanto que a eficiência faz enfase nos meios, ou seja, tenta coordenar e optimizar
os recursos com o tempo e o esforço que colaborador leva para efectuar a sua tarefa, portanto, a
eficiência conjuga aqui vários meios técnicos com o intuito de se alcançarem as funções e se
desempenharem essas mesmas funções de forma correcta. A eficiência enfatiza o tentar e o resolver
as situações resolvendo problemas, enfatiza a salvaguarda dos recursos, enfatiza o cumprimento das
tarefas e das obrigações. A eficiência leva à formação e ao treino dos colaboradores no contexto
organizacional.
O que é uma organização eficiente?

A organização eficiente é aquela que tem em consideração as pessoas e as suas actividades articuladas
com o intuito da concepção e ao atingir dos objectivos que não visa somente o produto final do seu
trabalho.
O que significa dizer que a organização é um sistema aberto?

A organização de sistema aberto visa a relação entre os indivíduos e o meio ambiente onde se insere.
As pessoas trabalham na organização e ajudam-na a crescer, a desenvolver-se, a adaptar-se às novas
exigências e a atingir os seus objectivos. A organização ajuda as pessoas a ampliar e a satisfazer
progressivamente as suas necessidades por outro lado a organização está em permanente relação com
o meio ambiente porque ele é a fonte de recursos da organização e é nele que são lançados os produtos
produzidos. A organização está em permanente interacção com as pessoas e o meio e qualquer
mudança num deles afecta significativamente qualquer um dos outros.
Porque é que as pessoas são importantes para a organização?
A organização admite as pessoas poe que as considera dotadas de habilidades e capacidades,
conhecimentos e competências que são necessárias e fundamentais para a realização dos objectivos
da empresa. São as pessoas que produzem que produzem os bens ou serviços
Apresente 4 factores, no seio da organização, que possam afectar negativa ou positivamente

as pessoas que nela trabalham.
Factores positivos que vão proporcionar um bom desempenho: trabalho estimulante, bom clima
organizacional entre as chefias e os restantes colaboradores, boa luminosidade e boas condições
físicas de trabalho, função adequada ao perfil do individuo, boa remuneração, perspectiva de fazer
carreira na empresa.
Factores negativos: Muito controle, normas muito rígidas, remunerações abaixo da média, mau
ambiente organizacional, chefia autoritária, más condições físicas de trabalho.
Escola clássica da administração

Frederick Taylor, Henry Fayol e Max Weber
Esta escola é composta por 3 autores: Frederick Taylor, Henry Fayol e Max Weber. Destes três
autores conjugam-se em objectivos comuns onde enfatizam determinadas variáveis de referência à
sua posição dentro da escola clássica da administração. Temos Frederick Taylor com uma nova visão
da gestão científica do trabalho que surgiu com ele no século XIX. Neste século deu-se a proliferação
das pessoas que trabalhavam na agricultura com o intuito de virem trabalhar nas pequenas indústrias
ou nas pequenas fábricas que proliferavam nas cidades, homens e mulheres vinham para as cidades
com o intuito de aferirem mais salário ao final do mês e como consequência procuravam uma vida
melhor. Taylor é o marco da gestão científica do trabalho no século XIX e a sua teoria é designada
pela organização científica do trabalho. Taylor com esta nova perspectiva referia que anteriormente
aos pressupostos teóricos que este implementou para que o trabalho humano fosse rentabilizado ao
máximo aspecto que para este autor antes da sua organização científica do trabalho, a mão-de-obra
dos trabalhadores, ou seja, o capital humano está subaproveitado. Deste modo surge então a sua teoria
que assente em vários princípios e que se podem dispor em dois factores principais. O primeiro facto
diz respeito ao estudo dos movimentos e dos tempos, ou seja, este factor consiste na observação dos
operários nas diversas actividades partindo dessas observações cronometradas de todos tais como os
gestos que decompunha cada operação numa série ordenada de movimentos simples eliminando os
movimentos supérfluos. Procurava-se assim descobrir uma base científica para a execução dos
trabalhos, ou seja, cada trabalhador era num fundo estudado com o intuito de acabar com o
desperdício dos movimentos não necessários para a elaboração de uma determinada tarefa
pretendendo-se com esta premissa maximizar e rentabilizar ao máximo a mão-de-obra do trabalhados
acabando assim com os desperdícios. Outro factor fundamental desta teoria prende-se com a divisão
do trabalho, ou seja, com este factor pretendia-se dividir o trabalho em tarefas simples de tal modo
que cada operário executasse uma única tarefa elementar procurando ajustar-se ás normas e aos
padrões de desempenho estabelecidos todos estes factores e a sua conjugação deram origem ao
trabalho em cadeia ou também designado como linha de montagem como o exemplo de algumas
limitações a esta teoria poder-se-á olhá-las e entendê-las numa primeira etapa visto que esta teoria de
Taylor visava uma concepção mecanicista da administração, sendo assim, Taylor concebeu a
organização como um conjunto de peças devidamente ajustadas onde cada posto de trabalho é no
fundo organizado como um elemento de uma máquina complexa e que seria no fundo a fábrica no
seu todo. Outra limitação que podemos verificar na teoria de Taylor incide na excessiva
especialização do trabalhador, ou seja, na fragmentação das tarefas na padronização do desempenho
dos operários que dispensava a sua qualificação, esta teoria iria facilitar a supervisão e o treino dos
operários nesta excessiva especialização numa única tarefa que iria fazer destes operários quase como
robôs. Outra limitação na teoria de Taylor visa a concessão automatista do ser humano, ou seja, Taylor
define o operário como um individuo isolado nunca situado no interior de um grupo. Ora, através
desta concepção e isolando os trabalhadores desta forma evitava-se o afrontamento organizado para
com a direcção da fábrica. Outra das limitações da teoria de Taylor está na ausência da comprovação
científica. Segundo alguns autores a observação feita pelo Taylor não passa apenas de meras
observações sem qualquer rigor científico. Para alguns autores a critica passa por vários
procedimentos específicos na teoria como forma de rentabilizar a mão-de-obra do trabalhador, não
tendo por isso um caracter tão científico como Taylor perspectivava. Poder-se-á basear a sua teoria
numa abordagem empírica sem com isso ter o caracter racional que ele tanto perspectivava. Outra
limitação da teoria de Taylor prende-se na abordagem do sistema fechado, ou seja, ele caracterizava
estas organizações como um sistema fechado, apenas visualizava situações no interior da organização
não tendo em conta o que se passava no seu exterior, podendo assim dizer-se que este tipo de
organizações são parecidas às motos de um automóvel com um circuito fechado, não tendo por isso
este tipo de organizações feedback com relações com o exterior. Estas organizações preocupavam-se
somente com o funcionamento interno destas e com um conjunto de princípios extremamente rígidos
com o intuito à obtenção do lucro, maximizando assim, desta forma, a mão-de-obra dos trabalhadores.
Esta concepção mecanicista via os operários como um número. Designavam os operários como um
homem económico que era pago para executar tarefas e não para pensar. Os operários eram peças
integrantes das máquinas, eram prolongamento dessas mesmas máquinas. O trabalho era
extremamente repetitivo e monótono, o que levava muitas vezes a que o individuo se sentisse
insatisfeito e desmotivado. Nesta época e derivado ao funcionamento tão rígido destas pequenas
indústrias, surgem os sindicatos. E os sindicatos vêm desta forma fazer prevalecer os direitos dos
trabalhadores e também incutir os deveres destes mesmo trabalhadores no seio do trabalho
organizacional. Toda esta teoria de Taylor espelhada nestes princípios rígidos impostos aos
trabalhadores, temos também de considerar os princípios da organização científica do trabalho,
nomeadamente quem comanda os operários nas organizações e podemos, desta forma, enumerar e
identificar estes princípios vindos do topo hierárquico da organização. E um dos primeiros princípios
é o princípio do planeamento. Este princípio é considerado um módulo operatório de agir dentro das
organizações por parte dos superiores. Outro princípio é o princípio da preparação, ou seja, diz
respeito à selecção e formação científica dos operários, ou seja, cumprindo a premissa “o homem
certo no lugar certo”. Outro princípio é princípio é o princípio de controlo, estes princípios dizem
respeito à forma como esta hierarquia supervisiona de forma funcional o trabalho que se pode
visualizar nestas esmas organizações. Este princípio considera existirem sanções pelo não
cumprimento das regras associadas à execução das tarefas. Como último princípio temos a separação
entre concepção e execução do trabalho, ou seja, a concepção está associada directamente à direcção
da empresa das organizações e a execução está associada directamente aos operários. Como em
qualquer teoria, esta não é excepção e usa determinadas metodologias. Então poder-se-á dizer que a
organização científica do trabalho implementada por Taylor obedece a um método e esse método é
visualizado através da análise detalhada dos elementos do trabalho, ou seja, da decomposição dos
movimentos e da sua recomposição racional. Outra metodologia aplicada na OCT visualiza-se na
determinação da velocidade óptima de trabalho, ou seja, no estudo dos tempos e movimentos, na
cronometragem e na estandardização dos procedimentos e nas ferramentas de trabalho. Nesta
metodologia existe apenas um trabalho para um trabalhador, ou seja, o trabalho é efectuado de forma
individual. Há também a divisão do trabalho e especialização do trabalhador. Especialização aqui
igual a um trabalho repetitivo e diferente de um trabalho qualificado. Outro método da organização
científica do trabalho está na definição da tarefa diária a unidade de comando atribui ao trabalhador
uma tarefa especifica. Outro método da OCT atribuição de prémios, ou seja, atribuir incentivos em
função da produção e do tempo padrão que o trabalhador leva a executar a tarefa. Outro método de
OCT diz respeito a selecção e formação científica do trabalhador. Outro método da OCT diz respeito
aos tempos de repouso e da diminuição do tempo do trabalho.
A teoria de Taylor enfatiza a organização científica do trabalho e como qualquer teoria tem os seus
pontos fortes e os seus pontos fracos. Podemos então enumerar algumas consequências do taylorismo.
E a primeira consequência verifica-se na desqualificação e perda de autonomia do operário no
contexto da organização do trabalho, ou seja, há como uma expropriação do saber do operário. Esta
teoria tem uma visão simplista do operário, como homo-economicus, ou seja, o salario não é a única
motivação do trabalho. Existe uma excessiva racionalização e decomposição do trabalho, onde poder-
se-á dizer que há uma cronometragem muito subjectiva, um trabalho muito assente em migalhas, ou
seja, os trabalhadores esforçavam- se muito e ofereciam pouco. Outro método de OCT associa-se a
um trabalho muito ideológico e pouco racional ou científico. Poder-se-á então dizer que existe uma
pseudociência que serve para legitimar e reforçar a autoridade da entidade patronal. Estas
organizações são vistas como um triângulo, ou seja, onde o poder vem estabelecido de cima ou do
topo para a base, para os operários. Outra consequência da OCT diz respeito a aceleração da
actividade ao supôr a supressão dos tempos mortos e este factor traz consequências ao nível do
equilíbrio do organismo, podendo manifestar-se de ordem física e de ordem também psicológica.
Nesta altura, aparecem também doenças associadas ao trabalho, doenças profissionais derivadas de
um trabalho rígido e repetitivo. Outra consequência da OCT diz respeito ao fracasso social do
taylorismo, onde se verifica uma fuga dos jovens ao trabalho industrial, verifica-se um nível de
absentismo alto evidenciando a insatisfação laboral, uma alta taxa de rotação do pessoal evidenciando
também altas taxas de insatisfação, associado a este aspecto poder-se -á verificar uma resistência
passiva a intensificação das cadências da elaboração como também se podem visualizar algumas
acções de sabotagem ao próprio sistema onde laboravam. Ainda dentro da escola clássica da
administração temos dois autores importantes a destacar cujo as características são idênticas,
variáveis importantes no seio do trabalho laboral, temos a teoria de Henry Fayol que é uma teoria
assente nos princípios de administração, ou seja, Henry Fayol explica o funcionamento total das
organizações expresso na importância que a administração tem na forma como comanda todas as
operações laborais. Henri Fayol foi durante muitos anos administrador de grandes empresas, de
grandes fabricas, e visa nesta variável na administração toda a dinâmica organizacional. Henri Fayol
por ser engenheiro e administrador durante muitos anos, por ter essa qualificação académica faz com
que este veja as organizações e as entenda num prisma diferente do resto dos colaboradores destas
mesmas indústrias. Henri Fayol diz que o poder das organizações está nas mãos da administração e é
a administração das organizações que tem o poder de controlar, de planificar, de executar, de mandar
nas organizações e que os operários têm como dever específico apenas seguir todas as directrizes da
administração. Este autor diz que a administração, o topo hierárquico de uma determinada
organização, é que tem o poder legítimo de estipular condutas, de supervisionar trabalhadores e que
a administração é a mais valia de qualquer organização. Ele tem uma posição determinista sobre o
funcionamento das organizações. Ele faz uma comparação e uma analogia do que se passa num meio
militar para as organizações dizendo que se os oficiais é que comandam as tropas, nas organizações
são as hierarquias do topo que comandam todo o funcionamento organizacional, através desta
perspectiva onde enfatiza grandemente os princípios da organização. Fayol define um conjunto de
princípios enormes a semelhança de Taylor muito rígidos com o intuito de organização ser planificada
e supervisionada através da unidade de comando, ou seja, através do administrador. Fayol definiu 14
princípios gerias da administração que no funo regiam a organização no seu todo, e o primeiro
princípio diz respeito a divisão do trabalho. Tal como Taylor, Fayol diz que a divisão do trabalho
correspondia a eficiência máxima daquilo que se podia esperar de cada trabalhador. O 2 princípio de
Fayol diz respeito à autoridade e responsabilidade, ou seja, cabia aos administradores dar ordens para
que o trabalho fosse realizado. O 3 princípio diz respeito a disciplina, ou seja, esta reflecte-se no
respeito dos colaboradores pelas normas e pelas regras impostas nas organizações. O 4 princípio diz
respeito a unidade de comando, ou seja, cada empregado deve apenas receber ordens de um único
superior hierárquico. Outro princípio unidade de direcção, um grupo que tenhas os mesmos objectivos
deve de ser orientado por um individuo e por um único plano. Outro princípio é a subordinação sobre
o interesse individual ao bem comum organizacional, ou seja, os interesses pessoais devem de ser
submetidos aos da organização. Outro princípio, princípio da renumeração, o trabalho oferecido aos
trabalhadores deve de ser ajustado ao seu trabalho produtivo, devem do ser qualificado ao esforço de
cada trabalhador. Outros princípios da centralização, ou seja, o topo da hierarquia mais uma vez deve
tomar as rédeas da responsabilidade de decisão. Outro princípio, a hierarquia, a linha de autoridade
deve reger-se desde os escalões mais altos para os escalões mais baixos. Outro princípio, a ordem,
cada pessoa deve de ocupar o seu posto de trabalho e fazer o que olhe é pedido. Outro princípio
equidade, este princípio diz que os colaboradores devem de ser tratados com justiça, só desta forma
os contractos são respeitados. Outro princípio, estabilidade do pessoal, ou seja, a permanência de um
trabalhador num determinado local durante muito tempo é favorável para a empresa. Outro princípio,
iniciativa. A iniciativa deve de ser encorajada e a criatividade deve de ser estimulada. Último
princípio, espírito de corpo ou espírito de equipa, segundo Fayol é este princípio que da força e união
ao grupo, ou seja, este princípio esta na base do sucesso organizacional, ou seja, porque todos os
indivíduos lutam por objectivos comuns. A teoria de Fayol assenta na teoria da administração, e na
sua extrema importância, é muito parecida com uns princípios rígidos e inesquecíveis da teoria de
Taylor.
O Processo de Gestão
Quando falamos em organizações, falamos obrigatoriamente na gestão. A gestão é um processo de
se conseguir obter resultados bens ou serviços com o esforço do outro, as funções da gestão passam
pelo planeamento, pela organização, pela direcção, pelo controle. Relativamente ao planeamento, é o
processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-lo. Relativamente à função
de organização passa pelo processo de estabelecer relações formais entre as pessoas e estas vão
estabelecendo relações com os recursos com o intuito de atingirem os objectivos propostos.
Relativamente à direcção visa o processo de determinar afectar ou influenciar o comportamento dos
outros. A direcção pressupõe motivar, estabelecer uma liderança adequada e uma comunicação eficaz.
Relativamente à função de controlo, esta função é o processo de comparação do actual desempenho
da organização com regras e normas previamente estabelecidas apontando as eventuais acções
correctivas. Estas são as funções mais importantes da gestão de uma organização. As organizações
actuais visam corresponder e satisfazer em primeiro lugar as expectativas e necessidades dos
consumidores, só num segundo objectivo é que as organizações pretendem atingir o lucro com a
crescente mudança na evolvente geral, com as novas preferências dos consumidores, as organizações
têm que estar em constante sintonia e adaptação a essas mesmas mudanças. Nas organizações o papel
do gestor é extremamente importante o gestor deve planificar as tarefas e as aptidões necessárias que
satisfaçam a organização. O gestor deve promover a eficiência e a eficácia, cabe ao gestor o papel
difícil de conhecer os seus colaboradores retirar deles todo o seu potencial com o intuito ao sucesso
e bom desempenho organizacional. O gestor deve ter várias aptidões tais como, as aptidões
conceptuais, aptidões técnicas e aptidões em relações humanas. Relativamente às aptidões
conceptuais este deve ver a organização como um todo, deve ter a capacidade de conjugar várias
funções da organização e ver como estas se complementam umas às outras e perspectivar a relação
da organização com o ambiente, ou seja, uma das partes da organização poderá afectar a outra parte
dessa mesma organização. Relativamente às aptidões técnicas é a capacidade para usar
conhecimentos, métodos e técnicas especificas no seu trabalho concreto. Relativamente às aptidões
em relações humanas é a capacidade de compreender motivar e obter a adesão dos outros, ou seja, de
todos os colaboradores e de todas as pessoas que trabalham nessa mesma organização. Deve ter
também a capacidade de comunicar, trabalhar e entender as outras pessoas, deve ter a capacidade de
se antecipar ao futuro, ou seja, ser um estratega como antevisão ao que pode ocorrer na envolvente
geral a todas essas mudanças, deve também ter a capacidade de antever as atitudes e os
comportamentos dos seus colaboradores.
Estudo das metáforas organizacionais

Recorre-se ao uso da metáfora explicativa. O conceito de organização tem várias definições e foi
evoluindo ao longo dos tempos. As metáforas organizacionais visam o estudo das organizações e
visam caracterizar o estudo das organizações com o intuito de evidenciar os pontos fortes e fracos de
cada teoria organizacional. Podemos dizer que não existe uma única teoria organizacional perfeita ou
seja todas elas têm as suas limitações as metáforas tem varias funções exercem uma função
explicativa uma função pedagógica uma função moral e basicamente tem a função de realçar os
aspectos positivos e negativos de algum ou alguém. Neste caso, evidenciando estes aspectos sobre o
conceito de organização. A metáfora exerce um papel explicativo, retórico e de estimulação
intelectual. Sendo assim pode-se dizer que as metáforas transmitem uma visão enviesada das
organizações e da sua gestão. Todas as teorias organizacionais são explicadas através do recurso às
metáforas, então não há nenhuma que transmita uma visão perfeita da organização e da sua gestão.
Morgan foi um dos autores que estudou algumas das metáforas mais usadas para ver as organizações
como também para as gerir e então definiu as organizações como uma máquina, como um organismo,
como um sistema global aberto, ou seja, um sistema social, como um sistema politico, como uma
prisão psíquica, como cérebro e por ultimo como culturas. Esta ultima espelhando as organizações da
actualidade.
Metáfora como organização como máquina

Ou seja, esta metáfora corresponde ao que se designa como a teoria clássica das organizações. Esta
teoria é composta por 3 autores e são eles Frederick Taylor, Max Weber, Henri Fayol. Esta metáfora
vê estas organizações como máquinas, ou seja, encaram o estudo das organizações como um formato
organizacional mecânico regido por objectivos de racionalidade eficiência e de clareza. Nesta
metáfora o conjunto de departamentos dentro da unidade de comando através de uma única pessoa,
de um homem, ou seja, de um chefe. Estas organizações são vistas como sistemas fechados sobre si
próprios, o efeito do ambiente nestas organizações é mais propicio a que elas entrem em falência, ou
seja, a ruírem. Visto que estão centradas unicamente num sistema fechado unicamente preocupadas
pelo seu funcionamento interno sem terem quaisquer ligações com a envolvente que rodeia no fundo
as organizações.
Vantagens e desvantagens da metáfora “máquina”

Esta visão das organizações baseia-se em organizações muito fragmentadas onde existem barreiras
internas, estas organizações passam pela fixação de objectivos o que torna aos seus colaboradores um
esforço grandioso por cumprir esses mesmos objectivos. Estas organizações organizam-se
racionalmente, eficientemente e claramente. Estas organizações prevêem o detalhe a tal ponto das
tarefas para que não haja duvidas sobre o que cada um deve fazer. São organizações muito
compartimentadas e extremamente hierarquizadas. Existem várias palavras de ordem a ter em conta
por parte da administração para com os colaboradores, são elas: o planeamento, a organização e o
controlo. Estas organizações são fracas ao nível da inovação e da criatividade.
Características da metáfora “máquina”

Estas organizações são pautadas por regras muito detalhadas pelo alto grau de rotina por operações
pré-programadas, por hierarquias muito rígidas, pelos manuais de procedimento, pelo trabalho
repetitivo, exemplo de algumas organizações que trabalham nestes moldes: as fábricas, os bancos e
alguns serviços. Nesta metáfora maquina as pessoas são tratadas como peças de uma maquina. Em
suma, poder-se-á dizer que este tipo de organização também chamado burocrático é moldado pela
forma mecanicista de pensar, estas organizações podem ser muito eficientes, mas a sua rigidez adapta-
se com muita dificuldade às mudanças. Então, surge uma questão, quando é que este modelo
organização-maquina é conveniente que seja aplicado? Quando a tarefa é muito precisa, quando uma
envolvente é estável, quando se pretende produzir o mesmo produto, quando a precisão é mais
importante do que todo o resto que envolve a organização na sua totalidade e quando as pessoas
trabalham que organização se comportam como o que é esperado. Este modelo é limitado, quando
cria formas organizacionais que dificilmente se adaptam às mudanças do meio envolvente, quando
pretende transformar as organizações em burocracias sem sentido e sem razão de existir. Este modelo
é ainda limitado quando leva a inverter a cadeia normal dos meios e dos fins. É limitado ainda quando
provoca efeitos desumanos sobretudo nos escalões mais baixos da hierarquia da organização. Estas
organizações vistas como máquinas levam muitas vezes por parte dos colaboradores à insatisfação e
desmotivação organizacional.
Metáfora orgânica (metáfora que visa a organização como um organismo)

Este tipo de organizações já têm uma visão muito diferente e contrária à metáfora maquina. Esta
metáfora da organização como um organismo encara as organizações numa perspectiva de sistema,
este sistema é encarado como um conjunto de partes inter-relacionadas e interdependentes colocados
de modo a produzirem um todo unificado numa determinada envolvente. Esta metáfora visa as
organizações como sistemas e estes sistemas fornecem informação processos de transformação, como
também processos de produção. Estes sistemas por outro lado obtêm da envolvente geral matéria
prima energia informação capital humano e a este capital humano articulado aos modos de produção
onde se dá o processo de transformação e onde se obtém o produto final que é no fundo levado aos
consumidores. Esta metáfora ao contrário da metáfora anterior tem a capacidade de inovar de ser
criativa e no fundo de motivar e satisfazer os seus colaboradores.
Vantagens e desvantagens desta metáfora
Esta metáfora postula relações do tipo determinista, ou seja, como imperativo ambiental e este
postulado à influencia múltipla que existe entre a organização e a envolvente geral. Esta metáfora vê
as organizações como unidades funcionais estas unidades, no entanto podem não destacar o papel que
os conflitos de poder e as estratégias desenvolvidas pelos indivíduos ou colaboradores que no fundo
desempenham uma dinâmica organizacional. Esta metáfora reforça no fundo a ideia de que ignorar a
questão do poder dentro das organizações pode ser um aspecto negativo que caracterizam as
organizações como organismos. Esta metáfora saliente a interdependência funcional, postula a
unidade do sistema e sublinha a importância da função. Esta metáfora reconhece que o trabalhador
tem necessidades que ultrapassam os da mera sobrevivência. Esta metáfora considera importante a
influencia do meio ambiente na organização tal como de um organismo biológico se trata se esta
metáfora caracteriza uma forte adaptação ao meio por parte destas organizações e no fundo o ponto
mais fraco e limitativo desta metáfora é que este tipo de organizações ignoram as questões de poder,
os interesses e os conflitos que são no fundo expectáveis existirem nas organizações como um
funcionamento normal.
Relativamente à metáfora politica

Temos dois autores importantes a referir e são eles Crozier e os seus jogos de poder e Mintzberg que
fala sobre as estruturas organizacionais e como o poder está distribuído dependendo dessas mesmas
estruturas. A metáfora organização como sistema politico visto de um prisma politico visa que a
sociedade é vista como uma competição entre grupos com objectivos e perspectivas opostas, os
homens são a sociedade por isso a sociedade é uma extensão do homem. Esta metáfora ao nível dos
valores defende uma atitude positiva em relação à mudança. Reconhece a liberdade como forma de
autonomia, mudança-acção, crescimento qualitativo. Esta visão não tem necessariamente que ser
vista e entendida de forma negativa nas organizações.
Vantagens e desvantagens da metáfora politica

Esta metáfora permite politizar a compreensão do comportamento humano na organização pelo facto
de atenção existente entre os interesses da organização e os de cada actor organizacional possuir uma
base positiva motivacional e estrutural. Esta metáfora reconhece os direitos da cidadania e a
obediência no interior da organização, as pessoas são tentadas a ver actividade politica em tudo e
motivações escondidas em todos os actos com os outros. Esta metáfora prevê a possibilidade de
sobrevalorizar o poder e a importância dos indivíduos e desvalorizar os determinantes relevantes que
levam a uma dinâmica do sistema com intuito de indicar o que é politico e a forma como a politica
ocorre. Esta perspectiva é visível na dinâmica que Crozier impõe nos jogos de poder organizacionais,
ou seja, para este autor o poder actua sobre varias formas e por vezes as pessoas com maior formação
podem ficar em situações desconfortáveis face ao empenho dos colaboradores que no fundo cumprem
se esforçam e conseguem margens de influencia e dinâmicas de poder maiores do que os da hierarquia
superior. Esta metáfora politica pressupõe poder pressupõe interesses e pressupõe a coexistência de
conflitos organizacionais.
Metáfora cérebro
Esta metáfora cérebro visa as organizações como a actuação do cérebro humano. Herbert Simon entre
1940-1950 fez vários estudos que conceberam as organizações com cérebros humanos com a
capacidade e flexibilidade da invenção do cérebro humano. Para este autor as organizações são
sistemas de informação que conseguem aprender e capazes de se auto organizar como o nosso cérebro
humano consegue todas essas funções
Vantagens e desvantagens da metáfora cérebro

Esta metáfora fornece sugestões significativas no sentido de incrementar a racionalidade
organizacional contribui para uma melhor eficácia sem introduzir elementos do tipo ideológico. Esta
metáfora leva a uma mudança de personalidade das organizações que aprende a aprender e a auto
organizar-se e que leva a uma alteração de atitudes e cultura organizacional. Poder-se-á então dizer
que quanto mais auto-organizadas forem as organizações mais terão de usar as decisões programadas
maiores os riscos à tomada de decisões.
Metáfora cultural
Visa o estudo das organizações como culturas e existem dois autores importantes no estudo das
organizações vistas como culturas e são eles Schein e Hofstede. Schein visa as organizações sob 3
níveis culturais. Num primeiro nível artefactos e criações. Num segundo nível os valores e num
terceiro nível as suposições básicas. Segundo Hofstede vistas como culturas sobre 4 dimensões que
espelham, contudo, a totalidade das organizações sob vários prismas. Sob o prisma de uma sociedade
mais individualista ou mais colectivista que influencia de forma indirecta as organizações sob um
prisma de masculinidade ou feminidade das organizações também espalhados por uma sociedade
onde espelha sentimentos mais machistas ou mais feministas Hofstede também espelha a importância
do evitamento da incerteza e no fundo a forma como as sociedades têm de estar receptivas e abertas
a novos valores a novas culturas a novos princípios a novas experiencias novos modelos de analise
Estes dois autores são extremamente importantes porque consagram as organizações como culturas
tendo estas uma cultura evidenciada que é caracterizada pela sua identidade organizacional que as
difere umas das outras caracterizadas as organizações como um conjunto de subculturas integradas
numa cultura mãe que é no fundo a voz e a identidade cultural de uma organização. As organizações
são vistas como culturas porque cada departamento tem a sua identidade própria inserida na cultura
dos objectivos tais como a missão e a visão da organização. Com a globalização temos nas
organizações culturas diversas mãos de obra diversa métodos e experiencias diferentes sangues-novos
novos diferentes que no fundo vai dinamizar criar e induzir ao sucesso organizacional para o gestor
é muito importante integrar socializar os membros de novas culturas integra los a todos os níveis
desde a língua, desde a função e o cargo que vai desempenhar desde a compreensão e a noção de
visão missão e objectivo organizacional de determinada organização. Esta metáfora é muito relevante
nos dias de hoje e a mais completa porque assume os aspectos positivos de uma dinâmica organização
envolvente e vice-versa como também a capacidade de encorajar compreender e potencializar o
colaborador estrangeiro ou não nacional na sua organização.
Administração Científica (Frederick Teoria das Relações Humanas (Elton

Taylor) Mayo)
Ênfase nas tarefas a nível operacional. Centrado no trabalhador
Especialização não é nociva para a Adaptação do homem à organização e
organização. vice-versa baseada na investigação social.
Individuo é egoísta Individuo é racional, emocional, motivado
por sentimentos e critérios não racionais.
Incentivos financeiros. Incentivos psicológicos (ex. elogios).
Comportamento é padronizável. Comportamento não padronizável.
Apenas de uma maneira e da melhor para Diferenças dos indivíduos justificam os
executar uma tarefa. métodos diferentes.
Método dos tempos, movimentos e Método das variáveis psicológicas.
pausas.
Unidade de análise – Cargo Unidade de análise – Grupo
Trabalho em migalhas – fazerem sempre o Experiência de “Hawthorne”
mesmo.
Tarefas mais simples possíveis.
Relacionamento com exterior
dispensável.
Engenharia humana - Homem-máquina.
A característica existente com um maior nível de convergência entre ambas as teorias é o facto de
Taylor e Mayo terem em mente e como principal objectivo a maximização do seu lucro e optimização
da produtividade dos seus trabalhadores (melhorando a qualidade e a rentabilidade dos seus outputs),
no entanto, recorrendo a diferente métodos e processos para obter esses mesmos objectivos. Podemos,
então, considerar também o facto de ambos se basearem em métodos científicos e experiências
realizadas em torno do processo de produção de um output para chegarem à conclusão do que dizem
e acreditam ser o Homem no trabalho ou posição que ocupa. Posto isto, conclui-se que também o seu
objectivo final é o mesmo: encontrar uma unidade de análise que se adeqúe de melhor forma aos
comportamentos e incentivos de cada uma das teorias que apesar de diferentes nas suas características
mais especificas, são diferentes na sua essência (por exemplo um incentivo ser financeiro e outro
psicológico).
A divergência destas teorias baseia-se no simples (ou complexo) facto de como se tratam, avaliam e
consideram os indivíduos como personalidades próprias e os seus respectivos papeis dentro de uma
organização. Taylor retira qualquer tipo de característica que os torne humanos ou com qualquer tipo
de sentimento. Para este, os trabalhadores não passam disso - trabalhadores. Indivíduos pagos para
realizar uma tarefa especifica durante um tempo indeterminado, entrando num ciclo vicioso e num
hábito de fazer sempre os mesmos movimentos e as mesmas pausas de forma a que não se desperdice
qualquer tipo de recurso neste processo, que é o produtivo. Estas tarefas e da forma que são
executadas transformam, assim, o Homem naquilo que é pretendido por Taylor: um conjunto de
máquinas eficientes e eficazes na forma como trabalham e no produto final que realizam, saindo
sempre o mesmo produto, independentemente daquilo que é pretendido pelo cliente. Elton Mayo, por
outro lado, atribui a todos os indivíduos as características de um ser humano fora do seu ambiente de
trabalho e considera-os relevantes dentro desse mesmo ambiente. São mais do que trabalhadores, são
indivíduos que apesar de pertencentes a uma organização, têm interesses e motivações próprias. A
comunicação e a relação humana são a base da organização porque são estes que se adaptam ao
trabalho e não que se tornem parte da máquina de produção. É um trabalho realizado em grupo e não
como um só.
Max Weber e a teoria da burocracia

Max Weber enquadra-se na escola clássica da administração porque pretende verificar até que ponto
os aspetos que envolvem a burocracia têm efeito nas motivações e no desempenho organizacional e
na produtividade, ou seja, ele pretende verificar nas organizações extremamente formais onde a
burocracia exerce um fator “pesado” na forma como os colaboradores têm que lidar com todo o seu
desempenho preenchendo formalmente requisitos e formulários estipulados pela administração da
organização se de certa forma esses fatores vão contribuir ou não para o seu bom desempenho
profissional e motivacional, ou vão de certa forma condicionar o desempenho dos trabalhadores.
Max Weber é alemão, nas suas obras, no seu estudo, enumerou várias hipóteses teóricas,
nomeadamente ele criou o conceito de ação social e especificou esses tipos de ação social,
nomeadamente, o tipo de ação racional em relação a fins e valores tanto no aspeto tradicional como
também no aspeto afetivo. Segundo Max Weber existem tipos de denominação, tais como a
denominação tradicional, a racional e a carismática. Ele faz ainda no seu estudo sobre as organizações
uma articulação dos conceitos de ação social, outra relação entre o social associado ao meio
empresarial, como um modelo sempre presente de organização racional burocrático. Ele destaca ainda
vários princípios burocráticos que no fundo têm razão de ser vindos da administração. Ele relaciona
ainda os serviços e as competências, estabelecidos por regras e por regulamentos. Ele tenta ainda nos
seus estudos verificar a proteção dos funcionários no exercício das suas funções nas organizações
burocráticas.
Paralelamente a Fredick Taylor e Henri Fayol, Max Weber diz que as organizações são constituídas
por hierarquias e segundo ele cada hierarquia efetua determinada função. Max Weber diz ainda que
o recrutamento do capital humano para as empresas deve de ser efetuado através de conversas, através
de entrevistas, através de exames ou através dos diplomas dos colaboradores. Tal como Taylor e
Fayol, Weber diz que a renumeração deve de ser regular e equitativa adequada a cada função pela
organização. Weber refere que a organização exerce um carater formal sobre os colaboradores e os
direitos devem de ser regulados e estipulados pela a autoridade organizacional.
Quando falamos em Weber temos então que falar na classificação dos tipos de ação social. E o
primeiro tipo de ação social refere-se à ação racional relativamente aos fins. Este tipo de ação racional
é definido pelo o facto de o individuo conceber claramente os fins e combinar os meios para os atingir.
Outro tipo de ação racional prende-se com a ação racional relativamente a valores. Neste tipo de ação
o individuo age racionalmente não com o intuito de obter um resultado extrínsecos, mas para
permanecer fiel às suas próprias convicções. Outro tipo de ação é a ação afetiva que é determinada
pelos afetos, estados de humor e estados emocionais do sujeito. Outro tipo de ação é a ação
tradicional, esta é ditada pelo o hábito, pelos os costumes, pelas crenças, ou seja, a ação do individuo
obedece simplesmente aos reflexos enraizados decorrentes da tradição. Poder-se-á então dizer que
este tipo de ação está intimamente associado aos fatores culturais.
Existem diferentes culturas, formas diferenciadas do meio social que vão reger os hábitos e os
costumes dos indivíduos dando-lhes, no fundo, diferentes formas de perspetivar os seus
comportamentos. Os comportamentos dos indivíduos estão associados às suas atitudes e às suas
ações, no fundo às suas diferentes formas de agir. Relativamente aos tipos ou à tipologia da autoridade
e denominação estudada por Max Weber, este identifica três formas de autoridade extintas. Sendo
assim, cada uma delas produz uma razão totalmente diferente que o colaborador deverá ter em linha
de conta para obedecer àquilo que lhe é pedido. O primeiro tipo de denominação é a autoridade
tradicional. Este tipo de autoridade assenta na crença quotidiana e maneiras tradicionais de viver
assim como na legitimidade dos que foram chamados pela tradição ao exercício da autoridade. Outro
tipo de autoridade designa-se por autoridade legal racional, e este tipo de autoridade tem relação e
origem na crença da legalidade das leis, das regras e dos regulamentos, bem como na legalidade dos
tipos que exercem a denominação. Outro tipo de autoridade é a autoridade carismática.
Max Weber efetuou muitos estudos sobre o carisma dos lideres até que ponto é que a liderança
impunha alguém com carisma tão próprio, alguém que se destacasse quer pelos os seus traços físicos,
quer pelos os seus traços psicológicos e para este autor esta autoridade carismática assenta então na
forma das virtualidades de personalidade excecionais, nomeadamente nos domínios da santidade, do
heroísmo e do ser exemplar demonstradas pelas condutas de qualquer tipo de individuo. Em presença
de um líder carismático qualquer subordinado aceitará como legitima a sua autoridade, ou seja, esta
forma de encarar o líder ou o administrador ou o chefe, ou o supervisor que no fundo nos comanda,
nos rege, nos institui algo, é muito importante na perspetiva deste tipo de autoridade. Sendo que não
se pode confundir o papel de um líder, de um chefe, de um supervisor que nem sempre coincide com
o papel de líder. Para se ser líder é preciso conter uma variedade de caraterísticas de virtualidades que
façam de alguém ser um líder. Existem estudos neste âmbito e as conclusões que se podem tirar é que
lideres existem poucos, chefes, supervisores, gestores existem muitos. A teoria de Max Weber nasce
assim na década de 40, e desta forma ele pretende verificar um modelo burocrático e como esse
modelo burocrático funciona. Este modelo burocrático desenhado por Max Weber, tem diversas
caraterísticas. Um modelo tem um carater legal das normas e dos regulamentos. Para Weber a
burocracia é uma organização que se orienta por normas, regras perfeitamente definidas e por
regulamentos escritos que estipulam o seu funcionamento. Este modelo burocrático tem um carater
formal ao nível das comunicações, ou seja, grande parte da comunicação deve de ser feita por escrito
de modo a permitir uma interpretação rigorosa.
O modelo burocrático deve de ser racional e onde deve constar a divisão do trabalho, ou seja, cada
colaborador tem um cargo específico com atribuições bem definidas. Este modelo tem como
caraterística a existência da impessoalidade, das ações, ou seja, os indivíduos quando se relacionam
entre si, a organização deve de encarar os trabalhadores como ocupantes de cargos e funções, vendo
desta forma o colaborador a desempenhar aquela função e mais nada fazer (igual a Taylor). Ou seja,
outra caraterística de um modelo burocrático diz respeito as questões hierárquicas de autoridade, ou
seja, cada cargo é dirigido pelo cargo superior, ou seja, pelo o topo da hierarquia. Este modelo
burocrático assenta em rotinas e em procedimentos estandardizados, ou seja, cada tarefa a
desenvolver deve de seguir rigorosamente as normas e as regras estabelecidas para a sua execução.
Outra caraterística do modelo burocrático assenta nas competências técnicas, ou seja, a seleção dos
indivíduos deverá de ter haver com a sua competência técnica e não com as relações pessoais. Outra
caraterística do modelo burocrático prende-se com a especialização da administração e
nomeadamente dos administradores e dirigentes que devem de ser especializados e profissionais na
gestão dos negócios. Outra caraterística do modelo burocrático passa pela profissionalização dos
participantes, ou seja, onde os trabalhadores devem de ser especializados nas tarefas que vão executar,
(especialização diferente de qualificação). Outra caraterística deste modelo burocrático diz respeito à
grande previsibilidade do funcionamento, ou seja, as organizações devem de ter tudo previsto, tudo
previamente controlado prevenindo as ambiguidades do sistema, ou seja, tudo deve de estar
antecipadamente previsto e regulado através de normas escritas. Como em todos os modelos existem
criticas por parte de outros autores que referem que este modelo é demasiadamente racional e não
estimula a criatividade dos trabalhadores que se limitam a cumprir rotinas e regulamentos não se
sentido identificados através das normas escritas, como também não se sentem identificados com os
objetivos da organização. À semelhança à teoria de Taylor e de Fayol podemos identificar muitos
aspetos de teoria de Max Weber, onde os pontos específicos e nucleares de cada teoria fazem todo o
sentido. Por isso, estes três autores fazem parte da escola clássica da organização.
Podemos ainda na teoria de Weber, especificar algumas caraterísticas racionais da administração
burocrática. E a primeira caraterística pode-se visualizar na definição de competências dos deveres e
direitos da autoridade de cada função dentro da organização que é feita através de regras fixas e
impessoais, isto é, pelas leis e regulamentos administrativos. A segunda caraterística mostra a
existência de uma hierarquia perfeitamente definida com níveis diferenciados de autoridade, mediante
esses níveis se exerce um controlo dos graus inferiores pelos superiores. Outra caraterística prende-
se com a avaliação e a seleção dos funcionários burocráticos que é feita através das suas competências
técnicas. Outra caraterística prende-se com a exigência que os trabalhadores devem cumprir e
executar com eficiência as tarefas e funções que os seus cargos exigem, ou seja, as relações sociais
assumem meramente um carater formal e estandardizado. Outra caraterística prende-se as
renumerações, ou seja, os funcionários são assalariados a tempo completo aferem um salario regular
e fixo que é determinado pela função que executam e pela antiguidade na organização, deixando de
fora o seu trabalho produzido, ou seja, se o trabalhador produzisse mais não ganhava mais por isso,
se ele produzisse menos não ganhava menos por isso, esta premissa possibilitava então uma maior
segurança e estabilidade por parte dos funcionários. Outra caraterística importante apela a que o
funcionário não é o proprietário dos meios de produção, nem do seu posto de trabalho.
Também há aqui uma separação entre as tarefas do funcionário num interior da organização
burocrática e a vida privada. Outra caraterística tem haver com o emprego fixo e a existência de uma
carreira regular. A carreira dos trabalhadores assenta no mérito ou na antiguidade, ou na combinação
das duas e é sempre avaliada por uma estrutura burocrática superior. Outra caraterística prende-se
com a grande especialização de tarefas e de funções, o que permite um aumento da produtividade do
trabalho e consecutivamente da sua eficiência organizacional. Como em todos os modelos existem
vantagens e desvantagens de cada um, podemos então enumerar as vantagens do modelo burocrático.
E a primeira vantagem é a precisão, a segunda vantagem é rapidez, a terceira vantagem é a
univocidade, a outra vantagem prende-se com a objetividade, impessoalidade e imparcialidade. A
outra vantagem prende-se com o rigor, outra vantagem prende-se com a responsabilização, outra
vantagem prendesse com a visibilidade de comportamento e de funcionamento. Outra vantagem
prende-se com uniformidade, com a padronização, com a redução de custos e de erros. E como
desvantagens ou disfunções do modelo burocrático temos em primeiro lugar a despronizalizaçao do
relacionamento pessoal. Em segundo lugar temos a rigidez e a estandardização dos comportamentos.
Outra desvantagem é o excesso de papelada e o excesso de formalismo deste modelo. Outra
desvantagem tem haver com a rotina instalada, o que leva a ausência de iniciativa, a ausência de
liberdade e ausência de criatividade. Outra desvantagem do modelo é a resistência à mudança, ou
seja, existe um forte apego e de conformidade face às regras e às rotinas. Outra desvantagem,
especialização excessiva, outra desvantagem, centralização/autocracia. Outra desvantagem prende-se
com a dificuldade com o atendimento a clientes e a possíveis conflitos entre funcionários e o público.
Estes três autores formal a teoria clássica da administração, ou seja, cada um enfatizando uma
variável, mas os princípios e as caraterísticas são comuns aos três modelos, fazendo com que os
objetivos destes três autores sejam os mesmos:
- Lucros organizacionais, eficiência e rentabilidade do capital humano;
- Poder vem do topo hierárquico superior.
Teoria geral dos sistemas (Bertalanffy)

A teoria geral dos sistemas vem dar seguimento à teoria da escola das relações humanas com
princípios totalmente diferentes de encarar as organizações no fundo com uma visão organizativa
completamente diferente das duas teorias anteriores. Apesar de haver um salto qualitativo de
melhorias da primeira teoria iniciada no séc. XIX – Escola clássica da administração – houve outro
salto qualitativo no séc. XX dado pela escola das relações humanas protagonizada por Elton Mayo,
no entanto, estas duas primeiras teorias viam as organizações como um sistema fechado, ou seja, onde
se centravam unicamente no funcionamento interno das organizações descorando tudo o resto, ou
seja, descorando a envolvente geral e nessa envolvente poderemos destacar a importância da
concorrência, a importância dos clientes, a importância dos fornecedores, a importância da matéria-
prima, a importância de capital humano qualificado, entre outros. A teoria geral dos sistemas é uma
teoria que vem revolucionar as organizações, os seus procedimentos, a sua funcionalidade, pois, tem
uma perspectiva aberta, nova, onde cria nos colaboradores espírito de iniciativa, criatividade, pro-
actividade e onde permite que os colaboradores adquiram, desenvolvam, as suas competências. Esta
teoria geral dos sistemas também designada como teoria sistémica das organizações, porque visa a
envolvente geral e o sistema na sua plenitude, esta teoria tem como percursor mais importante
Bertalanffy. Bertalanffy tem como formação académica ser, gostar e estudar a biologia, este autor é
biólogo e tenta transpor todas as leis da física e as leis da termodinâmica para o contexto
organizacional. Bertalanffy faz uma analogia dos seres vivos inerentes à biologia para estudar as
organizações e usa mesmo palavras, conceitos, terminologias que se utilizam na física com o intuito
de as transpor para as organizações. Este autor como exemplo desta situação diz que as organizações
são um sistema vivo compostas por vários subsistemas, ou seja, as organizações são um sistema e
cada sistema são no fundo a junção de vários subsistemas. Subsistemas esses que poderão ser de
ordem política, de ordem legal, de ordem económica, de ordem social, entre outros. Bertalanffy diz
ainda que as organizações são um conjunto de células. As organizações são um conjunto de
interacções, as organizações são sistemas vivos, esta analogia espelha a sua orientação biológica e a
forma como ele pretende estudar da mesma forma as organizações. Bertalanffy refere que na física
os seres vivos estão ou mantém-se em estado de equilíbrio através do princípio da homeostasia que
na física, este princípio permite e mantem que os seres vivos estejam em perfeita sintonia e em
equilíbrio na sua própria natureza. E ele transfere estes princípios para as organizações e tem uma
visão determinística onde refere que na física tudo cria dinâmica, tudo está em equilíbrio, o sistema
funciona, porque não usar o mesmo modo de acção para estudar as organizações.
Bertalanffy tem uma visão mais abrangente de estudar as organizações que vai para alem do mero
funcionamento interno e da mera estrutura interna da funcionalidade de qualquer organização.
Bertalanffy tem uma visão nova de estudar e analisar a organização vendo-a numa forma mais
complexa e abrangente não cingindo apenas à organização em si, mas em toda a envolvente que
rodeia todas as organizações. Esta teoria centra-se num novo paradigma mais recente de estudar as
organizações tendo em conta todas as variáveis que rodeiam ou que giram em torno do contexto
organizacional. Estes tipos de organizações espelham organizações de estrutura organicista. Ao
contrário das teorias anteriores.
A estrutura organicista é ou visa organizações de sistemas abertos, ou seja, organizações aptas à
adaptarem-se constantemente às mutações constantes da envolvente geral. São organizações com a
capacidade de resolução de problemas constantes e que no fundo são organizações que actuam em
ambientes instáveis, ao contrário das teorias anteriores, que no fundo estariam somente preparadas
para actuarem em ambientes estáveis sem qualquer tipo de ambiguidades. Poder-se-á então dizer que
este tipo de organizações produz com o intuito de satisfazer as expectativas e necessidades dos
consumidores e não como primeiro objectivo, como nas teorias anteriores, que vinha o lucro em
primeiro lugar. Ora, esta teoria geral dos sistemas e as organizações actuando sob este prisma são
organizações que estão atentas à concorrência que tentam superar essa mesma concorrência, são
organizações atentas às mudanças e atitudes dos consumidores numa perspectiva de consumo e que
estão sempre a produzir e a desenvolver novos produtos que se coadunam com as preferências dos
consumidores.
Este tipo de organizações visam a antecipação do mercado, a antevisão das mudanças de
comportamentos e de preferências dos consumidores, são organizações com níveis tecnológicos mais
sofisticados e que na sua própria estrutura as organizações oferecem aos seus clientes uma
diferenciação e uma diversidade de produtos ao seu dispor. Neste contexto organizacional, a teoria
geral dos sistemas visa então, que as organizações são um conjunto de sistemas sociais na medida em
que são uma criação da interacção humana precisão de ser planeadas, este facto, deve-se ao resultado
das atitudes, das percepções, das motivações, das crenças, dos hábitos e das expectativas dos seres
humanos. Na opinião dos vários autores desta teoria os componentes do sistema social são os papeis,
as normas e os valores imanentes e que estão de forma intrínseca associadas a estas organizações. As
organizações de sistema aberto poder-se-ão visualizar através da importação de energia que vem do
exterior, do processo de transformação dessa energia sob resultado da transformação da matéria prima
e põe ao dispor os tais ditos outputs, ou seja, os bens ou a prestação de serviços como nós visualizamos
no sistema corrente sob a forma da compra, na sua concepção final.
Este processo no sistema aberto ou orgânico contempla ainda influência múltiplas, feedbacks
múltiplos, sistemas de retroacção múltiplos entre a realidade e o contexto organizacional. Poder-se-á
então dizer que os sistemas sociais ou mais concretamente as organizações sociais para o seu bom
funcionamento interno possuem 5 subsistemas básicos:
Subsistemas técnicos ou de produção;
Subsistemas de apoio;
Subsistemas de manutenção;
Subsistemas adaptativos;
Subsistemas de gestão.
Esta teoria geral dos sistemas ou este modelo teórico dá especial atenção aos problemas associados
das próprias estruturas e da interdependência que no fundo fazem funcionar as organizações de forma
proactiva, de forma enérgica. Esta concepção organizacional é sem dúvida uma concepção moderna,
uma concepção que espelha a realidade das organizações nos dias de hoje. Organizações que
funcionam através do planeamento, dos vários departamentos, com as várias interacções dos vários
subsistemas que compõem a totalidade do sistema que no fundo é a organização vista no seu todo de
uma forma ampla, de uma forma complexa, de uma forma dinâmica. Este tipo de organizações, ao
contrário das outras teorias que as viam de certa forma e através da sua estrutura interna como sendo
estáticas, aqui esse princípio é completamente diferente e de ordem dinâmica. As organizações de
sistema aberto têm propriedade próprias, tem propriedades que são inerentes à própria condição de
serem estruturas orgânicas e estas propriedades são de vária ordem:
Importação de energia, ou seja, o ambiente circundante é composto por um conjunto de inputs na
forma de energia que servem para o funcionamento das organizações. Indivíduos e grupos recebem
estímulos externos. Poder-se-á então dizer que as organizações recebem múltiplas formas de energia
de outras organizações, de pessoas e matéria provenientes do meio circundante;
Transformação - Os sistemas abertos transformam a energia disponível, assim como o corpo humano
transforma certos alimentos em calor e acção e em termos análogos as organizações transformam os
seus inputs em novos produtos;
Outputs - Os sistemas abertos exportam certos produtos para o meio ambiente circundante, assim
como os organismos biológicos exportam produtos fisiológicos que ajudam a manter as plantas nos
seus ambientes imediatos. As organizações como sistemas abertos exportam para o ambiente
circundante um conjunto de outputs que são fundamentais para a sua manutenção;
Sistemas como ciclos de eventos, ou seja, qualquer sistema aberto funciona em ciclos recorrentes que
no fundo vão espelhar o ciclo de transformação e outputs que advém do mundo circundante;
Entropia negativa - A entropia é um processo que advém de um princípio da termodinâmica que nos
diz que todas as formas organizadas do sistema tendem para a desorganização e desintegração. Os
sistemas abertos contrariamente aos sistemas fechados, para alem de produzirem entropia positiva
têm também a possibilidade de produzirem entropia negativa. E esta situação poderá ser vista através
da importação da energia do ambiente circundante que pode utilizá-la como entropia negativa e
inverter a situação da desintegração, da desorganização readquirindo o equilíbrio estrutural e
funcional das organizações;
Inputs de informação - Os inputs dos sistemas abertos não são só constituídos por materiais que
contêm energia e são objectos de transformação pelo processo de trabalho;
Feedback negativo;
Processo de codificação;
Estudo firme e homeostasia dinâmica - O conceito de homeostasia é definido como o equilíbrio
dinâmico dos sistemas através da auto-regulação. Esta é conseguida com base nos dispositivos de
feedback que permitem obter a informação imprescindível com o intuito de atingir o equilíbrio, ou
seja, o sistema aberto procura deter o desenvolvimento da entropia positiva, importando e exportando
a energia para o ambiente circundante com uma certa regularidade constante;
Diferenciação - As organizações como sistemas abertos tendem para a diferenciação de funções e de
papeis, ou seja, novas estruturas são criadas, as funções tornam-se mais especializadas, hierarquizadas
e diferenciadas;
Equifinalidade - Esta propriedade é um princípio da teoria geral dos sistemas desenvolvido por
Bertalanffy. O sistema aberto segundo este autor pode alcançar o mesmo estado final utilizando
percursos variados e ainda com hipóteses de recorrer a condições iniciais diferenciadas, ou seja, esta
propriedade dos sistemas abertos diz-nos que o homem pode escolher a metodologia e as técnicas
utilizadas com o intuito de atingir os seus objectivos organizacionais e de certa forma, ele conseguirá
atingir o que pretende.
Escola das Relações Humanos de Elton Mayo

Esta teoria veio contrariar algumas incongruências da teoria de Taylor. Esta teoria surge no Séc. XX
no seguimento da teoria de Taylor, mas com uma visão totalmente diferente da teoria anterior. O
principal percursor foi Elton Mayo. Esta teoria surgiu na década de 30 e veio propor uma nova
concepção do trabalho humanizado e democratizando o mundo laboral com o intuito de fundamentar
as suas concepções. Mayo teria de encontrar uma fundamentação empírica que validasse a sua teoria.
Para fundamentar a sua teoria, foi então realizada uma série de estudos, sendo um dos mais
importantes as experiências de Hawthorne. Estas experiências pretendiam mostrar na prática as
fundamentações teóricas a que Mayo pretendia demonstrar e fazendo realçar. Estas experiencias
foram constituídas por vários períodos, cada período com inúmeras fases onde se pretendia verificar
se as condições físicas e psicológicas concedidas aos trabalhadores que os faziam mais produtivos e
consequentemente muito mais satisfeitos e motivados no seu local de trabalho. Estas experiencias
demoraram muitos anos, mas em grosso modo, podem-se dividir em quatro grandes fases em que
cada uma das fases se estuda um factor diferente e se verifica o impacto na execução das tarefas a
realizar. Ora, numa primeira fase, pretendia-se verificar qual a influência da intensidade da luz na
produtividade dos trabalhadores. Numa segunda fase pretendia-se verificar o impacto da redução do
horário como também períodos de lanches e de pausas. A terceira grande fase destas experiencias
tinha o foco centralizado nas relações humanos do trabalho e na última grande fase, pretendia-se fazer
uma avaliação da organização informal dos trabalhadores e a sua colaboração dentro do grupo como
conclusões desta experiência pode então dizer-se que o nível de produção não é determinado pela
capacidade fisiológica de cada empregado, mas antes pela sua integração social no grupo onde
trabalha. Outra conclusão prende-se com o comportamento dos trabalhadores que é manifestamente
influenciado pelas normas e pelos valores desenvolvidos pelos grupos em que participam. Outra
conclusão prende-se em que as organizações passaram a ser encaradas como organizações sociais
compostas por diversos grupos informais que definem as suas próprias regras de comportamento as
suas recompensas ou sanções como também as suas crenças e as suas expectativas. No entanto, todas
as teorias têm as suas fragilidades e alguns autores imputaram algumas críticas de relevo a esta teoria
A primeira critica feita por outros autores à escola das relações humanas dizia que ela era limitada no
campo experimental por apenas ter sido baseada nas experiencias de Hawthorne. Outra critica diz-
nos que esta tem uma visão inadequada dos problemas das relações industriais devido a enfatizar as
recompensas sociais desvalorizando os aspectos matérias, sendo assim a administração consegue
evitar as reivindicações salariais e os conflitos de interesses entre superiores e subordinados que se
faz a esta teoria está na sobrevalorização da organização informal, no intuito que esta realça e valoriza
as relações sociais dos trabalhadores e segundo alguns autores apontam que este factor pode
prejudicar a organização, pode prejudicar a relação social dentro do próprio grupo e este factor pode
não significar uma elevada produtividade. Outra critica que fizeram a esta teoria prende-se então com
a valorização do homem como um ser social tendo sentimentos, paixões, expressando emoções, algo
que não era valorizado na teoria de Taylor.
Um aspecto novo introduzido na escola das relações humanas é sem dúvida o estabelecimento das
relações sociais, o desenvolvimento do trabalho em grupo deixando cair o trabalho individualizando
que era típico da teoria taylorista e fazendo com que a organização se mantivesse através das suas
relações e redes informais. Um aspecto bastante importante desta nova concepção passava pela
observação e valorização dos trabalhadores em contexto laboral, algo que nunca tinha sido estudado
nem valorizado, poder-se-á então dizer que esta experiência são o resultado prático da concepção da
escola das relações humanas, devido a este factor nunca se poderá estudar esta teoria sem perceber o
impacto e a importância das experiências de Hawthorne.
Experiência de Hawthorne
I
Numa primeira fase preliminar. 2 semanas de observação. Condições: os operários permaneceram
num atelier vulgar submetidas ao regime normal (semana de 48 horas repartidas por 6 dias) 2400
relés - componentes eléctricos - por semana
II
5 semanas. São transferidas para uma sala à parte em que se mantém as condições iniciais (48h
repartidas por 6 dias), o rendimento é inferior a 2.500 relés por semana. Elas estavam isoladas das
outras colegas, longe dos aspectos comportamentais do colectivo.
III
8 semanas. Instaura-se um salário de equipa por peças. O rendimento aumenta. O salário era
individualizado. (o salário passa a ser atribuído à peça e colectivo, por equipa).
2ª experiência – pausas intercaladas
IV
5 semanas. Pausas intercaladas elevadas a 5 min, cada. O rendimento eleva-se sensivelmente (manhã-
tarde).
V
5 semanas. As pausas são elevadas a 10 min, cada. O rendimento eleva-se sensivelmente. (manhã-
tarde)
VI
4 semanas. Pausas de 5 min (manhã e tarde). O rendimento diminui ligeiramente. Ritmo de trabalho
quebrou.
VII
11 semanas. As pausas voltam a ser duas: 15 min de manhã e 10 min à tarde. A primeira .. uma
merenda. O rendimento retoma à sua progressão.
Redução dos Horários de trabalho:
VIII
7 semanas. As condições precedentes mantêm-se além disso o dia de trabalho, termina às 16:30 em
vez das 17h. o rendimento aumenta.
IX
4 semanas. Fim do dia de trabalho às 16h. o rendimento é estacionário.
X
12 semanas. Restabelecimento do fim do trabalho às 17h. o rendimento cresce fortemente (2800 relés)
mas os trabalhadores queixam-se de fadiga.
XI
12 semanas. Trabalho de sábado suspenso. Produção baixa, ligeiramente. Condições do 7º e 10º
mantêm-se.
Fase de grande esclarecimento:
XII
12 semanas. Retomam-se as condições do inicio não há pausas, merenda, semana de 48h, o
rendimento ultrapassa a 2900 relés. Elton Mayo neste 12º período de experiencias de Hawthorne
enfatiza como sendo uma das fases de mais esclarecimento sobre a experiencia de Hawthorne. Em
todos os períodos desta experiencia verificou-se sempre um aumento de produção quando eram
intercalados alguns dos factores mais importantes, como a redução do horário de trabalho, a
introdução de pausas, a introdução de merendas e a suspensão de trabalho ao sábado. O facto de haver
um aumento de produtividade é explicado através da valorização e a observação nunca ter sido feita
aos colaboradores das organizações, mas as experiencias vieram confirmar que efectivamente a
introdução destes factores não espelham de uma forma notória o aumento dessa mesma
produtividade. Os períodos foram longos e a meio de cada período esse aumento de rendimento no
trabalho foi diluindo à medida que o tempo foi passando. Estas experiencias tiveram algumas
limitações pelo facto de só 30 40 trabalhadores foram submetidos a estes trabalhos. Outro factor é
que as empregadas das fábricas estavam a ser observadas, valorizadas, estudadas o que poderia ter
feito com que esses aumentos de produtividade tivessem acontecido
XIII
31 semanas. Restabelecem-se as pausas instituídas aquando do período VII; o rendimento atinge um
máximo de 3000 relés por semana. Como referido anteriormente as experiencias de Hawthorne são
comportas por vários períodos e cada período com espaço temporal elevado, mas, podemos agrupá-
las (as experiencias) em quatro grandes fases, sendo que na 1º,2º, e 3º fase são compostas pela fase
clínica e numa 4º grande fase por uma fase antropológica. Na 1º fase, fase preliminar, pode-se
constatar que não há relação entre a intensidade da luz e os níveis de produção. Numa 2º fase onde
foram introduzidas as pausas intercalas, esta segunda grande fase é definida pela manipulação do
variável trabalho e instituindo pausas, modificando o salário e aumentando a produção. Este facto
aconteceu nos finais de 1928. Nesta segunda grande fase houve um desenvolvimento de um processo
de entrevistas qualitativas aplicadas às empregadas que operavam, no fundo, com o objectivo de saber
as motivações e os sentimentos dos empregados. Numa terceira grande fase, ainda na fase clínica,
havia incidência de uma estrutura informal, pensando e vendo a organização à parte de uma estrutura
regida. Na quarta e última grande fase desta experiencias, a fase antropológica, houve a criação de
um gabinete externo constituído por pessoas especializadas com conhecimentos psicológicos que
davam apoio aos empregados. A concepção teórica da escola das relações humanas nasceu com a
crise do período 29 33 no Séc. XX. O objecto de observação e o objecto científico da escola das
relações humanas decorreu a partir de três vertentes iniciais. Primeiro os problemas resultantes de
uma civilização em crescimento rápido num âmbito industrial, em segundo lugar da necessidade de
eliminar os conflitos e os condicionalismos de integração social que inviabilizavam o aumento da
eficácia organizacional e da produtividade do trabalho e em terceiro lugar das contingências do
desenvolvimento das ciências sociais e humanas, da emergência de algumas ciências tais como a
psicologia a sociologia com base na analise nos estudos empíricos nas organizações poder-se-á então
dizer que com a crise de 29 33 havia uma insuficiência na regulação e optimização do mercado havia
também neste período um perigo nas lutas revolucionarias que punham em causa o modelo liberal
americano. No período de 1924 a 1930 houve algumas auscultações no mercado de trabalho houve a
tentativa de fazer uma analise externa na universidade de Hawthorne houve uma tentativa de não
fazer muita teoria tentar compreender a realidade na sua vertente mais prática (as experiencias de
Hawthorne) houve com esta teoria a primeira preocupação em criar um ambiente de trabalho melhor
e neste caso nestas experiencias tentou se mudar o ambiente físico numa tentativa de melhorar o
ambiente de trabalho a experiencia de Hawthorne demonstrou em 1927 que sucessivamente aumentou
e diminui a luz verificou a ralação do homem a maquina a nível comportamental poder-se a então
dizer que em comparação quer no grupo de controlo quer no grupo de sucessivas mudanças de
intensidade da luz a produtividade aumentou. As variáveis intensidade da luz provocaram os mesmos
resultados tendo de se seguirem novos caminhos, ou seja, ir mais longe tentando verificar o que se
poderia melhorar para se tentar conseguir obter melhores resultados.
1 ensinamento
Efeitos extraídos do estudo de Elton Mayo:
O grupo instrumental – objecto estudo
O controle efectuado pelas próprias trabalhadoras e pelos investigadores (efeitos práticos no grupo).
Importância do grupo:
Forma de liderança (sentimentos, emoções, etc.)
Participação e regulação dos próprios conflitos
Interdependência entre os factores técnicos e humanos
Há situações de grande manipulação e de conflitualidades externas
Escola das R.H., a empresa é um sistema social de relações interpessoais no seio de relações
colectivas num ambiente privilegiado.
2 ensinamento
Variáveis independentes (são os sentimentos e estilos de liderança)
Variáveis dependentes (eficácia de trabalho e a produtividade)
3 ensinamento
Não é a máxima especialização que origina a melhor divisão social do trabalho.
4 ensinamento
Contrariamente a Taylor não são as relações económicas, o factor básico dos trabalhadores, não é o
salário,
5 ensinamento
Os indivíduos reagem as normas e às recompensas enquanto indivíduos com identidade ao grupo a
que pertencem. Cruzando princípios com os efeitos da experiencia podemos à laia de síntese chegar
às conclusões finais.
O nível de produção é resultante da integração
Os comportamentos individuais se potenciam a nível de grupo
A organização vista como grupo informal
As recompensas estão identificadas, e as sanções que possam existir são sanções de tipo pessoal
Critica à teoria da escola das relações humanas

Esta teoria tem uma identidade positiva e supera insuficiências da abordagem clássica, respeita as
características do grupo
Excessiva pretensão de superar o taylorismo como algo de negativo
Excesso de homem psicológico, sociológico ao invés de Taylor o homem económico
O colectivo o grupo rentável a nível de produção
O conflito é substituído por compensações
As relações humanas são as bases positivas numa organização
Enfase nos aspectos formais
Constituição de corpos teóricos, estudo empírico (organização sistema fechado)

A teoria Geral dos sistemas vê então a organização como um sistema vivo que a compara com os
seres vivos. A s organizações segundo Bertalanfy são um ciclo tais como passam os seres vivos. As
organizações nascem, crescem, atingem o seu estado de maturidade, entrando numa outra fase em
estado de declínio e a última fase é a fase da morte, da falência. Esta corrente faz uma analogia
concreta entre as organizações e os seres vivos tendo como principal caraterística a entropia negativa
e a visão sistémica das organizações espelhada pelas múltiplas relações de influência que se
estabelecem entre as organizações e o seu meio envolvente. Do meio envolvente estas organizações
têm em conta o capital humano, a mão de obra qualificada, os fornecedores, a concorrência, os
clientes, a matéria-prima, os acionistas, ou seja, têm em conta os vários stakehorlders. Estas
organizações são um sistema constituído por células onde existem várias interações no seio das
organizações são organizações compostas por um sistema que é composto por vários subsistemas.
Estas vários subsistemas dizem respeito aos vários departamentos que compõem um sistema único
fazendo assim com que a organização seja vista na sua totalidade. Bertalanffy tem uma visão
determinística nesta sua teoria quando refere que só sobrevivem as organizações que mantiverem este
sistema aberto que esta teoria contempla, ou seja, no mercado global este autor refere que estas
organizações são as mais preparadas e as mais adaptadas para sobreviverem às contingências pelas
quais passam as organizações hoje em dia pelas grandes mutações que o meio envolvente lhes oferece.
Estas organizações são por isso mais facilmente moldadas e adaptadas às transformações exigentes
do meio envolvente. Com o intuito de complementar esta teoria surge uma corrente designada por
corrente socio técnica que tem como percussores mais importantes entre outros Trist e Banforth e
esta corrente como o próprio nome indica vem complementar os aspetos sociais da teoria geral dos
sistemas onde visava a organização como um sistema único complementando com uma nova variável
que é a variável tecnológica ou técnica. Dai o nome corrente socio técnica associa esta visão social
ao sistema técnico e tecnológico nas organizações. Fizeram se várias experiências e estudos numa
tentativa de verificar qual o impacto que a variável tecnológica tinha no desempenho dos indivíduos
em contexto organizacional e como esta variável era vista sobre o prisma de aumento de
produtividade de satisfação e de motivação dos colaboradores. Então esta corrente socio técnica tem
uma experiência importante nos anos 30 40 na grã bretanha e foi efetuada nas minas de carvão onde
se pretendia ver o impacto da tecnologia nas minas, ou seja, introduzindo a informatização nas minas
de carvão tentando verificar se a tecnologia iria ter repercussões ao nível social no desempenho dos
trabalhadores naquela organização em concreto. Nestas experiências das minas de carvão temos então
de observar duas grandes fases: a primeira grande fase antes da introdução da mecanização ou da
informatização nas minas de carvão; numa segunda grande fase verificar quais os efeitos sociais na
pós-mecanização ou informatização nas minas de carvão.
Primeira fase
Nesta primeira fase os mineiros trabalhavam em grupo, o ambiente de trabalho era agradável era
aprazível, os próprios mineiros estabeleciam o seu horário de trabalho, ou seja, o trabalho era
extremamente flexível. Os mineiros eram pagos pelo que o grupo produzia sem haver qualquer
discriminação e diferenciação nas suas qualificações. As qualificações dos mineiros eram
diferenciadas, ou seja, uns tinham mais qualificação do que os outros, mas como trabalhavam em
grupo essa diferenciação não fazia qualquer sentido, ou seja, não tinha qualquer significado. Os
mineiros tinham objetivos a cumprir e esses objetivos eram cumpridos podendo os mineiros
estabelecer quantas horas por dia trabalhavam, quantos dias da semana trabalhavam com o intuito de
atingirem esses objetivos. Como podemos verificar o contexto social em que trabalhavam os mineiros
apesar de ser uma vida dura e difícil era agradável não havia diferenciações nenhumas entre os vários
colaboradores podemos então dizer que o clima organizacional era extremamente positivo. Todos os
mineiros se sentiam numa posição de equidade, ou seja, de justiça em termos de trabalho horários e
desempenho organizacional.
Segunda fase
É a informatização da mina, ou seja, a introdução da tecnologia. Esta segunda fase pretende verificar
se naquele caso concreto nas minas de carvão se a introdução da tecnologia vem no fundo implicar
com o contexto social vivido até então nas minas de carvão. As minas de carvão foram informatizadas
e o trabalho deixa de ser efetuado em grupo e passa a ser efetuado individualmente, isto traz algumas
consequências visíveis. Os indivíduos passam a auferir individualmente e de acordo com as suas
qualificações, ou seja, quem tem mais formação começa a ganhar mais. E a conseguir trabalhar de
uma forma mais fácil com o facto da informatização das minas. Fácil porque os trabalhadores com
mais formação e competências estão mais aptos a conseguirem perceber e a manejar estas novas
técnicas informáticas que foram no fundo postas a prova nestas experiências. O clima organizacional
e as relações interpessoais com esta nova forma no trabalho veio no fundo diferenciar os vários
indivíduos que operavam naquelas minas de carvão.
O clima organizacional que na primeira fase era positivo na segunda fase passa a ser negativo o que
podemos verificar desta segunda fase nestas experiências é que a tecnologia veio a ter um impacto
extremamente forte no sistema social organizacional nestas experiências das minas de carvão. Os
indivíduos melhor preparados para trabalharem com esta nova tecnologia estavam mais aptos a
conseguirem atingir os objetivos de forma mais eficiente e mais rápida. Os indivíduos com menos
qualificações ficam pois aquém de conseguirem atingir esses mesmos objetivos. Os horários deixam
de ser flexíveis e passam a ser estipulados pela organização o trabalho passa a ser individualizado e
no fundo começam a existir diferenças entre a produtividade dos vários indivíduos que laboram nas
minas de carvão. Associada a esta transformação social verifica-se o aparecimento de alguns conflitos
laborais e algumas situações em que os indivíduos se sentem numa perfectiva de iniquidade laboral,
ou seja, numa situação de injustiça. Estas experiências nas minas de carvão vêm mostrar que
efetivamente a componente técnica ou tecnológica veio trazer algumas alterações e transformações
no sistema social ou seja o sistema social é afetado pelo sistema tecnológico. Muitas outras
experiências se fizeram com o mesmo objetivo com o intuito de verificar se a tecnologia tinha ou não
algum impacto no desempenho dos indivíduos e na produtividade dos mesmos. Pode se verificar nos
outros estudos que a implementação da técnica ou das tecnologias sejam elas de que ordem forem
vão ter sempre impacto ao nível do sistema social. Podemos então em suma dizer que a corrente socio
técnica veio complementar a teoria geral dos sistemas porque as organizações não podem apenas ser
vistas como a composição de indivíduos e das suas interações como também têm de ser vistas de uma
forma global associando a técnica ou a tecnologia com todo o resto que compõe no fundo as
organizações. As organizações atuais são compostas pela componente social e a componente técnica
e havendo sempre feedbacks e influencias de retroatividade ou retroação entre a envolvente geral e
as organizações. As teorias gerais dos sistemas encetam assim um novo paradigma em que as
organizações são vistas como sistemas abertos. Este tipo de organizações são organizações orgânicas
habituadas e a adaptarem-se melhor a ambientes instáveis próprios do mundo moderno.
Tabela - Evolução do conceito de organização

Teoria clássica da administração F. Taylor
Henry Fayol
Max weber
Escola das relações clássicas humanas Elton Mayo com as Experiências de
Hawthorne
Teoria geral dos sistemas Bertalanffy com organização do sistema
vivo (sistema social; composta por vários
subsistemas ou subculturas)
Trist e Bantorth com a corrente
sociotécnica ou sistema social + técnica
(exemplo das minas de carvão e
experiências de relevo)
Teoria contingencial Charles Perrow; Joan Woodward; Burns e
Stalker; Lawrence e Lansch. Variável
tecnológica
Teorias recentes
Amarelo – Desenho organizacional mecânico com sistemas fechados
Verde – Desenho organizacional orgânico com sistemas abertos
Teorias Emergentes
São as teorias mais recentes a estudar as orgs. Aparecem no seguimento das teorias contingências.
Através das teorias ecológicas e sociocognitivas. A teoria da dependência de recursos, ecologia das populações,
institucionalismo e socio cognitivismo organizacional- tentaram assim superar as lacunas teóricas
determinísticas que se baseiam no comportamento racional dos autores e na adaptação concordante das
estruturas e funções das orgs às contingências do ambiente externo.
adaptativos que lhe permitem o acesso e a utilização de recursos fundamentais que estão sob o controlo do
ambiente externo. Este é concebido como um fator de constrangimento ou oportunidade para as orgs. Cabe ao
pode politico interno a definição de estratégias e a tomada de decisão que permitam uma competição
organizacional adequada e simultaneamente a sobrevivência das orgs no ambiente externo.
A ecologia das populações organizacionais explica com é que os processos de variação e seleção e
retenção emergem na evolução das diferentes espécies organizacionais e como é que é que a homogeneidade
e especificidades são observáveis em determinados sectores, regiões, mercados ou ambientes socioculturais.
A seleção é determinada pelas formas diferenciadas de adaptação que as populações organizacionais
desenvolvem face ao controlo do ambiente externo.
A idade dimensão as estruturas e as práticas das populações organizacionais são fatores importantes para
perceber como é que nascem, crescem e morrem num processo de evolução.
O institucionalismo leva nos para a compreensão do comportamento humano nas org. como algo que é
frequente definido pelos padrões culturais e institucionais da sociedade. Das diferentes abordagens destacam-
se os modelos de Dimaggio e Powel e de Neyer e Rowan no âmbito sociológico e o modelo de Williamson na
vertente económica. Para dois primeiros pares de autores as orgs, competem não apenas pela obtenção de
recurso e clientes no sentido do cumprimento de exigências técnicas e da eficiência económica, mas também
por legitimidade social, através da qual adquirem apoio interno e externo e asseguram a sua sobrevivência. A
perspetiva da nova economia institucional valoriza, por sua vez a análise dos custo de transação das org em
detrimento da analise microeconómica centrada na eficiência e na racionalidade da função da produção.
A falha do mercado em relação à incerteza, à racionalidade limitada dos seres humanos no processamento da
informação e ao oportunismo dos indivíduos no processo de troca, leva as org a institucionalizarem um
conjunto de estruturas de governação na tentativa de minimizar os custos de transação e substituírem se de
forma mais eficiente ao mercado e ao estado no processo de troca de bens e serviços.
A abordagem sociocognitiva desenvolvida para Weick parte do pressuposto que as orgs. são uma construção
social que emerge dos processos sociocognitivos, das ações e interações desencadeadas pelos seres humanos.
Para o autor são os seres humanos que criam e dinamizam as orgs. assim como o próprio ambiente externo são
as significadas e interpretações do homem decorrentes da sua ação no processo cognitivo, permitem
compreender a realidade organizacional. As orgs, só podem permanecer vivas e atuantes se existir uma
coordenação mínima entre os significados e as interpretações que emergem dos processos cognitivos que nelas
desenvolvem.

As abordagens sobre o poder das orgs tentam superar as insuficiências dos paradigmas teóricos deterministas
baseados no comportamento racional dos atores e no pressuposto de que existe uma adaptação congruente das
estruturas e funções das funções do funcionamento interno das orgs face às contingências do ambiente externo.
Nas orgs modernas, o poder emerge como uma variável explicativa do seu funcionamento, os estudos
realizados por Mintzberg e Crozier, Friedber são fundamentais para compreender a importância analítica desta
facto.
No âmbito das configurações estruturais e nas coligações internas e externas das orgs, podemos observar em
que medida os atores individuais e coletivos emergem com funções de exercício de poder nas orgs. o poder
não decorre exclusivamente da autoridade hierárquica formal das orgs, mas também das funções e estruturas
que estão diretamente relacionadas com o processo de tomada de decisão com a execução de tarefas com o
processamento da informação, a divisão do trabalho e as interações entre as orgs e o ambiente externo.
O poder, como recurso e fonte da acao individual e coletiva nas orgs permite verificar que estes são uma
construção humana e social.
Estratégias e objetivos organizacionais individuais e grupos são socializados a partir de situações contingentes
dando azo à configuração de sistemas de ação concretos.
Estes não são so o resultado de uma zona de incerteza derivada de situações de imprevisibilidade
comportamental para resolver problemas pertinentes da org com ainda são objeto de uma regulação de um
jogo em que as relações de poder e as estratégias dos indivíduos na cooperação e consecução de resultados.
Organizações aprendentes atuais (alcançar, a excelência e a competitividade)
- Modelo behavorista que tem como principal foco o comportamento que pode ser observado e mensurado.
-Modelo cognitivo identificado com a teoria Gestalt, diz que a aprendizagem ocorre a partir de insigts- aspeto
subjetivos e da compreensão das relações lógicas entre meios e fins entre causa e efeito- aspetos objetivos e
comportamentais- levando em consideração as crenças e as perceções dos indivíduos, que influenciam o seu
próprio processo de compreensão da realidade.
enraizadas na perspetiva cognitiva.
*Gestalt- Teoria geral amplamente interdisciplinas que fornece uma abordagem de referencia para uma larga
variedade de fenómenos psicológicos, processos e aplicações considerando as pessoas como um sistema aberto
c/interações ativas no seu ambiente.
-Nível de individuo em que o processo de aprendizagem se encontra carregado de emoções positivas ou
negativas.
-Nível de organização decorrente da institucionalização do processo organizacional, podendo expressar-se sob
a forma de diversos artefactos organizacionais, como a estrutura regras, procedimentos e elementos simbólicos.
5ºInovação
colaboradores.
O Modelo de David Rolb, refere que a aprendizagem seja uns objetivos explicito a ser perseguido de forma
consciente e deliberada na org. Propõe que haja tempo disponível em reuniões e eventos para rever e aprender
sobre as decisões importante tomadas e que esteja presente um clima que estimule á exploração e as questões
sobre a aprendizagem em ambientes de negocias. Diz ainda que deveriam estar presentes nas orgs todos os
estilos de aprendizagem.
O modelo de Rolb tem em conta as experiencias concretas prevê observações e reflexões, só após existe a
formação de conceitos abstratos e generalizados que podem dar origem no futuro a novos conceitos e a novas
situações. Então este modelo prevê novas experiencias novas observações e reflexões que deram origem a
novos conceitos.
O Poder nas Organizações
O conceito de poder foi sempre objeto de uma conceção ideologizada. O seu exercício pleno gerava
o desenvolvimento de conflitualidade interpessoal e intergrupal, o que punha em risco as hipóteses
de eficiência e de eficácia das organizações. A partir da década de 70 o poder ganha definitivamente
um estatuto de cientificidade no âmbito das organizações com o aparecimento das obras de Crozier,
Mintzberg entre outros.
Mintzberg explicita a influência dos poderes nas diferentes configurações estruturais das
organizações: Estrutura Simples, burocracia mecanicista, burocracia profissional, estrutura
divisionalizada. Adocrácia, no sentido em que o poder se revela um fator comportamental inscrito
nos mecanismos contingênciais de coordenação, de conceção e funcionamento das organizações. O
poder segundo Mintzberg está associado aos objetivos das organizações.
Burocracia mecanicista, adota uma série de mecanismos de coordenação baseados na estandardização
do trabalho, sendo a componente-chave da organização a tecnoestrutura comportamentos humanos
burocráticas e formalizados, sistema de planeamento das ações, com poucos mecanismos de ligação
e uma relação de relativa descentralização horizontal. O poder enquanto fator de contingência das
organizações é inerente através de um controlo tecnocrático e externo, o poder é exercido com
especial incidência no controlo das funções e tarefas por forma a eliminar as contingências de
incerteza do ambiente externo, padronizar e a formalizar todo o comportamento humano nas
organizações. A existência de grandes condicionalismos para o desenvolvimento de relações sociais
informais gera muitos conflitos, há necessidade para os controlar e conter.
Burocracia profissional – A componente chave é o centro operacional do trabalho e na sua formação.
O sistema do planeamento e controlo são reduzidos, os mecanismos de ligação são realizados através
da administração e a descentralização tem uma característica horizontal e vertical. O funcionamento
estrutura-se no centro operacional com o tipo de trabalho qualificado e estandardizado. Autonomia
individual no centro operacional, os profissionais controlam a componente chave da organização, a
linha hierárquica através de ajustamento mútuo. O poder como fator de contingência da burocracia
profissional é exercido com base no controlo realizado pelos operacionais profissionais na execução
de tarefas. Poder de natureza democrática.
Estrutura divisionalizada – o mecanismo principal é a estandardização de resultados. Como é uma
organização que funciona com base num conjunto de entidades quase autónomas coordenadas por
uma administração central, cada divisão tem as suas próprias estruturas. É a autoridade formal
hierárquica que estabelece as ligações entre o vértice estratégico e o centro operacional na
organização. Especialização moderna do trabalho em termos horizontais e verticais. A
descentralização é de tipo vertical e limitada. Os diretores das divisões procuram desenvolver o seu
poder recorrendo ao crescimento e à diversificação das suas divisões.
Adocracia – Ajustamento mútuo, centro operacional, realização de projetos, natureza informal, o

vértice estratégico fez ligações com o exterior a regular conflitos e a controlar projetos, os fluxos com
o processo de tomada de decisão são complexos.
Tipologias de poder
Tipologias de poder (Mintzberg): Proprietários, associados, associações de empregados públicos.

Vários tipos de propriedades – pessoal, institucional, dispenso concentrada.
Existem grupos que detém o poder de influência externa sobre as organizações: proprietários, associados,
associações de empregados públicos relacionados com a organização.
Proprietários: exercem um poder de influência sobre as organizações porque são os seus detentores legais.
Associados: são um grupo com uma influência externa que integra fornecedores, clientes, parceiros e
concorrentes diretamente relacionados com uma dada organização. Estão relacionados com a venda e compra
de inputs e outputs. Podem influenciar as estratégias e as escolhas das organizações.
Associações de empregados: existem dois tipos de associações as de operadores pouco especializados e as de
operadores muito qualificados. Os de pouca qualificação tendem a influenciar as organizações no sentido das
suas reivindicações económicas. Os mais qualificados tendem a influenciar mais as organizações tendo
presente a promoção do seu papel nos capítulos do poder e do controlo sobre a estratégia e o processo de
tomada de decisão.
Segundo Mintzberg existem também meios mais representativos de uma influencia externa nas organizações:
normas sociais, constrangimentos formais, campanhas de grupos de pressão, controlo diretivo.
Normas sociais: sao um meio de influencia externa e são impostos pela sociedade. Tem origem na cultura
valores e moral de uma sociedade.
Constrangimentos sociais: são uma tradução pratica das normas sociais em comportamentos humanos
formalizados.
Campanhas de grupos de pressão: é um meio de influencia utilizado quando os meios circunscritos as
normas sociais e aos constrangimentos formais não tem efeitos práticos.
Controlo direto: são todas as ações individuais que contribuem para uma determinada escolha no processo
de tomada de decisão, mas também a introdução de mecanismos seletivos de emprego de determinadas pessoas
que se revelam influentes no processo de tomada de decisão de uma organização.
Existem cinco grupos internos crucias que detém também um grande poder de influência nas organizações:
diretor geral, operadores, quadros da linha hierárquica, analistas da tecnoestrutura e especialistas das
funções logísticas. Este tem determinadas características. Em primeiro lugar tem tendência para se integrar nos
objetivos da organização, porque deles depende o seu bem-estar. Em segundo lugar conhecem-na bem, porque
passam muito tempo na organização. Em terceiro lugar sendo os protagonistas das decisões e das ações são
aqueles que tem iniciativa e podem ser objeto de influência dos grupos externos.
Presidente: individuo mais poderoso em todos os sistemas de poder no interior e no exterior da organização.
Tem controlo na liderança e coordenação das estratégias e objetivos da organização. Tem poder sobre todas as
atividades de uma organização.
Quadros intermédios: detém o poder formal a partir dos níveis hierárquicos inferiores que decorrem das
funções subsequentes do presidente. Detém um poder circunscrito a uma unidade especifica ou a algumas
unidades da organização.
Operadores: são aqueles que trabalham numa organização a um nível mais baixo. Como grupo lutam por
melhores condições de trabalho e por melhor remuneração. Só em grupo conseguem exercer poder nas
organizações.
Analistas da tecnoestrutura: são todo o pessoal que esta diretamente relacionado com as tarefas de conceção
e gestão dos sistemas formais de controlo e de adaptação nas organizações. O seu poder implica do facto de
serem profissionais que estão implicados nos objetivos organizacionais de modo a maximizarem o seu
potencial.
Especialistas de funções logísticas: dividem-se em qualificados e não qualificados. Os não qualificados não
são muito relevantes para as organizações logo não tem tanto poder. Os qualificados que possuem serviços
muito importantes as organizações e assim por terem estas competências importantes exercem uma influência
maior nas organizações.
Pela dinâmica dos diferentes grupos formam-se 4 coligações internas através da estruturação de sistemas
específicos de poder: sistema de autoridade, sistema de ideologia, sistema de competências especializados e
sistema de políticas.
Sistema de autoridade: tem origem no poder ligado ao lugar hierárquico e à função dos membros de uma
organização de forma legal e legitima. Tem origem em grupos externos que exercem influencia na organização
tais como o governo e os proprietários. Traduz-se na distribuição do poder formal de forma desigual pelos
membros de uma organização.
Sistema de ideologia: não é passível de se observar em formas padronizadas e estandardizadas de
comportamento humano. A ideologia vai buscar a sua força ao poder de mobilização e de unificação sobre os
membros da organização.
Sistema de competências especializadas: advém das suas diferentes especialidades que emergem nas
organizações e ainda da sua capacidade para suprir as insuficiências de controle e de integração
comportamental dos outros sistemas que exercem influencia interna.
Sistema das políticas: diferentemente dos outros três já analisados desenvolve-se em certos contextos
informais de uma forma livre e espontânea.
Segundo o autor existem seis tipos de configurações que descrevem orientações típicas do funcionamento das
organizações sendo elas: instrumento, sistema fechado, autocracia, missionário, meritocracia, arena política.
Instrumento: na generalidade dos casos, é o resultado da influência externa dominante sobre o funcionamento
interno da organização.
Sistema fechado: é o tipo de configuração de poder no qual a coligação interna burocrática exerce uma enorme
influência sobre as normas de trabalho e os objetivos da organização.
Autocracia: todo o poder é concentrado no administrador diretor-geral da organização.
Missionário: é aquela na qual a coligação interna baseada na ideologia exerce maior influencia no
funcionamento das organizações.
Arena política: é atravessada pelo conflito no plano interno e externo.
Em síntese para mintzberg o poder atravessa o funcionamento global das organizações. Incorporado no
comportamento humano, expressa-se em ações de tipo individual e coletivo com repercussões manifestas no
exercício da autoridade hierárquica formal e informal também na execução das tarefas e no processo de tomada
de decisão.
Crozier
O poder na perspetiva de Crozier está sempre sujeito a situações contingentes, na medida em que a ação
individual e coletiva está inserida num processo de racionalidade limitada e ainda porque as relações sociais e
a interação social da qual o poder emerge, inscrevem-se numa zona de incerteza que condiciona os resultados
dos jogos em que os atores intervêm.
Qualquer individuo dentro de uma organização não aceita ser tratado como uma atividade passível cada
individuo tem os seus próprios objetivos que procura atingir. Por isso estes indivíduos devem ser observados
como agentes criativos. Todos os atores são possuidores de uma liberdade relativa que resulta da sua margem
de manobra na consecução dos seus objetivos. Os atores jogam os seus jogos de poder de acordo com os
objetivos que pretendem obter
A problemática do poder nas organizações é derivada das contingências socioculturais. Os indivíduos e grupos
que integram as organizações foram objeto de uma aprendizagem sociocultural. São por isso portadores de
certos valores e de práticas que se manifestam no interior das organizações através de relações de poder
especificas.
No funcionamento das organizações existe uma situação de incerteza que deriva das contingências da
imprevisibilidade do comportamento humano. Por outro lado, toda a ação coletiva e individual que decorre da
luta pelo poder nas organizações esta submersa por uma racionalidade limitada em relação ao acesso à
informação e ao conhecimento da tecnologia e do ambiente externo.
É uma situação de incerteza que exige a intervenção humana identificada com dois tipos de poder: o poder do
perito e o poder hierárquico funcional. O poder do perito emerge das capacidades pessoais que cada individuo
dispõe para controlar uma certa zona de incerteza que decorre do funcionamento da organização. O poder
hierárquico funcional está relacionado com o poder formal que certos indivíduos dispõem na organização para
controlar o poder dos peritos e se possível superá-lo.
Para nos apercebermos com acuidade da profundidade e extensão do tema, é necessário socorrermo-nos do
modelo conceptual da análise estratégica, no que concerne a alguns dos seus conceitos nucleares: poder, zona
de incerteza, jogo, sistema de ação concreto.
Poder: é uma relação reciproca mas desequilibrada. É desequilibrada porque qualquer relação de poder não
permite que dois atores no mínimo possam utilizar trunfos iguais numa relação de troca. Em primeiro lugar
interessa saber quais são os recursos de poder que cada ator pode utilizar numa dada situação. É claro que se
o poder é uma relação, o seu exercício observa-se na margem de liberdade que cada ator dispõe nessa relação.
Se pensarmos numa relação entre o A e o B o primeiro terá por objetivo obter de B um comportamento
dependente da sua capacidade de ação. Deste modo pelo seu comportamento especifico B tem a possibilidade
de controlar as hipóteses de A realizar os seus objetivos. Neste sentido o poder de um individuo ou de um
grupo é sempre determinado pela imprevisibilidade por uma zona de incerteza.
Zona de incerteza: no funcionamento das organizações contrage os atores a utilizar dois recursos
fundamentais nas relações de poder.
O primeiro é um recurso de características individuais, sociais, culturais e económicas. Trata-se de toda a
situação global de que um ator pode dispor na sociedade e portanto a possibilidade de em termos sociais
temporais e espaciais definir uma estratégia de ação que se identifique com os seus objetivos específicos nas
instituições e nas organizações.
O segundo recurso decorre dos constrangimentos estruturais. Enquanto em relação ao primeiro recurso eram
os atores que o determinavam nas suas relações de poder, no segundo caso inverte-se essa situação. São os
constrangimentos estruturais que vao determinar quais os recursos que um ator pode mobilizar nas suas
relações de poder. Isto é em função do carater prescritivo e normativo das contigencias estruturais que se
determina quais são efetivamente os recursos de poder que os atores podem mobilizar. Estamos portanto na
presença de um organigrama e de estruturas que definem a distribuição e as modalidades.
A analise estratégica diz-nos que a zona de incerteza constitui o recurso fundamental de poder dos atores nas
organizações. É através da zona de incerteza que se processa a negociação entre os atores. Não so os atores
desenvolvem as suas estratégias especificas como também procuram apropriar-se do máximo de poder nas
suas relações com os outros quando estão em presença de situações que exigem a resolução de problemas
pertinentes.
Jogo: cada ator possui uma margem de liberdade que lhe permite interagir com os outros, negociando e
desenvolvendo as suas estratégias. Consoante a sua capacidade relacional, cada ator tem poder sobre os outros.
Definindo as suas estratégias na defesa dos seus objetivos específicos pode evoluir em dois sentidos diferentes.
Quando constrange os outros membros da organização a agir no sentido da defesa dos seus interesses adota
uma estratégia ofensiva. Quando se retrai e se protege face aos constrangimentos de poder dos outros membros
orienta-se no sentido de uma estratégia defensiva.
O jogo é o instrumento através da qual os atores regularizam a sua cooperação e ação organizada. O jogo não
so concilia a liberdade do ator com os constrangimentos estruturais da organização como também permite a
adoção de uma ação coletiva cooperadora assente numa estratégia racional identificada com a natureza e regras
do jogo. Neste sentido o jogo é uma construção humana sujeita as contingências culturais.
Sistema de ação concreto: o seu funcionamento e regulação podem ser demostrados empiricamente. É um
tipo de sistema que resulta de uma construção humana ou de um conjunto humano estruturado. É um conjunto
que integra objetivos e estratégias diferenciadas dos atores individuais e coletivos. Nas múltiplas relações de
poder no processo de tomada de decisão na execução de tarefas e funções os atores interagem com base nas
suas capacidades especificas e estratégias racionais, de forma a solucionar problemas de índole coletiva.

Resumo Com Indice (77P)

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Resumo Com Indice (77P)

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Conteúdo

Escola das Relações Humanas ....................................................................................................................... 4

Escola das Relações Humanas

Intervenção de Elton Mayo na Western Electric Company (Abril 1927)

Continuação da escola das relações humanas (enquadramento histórico social)

Criticas à Escola das Relações Humanas

Teoria Geral dos Sistemas/Teoria Sistemática

Características das organizações como sistema aberto

Teoria Geral dos Sistemas

Vantagens e desvantagens das organizações abertas

Perspetiva de Joan Woodward

Charles Perow 1981

James Thompson (1975- 1976)

Paul Lawrence e Lorsh 1986

Organizações aprendentes atuais (alcançar, a excelência e a competitividade)

As organizações podem ser vistas em 3 níveis:

Dinâmica dos grupos segundo Kurt Lewin:

Funções da estrutura organizacional

Dimensões, determinantes e formatos da estrutura organizacional

Determinantes que influenciam a estrutura organizacional:

Falhas da estrutura organizacional

Estudo das metáforas

Pressupostos da metáfora mecânica:

Metáfora como cérebro

Limitações da organização cientifica do trabalho

Princípios da org. Científica de trabalho

Métodos da Org. Científica do trabalho

Max Weber- Teoria da burocracia

Vários tipos de acção social que Max Weber distingue:

Características racionais da administração burocrática

Escola das Relações Humanas

Intervenção de Elton Mayo na Western Electric Company (Abril 1927)

10º período 13ª experiência

Continuação da escola das relações humanas (enquadramento histórico social)

Criticas à Escola das Relações Humanas

Efeitos extraídos do estudo feito no fabrico generaly eletrick company (experiências de

Teoria Geral dos Sistemas/Teoria Sistemática

Características das organizações como sistema aberto

Teoria Geral dos Sistemas

Vantagens e desvantagens das organizações abertas

Perspectiva de Joan Woodward

Charles Perow 1981

Paul Lawrence e Lorsh 1986

Abordagem politica das organizações

Organizações aprendentes actuais (alcançar, a excelência e a competitividade)

Princípio da Teria Contingêncial

Produção unitária ou de pequenos lotes:

Produção em massa ou de grandes lotes:

Produção em processo contínuo

Fator ambiente externo

O que é uma organização eficiente?

O que significa dizer que a organização é um sistema aberto?

Apresente 4 factores, no seio da organização, que possam afectar negativa ou positivamente

Escola clássica da administração

Estudo das metáforas organizacionais

Metáfora como organização como máquina

Vantagens e desvantagens da metáfora “máquina”

Características da metáfora “máquina”

Metáfora orgânica (metáfora que visa a organização como um organismo)

Relativamente à metáfora politica

Vantagens e desvantagens da metáfora politica

Vantagens e desvantagens da metáfora cérebro