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. Estudo de Caso: A Primeira.Gerência de Hamilton Dutra

Hamilton Dutra fez uma brilhante carreira como analista de investimentos no

: Banco Royale, depois de se formar em administração. Em poucos anos, seria pro-
i movido a diretor. Há algum tempo, o Banco Royale adquiriu o Banco do Estado,
; em leilão promovido pelo governo. Hamilton, achando que seria útil para sua car-
reira ter alguma experiência como gerente de agência, pediu para ocupar essa po-
, síçãono antigo Banco do Estado. Hamilton fez o pedido a seu diretor. O diretor o
coleeou em contato diretamente com.André Correa, diretor de operações, chefe de
_,t' t0âiasél's a~ências .
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Andréapreeíou adísposição
de Hamilton, a quem conhecia como um técnico
muítoccmpetente. "HamHton, você quer um desafio? Pois vou lhe dar um", disse
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III
André. Hamilton foi nomeado gerente de uma agência na capital, perto da matriz ,J.
do Royale, onde trabalhava. ~
Hamilton estava preparado para enfrentar muitos pro blernas. O diretor de ope- I.:

rações o havia avisado de que a agência estava em situação complicada. Pensava-se ~

em fechá-Ia, depois de cinco anos de resultados negativos. A situação era agravada i
Rela falta de definição de foco da agência. O gerente anterior havia perdido o car.!
go, por causa desses problemas, deixando na agência um clima tenso. i
'~

'André foi otimista" - pensou Hamilton, logo que chegou à agência e fez seu ~
próprio diagnóstico: 1

'. • Os funcionários estavam francamente desanimados, submetidos a uma cá r-

ga de trabalho. bastante intensa. Muitos apresentavam um quadro de es-
tresse em função do volume de serviço. No entanto, aprodütívídade era
baixa e o volume de negócios não justificava essa situação.
• Quase metade dos clientes buscava atendimentos que demandavam pouco l

tempo para execução. Como os atendentes priorízavarn a ordem única de

chegada, os clientes de serviço rápido buscavam atendimento dos Chefes
de Seção (normalmente mais disponíveis) ou esperavam muito tempo por
pouca coisa. Os Chefes de Seção não passavam. de meros atendentes, como
os outros funcionários.
• Com isso, a quantidade de pessoas em espera se acumulava, dando a im-
pressão de morosidade. Havia muito descontentamento e reclamações dos
clientes, gerando perda de negócios e angústia nos funcionários.
• A elevada demanda de tarefas contribuía para que os funcionários não les-
sem as instruções da matriz nem acessassem às agências de notícias ou o
site do Banco; Consequentemente, não tinham informações suficientes e
atualizadas para dialogar com os clientes.
• Havia resistência é dificuldades dos clientes no uso da tecnología 'da
informação.
,oA organização nos setores deixava a desejar; Era visível a grande quantida-
de de pastas e processos sobre as mesas, colocando em risco a segurança e
o atendimento aos clientes.

Hamilton pensou em transformar cada Chefe de Seção em um gerente de to-

dos os recursos díspeníveisem seu setor. Essa estratégia havia funcionado bemem
um banco no qual Hamilton trabalhou, antes de se formar. O Chefe de Seção, dessa
forma, adminístraría os resultados obtidos exclusivamente por sua equipe - como

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 Comunicação Gerencial 255

se esta fosse uma miniagência por ele administrada. "Essa medida é muito avan-
çada. Não posso começar por aí" - pensou Hamilton; "Primeiro, preciso ganhar as
pessoas."
Hamilton tentou então mudar a maneira de trabalho, por meio de reuniões nas
quais procurava valorizar cada colega, suas tarefas e seu papel dentro da equipe.
No entanto, Hamilton notou que, após cada reunião, todos voltavam para o local.
de trabalho sem sequer conversar. com o colega que estava ao lado. 'Além de tudo,
há dificuldades de comunicação entre os membros da equipe", concluiu Hamilton.
Pior de tudo, a situação continuava a mesma.
Hamilton decidiu então fazer urna confraternização fora do banco, numa sexta-
-feira à noite. Esse seria o primeiro de urna série de encontros regulares. No primei-
ro encontro, compareceram Hamilton e os Chefes de Seção. Hamilton foi para casa
triste, pois os colegas não haviam demonstrado interesse em participar. A agência .
era um desafio enorme; um teste duríssimo para todas as suas competências.
"Talvez esteja com dificuldades para me comunicar", pensou ele. Talvez tives-
se sido melhor ficar na matriz, em sua sala num dos últimos andares do prédio. Lá
de cima, ele via os problemas das agências a distância. No entanto, ele pensava na
imagem que ficaria dessa experiência: o "gerente que não deu certo"? E suas pre-
tensões de ser diretor? "Será que devo mudar meu estilo de comunicação? Quem
sabe, usar um estilo diretivo e dar ordens, em vez de tentar ganhar as pessoas?"
André, o diretor de operações, em uma reunião de trabalho, disse a ele: "Ha-
milton, se quiser continuar a experiência, mudando seu-estilo de comunicação,
você é quem sabe. Se você propuser, a agência será fechada. Nós o colocaremos em
outra, ou você poderá voltar para a matriz. Não se preocupe, não vai ficar mal para
você. Afinal, todo mundo sabe que essa agência é praticamente um caso perdido.
No entanto, não demore muito. O banco não pode continuar pagando-esse preço."

Questões

1. Que problemas Hamilton enfrenta: são problemas de administração (planeja-

mento, organização etc.) ou de comunicação? Qual é sua opinião?

2. No lugar de Hamilton, você abandonaria aagência ou não? Por quê? Qual é a

imagem você acha que projetaria, abandonando ou continuando?

3. Se continuar, você mudaria à estilo de comunicação? Qual deveria Ser o novo

estilo?

4. Caso Hamilton insista, prepare para ele um programa de gestão, compreen-

dendo ações específicas de planejamento, organização, liderança,' execução e
controle, para resolver os problemas encontrados e evitar sua ocorrência no
futuro. Em seguida, explique como esse programa deveria ser comunicado para
os funcionários e para o diretor de operações. . .

5. Qual é o significado da mensagem do diretor de operações para André? Em

função dessa mensagem, o que ele deve fazer? .