O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO

É um conjunto de indivíduos que entre si estabelecem relações formais e informais,

interagindo com os recursos disponíveis, tendo em vista os objetivos organizacionais.

Uma organização serve para produzir bens ou serviços, proporcionar lucro aos proprietários ou
colaboradores, servir a comunidade e atender necessidades.

Uma organização pode ser formal ou informal. Nas organizações informais não existe desenho
organizacional nem regras formais. Nas formais existem normas e regulamentos, burocracia,
organigramas e hierarquias.

As organizações podem pertencer ao 1º, 2º ou 3º setor. O primeiro setor é representado pela

administração pública, ou seja, o Estado. O segundo setor é composto pela iniciativa privada,
ou seja, empresas que têm como finalidade o exercício de uma atividade tendo em vista o
lucro. O terceiro setor diz respeito as organizações religiosas e cooperativas sociais, todas sem
fins lucrativos sendo entidades de interesse de toda a sociedade.

Uma organização tem como características a:

- Racionalidade: Os colaborados devem comportar-se de forma racional

- Especialização: Forma de aumentar a eficiência e diminuir os custos de produção

- Divisão do trabalho: Distribuição das tarefas pelos membros da organização

- Autoridade: Pessoas que cumprem ordens de outras situadas em níveis mais elevados

- Hierarquia: Estrutura de funções cuja missão é dirigir as operações dos níveis que lhe estão
subordinados

ASPETOS QUE DEVEM SER DEFINIDOS NUMA ESTRUTA ORGANIZACIONAL:

- Organigrama: Relações de hierarquia definidas e o tipo de departamentos;

- Departamentalização: Atividades e recursos em departamentos;

- Amplitude de controlo: Nº máximo de subordinados

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Estas podem ser:

- Mecanicistas: Há uma hierarquia formal de autoridade, tarefas divididas e especializadas.

- Orgânicas: Há uma supervisão menor, as pessoas trabalham em grupos e existe uma

aprendizagem continua.

Fatores que influenciam e determinam a compreensão de uma estrutura?

- Estratégia: Determina como as linhas de autoridade e os canais de comunicação são

estabelecidos

- Dimensão: Quanto maior for a dimensão da empresa, maior é a estrutura e a complexidade

- Tecnologia: Influência a sua estrutura organizacional

- Contexto: A empresa é interdependente. A complexidade e a incerteza do contexto
determinam se são rígidas, flexíveis e adaptáveis à mudança

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

- Hierarquia de autoridade: hierarquia formal de autoridade

- Divisão do trabalho: especialização do trabalho

- Âmbito de controlo: nº de pessoas que reportam a um dado gestor

- Posição de linha: staff

FATORES COMUNS A TODAS AS ORGANIZAÇÕES

- Coordenação de esforços através da formulação e aplicação de normas e regulamentos

- Divisão do trabalho: desempenho de tarefas distintas, mas relacionadas

- Hierarquia de autoridade como mecanismo de controlo

- Objetivos comuns

Os organigramas têm como vantagens:

Ajuda os investidores a entender quem está a liderar e a forma como a empresa está
organizada;

Ajuda a organização a compreender a cadeia de comando;

Ajuda no onboarding de novos colaboradores;

Ajuda a entender como as mudanças na empresa podem afetar a estratégia e os

colaboradores.

TIPOS DE ORGANIGRAMA (cadeia formal da autoridade, da rede de comunicação formal e da

divisão do trabalho):

- Estrutura hierárquica simples: Muitos colaborados para um gestor;

- Estrutura Funcional: Repartição de funções por diferentes gestores;

- Estrutura matricial: Um coordenador para cada projeto, mas todos os coordenadores

trabalham em equipa tendo um responsável que assegura a interligação e os resultados de
acordo com os objetivos.

- Estrutura em rede: No centro localiza-se a empresa principal em torno da qual há um

conjunto de empresas externas e internas, orientadas pela empresa principal

TEORIAS ORGANIZACIONAIS RACIONALISTAS

ABORDAGENS CLÁSSICAS:
Preocupa-se fundamentalmente com a procura de formas suscetíveis de melhorar a eficiência
e a eficácia das organizações focalizando-se nas tarefas, estrutura e organização das atividades
empresariais.

TEORIA DA GESTÃO CIENTíFICA DO TRABALHO POR TAYLOR

- Devia existir uma identidade de interesses entre empregadores e empregados.

- Só existia uma melhor forma de executar as tarefas, da

- Determinação do ritmo de produção mais adequado, da formação e treino dos trabalhadores

e um sistema de recompensas e incentivos adequado, em função da produtividade

- Máxima especialização para um aumento da eficiência e da produtividade no trabalho.

Para isso, propunha:

- A cooperação entre gestores, supervisores e os operários;

- A eliminação de todo os desperdícios de esforço humano através de movimentos mais

eficientes;

- A seleção científica dos trabalhadores;

- treino e formação dos trabalhadores para deram uma resposta eficaz e eficiente às exigências
da função;

- distribuição uniforme da carga e do ritmo de trabalho de modo a evitar uma quebra ou picos
de trabalho.

Críticas a teoria de Taylor:

Submissão à máquina organizacional;

Ignora as necessidades do trabalhador;

Elevado turnover;

Rigidez

TEORIA DA GESTÃO ADMNISTRATIVA POR FAYOL

Fayol analisou várias organizações e identificou 6 categorias presentes em todas elas no qual
se destaca a atividade de gestão na qual estão integradas funções como:

Prever: Olhar para o futuro e planear ações de desenvolvimento;

Organizar: Obter e alinhar os recursos necessários;

Dirigir: harmonizar as tarefas da organização e motivar e orientar as pessoas para maximizar a

eficácia e eficiência da organização;

Controlar: Assegurar que tudo corre de acordo com as regras e planos.

Fayol defendia que estas funções como prever, organizar, dirigir e controlar, estão repartidas
por todos os níveis hierárquicos, mas à medida que se desce na hierarquia, aumenta a
proporção de funções mais técnicas em detrimento das funções de gestão.

Este notabilizou-se pela proposta dos princípios fundamentais da gestão que assentavam:
especialização do trabalho, autoridade, as regras serem essenciais para o sucesso, ter apenas
um chefe de quem se recebe ordens, sobreposição dos interesses da organização sobre os dos
trabalhadores e que estes devem ser remunerados de forma justa em função da sua
contribuição, seleção das pessoas em função das atividades que irão desenvolver ,
trabalhadores tratados com justiça para obter a sua lealdade, estabilidade das pessoas para
evitar o turnover, espírito de equipa.

DISTINÇÃO ENTRE A TEORIA DE TAYLOR E DE FAYOL

A teoria de Taylor tinha como foco a produção já para Fayol o foco da análise está nas
estruturas da empresa e mais especificamente, na administração.

TEORIA DA BUROCRACIA DE WEBER

Weber defendia a necessidade de as organizações desenvolverem as suas atividades de uma

forma racional, formal, transparente e impessoal. Para Weber, a burocracia era a forma mais
eficiente de uma organização. Estas devem ser geridas com base na meritocracia e não com
base no critério aristocrático (cunhas, favores, favoritismo). Além de injustas, constituíam uma
séria ameaça à eficácia organizacional, ou seja, weber defendia a contratação e a promoção
das pessoas com base no seu mérito.

Críticas à teoria de Weber:

Não tem em consideração a organização informal e limita a criatividade; foco excessivo nas
normas; excesso de formalismo; sinais exteriores de autoridade que geram um clima formal,
tenso, desmotivador da iniciativa e da criatividade.

PONTOS COMUNS AS TRÊS TEORIAS

- Hierarquia: Divisão do trabalho

- Especialização: Racionalização das atividades

- Centralização do poder: Estrutura de comando e de autoridade

- Separação entre a vida pessoal e profissional: Ênfase nos cargos e não nas pessoas

ABORDAGEM HUMANISTA

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS POR MAYO

A abordagem humanista surge para combater a desumanização do trabalho das abordagens

racionalistas e as formas burocráticas da organização. Esta incide sobre a motivação dos
trabalhadores na organização e do impacto do estilo de liderança sobre a produtividade. Os
aumentos de produtividade têm por base o espírito de grupo e a relação com as chefias. Ou
seja, Mayo conclui que os fatores físicos não eram os únicos fatores para o aumento da
produtividade, mas sim a preocupação que a chefia tinha em relação aos mesmos. Mais do
que exigir trabalho, os gestores deveriam motivar o desempenho. Os trabalhadores estão mais
dispostos a colaborar quando sentem que a gestão está preocupada com as suas necessidades.

REVOLUÇÃO 4.0 E LÍDER 4.0

A indústria 4.0 é impulsionada pelas tecnologias inovadoras que causam efeitos profundos nos
sistemas de produção e nos modelos de negócio. O fundamento básico desta indústria
sustenta que através da interligação das máquinas, sistemas de produção e equipamentos,
farão com que as empresas tenham a capacidade de criar redes inteligentes ao longo de toda a
cadeia de valor, e assim, controlar e comandar os processos de produção de forma
independente.

Esta vai alterar a forma como trabalhamos e como vivemos.

E porque se a tecnologia evolui, também o pensamento das pessoas nas organizações tem de
evoluir. Ou seja, atualmente os processos de produção estão mais automatizados,
sistematizados e eficientes, o que conduz a alterações profundas no desempenho humano e
naquilo que os líderes esperam dos seus colaboradores.

O líder tem então de reunir uma série de competências que são transversais e estratégicas que
vão desde a negociação, resiliência, flexibilidade, adaptabilidade ao pensamento critico,
literacia digital e de relações interpessoais e de empatia e trabalho em equipa.

COMPONETES BÁSICAS DA ORGANIZAÇÃO

Os componentes básicos da organização são o vértice estratégico, a linha hierárquica, o centro

operacional, a tecnoestrutura, o pessoal de apoio e a ideologia.

No que diz respeito ao vértice estratégico, este é constituído pelos gestores de topo e o seu
staff que têm como funções servir as necessidades de todas as pessoas que controlam ou que
de qualquer maneira exerçam poder sobre as organizações e assegurar que a organização
cumpre as estratégias e faz o planeamento.

No que diz respeito à estrutura hierárquica, este é constituída pelos gestores intermédios,
diretores funcionais, chefes de serviço e tem como função fazer a ligação entre o vértice
estratégico e o centro operacional através da linha hierárquica com autoridade formal.

O centro operacional são todos os membros envolvidos na execução do trabalho básico

relacionado diretamente com a produção de bens ou serviços.

A tecnoestrutura é constituída por técnicos como contabilistas, auditores financeiros,

auditores de qualidade, engenheiros diversos, responsáveis pelo planeamento, organização e
sistemas de trabalho. Estes não estando diretamente ligados à produção, têm a
responsabilidade de observar e avaliar todo o trabalho realizado e reportar aos gestores as
necessidades de adaptação a novas realidades.

O pessoal de apoio que são constituídos por unidades especializadas cuja função é dar apoio
indireto á organização, fora do fluxo normal do trabalho. São referentes a pessoal do
refeitório, cafetaria e vigilantes. E por fim, a ideologia que engloba os valores, as crenças e as
tradições.

GESTÃO E GESTORES

A gestão é a coordenação das atividades de outras pessoas, levado a cabo por um ou mais
indivíduos, com vista a alcançar resultados que não seriam possíveis pela ação de uma pessoa.
Gerir é obter resultados através das pessoas.

Gestor é a pessoa a quem compete a interpretação dos objetivos propostos pela organização e
de atuar a fim de atingir os referidos objetivos.

DESAFIOS DA GESTÃO

necessário mudar o mindset organizacional apostando na formação continua, no reskilling e

upskilling. Ao mesmo tempo alargar os critérios de idade nos processos de recrutamento e
seleção e dar oportunidade aos candidatos com mais experiência e soft skills que garantem
equipas mais eficazes e produtivas.

FUNÇÕES DA GESTÃO

Planeamento: Define os objetivos da organização e a forma como alcançar os mesmos;

Organizar: Definir as interações entre os departamentos por forma a atingir os objetivos;

Dirigir: Orientar o comportamento dos membros da organização. Deve liderar, motivar e

influenciar as equipas por forma a alcançarem as metas;

Controlar: Avaliar os resultados obtidos face aos objetivos planeados

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Tem como base as organizações que aprendem, isto é, que sabem aproveitar as capacidades
de apreensão e de comprometimento dos membros da organização. Esta ideia tem como fator
de interesse a resolução de problemas, experimentar novas abordagens, aprender com as suas
próprias experiências bem como com as dos outros de forma a evitar os mesmos erros e
transferir de forma rápida o conhecimento por toda a organização.

GROWTH MINDSET VS FIXED MINDSET

Growth mindset é uma filosofia de vida em que um individuo acredita que os seus talentos,
inteligência e habilidades podem ser ainda mais desenvolvidas. Pessoas com esta filosofia
procuram oportunidades para aprender, adquirir novas competências e melhorar as
competências existentes. Growth mindset é baseada na crença de que as qualidades básicas
de determinado individuo é algo que conseguimos cultivar através de nossos esforços. Embora
as pessoas possam diferir em termos de talentos ou aptidões iniciais todos podem mudar e
crescer por meio da experiência.

Fixed mindset significa que tu acreditas que as tuas habilidades, talentos, inteligência ou traços
de personalidade são te dados e são imutáveis. Tu nasceste com o que nasceste e que não há
espaço para a mudança.

GESTÃO POR OBJETIVOS

Encoraja a participação, através da definição e partilha dos objetivos por todos os

departamentos da organização.

Esta pressupõe uma fixação de objetivos, planos de ação, revisão periódica dos objetivos e
uma avaliação do desempenho global e tem como benefícios reduzir os conflitos e promover a
meritocracia. Esta foi introduzida com critérios definidos para os objetivos, pelo que os
mesmos tinham de ser ordenados de acordo com a sua importância, tinham de ser
quantitativos, realistas, alinhados com as políticas da organização e compatíveis uns com os
outros.

GESTÃO COMO CADEIA DE VALOR

Conjunto de empresas e uma cadeira de relação de atividades que trabalha em conjunto para
criar um produto ou serviço e acaba com os distribuidores a assegurar que os produtos
cheguem aos consumidores finais (cadeia de abastecimento).

O gestor deve focar-se na sequência de atividades que agregam valor ao produto.

GESTÃO DO CONHECIMENTO

É o recurso mais valioso de uma organização e que deve ser gerido como se gere os recursos
materiais e fluxos financeiros.

Recorre as novas tecnologias de informação, promove e facilita uma cultura de continua

aprendizagem e partilha de conhecimento.

GESTORES E SEUS AMBIENTES

10 PAPEIS DO GESTOR

Figura de proa; Líder; Elo de ligação

Monitor; Disseminador; Porta-Voz

Empreendedor inovador; Gerir turbulências; Afetador de recursos; Negociador

ATIVIDADES DE UM GESTOR MODERNO

Um gestor moderno enfrenta três tarefas: Gerir trabalho e organizações; gerir pessoas; gerir
produção ou operações.

Para isso ele precisa de planear, liderar, organizar e controlar. Planear implica que pense sobre
os seus objetivos e ações antecipadamente. Liderar envolve dirigir, motivar e influenciar os
empregados. Organizar implica distribuir o trabalho, a autoridade e os recursos e controlar
pressupõe verificar se as ações dos membros da organização estão de fato a conduzi-las na
direção certa.

STAKEHOLDERS

É qualquer individuo ou organização que é impactado pelas ações de uma empresa, ou seja, é
uma parte interessada. A empresa para ter sucesso tem que criar valor para uma série de
interessados que vão desde funcionários, clientes aos investidores.

AMBIENTE INTERNO

Privilegia o papel da cultura da organização. A cultura organizacional tem vindo a assumir um

papel crescente nas organizações porque influência a maneira como os colaboradores
interagem entre si e como se empenham para alcanças os objetivos.

AMBIENTE EXTERNO = AMBIENTE IMEDIATO + AMBIENTE GERAL

AMBIENTE IMEDIATO

Inclui os stakeholders que têm relação direta com a empresa. Esta ambiente imediato é
composto por clientes, concorrentes, fornecedores e pelo mercado laboral.

Os clientes são vitais para a organização pois adquirem os produtos da mesma e desse modo
determinam o sucesso da organização.

Os concorrentes oferecem os mesmos produtos ou serviços, similares ou substitutos e cada

gestor deve conhecer o nível de concorrência e as suas atividades pois a distração em relação a
esses aspetos pode levar ao insucesso do negócio.

Os fornecedores são empresas que fornecem as matérias-primas que as empresas incorporam

nos seus produtos.

O mercado laboral representa as pessoas que podem ser contratadas. São o recurso interno
mais precioso. Eles fornecem conhecimentos, aptidões e fazem avançar as organizações.

AMBIENTE GERAL

O ambiente geral é composto por fatores económicos, internacionais, socioculturais,

demográficos, tecnológico e competitivo.

O fator económico refere-se às condições do sistema económico que afetam o poder de

compra e os padrões de consumo.
O internacional inclui acordos de comércio internacional, condições económicas
internacionais, instabilidade politica, novos concorrentes que afetam os negócios da
organização.

Num ambiente competitivo em que vivemos, os vendedores têm que convencer os comprados
de que devem comprar os produtos ou serviços da empresa.

O sociocultural inclui instituições que afetam os valores básicos da sociedade, as perceções e

por isso determinam padrões de consumo e o tipo de produtos que a sociedade está disposta
a adquirir.

A demografia refere-se à composição da população e define-se pela estrutura etária, o género,

a distribuição geográfica, a dimensão das famílias. Estes fatores afetam a composição do
mercado, o que naturalmente afeta a oferta de produtos e serviços.

O tecnológico consiste num conjunto de forças que criam novas tecnologias, novos produtos
com o objetivo de criar valor para o cliente. As novas tecnologias tornam obsoletos os
produtos e induz mudanças no estilo de vida e preferências dos consumidores.

As forças do ambiente externo são muito dinâmicas, imprevisíveis e impactam as organizações.

O gestor tem pouco controlo sobre esses fatores e por isso tem de se adaptar.