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Direto ao

ponto
MARKETING

Contagem
regressiva com
CLOTAIRE
RAPAILLE
real em sua vida, de uma identidade real,
e isso elas encontram em seu código
cultural. Veja o que está acontecendo na
Bélgica, que busca a afirmação de suas
raízes. A internet não apagou as diferen-
ças, exacerbou-as. Sobre a globalização,
O polêmico antropólogo francês Clotaire Rapaille, chamo a atenção para o seguinte: o fato
que trabalhou com Claude Levi-Strauss no final da de as pessoas estarem interconectadas
década de 1960 em pesquisas na Amazônia brasileira não significa que se comuniquem. A glo-
e hoje é consultor de grande influência em várias balização não cria uma cultura global,
diferentemente do que se pensa. O que a
corporações multinacionais, revela quais são os tecnologia da globalização, como a inter-
diferenciais do código cultural brasileiro net, faz é permitir que pessoas da mesma

5
cultura sintam e reforcem sua identidade
Do ponto de vista antropo- tropológico no Xingu, em 1969. Conheço comum, seu código comum. Todos os ar-
lógico, como se diferencia o código brasileiro e garanto que é muito mênios do mundo podem estar ligados
a visão de marketing e ges- singular, quase oposto ao vizinho argen- entre si, onde quer que estejam, e defen-
tão nos Estados Unidos e na tino, por exemplo. Há muitos detalhes, der seu código cultural.
Europa, na academia e nas mas posso compartilhar alguns teasers

2
empresas, e como isso afeta sobre ele, que, aliás, é o que explica o O método ZMET difere de seu método?
o mundo globalizado dos negócios na atual sucesso do Brasil no mundo: Até onde sei, nossa metodo-
prática? • É um código feminino e, por isso, opos- logia é única, ainda que mui-
Os europeus enxergam marketing como to ao argentino, que é masculino. tas pessoas aleguem fazer
pesquisa, análise, pensamento; os norte- • O arquétipo da cultura brasileira é a algo similar.
-americanos, como vendas, ações com “mulher guerreira”.
vista às vendas, construção de identida- • O verbo é “dar um jeitinho”, o que deno- Seu último lançamento foi

1
de da marca. Daí se explica por que os ta flexibilidade. O Código Cultural (ed. Cam-
norte-americanos tendem à ação e os • É muito interessante o fato de que dan- pus/Elsevier). O sr. pode nos
europeus continuam acreditando que o ça e música são a mesma coisa na cul- adiantar seu próximo livro?
dinheiro é ruim e que o Estado “baby sit- tura brasileira, simbolizando harmonia e Decifrará o código cultural
ter” deve cuidar deles. Os gestores euro- integração. da ascensão e do sucesso,
peus gastam mais tempo lidando com os que chamamos de código UP.
sindicatos do que gerenciando. O sr. acha que a internet, as redes so- Quais são as culturas que estimulam as
ciais online e a globalização podem pessoas a crescer, criar, ir para cima [daí

4
E o que dizer sobre um país fora do subverter códigos culturais? o UP, do inglês go up]? Que culturas re-

3
eixo, como o Brasil? Não ge- Ao contrário! A internet reforça os códi- primem as forças UP e mantêm as pes-
renciamos sindicatos, mas gos culturais. À medida que soas embaixo?
não agimos tanto quanto os maior número de pessoas
norte-americanos... passa mais tempo no mundo
Já fiz pesquisas no Brasil, a virtual, elas sentem maior HSM Management
começar por um trabalho an- necessidade da dimensão Entrevista de Jorge Carvalho

8 HSMManagement 82 • setembro-outubro 2010 hsmmanagement.com.br


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pessoas

Líderes de rh
de nível 3
Uma função de Recursos humanos sofrível impedirá que o resto da empresa
atinja alto desempenho. Segundo Douglas Ready, da London Business School,
ela só não será sofrível se conseguir desenvolver as pessoas que estão
encarregadas de desenvolver todas as outras

Veja os resultados de várias pesqui- ram às pesquisas estão comprometi- de liderança e gestão de talentos em
sas que fizemos com executivos de das com cortes orçamentários. suas empresas na última década pos-
empresas recentemente: • 51% planejam repensar suas es- sa se perder em decorrência do pen-
tratégias competitivas. samento excessivo no curto prazo e da
• 86% dos entrevistados acham que • 45% iniciaram um congelamento redução não estratégica de custos.
se pode encontrar uma oportunidade nas contratações em todos os níveis. • Cerca de 60% dos gestores de RH
em algum lugar nestes tempos, mas • 25% acham que sua organização reduziram os orçamentos de treina-
a maioria não tem certeza de como não possui líderes preparados para mento e desenvolvimento.
aproveitar isso. executar o grau de mudança exigido
• 70% afirmam que sua empresa no momento.
está envolvida em reduzir o número • Mais de sete de 20 gestores de RH Douglas Ready é professor de compor-
de funcionários. dizem preocupar-se que o progresso tamento organizacional da London Bu-
• 55% das empresas que responde- significativo feito no desenvolvimento siness School.

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• Mais de um dentre cinco gestores
de RH indicou que estaria “fora do
circuito” enquanto sua empresa esti-
vesse envolvida em esforços de trans-
formação de toda a organização.
• Só 26% dos gestores de RH acha-
ram que estavam equipados para
ajudar a liderar a mudança ou aten-
der às demandas da alta direção du-
rante o período de turbulência.

Se alguém perguntar aos líderes cor-


porativos se a função de RH fez avan-
ços nas últimas décadas, a maioria
dirá que sim e que, pelo menos até 3. Assumir riscos e agir com cora2. 2. para o futuro de sua empresa.
a última crise, estava à beira da pró- nível 1: nível 2: nível 3:
pria revolução. Como garantir que entrega de serviço formação e impacto
o RH se transforme e atinja classe do RH alinhamento de transformacional
mundial mesmo no contexto turbu- capacitação
lento atual? Tendo profissionais que
Objetivos • Eficiência • Alinhamento • Criação de valor
possam entregar excelência em cada
• Entrega do estratégico inovador
um dos três estágios vinculados à serviço • Estratégia • Capital humano
operação de um negócio rentável empreendedora e da como veículo de
[veja quadro ao lado]. unidade transformação
Inúmeras funções de RH estão
bem avançadas em termos de seu Atividades • Entrega do • Desenvolvimento de • Reinvenção
desempenho de nível 1 e obtendo centrais programa capacitação apoia a • Redefinição do mapa
avanços marcantes quanto às metas • Centros de estratégia de criação de valor
de nível 2; contudo, poucas dentre atendimento ao • Gestão do pool de
elas estão demonstrando excelên- cliente talentos
cia no tipo de trabalho que define o • Identificação e • Integração para
nível 3. Esse é o grande desafio das contratação de reforçar estratégia
fornecedor
empresas atuais, porque são as con-
tribuições de nível 3 que oferecem a
maior esperança para que o RH seja Requisitos • Excelência • Tino estratégico • Concentração
visto como verdadeiro sócio de ne- de técnica e • Espírito de parceria na transformação
gócio ou membro da equipe de lide- capacitação administrativa • A experiência e liderança
rança empreendedora da empresa. de RH • Mente voltada transacional é empreendedora
para entrega do imperativa • Espírito da alta direção
O que ouço de inúmeras empresas
serviço • Experiência
é que “não temos tempo; precisa-
transacional e de
mos desse tipo de liderança de RH facilitação é imperativa
agora”. Faz sentido. Então, qual a
melhor maneira de começar? Uma
é considerar um modelo de papéis
a desempenhar. Para você se tornar 3. Assumir riscos e agir com coragem. Uma coisa é certa: se você tiver
um líder de nível 3, é preciso: 4. Conseguir ser designado para pro- baixas expectativas quanto ao va-
jetos que visem mudar o modelo de lor que o RH deve entregar, prova-
1. Caprichar na boa execução nos negócio de sua empresa. velmente acabará com uma função
niveis 1 e 2. Evite avançar rápido 5. Aceitar rotação de cargos ou expa- de RH de segunda classe. Espere e
demais. triação. invista.
2. Entender os principais diferenciais 6. Conhecer os principais clientes de sua
de sucesso para sua empresa e en- empresa e visitá-los periodicamente.
contrar modos de contribuir com va- 7. Ser um comunicador assertivo e HSM Management
lor singular nessas áreas. articulado das contribuições do RH. © Douglas Ready

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pesquisa

A maioridade
das transnacionais do Brasil
Apesar de o mercado doméstico mostrar-se mais ter se dado tanto pela venda de ativos,
atraente para nossas empresas, estudo FDC 2010 pela diminuição nas participações e pelo
revela que a internacionalização veio para ficar fechamento das subsidiárias que mais
sofreram com a turbulência financeira
como pela desvalorização do dólar e do
No estudo de 2009, não faltavam motivos setores em 2009, 15 empresas (38% da euro, pela queda dos preços dos produ-
para euforia. As transnacionais brasilei- amostra) aumentaram seu índice de in- tos brasileiros em razão da competiti-
ras avançaram muito em direção à inter- ternacionalização em relação a 2008. E vidade e pela diminuição do volume de
nacionalização e o ano fechou com saldo a expectativa é melhor para 2010-2011, unidades vendidas.
de US$ 20 bilhões de remessas ao exte- apesar da tendência de o mercado inter-
rior, mesmo após a eclosão da crise eco- no continuar melhor do que o externo. Menos EUA e Europa, mais o restante
nômica mundial no quarto trimestre. No do mundo. O que as empresas brasi-
estudo de 2010, contudo, o fluxo de ca- Aumentou o número de funcionários leiras fizeram foi reduzir sua exposição
pital do Brasil para o exterior teve saldo internacionais. Nas 23 empresas que ao caráter volúvel dos mercados norte-
negativo de US$ 10 bilhões, o que signi- apresentaram índice de transnacionali- -americano e europeu, intensificando
fica que a venda de ativos e a diminuição dade superior a 10%, houve redução nas os investimentos na América Latina, na
de operações das empresas brasileiras receitas (15,7% em relação a 2009, para África e na Ásia. Por exemplo, a Ci&T
superaram as aquisições lá fora. R$ 488,04 bilhões) e nos ativos (12,4%, Softwares iniciou operações no Japão e
Esse é o resultado que primeiro salta para R$ 781,57 bilhões) no exterior. No na China. Emergindo como nova potência
aos olhos na pesquisa 2010 de transna- entanto, aumentou seu número de funcio- mundial, a China já era explorada pela
cionais brasileiras realizada pela Funda- nários lá fora (13,66%), mais até do que no Embraer, pela Randon e pela Votorantim,
ção Dom Cabral, de Minas Gerais, o que Brasil (7,63%). Houve aproximadamente e ainda foi alvo de novos investimentos da
leva a uma pergunta incômoda: 45 mil contratações de 2008 para 2009 en- Marfrig e da Sabó, que não só conside-
O ranking de 2011 registrará nova- tre as 23 empresas, somando 638,28 mil, ra promissor o mercado chinês, como já
mente recuos? E isso significará que a o que corresponde a 31,44% do total. pensa no próximo passo –a Índia.
internacionalização corporativa brasilei- A África desponta como continente-
ra se dá mais por circunstâncias do que Externalidades também explicam re- -alvo dos investimentos brasileiros. Des-
por uma decisão estratégica? cuo. A redução de receitas e ativos pode taca-se a entrada da Votorantim em cinco
HSM Management procurou respostas
no próprio estudo FDC e fez descobertas Localização das Transnacionais Brasileiras
interessantes, destacadas a seguir. Oceania

Quase 40% das empresas ficaram mais


internacionais. Ainda que a crise eco-
Ásia 15% 1%
53% América
Latina

nômica tenha sido sentida por todos os


África 5%
O estudo foi realizado pelo Núcleo de Ne-
gócios Internacionais da Fundação Dom
Cabral (FDC), de Minas Gerais, por Jase
Ramsey, professor e coor­denador do nú-
cleo, Sherban Leonardo Cretoiu, gerente Europa 17%
9% do Norte
de internacionalização da FDC e profes- América
sor do núcleo, Lívia Barakat e Luísa Cruz,
pesquisadoras do núcleo. Fonte: Pesquisa FDC sobre as transnacionais brasileiras.

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RANKING FDC 2010 DAS TRANS BRASILEIRAS
Por índice de Por % de ativos Por % de receitas Por % de funcionários
transnacionalidade no exterior no exterior no exterior

1 JBS-Friboi 1 Gerdau 54% 1 JBS-Friboi 84% 1 JBS-Friboi 64%


(produtos alimentícios) 2 Ibope 51% 2 Suzano Papel e Celulose 70% 2 Ibope 54%
2 Gerdau (siderurgia e metalurgia) 3 Vale 46% 3 Marfrig 51% 3 Metalfrio 54%
3 Ibope (pesquisa de mercado) 4 Tigre 43% 4 Gerdau 48% 4 Odebrecht 49%
4 Metalfrio 5 Metalfrio 41% 5 Odebrecht 46% 5 Gerdau 46%
(máquinas e materiais elétricos) 6 JBS-Friboi 37% 6 Ci&T Software 37% 6 Marfrig 35%
5 Odebrecht 7 Artecola 30% 7 Metalfrio 36% 7 Sabó 34%
(obras de infraestrutura) 8 Marfrig 23% 8 Sabó 34% 8 América Latina Logística 31%
6 Marfrig (produtos alimentícios) 9 Odebrecht 20% 9 Vale 33% 9 Marcopolo 29%
7 Vale 10 Sabó 19% 10 Ibope 32% 10 Lupatech 25%
(extração de minerais metálicos) 11 Weg 17% 11 Tam 31% 11 Vale 24%
8 Sabó (autopeças) 12 Stefanini IT Solutions 16% 12 Artecola 28% 12 Tigre 23%
9 Tigre (material de construção) 13 Camargo Corrêa 15% 13 Weg 21% 13 Natura 23%
10 Suzano Papel e Celulose 14 Votorantim 15% 14 Lupatech 20% 14 Artecola 21%
(celulose e papel) 15 Lupatech 13% 15 Tigre 20% 15 Camargo Corrêa 21%
11 Artecola (produtos químicos) 16 Embraer 13% 16 Camargo Corrêa 17% 16 Stefanini IT Solutions 17%
12 Lupatech 17 Ci&T Software 11% 17 Votorantim 17% 17 Spoleto 15%
(máquinas e materiais elétricos) 18 Petrobras 10% 18 Embraer 15% 18 Weg 11%
13 Camargo Corrêa 19 Andrade Gutierrez 12% 19 Petrobras 10%
(obras de infraestrutura) 20 Marcopolo 12% 20 Votorantim 10%
14 Ci&T Software 21 Bematech 12%
(tecnologia da informação) 22 Petrobras 11%
15 Marcopolo (veículos 23 Stefanini IT Solutions 11%
automotores e carrocerias)
16 Weg Fonte: Fundação Dom Cabral. Obs.: Nas quatro colunas aparecem empresas que tiveram percentual
(máquinas e materiais elétricos) de transnacionalidade superior a 10%. A primeira à esquerda traz o índice de transnacionalidade, que
combina três indicadores empresariais: valor dos ativos no exterior sobre valor total dos ativos da empresa
17 Stefanini IT Solutions
(2ª coluna), receita de subsidiárias no exterior sobre receitas totais (3ª coluna) e número de funcionários
(tecnologia da informação) no exterior sobre o nacional (4ª coluna).
18 Votorantim (produtos de
minerais não metálicos)
19 América Latina Logística forma de entrada envolve dispêndio de outras duas dimensões (32% para o ope-
(transporte terrestre) capital e comprometimento com os mer- racional e 31% para a eficiência geral).
20 Tam cados externos particularmente eleva-
(serviço de transporte aéreo) dos. Para futura expansão, é a preferên- Aumentou a satisfação com a lucrativi-
21 Embraer cia de 40% das empresas da amostra. dade internacional. As transnacionais
(equipamentos de transporte) Aquisições se verificaram até nos EUA apresentaram-se ligeiramente mais sa-
22 Natura e na Europa. Por exemplo, o Ibope, que tisfeitas com a lucratividade obtida lá fora
(cosméticos e higiene pessoal)
aparece na terceira posição, adquiriu em 2010 do que em 2009. Em uma escala
23 Petrobras (extração de
uma empresa norte-americana, a Zogby crescente de 1 a 5, o grau de satisfação
petróleo e gás natural)
International. O Bradesco, o Banco Espí- em 2010 foi de 2,91, ante 2,83 em 2009.
rito Santo, de Portugal.
países africanos por meio de aquisições: PERMANENTE, só que FLEXÍVEL
África do Sul, Cabo Verde, Marrocos, Tu- Os desempenhos operacional e de efi- Nos últimos dois anos, 20 empresas –ou
nísia e Moçambique. A Randon partiu ciência pesam quase tanto como o fi- 50% da amostra– aumentaram seu grau
para Argélia e Quênia, enquanto a Weg nanceiro. Embora, nesse cenário, 37% de presença no exterior e, no levanta-
iniciou operações no Sudão e na Repúbli- das empresas tenham dado mais impor- mento de 2010, sua principal estratégia
ca do Senegal. A Marfrig, a Petrobras e a tância para o desempenho baseado em foi manter ou melhorar sua posição no
Totvs também aumentaram sua presen- índices financeiros como vendas, cresci- mercado mundial. Isso parece indicar
ça no continente. mento das vendas, lucratividade –afinal, o que a internacionalização é estrategica-
foco do momento é na geração de caixa e mente permanente.
Aquisições ainda são a forma de entra- manutenção do capital de giro–, é interes-
da preferencial. O ritmo de aquisições se sante notar que seus executivos continu-
manteve em geral, lembrando que essa am a atribuir pesos quase iguais para as HSM Management

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Direto ao
ponto
pesquisa

A empresa familiar
do Brasil e a
globalizaçAo
Pesquisa de John Davis mostra que as companhias
familiares brasileiras também se internacionalizam,
porém mais com alianças de distribuição

Não há dúvida de que a globalização • expectativas de retorno sobre os in- serviços e mais diferenciação de pro-
tem exercido forte influência sobre vestimentos; dutos, da mesma forma que as não
empresas familiares e não familiares • estratégia de negócios; familiares.
no Brasil, uma vez que elas vêm ven- • percepções e preferências em rela- As empresas familiares aparente-
dendo, produzindo, entregando ser- ção aos riscos. mente desfrutam tantas vantagens de
viços e comprando mais no mercado atuar fora do país como as não fami-
internacional do que há dez anos. O A maioria das empresas participantes liares. Muitas das que participaram do
principal impacto da globalização é acredita que essas questões serão re- estudo relataram que cresceram e se
observado no aumento da importação solvidas sem nenhum impacto negati- tornaram mais competitivas ao ofere-
de matéria-prima para a produção e vo duradouro nas relações familiares. cer novas habilidades a seus funcioná-
no crescimento da concorrência es- Em outras palavras, tudo indica que as rios, por exemplo.
trangeira no mercado brasileiro. empresas familiares estão se tornando Outras diferenças dignas de nota são:
No entanto, há uma diferença entre mais transnacionais e adaptando-se
a internacionalização de empresas fa- bem ao mercado cada vez mais globa- • As empresas familiares parecem re-
miliares e a de não familiares. Como lizado, já que, no que diz respeito à glo- correr a alianças de distribuição mais
mostra a tabela 1, na página ao lado, balização, a pesquisa comprovou que frequentemente do que as não familia-
empresas não familiares ainda tendem elas possuem mais semelhanças do res, como retratado na tabela 6.
a ser mais internacionais, na média, que diferenças com as não familiares. • As empresas familiares se concen-
do que as familiares, levando em conta As multinacionais geralmente com- tram no reinvestimento de lucros como
todos os parâmetros do estudo. O que petem com base em preços menores, fonte de capital para a expansão inter-
está por trás desse retrato? oferecendo maior gama de produtos nacional, enquanto as não familiares
Foi investigado como a família in- e sendo mais agressivas quanto à tendem a recorrer também a inves-
fluencia o processo de internacionali- marca. As empresas familiares locais tidores externos e a abrir seu capital
zação e como é impactada por ela. As tendem a responder com melhores para isso (veja tabela 7).
famílias empresárias das companhias
pesquisadas têm dado muito apoio à
expansão internacional, o que, porém, Saiba mais
sobre a amostra
vem gerando algumas tensões internas
sob três aspectos principalmente:
A amostragem foi de 1,1 mil empresas, a maioria aproveitável do ponto de vis-
ta metodológico, entre as quais 59% familiares e 41% não familiares. Enquanto
A pesquisa foi conduzida por John A. 60% das empresas familiares tinham vendas abaixo de US$ 50 milhões em 2009,
Davis, professor da Harvard Business somente 4% das não familiares se encaixavam nesse grupo. No outro extremo,
School, Jon I. Martínez, da Harvard apenas 7% das empresas familiares registravam vendas acima de US$ 1 bilhão,
University, e Florence Tsai, do Cam- ante 23% das não familiares. As empresas que participaram da pesquisa fazem
bridge Institute for Family Enterprise, parte de uma gama diversa de setores de atividade.
em parceria com a HSM do Brasil.

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tabela 1 tabela 4
OBJETIVOS AO ATUAR NO MERCADO GLOBALIZADO RESULTADOS DA INTERNACIONALIZAÇÃO
Por que sua empresa decidiu atuar no mercado internacional? De que forma sua empresa foi bem-sucedida na internacionalização?
Empresas Empresas Empresas Empresas
Respostas Respostas
familiares não familiares familiares não familiares
Aumentar o nível de vendas Aumento do volume de vendas 87% 87%
88% 81%
ou a taxa de crescimento Redução de custos 45% 43%
Alavancar know-how, eficiências Expansão para outros mercados,
61% 61%
ou sinergias para conquistar 74% 67% distribuindo riscos
maior faturamento Aumento do retorno
57% 61%
Ter acesso a tecnologia mais sobre investimentos
65% 61%
avançada
Ter acesso a mercados menos tabela 5
competitivos, com maiores 60% 63% MÉTODO DE INTERNACIONALIZAÇÃO
margens de lucro De que forma a empresa se internacionalizou
ou foi impactada pela internacionalização?
tabela 2 Empresas Empresas
Respostas familiares não familiares
MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
Quais mudanças organizacionais significativas ocorreram para que Vendas feitas no exterior 80% 78%
sua empresa pudesse se internacionalizar de forma bem-sucedida Produção no exterior 33% 38%
nos últimos dez anos? Serviços no exterior 48% 51%
Empresas Empresas Fornecedores no exterior 67% 58%
Respostas familiares não familiares
Novos gestores seniores 49% 47% tabela 6
Novas divisões de negócios 68% 65% ALIANÇAS ESTRATÉGICAS NA EXPANSÃO EXTERNA
Novas áreas funcionais 62% 57% Sua empresa possui alguma aliança estratégica
Mudou quem se reporta a quem 48% 41% significativa com empresas do exterior?
Mudança no modelo de negócio 54% 50% Empresas Empresas
Aquisição ou desenvolvimento Respostas familiares não familiares
79% 78%
de novas capacidades 2009 1999 2009 1999
Treinamento e desenvolvimento Distribuição 50% 24% 37% 20%
91% 84%
de novos funcionários Marketing (por exemplo,
35% 11% 38% 16%
marca conjunta, licenciamento)
tabela 3 Tecnologia 54% 29% 55% 31%
GRAU DE INTERNACIONALIZAÇÃO Compras 40% 21% 37% 15%
DAS EMPRESAS BRASILEIRAS Manufatura 29% 7% 30% 14%
Empresas Empresas
familiares não familiares tabela 7
Brasil Exterior Brasil Exterior ESTRATÉGIA FINANCEIRA
1999 90% 10% 85% 15% Como sua empresa obteve o capital utilizado
Onde vendem? nos esforços internacionais nos últimos dez anos?
2009 87% 13% 81% 19%
1999 87% 13% 73% 27% Empresas Empresas
Onde produzem? Respostas
2009 83% 17% 72% 28% familiares não familiares
Onde seus 1999 92% 8% 84% 16% Reinvestimento dos lucros 96% 88%
funcionários estão? 2009 91% 9% 80% 20% Empréstimos 59% 49%
1999 80% 20% 63% 37% Venda de ativos 8% 15%
De onde compram?
2009 70% 30% 64% 36% Investidores externos 11% 28%
De onde são 1999 62% 38% 45% 55% Investimento adicional
31% 6%
seus principais dos membros da família
concorrentes? 2009 51% 49% 33% 67% Abertura de capital 10% 26%

HSM Management

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Direto ao
ponto

Revolução
TEndências

digital parte 2
Os especialistas em
estratégia Jamie
Anderson e Gianvito
Lanzolla discutem
a nova realidade de
empresas que oferecem

Ilustração: Hugo Horita


produtos digitais
sobrepostos

Houve um tempo em que, se você soubes-


se o setor de atividade de uma empresa,
já conseguiria definir as tecnologias que
seriam utilizadas ali. Editoras estavam re-
lacionadas com papel e tecnologia de im-
pressão; gravadoras, com discos de vinil
ou fitas magnéticas. Fabricantes de má-
quinas fotográficas remetiam a química e
física. Esse tempo acabou, todos sabem.
E o que pode ser aprendido com as em-
presas que alcançaram o sucesso no novo
tempo da convergência intersetorial? informação e de bens eletrônicos de produzir somente conteúdo, como um
consumo, envolvendo pesquisa e de- programa de notícias ou de entreteni-
1. Esqueça a convergênciA senvolvimento, teste de novas tecnolo- mento para a televisão.
Nossas pesquisas mostram que as apti- gias, design industrial e do processo de Criam-se barreiras que impedem
dões necessárias para as três facetas do manufatura. uma convergência intersetorial que seja
mundo dos produtos digitais são inerente- sustentável de ponta a ponta. A recente
mente diferentes e divergentes: Apesar de cada vez mais a estrutura de venda da Endemol (empresa de produção
tecnologia básica ser comum a vários se- de conteúdo) pela Telefonica (empresa de
• produção de conteúdo, que inclui ge- tores, não se conhece nenhuma empresa
renciamento dos artistas, criatividade, que se tenha destacado nas três áreas.
busca de novas ideias e marketing de Na indústria de mídia, por exemplo, Jamie Anderson é membro do Centre
conteúdo; as tecnologias digitais afetam a estru- for Management Development da Lon-
• gerenciamento da rede de telecomu- tura tecnológica dos conteúdos e as don Business School, de Londres, além
nicações, que abrange cobertura, qua- maneiras como esse conteúdo pode ser de sócio da firma de consultoria Global-
lidade, confiabilidade da rede e atendi- produzido, distribuído e desfrutado, mas praxis. Gianvito Lanzolla é professor
mento ao cliente; não afetam o conteúdo bruto em si. Daí de estratégia da Cass Business School,
• desenvolvimento de tecnologia da ser difícil para as empresas de software também de Londres.

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telecomunicações) e o anúncio da venda • fornecimento de serviços digitais
de parte da AOL (serviços de internet) para gerenciar direitos autorais;
pelo grupo Time Warner (mídia) forne- • fornecimento de serviços digitais
cem provas concretas para sustentar para transações financeiras.
essa conclusão.
Projeções indicam que o valor gasto em
2. Construa a predominância publicidade nos canais digi-
Ao analisar o mundo digital, identificamos tais aumentará drastica-
duas esferas de capacidades: uma de tec- mente. O jornal Financial
nologia, outra de conteúdo. Times estima que em 2010
o mercado de publicida-
• A esfera das capacidades de tecnolo- de online mundial alcançará a
gia é formada por seis tipos de empre-
sas, que podem distribuir, transportar Tipos marca de US$ 64 bilhões.
Por sua vez, a digitalização de con-
ou atuar como provedoras de acesso ao
conteúdo (veja quadro ao lado).
• A esfera das capacidades de conteúdo
de empresas teúdo tornou mais difícil a proteção da
propriedade intelectual e novos sistemas
digitais para gerenciamento de direi-
está repleta de empresas como Disney, a) Tradicionais distribuidores de con- tos autorais (em inglês, DRM, de Digital
EMI e Fox; são as criadoras de música, teúdo –locadoras de DVDs como Rights Management) se tornam neces-
shows de TV, filmes, programas espor- Blockbuster ou livrarias. sários para auxiliar empresas nessa ati-
tivos, videogames, mapas ou conteúdo b) Fabricantes de equipamentos vidade-chave para a apropriação de valor.
para web 2.0 (comunidades online cus- analógicos –empresas como Sony. Sistemas DRM influenciarão de maneira
tomizadas, wikis, blogs e outros). c) Provedores de acesso a conteúdo decisiva o futuro modelo de negócio das
–empresas como Google e YouTube. empresas produtoras de conteúdo.
Conforme o leitor já deve ter notado, pode d) Fabricantes de equipamentos E, por fim, o crescimento de negócios
haver sobreposição nas categorias, como digitais –como Apple e Nokia. digitais aumentou a necessidade de uma
no caso da Sony, que fabrica equipamen- e) Operadores de redes de teleco- infraestrutura para pagamentos online.
tos analógicos e digitais. municações –como Vodafone e Sky.
Nossas pesquisas mostram que duas f) Desenvolvedores de tecnologias 4. Forneça o hardware, o
estratégias podem ser utilizadas para digitais –como Ericsson, Microsoft, software e os serviços
construir tal predominância: Siemens e IBM. Para uma empresa de TI que tenha visão
de longo prazo, também existe a opor-
• Controlar os canais de distribuição. Por do conteúdo são o sustentáculo para que tunidade de fornecer ao mundo digital
exemplo, dentro do espaço tecnológico, as as empresas ganhem e mantenham a ferramentas para construí-lo. Com o
empresas estão se tornando “o” portal in- confiança dos clientes. projeto Android, por exemplo, o Google
terativo digital, numa tentativa de assumir está visando o fornecimento de um am-
o controle dos canais de distribuição. Os 3. Ingresse em novas cadeias biente de desenvolvimento completo,
portais interativos digitais podem assumir Ainda que a convergência entre as esferas para dar aos desenvolvedores de sof-
muitas formas, por exemplo: uma rede de da tecnologia e do conteúdo não seja viá- tware as ferramentas necessárias pa-
comunicação, um equipamento digital ou vel, nossa pesquisa mostra que há áreas ra que eles possam criar aplicativos
um portal de acesso à internet. Diferentes em que a difusão de novas tecnologias para a internet.
players no mercado, provenientes de in- abriu significativas oportunidades na cria- Desenvolvedores de tecnologias digi-
dústrias de eletrônicos, empresas de TI ou ção de cadeias de valores que aparecem tais, como Cisco, Motorola e Microsoft
de serviços de telecomunicações, também no fornecimento de serviços, que são a (em parceria com o Yahoo!), também
estão competindo para assumir o controle espinha dorsal do mundo digital. Serviços tentam estabelecer sistemas e aplica-
dos canais de distribuição. analógicos tradicionais estão destinados a tivos populares, ganhando assim o con-
se tornar digitais, e as oportunidades de trole do mercado para essas ferramen-
• Construir confiança. Textos ficcionais, negócio para o desenvolvimento de novas tas de desenvolvimento. Outras em-
notícias, música, esportes ou filmes, cadeias de valores são virtualmente ilimi- presas, como IBM, HP e Ericsson, vêm
qualquer dado digitalizado pode ser facil- tadas. Dentre essas oportunidades, três criando produtos sofisticados que têm
mente copiado e repassado. Ao mesmo merecem destaque: a capacidade de integrar sistemas.
tempo que o crescimento de conteúdo
gerado pelos usuários é importante, ser- • fornecimento de serviços digitais para
viços confiáveis que exijam a veracidade possibilitar a publicidade online; HSM Management

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Direto ao
ponto
tendências

Tensões resultantes de paradoxos


da gestão como o dos conflitos
camuflados são uma realidade
inquestionável. A solução para
isso é gerenciar os paradoxos,
conforme propõem os especialistas
Betania Tanure e Paul Evans

O leitor certamente já sentiu na pele escapa ao fenômeno, mas como isso vem para a cultura tradicional brasileira.
paradoxos da gestão como a avalia- ocorrendo no Brasil especificamente?
ção de desempenho do indivíduo vis- Se a cultura brasileira matizou com governança =
à-vis à da equipe. Ou a força versus a cores ainda mais intensas o modelo hie- Equipe + indivíduo
fraqueza da coesão organizacional. A rárquico ao estabelecer suas relações de As empresas já percebidas como vence-
intensidade de tais paradoxos, assim poder –ainda altamente verticais, mesmo doras, em qualquer parte do planeta e no
como sua inter-relação, varia confor- que disfarçadas pela proximidade pes- Brasil também, revelam significativa con-
me a cultura da empresa, mas eles es- soal e pela flexibilidade, que, a sua manei- sistência entre elementos fundamentais
tão presentes no ambiente de negócios ra, amenizam a rigidez no cumprimento para seu equilíbrio e desenvolvimento.
como um todo, em constante mutação. das regras–, é indiscutível que esse mo- Elas vão além de estratégia, estrutura e
Disso emergem contradições, com delo hierárquico de governança está em processos organizacionais, combinando-
implicações profundas para a gestão xeque também aqui. Seja pelas recentes -os com cultura, liderança e pessoas,
e o desempenho das empresas. Em mudanças sociais, que levam as pessoas tudo isso magnetizado pelo que denomi-
outras palavras, a competência para a buscar maior autonomia profissional e namos “visão de futuro”.
administrar os paradoxos é o que pode a priorizar seu desenvolvimento indivi- A interação entre essas dimensões,
construir o futuro da organização. dual em detrimento da lealdade à orga- que são cada vez mais horizontalmente
Nenhum lugar do mundo ocidental nização, seja pela forte demanda de de- coordenadas, têm de ser revisitada à luz
(além de partes significativas do oriental) sempenho, o questionamento é evidente. de uma importante tendência atual: va-
Hoje está em construção um modelo lorizar a coesão e a descentralização, o
que aumenta a complexidade das rela- indivíduo e a equipe –características an-
Betania Tanure é professora de pós- ções organizacionais e requer processos tagônicas que precisam coexistir.
-graduação em administração da PUC horizontais de coordenação no trato com O investimento mais clássico, e mais
Minas/FDC e professora convidada do parceiros, tanto internos como externos. O crítico, nessa horizontalidade é o reali-
francês Insead e da London Business líder deixa de ser controlador para se tor- zado no desenvolvimento de equipes. E
School, além de consultora de empre- nar orientador estratégico. Passa de es- isso nos remete ao tema desempenho,
sas e autora de vários livros, como Es- pecialista funcional a facilitador da rede. A que nos leva de volta aos traços da cul-
tratégia e Gestão Empresarial, escrito gestão é aprimorada pela mensuração e tura brasileira: concentração de poder,
com Sumantra Ghoshal, e Gestão de pela mobilização, não mais pelo controle. relações e flexibilidade. Durante muitos
Pessoas, com Paul Evans e Vlado Pucik O resultado de tanto debate e transfor- anos esses traços favoreceram mais a
(ed. Campus/Elsevier). Paul Evans é mação é uma nova lógica de gestão or- “harmonia” e a lealdade entre as pessoas
professor do Insead e consultor. ganizacional, especialmente desafiadora do que seu desempenho.

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brasil, em
escreve sociedade
seu segundo com o
livro,fundad
novam
a primeira
mais e a
melhor se
– dirigir

colunistas para ao público
homens
convidados (
xxx exemplares vendidos). é eleita
BETANIA TANURE & PAUL EVANS
de 2006” pelo governo do estado de s
Por outro lado, a palavra “accounta- que estimulam o desempenho individual
bility” tem sido cada vez mais usada em tendem a lidar com isso de forma mais
nossas empresas na perspectiva de es- aberta, a exemplo dos Estados Unidos. Já
timular a responsabilização do indivíduo nas que enfatizam a perspectiva da equi-
pelos resultados de seu trabalho. Os pe, o conflito pode ser tanto aberto como
atuais instrumentos de avaliação de de- camuflado, caso da maioria das empre-
sempenho, bem como de remuneração e sas brasileiras.
reconhecimento, têm em sua base uma No entanto, as maiores dificuldades
filosofia que estimula o indivíduo, até por- têm origem no excesso de conflitos, que
que a maioria deles foi criada nos Estados leva a equipe à explosão pela violência, ou
Unidos, país fortemente individualista. na escassez, que conduz o time à implo-
Mas o fato é que, para atingir a exce- são pela apatia. Por isso, a capacidade de
lência, tanto as empresas como as pes- explicitar os conflitos, cognitivos ou emo-
soas precisam harmonizar as duas di- cionais, e de administrá-los está entre as
Betania Tanure
mensões, equipe e indivíduo. habilidades mais importantes do gestor.
Isso envolve, diga-se de passagem, va-
propósitos e resultados lorizar a diversidade –de opiniões, de delo são críticos para o sucesso de uma
O que distingue uma equipe de um ideias, de possibilidades–, deixando de execução adequada.
amontoado de pessoas são seus lado a habitual busca da homogeneidade. A busca de novas formas de recom-
propósitos e seus resultados tangíveis. As A adequada gestão de desempenho não pensar profissionais no contexto de uma
tarefas e os propósitos devem ser muito pode ignorar isso. economia global está relacionada, ou de-
claros para o sucesso do grupo e de cada veria estar, à cultura da empresa e aos
um de seus membros. Além disso, se a Gestão de desempenho valores que a compõem (ou que a direção
liderança não tiver visão de futuro e os O ciclo de desempenho –estabelecimen- gostaria que a compusessem).
propósitos não forem compartilhados to de objetivos, avaliação, feedback e re-
entre os líderes, é grande o risco de compensas– se alimenta e se fecha com cultura forte + cultura fraca
ocorrer o chamado “subdesempenho base na relação mútua entre o desempe- Os mecanismos de integração normativa
satisfatório”. nho do indivíduo e o da equipe. são as normas, as premissas, os valores,
Também é fundamental que os propó- A conexão entre avaliação e recom- a linguagem e os conceitos compartilha-
sitos sejam mobilizadores; precisam ge- pensas deve ser o componente final da dos na empresa, ou seja, o “jeito de ser”
rar brilho nos olhos das pessoas. gestão dos paradoxos proposta neste ar- e o “jeito de fazer” de uma organização.
tigo. Constitui o indicador mais claro da Gerenciá-la leva a uma dualidade impor-
Gerenciamento de conflitos ênfase dada ao indivíduo ou à equipe. A tante: manter a coesão adequada, mes-
Disputas e conflitos são inerentes às re- consistência e o comprometimento das mo em culturas excessivamente fortes
lações nas empresas. As organizações pessoas que estão no poder com o mo- ou excessivamente fracas, de forma a
evitar as deficiências de cada uma.
A socialização, pela qual o indivíduo

E a cultura fraca
aprende procedimentos e regras e inter-
naliza a cultura da empresa, é produto

pode acabar forte... da integração normativa. Se é excessiva,


a capacidade de desafiar o status quo ou
de pensar em formas de inovação acaba
A crença corrente na década de 1980 era que as culturas corporativas fortes eram sendo desencorajada ou até suprimida.
realmente mais eficientes do que a média. Entretanto, ela não se comprovou na Se faltam normas e valores comparti-
prática. Ao contrário, culturas muito fortes tendem a dificultar a percepção de mu- lhados, isso faz com que as pessoas “re-
danças do meio externo e a consequente necessidade de transformação interna. mem” para diferentes lados.
Uma cultura corporativa fraca também é prejudicial, porque torna qualquer O mundo complexo requisita men-
iniciativa difícil de implementar, entre outras coisas. Para conseguir alinhar pes- tes complexas; a gestão de paradoxos,
soas em uma cultura fraca, é necessária uma liderança particularmente forte, como o curto e o longo prazo, ou o indi-
que inspire todos a seguir o mesmo caminho. Esse é um processo demorado, que víduo e a equipe, é o grande desafio das
vai se consolidando aos poucos, com a própria cultura. E há que se tomar o cuida- organizações.
do de não cair na armadilha da então cultura fraca e agora forte. Está aí a arte de
gerenciar esse paradoxo. (B.T. e P.E.)
HSM Management

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