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Índice
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Folha de rosto

direito autoral

Dedicação
Agradecimentos
I: Parte Um
1 O caminho novo e mais simples para digitalizar seu negócio 2

Dando a primeira mordida

Transformando um fluxo de dados caótico em uma única fonte de verdade

para estratégias mais nítidas

Melhorando as previsões de demanda

Dando o salto essencial para o comércio eletrônico – em 12

semanas 3 Introdução
Liderança desde o topo O tipo certo
de talento tecnológico preenchendo
a equipe
Aprendendo na Frente

4 O Primeiro Passo Certo

Concentre-se em seus pontos

de dor Projete tudo
Aprofundando a sua organização para obter insights sobre pontos
problemáticos

Priorize, priorize, priorize

Incerto Você acertou? Não hesite em reiniciar o 5
Launch!
Encontrando Habilitadores Digitais

Selecionando seu Habilitador Digital

 Estruturando sua parceria 6
de algoritmos a novos modelos
7 O que pode dar errado e como corrigir
Enfrentando o desafio da liderança, fazendo

contas com uma contratação ruim

Um impasse organizacional não

resolvido com o envolvimento do CEO
II: Parte Dois
8 temas de negócios digitais de baixo investimento e alto impacto: casos de
uso

1. Solução Blockchain Inovadora para uma Empresa de

Agronegócios de Médio Porte

2. Plataforma Bancária Nativa em Nuvem para Trabalhadores de Gig

3. Plataforma de Decisão Digital para Produtor Global de

Confeitaria
4. Plataforma de pagamento para digitalizar e classificar dados com segurança

5. Identidade como Serviço: Conectando Clientes para Melhor

Segmentação

6. Modernização da plataforma de pagamento para grande banco dos EUA

7. Melhorar a margem de lucro e o fluxo de caixa para pequenas

empresas com pagamento instantâneo

8. Plataforma de empréstimos ao consumidor para bancos norte-americanos intermediários

9. Diretório Médico
10. Plataforma Virtual de Desenvolvimento de Produtos

11. Gestão Moderna de Despesas para Cartões Comerciais

12. Previsão de Demanda e Otimização Logística para
CPG/FMCG
13. Campanha de marketing direcionada para credores P2P

14. Fonte Única da Verdade—Vendas Conectadas, Receita e

Planejamento de Demanda
15. Consciência Situacional
 16. Serviços de Gerenciamento Remoto de Pacientes para Doenças Críticas

17. Aplicativos móveis para pequenas e médias empresas na rede de cuidados de saúde

18. Incorporando a Voz do Cliente para Melhorar a Satisfação

do Cliente
19. Plataforma de Inteligência Artificial Conversacional
20. Automação de Armazém de Processos

21. Negociação de Conta Aberta

22. Gestão de Frotas através de Simulação Baseada em Inteligência

Artificial
23. Experiência de compra digital para decoração de casa por meio de
realidade aumentada

24. Vendas Orientadas pelo Marketing Digital em Gestores de Fundos

Institucionais

25. Vazamento de Receita de Taxas de Intercâmbio de Rede de Pagamento

26. Plataforma de Autorização Rápida Medi-Reivindicação

sobre os autores
Contrato de licença de usuário final
RAM CHARAN E RAJ B. VATTIKUTI

O LÍDER DIGITAL

ENCONTRANDO UM CAMINHO MAIS RÁPIDO E

RENTÁVEL PARA UM CRESCIMENTO EXCEPCIONAL
Copyright © 2022 por Ram Charan e Raj B. Vattikuti. Todos os direitos

reservados. Publicado por John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, Nova Jersey.

Publicado simultaneamente no Canadá.

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transmitida de qualquer forma ou por qualquer meio, eletrônico, mecânico, fotocópia, gravação, digitalização ou
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esforços na preparação deste livro, eles não fazem representações ou garantias com relação à precisão ou
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por representantes de vendas ou materiais de vendas por escrito. Os conselhos e estratégias aqui contidos
podem não ser adequados à sua situação. Você deve consultar um profissional quando apropriado. Além
disso, os leitores devem estar cientes de que os sites listados neste trabalho podem ter mudado ou
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Os dados de catalogação na publicação da Biblioteca do Congresso estão

disponíveis: ISBN 9781119900085 (capa dura) ISBN 9781119900108 (ePDF) ISBN

9781119900092 (ePub) Design da capa: Wiley

Imagem da capa: © nadla/Getty Images

Dedicado aos corações e almas da família conjunta de doze irmãos e
primos vivendo sob o mesmo teto por cinquenta anos, cujos sacrifícios pessoais
possibilitou minha educação formal.
— Ram Charan
Este livro é dedicado aos profissionais que impulsionam os negócios digitais
mudança; sua dedicação é uma inspiração.
— Raj B. Vattikuti
Agradecimentos
A natureza em constante mudança da tecnologia e a proliferação de dados têm sido o
catalisador para o crescimento extraordinário da demanda por negócios digitais. As
empresas estão literalmente se reinventando em uma taxa e frequência cada vez
maiores. As empresas que adotarem esse novo paradigma terão sucesso; aqueles que
não o fizerem ficarão cada vez mais para trás.

Queremos agradecer aos profissionais que contribuíram para este livro. Eles entendem que
as empresas estão lidando com desafios complexos e lutam para implementar as mudanças
necessárias em sua própria jornada digital. Eles são especialistas do setor que trabalham
com empresas em todo o mundo, ajudando a simplificar negócios e tecnologias que trazem
velocidade, escala e resultados. Criamos este manual digital para fornecer orientação,
abordagem e exemplos do mundo real para ajudar outras pessoas a alcançar o sucesso em
sua própria transformação de negócios digitais.

Um agradecimento especial a Anil Allewar, Zoran Bogdanovic, Dennis Carey,

Paras Chandaria, Badhrinath Kannan, Anuj Kaushik, Gautam Makani,
Jayaprakash Nair, Jac Nasser, Raghu Potini, Ignacio Segovia, Minoj Singh, Anil
Somani, Krishna Sudheendra, Raj Sundaresan, Vipul Valamjee, Srikanth
Velamakanni, Sivanandam Venkatasamy e George Zoghbi.

Também queremos agradecer a James Sterngold por transformar nossas ideias em

texto, Geri Willigan por suas contribuições e nosso editor Zach Schisgal e a equipe da
Wiley por sua orientação durante todo o processo.
EU
Parte um
1
O caminho novo e mais simples para digitalizar seu
negócio
Você já ouviu os terríveis avisos para empresas que ainda precisam incorporar a
tecnologia digital em seus negócios. “Digitize ou morra” é uma abreviação para a
simples verdade de que você não pode competir por muito tempo com empresas que
estão usando algoritmos e aprendizado de máquina quando você não está. Os outros
players serão melhores do que você em entender e entregar o que os clientes desejam,
melhores em preços, melhores em ampliar suas margens e melhores em gerar caixa.

O imperativo da digitalização é claro, mas o que ouvimos em inúmeras conversas com

líderes seniores de empresas de alto desempenho em todo o mundo é que a adoção da
tecnologia digital é muito cara, muito disruptiva e demora muito. Algumas empresas
gastaram dezenas, se não centenas, de milhões de dólares tentando se tornar o
chamado negócio digital com pouco a mostrar; eles estão perdendo a fé de que os
benefícios se materializarão. Depois, há outros que ainda não sabem como começar.
Mesmo a crescente evidência de que a tecnologia digital pode levar sua empresa a
grandes alturas – como tem feito para algumas empresas tradicionais e também para
startups – geralmente não é suficiente para fazer uma empresa se mover.

A boa notícia para os retardatários, bem como para aqueles que estão mergulhados em esforços
dispendiosos e frustrantes, é que a própria indústria de tecnologia cruzou o Rubicão. Tornar sua
empresa digital não precisa ser um “big bang” que derrube toda a organização de uma vez ou
seja uma fuga de caixa sem fim. Agora é mais rápido, mais barato e mais fácil do que nunca. Ele
pode ser implementado em pequenas partes, cada uma das quais fornece resultados
mensuráveis que, por sua vez, podem financiar projetos de acompanhamento que são
facilmente vinculados.

Isso é possível porque, nos últimos anos, surgiu uma indústria caseira de pequenos
fornecedores que está aproveitando os avanços em aprendizado de máquina e
inteligência artificial. Muitos desses fornecedores empregam pessoas que não são
apenas tecnicamente astutas, mas também experientes em negócios. Eles são
altamente qualificados em fornecer as aplicações precisas de ML e AI a um cliente
a empresa precisa abordar seus pontos problemáticos. O que eles realizam não é
meramentedigitalizaçãoo negócio - o que significa converter informações em 1s e 0s - mas
digitalizaçãoo negócio, o que significa combinar dados relevantes com algoritmos projetados
para fornecer rapidamente os resultados críticos de negócios que a empresa precisa.

Esses desenvolvimentos tornam a digitalização eminentemente factível. A quantidade de

dinheiro que você precisa para começar é gerenciável para quase qualquer empresa. E se você
se concentrar nos lugares certos para começar, os benefícios se materializarão muito mais cedo
do que você imagina.

Esse novo grupo de fornecedores — ou facilitadores digitais, como passamos a chamá-los —

não é muito conhecido, mas tem um histórico de entrega de tecnologia de ponta para
empresas de todos os tamanhos. Mesmo alguns dos gigantes digitais, como a Amazon,
usaram seus serviços. Com a ajuda de um facilitador digital, uma empresa pode iniciar sua
jornada digital em meses, não em anos, a um custo mais próximo de US$ 400.000 do que de
US$ 4 milhões, com resultados mensuráveis em um período tão curto quanto seis meses.

Já levamos vários clientes nessa jornada. A ligação ansiosa que recebemos em uma
noite de agosto de 2020, no auge da pandemia de Covid-19, do presidente de uma
grande varejista de roupas, é um exemplo. O presidente explicou que suas lojas na
Índia foram completamente isoladas de clientes quando a economia indiana entrou
em confinamento. Isso levou a um efeito dominó – sem um site funcional para o
comércio eletrônico para substituir a falta de vendas nas lojas, o estoque estava
aumentando nas lojas e armazéns, prejudicando fornecedores e estrangulando as
receitas. Pior ainda, sua principal marca de alto crescimento foi construída para
satisfazer os clientes. Sua incapacidade de atender às suas necessidades significava
que os clientes poderiam ficar desiludidos com a marca.

No dia seguinte, Ram entrou em contato com três dos melhores facilitadores digitais
que conhecia e, em consulta com o presidente, concordou com um deles. Ele
imediatamente ligou para o CEO da empresa e, em 72 horas, o fornecedor e o varejista
montaram equipes que trabalhariam juntas para planejar e supervisionar o projeto. A
equipe de cientistas de dados, especialistas em algoritmos e outros técnicos de
software do fornecedor digital voou para a Índia para resolver o problema.
Na semana seguinte, a equipe digital apresentou seu modelo para a construção de uma nova
plataforma digital para dar suporte ao site da empresa e ao comércio eletrônico na Índia e
facilitar o acesso aos dados à administração. Apenas quatro semanas depois, o fornecedor
realizou uma simulação de computador do novo sistema para provar o conceito. Cinco semanas
depois disso, eles colocaram o sistema em funcionamento.

O varejista voltou à vida na Índia, mesmo com a pandemia persistindo. As vendas foram
desobstruídas, o fluxo de caixa recuperado e a empresa foi energizada para planejar os
próximos passos na criação de um negócio totalmente digitalizado.

Este exemplo e outros semelhantes dão a você todos os motivos para ser otimista. Vimos
facilitadores digitais completarem projetos de escopo semelhante em uma variedade de
negócios – saúde, bancos, agricultura e outros – com custos igualmente baixos e retornos
tangíveis rápidos. Estamos convencidos de que, para a grande maioria das empresas, usar
ajuda externa para realizar projetos pequenos um após o outro é a melhor maneira de
digitalizar um negócio.

O objetivo final da digitalização é o mesmo de sempre: aproveitar o imenso

potencial da tecnologia digital para transformar quase tudo sobre sua empresa,
desde seu modelo de negócios e geração de dinheiro até seus relacionamentos com
clientes, cadeia de suprimentos e estrutura organizacional. A tecnologia digital pode
mudar a maneira como você coleta informações, como projeta produtos, como toma
decisões, como molda sua cadeia de valor de ponta a ponta e como entende e
encanta seus clientes.

Essas mudanças poderosas exigem imaginação junto com tecnologia. Simplesmente

conectar as ferramentas digitais mais recentes não faz a mesma coisa. Mesmo que você
aborde um projeto digital para resolver um problema imediato, como foi o caso do
varejista, ele deve ser visto como uma oportunidade de repensar uma parte do seu
negócio, e vai sugerir oportunidades para melhorar outros aspectos do negócio a seguir.

Este livro explica nossa maneira de pensar sobre como avançar na digitalização de seus
negócios, dando pequenos passos que geram resultados observáveis e mensuráveis
no curto prazo. Pense no livro como uma lanterna que ilumina o caminho que o levará
de retardatário digital a líder digital. Explicamos como identificar projetos pequenos e
em sincronia com suas maiores prioridades de negócios e mostramos como os
facilitadores digitais que abrangem os mundos da tecnologia e dos profissionais podem
ajudar a defini-los. Nós vamos apresentar
você a vários desses facilitadores digitais e explicar como encontrar e avaliar os
corretos para o seu negócio e a melhor forma de trabalhar com eles.

Com o tempo, os benefícios de digitalizar uma parte de sua empresa de

cada vez se acumularão e o impacto aumentará. A tecnologia não é a
mudança; o que sua liderança faz com a tecnologia, o processo de
experimentação e inovação contínua, é o que gera a mudança dramática.

Os dados são uma parte fundamental de qualquer esforço de digitalização porque a

saída de qualquer algoritmo depende crucialmente da qualidade e relevância dos
dados que são executados nele. Mesmo algoritmos sofisticados do Google Analytics
ou do Watson da IBM não podem gerar insights úteis se os dados estiverem
incompletos. Na maioria das organizações, os dados estão dispersos, ocultos e em
vários formatos. Ele deve ser reunido e convertido em um formato consistente para
que seja o mesmo para qualquer pessoa na organização que esteja autorizada a
acessá-lo. Um facilitador digital pode transformar dados em uma “fonte única de
verdade” que é útil e unificadora. O acesso compartilhado a dados comuns elimina a
politicagem e promove a colaboração e a velocidade. Entregá-lo aos tomadores de
decisão é como dar a uma pessoa com visão deficiente um par de óculos perfeito;

À medida que enormes volumes de dados fluem através de suas operações, de

fornecedores, vendedores, depósitos e clientes, você pode, com a IA, transformar essas
informações em itens acionáveis, como preços personalizados com base na análise dos
padrões de consumo dos indivíduos. Você entenderá seus clientes como nunca antes e
poderá criar novos produtos em tempo recorde com risco de falha significativamente
menor. Você pode economizar dinheiro combinando previsões de vendas e
fornecedores perfeitamente.

Caso contrário, mudanças organizacionais impensáveis também se tornam possíveis, como a

eliminação de todas as camadas hierárquicas, exceto três, e a personalização de planos de
carreira para o talento específico de um indivíduo. Feita corretamente, a digitalização produz
sucessos visíveis que resolvem problemas de negócios irritantes e energizam a empresa. As
pessoas ficam ansiosas pelo próximo projeto, sem medo dele, um aspecto dessa abordagem
que não deve ser subestimado.

Se você ainda não assumiu o compromisso de começar a digitalizar sua

empresa, não está sozinho. Cerca de 90% das empresas estão vacilando.
Além disso, um parceiro da McKinsey nos disse uma vez que até 70% dos
aqueles que tentaram construir negócios digitais falharam em seus esforços. Um estudo
recente da Forrester Consulting confirmou essa realidade e acrescentou que os melhores
tomadores de decisões corporativas entenderam que esforços bem-sucedidos na criação de
um negócio digital exigem atenção e aprimoramento constantes para colher os benefícios
substanciais. Este não é um exercício único.

Outra análise recente quantificou pelo menos alguns dos benefícios. A análise, feita pelo
Connected Commerce Council, Google e Greenberg, Inc., descobriu que pequenas
empresas digitalmente avançadas retinham clientes três vezes melhor do que
“empresas digitalmente incertas”, aquelas que não conseguiram implantar o conjunto
completo de ferramentas digitais, e os negócios avançados conquistaram novos clientes
a uma taxa 20 vezes melhor do que os retardatários digitais. Esta é a sua força vital!

Você deve reconhecer que a equação mudou. As forças convergiram para tornar
o risco de tropeçar muito menor do que o risco de ficar parado. O sucesso está
bem ao seu alcance.

Qual será sua primeira mordida?

2
Dando a primeira mordida

O que a primeira “mordida” na criação de um negócio digital pode realmente alcançar? Aqui
está o que vários pioneiros encontraram ao lidar com sucesso em diferentes partes de sua
cadeia de valor.

Transformando um fluxo de dados caótico em uma

única fonte de verdade para estratégias mais nítidas
Para a Coca-Cola HBC, uma engarrafadora da Coca-Cola com sede na Suíça, o problema era
a falta de visibilidade em várias partes da organização, o que tornava difícil avaliar o
desempenho relativo e identificar as melhores oportunidades de crescimento. A empresa
precisava construir um sistema de dados granular e completo que fornecesse uma visão
holística das operações distantes da empresa, o que chamamos de fonte única da verdade.
A questão não era apenas como criar uma plataforma para reunir um grande fluxo de
dados em um só lugar, mas como implantar ferramentas digitais que pudessem fornecer
rapidamente insights que os líderes poderiam usar para melhorar sua tomada de decisão
em coisas como alocação de capital.

A Coca-Cola HBC é uma empresa rica em dados e altamente complexa. Ela opera em 28
países em três continentes, da Irlanda ao leste da Rússia e do sul à Nigéria, regiões
repletas de riqueza e promessa crescentes. Mas durante um jantar que eu estava tendo
com Zoran Bogdanovic, o CEO, ele mencionou sua profunda frustração com o tipo de
dados aos quais ele e sua equipe de liderança tinham acesso. Não era organizado
centralmente, por isso vinha em diferentes formatos e seguia padrões diferentes. Não
necessariamente mediu as mesmas coisas da mesma maneira em diferentes mercados
e não estava disponível em um formato que desse aos executivos uma visão completa,
com comparações fáceis entre mercados, em tempo real. Pior ainda, foi organizado em
silos desconectados, que alguns executivos seniores guardavam zelosamente,
obscurecendo o quadro geral.

O resultado lamentável foi que executivos diferentes com responsabilidades diferentes

detinham informações diferentes e às vezes conflitantes. Isso significava, é claro, que
eles tinham perspectivas conflitantes sobre estratégias
prioridades. Os dados tornaram-se uma arma a ser protegida e mantida por perto, não um recurso a ser
compartilhado para o desenvolvimento de estratégias unificadas.

Um resultado foi que os executivos, incluindo o CEO, nem sempre confiavam nos dados
que recebiam, o que gerou discussões sobre as estratégias da empresa e desvios
desnecessários. Qual região deve receber novos investimentos? Quais áreas seriam
cortadas? Quando eles devem introduzir novos produtos e onde? Quais clientes
ofereceram as melhores oportunidades de crescimento? Era difícil abordar essas
questões estratégicas críticas sem que a liderança falasse a mesma linguagem com
base em entradas de dados comuns. Essa realidade impediu os executivos seniores de
aproveitar as melhores oportunidades de crescimento em tempo real, inibindo a
criação de valor.

Zoran explicou que a empresa desfrutou de sólidas participações de mercado em suas

regiões, mas obteve um fraco crescimento de receita, retendo seu potencial substancial. Não
foi capaz de implantar estratégias coordenadas de ponta a ponta que alavancassem os
grandes volumes de dados valiosos de clientes recebidos todos os dias, necessários para
permitir que a empresa se envolvesse perfeitamente com seus clientes, fornecedores e
funcionários e expandisse as receitas recorrentes .

Este não é um problema incomum. Provavelmente você tem esse problema

agora ou teve que resolvê-lo no passado. O que sabemos é que a solução
não é tão difícil, cara ou disruptiva como muitos supõem.
Zoran e sua equipe precisavam dar passos essenciais para criar um negócio digital,
começando com a implantação de ferramentas digitais para organizar os enormes fluxos de
dados da empresa em uma única fonte de verdade, entre silos e geografias, digeridos,
harmonizados e analisados com a ajuda de algoritmos e IA. Os dados e sua análise
estariam disponíveis em uma plataforma central, ou dashboard, projetada com ferramentas
de visualização para facilitar a compreensão das informações.

Era essencial que os mesmos dados fossem visíveis para uma ampla gama de executivos autorizados,
independentemente de suas geografias ou posições na hierarquia corporativa, e continuamente
disponíveis em tempo real 24 horas por dia, 7 dias por semana, ao toque de algumas teclas de
computador.

Conectamos a empresa à Fractal Analytics, uma construtora digital que

trabalhou com grandes corporações, como Visa e Philips, P&G e Wells
Fargo. Experiente e intensamente focado, a Fractal traçou um plano que
começou com sessões imersivas com os usuários finais dos
sistemas. Isso produziu uma declaração de problema mais precisa e uma
compreensão das necessidades da nova plataforma.

A Fractal sintetizou essas informações e conseguiu traçar um mapa de todas as

histórias de dados da empresa e como elas fluíram e precisavam se unir e definir a
jornada desde a entrada de dados até as decisões. Com esse início, a Fractal
rapidamente construiu uma plataforma para coletar e processar todos os dados
recebidos de muitas regiões e partes da empresa, todos inseridos em um sistema
unificado com integração perfeita.

O acesso rápido a métricas comuns em toda a empresa acelerou a tomada de decisões e

auxiliou na definição de prioridades orientadas por dados para a empresa como um todo.
Permitiu que a análise avançada de dados fosse aplicada em toda a cadeia de valor. Alterou,
no processo, a mentalidade da liderança em direção a um modelo colaborativo mais
orientado a dados. A Fractal também ajudou no patrocínio de execução, fornecendo
campeões de produtos para garantir a implementação e a propriedade da plataforma. O
tempo necessário para projetar o protótipo? Apenas 10 semanas.

Melhorando as previsões de demanda

Uma empresa agrícola indiana que produz produtos químicos como pesticidas, fungicidas e
reguladores de crescimento de cultivos tradicionalmente confiava em suas equipes de
vendas e gerentes de território para fornecer previsões de demanda de seus produtos e as
usava para planejar a fabricação. Mas a agricultura pode ser influenciada por um imenso
número de variáveis, desde o clima e as preferências do consumidor até as políticas
governamentais, que podem mudar rapidamente ao longo do tempo, e os líderes da
empresa agrícola ficaram frustrados por projeções historicamente imprecisas que
atrapalharam os cronogramas de fabricação e criaram erros dispendiosos.

Essas previsões imprecisas produziram planos de fabricação com até 50% de

desconto. Quando as previsões eram muito baixas, significava que a empresa estava
perdendo oportunidades de vendas devido à subprodução; isso era verdade com 20
por cento de seus produtos. Quando eram muito altos, o caso com 80% de seus
produtos, sofria um dispendioso desperdício. A má assimilação e análise de dados
afetou fornecedores e clientes. A solução foi coletar todos os dados que poderiam
afetar as decisões agrícolas, de vários
fontes, rastreadas ao longo do tempo, correlacionadas e avaliadas com IA e algoritmos
para discernir padrões e fazer previsões precisas.

Um facilitador digital, Altimetrik Corp., criou um vasto sistema digital de coleta de dados
agrícolas em toda a Índia, utilizando uma série de medidas importantes, como padrões
de plantio de culturas, doenças de plantas, padrões de consumo, chuvas e políticas
agrícolas governamentais. A nova plataforma reuniu os dados, harmonizou-os para que
análises e comparações pudessem ser feitas em tempo real, identificou padrões
históricos e correlações e usou análise preditiva para projetar as principais métricas.
Esse foi o fundamento de sua única fonte de verdade.

Reunir esses dados e analisá-los ainda mais com IA e aprendizado de máquina forneceu novos
insights e precisão orientada por dados. Isso gerou previsões de demanda muito mais confiáveis e
deu à empresa uma compreensão muito mais profunda das tendências e das necessidades de seus
clientes. Essa abordagem orientada por dados não apenas removeu o empecilho em seus resultados
financeiros devido a execuções de produção incorretas, mas também permitiu que eles
desenvolvessem preços mais competitivos.

O sistema digital reduziu os desvios de previsão em até 80%. O esforço,

focado em 15 produtos, foi concluído em seis semanas.

Dando o salto essencial para o comércio eletrônico

— Em 12 semanas
Para a maioria das empresas de varejo, o comércio eletrônico é uma necessidade, não uma
opção. O sucesso pioneiro de varejistas como a Amazon e o impacto dos bloqueios
pandêmicos estão alterando radicalmente o que os consumidores esperam e o que os
varejistas devem entregar para manter sua fidelidade e sustentar o crescimento da marca.

Sistemas sofisticados de pedidos on-line, atualizações de status em tempo real,

gerenciamento intensivo de estoque e entrega em domicílio rápida e fácil exigem sistemas
extremamente complexos que devem se integrar perfeitamente e que, para as empresas
que fazem a transição, devem estar operacionais em semanas. A Egen é uma facilitadora
digital que dominou um processo replicável de ponta a ponta para construir negócios
digitais, incluindo o processo de pedido e entrega.
Os sistemas de comércio eletrônico prontos para uso da Egen foram desenvolvidos para entrar
em operação normalmente em 12 semanas. Seu processo de quatro etapas inclui a configuração
do processo de pedido de produtos digitais com respostas em tempo real confirmando a
disponibilidade dos produtos, controles de estoque e cronogramas de entrega. O sistema deve
ser capaz de interagir harmoniosamente em tempo real com os inúmeros outros sistemas
digitais empregados por clientes, fornecedores, armazéns, operações de logística,
processamento de pagamentos, detecção de fraudes e equipes de entrega.

Em camadas no topo estão algoritmos e recursos de aprendizado de máquina para identificar

tendências de mercado e produtos em mudança e padrões de compra de clientes para fornecer
uma melhor previsão de estoque para o varejista e recomendações úteis de compra e ideias de
produtos para os consumidores - em minutos em vez de dias ou semanas.

Os benefícios? Muitas vezes, isso inclui um crescimento de receita de 15% a 20% e

reduções de custos de até 30% à medida que as operações redundantes são eliminadas.
Estes são os resultados que você pode esperar.

Onde você vai começar?

3
Começando
Transformar sua empresa em um negócio digital – sem prejudicar seus negócios
legados – não é simplesmente uma questão de liberar os engenheiros de software e
seus algoritmos e esperar que eles acionem o botão “ligar”. Colocar sua empresa em
plataformas digitais e criar a única fonte de verdade afeta a estrutura de sua
empresa, sua cultura, suas prioridades, sua velocidade de tomada de decisão e suas
oportunidades. Em outras palavras, influencia fundamentalmente a visão e a
liderança.

A tecnologia possibilita a criação de negócios digitais, mas seu pessoal cria uma
verdadeira transformação. “Transformação digital” tornou-se uma palavra da
moda. O que vamos explicar é que os benefícios reais de desempenho vêm quando
você e sua equipe se apropriam dos novos sistemas e da nova maneira de pensar e
gerenciar seus negócios.

Chefe executivoA revista uniu forças com a Amazon Web Services em meados de 2021
para realizar uma pesquisa sobre como os CEOs estavam navegando no processo de
construção de negócios digitais e fez uma descoberta preocupante sobre as atitudes
dos CEOs: “Tornar-se uma empresa mais sofisticada digitalmente é essencial, e eles são
lutando para que isso aconteça.” Quase metade dos líderes pesquisados disseram que
estão apenas “aguentados” no processo de criação de um negócio digitalmente
inovador ou, como alguns admitiram, estão “fora de profundidade”.

Que questões estavam inibindo a transformação? Todos os problemas se

refletiram na liderança: 38% disseram que era por não ter o talento certo, 24%
citaram uma falha em priorizar o processo digital e 21% disseram que a cultura
corporativa estava no caminho, de acordo com a pesquisa.

Se isso te surpreende, não deveria. Mudar nunca é fácil. Mas ressalta um elemento
crítico em sua jornada digital – garantir que você faça com que as pessoas façam
parte da equação antes mesmo de começar. A etapa preparatória crítica para o
lançamento bem-sucedido de sua transformação requer a criação da equipe de
liderança certa para conduzir o esforço. Errar esse passo inicial pode atrapalhar o
esforço. Há muito acreditamos que o talento
é o fator mais importante para o sucesso de uma empresa. “Pessoas antes da
estratégia” é a frase que Ram frequentemente repete ao trabalhar com executivos de
negócios. “Pessoas antes da digitalização” é uma variação desse tema.

Pedimos que você pense muito sobre liderança antes mesmo de começar a abordar os
facilitadores digitais para ajudar na criação de plataformas digitais, a única fonte de
verdade e um negócio digital. Os principais talentos executivos, talentos técnicos e
especialistas em negócios que você seleciona para conduzir seu processo devem formar
uma equipe colaborativa que definirá prioridades, escolherá a primeira parte do projeto,
trabalhará de perto e orientará o facilitador digital e impulsionará a implementação para
baixo em sua organização. Lembre-se, esta não é uma “atualização de tecnologia”. Inicia
a criação de um novo negócio digital.

Cada membro da equipe deve ser cuidadosamente selecionado por suas

capacidades e perspectivas específicas sobre como sua empresa criará e
desenvolverá suas novas oportunidades. A combinação certa de liderança e
experiência é a chave para abrir a abertura para o crescimento não linear e
garantir que limites organizacionais rígidos, sempre um obstáculo, não impeçam
você de alcançar níveis de desempenho totalmente novos e definir um novo futuro.

Eventualmente, muitas pessoas na empresa estarão envolvidas no projeto, mas a

visão crítica e a orientação devem vir de um grupo pequeno e totalmente
comprometido, que entenda o que está em jogo e seja capaz de tomar as medidas
práticas que o levarão adiante rapidamente e comunicarão como os novos
processos funcionarão. O que segue são diretrizes para a escolhaquemdevem
conduzir sua jornada digital e como eles podem se preparar para esse importante
desafio de liderança.

Liderança desde o topo

Sabemos que os líderes empresariais são pessoas ocupadas com enormes demandas
de tempo - o próprio Raj é o presidente executivo da Altimetrik, e Ram circula o mundo
em ciclos inquietos para se encontrar com seu CEO e clientes executivos seniores. Ainda
assim, queremos ser inequívocos ao dizer que, na maioria dos casos, o CEO deve liderar
pessoalmente o esforço para criar um negócio digital. É claro que o trabalho pode ser
delegado com sucesso às vezes, mas, mesmo assim, deve ser para outro executivo C-
suite com profundo conhecimento.
compreensão do negócio, e o CEO precisa monitorar e estar profundamente
engajado com o processo, visivelmente.

O CEO não será o único tomador de decisões, mas seu envolvimento direto e
endosso implícito do processo é fundamental por várias razões: o executivo-
chefe sabe melhor do que ninguém quais são ou deveriam ser as reais
prioridades do negócio, tem o controle final do alocação de recursos e,
criticamente, tem o poder de romper quaisquer obstáculos organizacionais para
construir uma estratégia digital eficaz. Não menos importante, a própria
presença do CEO estabelece que o negócio digital é uma prioridade estratégica
e que todos precisam embarcar e participar.

No DBS Group, com sede em Cingapura, o maior banco por ativos do Sudeste
Asiático, o CEO, Piyush Gupta, liderou o bem-sucedido esforço para transformar o
que era um banco tradicional, começando com sua chegada ao banco em 2009, em
uma fintech com um plataforma digital de alto desempenho capaz de competir com
instituições financeiras de origem digital. Em reconhecimento a essa transformação e
ao aproveitamento da tecnologia digital,Euromoeda A revista nomeou o DBS Group
como o “Melhor Banco Digital do Mundo” – duas vezes e, em 2019,Harvard Business
Reviewclassificou o banco como uma das dez organizações mais transformadoras da
década.

Em um artigo de 2021, oRevisão de Gerenciamento de Sloan do MITcitou a liderança

pessoal de Gupta nesta releitura do banco. “Os esforços e paixões pessoais de Gupta – e
sua disposição de levar o banco a experimentar, mesmo quando isso pode resultar em
fracasso de curto prazo – ilustram poderosamente a capacidade de um executivo sênior
de liderar a adoção efetiva de uma nova tecnologia”, dizia o artigo da revista.

Um dos propósitos de perseguir o processo digital sequencialmente, abordando uma

pequena parte do negócio de cada vez, é que a conclusão de cada uma dessas etapas
deve fornecer melhorias concretas de desempenho em um período de tempo
relativamente curto, apoiando a estratégia de negócios abrangente sem interromper
seus recursos herdados de ganhar dinheiro — e construir a confiança da organização
para fazer mais.

Ninguém tem uma noção melhor dos objetivos gerais do negócio e da importância
relativa de cada peça na contribuição para as metas-chave do que o CEO. Ele ou ela
saberá melhor do que ninguém como novas fontes de receita, aumento
margens, custos radicalmente mais baixos, desenvolvimento de novos produtos e
tomada de decisão mais rápida podem ajudar a atingir esses objetivos e criar valor.

Construir esse negócio digital mudará a forma como o trabalho é feito para pelo menos
um subconjunto de funcionários. Não é uma mera atualização tecnológica dos processos
existentes, uma medida de eficiência. Algumas pessoas serão energizadas pelos
aprimoramentos de desempenho e novas possibilidades. Outros, no entanto, podem se
sentir intimidados pelas novas ferramentas ou ameaçados por mudanças em seus
empregos e novos padrões de trabalho colaborativo. A comunicação e as garantias
contínuas do CEO são fundamentais para superar essa inevitável resistência
organizacional.

Mesmo enfatizando a necessidade de o CEO assumir a liderança e incitando-o a

arranjar tempo para isso, temos visto situações em que as restrições de tempo do
CEO tornaram esse arranjo impraticável. Nesses casos, outro líder próximo ao CEO
pode assumir o cargo como representante da liderança empresarial, porque este é
um processo de negócios, não um mero processo de tecnologia.

Nossa experiência ressalta que esse “czar” digital deve ser acessível ao CEO, talvez
alguém que trabalhe no mesmo andar. Deve ser alguém que esteja profundamente
envolvido com as operações, tenha demonstrado conhecimento de negócios e conheça
o negócio por dentro e por fora e, portanto, tenha muita credibilidade em toda a
organização. Ele ou ela não precisa ser um especialista em tecnologia digital (mais sobre
isso mais adiante neste capítulo), mas deve pelo menos ter uma profunda apreciação
pelo poder das ferramentas tecnológicas que você está implantando. Essa pessoa pode
ser alguém na linha de sucessão, ou no segundo nível, e essa provavelmente será sua
responsabilidade em tempo integral pela duração do processo.

Na BMW, Harald Krueger, o chefe da empresa, liderou o esforço de negócios digitais. Em

uma empresa de energia sediada na Índia, o segundo em comando liderou o esforço digital
porque o CEO teve que concentrar seus esforços na execução de uma série de aquisições.
Novamente, o líder escolhido provavelmente será designado para o cargo em tempo integral
e se reportará diretamente ao CEO.

Remover a pessoa de seu emprego regular pode levantar preocupações sobre quem
desempenhará as funções do antigo cargo e, é claro, pode levantar dúvidas sobre se
é uma passagem de ida para fora da antiga estrutura de liderança. Essas
preocupações podem ser suprimidas pelo CEO, garantindo a essa pessoa
que a nova atribuição é fundamental para o futuro da empresa e irá avançar, não
prejudicar, sua carreira.

De qualquer forma, o CEO deve permanecer envolvido e obter relatórios detalhados pelo
menos a cada duas semanas. A comunicação frequente garantirá que os projetos não
fiquem atolados ou se desviem do foco pretendido. Em um caso, o CEO trabalhou com o
fornecedor para ajudar a definir o projeto inicial – para criar a capacidade de coletar e
analisar dados do cliente – e depois delegou a supervisão ao seu CFO. O projeto logo se
transformou em algo totalmente diferente e menos útil: usar sistemas existentes para
analisar dados existentes. Quando o CEO percebeu o que estava acontecendo, ele
novamente assumiu o comando.

Mas lembre-se de que, embora essa seja uma transformação que dependa do
desenvolvimento e aplicação de tecnologia de excelência, fundamentalmente
não se trata de IA ou algoritmos – trata-se de reinventar seus negócios e
acelerar a criação de valor com uma única fonte de verdade e um cultura
colaborativa com foco em inovação.

Assim, embora possa parecer lógico delegar a construção de sua empresa digital ao seu
CIO ou CTO, em quase todos os casos isso seria um grande erro. Você não está solicitando
uma correção de TI. É um trabalho para aqueles com visão de negócios e experiência
prática em suas operações de negócios mais importantes, trabalhando em estreita
colaboração com outras pessoas que entendem o que pode ser feito com algoritmos,
software e análise de dados.

O tipo certo de talento tecnológico

Dois tipos diferentes de conhecimento são cruciais para o sucesso de qualquer
transformação digital: profundo entendimento do negócio e profundo conhecimento
em software, IA, ML e algoritmos. Deve haver uma parceria estreita que combine essas
duas áreas de especialização. O CEO, ou o delegado do C-suite, trará o conhecimento de
negócios certo para o trabalho, mas não espere simplesmente que sua equipe de TI
atual traga o conhecimento tecnológico adequado de que você precisa. Esta é uma
distinção importante que você deve levar em conta na formulação de seu plano de
ação.

Enquanto alguns CTOs ou CIOs são bem informados e experientes com as mais
novas tecnologias digitais e analíticas, muitos outros construíram seus
carreiras que dão suporte aos antigos sistemas SAP e ERP e à antiga mentalidade que eles
representam. Eles provavelmente serão investidos em suas tecnologias mais antigas.

As novas ferramentas exigem um novo tipo de visão e habilidades colaborativas. Por mais bem
intencionados que sejam, os especialistas em TI tradicionais podem não apreciar totalmente
essas habilidades ou ter tempo para aprendê-las. Eles podem ter o desejo de ajudar, mas se
eles não dominam o aprendizado de máquina e não estão familiarizados com como tirar o
máximo proveito dos algoritmos comuns, você não pode arcar com a curva de aprendizado.
Não faltam exemplos de empresas que colocaram um executivo de TI na equipe digital e
acabaram substituindo-o, perdendo tempo valioso.

É comum, então, ter que contratar um especialista em tecnologia para trabalhar

na construção do seu negócio digital. Se achar necessário seguir esse caminho, o
novo especialista deve se reportar diretamente ao CEO, não ao atual chefe de TI,
e deve atuar como copiloto da equipe. Se houver sentimentos feridos na equipe
de TI existente, o CEO terá que gerenciá-los.

Se parecer que você estará, de fato, criando dois departamentos de TI paralelos, isso
pode ser inevitável. Um será necessário para manter e operar seus sistemas de
tecnologia legados para que as operações normais de negócios não sejam
interrompidas, e o outro será focado na aplicação das novas tecnologias digitais.

A Starbucks começou nessa rota no que é hoje sua tão admirada transformação
digital quando, em 2012, nomeou um diretor de informações e um diretor digital,
um processo que acabou levando à sua estratégia de visão de longo prazo “Digital
Flywheel” para aprimorar a experiência do cliente e aplicar a IA para melhor
atender os clientes e antecipar suas necessidades.

O novo contratado, caso você escolha esse caminho, desempenhará um papel crucial na
determinação de como a empresa construirá seu futuro, e o processo de seleção deve
refletir os altos riscos. Um CDO ideal trará à equipe de negócios digitais uma boa
compreensão de como desenvolver soluções voltadas para os negócios, mas ele
também deve ter uma ideia do negócio ou vontade de aprender sobre ele. Se eles não
demonstrarem imediatamente esse tipo de conhecimento de negócios, procure
indicações de que eles o desenvolverão ao longo do tempo enquanto trabalham em
parceria com o CEO e outros líderes de negócios. Claro, você também deve olhar para
sua equipe existente, incluindo
funcionários de nível mais baixo e de alto desempenho para identificar o talento certo para o trabalho.

Se você não tiver recursos para contratar novos talentos com as habilidades necessárias em
IA e ML, muitas vezes poderá atingir seus objetivos trabalhando com facilitadores digitais
que podem trabalhar como parceiros. Fazendo as perguntas certas, você pode testar isso
antes de envolvê-los. Mas não perca de vista o fato de que você precisa de um especialista
em tecnologia atencioso envolvido nas discussões para explicar do que a tecnologia é capaz
e como ela deve ser implantada, etapas que estimularão o pensamento criativo de sua
equipe, um de seus principais objetivos em realizar este processo.

Preenchendo a equipe
O CEO e um especialista em TI são membros centrais da sua equipe digital. Um bom
começo para enviar a todos a mensagem certa sobre seus objetivos é chamá-lo de
“escritório de transformação de negócios” ou “escritório de criação de negócios”. Mas
você vai precisar de algumas outras pessoas para completar. Seu instinto pode ser
chamar seus subordinados diretos, o CFO e o COO, por exemplo. Mas, em vez disso,
pense em quem trará observações cruciais, bons instintos de negócios, disposição para
abraçar a mudança e imaginação.

Um truísmo na era digital é quetodoempresa é, em última análise, uma empresa de consumo.

Mesmo se você estiver vendendo partes de peças, é aconselhável conhecer as necessidades e o
comportamento dos usuários finais, bem como dos clientes imediatos. Muitas aplicações
inovadoras de tecnologia envolvem o envolvimento direto com os consumidores e o uso dos
dados para reimaginar como você atende às necessidades deles.

Então você deve trazer alguém com conhecimento desses consumidores para a equipe.
Pode ser o chefe de marketing ou alguém mais diretamente envolvido com o espaço de
mercado. A antiguidade não importa. Muitas vezes, as melhores ideias surgem dos níveis
mais baixos da sua empresa, onde os executivos mais jovens podem estar mais envolvidos
nas atividades voltadas para o cliente. A pessoa deve ser capaz de oferecer suas
observações, identificar pontos problemáticos no negócio e na cadeia de valor e ajudar a
imaginar uma nova experiência do cliente.

Também será útil escolher alguém que seja líder de equipe, alguém que possa
manter a equipe na tarefa e, mais importante, trazer outros executivos a bordo
quando chegar a hora de executar as decisões. Esta pessoa
deve ter demonstrado conhecimento da organização e credibilidade com
outros líderes.
A composição e o tamanho exatos dessa equipe próxima variam, mas, em nossa
experiência, quatro costuma ser um número bastante viável. Ele fornece uma mistura
de pontos de vista, permitindo que cada membro expresse suas ideias livremente, uma
consideração importante ao fazer brainstorming e obter feedback sobre ideias não
testadas. Considere que muitos dos gigantes digitais de hoje decolaram quando três ou
quatro inovadores juntaram suas cabeças em uma garagem ou um café e deixaram as
ideias criativas fluir.

Aprendendo na Frente
A composição do grupo é importante, mas quer o CEO esteja liderando diretamente
essa transformação ou supervisionando-a de perto, ele deve ser um modelo e um
participante ativo em outra faceta essencial do processo: o aprendizado. O CEO deve
se tornar uma espécie de diretor de algoritmos e saber o suficiente sobre IA e
análise de dados para ter discussões significativas com os verdadeiros especialistas
em tecnologia, abraçar sua orientação e incorporar esse conhecimento em sua visão.
Simplificando, o aprendizado não pode ser delegado.

Os CEOs e membros dessa equipe de ponta devem entender o que os algoritmos e a única
fonte de verdade podem fazer para abrir suas mentes para novas possibilidades, incluindo
uma enorme expansão do valor de mercado. Pegar o enorme fluxo de dados da sua
empresa e analisá-lo com algoritmos e IA ajudará você a criar modelos preditivos de
comportamento do cliente e desenvolver novos insights extraordinários.

Andy Jassy, o novo CEO da Amazon, que construiu o negócio de nuvem da empresa,
AWS, não escreve código de software. Mas ele sempre entendeu o que as novas
tecnologias digitais poderiam fazer e viu como elas poderiam ser aplicadas de maneira
imaginativa às necessidades do mercado que ele percebia. Jack Ma, fundador do
Alibaba, não era tecnólogo — era professor de inglês —, mas trabalhava de perto com
eles para entender as melhores maneiras de aplicar essas ferramentas. Eventualmente,
você desejará que muitas pessoas em toda a sua organização tenham esse
conhecimento básico de tecnologia, mas educar a equipe principal é essencial.
Alguns algoritmos simples estão no centro de muitos negócios digitais de sucesso. Um
algoritmo de correspondência, por exemplo, é a base para Uber e Lyft, bem como
match.com . Você pode começar aprendendo sobre os dez ou mais algoritmos mais
comuns.

Há muitas maneiras de aprender. Uma empresa em Boston enviou sua equipe principal
para um programa especialmente criado no MIT por um dia por mês, não para dominar
novas linguagens de programação, mas para expor os líderes empresariais às ferramentas
e recursos disponíveis. Outra empresa fez com que um professor de ciência da computação
de uma faculdade próxima ensinasse à equipe sobre algoritmos e como eles ajudaram a
traduzir grandes volumes de dados em insights úteis.

Aprender o que outras empresas fizeram ajudará você a entender a rapidez com
que ML e IA podem resolver problemas aparentemente intratáveis. As histórias do
capítulo anterior e ao longo deste livro podem inspirá-lo, mas também as conversas
com líderes de empresas que usaram plataformas digitais de forma inovadora. O
processo de negócios digital é cheio de incertezas e pode deixar alguns executivos
com medo, mas várias vezes vimos a ansiedade aumentar quando um líder visita
outra equipe e ouve em primeira mão o que eles conseguiram realizar em muito
pouco tempo.

À medida que a resistência cai e a excitação aumenta, a questão é: o que

você abordará primeiro? Vamos orientá-lo nesse processo.
4
oCerto Primeiro passo
A Li & Fung, com sede em Hong Kong, é uma empresa com mais de 100 anos que construiu
seus negócios e uma forte reputação como mestre no gerenciamento de cadeias de
suprimentos complexas, operando entre os principais centros de fabricação do mundo no
leste da Ásia e alguns dos marcas ocidentais líderes mundiais. Trabalha com essas marcas,
como Kohl's, seu maior cliente, Skechers, Hang Ten e Sean John, no processamento e
preenchimento de pedidos de produção, apoiando o design, fornecimento de materiais,
fabricação, logística e entrega de produtos de consumo, principalmente vestuário, em um
processo de ponta a ponta.

Mas o comércio eletrônico, a mudança dos hábitos do consumidor e os ciclos de fabricação

drasticamente reduzidos estão desafiando seus negócios. Apesar de décadas de experiência e
rede global, ela se viu lutando para acompanhar as mudanças, que estavam apertando o fluxo de
caixa e as receitas. A empresa finalmente chegou à Altimetrik, uma especialista em habilitação
digital, com problemas que não conseguia resolver com seus sistemas legados. Seus sistemas de
gerenciamento de pedidos excessivamente complexos e incompatíveis simplesmente não
estavam acompanhando, e o fluxo de caixa estava sofrendo.

Um dos principais desafios que a empresa enfrentou foi coordenar ambas as extremidades
de sua cadeia de valor – de um lado, havia uma série de marcas diferentes, cada uma com
diferentes ciclos de fabricação, sistemas de design e pedidos e processos de pagamento de
contas, e, do outro, as operações eram os fornecedores e as fábricas que produziam os
produtos, com seus próprios sistemas de dados separados e ciclos de pagamento muito
mais curtos. Isso criou uma crescente incompatibilidade financeira, com projetos
excessivamente longos e sistemas de pedidos atrasando o fluxo de caixa recebido dos
clientes da Li & Fung, enquanto os fabricantes precisavam ser pagos rapidamente.

A empresa iniciou um exercício de planejamento de longo prazo, mas precisava se

aprofundar ainda mais e repensar seu processo de gerenciamento e processamento de
pedidos diários para coordenar as diferentes extremidades de sua cadeia de valor de
forma transparente e mais eficaz. Esse foi o gargalo espremendo o fluxo de caixa.
Na primeira reunião com a Li & Fung, os engenheiros da Altimetrik procuraram e
conversaram com os gerentes de atendimento ao cliente e identificaram rapidamente
um ponto problemático específico que era um problema e uma oportunidade. Cada
marca que a empresa atendia tinha seu próprio processo separado para preparação e
envio de pedidos, exigindo processamento manual trabalhoso para a Li & Fung. Não
houve padronização. Mesmo dentro dos sistemas de cada empresa cliente, muitas vezes
havia formatos de informação diferentes e incompatíveis empregados para as
diferentes seções do processo de projeto e pedido. Isso gerou muita duplicação, sem
um sistema uniforme para entrada, projeto ou processamento de pedidos. Cada marca
usou um sistema diferente para as especificações, software e formatos diferentes e
meios diferentes para corrigir erros.

Isso, a Altimetrik percebeu, era a parte certa das operações da Li & Fung
que deveria ser abordada primeiro. A solução abrangente foi a
simplificação das várias fontes de informação e seu processamento,
criando uma poderosa fonte única de verdade.
A Altimetrik ajudou a Li & Fung a construir um novo sistema de negócios digital que
aplicava um formato comum a todo o sistema de entrada e processamento de pedidos.
Processos de aprendizado de máquina e inteligência artificial foram implantados para
coletar e organizar os pedidos recebidos, padronizar as informações e corrigir
automaticamente quaisquer anomalias aparentes. Os dados foram inseridos em um
portal unificado e convertidos em uma única fonte essencial de verdade, acessível em uma
plataforma visual padronizada. Assumir o controle sobre o que havia sido um fluxo caótico
e desigual de dados de projeto e pedido reduziu o ciclo de processamento para uma
questão de dias em vez de semanas, uma melhoria significativa.

Além disso, com menos tempo necessário para lidar com cada pedido, a equipe da Li & Fung
teve mais tempo para colaborar com os clientes nos detalhes do projeto e resolver quaisquer
problemas do dia-a-dia mais rapidamente, aprimorando os relacionamentos colaborativos.
Como resultado, o fluxo de caixa melhorou rapidamente. A plataforma e sua única fonte de
verdade não apenas reduziram os custos, como melhoraram a precisão e reduziram o tempo
de ciclo. É importante ressaltar que o CEO agora pode determinar a proposta de valor
apresentada por cada cliente e tomar decisões com base nesse entendimento aprimorado.

Em vez de encontrar resistência à solução proposta, a Altimetrik ganhou apoio

trabalhando lado a lado com os funcionários da Li & Fung para entender
o coração de seu problema de negócios. Resolver isso rapidamente para facilitar a vida
deles aumentou a confiança e a motivação para usar mais a tecnologia.

Essa experiência é um lembrete de que, como diz o velho ditado, uma jornada de mil
milhas começa com um único passo. O que podemos acrescentar a esse ditado é que a
chave para uma jornada digital bem-sucedida écertoprimeiro passo e aproveitando esse
progresso para apoiar um processo de transformação digital auto-reforçado.
Particularmente em uma economia em rápida evolução, dar o primeiro passo é
fundamental para obter resultados rápidos, demonstrar os benefícios da transformação
em um negócio digital e obter a adesão dos funcionários.

Nossa experiência demonstrou não apenas o poder dessa verdade, mas o quanto as
coisas podem dar errado se esse primeiro passo for mal escolhido ou se a empresa
tentar pular adiante e adotar uma abordagem “big bang” para criar um negócio digital,
abordando todo o cadeia de valor de uma só vez. As empresas que erram muitas vezes
acabam decepcionadas, abortam o processo, jogam fora o que pode ser um
investimento substancial e, no final, perdem um tempo valioso e observam os
concorrentes saltarem à frente. O potencial de um novo capítulo promissor torna-se um
revés.

No entanto, dar à sua equipe de transformação a tarefa de avaliar sua cadeia de valor
com cuidado, identificar pontos problemáticos e gargalos, principalmente aqueles que
comprimem o fluxo de caixa, e destacar a operação certa para liberar seu negócio e
pensamento executivo pode impulsionar sua empresa em um caminho de crescimento
e criação de valor antes inimagináveis.

Isso não deve ser adivinhação. Existe uma abordagem analítica orientada por dados que
descreveremos e ilustraremos. Fundamentalmente, sua equipe de transformação deve
primeiro se concentrar em partes de sua operação onde é tecnologicamente viável transformá-
las em um período de tempo relativamente curto, medido normalmente em semanas, não em
meses, e certificando-se de que qualquer projeto que você escolher resolva um problema
crítico que é diretamente ligado a uma prioridade de negócios, removendo um ponto
problemático.

Nessa abordagem, os benefícios serão óbvios e atraentes, energizando seus

funcionários e demonstrando as oportunidades que os aguardam e sua equipe
de liderança. Estes são sprints digitais, que são desafiadores e empoderadores
para sua equipe. Descreveremos as melhores práticas que observamos em
vários casos e, em muitos casos, que aplicamos para fornecer resultados
impressionantes.
Concentre-se em seus pontos de dor
Comece com sua cadeia de valor. Toda empresa tem um. Esta é a série de etapas
que começa com seus fornecedores e conduz através do processo de projeto e
produção de seus produtos ou serviços e, em seguida, prossegue para envio e
distribuição para seus clientes e, finalmente, para consumidores ou usuários finais.
Comece com uma imagem granular de ponta a ponta da cadeia que identifica as
entradas para seus produtos, sua empresa e os produtos que você gera.

Em seguida, observe as principais métricas de geração de dinheiro em toda a cadeia. Isso será
uma ajuda para orientar as discussões e o planejamento da equipe de transformação. Achamos
que isso ajuda todos os membros da equipe a visualizar o negócio de forma holística para que
possam trabalhar juntos para destacar oportunidades e pontos problemáticos. Onde pode haver
fuga de dinheiro, redundância, complexidade ou desperdício? Essas são áreas em que uma
plataforma digital pode melhorar drasticamente a eficiência e os resultados.

Vale a pena notar que a maioria dos membros de sua equipe normalmente vê essa
cadeia através de uma lente focada em sua própria função de negócios. Um
propósito de desenvolver este diagrama em detalhes é ajudá-los a se libertar dessa
insularidade obstinada. Seus líderes precisam ver e registrar em suas mentes todo o
fluxo desde o início da cadeia de valor até o usuário final e até a experiência pós-
venda do consumidor.

Depois de montar e compartilhar essa ferramenta, você deve reunir os membros da equipe
de transformação para começar a identificar os pontos problemáticos, gargalos ou
processos disfuncionais – em todas as partes da cadeia de valor e vinculá-los ao fluxo de
caixa e à criação de valor onde puder. Por exemplo, pode haver muito estoque no pipeline,
um ponto de dor muito comum que está diretamente relacionado ao seu dinheiro. Ou diga
que você tem rotatividade excessiva em
sua central de atendimento. As pessoas estão estressadas e os dados de clientes que podem ser úteis
para você não estão sendo coletados. Esse problema pode se traduzir em menor fidelidade do cliente,
mais deserções de clientes, redução da participação de mercado e perda de receita.

Por exemplo, em uma empresa farmacêutica, alguém pode observar: “Sabe, temos uma alta
taxa de abandono de pacientes em nossos testes de medicamentos”. Uma discussão da
questão com o grupo deve enfatizar todas as implicações deste problema. Uma taxa de
abandono excessivamente alta pode prolongar o tempo necessário para a transição da
descoberta de um medicamento para sua comercialização. Isso significa que as despesas
continuam aumentando, mas as receitas entrarão em ação mais tarde do que o planejado.
Compare isso com a realidade de que a comercialização rápida de um medicamento, sem a
desaceleração dos testes, pode acelerar o processo de atingir um bilhão de dólares em
receitas. Isso deve destacar esse ponto problemático e destacar os claros benefícios de
resolvê-lo.

Para muitas empresas, os pontos problemáticos mais urgentes estão relacionados a deficiências
de caixa e armadilhas de caixa. Você precisa analisar sua cadeia de valor para identificar
claramente onde os fluxos de caixa podem estar travando. Pense no que realmente está
acontecendo em suas operações para causar a escassez de caixa. Em alguns casos, cronogramas
de entrega erráticos de suprimentos podem causar problemas.

Se as contas a receber estão inchando e segurando o caixa, observe cuidadosamente as

causas. Por que os clientes não estão pagando? Talvez suas entregas estejam atrasadas ou não
confiáveis. A Amazon, por exemplo, enfrentou um problema de entrega de última milha há
cerca de uma década e teve que fazer melhorias para remover esse ponto problemático
específico. Muitas outras empresas sofrem de problemas semelhantes e muitas vezes
precisam de ajuda para acelerar o fluxo de caixa.

Veja a Larsen & Toubro, uma grande empresa de construção na Índia. Eles constroem
grandes projetos de infraestrutura, como usinas de energia e prédios institucionais, e
compram cerca de US$ 6 bilhões em suprimentos por ano em muitos locais diferentes,
um grande desafio logístico. Quando um novo CEO assumiu há alguns anos, ele decidiu
que a empresa precisava construir uma plataforma digital, uma única fonte de verdade,
para essa enorme cadeia de suprimentos. Ele achou muito descentralizado, muito caro,
com muita variação nos prazos de entrega. Como resultado, muito dinheiro ficou preso
nos processos e estoques. Houve também um problema de furto.
A empresa contratou um novo executivo para supervisionar os sistemas, e um grupo de
facilitadores digitais e especialistas em análise de dados foi contratado. Analisando cinco anos de
dados da cadeia de suprimentos, eles descobriram que a empresa estava sendo atingida por
grandes disparidades de preços, mesmo do mesmos fornecedores, muitos custos indiretos
pesados, como custos de energia para operar um sistema ineficiente e processos de entrega
desiguais. Trabalhando com um facilitador digital, a empresa conseguiu criar uma única fonte de
verdade para padronizar, centralizar e analisar todas as informações da cadeia de suprimentos.
Sob a nova plataforma de negócios digitais, a empresa economiza cerca de US$ 600 milhões por
ano em suas operações de cadeia de suprimentos, desfruta de maior confiabilidade e trabalha
com menos fornecedores.

Projetar tudo
Você, sem dúvida, gerou uma longa lista de pontos problemáticos, envolvendo áreas como fluxo
de caixa, fornecedores, recebíveis e satisfação do cliente. Agora você precisa que sua equipe de
transformação converta essa lista em um conjunto realista de candidatos a projetos de tamanho
reduzido. Um varejista, por exemplo, pode explorar o que está impedindo o crescimento da
receita e como a construção de uma plataforma digital e uma única fonte de verdade pode reunir
e analisar os dados necessários para superar qualquer gargalo. O acesso a dados e análises de
dados é amplamente compartilhado na empresa? Você precisa da capacidade de fazer preços
dinâmicos? Você precisa de ciclos de inovação de novos produtos mais rápidos? Melhores
sistemas de entrega no prazo ajudariam?

Em sua discussão, você provavelmente descobrirá que alguns desses pontos

problemáticos terão a mesma causa raiz e que, se gerenciados com cuidado, um
projeto pode ter vários benefícios. Ao projetar sua abordagem, você pode aplicar
técnicas de gerenciamento que se concentrarão na definição das entregas, fixando os
prazos para cada “mordida” no processo, estabelecendo metas de desempenho e
estabelecendo expectativas claras que você pode monitorar e testar à medida que
avança. Você achará mais fácil manter os projetos nos trilhos.

Idealmente, um projeto pequeno, se bem direcionado, poderia entregar um resultado pronto

para uso em 10 semanas ou menos. É por isso que incluir um especialista em tecnologia em sua
equipe de transformação digital é fundamental. Ele ou ela pode ajudar a julgar se cada
“mordida” ou problema que a equipe está tentando resolver é pequeno o suficiente para ver um
benefício de curto prazo da intervenção digital. O membro da sua equipe de tecnologia pode não
ter se envolvido nesse processo exato antes, mas deve ter o
experiência e conhecimento necessários para fazer uma avaliação aproximada, talvez
com base no que eles aprenderam ao estudar outras empresas.

Dada a importância de garantir que você possa fornecer progresso nesse prazo aproximado
de 10 semanas, gerando adesão à sua empresa e produzindo resultados mensuráveis, você
deve garantir que os limites deste primeiro projeto sejam definidos para que seja alcançável
no tempo previsto. Tempo. O ativador digital que você contratar mais tarde ajudará a
verificar e refinar ainda mais os detalhes. Uma maneira de ganhar confiança é dedicar um
pouco mais de tempo para examinar o processo digital em outras empresas para aprender
com suas experiências.

Por exemplo, em uma empresa de energia alternativa, o CEO reconheceu que um negócio
digital poderia melhorar a eficiência da energia eólica e solar, então ele convidou pessoas de
empresas de consultoria e universidades próximas que tinham experiência na
implementação de tecnologia digital para discutir e examinar como elas poderiam ser
usadas . Em seguida, ele ligou para algumas empresas não concorrentes e pediu para trazer
sua equipe de gestão para uma visita. As outras empresas ficaram felizes em receber a
equipe, algumas por meio dia, onde apresentaram um útil show-and-tell de sua plataforma e
seus resultados.

Entre os pontos problemáticos mais sérios que você pode descobrir ao examinar sua cadeia
de valor estão:

Estoques excessivos, que podem comprometer o caixa – portanto, um melhor equilíbrio

entre oferta e demanda liberará caixa;

Processos e controles internos ineficientes, que podem aumentar os custos,

portanto, simplificá-los pode reduzir os custos e aumentar as margens;

Modelos de precificação estáticos, que podem prejudicar a competitividade – portanto,

desenvolver recursos de precificação dinâmicos que respondam em tempo real pode aumentar as
vendas e a participação no mercado; e

Baixa fidelidade do cliente, o que aumenta os custos e reduz as receitas, de modo

que o melhor uso de dados, feedback e análises pode melhorar a satisfação do
cliente e aumentar as receitas recorrentes.

Aprofundando a sua organização para obter insights sobre

pontos problemáticos
Se você é particularmente sensível a obter aceitação cultural para a transformação
digital e gerar energia social positiva, aqui está outra abordagem para identificar boas
ideias de projetos e obter apoio. Uma empresa com a qual trabalhamos reuniu uma
equipe de cerca de 50 pessoas e as organizou em pequenos grupos, cada um dos quais
teve quatro semanas para buscar ideias pequenas para os projetos. Outra empresa, a
Indorama, adotou um processo semelhante, organizando e depois enviando oito
equipes para o campo por quatro semanas para fazer avaliações. Convidar mais pessoas
para o processo convida a uma adesão mais ampla.

Uma vantagem importante dessa abordagem é que ela inclui pessoas em níveis
organizacionais mais baixos, que estão mais próximas das interações do dia-a-dia com
fornecedores ou parceiros do ecossistema, ou em atendimento ao cliente e centrais de
atendimento ao cliente. Com sua exposição regular a essas interações de rotina, eles podem
identificar pontos de dor que outros que operam em um nível mais sênior não perceberiam.
O principal benefício, porém, é que essas são as pessoas que terão grande parte da
responsabilidade de implementar quaisquer soluções digitais e torná-las bem-sucedidas, e
devem ter muita familiaridade com o processo e se aculturar à nova plataforma. Envolver-se
cedo pode ajudar a superar qualquer medo ou hesitação que possam ter.

Temos experimentado inúmeras ocasiões em que o medo da mudança é maior em níveis

organizacionais mais altos, onde os executivos podem se sentir excessivamente apegados
aos sistemas que os levaram aos níveis atuais ou estão preocupados com interrupções
organizacionais que afetam o desempenho, enquanto os funcionários próximos à linha de
frente geralmente são ansiosos para ver o negócio digital e sua única fonte de verdade
aliviar as frustrações que podem experimentar em seu trabalho diário.

Eles veem, muitas vezes, que a tecnologia digital pode ser libertadora. "O que estamos
esperando?" muitas vezes se perguntam. Nesses casos, os funcionários podem se tornar os
defensores de que você precisa dentro da organização e lembretes constantes de que as
abordagens herdadas simplesmente não estavam funcionando e precisavam ser substituídas.
Potencialmente, eles se tornam seus embaixadores digitais, ajudando a construir o
compromisso entre seus pares, transformando céticos em crentes.

Priorize, priorize, priorize

Com uma lista de pequenos projetos em mãos, a equipe de transformação agora
precisa priorizá-los. Você e sua equipe devem estar alinhados nos projetos mais
promissores e urgentes, decisões que devem levar em consideração quanto tempo
levará cada “mordida” de projeto para entregar um resultado mensurável que
vincule, de uma forma ou de outra, a ganhar dinheiro. Um retorno financeiro rápido
criará confiança e apoio em toda a equipe e na organização. E você não terá que se
dar ao trabalho de fazer o business case se o projeto começar a gerar retorno em
10 semanas ou menos.

Mas o projeto pequeno que você seleciona não deve apenas produzir um retorno rápido; deve ter
um impacto visível em uma das principais prioridades estratégicas de sua empresa. O CEO, é
claro, sabe o que é mais importante para o sucesso do negócio, seja relacionado a receitas,
custos, fluxo de caixa, satisfação do cliente, visibilidade da marca ou talento. A capitalização de
mercado pode influenciar fortemente; um fluxo constante de crescimento de receita combinado
com custos mais baixos é uma fórmula para aumentar o valor e a capitalização de mercado. A
chave é que as “mordidas” da cadeia de valor precisam apoiar esses objetivos estratégicos,
tornando a cartilha da empresa mais eficaz na criação de valor.

Esses primeiros passos, estabelecendo suas prioridades e entregas, e

seqüenciando-os de forma mais eficaz, exigirão profunda colaboração entre sua
equipe de transformação e a liderança do negócio, discussão constante e
equilíbrio entre o que é tecnologicamente factível e o que impulsiona suas
estratégias.

Incerto Você acertou? Não hesite em

reiniciar
Talvez você já tenha iniciado uma jornada de negócios digital. Determine onde você está
em uma escala de “Ainda não iniciado” em uma extremidade a “Totalmente digital” na
outra e quão perto você está de ver os resultados do projeto. Esta é uma maneira útil de
testar seu progresso, bem como se você priorizou corretamente.

Não é raro que os líderes parem neste estágio, reconsiderem se estão realmente
focados nos passos certos para começar e, se houver evidências de que você não
está no melhor caminho, recue e considere recomeçar. Tenha em mente que a
marca de um líder eficaz não é seguir um plano, não importa o que aconteça.
mas estar disposto a testar constantemente os planos, avaliar a eficácia e corrigir o curso
conforme necessário.

Não há nada de errado em reiniciar; na verdade, se você está em um caminho que não
suporta seus objetivos estratégicos ou que não alcançará resultados mensuráveis em
um período de tempo razoável, é melhor parar e pensar cuidadosamente sobre como
acertar. Sabemos por pesquisas que cerca de 90 por cento das iniciativas de
transformação ou pisam na água e começam a falhar ou foram abandonadas. Essas
dificuldades custam tempo, desencorajam a liderança e os funcionários e permitem que
a empresa perca terreno para a concorrência. É inteligente ajustar conforme
necessário, mas você não pode desistir completamente da ideia de digitalização.

Recomendamos que você faça os exercícios mentais descritos neste capítulo para ter certeza de que
seus projetos são pequenos o suficiente para serem concluídos em um horizonte de tempo muito
curto e que suas prioridades estão corretas para o seu negócio. Avalie cuidadosamente o processo
para identificar pontos problemáticos e definir seus projetos e, em seguida, teste suas escolhas em
relação às suas prioridades estratégicas.

É melhor, se necessário, engolir os custos irrecuperáveis e redefinir seu

caminho se esse for o preço de acertar e reenergizar sua equipe de
transformação.

Um grande varejista com quem trabalhamos chegou a essa conjuntura após um investimento
considerável em um projeto destinado a otimizar sua cadeia de suprimentos. Depois de fazer
uma pausa para fazer um balanço, a empresa descobriu que estava sofrendo com a falta de
progresso tangível, o que significava que as ineficiências persistiam ou até pioravam. O CEO
relutantemente desligou o plugue. Ele observou que uma parte do problema era como a
empresa havia definido o problema, o ponto problemático, que queria consertar. Outro
problema foi a incapacidade do facilitador digital de fornecer uma solução simples. O melhor
curso de ação, decidiu o CEO, era começar de novo.

Qualquer repensar e reiniciar sua transformação deve incluir um foco em ações

internas em sua empresa, bem como etapas externas para coordenar com seu
facilitador digital e entender seus mercados. Lembre-se, seu parceiro digital deve
ser seu principal colaborador, eliminando a complexidade para obter os dados
certos para as pessoas certas no momento certo e criando recursos de análise que
transformam dados em ativos reutilizáveis. Essa é a sua Estrela do Norte. Siga-o
fielmente!
É por isso que a próxima etapa do processo é selecionar o facilitador digital
certo para você e construir a relação de trabalho certa.
5
Lançar!
Você está à beira de sua transformação digital. Você selecionou e capacitou sua
equipe de transformação, articulou suas prioridades e concordou com o ponto de dor
que será a primeira “mordida” que você atacará. Suas equipes de liderança estão
integradas e totalmente sincronizadas.

Você está pronto para pressionar o pedal do acelerador. O facilitador digital será um
parceiro estratégico indispensável e um catalisador para tornar a inovação e a
colaboração o ar que os membros da sua empresa respiram. É assim que você começa.

Encontrando facilitadores digitais

Toda uma indústria caseira surgiu de capacitadores digitais que possuem uma caixa de
ferramentas de ouro – incluindo experiência em engenharia de software, habilidade no
desenvolvimento e implantação de algoritmos e aprimoramentos de IA e experiência na
montagem de plataformas digitais abrangentes que revolucionarão suas oportunidades de
negócios, criação de valor e decisão executiva fazer. Esses profissionais podem avaliar sua
empresa e suas necessidades, preparar as fases e o sequenciamento de tamanho reduzido,
construir sistemas prontos para uso e ensinar sua equipe a se beneficiar de suas vantagens.
Mas por onde começar?

Primeiro passo, construa sua lista de candidatos. Isso pode exigir alguns cuidados, pois não é
possível abrir as Páginas Amarelas para “habilitadores digitais” e identificar opções. As empresas
geralmente se identificam de maneira diferente e podem ser bem conhecidas pelos especialistas em
TI, mas têm um perfil menor fora do campo. Uma pequena quantidade de esforço, no entanto, será
recompensada. Mova-se rapidamente.

Recorrer ao seu departamento de TI é um bom lugar para começar. Os

consultores de negócios com os quais você já trabalha podem ter sugestões.

Você deve verificar se seus concorrentes trabalharam com habilitadores

digitais.
 Você pode acessar um mecanismo de pesquisa e digitar “empresas de soluções de
transformação digital”.

Leia as explicações que essas empresas fornecem sobre como

trabalham e o que alcançaram.

O fundamental é que você lembre que está contratando um parceiro e colaborador

estratégico que será seu guia e apoiador de soluções de negócios por muito tempo.
Você não está terceirizando a transformação! O habilitador digital não é um
especialista em codificação e software que chega, obtém uma lista de especificações e,
meses depois, entrega a você um pacote digital final. Você está buscando uma forma
mais profunda de compatibilidade, onde o foco esteja sempre no seu negócio e suas
necessidades e um diálogo produtivo.

A Altimetrik, que Raj possui e administra, é um desses facilitadores digitais. Algumas

outras empresas altamente capacitadas com as quais temos experiência incluem UST
Global, Fractal Analytics e Egen, que fizeram muitos projetos digitais pequenos em
diferentes tipos de empresas em diferentes setores de negócios.

Muitos departamentos de TI internos acreditam que têm a capacidade de conduzir a

transformação por conta própria, mas, em nossa experiência, eles geralmente não possuem
profundo conhecimento com algoritmos, análise de dados e aplicativos de IA e a capacidade
de combinar perfeitamente todos esses recursos em uma plataforma amigável . Mesmo um
departamento excelente geralmente não está equipado para navegar nessa jornada de
ponta a ponta com o grau certo de sofisticação. Um fornecedor inteligente trará a
perspectiva única de uma pessoa de fora, bem como os insights de uma pessoa de fora e,
talvez o mais importante, a experiência com muitas outras empresas e as estratégias
práticas que vêm de repetidos encontros práticos.

Lembre-se, o objetivo é mover a agulha para o seu negócio e suas capacidades de

fazer dinheiro, não apenas para sua tecnologia. Faça disso o mantra diário da sua
equipe de liderança!

Uma abordagem que atrai algumas empresas, principalmente as grandes

corporações, é o chamado projeto big-bang, que aborda toda a sua cadeia de
valor, de ponta a ponta e de uma só vez. Ele é concebido como um projeto
maciço que é entregue a uma das maiores empresas de consultoria, como
Accenture ou McKinsey, e devolvido quando concluído. Essas empresas têm uma
grande experiência, é claro, e um dos fatores que podem
influenciar essa decisão é o papel ativo que o CEO da empresa quer
desempenhar, junto com a equipe de liderança, no processo.

Em nossa experiência, essa abordagem traz riscos que você precisa ter em mente. A
primeira é o tempo. Do lançamento à conclusão, uma abordagem big-bang pode levar
até dois anos. No ritmo acelerado de mudança em nossa economia do conhecimento, a
tecnologia e o software podem estar obsoletos quando o projeto estiver concluído ou o
mercado pode ter passado por você. Além disso, algumas dessas grandes empresas de
consultoria subcontratam partes do trabalho para facilitadores digitais menores com
sua experiência única. Por que colocar um intermediário entre sua equipe de
transformação e o facilitador digital?

Outro risco é que, se o projeto for realizado sem colaboração direta e constante,
você não saberá se a nova plataforma realmente responde às suas prioridades
estratégicas até que seja tarde demais para ajustar o processo aos objetivos.

E, por último, se esse tipo de abordagem para construir um negócio digital

realmente produzirá os resultados comerciais e lucrativos de que você precisa é
incerto e pode levar muito tempo.

É por isso que tentamos desmistificar nosso roteiro de negócios digitais para que você
entenda por que uma abordagem sequencial e pequena pode produzir melhorias de
desempenho muito mais rápidas - em semanas ou meses, não em anos, mudanças sociais e
estruturais equilibradas em sua organização por meio de um processo colaborativo, suporte
de longo prazo do facilitador digital à medida que você muda e cresce, e melhor adesão de
sua equipe. E, mais importante, a um custo muito menor.

Nosso modelo fornece um novo paradigma para abordar negócios digitais e construir
uma nova trajetória de crescimento. Abrace as possibilidades!

Selecionando seu ativador digital

Quando se trata de escolher um fornecedor da lista final, você pode sentir alguma
apreensão sobre o melhor método para fazer as perguntas certas e comparar as
empresas de forma consistente. Você supera isso com um processo de entrevista
estruturado que é consistente e transparente para todos em sua equipe.
Ajuda usar um modelo durante suas entrevistas e no processo de avaliação. Isso
garantirá que você faça as perguntas certas a cada candidato e tenha uma base comum
para comparação quando estiver restringindo sua pesquisa. Normalmente, as
entrevistas podem levar de uma a duas horas cada, então você precisa estar focado.

Entre os critérios que você deve empregar:

Verifique se eles têm a capacidade financeira para levar seu projeto

adiante sem interferência de suas outras obrigações.
Faça muitas perguntas sobre sua capacidade tecnológica e familiaridade com
diferentes tipos de ferramentas, softwares e plataformas.

O fornecedor articula uma compreensão de seus pontos problemáticos e fala

sobre resultados de negócios em vez de especificações tecnológicas? Eles já
trabalharam em sua indústria anteriormente?

O fornecedor fala em termos de fornecer uma plataforma amigável com

excelente visualização, um painel, uma única fonte de verdade e padronização
de dados, mesmo que os dados venham de muitas fontes diferentes?

Eles falam sobre simplificar e otimizar fluxos de dados e aplicar IA e

algoritmos para fornecer insights acionáveis que podem se tornar
ativos reutilizáveis?

Eles são bons ouvintes, entendem seus desafios rapidamente e você

sente que faz uma forte conexão pessoal que melhorará sua
colaboração?
Eles serão parceiros estratégicos que podem trabalhar em estreita colaboração com
os talentos da sua empresa para ajudá-los a internalizar uma cultura de colaboração
entre empresários e equipes de tecnologia?

Eles falam como um parceiro e convidam uma abordagem de parceria para o

processo? Eles consideram o relacionamento contínuo para auxiliar na evolução da
sua empresa ou como um projeto pontual?

O preço, é claro, é uma questão importante. Como eles cobram? Alguns fornecedores
têm um modelo baseado em nuvem por assinatura, o que significa custos iniciais muito
menores e atualizações fáceis para o software, conforme necessário.
 Esses custos mensais estendem os pagamentos e mantêm o relacionamento
com o fornecedor.

Lembre-se, novamente, que você não deve colocar uma ênfase muito grande em encontrar
um fornecedor que crie todo o seu software do zero. Comumente, algumas das ferramentas
que seu fornecedor implantará são prontas para uso em vez de projetadas sob medida.
Descobrimos que 80 a 90 por cento das ferramentas de software, algoritmos e elementos de
plataforma podem ser produtos prontos para uso. Isso muitas vezes é uma força e não uma
deficiência.

Esse, por exemplo, foi o caso do varejista que precisou de um programa intensivo para construir
seu site de comércio eletrônico quando o fechamento da pandemia ocorreu no início de 2020.
Como eles fizeram parceria com o facilitador digital UST Global, a nova plataforma foi montada
rapidamente usando alguns programas prontos para uso que foram personalizados em como
eles se conectavam e funcionavam com os sistemas e cadeias de suprimentos da empresa,
oferecendo novas oportunidades excepcionais para o varejista de roupas e seus clientes.

E lembre-se de que a maioria dos fornecedores tem muita prática em dar seus
argumentos iniciais e, portanto, geralmente têm um bom desempenho. Então
você deve olhar abaixo da superfície polida. A questão que você deve abordar é se
eles entendem seus pontos problemáticos e sua estratégia de negócios, se
resolveram esses problemas em compromissos anteriores e se entendem que a
tecnologia é apenas um facilitador no caminho para melhores resultados de
negócios.

Veja como cada profissional descreve sua abordagem. Eles são comerciantes de
soluções ou colaboradores? Eles fornecem estudos de caso de seus clientes e listam
esses clientes como referências em potencial? Eles se descrevem como produtores
de pacotes de tecnologia discretos ou como parceiros em um processo contínuo?
Eles acentuam a complexidade ou simplicidade de suas soluções?

Em nossa experiência, quanto mais código os engenheiros produzirem, mais problemas

provavelmente surgirão. Portanto, encontre um fornecedor que adote uma abordagem de
produto, o que significa que eles estão focados nos melhores resultados para o seu
negócio, e não em quebra-cabeças tecnológicos. Eles devem fornecer soluções cuja
simplicidade e eficácia possam descrever em linguagem simples e que sua equipe de
negócios possa visualizar facilmente e utilizar de forma eficaz.
O CEO da Coca-Cola HBC, engarrafadora da Coca-Cola com sede na Suíça,
mencionada emCapítulo 2 , veio até mim (Ram) há vários anos com vários problemas
relacionados aos dados que os executivos seniores estavam recebendo sobre
mercados e desempenho do produto. A Coca-Cola HBC cobre muitos territórios –
opera em 28 países, da Irlanda ao leste da Rússia e depois ao sul até a Nigéria – e ter
informações confiáveis em um formato padronizado é essencial para desenvolver
prioridades de orçamento, introdução de novos produtos, expansão ou retrocessos.
Mas o CEO, Zoran Bogdanovic, estava frustrado com os sistemas de informação que
eram isolados em silos e, em alguns casos, protegidos por executivos preocupados
com o território. Isso levou ao ceticismo sobre a confiabilidade dos dados e criou
tensões entre os executivos seniores.

Expliquei que Zoran e suas equipes de liderança precisavam de uma única fonte de
verdade, um sistema digital transparente em uma plataforma que coletasse e
padronizasse dados e aplicasse algoritmos e IA para desenvolver insights acionáveis,
projeções de mercado e outros ativos reutilizáveis, juntamente com consenso sobre
prioridades e iniciativas.

Agi rapidamente, discutindo os habilitadores digitais com os quais eu estava familiarizado, com a
contribuição de seu CTO, e acabei com três candidatos, incluindo a UST Global, uma empresa de
software que eu conhecia bem e com a qual havia trabalhado antes, e a Fractal Analytics, um
habilitador digital que já havia trabalhado com um grande engarrafador da Coca-Cola nos EUA.

Convidamos cada empresa a nos fazer apresentações seguindo um formato rígido.

Fornecemos um conjunto detalhado de especificações e instruções sobre os objetivos,
criação de uma única fonte de verdade e um painel para monitorar o desempenho e
pedimos que cada empresa descrevesse a plataforma que projetaria.

Cada empresa teve um limite estrito de 40 minutos para a apresentação, seguido

de uma hora e vinte minutos de discussão. As reuniões foram realizadas nos
escritórios da Coca-Cola HBC em Zurique, todas no mesmo dia. Cada equipe
poderia trazer no máximo três pessoas, mas poderiam incluir outras pessoas na
videoconferência se quisessem.

As apresentações foram rápidas e a Fractal Analytics demonstrou sua forte compreensão

do negócio de engarrafamento. Uma reviravolta inesperada ocorreu na apresentação da
UST Global. Eles analisaram e discutiram algumas questões envolvendo o software de
planejamento de recursos empresariais, da SAP, que
Coca-Cola HBC utilizada e sua compatibilidade com uma nova plataforma de dados. Eles
sugeriram que algum trabalho adicional poderia ser necessário para garantir que os
sistemas se fundissem perfeitamente e produzissem a melhor análise de dados.

Criamos uma espécie de flipchart de resumo para cada empresa para facilitar a
visualização e comparação e tomamos uma decisão mais tarde no mesmo dia. A empresa
contratou a Fractal Analytics para o trabalho geral e a UST Global para trabalhar no
problema de compatibilidade do SAP.

Tínhamos a mente aberta em nossa análise dos candidatos e aprendemos

algo novo. Essa é a abordagem que você deve tomar.

Estruturando sua parceria

Depois de selecionar seu facilitador digital, comece definindo como é o
sucesso.
Esse primeiro ato de engajamento é onde seu profissional do facilitador
digital pode ajudá-lo a chegar à causa raiz de seus desafios e como você pode
resolvê-los.
Normalmente, essa discussão inicial incluirá provisão para o desenvolvimento de
uma única fonte de verdade, um painel para visualização de seus dados e mecânica
da cadeia de valor. Deve ficar claro como essas ferramentas vão apoiar e acelerar a
tomada de decisões.

Tomemos, por exemplo, a fabricante de doces de luxo com sede na Europa. Seus produtos
são deliciosos, mas surpreendentemente complexos. Os chocolates não são padronizados;
eles são diferentes tamanhos e formas, e os ingredientes variam. Os chocolates têm uma
vida útil limitada. Isso requer cadeias de suprimentos complexas que devem ser integradas
e operadas em conjunto em cronogramas apertados.

Mas há algum tempo a empresa estava enfrentando problemas de coordenação em

algumas partes dos processos de produção e embalagem. Isso ficou dolorosamente
evidente, por exemplo, quando produziu um grande número de caixas de chocolates
para um cliente, mas não tinha um inventário dos rótulos distintivos que são afixados às
caixas. A cadeia de suprimentos estava desordenada, afetando as entregas.

A Altimetrik foi contratada como facilitadora digital e rapidamente descobriu que a

fabricante de doces não tinha um sistema de estoque global centralizado - um único
fonte da verdade – nem tinha um sistema de ordenação centralizado ou um meio
de visualizar esse sistema e coordenar todas as vertentes.

A Altimetrik identificou o problema não apenas de tecnologia - a empresa

contava com computadores mainframe antigos, que eram adequados -, mas de
integração de todos os fluxos de informações dos materiais envolvidos na
fabricação dos doces e do tempo de entrega.

Eles tiveram que desenvolver um sistema para agilizar e unificar todos os processos de
pedidos, construir uma única fonte de verdade que fornecesse uma visão abrangente da
cadeia de suprimentos e estoques e um processo para fornecer alertas em tempo real
quando ocorressem gargalos ou faltas. As mudanças criaram um novo sistema
coordenado de ponta a ponta e, em seguida, implantaram IA e ML para desenvolver
projeções (ativos reutilizáveis) com base em padrões históricos para auxiliar no
gerenciamento de estoque.

Em outro exemplo, uma fintech que conecta investidores ansiosos por fazer
empréstimos com pequenas empresas que buscam empréstimos estava tendo
dificuldades com sua análise de risco e pediu à Altimetrik para trabalhar em soluções
digitais. A Altimetrik simplificou o problema capturando mais dados da web sobre os
mutuários, mercados e condições econômicas gerais e aplicando análises digitais para
organizar essas informações. Ele colocou essa plataforma de dados na nuvem,
suavizou os sistemas para capturar dados financeiros críticos sobre os mutuários e
introduziu algoritmos, aprendizado de máquina e análises poderosas para avaliar
melhor os riscos associados aos empréstimos.

Como resultado, a fintech teve acesso a dados mais atualizados para suas
avaliações de risco e modelos de risco mais atualizados. Anteriormente, a empresa
levava de sete a oito meses para atualizar os modelos de avaliação de risco usando
os dados mais contemporâneos. Na nova plataforma, a atualização dos modelos
pode ser feita em quatro a seis semanas. Além disso, com a migração do sistema
para a nuvem, ele segue um modelo pay as you go, que distribui os custos para a
fintech.

Ao estabelecer o roteiro com o facilitador digital, a discussão deve incluir os KPIs

que você empregará para medir o sucesso e identificar desvios rapidamente.
Esses KPIs devem ser acordados com seus profissionais digitais para que haja
transparência sobre o progresso e acordo sobre como você abordará problemas
ou novas informações.
Sua discussão inicial também deve incluir a construção de uma lista de todos os principais
interessados e seus papéis no alinhamento do projeto com seus objetivos. Como parte
desse processo, devem ser estabelecidas expectativas para a frequência de atualizações e
outras comunicações.

Este é um processo iterativo, não apenas a apresentação de um plano que será seguido
até a conclusão. Você deve construir em seu trabalho um ciclo de feedback para que o
CEO e a equipe de transformação possam responder ao progresso, bugs que surgem ou
novas ideias que possam surgir à medida que a equipe observa a plataforma digital e a
única fonte de verdade em ação. Os objetivos podem e, em muitos casos, devem evoluir
à medida que os engenheiros digitais aprendem mais sobre seus negócios e você
aprende mais sobre o poder das novas ferramentas, algoritmos e análise de dados. Você
adotará uma abordagem de produto com disciplina de engenharia, criando um
ambiente de engenharia para traduzir insights e ideias em produtos comercializáveis.

Informar seu CEO regularmente pode ser fundamental para o sucesso do esforço. A
participação direta do CEO, que deve ser visível, envia uma mensagem para toda a
empresa e todas as partes interessadas de que esta é uma alta prioridade e que
todos precisam se alinhar. Demonstra o compromisso do CEO e apoia o
envolvimento e a adesão profundos.

É claro que sempre há maneiras de um projeto, mesmo que bem planejado, sair
dos trilhos. Numerosos problemas podem surgir no âmago do processo que
pode causar problemas. O CEO ou czar deve ficar atento a isso e resolvê-los
imediatamente.

Aqui estão alguns exemplos típicos:

Seu departamento de TI pode ter seus próprios projetos digitais de estimação e

tentar mudar sutilmente o facilitador digital em direção a essas metas, em vez dos
objetivos estratégicos maiores para o negócio.

Devido a protocolos de segurança ou resistência interna às mudanças nos

negócios, o facilitador digital pode ter o acesso negado a informações ou
sistemas críticos. Essas barreiras devem ser removidas.

À medida que um diálogo se desenvolve com seus departamentos de negócios e eles transmitem
desafios ou problemas que podem estar enfrentando, o projeto pode se transformar em uma
direção não intencional. O monitoramento próximo e persistente pode mantê-lo no caminho
certo.
Uma vez que cada pequeno pedaço de sua cadeia de valor seja transformado e os
pontos problemáticos resolvidos, você precisa discutir um plano de governança de
longo alcance que incluirá que suas equipes de negócios se apropriam da
plataforma e da fonte única de verdade e adotem um processo de crescimento e
evolução contínuos. Isso é essencial para sua transformação e deve continuar a
colaboração com seu facilitador digital.

Um bom exemplo desse processo de acompanhamento foi como a Altimetrik abordou um

problema em um grande banco. Eles tinham um negócio bem sucedido de transferência eletrônica
de dinheiro envolvendo principalmente grandes transações entre entidades comerciais. Mas há
alguns anos, a introdução de vários aplicativos tornou essas transferências acessíveis aos
consumidores, que muitas vezes movimentavam quantias muito menores de dinheiro. Isso se
tornou um negócio de alto volume envolvendo transferências individuais muito menores.

O banco queria preservar seu negócio legado de transferência de dinheiro, mas também
criar uma nova plataforma que lhe permitisse construir uma presença no negócio voltado
para o consumidor. Contratou a Altimetrik para ajudar a desenvolver uma nova plataforma
digital. A Altimetrik desenvolveu um sistema de domínios separados para abrigar e proteger
o negócio legado para que não fosse interrompido à medida que a nova plataforma fosse
construída.

A Altimetrik trabalhou em estreita colaboração com o banco para garantir que os principais
funcionários se apropriassem da nova plataforma e a ajudassem a desenvolver novos recursos
conforme necessário. A Altimetrik forneceu treinadores de agilidade para treinar funcionários do
banco no uso do sistema e ajustar a cultura do banco para aproveitar ao máximo os recursos da
plataforma. Em outras palavras, a Altimetrik ajudou a garantir que esta não fosse apenas uma
solução tecnológica para um problema de negócios, mas uma nova oportunidade de negócios.

Esta é uma jornada que você acabou de começar, mas vai continuar por um longo
tempo. Onde você vai levar essa transformação?
6
De Algoritmos a Novos Modelos:Criação de
valor intensificado para clientes e
acionistas
Você deu a primeira “mordida” em sua cadeia de valor e agora tem uma nova
plataforma e novos recursos. Você está desenvolvendo ativos reutilizáveis e se
beneficiando da única fonte de verdade. Você já está vendo os benefícios de
desempenho. Você eliminou um ponto problemático, implementou um novo
mecanismo digital algorítmico e incentivou seus gerentes. Seu povo está a bordo. Os
relacionamentos dentro de sua empresa são mais colaborativos e dinâmicos, e a
inovação está borbulhando de uma força de trabalho energizada.

Agora você possui um multiplicador de valor poderoso e ágil – tanto o lado

tecnológico desta equação quanto o lado humano. É quando a alta administração
deve dar um passo atrás e reimaginar sua estratégia de negócios e novas fontes
de vantagem competitiva. Você está se tornando muito mais hábil em atender
clientes e acionistas e acelerar o ganho de dinheiro.

É aqui que a visão encontra os resultados. Qual é o próximo?

Especificamente, você está pronto para a segunda “mordida” da cadeia de valor, mas com
uma nova perspectiva. Seus gerentes não estão apenas prontos para continuar esse
processo sequencial, eles estão ansiosos, tendo experimentado o sucesso inicial. Como
sua equipe de liderança agora está familiarizada com o processo, eles se sentirão menos
ameaçados pela tecnologia e entenderão melhor como ela pode ajudá-los a fazer seu
trabalho, tomar decisões mais rapidamente e capacitar a equipe. A cada nova mordida
digital, o impacto no seu desempenho será amplificado.

O que você logo perceberá é o caráter prismático desses avanços. Processos e

métodos que costumavam ser unilaterais e lineares agora são multidimensionais
e capazes de gerar aumentos não lineares no fluxo de caixa e valor.

Um bom exemplo é o estabelecimento de novos canais online diretos para os consumidores.

As vendas aumentarão, mas - ainda mais importante - você perceberá uma
aumento significativo de dados sobre seus clientes e os mercados. AI e ML ajudarão a
traduzir esse fluxo em insights profundos, nesses valiosos ativos reutilizáveis, que
informarão suas estratégias de marketing, seu desenvolvimento de novos produtos e
impulsionarão novos mercados. Seus clientes, muito mais bem atendidos,
aumentarão seu engajamento, aumentando o fluxo de dados e aprimorando ainda
mais sua capacidade de navegar em novos mercados valiosos.

O Walmart, antes um retardatário digital, acabou fazendo isso, aumentando sua

capitalização de mercado de menos de US$ 200 bilhões em 2015 para US$ 400 bilhões
hoje. A Adobe fez isso, impulsionando um aumento em sua capitalização de mercado
para US$ 289 bilhões, de US$ 45 bilhões no final de 2015. A Disney fez isso, movendo-
se agressivamente para streaming e aumentando seus recursos de criação de
conteúdo, elevando seu valor de US$ 173 bilhões em 2015.

Essas grandes empresas reconheceram e aproveitaram os benefícios da construção do

negócio digital. Eles podem estar atrasados com gigantes digitais como Amazon e
Netflix – apenas dois exemplos – mas agora possuem esse poder e o estão usando para
alcançá-lo rapidamente. As pequenas e médias empresas agora têm nosso modelo para
alcançar esses benefícios revolucionários – de forma rápida e barata. Isso pode abrir as
comportas da oportunidade. Combinado com pensamento criativo e execução, você
pode se colocar em um caminho de crescimento exponencial.

À medida que você avança nesse caminho e prossegue sequencialmente, abordando sua
cadeia de valor uma peça por vez, aqui estão cinco áreas-chave nas quais você pode usar essa
nova alavanca para acelerar o desempenho:

Foco no consumidor. As empresas agora precisam ser adaptáveis e obcecadas pelo

consumidor para um crescimento rápido e geração de caixa mais rápida.

Certifique-se de ter o tipo certo de talento para identificar e buscar novas

oportunidades e operar na cultura de trabalho mais aberta, plana e colaborativa
que você está criando. Vire o velho dogma sobre as pessoas de cabeça para
baixo: traga ativamente disruptores – ou seja, pessoas que inovam e questionam
o status quo – para sua empresa. Busque uma nova geração de líderes que
entenda e abrace esses disruptores, a alma da inovação.

Redesenhe o processo de tomada de decisão para acelerá-lo e aumentar a

transparência. Reduzir o número de pessoas que analisam os problemas e
 os comitês que costumavam se envolver em consultas. Traga os
operadores, as pessoas que têm os pés no chão e entenda o
impacto real de cada decisão em seus clientes. Abra mecanismos
operacionais e amplie as recompensas para iniciativas originais.

Procure outras maneiras de usar esse novo fluxo dinâmico de dados, sua
única fonte de verdade, com sua plataforma digital, incluindo painéis e
visualização clara. Forneça treinamento geral para que as pessoas possam
usar as análises.

Garanta que sua liderança esteja em sintonia com as mudanças de cultura

que vêm com maior transparência. Isso despolitiza e desburocratiza o local
de trabalho. Lembre-se de que seus funcionários já têm uma maior
apreciação e compreensão dos negócios digitais devido à paralisação do
Covid-19. Isso facilita o seu trabalho.

Esta é uma oportunidade rara não apenas para reorganizar sua empresa e articular
novas prioridades estratégicas, mas também para adotar mudanças que ajudarão você a
ver seus mercados e operar mais como um nativo digital. O processo se alimentará de si
mesmo e turbinará seus avanços, desde que você reserve um tempo para garantir que
tenha o tipo certo de talento de liderança e o modelo de tomada de decisão aprimorado.

O talento da sua empresa deve entender, observar e analisar constantemente o

comportamento do consumidor, usando algoritmos e IA para identificar mudanças
importantes nos gastos ou desejos. Você e seus líderes devem adotar a regra de que a
inovação não é negociável. O talento deve estar focado na experimentação e deve
tolerar falhas ocasionais e vê-las como oportunidades de aprendizado. Estes são um
meio de gerar produtividade de receita, uma necessidade estratégica.

E não perca de vista que nada fica parado em seu novo mundo de negócios digital. A
nova ideia de hoje, mesmo a inovação de amanhã, enfrentará a obsolescência mais
cedo do que você imagina. Não considere essa realidade como prejudicial. Veja isso
como uma oportunidade de implantar sua nova plataforma para avançar mais à frente
de seus concorrentes e aprimorar sua visão mais ampla de vantagem competitiva, um
processo iterativo.
Está no DNA de suas ferramentas de IA que elas aprendem com cada novo dado. Eles
ficam “mais inteligentes” e fornecem insights cada vez mais valiosos sobre como
atender seus clientes. É por isso que seus ativos reutilizáveis sempre se tornam mais
valiosos. Mas, para aproveitar ao máximo essas ferramentas e insights, nunca corte o
treinamento do seu talento. Você precisa construir uma dieta constante de
treinamento e aprendizado em sua rotina corporativa.

Repensar seus processos de tomada de decisão também deve ser elementos centrais
de seus métodos operacionais ajustados. Alterar o fluxo de dados – tornando-o mais
aberto e sujeito a ferramentas de análise – deve se traduzir em menos decisões e mais
rápidas. A IA tomará muitas decisões de rotina para você. Muitas vezes, essas decisões
serão empurradas para vários níveis, onde as equipes colaborarão nas linhas de frente
do envolvimento do cliente.

A eliminação do número de etapas nas operações e na tomada de decisões

também contribuirá para que a reorganização ocorra em sua estrutura.
Você precisará de menos gerentes de nível médio, mas eles serão mais produtivos. Eles
acharão seus trabalhos mais estimulantes e enriquecedores, pois dedicarão menos
tempo à supervisão direta e mais à melhoria do desempenho dos negócios. Seus
compromissos de supervisão, de fato, cairão para perto de zero. Em vez disso, a
quantidade de coaching gerencial aumentará, colocando a maioria de seus gerentes na
vanguarda da análise de dados.

A nova geração de líderes possuirá experiência real e será respeitada pelos

subordinados tanto por esse profundo conhecimento quanto por sua capacidade
de motivar e apoiar suas equipes. Eles serão respeitados pela qualidade de seus
insights e previsões.

Você está agora no momento em que escreverá o próximo capítulo do crescimento

de sua empresa. Você dominou este modelo inovador para reimaginar o negócio.
As ferramentas oferecem um novo tipo de visão 360, permitindo que você veja mais
longe, com mais detalhes e profundidade. Você identificará inúmeras
oportunidades de crescimento não linear e entenderá seus clientes como nunca
antes. Seu futuro digital não é amanhã, é hoje.