Administração

COLÉGIO ESTADUAL PARANÁ - EFMP
TÉCNICO EM SECRETARIADO
1º SEMESTRE
Prof. Adm. Ademir Antonio Saravalli

http://www.profsaravalli.com
e-mail: ademir_saravalli@yahoo.com.br
Loanda/PR
2009
O Homem é o resultado d´aquilo
que pensa e faz
SUMÁRIO
SUMÁRIO......................................................................................................................3
A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO..............................................5
ABORDAGENS CLÁSSICAS........................................................................................5
Administração Sistemática........................................................................................5
Administração Científica (Taylor, Frederic. 1911).....................................................5
Gestão Administrativa................................................................................................6
Relações Humanas...................................................................................................6
Burocracia (Weber, Max. 1947).................................................................................7
ABORDAGENS CONTEMPORÂNEAS........................................................................7
Administração Quantitativa........................................................................................7
Comportamento Organizacional................................................................................7
Teoria dos Sistemas..................................................................................................8
Perspectiva Contingencial.........................................................................................8
Gestão da Qualidade Total (TQM – Total Quality Management).............................9
Organização Inteligente.............................................................................................9
Reengenharia............................................................................................................9
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA....................................................11
TAYLOR...................................................................................................................11
Administração Científica - principais características...............................................12
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO (HENRI FAYOL)...................................12
Os 14 Princípios Básicos de Fayol3.........................................................................12
As 5 Funções Administrativas de Fayol..................................................................12
Administração Científica X Clássica......................................................................13
TEORIA NEOCLÁSSICA............................................................................................13
ORGANIZAÇÃO..........................................................................................................15
A IMPORTÂNCIA DA ORGANIZAÇÃO......................................................................15
EMPRESAS OU ORGANIZAÇÕES?..........................................................................15
Conceitos de empresa.............................................................................................16
Objetivos das empresas..........................................................................................16
Cultura, filosofia e políticas empresariais................................................................17
Multiplicação de empresas......................................................................................17
Meio ambiente.........................................................................................................18
Pessoas e empresas...............................................................................................18
Indicadores..............................................................................................................19
Classificações de empresas....................................................................................20
FUNÇÕES EMPRESARIAIS OU ORGANIZACIONAIS.............................................21
Integração das funções empresariais.....................................................................22
Funções empresariais.............................................................................................23
ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL.......................................................................24
TIPOS DE ESTRUTURA FORMAL............................................................................24
Estrutura Linear ou Militar.......................................................................................24
Estrutura Linha-Staff ou Mista.................................................................................25
Estrutura Funcional..................................................................................................26
Estrutura Matricial....................................................................................................27
ESTRUTURA INFORMAL...........................................................................................28
Características da Estrutura Informal......................................................................28
DEPARTAMENTALIZAÇÃO.......................................................................................29
Fatores a serem observados...................................................................................29
Administração Prof. Adm. Ademir Antonio Saravalli 3

FORMAS MAIS COMUNS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO......................................29
Departamentalização por Função...........................................................................29
Departamentalização por Produto...........................................................................30
Departamentalização por Área Geográfica.............................................................30
Departamentalização por Cliente............................................................................30
Departamentalização por Processo........................................................................31
ORGANOGRAMA DAS ORGANIZAÇÕES................................................................31
Cuidados na Elaboração do Organograma.............................................................31
Desenho do Organograma......................................................................................32
COORDENAÇÃO........................................................................................................32
FORMAS DE COORDENAÇÃO.................................................................................32
Características da Descentralização.......................................................................33
Descentralização: autoridade de decisão nos níveis mais baixos..........................33
Centralização: autoridade para tomar decisões, próxima ao topo..........................34
O Processo Administrativo......................................................................................34
RESPONSABILIDADE SOCIAL: O NOVO PAPEL DAS EMPRESAS.......................35
Primeiro Setor..........................................................................................................36
Segundo Setor.........................................................................................................36
Terceiro Setor..........................................................................................................36
O que é GLOBALIZAÇÃO?.........................................................................................39
Um pouco de história:..............................................................................................39
O EMPREENDEDORISMO E A GLOBALIZAÇÃO.....................................................40
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................42

A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO1
Abordagens Clássicas Abordagens

Contemporâneas
1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Relações
Administração humanas Teoria da Reengenharia
sistemática contingência
Gestão
administrativa Organização
Administração Teoria dos inteligente
científica sistemas
Burocracia Gestão da
Comportamento
organizacional qualidade total
Administração
quantitativa
ABORDAGENS CLÁSSICAS
Administração Sistemática
Conceitos-chaves
Organizações produtivas sistematizadas.
Coordenação de procedimentos e processos construídos nas operações internas.
Ênfase em operações econômicas, administração de estoques e controle de custos.
Contribuições
Início da administração formal nos EUA.
Promoção de uma produção eficiente e ininterrupta.
Limitações
Ignorava o relacionamento entre a organização e seu ambiente.
Ignorava diferenças entre as visões dos administradores e dos trabalhadores.
Administração Científica (Taylor, Frederic. 1911)
Conceitos-chaves
Analisava o trabalho utilizando métodos científicos para determinar a única e melhor
maneira de completar as tarefas de produção.
Enfatizava o estudo das tarefas, seleção e treinamento de trabalhadores e a
cooperação entre trabalhadores e a administração.
Contribuições
1
- Fonte: BATEMAN, T.S., SNELL,S.A. Administração: Construindo vantagem
Competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
Melhorou a produtividade e a eficiência das fábricas.
Introduziu análise científica no ambiente de trabalho.
O sistema de gratificação diferenciada equiparava as recompensas dos
trabalhadores e seu desempenho.
Propiciava cooperação entre a administração e trabalhadores.
Limitações
Os pressupostos motivacionais eram simplistas.
Os trabalhadores eram vistos como partes de uma máquina.
Havia potencial para a exploração do trabalho.
Excluía as tarefas da alta administração.
Ignorava o relacionamento entre a organização e seu ambiente.
Gestão Administrativa
Conceitos-chaves
As 5 funções e os 14 princípios de Fayol.
Os executivos formulam o propósito da organização, protegem os empregados e
mantêm as comunicações.
Os administradores devem responder aos acontecimentos que se modificam.
Contribuições
Viam a administração como uma profissão que pode ser treinada e desenvolvida.
Enfatizavam os amplos aspectos de políticas dos administradores de nível máximo.
Ofereciam prescrições administrativas universais.
Limitações
As prescrições universais necessitavam de qualificações para fatores ambientais,
tecnológicos e de pessoal.
Relações Humanas
Conceitos-chaves
A produtividade e o comportamento dos empregados são influenciados pelo grupo
de trabalho informal.
Coesão, status e normas de grupos determinam o resultado.
Os administradores deveriam enfatizar o bem-estar, a motivação e a comunicação
dos trabalhadores.
As necessidades sociais têm precedência sobre as necessidades econômicas.
Contribuições
Os processos psicológicos e sociais influenciam o desempenho.
Hierarquia de necessidades de Maslow.
Limitações
Ignorava o lado racional dos trabalhadores e a contribuição das organizações
formais para a produtividade.
Resultados de pesquisas posteriores contrariaram a prescrição simplista de que
trabalhadores felizes são sempre produtivos.

Burocracia (Weber, Max. 1947)
Conceitos-chaves
Rede formal e estruturada de relacionamentos entre posições especializadas numa
organização.
Regras e regulamentações padronizam o comportamento.
Cargos são assessorados por especialistas treinados que seguem regras.
Hierarquia define o relacionamento entre os cargos.
Contribuições
Promove desempenho eficiente das atividades organizacionais rotineiras.
Elimina o julgamento subjetivo de empregados e da administração.
Enfatiza mais a posição do que a pessoa.
Limitações
Flexibilidade organizacional limitada e processo de tomada de decisão lento.
Ignora a importância das pessoas e dos relacionamentos interpessoais.
Acúmulo de poder pode levar a uma administração autoritária.
As regras podem tornar-se fins em si mesmas.
Difícil de desmantelar, uma vez estabelecida.
ABORDAGENS CONTEMPORÂNEAS
Administração Quantitativa
Conceito-chave
Aplicação de análise quantitativa às decisões administrativas.
Contribuições
Desenvolveu métodos matemáticos específicos para a análise de problemas.
Auxiliou os administradores a selecionar a melhor alternativa entre muitas.
Limitações
Os modelos omitem fatores não quantificáveis.
Os administradores não treinados nessas técnicas poderiam não confiar nem
entender os resultados dessas técnicas.
Os modelos não são projetados para decisões administrativas fora da rotina nem
previsíveis.
Comportamento Organizacional
Conceitos-chaves
Promove a eficácia do empregado entendendo os processos individuais, grupais e
organizacionais.
Acentua os relacionamentos entre empregados, administradores e o trabalho que
desempenham na organização.

Admite que os empregados querem trabalhar e podem controlar a si mesmos
(Teoria Y).
Contribuições
Participação aumentada, maior autonomia, desafio, iniciativa individual e trabalhos
enriquecidos podem aumentar o desempenho.
Reconhece a importância de se desenvolverem recursos humanos.
Limitações
Algumas abordagens ignoram fatores situacionais, como o ambiente e a tecnologia
da organização.
Teoria dos Sistemas
Conceitos-chaves
A organização é vista como um sistema aberto.
A administração deve interagir com o ambiente para recolher os insumos e devolver
a ele os resultados de sua produção.
Os objetivos organizacionais devem abranger a ambos, eficiência e eficácia.
As organizações contêm uma série de subsistemas.
Existem muitos caminhos para o mesmo resultado.
Há sinergias em que o todo é maior que a soma das partes.
Contribuições
Reconheceu a importância do relacionamento da organização com o ambiente
externo.
Limitações
Não fornece direcionamento específico quanto às funções e obrigações dos
administradores.
Perspectiva Contingencial
Conceitos-chaves
As contingências situacionais influenciam estratégias, estruturas e processos que
resultam em alto desempenho.
Existe mais de uma forma de se atingir um objetivo.
Os administradores devem adaptar suas organizações à situação.
Contribuições
Contestou os princípios universais da administração.
Identificou as principais contingências:
 Taxa de mudança e grau de complexidade do ambiente externo
 Forças e fraquezas internas
 Valores, objetivos, habilidades e atitudes dos administradores e trabalhadores
 Tipos de tarefas, recursos e tecnologias utilizados
Limitações
Nem todas as contingências críticas foram identificadas.

A teoria pode não ser aplicável a todas as questões administrativas.
Gestão da Qualidade Total (TQM – Total Quality Management)
Conceitos-chaves
Faça certo da primeira vez para eliminar retrabalhos custosos.
Escute e aprenda com seus clientes e empregados.
Desenvolva trabalho de equipe, confiança e respeito mútuo.
Faça das melhorias contínuas um assunto diário.
Contribuições
Abordagem administrativa integrativa para a satisfação dos consumidores por meio
de técnicas e ferramentas destinadas a atingir alta qualidade em bens e serviços.
Filosofia de melhorias contínuas inspira as pessoas a constantemente aperfeiçoar
tudo o que a empresa faz: produtos, métodos de produção, modos de administrar as
pessoas.
Organização Inteligente
Conceitos-chaves
É dada aos empregados a oportunidade de saber o que está acontecendo, de
pensar construtivamente sobre questões importantes, de buscar oportunidades para
aprender coisas novas, e procurar soluções criativas.
Buscam altos níveis de colaboração entre pessoas de diferentes áreas de negócios.
Contribuições
Organizações comprometidas com a abertura a novas idéias, com a geração de
novos conhecimentos e com a divulgação de informações e conhecimentos.
Reengenharia
Conceitos-chaves
Processo de iniciar tudo novamente do zero, reconstruindo a empresa e revisando
seu modo de fazer negócios.
Repensar e reprojetar de todo o processo de negócios, objetivando aperfeiçoar
medições de desempenho de custo, qualidade , inovação e velocidade.
Perspectiva de sistemas:
 Melhorando a qualidade de matéria-prima e outros insumos
 Assegurando que cada processo de transformação adicione valor ao produto
 Monitorando a satisfação do mercado
Contribuições
Conjunto de valores inteiramente novos:

Valores tradicionais Valores da reengenharia
Meu chefe paga meu salário; devo mantê-lo satisfeito. Os consumidores pagam todos os nossos salários;
devo fazer o que for preciso para agradá-los.
Sou apenas o dente de uma engrenagem; minha Todo emprego é essencial e importante; sou pago
melhor estratégia é manter minha cabeça baixa e não pelo valor que crio.
fazer marola.
Se algo está errado, passo o problema para outro; A responsabilidade fica aqui. Devo aceitar a autoria
porque devo ficar com um problema? dos problemas e resolvê-los.
Quanto mais relatórios diretos eu tiver, mais Pertenço a uma equipe; falhamos ou obtemos sucesso
importante sou; aquele com o maior “império” vence. juntos e, se falharmos, ninguém sairá vencedor.
Amanhã será exatamente como hoje; sempre tem sido Ninguém sabe o que o amanhã trará; o aprendizado
assim, então o passado da empresa me diz o que constante faz parte do meu trabalho.
preciso saber.

INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
 Revolução Industrial (Século XIX)
 condições de produção foram alteradas bruscamente
 troca do potencial muscular pela máquina a vapor
 Desenvolvimento de estudos sobre a produção
TAYLOR
“Shop Management” (1903) - técnicas de racionalização do trabalho
Objetivos: Máxima produção a mínimo custo
Princípios2
 Seleção Científica do Trabalhador – atribuir a cada trabalhador a tarefa

mais elevada possível, de acordo com suas aptidões
 Tempo Padrão – solicitar a cada trabalhador uma produção nunca inferior
ao padrão estabelecido
 Plano de Incentivo Salarial – atribuir aos trabalhadores tarifas de
remuneração por unidade produzida
 Trabalho em Conjunto – busca do maior grau de eficiência e produtividade
 Gerentes Planejam, Operários Executam
 Divisão do trabalho – maior número possível de sub-tarefas – simples e
rápidas
 Supervisão – controle do trabalho e das metas de produção
 Ênfase na Eficiência - Estudo de Tempos e Movimentos
Considerações Críticas3
 Enfoque mecanicista do ser humano – empresa = máquina; funcionário =
engrenagem
 Homo economicus – incentivo estritamente monetário
 Abordagem fechada – ambiente da empresa desvinculado do mercado
 Superespecialização do operário – fragmentação das tarefas -> sem
qualificação -> repetitivas -> alienação do trabalhador (Chaplin)
 Exploração dos empregados – desconsideração do aspecto humano +
legislação trabalhista falha + proibição sindicatos -> exploração pelos
interesses patronais
“Princípios de Administração Científica” (1911)

 análise dos problemas existentes
 vadiagem sistêmica dos operários
 falta de conhecimento das rotinas de trabalho por parte da Gerência
 falta de uniformidade das técnicas de trabalho
2
- FERREIRA, A. A. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias – evolução e
tendências da moderna administração de empresas. Ferreira, A. A. & Reis, A. C. F.
& Pereira, M. I. São Paulo – Pioneira, 1997.
“Organização Racional do Trabalho”
 separou o planejamento das atividades de sua implantação, pertencendo o

mesmo ao nível da administração profissional
Pertencentes a mesma Escola de Taylor

 Henry Ford
 Henry Gantt (Gráficos de Gantt – Gerenciamento de Projetos)
 Franck Gilbreth
 Lillian Gilbreth
 H. Emerson
Administração Científica - principais características

 Administração como Ciência - encarada de forma científica / não empírica
 Divisão do Trabalho e Especialização - racionalização / simplificação
 Supervisão Funcional - autoridade relativa, dividida e zoneada
 Conceito de “HOMO ECONOMICUS” - motivação financeira
 Ênfase da Eficiência - única maneira certa de execução de um trabalho
 Princípio da Exceção - ênfase nos desvios relativos aos padrões
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO (HENRI FAYOL)
As Funções Gerenciais:
 Funções Técnicas - produção de bens e serviços

 Funções Comerciais - compra, venda
 Funções Financeiras - procura e gerência de capitais
 Funções de Segurança - proteção e preservação dos bens
 Funções Contábeis - inventários, registros, balanços, custos
 Funções Administrativas - coordenação e sincronia
Os 14 Princípios Básicos de Fayol3
1. Divisão do Trabalho 2. Autoridade e Responsabilidade

3. Unidade de Comando 4. Unidade de Direção
5. Disciplina 6. Prevalência dos Interesses Gerais
7. Remuneração 8. Centralização
9. Hierarquia 10. Ordem
11. Eqüidade 12. Estabilidade dos Funcionários
13. Iniciativa 14. Espírito de Equipe
As 5 Funções Administrativas de Fayol
 Planejar - visualizar o futuro (objetivos da organização) e traçar o plano de ação

 Comandar - dirigir e orientar o pessoal (relações hierárquicas claramente
definidas)

 Organizar - constituir o corpo da empresa (melhor alocação dos recursos
humanos, financeiros e materiais)
 Controlar – estabelecer e verificar regras, padrões e medidas de desempenho
 Coordenar - ligar, unir e harmonizar os esforços coletivos visando os objetivos
Considerações Críticas3
 Obsessão pelo comando – visão da organização a partir da gerência

administrativa – foco na unidade de comando, na autoridade e na
responsabilidade.
 A empresa como sistema fechado – considerada isolada do ambiente
 Manipulação dos trabalhadores – tachada de tendenciosa, com princípios que
buscavam explorar os trabalhadores (aplicações deturpadas)
Administração Científica X Clássica
ASPECTO ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA

Precursor Frederick Taylor Henri Fayol
Origem /
Do chão de fábrica para cima Da gerência administrativa para baixo
Visão
Estrutura formal da empresa.
Adoção de métodos racionais
Ênfase Adoção de princípios e funções
padronizados. Máxima divisão de tarefas.
administrativas pelos altos escalões.
Enfoque Tarefas da produção Tarefas da organização / gerência
TEORIA NEOCLÁSSICA
 Aspectos técnicos e específicos
 Aspectos relacionados com a direção das pessoas dentro das organizações
CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO
 visão global da empresa  velocidade na tomada de decisões
VANTAGENS
 tomadores de decisão mais bem treinados  tomadores de decisão conhecem a situação

 decisões mais próximas aos objetivos  motivação dos administradores de nível
globais X médio
 elimina esforços duplicados  treinamento gerencial para diversos níveis
 reduz custos operacionais
 distanciamento dos fatos X  falta de informação e coordenação entre os
DESVANTAGENS
 administradores inferiores distanciados setores

dos objetivos globais  maior custo por melhor seleção e
 comunicações distanciadas treinamento de diversos níveis de
administração
 distorções durante o trajeto das
informações  desvio dos focos globais
 criação de “diferentes” empresas

Evolução Histórica das Teorias Administrativas 3
TEMAS ORGANIZACIONAIS RELEVANTES

TECNOLOGIA COMPORTAMENTO DECISÃO ESTRUTURA ESTRATÉGIA
DISCIPLINAS PSICOLOGIA
ENGENHARIA PSICOLOGIA SOCIOLOGIA ADMINISTRAÇÃO
CIENTÍFICAS SOCIAL
1900 GERÊNCIA GERÊNCIA
PSICOLOGIA INDUSTRIAL
MOVIMENTO DE CIENTÍFICA ADMINISTRATIVA
RACIONALIZAÇÃO DO TAYLOR GANTT MUNSTERBERG TEAD MEYERS FAYOL GULICK URWICK
TRABALHO GILBRETH VITELES MOONEY DAVIS
"PRODUCTION SISTEMA
1940 RELAÇÕES HUMANAS SISTEMA SOCIAL PROCESSUAL
MANAGEMENT" COOPERATIVO
MOVIMENTO DAS NEWMAN KOONTZ e O'DONNEL
MAYO LEWIN ROETHLISBERGER HOMANS
RELAÇÕES HUMANAS KIMBALL FILIPETTI BARNARD PARSONS MERTON DALE TERRY DRUCKER
J.C.A.BROW ZALESNIK
ODIORNE
1955 "OPERATION AND SÓCIO- COMPORTAMENTO RACIONALIDADE PLANEJAMENO

INSTITUCIONAL
MANAGEMENT" TÉCNICO ORGANIZACIONAL LIMITADA ESTRATÉGICO
MOVIMENTO DO
ESTRUTURALISMO E TRIST BRAMFORD MASLOW McGREGOR SELZNICK GOULDNER BLAU
BUFFA SKINNER HAYES SIMON MARCH CHANDLER ANSOFF
DOS SISTEMAS WHEELWRIGHT
RICE MILLER LIKERT HERZBERG ARGYRIS
CYERT
ETZIONI W.R.
ANDREWS
EMERY BENNIS SCOTT
QUALIDADE DE
PAPÉIS ESTRUTURALISTAS
1970 TECNOLOGIA VIDA NO CULTURA COMPETITIVIDADE
GERENCIAIS EMPÍRICOS
MOVIMENTO DAS TRABALHO
CONTINGÊNCIAS WOODWARD THOMPSON
MINTZBERG
AMBIENTAIS LAWRENCE e LORSCH DAVIS CHERMS SCHEIN KOTTER HALL PUGH HAGE AIKEN MILES e SNOW PORTER
PETTIGREW
PERROW
3
- Fonte: ESCRIVÃO FILHO, E. Fundamentos de Administração. In: ESCRIVÃO FILHO, E. Gerenciamento na Construção Civil. São Carlos:
EESC/USP, 1998.
ORGANIZAÇÃO
Segundo Maximiano(1992) "uma organização é uma combinação de esforços
individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma
organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis
para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou
o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de
organizações."
Uma organização é formada pelo soma de pessoas, máquinas e outros
equipamentos, recursos financeiros e outros.
A organização então é o resultado da combinação de todos estes elementos
orientados a um objetivo comum.
A qualidade é o resultado de um trabalho de organização.
A IMPORTÂNCIA DA ORGANIZAÇÃO
Podemos ter uma idéia porque a organização é importante compreendendo que um
dos primeiros passos para uma empresa implantar um processo TQM -
gerenciamento total da qualidade (total quality management). Esse primeiro passo
tem início no uso dos conhecidos 5 S, que significam, a partir das palavras
japonesas:
 SEIRI que corresponde a eliminar o desnecessário separando-o do
necessário.
 SEITON que significa colocar em ordem, guardando de forma ordenada tudo
que é necessário.
 SEISO que significa limpeza, eliminação da sujeira, acabando com as fontes
dos problemas.
 SEIKETSU que significa asseio, padronização, higiene, e também o estágio
onde se evita que as etapas anteriores retrocedam.
 SHITSUKE que significa disciplina, com a cumprimento rigoroso de tudo que
foi estabelecido pelo grupo.
Os cinco S somente terão sucesso se forem praticados de forma sistemática e

contínua, bem como sejam resultado do consenso do grupo envolvido neste
processo.
EMPRESAS OU ORGANIZAÇÕES?
O termo empresa contempla as organizações privadas e públicas (governamentais

ou não) envolvendo clientes consumidores cidadãos e demais stakeholders.
Nesse sentido, a empresa é um sistema organizacional, tendo em vista sua
complexidade de atividades, funcionamento de processos, envolvimento de
pessoas, entidades etc... a grandiosidade de manipulação de diversas informações.
Numa visão mais ampla e global, a Empresa é a principal parte do sistema
mercadológico integral, com sua abrangência, limites, meio ambiente interno e
externo que influem e/ou são influenciados pela empresa e seus componentes.
Toda empresa moderna e preocupada com sua perenidade e competitividade deve
também focar seus esforços na atuação e organização das atividades de
Planejamento Estratégico, Sistemas de Informação e Gestão de Tecnologia da
Informação.
Conceitos de empresa
São diversos os conceitos conhecidos de empresa, e entre eles destacam-se:

 Junção de diversos recursos, sejam humanos, materiais, financeiros e
tecnológicos, que produzem e comercializam produtos para satisfação das
necessidades das pessoas e de outras empresas em troca de lucro e
perenidade;
 Organizações sociais, compostas de pessoas e valores, que trabalham em
conjunto e utilizam recursos para atingir objetivos, explorando um negócio
qualquer, por meio de gestão e direção dessas pessoas e desses valores
 Conjunto de engrenagens voltado para um fim.
Nessas engrenagens que são necessárias para o bom funcionamento das
empresas, são fundamentais as pessoas que nela atuam, as tecnologias e os
respectivos recursos necessários.
Objetivos das empresas
Toda empresa deve ter definido claramente e formalmente seus objetivos, de curto,
médio e longo prazo. Essa atividade requer domínio do princípio de planejamento.
Os principais objetivos de uma empresa são:

 Satisfazer às necessidades dos clientes buscando e mantendo-os;
 Estar em permanente desenvolvimento;
 Fazer parte de uma comunidade, elaborando produtos, gerando empregos,
serviços e bens comuns para os cidadãos;
 Comercializar bens e serviços, obedecendo a padrões de qualidade;
 Ter equilíbrio financeiro para seu crescimento;
 Alcançar a modernidade com inteligência competitiva;
 Gerar lucro e perenidade com inteligência empresarial.
Há pouco tempo, dizer que a empresa deveria obter e gerar lucro não soava muito
bem. Atualmente essa palavra tornou-se mais aceitável. Sem lucro a empresa não
sobrevive e, conseqüentemente, não gera riquezas, oportunidades de trabalho,

capacitação de recursos humanos, participação na sociedade e na comunidade,
distribuição de lucros e também a questão social também deve ser considerada.
Cultura, filosofia e políticas empresariais
Toda empresa, independentemente de seu negocio privado ou da sua atuação

pública, possui cultura, filosofia e políticas, podendo ser definidas como: formal ou
praticadas informalmente.
Por cultura pode-se entender padrões de comportamento, de crenças, conjunto de
valores espirituais e materiais, grupo social de uma nação, esforço coletivo,
civilização e saber intelectual. Esses valores são introduzidos na empresa, fazendo
parte de suas atividades quotidianas.
A filosofia caracteriza-se pela intenção de ampliar a compreensão de uma realidade
e totalidade, maneira de pensar, reunião de conhecimentos, conjunto de doutrinas e
sabedoria. Essas características também são introduzidas na empresa, participando
das ações e decisões dos gestores.
As políticas empresariais podem ser definidas como regras e normas para gestão de
organizações, conjunto de programas para um fim, princípios e doutrinas a serem
seguidas.
Todos esses conceitos, unidos ou isolados, devem ser observados e respeitados,
influenciam significativamente no planejamento estratégico, no modelo de gestão da
empresa. Os gestores que atuam nas empresas devem adaptar-se a essas
questões e fazer o possível para melhorar os resultados que são dependentes ou
estão relacionados a cultura, filosofia e políticas empresariais.
Multiplicação de empresas
A multiplicação de empresas tem sido muito grande. Diariamente, nascem novas

empresas, mesmo que algumas iniciam suas atividades e em pouco tempo
encerram as mesmas. Porém a multiplicação existe, tanto no número quantitativo
quanto em suas riquezas.
O crescimento das empresas, independentemente de seu tipo de atuação no
mercado de negócios, de filantropia etc., exige a participação efetiva de recursos,
implicando questões de planejamento e de gestão, a fim de garantir sua perenidade
e competitividade,
O fator de multiplicação é benéfico para o ser humano, pois pode possibilitar
também seu crescimento e conseqüentemente a aplicação de sua atividade de
auxiliar a empresa em seus objetivos, transformando essa situação num jogo de
interesses empresarias coletivos pessoais individuais. Esses interesses também
procuram satisfazer às necessidades e exigências humanas, consumindo, em
decorrência, outros bens de outras empresas, num ciclo de crescimento constante.
Diante desse parâmetro, constata-se que as instituições confrontam-se com duas
realidades: uma interna e outra externa, igualmente dinâmicas, a pressionarem e a
requererem uma atitude de contínua evolução e readaptação (CHINETO 1993).
A readaptação faz-se necessário por dois motivos principais:
 Para satisfazer aos empregados, obtendo deles motivação e,
conseqüentemente, elevação da produtividade e da qualidade;
 Para satisfazer ao público externo e dele receber respostas positivas em
termos de elevação do consumo e da fidelidade.

O crescimento das empresas pode ser:
a) Crescimento vertical:
 Ocorre quando a instituição, conservando sua estrutura, aumenta o número
de empregados e, por conseguinte, seu nível de produção.
b) Crescimento horizontal:
 Ocorre quando a instituição subdivide seus atuais setores, criando maiores
níveis de especialização dentro das atividades já desenvolvidas.
c) Crescimento funcional:
 Ocorre quando a instituição cria novos setores, novas funções, ampliando sua
abrangência, mas sem extrapolar suas atividades.
Meio ambiente
Todas as empresas, para que possam funcionar plenamente, necessitam ser e estar
envolvidas com o meio ambiente interno e o externo e com seus respectivos
recursos.
O meio ambiente externo condiciona o desenvolvimento da empresa, que é
altamente influenciada por esses fatores externos. Ela deve adaptar-se a eles e a
cada nova situação de mercado.
Além da globalização mercadológica que envolve a empresa em sua totalidade,
outros são os componentes do meio ambiente externo:
 Concorrentes;
 Fornecedores e/ou intermediários;
 Clientes e/ou consumidores (usuários);
 Mercado nacional e internacional;
 Comunidade, conjuntura e mercado;
 Governo, legislação, sindicatos e fiscalização;
 Tecnologias disponíveis etc.
Os componentes do meio ambiente interno da empresa devem ser administrados e
geridos de forma que coexistam harmonicamente:
 Recursos humanos e seus valores;
 Máquinas e equipamentos;
 Recursos logísticos disponíveis;
 Conhecimento e tecnologias apreendidas etc.
Pessoas e empresas
As empresas estão procurando dar mais atenção ao ser humano, pois é ele que faz
com que as engrenagens empresariais funcionem perfeita e harmonicamente,
buscando um relacionamento cooperativo e satisfatório para ambas as partes, com
objetivos comuns.
Dentro das empresas, as pessoas formam grupos visando alcançarem seus
objetivos e atender a suas necessidades, estabelecendo, assim, uma cultura e um
clima organizacional internos. E muito importante a conciliação dos interesses das
pessoas com os da empresa, para que ambos sejam bem sucedidos.
É comum e importante o trabalho em grupo nas empresas, formando equipe de
trabalho, uníssona, conjunta no mesmo fim, com responsabilidades e atividades
predefinidas.

A formação dos grupos dentro da empresa é facilitada por haver objetivos e
interesses comuns entre as pessoas, seja por necessidade de satisfação das
pessoas que fazem parte da empresa, seja pelas afinidades entre elas.
Para transpor os possíveis conflitos entre as diferenças de objetivos dentro da
empresa, a complexa e dinâmica interação entre as pessoas e a empresa torna-se
necessária e fundamental. Para tanto, recomenda-se uma espécie de contrato
psicológico, como um processo de reciprocidade, com expectativas mutuas que
regem as relações de intercâmbio entre pessoas e empresas. As pessoas oferecem
seu trabalho, sua participação, e as empresas oferecem incentivos e atrativos,
gerando retorno para ambas as partes.
O equilíbrio organizacional depende do intercâmbio entre os incentivos oferecidos e
as contribuições como retorno à empresa.
Os indivíduos nas empresas possuem repertórios diferentes, que os levam a
percepções também diferentes. Repertório é o conjunto de valores, conhecimentos,
experiências, cultura, códigos de comunicação, habilidades, traços de
personalidade, que cada sujeito possui como resultado de sua formação e
desenvolvimento (LYRA, 1991).
Assim, como as empresas somente funcionam com e por meio de pessoas, são
fundamentais as atividades e ações de:
 Recrutamento e seleção;
 Respeito e valorização do ser humano:
 Motivação e ambiente de trabalho;
 Treinamento e capacitação profissional;
 Perspectiva de futuro e contrapartida oferecida;
 Atividade de planejamento e gestão.
As empresas dependem dos indivíduos que nela atuam e vice-versa, e nos dias de
hoje, as que crescem e se firmam no mercado são aquelas que dão atenção a:
 Pessoas que ousam, com visão de futuro e com perspectiva de mercado;
 Capacidade de mudar e agilidade de implementar as mudanças;
 Investimento em pesquisas nas pessoas e na empresa em geral.
Os novos valores humanos e a chamada qualidade de vida têm levado as empresas
a pensar nessas questões como parte integrante do quotidiano delas; pois à medida
que os componentes da empresa estejam mais integrados as estes temas, a
contrapartida de dedicação e motivação será gerada com mais entusiasmo,
produzindo resultados positivos para as empresas, numa visão moderna empresarial
chama o usuário de cliente, seja interno, seja externo. Dessa forma, o cliente
também deve ser visto como pessoa na empresa.
Assim, pode-se concluir que a empresa, seus sistemas e sua Tecnologia da
Informação são feitos por pessoas e para pessoas.
Indicadores
As empresas devem determinar seus indicadores que são as medidas de

desempenho de ações e os resultados de um conjunto de pessoas, contemplando o
valor e o custo, com a seguinte prioridade (BORNHOLD 1997): essencial, importante
e desejável.
Trata-se de informações qualitativas e quantitativas, que por meio de seu registro e
acompanhamento mostram o desempenho ou comportamento de atividades,
funções, requisitos ou até mesmo da empresa em sua totalidade.

Dentro de sua abrangência estratégica, tática e operacional, podem também ser
classificados em
 Imprescindíveis, que são necessários a sobrevivência e perenidade da
empresa;
 Necessários, que são relacionados com o desenvolvimento e crescimento da
empresa;
 Desejáveis, que auxiliam a empresa em sua competitividade.
Classificações de empresas
As empresas são constituídas também em formas jurídicas:

 Firma individual
 Sociedade por quotas de responsabilidade limitada (Ltda.):
 Sociedades comerciais (negócios e comércios);
 Sociedades civis (prestação de serviços);
 Sociedade anônima.
Quanto às propriedades da empresa, elas podem ser classificadas e distribuídas na
forma de quem detém o poder e decisão:
 Empresas públicas (propriedade do Estado);
 Empresas privadas (propriedade de particulares);
 Empresas mistas (o Estado é majoritário, visando à prestação de serviços de
utilidade pública).
Com relação ao tamanho, representa o porte da empresa e o volume de recursos
que ela dispõe para suas atividades:
 Grandes (grande volume de recursos, instalações, empregados e capital);
 Médias (porte intermediário);
 Pequenas (pequeno volume de recursos e geralmente com menos de 50
funcionários);
 Microempresa (destinada ao pequeno comércio e prestação de pequenos
serviços).
Já quanto aos tipos de produção, as empresas são classificadas de acordo com o
que produzem:
 Primárias ou extrativas (agrícolas, pastoris, de pesca, mineração etc.);
 Secundárias ou de transformação (produtoras de bens, manufaturados ou
industrializados):
 Terciárias ou prestadoras de serviços (prestam serviços especializados).
Todo o processo produtivo depende de três fatores de produção básicos, em que a
empresa e seus sistemas são os fatores integradores:
 Natureza (fornece os insumos necessários, matéria-prima, energia etc.);
 Capital (dinheiro ara pagamentos, sobrevivência e continuidade);
 Trabalho (mão-de-obra que transforma os insumos em produtos).
Essas formas jurídicas, classificações, tipos de empresas, de negócios, e
respectivos fatores de produção, estão diretamente interligados, influenciando as
questões de Planejamento Estratégico e Gestão das empresas.
Assim, é fundamental o conhecimento dessas questões por parte dos gestores, para
que possam atuar nessas empresas de forma produtiva e com qualidade, auxiliando-
a efetivamente em suas decisões e ações.

FUNÇÕES EMPRESARIAIS OU ORGANIZACIONAIS
Em todas as empresas, independentemente de seu tipo, as funções empresariais ou

organizacionais são as principais macroatividades das empresas, sem as quais as
mesmas não funcionariam em sua plenitude.
As Empresas, em sua estrutura organizacional, podem ser subdivididas em seis

funções empresariais:
Alguns autores juntam a função materiais com a de produção e/ou serviços, e outros
ignoram a função jurídico-legal. De qualquer forma, as funções empresariais estão
presentes em todas as empresas, de todo os tipos, tamanhos e formas de atuação.
As empresas de maneira geral estão procurando trabalhar com uma estrutura
organizacional mais dinâmica, com cada vez menos níveis hierárquicos e menor
número de pessoas. Em conseqüência, exigindo maior envolvimento e melhor
capacitação das pessoas que nela atuam.
As funções empresariais não devem ser confundidas com unidades departamentais
ou setores da empresa, pois algumas empresas; não necessariamente têm todas as
funções empresariais com departamentos equivalentes e com o mesmo nome.
Independentemente do tipo e da forma de organograma utilizado pela empresa, as
funções empresariais existirão nas empresas na forma de atividades empresariais.
A estrutura organizacional mais efetiva pode ser resumida em três níveis
hierárquicos, ou seja, a alta administração (AA), o corpo gestor (CG) e o corpo
técnico (CT), assim representada graficamente na figura a seguir (DIAS e
GAZZANEO, 1975):
As funções empresariais fazem parte de toda a empresa, no nível estratégico

(correspondendo com a alta administração), no nível intermediário (correspondendo

com o corpo gestor) e no nível operacional (correspondendo com o corpo técnico da
empresa). Essa forma de funcionamento alinhado de cima para baixo e de baixo
para cima pode ser assim representada:
O funcionamento dessas funções empresariais, de forma abrangente, faz parte de

uma abordagem sistêmica integrativa (DIAS e GAZZANEO, 1975). Essa visão
envolve diretamente os conceitos e as questões de Planejamento Estratégico.
Integração das funções empresariais
Essa abordagem sistêmica e integrada diz respeito ao funcionamento engrenado

das funções empresariais presentes em todas as empresas. As funções
empresariais são dependentes e integradas entre si. Essas relações entre as
funções empresariais ficam claras a medida que se observa que todas geram
informações para todas e quando um destas funções para, pára também o sistema
empresa.
A necessidade da integração das funções empresariais, para o funcionamento
harmônico e efetivo da empresa. pode ser graficamente representada a seguir.
Com essa integração pode-se observar a empresa inteira, como se estivesse

olhando-a de cima para baixo, com suas atividades sistemicamente dependentes
entre si. De forma análoga, pode-se enxergar a empresa numa visão de floresta em

perfeita harmonia com suas árvores, galhos entrelaçados, flores vivas e meio
ambiente. Essa visão sistêmica é caracterizada como uma moderna atividade de
gestão.
Funções empresariais
As seis funções podem apresentar-se de forma diferente de empresa para empresa.

Em cada empresa, essas funções empresariais podem estar representadas de
diversas formas e em diversos tipos de organogramas, devendo ser considerados as
atividades realizadas por cada função empresarial e as respectivas informações,
independentes do organograma com seus respectivos cargos componentes.
O que pode divergir são as subdivisões e suas particularidades, pois cada empresa
possui cultura, filosofia e políticas próprias, sejam formais, sejam informais.
As funções empresariais presentes na maioria das empresas:

 Produção e/ou serviços:
 Planejamento e controle de produção ou serviços;
 Engenharia do produto ou serviços;
 Sistemas de qualidade e produtividade;
 Custos de produção oi serviços;
 Manutenção de equipamentos, produtos ou serviços.
No caso de a empresa ser uma indústria, ficam claros os módulos de Planejamento
e Controle de Produção Industrial (PCP), Engenharia de Produtos Industriais,
Sistemas de Qualidade Industrial, Custos de Produção Industrial e Manutenção de
Equipamentos Industriais, todos focados no “chão de fábrica”.
No entanto, também essas funções podem ser focadas e adequadas ao principal
serviço ou produto de uma empresa. Como exemplo, um negócio hoteleiro teria
planejamento e controle de hóspedes, juntamente com os serviços de reserva,
recepção (check in e check out) e gestão de clientes e prospects. No caso de um
negócio escolar, teria a distribuição das salas, avaliações, registros acadêmicos de
alunos, professores e disciplinas. E em outros casos, os serviços seriam adequados
as respectivas funções, tais como combustíveis, remédios, locações etc.
 Comercial (ou Marketing):
 Marketing;
 Clientes;
 Pedidos;
 Faturamento;
 Administração de vendas, contratos e distribuição;
 Exportação;
 Pesquisas e estatísticas.
 Financeira:
 Contas a pagar;
 Contas a receber;
 Movimentos bancários;
 Fluxo de caixa;
 Orçamentos e administração do capital.
 Materiais (ou Logística):

 Fornecedores;

 Compras ou suprimentos;
 Estoque;
 Recepção e expedição;
 Importação.
 Recursos humanos:
 Recrutamento e seleção;
 Administração de pessoal;
 Folha de pagamento;
 Cargos e salários;
 Treinamento e desenvolvimento (capacitação);
 Benefícios e assistência social;
 Segurança e medicina do trabalho.
 Jurídico-legal
 Contabilidade;
 Impostos e recolhimentos;
 Ativo fixo ou patrimônio;
 Livros fiscais de entrada e saída.
Dessa forma, as Funções Empresariais não podem ser confundidas com Unidades
Departamentais (departamentos, setores) e muito menos com organograma da
empresa. Definitivamente, são atividades agrupadas ou funções presentes em todas
as empresas que darão a base para desenvolvimento da gestão empresarial.
ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL
Qualquer empresa possui dois tipos de estrutura: a formal e a informal.
A estrutura formal é aquela planejada e formalmente representada pelo

organograma. Deve ser montada ou reestruturada considerando as necessidades da
empresa e as características do ambiente onde atua.
A estrutura informal é a rede de relacionamentos não documentados e não

reconhecidos oficialmente entre os membros de uma organização. Surgem em
decorrência das necessidades pessoais e grupais de relacionamento entre os
empregados.
TIPOS DE ESTRUTURA FORMAL
Estrutura Linear ou Militar
 É a estrutura organizacional mais simples e antiga.

 É baseada na organização dos antigos exércitos.
 Tem como características:
› Unidade de comando - cada superior tem autoridade única e absoluta
sobre seus subordinados

› Linhas formais de comunicação - as comunicações entre as pessoas
ou unidades são feitas unicamente por meio das linhas existentes no
organograma
› Aspecto piramidal - acontece em decorrência da centralização da
autoridade no topo da organização
Vantagens:
 Simples e de fácil compreensão;
 Clara delimitação de responsabilidade;
 Facilidade de funcionamento e de comando.
Desvantagens:
 Exige chefes excepcionais;
 Sobrecarrega a Direção;
 Não favorece o espírito de cooperação;
 Favorece o aumento da burocracia;
 Pouca facilidade para atuar em ambientes instáveis.
Estrutura Linha-Staff ou Mista
 Segue as características básicas da Estrutura Linear, destinguindo-se pela

existência de órgãos de staff com função de prestar serviços especializados e
consultoria técnica.
Vantagens:
 Assegura assessoria especializada mantendo a unidade de comando;
 Tira sobrecarga dos chefes de linha, podendo estes se empenhar em
atividades básicas e fundamentais como produzir e vender;

 Permite participação de especialistas em qualquer ponto da linha hierárquica.
Desvantagens:
 Possibilidades de conflito entre o staff e chefes de linha;
 Os técnicos procuram agradar aos executivos;
 Requer hábil coordenação das orientações ou sugestões emanadas do staff;
 Reduz o espírito de iniciativa dos chefes.
Estrutura Funcional
 Resultou de um trabalho crítico feito por Taylor à Estrutura Linear, quando se

defrontou com o excessivo e variado volume de atribuições concentradas nos
mestres de produção de uma siderúrgica americana que adotava tal estrutura
 Apresenta as seguintes características:
› Ênfase na especialização - cada órgão ou cargo contribui com sua
especialidade para a organização
› Descentralização das decisões - são delegadas aos órgãos ou cargos
especializados que possuam o conhecimento necessário para melhor implementá-
las
› Linhas diretas de comunicação - as comunicações entre os órgãos ou cargos
existentes são efetuadas diretamente
Adm Geral
Marketing Rec. Humanos Finanças
Vantagens:
 Promove o aperfeiçoamento e a especialização;
 Proporciona melhor supervisão técnica;
 Não necessita de elemento humano excepcional;
 Desenvolve comunicações diretas;
 Diminui a projeção individual.
Desvantagens:
 Dificuldade para apurar responsabilidades;
 Custo inicial mais elevado (formação das áreas);
 Apresenta tendências para diminuir a rapidez da ação;
 Tendência á concorrência entre especialistas podendo gerar conflitos e
resistências.

Estrutura Matricial
 É oriunda de uma estrutura funcional
 Características:
 Possibilidade de mais de uma atribuição funcional por empregado
 Cada empregado é subordinado ao mesmo tempo a um gerente funcional
ou de divisão e a um gerente de projeto ou de grupo
 Provoca um maior relacionamento e troca de informações entre os
departamentos
Vantagens:
 Melhora a comunicação na empresa;
 Promove um maior relacionamento interpessoal;
 Permite que um maior número de empregados tenham a visão global da
empresa.
Desvantagens:
 Disputa de poder entre gerentes de projetos e funcionais;
 Os gerentes funcionais tendem a encarar seus funcionários como se fossem
de sua propriedade;
 Podem ocorrer excesso de reuniões para resolução de assuntos sem
importância

ESTRUTURA INFORMAL
Características da Estrutura Informal
 Enquanto a organização formal está confinada ao horário de trabalho, a

organização informal pode prolongar-se para o período de lazer ou tempo livre das
pessoas
 A organização formal está circunscrita a um local físico determinado, a
organização informal pode ocorrer em um local qualquer
 A organização formal limita-se aos assuntos exclusivos da empresa enquanto
a informal amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas envolvidas
 Podem ser mais influentes do que os relacionamentos formais que aparecem
no organograma.
 Estes grupos podem apoiar os interesses da organização pelo fortalecimento
dos vínculos de seus membros com ela.
 Mas também podem opor-se aos objetivos da organização(como conseguir
alta produtividade), quando coisas desse tipo são consideradas como “perigosas”
aos interesses do grupo.
 As organizações informais executam três funções importantes:
 estabelecem, impõem e perpetuam as normas e valores sociais e culturais
essenciais aos membros do grupo;
 estimulam a comunicação efetiva e dinâmica;
 e proporcionam aos membros a satisfação e status social que a
organização formal pode não dar.
 Problemas: podem criar conflito, especialmente no que tange às metas da
organização, gerar e espalhar rumores, encorajar a resistência à mudança e
conduzir à conformidade os membros, inclusive restringindo o desempenho.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
É o agrupamento, em departamentos, de atividades de trabalho que sejam

semelhantes ou logicamente conectadas;
É uma imposição do crescimento das empresas.
Fatores a serem observados

 Aproveitamento da especialização e habilidade de cada funcionário :
assegurando o melhor desempenho do mesmo na instituição.
 Custo da estrutura : avaliação do custo da “nova estrutura” em função da
criação de um ou mais órgãos.
 Facilitar o processo de controle:
 delimitar as responsabilidades dos órgãos e pessoas envolvidas no
processo;
 colocar supervisor responsável pela coordenação e solução de conflitos;
 posicionar órgãos semelhantes em paralelo na estrutura.
 Observar a importância das atividades : quanto mais importante for a
atividade, mais alto deverá ser o nível hierárquico ao qual a área deverá subordinar-
se.
 Com relação ao lado informal da empresa:
 Definição clara da competência de cada um;
 Proximidade física (chefe x subordinado).
FORMAS MAIS COMUNS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Departamentalização por Função
 É a organização feita na base das funções que requerem atividades similares

e que são agrupadas juntas e identificadas de acordo com alguma classificação
funcional, como Produção, Finanças, Recursos Humanos, etc.

Departamentalização por Produto
 Divide algumas ou todas as unidades com base nos produtos, projetos ou

programas. Muito utilizada quando cada produto exige uma tecnologia de produção
diferente e métodos diferentes de Marketing
Departamentalização por Área Geográfica
 Divide as unidades com base em elementos geográficos. Muito utilizada

quando uma instalação de produção deve localizar-se o mais perto possível das
fontes de matéria prima, de grandes mercados ou de pessoal especializado
Departamentalização por Cliente
 Divide as unidades de modo que cada uma sirva a segmentos de clientes

diferentes. Muito usada quando existe grande volume de venda para determinados
clientes ou segmentos

Departamentalização por Processo
 Divide as unidades de acordo com os processos. Muito utilizada no nível

operacional das empresas industriais e de serviços, principalmente nas áreas
produtivas ou de operações
ORGANOGRAMA DAS ORGANIZAÇÕES
A maioria das estruturas organizacionais é muito complexa para ser transmitida

verbalmente. Por isto os administradores costumam desenhar o organograma.
 Ele é um meio prático de visualizar a posição e a relação existente entre os
diversos órgãos que formam a estrutura da instituição.
 O seu objetivo é representar a organização formal, configurada na estrutura
oriunda do regulamento da empresa, demonstrando os diversos órgãos, seus
posicionamentos, vias hierárquicas existentes e as linhas de autoridade,
subordinação e vinculação.
Vantagens do Organograma
 Permite visualizar quem é quem na estrutura, ou seja, quais os órgãos de linha,
quais os de assessoramento (Staff);
 Possibilita melhor compreensão dos fluxos de autoridade, dos relacionamentos
formais, de caráter hierárquico ou funcional;
 Demonstra a importância dos órgãos em termos hierárquicos, assim como das
atividades exercidas através da especialização dos mesmos
Limitações do Organograma
 Pode ficar meio complicado em termos de compreensão, quando se tentam
indicar todas as situações estruturais possíveis (detalhamento);

 Se não estiver atualizado, retratando a empresa naquele momento, pouca ou
nenhuma validade terá, pois fornecerá informações erradas.
Cuidados na Elaboração do Organograma

Ser claro. Nas indicações, nos títulos, nos códigos empregados para os órgãos, nas
convenções etc.
Ser simples. Deve ser apenas o essencial e o desejável para compreensão da
estrutura organizacional.
Ser preciso. Deve ser o mais real e o mais atualizado possível.
Ter estética. Apresentar, sempre que possível, certo equilíbrio na distribuição e no
posicionamento dos órgãos.
Desenho do Organograma
Os órgãos deverão ser representados por retângulos (no organograma clássico),
sendo recomendável que a maior dimensão seja dada ao órgão máximo da
empresa, decrescendo progressivamente até os órgãos de base.
Assessorias e Comitês podem ser representados tanto por retângulos como por
círculos.
Como as linhas representam as vias de comunicação formal, temos que observar:
 As ligações hierárquicas devem ser representadas através de linhas
cheias, no sentido vertical e horizontal, conforme disposição do gráfico;
 As ligações funcionais ou técnicas devem ser feitas utilizando-se as linhas
interrompidas tracejadas, no sentido vertical ou horizontal, levando-se em
consideração o posicionamento do gráfico; e
 As ligações de cooperação e fiscalização, embora não muito comuns,
devem empregar linhas interrompidas pontilhadas, considerando-se a
disposição do organograma.
COORDENAÇÃO
É o processo de integrar objetivos e atividades de unidades de trabalho separadas

(departamentos) com a finalidade de alcançar os objetivos da organização

Sem coordenação os departamentos e as pessoas perdem a visão de seus papéis
dentro da organização e são tentadas a buscar seus próprios interesses pessoais,
não priorizando os objetivos organizacionais
FORMAS DE COORDENAÇÃO
Hierarquia de Autoridade
 O ponto de partida para coordenar as organizações é o projeto de um
sistema de autoridade.
 A idéia é conscientemente a de estabelecer uma hierarquia que indique
quais as posições responsáveis por quais atividades e quais as relações
de subordinação ou de relação que devem existir
Definição de Regras e Procedimentos
 Devem ser elaborados de forma a permitir que os empregados enfrentem
rápida e independentemente tarefas rotineiras
Planos e Objetivos
 A realização e execução de planos pode assegurar que todas as unidades
trabalhem em direção aos mesmos objetivos gerais.
Sistema de Informação Vertical
 São meios através dos quais os dados são transmitidos para cima e para
baixo na hierarquia da organização (normativas, circulares internas,
memorandos)
Centralização
 Concentração de autoridade e decisões no topo da organização
Descentralização
 Movimento inverso ao da centralização
Características da Descentralização
O grau de descentralização administrativa de uma organização depende dos

seguintes fatores:
 Tamanho da organização;
 Tipo de negócio (ramo de atividade) da organização;
 Filosofia da alta administração e personalidades envolvidas;
 Competência dos subordinados e confiança dos superiores nessa
competência;
 Facilidade de informações que permitam a tomada de decisões;
O grau de descentralização administrativa de uma organização é maior:
 quanto maior for o número de decisões tomadas nas escalas mais baixas
da hierarquia administrativa
 quanto mais importantes forem as decisões tomadas nas escalas mais
baixas da hierarquia administrativa
 quanto menor for a supervisão da decisão
 quanto mais necessária a delegação de autoridade (a empresa como um
organismo vivo, deve se ajustar e se expandir para sobreviver)
Descentralização: autoridade de decisão nos níveis mais baixos

Vantagens
 As decisões são tomadas mais rapidamente
 Tomadores de decisão são os que têm mais informação
 Motivação decorrente da participação do processo decisório
 Excelente treinamento para administradores médios
Desvantagens
 Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos
 Maior custo para seleção e treinamento de administradores médios
 Risco de Subobjetivação: defesa da área em detrimento da organização
 As políticas podem variar nos diversos departamentos
Centralização: autoridade para tomar decisões, próxima ao topo
Vantagens
 Decisões tomada por administradores que possuem visão global
 Tomadores de decisão mais treinados
 Decisões mais condizentes com os objetivos organizacionais
 Elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão
 Especialização de funções como compras e tesouraria
Desvantagens
 Decisões tomadas distante dos fatos
 Decisões tomadas distantes das pessoas
 Comunicação demorada, de maior custo
 Envolvimento de intermediários possibilita erros de comunicação
O Processo Administrativo

RESPONSABILIDADE SOCIAL: O NOVO PAPEL DAS EMPRESAS
Não faz muito tempo que para a grande maioria das empresas, as únicas
preocupações eram basicamente a produção em larga escala, os preços
competitivos, os lucros e o seu bom nome no mercado. Hoje, felizmente, uma nova
tendência vem se consolidando, vez que consumidores, principalmente os mais
ricos, tem esperado que as organizações saiam do papel de meras fornecedoras
de produtos e serviços, se transformando em empresas atuantes dentro das
comunidades.
Logo, um dos aspectos que diferenciam as políticas de gestão empresarial entre

tradicionais e contemporâneas é a responsabilidade social empresarial, que via de
regra, acaba por gerar maior reconhecimento e lucro, viabilizando ainda mais o
negócio, ou seja, a partir da adoção desse tipo de procedimento empresarial, se
preserva a imagem, o bom nome da empresa no mercado.
A responsabilidade social empresarial pode ser entendida como um novo tipo de

conduta ética e cidadã, adotada pelas empresas nas suas redes de relações,
englobando, portanto, todo o universo de consumidores, fornecedores,
funcionários, distribuidores, sócios e a comunidade em que está inserida ou que
exerça alguma forma de influência. Tal conduta, congloba também ações e metas
que interagem com o governo e o meio ambiente.
Assim, a idéia de responsabilidade social empresarial foi estabelecida a partir de

conceitos ligados à ética, à cidadania e à vida em sociedade.
Estabelecer conceitos precisos do que venha a ser ética e cidadania é uma tarefa
um tanto difícil, pois variam de acordo com o tempo, o espaço e a cultura em que
está inserida determinada comunidade. Todavia, para se ter uma breve noção, a
palavra ética (ethos), etimologicamente, é a junção de dois vocábulos gregos cujos
significados se referem à morada do homem e do animal, dando o sentido de

abrigo protetor, aonde, o homem encontra um estilo de vida e de ação no espaço
do mundo, gerando a construção do costume, do hábito.
Já a cidadania é um processo pelo qual se efetiva o conhecimento e os direitos

humanos, através da educação, uma vez que hoje, tem- se muito claro que a
cidadania ultrapassa a construção meramente política. Prova disso, é que ninguém
nasce cidadão, mas se torna cidadão, em virtude da educação recebida, moldando
a inclinação dos homens à vida social. Pode-se dizer que um comportamento
cidadão advém do comportamento ético: respeitar o próximo, seja ele quem for,
respeitar a vida, seja ela humana ou não, etc.
Cabe dizer ainda que as sociedades, levando em conta critérios econômicos, são
organizadas em setores em função das metas e da estrutura necessária para atingir
os seus objetivos. Os setores estão assim classificados:
Primeiro Setor
É o setor da sociedade que agrega as instituições de interesse
público, mantidas pelo poder público (Governos) e que existem
para servir diretamente o público em geral (governados).
Constituem o Primeiro Setor os Órgãos Governamentais como
Ministérios, Secretarias, Autarquias e as Empresas de Economia
Mista, por exemplo.
Segundo Setor
É o setor da sociedade que agrega as instituições de interesse
privado. Os interesses são mercantis (visam o lucro). Constituem o
Segundo Setor as empresas privadas como indústrias, comércio e
empresas de prestação de serviços.
Terceiro Setor
É o setor da sociedade que agrega as instituições de
interesse público, mantidas pela iniciativa privada. São
regidas pelo direito privado mas não possuem
objetivos mercantis (ganhar dinheiro). Constituem o
Terceiro Setor as iniciativas que procuram resolver
determinada carência não resolvida pelo Governo ou
pelas Empresas, tais como: ONG - Organizações Não-
Governamentais, Organizações da Sociedade Civil de
Interesse Público (OSCIP), Associação de Pessoas
Físicas (Associação de Moradores de Bairro), Entidades de Assistência Social
(Creches, Orfanatos, Asilos, etc.), Fundações (Amparo a Crianças Com Carências,
Portadores de Deficiências, etc.), Preservadores e Defensoras (meio ambiente,
cultura, etc.). No entanto, as organizações a serviço de interesses corporativos ou
de grupos específicos, como os sindicatos e clubes, não compõe o Terceiro Setor.
A grande proliferação de entidades do Terceiro Setor decorre principalmente do
fracasso enfrentado pelo Primeiro Setor em resolver os problemas da comunidade.
As questões do tipo saúde, meio ambiente, educação, moradia, transportes,
emprego e tantas outras deveriam ser totalmente resolvidas pelo Governo. Todavia,
diante dessa impossibilidade, vão se constituindo parcerias público-privadas e com o
Terceiro Setor para a resolução das questões.
Voltando a questão específica da responsabilidade social empresarial é certo que
esta é fruto da Declaração do Milênio das Nações Unidas (ONU). Tal Declaração é
um documento de fundamental importância para a condução das políticas e ações
para o novo século. Aprovada pela Assembléia Geral das Nações Unidas na
Cúpula do Milênio, em Nova York e ratificada no ano de 2000, a Declaração do
Milênio contempla os planos de todos os Estados-Membros da ONU, para melhorar
a qualidade vida de todos os habitantes do planeta, especialmente no século XXI.
O documento reflete as preocupações de 147 Chefes de Estado e de Governo,
bem como, de 191 países, inclusive o Brasil, que participaram da maior reunião de
chefes mundiais já realizada, em todos os tempos.
A elaboração se deu ao longo de meses de conversações, em que foram levadas

em consideração as reuniões regionais e o Fórum do Milênio, permitindo diversas
ponderações e conclusões. Assim, criou-se a oportunidade de que os
representantes dos diferentes países definissem seus alvos concretos, como
reduzir para a metade a porcentagem de pessoas que vivem na pobreza extrema,
fornecer água potável e educação a todos, conter a propagação do HIV/Aids e
alcançar outros objetivos no domínio do desenvolvimento. Pediram ainda, o reforço
das operações de paz da ONU, para que as comunidades vulneráveis se tornem
mais protegidas, além do combate à injustiça e à desigualdade, do terror e do
crime, e que fosse protegido o patrimônio comum da humanidade; a Terra, em
benefício das gerações futuras.
Consta da Declaração, indicações claras de como as Organizações devem se

adaptarem às necessidades e realidades do novo século e ainda os objetivos do
Milênio.
Em linhas gerais, a empresa que se adequar a esse novo paradigma, garantirá

assim sua permanência no mercado.
Os objetivos do Milênio são um conjunto de oito macro-metas, a serem atingidos

pelos países signatários até o ano de 2.015, por meio de ações efetivas dos
Governos, empresas privadas e da sociedade como um todo. Logo, os oito
objetivos são:
1. Acabar com a fome e a miséria;
2. Educação básica e de qualidade para todos;
3. Igualdade entre os sexos e a valorização da mulher;
4. Reduzir a mortalidade infantil;
5. Melhorar a saúde das gestantes;

6. Combater a aids, a malária e outras doenças;
7. Qualidade de vida e respeito ao meio ambiente;
8. Todo mundo trabalhando pelo desenvolvimento.
São dois os pressupostos da responsabilidade social empresarial:
 O adequado cumprimento de toda a legislação, em seus variados âmbitos

(ambiental, trabalhista, previdenciária, fiscal, etc.);
 A postura ética e moral adotada em qualquer relação.
Assim, se determinada empresa frauda o faturamento de suas vendas para pagar

menos impostos, não adota parâmetros de qualidade ambiental ou utiliza mão de
obra infantil em seus quadros por exemplo, estará fadada a não cumprir seu papel
dentro da sociedade, comprometendo sua própria existência.
Daí, se afirmar que a expressão cidadania empresarial se traduz no apoio e no

desenvolvimento de ações em benefício de toda a sociedade, bem como, nas
práticas que de algum modo beneficiem diretamente os interesses das empresas,
em relação ao bem-estar de seus funcionários e seus familiares.
Atualmente, várias empresas, independente de seu porte, estão se movimentando

no sentido de assumir sua co-responsabilidade em prol do desenvolvimento social,
agindo em diferentes focos, estratégias e temas. O cuidado com as questões
ambientais, tem se tornado um dos principais fatores determinantes no sucesso ou
fracasso organizacional, de sorte que, certificações como a ISO 14.001 (Qualidade
Ambiental) tem sido bastante requisitadas às Certificadoras, pois pesquisas
demonstram que grande parte dos consumidores jamais voltariam a comprar
produtos ou usar serviços de uma empresa que polui o meio ambiente, por
exemplo. E essa é apenas uma das facetas que se descortinam, pois a sociedade
e especificamente o consumidor está mudando, ao exigir que questões até então
não consideradas importantes, como o tratamento e necessidades dos
funcionários, sejam levadas em conta no momento da escolha do produto ou do
serviço.
O investimento social privado é um desdobramento imediato da responsabilidade

social empresarial, através do qual se planeja e monitora a utilização voluntária de
recursos privados, ainda que provenientes de pessoas físicas, em projetos que
possuam interesse público. Logo, determinadas verbas privadas são destinadas
para programas sociais que, em sua grande maioria, são distribuídos, através dos
braços sociais empresariais, representados pelas Fundações e Institutos. Assim, é
impossível pensar em investimento social privado, sem o exercício da
responsabilidade social, que por sua vez, remete aos conceitos fundamentais de
ética e cidadania.
Em suma, a empresa que é socialmente responsável vai além da sua pura

obrigação. Adota posturas explícitas decorrentes da própria consistência e

maturidade das condutas éticas previamente adotadas pela organização, o que faz
a empresa cumprir seu novo papel: o da responsabilidade social empresarial.
O que é GLOBALIZAÇÃO?
Chama-se globalização, ou
mundialização, o crescimento da
interdependência de todos os
povos e países da superfície
terrestre. Alguns falam em “aldeia
global”, pois parece que o planeta
está ficando menor e todos se
conhecem(assistem a programas
semelhantes na TV, ficam sabendo
no mesmo dia o que ocorre no
mundo inteiro).
Um exemplo: Você vê hoje uma
indústria de automóveis que
fabrica um mesmo modelo de carro
em montadoras de 3 países
diferentes e os vende em outros 5 países. As empresas não ficam mais restritas a
um país, seja como vendedora ou produtora.
Um pouco de história:
Tendo uma visão apenas da Globalização econômica a História, vamos encontrá-la
já muito antes do Império Romano. A Globalização aparece na constituição do
Império Chinês; na civilização egípcia, que manteve o domínio de todo o continente
africano; Na Grécia, que apesar das cidades-estado, que mesmo independentes
viam uma globalização da economia. O que os Romanos fizeram foi jurisdicizar a
Globalização da economia. Os gregos descobriram o direito. Mas é em Roma que o
direito surge como instrumento de poder, pois só assim os romanos poderiam
organizar e controlar o Estado. Além disso, com a expansão territorial, os romanos
se vêem obrigados a construir uma rede de estrada, que possibilitou a
comercialização e a comunicação entre os diversos povos.
Porque os portugueses se lançaram às grandes descobertas? Não só para se
proteger dos mouros espanhóis, mas também para procurar novas rotas comerciais
de globalização. Nesses séculos(XIV e XV), ocorreu um descompasso entre a
capacidade de produção e consumo. O resultado disso era uma produtividade baixa
e falta de alimento para abastecer os núcleos urbanos, enquanto a produção
artesanal não tinha um mercado consumidor, a solução para esses problemas
estava na exploração de novos mercados, capazes de fornecer alimentos e metais a
ao mesmo tempo, aptos a consumir os produtos artesanais europeus.

Outro exemplo que temos, é do século XIX, chamado de Imperialismo ou
neocolonialismo. Ocorreu quando a economia européia entrou em crise, pois as
fábricas estavam produzindo cada vez mais mercadorias em menos tempo, assim,
com uma superprodução, os preços e os juros despencaram. Na tentativa de
superar a crise, países europeus, EUA e Japão buscaram mercados para escoar o
excesso de produção e capitais. Cada economia industrializada queria mercados
cativos, transformando o continente Africano e Asiático em centro fornecedor de
matéria prima e
consumidores de produtos
industrializados, gerando
com isso um alto grau de
exploração e dependência
econômica.
Podemos comparar essa
dependência econômica e
exploração com os dias de
hoje, pois é difícil de
acreditar na possibilidade
de os países
desenvolvidos serem
generosos com os demais,
os emergentes e
subdesenvolvidos.
Já no final dos anos 70, os
economistas começaram a
difundir o conceito de
globalização, usada para
definir um cenário em que
as relações de comércio
entre os países fossem mais freqüentes e facilitadas. Depois, o termo passou a ser
usado fora das discussões econômicas.
Assim, as barreiras comerciais entre os países, começaram a cair, com a diminuição
(a eliminação) de impostos sobre importações, o fortalecimento de grupos
internacionais (como o Mercosul ou a Comunidade Européia) e o incentivo do
governo de cada país à instalação de empresas estrangeiras em seu território.
O EMPREENDEDORISMO E A GLOBALIZAÇÃO
Quem abre um negócio sabe que hoje há um mundo a se conquistar, pois são
muitos os desafios, entretanto a sociedade moderna precisa desses
empreendedores.
Tal como foi nos tempos primitivos, quando o homem das cavernas descobriu como
moldar o barro, trabalhando a argila e fabricando os primeiros utensílios de
cerâmica, a ação empreendedora do homem possibilitou-lhe intervir, transformar e
dominar o meio ambiente criando e inovando, avançando sempre na busca de novos
patamares de produção, de melhores níveis de qualidade de vida.

Foi a manifestação e o exercício desta ação, demonstrada por nossos
antepassados, que fez a humanidade perpetuar-se e, por isso, renascer
continuamente em nosso meio. A sociedade moderna, cada vez mais urbanizada,
necessita de pessoas empreendedoras, capazes de criar empresas privadas ou
qualquer outro tipo de organização, para gerar bens e serviços destinados a
satisfazer as necessidades de uma população mundial crescente.
Quem decide criar uma empresa, especialmente neste início do século XXI, tem
importância vital para a nossa sociedade, pois são grandes os desafios, como o
aumento da produção de alimentos, a construção de habitações, a fabricação de
medicamentos, entre outras prioridades. Superá-los requer a ação decisiva de
empreendedores dispostos a capitanear empresas industriais, comerciais e de
serviços.
Deste modo, o empreendedor está agindo dentro de um contexto internacional muito
diferente daquele vivido pelos empresários pioneiros das primeiras décadas do
século passado. As mudanças no ambiente internacional estimulam cada vez mais a
integração econômica entre países. A formação dos blocos econômicos, por
exemplo, ampliam as fronteiras do comércio e criam zonas multi-países de livre
mercado. Há também o MERCOSUL, o NAFTA, além da União Européia, que
possibilitam o trânsito facilitado de pessoas e produtos, ou seja, uma oportunidade
de expansão.
Poder competir em um mercado supranacional leva os empreendedores a
disputarem um contingente de consumidores sem os entraves alfandegários
convencionais. Ao mesmo tempo em que criam oportunidades, os mega-mercados
fazem com que a concorrência interna de cada país seja acirrada. Há, então, uma
tendência mundial para a abertura do comércio, mesmo interblocos; a busca do livre
mercado entre os povos vem, também, consolidando-se no cenário mundial.
Neste contexto de economia globalizada, o desafio dos empreendedores já atuantes
e de pessoas que estão pensando em iniciar seu empreendimento agora, será
desenvolver a capacidade de criar uma empresa verdadeiramente competitiva. Os
produtos ou serviços que a empresa vai oferecer à clientela terão de ser produzidos
dentro de padrões de qualidade do mercado mundial. Os preços dos produtos a
serem cobrados a clientes e os serviços prestados terão de ser iguais ou melhores
que aqueles oferecidos pó empresas similares, atuantes em outros países.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
GARCIA, Luiz Fernando. O Empreendedorismo e a Globalização. Disponível em:

http://globalizacaoeseusefeitosnasempresas.blogspot.com/. Acesso em: 25 de
fevereiro de 2009.
GUIMARÃES, Júlio. O que é Globalização? Disponível em:
http://globalizacaoeseusefeitosnasempresas.blogspot.com/. Acesso em: 25 de
fevereiro de 2009.
MAXIMIANO, Antonio Cesar A. Introdução a administração. 6ª ed., São Paulo,
Editora Atlas, 2004.
REZENDE, Denis Alcides, ABREU, Aline França de. Tecnologia da Informação
Aplicada a Sistemas de Informação Empresariais. 4ª ed., São Paulo, Atlas, 2006.
RODRIGUES, Ana. Responsabilidade Social: O Novo Papel das Empresas.
Disponível em: http://www.jurisway.org.br/v2/dhall.asp?id_dh=88 . Acesso em: 25 de
fevereiro de 2009.

Administração

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Administração

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

COLÉGIO ESTADUAL PARANÁ - EFMP

Prof. Adm. Ademir Antonio Saravalli

Administração Prof. Adm. Ademir Antonio Saravalli 3

Administração Prof. Adm. Ademir Antonio Saravalli 4

Abordagens Clássicas Abordagens

Administração Científica (Taylor, Frederic. 1911)

Administração Prof. Adm. Ademir Antonio Saravalli 6

Administração Prof. Adm. Ademir Antonio Saravalli 7

Teoria dos Sistemas

Administração Prof. Adm. Ademir Antonio Saravalli 8

Gestão da Qualidade Total (TQM – Total Quality Management)

Conjunto de valores inteiramente novos:

Administração Prof. Adm. Ademir Antonio Saravalli 9

Administração Prof. Adm. Ademir Antonio Saravalli 10

“Shop Management” (1903) - técnicas de racionalização do trabalho

Objetivos: Máxima produção a mínimo custo

 Seleção Científica do Trabalhador – atribuir a cada trabalhador a tarefa

“Princípios de Administração Científica” (1911)

 separou o planejamento das atividades de sua implantação, pertencendo o

Pertencentes a mesma Escola de Taylor

Administração Científica - principais características

TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO (HENRI FAYOL)

 Funções Técnicas - produção de bens e serviços

Os 14 Princípios Básicos de Fayol3

1. Divisão do Trabalho 2. Autoridade e Responsabilidade

As 5 Funções Administrativas de Fayol

 Planejar - visualizar o futuro (objetivos da organização) e traçar o plano de ação

Administração Prof. Adm. Ademir Antonio Saravalli 12

 Obsessão pelo comando – visão da organização a partir da gerência

Administração Científica X Clássica

ASPECTO ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA

 tomadores de decisão mais bem treinados  tomadores de decisão conhecem a situação

 administradores inferiores distanciados setores

Administração Prof. Adm. Ademir Antonio Saravalli 13

TEMAS ORGANIZACIONAIS RELEVANTES

1955 "OPERATION AND SÓCIO- COMPORTAMENTO RACIONALIDADE PLANEJAMENO

Os cinco S somente terão sucesso se forem praticados de forma sistemática e

O termo empresa contempla as organizações privadas e públicas (governamentais

São diversos os conceitos conhecidos de empresa, e entre eles destacam-se:

Objetivos das empresas

Os principais objetivos de uma empresa são:

Administração Prof. Adm. Ademir Antonio Saravalli 16

Cultura, filosofia e políticas empresariais

Toda empresa, independentemente de seu negocio privado ou da sua atuação

A multiplicação de empresas tem sido muito grande. Diariamente, nascem novas

Administração Prof. Adm. Ademir Antonio Saravalli 17

Administração Prof. Adm. Ademir Antonio Saravalli 18

As empresas devem determinar seus indicadores que são as medidas de

Administração Prof. Adm. Ademir Antonio Saravalli 19

As empresas são constituídas também em formas jurídicas:

Administração Prof. Adm. Ademir Antonio Saravalli 20

Em todas as empresas, independentemente de seu tipo, as funções empresariais ou

As Empresas, em sua estrutura organizacional, podem ser subdivididas em seis

As funções empresariais fazem parte de toda a empresa, no nível estratégico

Administração Prof. Adm. Ademir Antonio Saravalli 21

O funcionamento dessas funções empresariais, de forma abrangente, faz parte de

Integração das funções empresariais

Essa abordagem sistêmica e integrada diz respeito ao funcionamento engrenado

Com essa integração pode-se observar a empresa inteira, como se estivesse

Administração Prof. Adm. Ademir Antonio Saravalli 22

As seis funções podem apresentar-se de forma diferente de empresa para empresa.

As funções empresariais presentes na maioria das empresas:

 Materiais (ou Logística):