Apostila I

ADMINISTRAO - Introduo
Professor Mozart
Estgio de Adaptao Graduao de Sargentos
EAGS - SAD

1 Semestre 2013

1
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Prof Mozart
Concurso no se faz para passar, mas at 11. CONTROLE
passar. Wil l iam D o ug l as
Importncia. Conceito. Caractersticas.
Classificao e tipos de padres.

12. AO ADMINISTRATIVA
Os fatores de produo.
Setores funcionais bsicos da empresa.
Professor Mozart Rocha
Teoria Geral da Administrao - TGA 13. ADMINISTRAO
Apostila 01 Administrao da produo' conceito e generalidades.
Administrao de Marketing: conceito e generalidades.
Programa Oficial de Administrao EAGS/SAD Administrao de pessoal: conceito e generalidades. Administrao
financeira: conceito e generalidades.

1. INTRODUO TEORIA DA ADMINISTRAO Bibliografia:

Administrao: cincia e tcnica. CHIAVENATO, Idalberto, Teoria geral da administrao. 6.ed. rev. e
Conceitos, contedo e objeto de estudo da administrao. Es t a d o atualizada. Rio de Janeiro: Campus, v. 1, 2001.
a t u a l d a a dm i n i st ra o e s u a a p l i c a o n a sociedade Teoria geral da administrao. 6.ed. rev. e atualizada. Rio de Janeiro:
moderna. Campus, v. 2, 2002.

2. ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO

Influncia dos filsofos: cientistas, empreendedores e
organizaes.
Parte I
Introduo Teoria Geral da
3. A ABORDAGEM CLSSICA DA
ADMINISTRAO Administrao Cientfica. Administrao
Teoria Clssica da Administrao.
Objetivo pedaggico
4. A ABORDAGEM HUMANSTICA DA Introduo
ADMINISTRAO Teorias Transitivas da Administrao. Habilidades do Administrador
Teorias das Relaes Humanas. Contedo e Objeto de Estudo da Administrao
Decorrncias da Teoria das Relaes A Administrao na Sociedade Moderna
Humanas.
As perspectivas Futuras da
Administrao
5. A ABORDAGEM NEOCLSSICA As Megatendncias
DA ADMINISTRAO Teoria
Neoclssica da Administrao.
Decorrncia da Abordagem Neoclssica:
processo administrativo, tipos de
organizao e departamentalizao.
A s Instituies que compem e
dinamizam a sociedade moderna no
Administrao por Objetivos (APO). funcionam ao acaso. Elas precisam ser
administradas. Essas instituies so
6. A ABORDAGEM constitudas de pessoas que administram
ESTRUTURALISTA DA conhecimentos, recursos fsicos e
ADMINISTRAO materiais, financeiros, tecnolgicos,
Modelo burocrtico da organizao. Teoria mercadolgicos, etc. As pessoas nascem,
estruturalista da administrao. crescem, aprendem, vivem, trabalham, se
divertem, so tratadas e morrem dentro
7. A ABORDAGEM das organizaes. H uma estreita
COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO interdependncia: a vida das pessoas depende das
Teoria comportamental da administrao. Teoria do organizaes e estas dependem da atividade e do trabalho
Desenvolvimento Organizacional. das pessoas. A sociedade moderna depende das
organizaes. Ela basicamente uma sociedade de
8. A ABORDAGEM SISTMICA DA organizaes. Para que as organizaes possam ser
ADMINISTRAO Informtica e administrao. adequadamente administradas, elas precisam ser estudadas,
Teoria matemtica da administrao. conhecidas e analisadas. Essa a razo pela qual a Teoria
Teoria dos sistemas. das Organizaes (TO) sempre caminhou frente da Teoria
Geral da Administrao (TGA), dando-lhe as bases Tericas
9. A ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA de suporte. No fundo, a TGA uma decorrncia das
ADMINISTRAO concluses extradas da TO.
Teoria da contingncia A administrao trata do planejamento, da organizao
(estruturao), da direo e do controle de todas as
10. NOVAS TENDNCIAS DA atividades diferenciadas pela diviso de trabalho que ocorre
ADMINISTRAO dentro de uma organizao. Sem a Administrao, as
A Era da Informao: mudanas e incertezas. Qualidade organizaes jamais teriam condies de sobreviver e
total e Melhoria Contnua. crescer. A TGA campo do conhecimento humano que se
Reengenharia. ocupa do estudo da Administrao das organizaes em
Benchmarking. geral e das empresas em particular.
Capital Intelectual.
Estratgia organizacional e concluses sobre a
Administrao do Sculo XXI.

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Existem trs tipos de habilidades que o administrador
deve possuir para trabalhar com sucesso: a Habilidade
tcnica, a humana e a conceitual:
Habilidade tcnica: consiste em utilizar
conhecimentos, mtodos, tcnicas
equipamentos necessrios para a realizao
de tarefas especficas por meio da experincia
profissional, isto , hardware disponvel.
Habilidade humana: consiste na capacidade
de discernimento para trabalhar com pessoas,
comunicar, compreender suas atitudes e
motivaes e desenvolver uma liderana
eficaz.
Habilidade conceitual: consiste
capacidade para lidar com idias e conceitos
abstratos. Essa habilidade permite que a
pessoa faa abstraes e desenvolva
filosofias e princpios gerais de ao; software.
A combinao dessas habilidades varia medida
que a pessoa sobe na escala hierrquica, de posies de
superviso a posies de alta direo. Na medida em que
se sobe para os nveis mais elevados da organizao,
diminui a necessidade de habilidades tcnicas, enquanto
aumenta a necessidade de habilidade conceitual. Nos
nveis inferiores, os chefes e supervisores precisam
apenas de habilidade tcnica para lidar com as tarefas.
Nos nveis mais altos, os executivos precisam
gradativamente de habilidades conceituais para decidir
sobre os destinos de sua organizao.
A TGA se prope principalmente a desenvolver
habilidade conceitual, embora no deixe de lado as
habilidades humanas e tcnicas. Em outros termos, ela
busca desenvolver a capacidade de pensar, de definir
situaes organizacionais complexas, de diagnosticar e de
propor solues. As aplicaes prticas da TGA sero
desenvolvidas atravs das diferentes disciplinas
especializadas da Administrao, como Produo,
Finanas, Marketing e Recursos Humanos.
A ADMINISTRAO E SUAS
PERSPECTIVAS
Em uma poca de complexidades, mudanas e
incertezas como a que atravessamos hoje, a
Administrao tornou-se uma das mais importantes reas
da atividade humana. Vivemos em uma civilizao na qual
o esforo cooperativo do homem a base fundamental da
sociedade, e a tarefa bsica da Administrao a de fazer
as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e
eficaz. O avano tecnolgico e o desenvolvimento do
conhecimento humano, por si apenas, no produzem
efeitos se a qualidade da administrao efetuada sobre os
grupos organizados de pessoas no permitir uma
aplicao efetiva dos recursos humanos e materiais. A
Administrao, como veremos adiante, est sendo
considerada a principal chave para a soluo dos mais
graves problemas que afligem atualmente o mundo moderno.
Peter Drucker, autor neoclssico, afirma que no
existem pases desenvolvidos e pases subdesenvolvidos,
e mas sim pases que sabem administrar a tecnologia e os
seus recursos disponveis e potenciais e pases que ainda
no o sabem. O mesmo ocorre com as organizaes.
Administrao: Cincia e Tcnica
A cincia significa conhecer, compreender e explicar a
realidade. A cincia busca primordialmente o conhecimento e
a explicao.
A tcnica por sua vez, uma complementao da
na cincia. Seu objetivo a operao ou manipulao da
realidade, isto , sua transformao por meio de normas ou
procedimentos executados sobre a realidade das coisas e
objetos.
O conceito de arte encerra um conjunto de atitudes
absolutamente diferentes do contedo das cincias e tcnicas.
A arte no busca a explicao nem a compreenso da
realidade de um objeto (tal como a cincia) e tampouco busca
transformar ou operacionalizar as coisas (tal como a tcnica).
Descartamos a Administrao como arte pois nela no
cabem vivncias espirituais ou interpretaes emocionais da
realidade. Sendo assim o mais adequado considerar a
Administrao com Cincia e Tcnica ao mesmo. A Cincia
a tcnica da administrao atuam de forma complementar e
interativa: o campo explicativo da cincia alimenta a tcnica e
do progressos e aplicaes da tcnica surge a realimentao
das explicaes cientficas.
Contedo e Objeto de Estudo da Administrao
A palavra administrao vem do latim ad (direo,
tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia), e
significa aquele que realiza uma funo abaixo do comando
de outrem, isto , aquele que presta um servio a outro. No
entanto, a palavra administrao sofreu uma radical
transformao no seu significado original. A tarefa da
Administrao interpretar os objetivos propostos pela
organizao e transform-los em ao organizacional por
meio do planejamento, organizao, direo e controle de
todos os esforos realizados em todas as reas e em todos
os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos da
maneira mais eficiente e eficaz. Assim, a Administrao o
processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de
recursos, a fim de alcanar objetivos.
A Teoria Geral da Administrao comeou com a
nfase nas tarefas (atividades executadas pelos operrios
em uma fbrica), atravs da Administrao Cientfica de
Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou para a
nfase na estrutura com a Teoria Clssica de Fayol e com a
Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde da
Teoria Estruturalista. A reao humanstica surgiu com a
nfase nas pessoas, por meios da Teoria das Relaes
Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria
Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento
Organizacional. A nfase no ambiente surgiu com a Teoria
dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da
Contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a nfase
na tecnologia. Cada uma dessas cinco variveis tarefas,
estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia provocou h seu
tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um
gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria
administrativa privilegia ou enfatiza uma ou mais dessas
cinco variveis, omitindo ou relegando a segundo plano todas
as demais.
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O Estado Atual da Teoria Geral da Administrao
Existem cinco variveis bsicas que influenciam
poderosamente a TGA: tarefas, estrutura, pessoas,
ambiente e tecnologia. Cada teoria administrativa procura
valorizar uma ou algumas dessas variveis bsicas. Ao
longo do sculo XX, essas teorias administrativas cada
qual com suas diferentes contribuies e diferentes
enfoques contriburam de maneira cumulativa e
abrangente para o desenvolvimento da TGA. Na verdade,
cada teoria surgiu como uma resposta aos problemas
empresariais mais relevantes de sua poca, e foi bem-
sucedida ao apresentar solues adequadas para tais
problemas. De certo modo, todas as teorias administrativas
so perfeitamente aplicveis s situaes atuais e o
administrador precisa conhec-la bem para Ter sua
disposio um naipe de alternativas adequadas a cada
situao.
A administrao tornou-se importante na conduo
da sociedade moderna. Ela no um fim em si mesma,
mas um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas
da melhor forma, com o menor custo e com a maior
eficincia e eficcia.
A Administrao na Sociedade Moderna
O sculo XX o sculo da Administrao. A
Administrao uma disciplina relativamente nova. A
Administrao um fenmeno universal no mundo
moderno, cada organizao necessita de um
administrador ou na verdade um a equipe de
administradores em vrios nveis e nas vrias reas e
funes exercidas na organizao.
O administrador um Professional cuja formao
ampla e variada: precisa conhecer disciplinas
heterogneas como Matemtica, Direito, Psicologia,
Sociologia, Estatstica, etc.
Perspectivas Futuras da Administrao
Cada poca desenvolve uma forma organizacional
adequada ao seu desenvolvimento e s suas
caractersticas especficas. Samos da Era da
Industrializao e estamos ingressando na Era da
Informao. Isso significa que a forma organizacional do
fim do sculo XX (organizao burocrtica) est
desaparecendo e dando lugar a novas arquiteturas
organizacionais soltas e mais adequadas s novas
demandas da era da ps-industrializao. Cada vez mais,
os desafios da administrao sero:
1. Crescimento das Organizaes;
2. Concorrncia mais aguda;
3. Sofisticao da tecnologia;
4. Taxas elevadas de inflao;
4
5. Globalizao da economia e internacionalizao dos
negcios e
6. Visibilidade maior das organizaes.
As Megatendncias
A sociedade moderna est passando por grandes
transformaes: as chamadas megatendncias, cujos
reflexos nas organizaes e na sua administrao so
profundos e marcantes. Essas megatendncias so:
1. Da sociedade industrial para a sociedade de
informao
2. Da tecnologia simples para a alta tecnologia.
3. Da economia nacional para a economia
mundial.
4. Do curto prazo para o longo prazo.
5. Da democracia representativa para a
democracia participativa.
6. Das hierarquias para a comunicao lateral
intensa.
7. Da opo dual para opo mltipla.
8. Da centralizao para descentralizao.
9. Da ajuda institucional par a auto-ajuda.
Resumo
Existem organizaes lucrativas (chamadas empresas)
e organizaes no-lucrativas (como o Exrcito, Igreja,
servios pblicos, entidades filantrpicas, organizaes
no-governamentais etc.)
Teorias das Organizaes TO sempre caminhou
frente das Teoria Geral da Administrao (TGA), dando-
lhe as bases tericas de suporte. No fundo, a TGA uma
decorrncia das concluses extradas da TO.
A Administrao trata o planejamento, da organizao
(estruturao), da direo e do controle de todas as
atividades diferenciadas pela diviso de trabalho que
ocorrem de uma organizao.
O administrador um gerador de riqueza, seja material
ou financeira, seja intelectual.
A Lei da Indeterminao do fsico alemo Werner
Heinsenberg (1901-1976), pela qual o processo de se
observar um fenmeno altera esse fenmeno.
Existem trs habilidades do administrador: habilidade
tcnica, a humana e a conceitual.
Na medida em que se sobe para os nveis mais
elevados da organizao, diminui a necessidade de
habilidades tcnicas, enquanto aumenta a necessidade
de habilidade conceitual.
A TGA se prope principalmente a utilizar a habilidade
conceitual, embora no deixe de lado as habilidades
humanas e tcnicas.
As aplicaes prticas da TGA sero desenvolvidas
atravs das diferentes disciplinas especializadas da
Administrao, como Produo, Finanas, Marketing e
Recursos Humanos.
Que o Senhor sobre ti levante o rosto e te d a
Aprovao!!!
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Apostila II
ADMINISTRAO Os Primrdios da
Administrao
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Concurso no se faz para passar, mas at
passar. Wil l iam D o ug l as
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Teoria Geral da Administrao - TGA
Apostila 02
Parte II
Os Primrdios da Administrao
Antecedentes Histricos da Administrao
Objetivo pedaggico
Mostrar a incipiente preocupao com a
Administrao dede a Antiguidade at o
incio do sculo XX.
Alinhar a influncia dos filsofos, da
organizao eclesistica, da organizao
militar e dos economistas liberais.
Mostrar a influncia da Revoluo Industrial
e como ela preparou o terreno para as
primeiras tentativas de se construir uma
Cincia da Administrao.
Mostrar a influncia dos empreendedores,
pioneiros.
Influncia dos Filsofos
A
administrao recebeu influencia da Filosofia
desde os tempos da Antigidade. O filsofo
grego Scrates, em sua discusso com
Nicomaquides, expe seu ponto de vista sobre a Administrao
como uma habilidade pessoal separada do conhecimento
tcnico e da experincia.
Plato, discpulo de Scrates, analisou os problemas
polticos e sociais decorrentes do desenvolvimento social e
cultural do povo grego. Em sua obra, A repblica, expe a
forma democrtica de governo e de administrao dos negcios
pblicos.
Aristteles, discpulo de Plato, deu o impulso inicial
Filosofia, abrindo as perspectivas do conhecimento humano. No
livro Poltica, sobre a organizao do Estado, distingue as trs
formas de administrao pblica:
1 Monarquia ou governo de um s (que pode degenerar em
tirania)
2 Aristocracia ou governo da elite (que pode degenerar em
oligarquia)
3 - Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em
anarquia)
Ao longo dos sculos que vo da Antigidade at o
incio da Idade Moderna a Filosofia concentrou-se em
preocupaes distanciadas dos problemas administrativos.
Francis Bacon, filsofo e estadista ingls e fundador da Lgica
Moderna baseada no mtodo experimental e indutivo, mostra a
preocupao prtica de se separar experimentalmente o que
essencial do que acidental ou acessrio. Bacon antecipou-se
ao princpio administrativo da prevalncia do principal sobre o
acessrio.
O maior expoente da poca foi Ren Descartes. Filsofo,
matemtico e fsico francs, o fundador da Filosofia Moderna.
Criou as coordenadas cartesianas e deu impulso matemtica e
Geometria da poca. Na Filosofia, celebrizou-se pelo livro O
Discurso do Mtodo, no qual descreve seu mtodo filosfico
denominado mtodo cartesiano, cujos princpios so:
1 Princpio da Dvida Sistemtica ou da Evidncia: Consiste
em no aceitar como verdadeira coisa alguma enquanto no
se souber com evidncia aquilo que realmente verdadeiro.
2 Princpio da Anlise ou de Decomposio: Consiste em
dividir e decompor cada dificuldade ou problema em tantas
partes quantas sejam possveis e necessrias sua soluo,
a fim de resolver cada uma separadamente.
3 Princpio da Sntese ou da Composio: Consiste em
conduzir ordenadamente os pensamentos e o raciocnio,
comeando pelos objetivos e assuntos mais fceis e simples
de se conhecer, para passar gradualmente aos mais difceis.
4 Princpio da Enumerao ou da Verificao: Consiste em
fazer verificaes e revises em tudo, para que nada seja
omitido ou deixado de lado.
Vrios princpios da administrao, como os da diviso
do trabalho, da ordem e do controle, so decorrentes dos
princpios cartesianos.
Influncia da Organizao da Igreja Catlica
A travs dos sculos, as normas administrativas e os
princpios da organizao pblica foram se
transferindo das instituies dos Estados para as
Instituies da Igreja Catlica e organizaes
militares. Isso porque a unidade de propsitos e objetivos
princpios fundamentais na organizao eclesistica e militar
nem sempre encontrada na ao Poltica dos Estados, movida
por objetivos contraditrios de cada partido, dirigente ou classe
social.
Ao longo dos sculos, A Igreja Catlica estruturou a sua
organizao com uma hierarquia de autoridade, um estado-maior
(assessoria) e a coordenao funcional para assegurar
integrao. A organizao hierrquica da Igreja to simples e
eficiente que a sua enorme organizao mundial pode operar sob
o comando de uma s cabea executiva: o Papa. A estrutura da
organizao eclesistica serviu de modelo para muitas
organizaes que incorporaram seus princpio e normas
administrativas.
Influncia da Organizao Militar
A organizao militar influenciou as teorias da
Administrao ao longo do tempo. A organizao
linear tem suas origens na organizao militar dos
exrcitos da Antigidade e da poca medieval. O princpio da unidade
de comando (pelo qual cada subordinado s pode Ter um superior)
o ncleo central das organizaes militares. A hierarquia ou seja, a
escala de nveis de comando de acordo com o grau de autoridade
provm da organizao militar. Com o passar dos tempos, na medida
em que o volume de operaes militares aumenta, cresce tambm a
necessidade de delegar autoridade para os nveis mais baixos da
organizao militar.
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O conceito de hierarquia na organizao militar to
antigo quanto prpria guerra. A evoluo do princpio de
assessoria e de estado-maior teve sua origem no sculo XVIII
na Prssia, com o Imperador Frederico II, o Grande. Para
aumentar a eficincia do seu exrcito, criou um estado-maior
(staff) para assessorar o comando (linha) militar. Os oficiais de
assessoria trabalhavam independentemente, numa separao
entre planejamento e execuo das operaes de guerra.
Oficiais formados no estado-maior eram transferidos para
posies de comando e novamente para o estado-maior, o que
assegurava experincia e vivncia nas funes de gabinete, de
campo e novamente de gabinete.
Outra contribuio da organizao militar o princpio de
direo, por meio do qual todo soldado deve saber o que se
espera dele e o que ele deve fazer.
No incio do sculo XIX, o general prussiano Carl Von
Clausewitz escreveu o Tratado sobre a Guerra e os Princpios
da Guerra. Foi o inspirador dos tericos da Administrao que
se basearam na organizao e estratgia militares para adapt-
las organizao e estratgia empresariais.
Clausewitz considerava a disciplina um requisito
fundamental para a organizao. Para ele, toda organizao
requer planejamento, no qual as decises devem ser cientficas
e no intuitivas.
Influncia da Revoluo Industrial
C
om a inveno da mquina a vapor por James
Watt e a sua aplicao produo, surgiu uma
nova concepo de trabalho que modificou
completamente a estrutura social e comercial da poca,
provocando profundas mudanas de ordem econmica, poltica
e social que, num lapso de um sculo, foram maiores do que as
mudanas havidas em todo o milnio anterior. a chamada
Revoluo Industrial, que passou por duas pocas distintas:
1780 a 1860: 1 Revoluo Industrial ou revoluo do carvo e
do ferro
1860 a 1914: 2 Revoluo Industrial ou do ao e da
eletricidade
A 1 Revoluo Industrial apresenta quatro fases
distintas:
1 fase: Mecanizao da indstria e da agricultura.
2 fase: Aplicao da fora motriz indstria.
3 fase: Desenvolvimento do sistema fabril.
4 fase: Espetacular Crescimento dos transportes e das
comunicaes.
A 2 Revoluo Industrial comea por volta de 1860,
provocada por trs acontecimentos importantes: o novo
processo de fabricao do ao; o aperfeioamento do dnamo e
a inveno do motor de combusto interna.
Da calma produo do artesanato, em que os operrios
eram organizados em corporaes de ofcio regidos por
estatuto, em que se conheciam, passou-se rapidamente para o
regime de produo por meio de mquinas, dentro de grandes
fbricas. Houve uma sbita modificao da situao provocada
por dois aspectos, a saber:
A Transferncia da habilidade do arteso para a
mquina.
A substituio da fora do animal ou do msculo
humano pela maior potncia da mquina a vapor,
permitindo maior produo e maior economia.
Assim, a Revoluo Industrial provocou profundas
modificaes na estrutura empresarial e econmica da poca.
Mas no chegou a influenciar os princpios de administrao
das empresas ento utilizadas. Os dirigentes de empresas
trataram de cuidar como podiam ou como sabiam das
demandas de uma economia em rpida expanso e tinham por
modelo as organizaes militares ou eclesisticas nos sculos
anteriores.
A organizao e a empresa moderna nasceram com a
Revoluo Industrial graas a fatores como:
a) A ruptura das estruturas corporativas da Idade
Mdia;
b) O avano tecnolgico, graas aplicao dos
progressos cientficos produo, com a
descoberta de novas formas de energia e a
enorme ampliao de mercados.
c) A substituio do tipo artesanal por um tipo
industrial de produo.
Influncia dos Economistas Liberais
A
o trmino do sculo XVIII, os economistas clssicos
liberais conseguem aceitao de suas teorias. A reao
para o liberalismo culmina com a revoluo Francesa.
Os bens naturais, sociais e econmicos so inalienveis e deve existir
uma harmonia preestabelecida em toda coletividade de indivduos.
Segundo o liberalismo, a vida econmica deve afastar-se da influncia
estatal, pois o trabalho segue os princpios econmicos e a mo-de-
obra est sujeita s mesmas leis da economia que regem o comrcio
ou o mercado de matrias-primas.
As idias bsicas dos economistas clssicos liberais
constituem os germes do pensamento administrativo de nossos dias.
Adam Smith o fundador da economia clssica, cuja idia central a
competio. Os mercados em que vigora a competio funcionam
espontaneamente, de modo a garantir a alocao dos recursos e da
produo sem que haja excesso de lucros. Por essa razo, o nico
papel econmico do governo a interveno na economia quando o
mercado deixa de funcionar em condies satisfatrias, ou seja,
quando no ocorre competio livre. Em seu livro A Riqueza Das
Naes, publicado em 1776, Adam Smith apregoa que a origem da
riqueza das naes reside na diviso do trabalho e na especializao
das tarefas, preconizando o estudo dos tempos e movimentos que,
mais tarde, Taylor e Gilbreth iriam desenvolver como base
fundamental da Administrao Cientfica.
James Mill (1773-1836), outro economista liberal, sugeria
em seu livro Elementos de Economia Poltica, publicado em 1826,
uma srie de medidas relacionadas com os estudos de tempos e
movimentos como meio de obter incremento nas indstrias da
poca.
Em 1817, David Ricardo publica seu livro Princpios de
Economia Poltica e Tributao, no qual aborda o trabalho capital,
renda, custo, produo , preos e mercados.
John Stuart Mill (1806-1873), filsofo utilitarista, publicou
tambm um livro, Princpios de Economia, no qual prope um
conceito de controle extremamente voltado para o problema de
como evitar furtos e mercados.
Karl Marx e Friedrich Engels foram os criadores do
chamado socialismo cientfico e do materialismo histrico,
publicam em 1848 o Manifesto Comunista, um verdadeiro
programa de comunismo.
Em 1867, Marx publica o primeiro volume de O Capital e,
mais adiante, suas teorias a respeito de mais-valia com base na
teoria do valor-trabalho.
No incio do sculo XX, o socialismo e o sindicalismo
passam a obrigar o capitalismo a enveredar pelo caminho do
aperfeioamento de todos os fatores de produo envolvidos e na
sua adequada remunerao. Quanto maior a presso exercida
pelas exigncias proletrias, menos graves se tornam as injustias
e mais acelerado se configura o processo de desenvolvimento da
tecnologia. Dentro dessa situao, surgem os primeiros esforos
nas empresas capitalistas para a implantao de mtodos e
processo de racionalizao do trabalho.
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Influncia dos Pioneiros e Empreendedores
O sculo XIX assistiu a um monumental desfilo de
inovaes de mudanas no cenrio empresarial. O mundo estava
mudando. E as empresas tambm. As condies para o
aparecimento da teoria administrativa estavam se consolidando
gradativamente.
Antes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura
administrativa definida. Poucas empresas exigiam servios de um
administrador. Em geral eram negcios de famlia, em que dois ou
trs parentes cuidavam das atividades principais. O presidente era
tesoureiro, comprador ou vendedor e atendia aos agentes
comissionados.
A partir de 1870, surgiram os primitivos imprios industriais,
aglomerados de empresas que se tornaram grandes demais para
serem dirigidos pelos pequenos grupos familiares.
Procurava-se maior eficincia na produo, compras,
distribuies e vendas. Os meios de reduzir custos diminuram, as
margens de lucro baixaram, o mercado foi-se tornando saturado e
as empresas comearam a procurar mercados por meio da
diversificao de produtos. A velha estrutura funcional comeou a
emperrar. Surge a empresa integrada e multidepartamental.
Na virada do sculo XX, grandes corporaes sucumbiram
financeiramente. Dirigir grandes empresas no era apenas uma
questo de habilidade pessoal como muitos empreendedores
pensavam. Estavam criadas as condies para o aparecimento dos
grandes organizadores da empresa moderna. Estava chegando a
era da competio e da decorrncia como concorrncia dos
seguintes fatores:
1 Desenvolvimento tecnolgico e disseminao do conhecimento
que permitiu que um crescente nmero de empresas e naes
concorressem nos mercados mundiais.
2 O livre comrcio.
3 A mudana dos mercados vendedores para mercados
compradores.
4 O aumento da capacidade de investimento de capital e
elevao dos nveis de ponto de equilbrio.
5 A rapidez do ritmo de mudana tecnolgica, que torna obsoleto
um produto ou reduz drasticamente seus custos de produo.
6 O crescimento dos negcios e das empresas.
Todos esses fatores iriam completar as condies propcias
para a busca de bases cientficas para a melhoria da prtica
empresarial e para o surgimento da teoria administrativa.
ABORDAGEM CLSSICA
O sucesso das organizaes depender de sua capacidade
de ler a realidade externa, rastrear mudanas e transformaes,
identificar oportunidades ao seu redor para responder pronta e
adequadamente a elas, de um lado, e reconhecer ameaas e
dificuldades para neutraliz-las ou amortec-las, de outro lado.
A nfase pragmtica nas tcnicas e no como fazer as
coisas, com a utilizao de frmulas e receitas universais de
gerncia j utilizadas com sucesso, sem que se visualize cada
nova e diferente situao, no basta. Mais importante do que saber
como fazer saber o que fazer. Nisso reside a essncia
fundamental da administrao contempornea: a viso estratgica
de cada operao, ou em outras palavras: a necessidade de
visualizar cada tarefa, cada atividade em um contexto ambiental
mais amplo e que se modifica a cada momento
No despontar do sculo XX, surgiu a Abordagem Clssica da
Administrao. Ela desdobrada em duas orientaes diferentes e,
at certo ponto, opostas entre si, mas que se complementam com
relativa coerncia:
1. De um lado, a Administrao Cientfica desenvolvida nos
Estados Unidos, a partir dos trabalhos de Taylor. A
preocupao era aumentar a eficincia no nvel operacional,
isto , no nvel dos operrios. Da a nfase na anlise e na
diviso do trabalho do operrio, uma vez que as tarefas do
cargo e o ocupante constituem a unidade fundamental da
organizao. Neste sentido a abordagem da Administrao
Cientfica, uma abordagem de baixo para cima (do operrio
para o gerente) e das partes (operrios e seus cargos) para o todo
(organizao da fbrica). Predominava a ateno para o mtodo
de trabalho, para os movimentos necessrios execuo de uma
tarefa, para o tempo padro determinado para sua execuo. O
cuidado analtico e detalhista permitia a especializao do
operrio e o reagrupamento de operaes, tarefas, cargos etc.,
que constituem a chamada organizao racional do trabalho
(ORT): uma engenharia industrial dentro de uma concepo
pragmtica. A nfase nas tarefas a principal caracterstica da
Administrao Cientfica.
2. De outro lado, a corrente dos anatomistas e fisiologistas da
organizao, desenvolvida na Frana, com os trabalhos pioneiros
de Fayol. A essa corrente chamaremos Teoria Clssica. A
preocupao era aumentar a eficincia da empresa por meio da
forma e disposio dos rgos componentes da organizao
(departamentos) e de suas inter-relaes estruturais. Da a nfase
na anatomia (estrutura) e fisiologia (funcionamento) da
organizao. A abordagem da Teoria Clssica uma abordagem
inversa administrao Cientfica: de cima para baixo (da direo
para a execuo) e do todo (organizao) para as suas partes
componentes (departamentos). A nfase na estrutura a sua
principal caracterstica.
Origens da Abordagem Clssica
As origens da Abordagem Clssica da Administrao remontam s
conseqncias geradas pela Revoluo Industrial e podem ser
resumidas em dois fatos genricos, a saber:
1. O crescimento acelerado e desorganizado das empresas,
ocasionando gradativa complexidade na sua administrao e
exigindo uma abordagem cientfica e mais apurada que
substitusse o empirismo e a improvisao at ento dominantes.
2. A necessidade de aumentar a eficincia e a competncia
das organizaes, no intuito de se obter o melhor rendimento dos
recursos e fazer face concorrncia e competio entre as
empresas. Surge a diviso do trabalho entre os que pensam e os
que executam. Os primeiros fixam os padres de produo,
descrevem os cargos, fixam funes, definem mtodos e normas
de trabalho, criando as condies econmicas e tcnicas para o
surgimento do taylorismo nos Estados Unidos e do fayolismo na
Europa.
Resumo
Sempre existiu no decorrer da histria da humanidade
alguma forma rudimentar de administrar as organizaes.
O desenvolvimento das idias e teorias a respeito da
Administrao foi muito lento at o sculo XIX, acelerando-se a
partir do incio do sculo XX.
A influncia de filsofos, como Scrates, Plato e Aristteles,
nos conceitos de Administrao na Antiguidade muito forte.
Com a Filosofia Moderna, destacam-se Bacon (Pai da Lgica
Moderna) e Ren Descartes. Na fsica Clssica se destaca
Newton. O racionalismo e o reducionismo imperam.
A organizao Eclesistica da Igreja Catlica influenciou o
pensamento administrativo e as formas de estruturao das
empresas.
A organizao militar influenciou a Administrao, contribuindo
com princpios administrativos.
A Revoluo Industrial criou o contexto industrial, tecnolgico,
social, poltico e econmico que permitiu o surgimento da teoria
administrativa.
Os economistas liberais como Adam Smith proporcionaram
suporte para o aparecimento de princpios de Administrao que
teriam aceitao posteriormente. As idias de Marx e Engels
promoveram o surgimento do socialismo e do sindicalismo.
A influncia dos pioneiros de dos empreendedores foi
fundamental par a criao das condies bsicas para o
surgimento da Teoria Administrativa.
8
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart

Apostila III
ADMINISTRAO Abordagem
Clssica da Administrao
Professor Mozart
Estgio de Adaptao Graduao de Sargentos
EAGS - SAD

1 Semestre 2012

9
 Concurso no se faz para passar, mas
at passar. W il l iam D o u g l as
Professor Mozart Rocha
Teoria Geral da Administrao - TGA
Apostila 03
Parte III
Abordagem Clssica
Administrao Cientfica
Objetivo pedaggico
Mostrar os fundamentos da Administrao
Cientfica, os princpios de Administrao e a
ORT, como base para a Administrao.
Identificar a nfase nas tarefas e nos meios
(mtodos e processos de trabalho) e na
busca pela eficincia.
Identificar a nova filosofia da Administrao
Cientfica.
Esclarecer como a tecnologia influenciou o
pensamento da poca.
Delinear o conceito de homem econmico
Identificar as limitaes e restries da
Administrao Cientfica atravs de uma
apreciao crtica.
Abordagem Clssica
da Administrao
A
o despontar do sculo XX, surgiu a Abordagem
Clssica da Administrao. Ela desdobrada em
duas orientaes diferentes e, at certo ponto,
opostas entre si, mas que se complementam com relativa
coerncia:
3. De um lado, a Administrao Cientfica desenvolvida
nos Estados Unidos, a partir dos trabalhos de Taylor. A
preocupao era aumentar a eficincia no nvel
operacional, isto , no nvel dos operrios. Da a nfase
na anlise e na diviso do trabalho do operrio, uma vez
que as tarefas do cargo e o ocupante constituem a
unidade fundamental da organizao. Neste sentido a
abordagem da Administrao Cientfica, uma
abordagem de baixo para cima (do operrio para o
gerente) e das partes (operrios e seus cargos) para o
todo (organizao da fbrica). Predominava a ateno
para o mtodo de trabalho, para os movimentos
necessrios execuo de uma tarefa, para o tempo
padro determinado para sua execuo. O cuidado
analtico e detalhista permitia a especializao do operrio
e o reagrupamento de operaes, tarefas, cargos etc., que
constituem a chamada organizao racional do trabalho
(ORT): uma engenharia industrial dentro de uma
concepo pragmtica. A nfase nas tarefas a principal
caracterstica da Administrao Cientfica.
4. De outro lado, a corrente dos anatomistas e fisiologistas
da organizao, desenvolvida na Frana, com os trabalhos
pioneiros de Fayol. A essa corrente chamaremos Teoria
Clssica. A preocupao era aumentar a eficincia da
empresa por meio da forma e disposio dos rgos
componentes da organizao (departamentos) e de suas
inter-relaes estruturais. Da a nfase na anatomia
(estrutura) e fisiologia (funcionamento) da organizao. A
abordagem da Teoria Clssica uma abordagem inversa
administrao Cientfica: de cima para baixo (da direo
para a execuo) e do todo (organizao) para as suas
partes componentes (departamentos). A nfase na
estrutura a sua principal caracterstica.
Origens da Abordagem Clssica
As origens da Abordagem Clssica da Administrao remontam
s conseqncias geradas pela Revoluo Industrial e podem ser
resumidas em dois fatos genricos, a saber:
3. O crescimento acelerado e desorganizado das empresas,
ocasionando gradativa complexidade na sua administrao
e exigindo uma abordagem cientfica e mais apurada que
substitusse o empirismo e a improvisao at ento
dominantes.
4. A necessidade de aumentar a eficincia e a competncia
das organizaes, no intuito de se obter o melhor
rendimento dos recursos e fazer face concorrncia e
competio entre as empresas. Surge a diviso do trabalho
entre os que pensam e os que executam. Os primeiros
fixam os padres de produo, descrevem os cargos, fixam
funes, definem mtodos e normas de trabalho, criando
as condies econmicas e tcnicas para o surgimento do
taylorismo nos Estados Unidos e do fayolismo na Europa.
ADMINISTRAO
CIENTFICA
A abordagem tpica da Escola da Administrao Cientfica a
nfase nas tarefas, isto , nas atividades cotidianas do operrio. O
nome Administrao Cientfica devido tentativa de aplicao
dos mtodos da cincia aos problemas da Administrao, a fim de
alcanar maior eficincia industrial. Os principais mtodos
cientficos aplicveis aos problemas da Administrao so a
observao e a mensurao. A Escola da Administrao Cientfica
foi iniciada no comeo do sculo XX pelo engenheiro americano
Frederick W. Taylor. Taylor teve inmeros seguidores (como
Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford e Barth).
1 Primeiro Perodo de Taylor
O primeiro perodo de Taylor corresponde poca da publicao
do seu livro Shop Management (Administrao de Oficinas), sobre
as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio, por meio do
Estudo de Tempos e Movimentos. Taylor comeou por baixo,
efetuando um paciente trabalho de anlise das tarefas de cada
operrio, decompondo seus movimentos e processos de trabalho,
aperfeioando-os e racionalizando-os gradativamente.
10
CURSO PROGRESSO
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2 Segundo Perodo de Taylor
Corresponde poca da publicao do seu livro Princpios de
Administrao Cientfica quando concluiu que a racionalizao
do trabalho do operrio deve ser acompanhada de uma
estruturao geral da empresa para tornar coerente a aplicao
dos seus princpios.
Para Taylor, as indstrias de sua poca padeciam de trs
males:
- Vadiagem sistemtica dos operrios.
- Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do
tempo necessrio para sua realizao.
- Falta de Uniformidade das tcnicas e mtodos de trabalho.
Para sanar esses trs males, idealizou um sistema que
denominou de Scientific Management e que foi difundido sob os
nomes de Administrao Cientfica, Sistema de Taylor,
Gerncia Cientfica, Organizao Cientfica do trabalho e
Organizao Racional do Trabalho. Segundo Taylor,
Administrao Cientfica antes uma evoluo e no uma
teoria, tendo como ingredientes 75% de anlise e 25% de bom
senso. A implantao da Administrao Cientfica deve ser
gradual para evitar alteraes bruscas que causem
descontentamento por parte dos empregados e prejuzo aos
patres.
Apesar de sua atitude pessimista a respeito da natureza
humana, Taylor se preocupou em criar um sistema educativo
baseado na intensificao do ritmo de trabalho em busca da
eficincia empresarial e, em um nvel mais amplo, reduzir a
perda que o pas vinha sofrendo com a vadiagem e ineficincia
dos operrios.
Administrao como Cincia
Para Taylor, a organizao do trabalho deve ser estudada e
tratada cientificamente e no empiricamente. A improvisao
deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo cincia: a
Cincia da Administrao. Inovou ao fazer a anlise completa
do trabalho, inclusive dos tempos e movimentos, estabelecer
padres de execuo, treinar operrios, especializar o pessoal,
inclusive o de gerncia, instalar uma sala de planejamento, em
resumo, assumir uma atitude metdica ao analisar e organizar
a unidade fundamental de qualquer estrutura, adotando esse
critrio at o topo da organizao, tudo isso o eleva a uma
posio no comum no campo da organizao.
A Administrao Cientfica constitui uma combinao dos
seguintes ingredientes:
* Cincia, em lugar do empirismo.
* Harmonia, em vez de discrdia.
* Cooperao, no individualismo.
* Rendimento mximo, em lugar de produo reduzida.
* Desenvolvimento de cada homem, no intuito de alcanar
maior eficincia e prosperidade.
O principal objetivo da Administrao assegurar o mximo de
prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo, o mximo de
prosperidade ao empregado. Taylor salienta que a maioria das
pessoas acredita que os interesses dos empregados e dos
empregadores so antagnicos. Ao contrrio, a Administrao
Cientfica parte da certeza de que os interesses de ambos so
um nico interesse: a prosperidade do empregador no pode
existir por muito tempo se no for acompanhada da
prosperidade do empregado, e vice-versa.
Organizao Racional do Trabalho
Taylor verificou que os operrios aprendiam a maneira de
executar as tarefas do trabalho por meio da observao dos
companheiros vizinhos. Notou que isso conduzia a diferentes
mtodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de
instrumentos e ferramentas diferentes em cada operao. H
sempre um mtodo mais rpido e um instrumento mais
adequado que os demais (the one way) que pode ser
encontrado e aperfeioado por meio de uma anlise cientfica e
um acurado estudo de tempos e movimentos, em vez de ficar a
critrio pessoal de cada operrio. Assim, a Administrao
Cientfica impe uma repartio de responsabilidades: a gerncia
fica com o planejamento e a superviso, enquanto o trabalhador
fica somente com a execuo do trabalho. A gerncia pensa e o
trabalhador executa. Essa tentativa de substituir mtodos
empricos e rudimentares por mtodos cientficos recebeu o
nome de Organizao racional do trabalho (ORT). A
organizao racional do trabalho se baseia em:
1. Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos
2. Estudo da fadiga humana.
3. Diviso do trabalho e especializao do operrio
4. Desenho de cargos e de tarefas
5. Incentivos salariais e prmios de produo
6. Condies ambientais de trabalho, como iluminao,
temperatura, conforto, etc.
7. Padronizao de mtodos e de mquinas
8. Superviso funcional
Os Aspectos da ORT, tratados caso a caso.
Anlise do trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos.
O instrumento bsico para se racionalizar o trabalho dos operrios
era o estudo de tempos e movimentos (motion-time study). O
trabalho executado melhor e mais economicamente por meio da
anlise do trabalho, isto , da diviso e subdiviso de todos os
movimentos necessrios execuo de cada operao de uma
tarefa.
Com isso, padronizava-se o mtodo de trabalho e o tempo
destinado sua execuo. Mtodo a maneira de se fazer
alguma coisa para obter um determinado resultado. O estudo dos
tempos e movimentos permite a racionalizao dos mtodos de
trabalho do operrio e a fixao dos tempos padres para a
execuo das tarefas.
Os objetivos do estudo de tempos e movimentos so:
1. Eliminao de todo o desperdcio de esforo humano.
2. Adaptao dos operrios tarefa.
3. Treinamento dos operrios.
4. Especializao do operrio.
5. Estabelecimento de normas de execuo do trabalho.
Frank B. Gilbreth foi um engenheiro americano que acompanhou
Taylor no esforo de aumentar a produtividade. Introduziu o
Estudo dos tempos e movimentos dos operrios como tcnica
administrativa para a racionalizao do trabalho. Concluiu que
todo trabalho manual pode ser reduzido a movimentos
elementares (aos quais deu o nome de therbligh, anagrama de
Gilbreth) necessrios execuo de qualquer tarefa.
Os movimentos elementares (therbligs) permitem decompor e
analisar qualquer tarefa. A tarefa de colocar parafusos representa
sete movimentos elementares: pegar o parafuso, transport-lo at
a pea, posicion-lo, pegar e transportar a chave de fenda at o
parafuso, utiliz-la e posicion-la na situao anterior. O therblig
constitui a unidade fundamental do trabalho.
O conceito de eficincia fundamental para a Administrao
Cientfica. A anlise do trabalho e o estudo dos tempos e
movimentos focalizam a melhor maneira de executar uma tarefa e
elevar a eficincia do operrio. A organizao racional do trabalho
busca a melhor maneira, isto , o melhor mtodo de trabalho para
se realizar a tarefa. O mtodo define o padro de desempenho,
que equivalente a 100% do tempo padro. A eficincia do
operrio significa a relao entre o desempenho real e o
desempenho previamente estabelecido como eficincia igual a
100%. Emerson utiliza a expresso engenharia da eficincia
como uma especialidade na obteno e maximizao de
eficincia. Para ele, eficincia a relao entre o que feito e o
que pode ser feito. A conseqncia direta da eficincia a
produtividade. Quanto maior a eficincia, tanto maior a
produtividade.
11
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Estudo da Fadiga Humana
O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia
humanas. Gilbreth efetuou estudos sobre os efeitos da fadiga
na produtividade do operrio. Verificou que a fadiga predispe o
trabalhador para: diminuio da produtividade e da qualidade
do trabalho; perda de tempo; aumento da rotatividade de
pessoal; doenas; acidentes e diminuio da capacidade de
esforo. Em suma, a fadiga considerada um redutor da
eficincia.
Diviso do trabalho e Especializao do operrio
Uma das decorrncias do estudo dos tempos e movimentos foi
a diviso do trabalho e a especializao do operrio a fim de
elevar sua produtividade. Com isso, cada operrio passou a ser
especializado na execuo de uma nica tarefa ou de tarefas
simples e elementares, para se ajustar aos padres descritos e
s normas de desempenho estabelecidas pelo mtodo. Com
isso, o operrio perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer
a sua maneira de trabalhar e passou a ser confinado
execuo automtica e repetitiva, durante toda a sua jornada
de trabalho. A idia predominante era a que a eficincia
aumenta com a especializao: quanto mais especializado for
um operrio, tanto maior ser a sua eficincia.
Desenho de Cargos e Tarefas
Tarefa toda e qualquer atividade executada por uma pessoa
no seu trabalho dentro de organizao. A tarefa constitui a
menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho em uma
organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas de
maneira cclica ou repetitiva. Desenhar um cargo especificar
seu contedo (tarefas), os mtodos de executar as tarefas e as
relaes com os demais cargos existentes. O desenho de
Cargos a maneira pela qual um cargo criado e projetado e
combinado com outros para execuo das tarefas.
Incentivos Salariais e Prmios de Produo
Para obter a colaborao do operrio, Taylor e seus seguidores
desenvolveram planos de incentivos salariais e de prmios de
produo. A idia bsica era a de que a remunerao baseada
no tempo no estimula ningum a trabalhar mais e deve ser
substituda por remunerao baseada na produo de cada
operrio: o operrio que produz pouco ganha pouco e o que
produz mais, ganha na proporo de sua produo. Era
necessrio um estmulo salarial adicional para que os operrios
ultrapassassem o tempo padro. O tempo padro isto , o
tempo mdio necessrio para o operrio realizar a tarefa
racionalizada constitui o nvel de eficincia equivalente a
100%.
O plano de incentivo salarial funciona como o conciliador dos
interesses da empresa em obter um custo de produo cada
vez mais reduzido e acompanhado de maior produtividade e
maior rendimento, com os interesses dos operrios em obter
salrios mais elevados. Com efeito, a Administrao Cientfica
levou o operrio americano a ser um dos operrios mais bem
pagos do mundo industrializado e detentor de elevado padro
de vida, graas aos seus ganhos. Contudo, esse operrio de
bom salrio e de bom padro de vida teve de suportar durante
longas dcadas um trabalho simples, repetitivo, chato,
padronizado e montono. que os engenheiros da
Administrao Cientfica partiam de certas pressuposies
errneas a respeito da natureza humana.
Conceito de Homo Economicus
A administrao Cientfica fundamenta-se no conceito de homo
economicus, isto , do homem econmico: o trabalhador
influenciado exclusivamente por recompensas salariais,
econmicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o
trabalho no porque gosta dele, mas como um meio de ganhar
a vida por meio do salrio que o trabalho proporciona.
Essa viso estreita da natureza humana o homem econmico
no se limitava a ver o homem como um empregado por
dinheiro. Pior ainda: via no operrio da poca, um indivduo
limitado e mesquinho, preguioso e culpado pela vadiagem e
desperdcio das empresas e que deveria ser controlado por meio
do trabalho racionalizado e do tempo padro.
Condies e Trabalho
Taylor e seus seguidores verificaram que a eficincia depende
no somente do mtodo de trabalho e do incentivo salarial, mas
tambm de um conjunto de condies ambientais de trabalho que
garantam o bem-estar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga.
Com a Administrao Cientfica, as condies de trabalho passam
a constituir elementos importantes no aumento da eficincia. O
conforto do operrio e a melhoria do ambiente fsico passam a ser
valorizados, no porque as pessoas merecessem, mas porque
eram essenciais para a obteno da eficincia do trabalhador.
Racionalizao do Trabalho
A contribuio de Taylor administrao foi logo enriquecida com
uma torrente de outras contribuies feitas por contemporneos.
Henry Lawrence Gantt, um engenheiro americano que trabalhou
com Taylor passou a se dedicar a uma nova profisso liberal: a de
engenheiro consultor em racionalizao do trabalho. Enquanto
Taylor dava nfase anlise e organizao do trabalho em si
como soluo para os problemas de eficincia e produtividade,
Gantt dava maior ateno s pessoas que executam o trabalho.
Enquanto um se preocupava com o aspecto tecnolgico e
metodolgico, o outro se voltava para o aspecto psicolgico e
humano, insistindo na importncia do elemento humano na
produtividade. Urwick salienta que nos seus ltimos anos de vida,
Gantt foi apontado como um apstolo da paz industrial pelo seu
apelo para o reconhecimento mais amplo do elemento humano na
administrao e do fato que influenciam o comportamento do
empregado.
Padronizao
A organizao racional do trabalho foi mais alm e passou a se
preocupar tambm com a padronizao dos mtodos e processo
de trabalho, das mquinas e equipamentos.
Padro uma unidade de medida adotada e aceita comumente
como critrio. A padronizao a aplicao de normas em uma
organizao para obter uniformidade e, consequentemente,
reduo de custos. A padronizao passa a ser vital para a
Administrao Cientfica na melhoria da eficincia.
Superviso Funcional
A especializao do operrio deve ser acompanhada da
especializao do supervisor e no de uma centralizao da
autoridade. Taylor propunha a chamada superviso funcional, que
nada mais do que a existncia de diversos supervisores, cada
qual especializado em determinada rea e que tem autoridade
funcional sobre os mesmos subordinados. Assim a autoridade
funcional relativa e parcial.
A superviso funcional representa a aplicao da diviso do
trabalho e da especializao no nvel dos supervisores e chefes.
Essa concepo trouxe muitas crticas, pois se argumenta que um
operrio no pode subordinar-se a dois ou mais chefes.
1 - Princpios da Administrao Cientfica de Taylor
- Princpio do Planejamento.
- Princpio do Preparo.
- Princpio do Controle.
- Princpio da Execuo.
2 Princpios de Eficincia de Emerson
Harrington Emerson, um dos principais seguidores de Taylor,
procurou simplificar os mtodos de trabalho. Popularizou a
Administrao Cientfica e desenvolveu os primeiros trabalhos
sobre seleo e treinamento de empregados.
3 Princpios Bsicos de Ford
O mais conhecido dos precursores da Administrao Cientfica,
Henry Ford iniciou sua vida como mecnico, chegando a
12
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engenheiro chefe de uma fbrica. Idealizou e projetou um
modelo de automvel e fundou sua primeira fbrica de
automveis, que logo foi fechada. Em 1903, fundou a Ford
Motor Co. Sua idia era fabricar carros antes artesanais,
nicos, feitos sob medida, carssimos e destinados a poucos
milionrios a preos populares dentro de um plano de vendas
e assistncia tcnica. Entre 1905 e 1910 Ford promoveu a
grande inovao do sculo XX: a produo em massa. Embora
no tenha inventado o automvel nem mesmo a linha de
montagem, Ford inovou na organizao do trabalho: a
produo de maior nmero de produtos acabados com maior
garantia de qualidade e pelo menor custo possvel. Em 1913 j
fabricava 800 carros por dia.
Por meio da racionalizao da produo idealizou a linha de
montagem que permitiu a produo em srie. O produto
padronizado quanto ao material, mo-de-obra, maquinrio,
desenho e ao mnimo custo possvel. A condio precedente,
necessria e suficiente a capacidade de consumo em massa
seja real ou potencial. A produo em massa baseia-se na
simplicidade. Trs aspectos suportam o sistema:
* Ausncia de interrupes
* O trabalho entregue ao trabalhador em vez de obrig-lo a ir
busc-lo.
* As operaes so articuladas e coordenadas em todos os
seus elementos.
Ford adotou trs princpios bsicos, a saber:
- Princpio da intensificao.
- Princpio da economicidade
- Princpio da produtividade.
O esquema se caracteriza pela acelerao da produo por
meio de um trabalho ritmado, coordenado e econmico.
4 Princpio da Exceo
Taylor adotou um sistema operacional de controle bastante
simples baseado no no desempenho mdio, mas nas
excees ou desvios dos padres normais. Em outros termos, o
que ocorre dentro dos padres normais no deve ocupar a
ateno do administrador. Este deveria, prioritariamente,
verificar as ocorrncias que se afastem dos padres, ou seja,
as excees, para corrigi-las adequadamente. Dessa forma, os
desvios positivos ou negativos que fogem dos padres normais
devem ser rapidamente identificados e localizados para a
tomada de providncias.
Da o princpio da exceo, segundo o qual as decises
freqentes devem se reduzir rotina e ser delegadas aos
subordinados, deixando os problemas mais srios e
importantes para os superiores. O princpio da exceo um
sistema de informao que funciona apenas quando os
resultados divergem ou se distanciam dos resultados previstos
em um programa. Esta foi a forma pela qual Taylor concebeu a
delegao e que se tornaria um princpio de organizao
amplamente aceito.
Apreciao Crtica da Teoria da
Administrao Cientfica
A Administrao Cientfica inaugura a Era da Mquina na teoria
administrativa e foi construda em torno da especializao e da
diviso do trabalho. A produo em massa foi sua criao
maior. Por essas razes, a obra de Taylor e de seus seguidores
tem recebido numerosas crticas. Todavia, essas crticas no
diminuem o mrito e o galardo de pioneiros e desbravadores
da nascente teoria administrativa. Na verdade, o termo
Administrao Cientfica deveria ser substitudo por estudo
cientfico do trabalho.
A conseqncia imediata da Administrao Cientfica foi uma
reduo revolucionria no custo dos bens manufaturados. Ela
tambm tornou possvel o aumento substancial dos salrios, ao
mesmo tempo em que reduzia o custo total dos produtos.
As principais crticas Administrao Cientfica sero
resumidas a seguir.
1. Mecanicismo da Administrao Cientfica
A Administrao Cientfica restringiu-se s tarefas e aos fatores
diretamente relacionados com o cargo e funo do operrio. Muito
embora a organizao seja constituda de pessoas, deu-se pouca
ateno ao elemento humano e concebeu a organizao como
um arranjo rgido e esttico de peas, ou seja, como uma
mquina. Da a denominao teoria da mquina dada a essa
abordagem.
2. Superespecializao do Operrio
Na busca da eficincia, a Administrao Cientfica
preconizava a especializao do operrio por meio da diviso de
toda operao em seus elementos constitutivos. As tarefas mais
simples o resultado daquela subdiviso podem ser mais
facilmente ensinadas e a percia do operrio pode ser
incrivelmente aumentada. Por outro lado, alcana-se uma
respeitvel padronizao no desempenho dos operrios, pois na
medida em que as tarefas vo se fracionando, a maneira de
execut-las passa a ser padronizada. Essa forma de organizao
de tarefas priva os operrios da satisfao no trabalho e, o que
pior, viola a dignidade humana. A especializao do operrio,
atravs da fragmentao das tarefas, torna suprflua sua
qualificao profissional: facilita-se com isso a seleo, o
treinamento e a superviso do pessoal. A partir da, a diviso do
trabalho contribui para facilitar a execuo da tarefa e permitir a
constante troca de indivduos, alm de incorporar uma fora de
trabalho de nvel mais baixo, ampliando o mercado de trabalho.
3. Viso Microscpica das Pessoas
A Administrao Cientfica refere-se pessoa como um
empregado considerado individualmente, ignorando que ele um
ser humano social. A partir de sua concepo negativista do
homem na qual as pessoas so preguiosas, indolentes e
ineficientes Taylor enfatiza o papel monocrtico do
administrador. O esquema de Taylor impe o trabalho
desqualificado que coexiste com a estrutura administrativa
monocrtica e alienante, na qual a principal virtude a obedincia
s ordens.
4. Ausncia de Comprovao Cientfica
A Administrao Cientfica pretende elaborar uma cincia sem,
entretanto, apresentar comprovao cientfica das suas
proposies e princpios. Os engenheiros americanos utilizaram
pouqussima pesquisa e experimentao cientfica para
comprovar suas teses. O mtodo utilizado um mtodo emprico
e concreto, no qual o conhecimento alcanado pela evidncia e
no pela abstrao: baseia-se em dados singulares e observveis
pelo analista de tempos e movimentos. Os aspectos mais
importantes referem-se ao como e no ao porqu da ao do
operrio.
5. Abordagem Incompleta da Organizao
A administrao Cientfica considerada incompleta, parcial e
inacabada, por se restringir apenas aos aspectos formais da
organizao, omitindo completamente a organizao informal e os
aspectos humanos da organizao. Essa perspectiva incompleta
ignora a vida social dos participantes da organizao. Ademais, a
Administrao Cientfica criticada por se limitar aos problemas
da fbrica, omitindo as demais reas e partes da organizao.
6. Limitao do Campo de Aplicao
As idias de Taylor e seus seguidores limitaram-se aos problemas
de produo localizados na fbrica, no considerando os demais
aspectos da vida de uma empresa, como financeiros, comerciais
etc. Seus princpios e mtodos carecem de uma complementao
mais ampla, pois a organizao racional do trabalho parte de um
ponto limitado e especfico na empresa a fbrica que limita e
restringe a sua abordagem.
13
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O desenho de cargos e tarefas de acordo com a Administrao Resumo
Cientfica retrata suas concepes a respeito da natureza
humana (homem econmico) e se fundamenta em uma
expectativa de estabilidade e previsibilidade das operaes da
Administrao Cientfica inaugurada por Taylor e
seguidores constitui a primeira Teoria da Administrao.
organizao. Sua preocupao concreta era com a experincia
imediata do trabalho de operrios e com a nfase nas
7. Abordagem Prescritiva e Normativa tarefas.

A Administrao Cientfica se caracteriza pela preocupao em
prescrever princpios normativos que devem ser aplicados
como receiturio em todas as circunstncias, para que o
administrador possa ser bem-sucedido. Essa abordagem
prescrita e normativa padroniza situaes para poder
padronizar a maneira como elas devero ser administradas.
No primeiro perodo de sua obra Taylor voltou-se para
racionalizao do trabalho dos operrios e no segundo
perodo estendeu-se com a definio de princpios de
Administrao aplicveis a todas as situaes das
empresas.

uma abordagem voltada para receitas antecipadas, para
solues enlatadas e para princpios normativos que devem A ORT fundamenta-se na anlise do trabalho do
reger o como fazer as coisas dentro das organizaes. Essa operrio, no estudo dos tempos e movimentos, na diviso
perspectiva visualiza a organizao como ela deveria funcionar, das tarefas e na especializao do trabalhador.

em vez de explicar o seu funcionamento.
A nica forma de motivao do trabalhador a fonte
8. Abordagem de Sistema Fechado salarial, da o conceito de homem econmico
A Administrao Cientfica visualiza as empresas como se elas
existissem no vcuo, ou como se fossem entidades autnomas, O desenho de cargos e de tarefas enfatiza o trabalho
absolutas e hermeticamente fechadas a qualquer influncia simples e repetitivo.
vinda de fora delas. uma abordagem de sistema fechado que
se caracteriza pelo fato de visualizar somente aquilo que Em sua apreciao crtica podemos destacar para
acontece dentro de uma organizao sem levar em conta o Escola da Administrao Cientfica: abordagem normativa
meio ambiente em que ela est situada. Outra caracterstica de e prescritiva; sistema fechado e Mecanicismo da
abordagem de sistema fechado a maneira de ver tudo o que Administrao tratando o operrio como uma mquina.
acontece dentro de uma organizao do ponto de vista de
apenas algumas variveis mais importantes, omitindo outras
cuja influncia no seja suficientemente conhecida no conjunto.

9. Pioneirismo na Administrao
A Escola da Administrao Cientfica constitui o ponto de
partida da administrao contempornea. Na verdade, a
Administrao Cientfica preocupa-se com a competncia
tcnica como principal requisito para o gerente, aceitando o
pressuposto simplista de que mais engenharia, melhores
mtodos e melhores equipamentos produzem necessariamente
melhores resultados. Essa uma simplificao enganosa e tem Que o Senhor sobre ti levante o rosto e te
custado muito caro s organizaes de hoje.
Contudo, a Administrao Cientfica comprovou o fato de que
d a sua Aprovao!!!
existe uma nova maneira de ganhar dinheiro, a qual as
empresas no tm sabido usar: deixar de perd-lo. A luta
contra o desperdcio seja de tempo, de esforo, de
capacidade instalada, de energia etc. foi uma de suas
principais bandeiras.

10. Concluso
Em resumo, os alicerces fundamentais da Administrao
Cientfica foram:
1. Comando e controle
2. Uma nica maneira certa (the one best way)
3. Mo-de-obra e no recursos humanos
4. Segurana, no insegurana.

Com a Administrao Cientfica tem incio a luta constante e

permanente pela produtividade, que iria perdurar at o final do
sculo XX. Produtividade significa a relao entre a quantidade
de produto obtida no processo de produo e a quantidade do
fator necessrio para sua obteno.At o final do sculo XX, a
Engenharia Industrial subproduto da Administrao Cientfica
reinou tranqilamente no cho das fbricas de todo mundo.
Somente na dcada de 1980 surgiu a Teoria das Restries: a
eficincia da cadeia produtiva nunca maior do que o seu elo
mais fraco. Em outras palavras, o fluxo de produo tem o seu
nvel de eficincia determinado pelo seu ponto de maior
ineficincia. Para melhorar e aumentar a eficincia deve-se
descobrir a localizar as restries e estrangulamentos ao longo
do processo produtivo e corrigi-los adequadamente.

14
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
Parte III
Abordagem Clssica
Teoria Clssica da Administrao
Objetivo pedaggico
Apontar os fundamentos da Teoria Clssica
da Administrao.
Identificar a nfase na estrutura da
organizao com base para o alcance da
eficincia.
Definir os Elementos da Administrao e os
Princpios de Administrao, como bases do
processo administrativo.
Identificar as limitaes e restries da
Teoria Clssica dentro de uma apreciao
crtica.
Mostrar os fundamentos da Administrao
Cientfica, os princpios de Administrao e a
ORT, como base para a Administrao.
Identificar a nfase nas tarefas e nos meios
(mtodos e processos de trabalho) e na
busca pela eficincia.
Administrao
Clssica
E
nquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a
Administrao Cientfica nos Estados Unidos, em 1916
surgia na Frana, espraiando-se rapidamente pela
Europa, a Teoria Clssica da Administrao. Se a
Administrao Cientfica se caracterizava pela nfase na tarefa
executada pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava
pela nfase na estrutura que a organizao deve possuir para
ser eficiente. Na realidade, o objetivo de ambas as teorias era o
mesmo, a busca da eficincia das organizaes. Segundo a
Administrao Cientfica, essa eficincia alcanada por meio
da racionalizao do trabalho do operrio e na somatria das
eficincias individuais. Trata-se de uma microabordagem ao
nvel individual de cada operrio em relao tarefa em uma
viso analtica e detalhista.
Na Teoria Clssica, pelo contrrio, partia-se de todo
organizacional e da sua estrutura para garantir eficincia a
todas as partes envolvidas, fossem elas rgos ou pessoas. A
abordagem enormemente ampliada no nvel da organizao
como um todo em relao sua estrutura organizacional. A
preocupao com a estrutura da organizao como um todo
constitui, sem dvida, uma substancial ampliao do objeto de
estudo da TGA. Fayol, um engenheiro francs, fundador da
Teoria Clssica da Administrao, porm de uma abordagem
sinttica, global e universal da empresa, inaugurando uma
abordagem anatmica e estrutural que rapidamente suplantou a
abordagem analtica e concreta de Taylor.
A Obra de Fayol
H
enri Fayol, o fundador da Teoria Clssica, nasceu em
Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as
conseqncias da Revoluo Industrial e, mais tarde,
da Primeira Guerra Mundial. Formou-se em engenharia de
minas e entrou para uma empresa metalrgica onde fez sua
carreira. Fayol exps sua Teoria de Administrao no livro
Administrao Industrielle et Gnrale, publicado em 1916. Seu
trabalho, antes da traduo para o ingls foi amplamente
divulgado por Urwick e Gulick, dois autores clssicos.
1. As Funes Bsicas da Empresa
Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funes, a saber.
- Funes tcnicas.
- Funes comerciais.
- Funes financeiras.
- Funes de segurana.
- Funes contbeis.
- Funes administrativas.
A formulao do programa de ao geral da empresa e de
coordenar os esforos gerais compete funo administrativa,
designada pelo nome de Administrao.
2. Conceito de Administrao
Para esclarecer a funo administrativa, Fayol define o ato de
administrar como Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e
controlar. As funes administrativas envolvem os cinco
elementos da Administrao, isto , as funes do administrador,
a saber:
a) Prever
b) Organizar
c) Comandar
d) Coordenar
e) Controlar
Esses so os elementos da Administrao que constituem o
chamado processo administrativo. Esto presentes no trabalho do
administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da empresa.
Em outros termos, o diretor, o gerente, o chefe e o supervisor
cada qual em seu nvel desempenham atividades de previso,
organizao, comando, coordenao e controle, como atividades
administrativas essenciais.
3. Proporcionalidade das Funes Administrativas
Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo
administrativa, isto , ela se reparte por todos os nveis da
hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula. Em outros
termos, a funo administrativa no se concentra exclusivamente
no todo da empresa nem privilgio dos diretores, mas
distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos.
Na medida em que se desce da escala hierrquica, mais aumenta
a proporo das outras funes da empresa e, na medida em que
se sobe na escala hierrquica, mais aumenta a extenso e o
volume das funes administrativas.
4. Diferena entre Administrao e Organizao
Ainda que reconhecendo o emprego da palavra administrao
como sinnimo de organizao, Fayol faz uma distino entre
ambas as palavras. Para ele, Administrao um todo do qual a
organizao uma das partes. O conceito amplo e compreensivo
de Administrao como um conjunto de processos entrosados e
unificados abrange aspectos que a organizao por si s no
envolve, como a previso, comando e controle. A organizao
abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma
sendo, portanto, esttica e limitada.
5. Princpios Gerais da Administrao para Fayol
Como toda cincia, a Administrao deve se basear em leis ou
em princpios. Fayol tentou definir os princpios gerais de
Administrao, sem muita originalidade, baseado em diversos
autores da poca. Fayol adota a denominao princpio, afastando
dela qualquer idia de rigidez, pois nada existe de rgido ou de
absoluto em matria administrativa. Os princpios so maleveis e
adaptam-se a qualquer circunstncia, tempo ou lugar.
Os 14 Princpios Gerais da Administrao, segundo Fayol,
so:
1. Diviso do trabalho: As tarefas devem ser divididas e os
funcionrios devem se especializar em um nmero limitado
de tarefas.
15
CURSO PROGRESSO
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2. Autoridade e responsabilidade: Enquanto autoridade o
direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia, a
responsabilidade uma conseqncia natural da
autoridade e significa o dever de prestar contas. Autoridade
deve ser acompanhada da responsabilidade
correspondente.
3. Disciplina: essencial para que a organizao funcione
bem e depende da obedincia, aplicao, energia,
comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.
4. Unidade de Comando: cada pessoa deve receber ordens
de apenas um nico superior. o princpio da autoridade
nica.
5. Unidade de Direo: Todas as atividades direcionadas a
um nico objetivo devem ser coordenadas por um nico
plano e por um nico responsvel.
6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais:
Os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos
interesses particulares das pessoas.
7. Remunerao do pessoal: Deve haver justa e garantida
satisfao para os empregados e para a organizao em
termos de retribuio.
8. Centralizao: Refere-se concentrao da autoridade no
topo da hierarquia da organizao.
9. Cadeia escalar: A comunicao deve fluir seguindo a linha
de autoridade que vai do topo para a base da organizao.
Deve tambm existir uma comunicao lateral entre os que
ocupam posies equivalentes em vrios departamentos
para que os superiores se mantenham informados.
10. Ordem: Um lugar adequado para cada coisa e cada coisa
em seu lugar. a ordem material e humana.
11. Equidade: Amabilidade e justia para alcanar a lealdade
do pessoal
12. Estabilidade do pessoal: A rotatividade do pessoal
prejudicial para eficincia da organizao. Quanto mais
tempo para pessoa permanecer no cargo, tanto melhor
para a empresa.
13. Iniciativa: Todas as pessoas devem ser encorajadas a Ter
iniciativa dentro dos limites impostos pela necessidade de
autoridade e disciplina.
14. Esprito de equipe: A harmonia e unio entre as pessoas
devem ser incentivadas para impedir desavenas e
dissidncias.
C
om esses princpios, a Teoria Clssica manifesta o seu
enfoque prescritivo e normativo: prescrever quais os
elementos da administrao (funes do
administrador) e quais os princpios gerais que o administrador
deve seguir na sua atividade. Esse enfoque prescritivo e
normativo indica como o administrador deve proceder no
trabalho e constituiu o principal filo da Teoria Clssica.
Os autores clssicos pretendem criar uma teoria da
administrao baseada na diviso do trabalho, especializao,
coordenao e atividades de linha e de staff.
1. Administrao como cincia
Os autores da Teoria Clssica afirmam que se deve estudar
e tratar a Administrao cientificamente, substituindo o
empirismo e a improvisao por tcnicas cientficas. Pretendia-
se elaborar uma Cincia da Administrao e, como toda
cincia, Fayol afirmava a necessidade de um ensino organizado
e metdico da Administrao para formar administradores. Na
poca, essa idia era uma tremenda novidade.
2. Teoria da Organizao
A Teoria Clssica concebe a organizao como uma
estrutura de rgos e cargos com uma forma e disposio das
partes, alm do inter-relacionamento entre essas partes. Essa
maneira de conceber a estrutura organizacional influenciada
pelas concepes antigas de organizao (como a organizao
militar e eclesistica) tradicionais, rgidas e hierarquizadas.
Nesse aspecto, a Teoria Clssica no se desligou do passado.
Embora tenha contribudo para tirar a organizao industrial do
caos primitivo que enfrentava em decorrncia da revoluo
Industrial, a Teoria Clssica pouco avanou em termos de teoria
da organizao. Mooney, um dos autores clssicos mais
conhecidos, fez um levantamento histrico das estruturas de
organizao procurando localizar nas estruturas militar e
eclesistica as origens da estrutura industrial de sua poca. Para
ele, a organizao a forma de toda associao humana para a
realizao de um fim comum. Trata-se de correlacionar atividades
especficas ou funes num todo coordenado.
A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando
que estabelece uma linha de autoridade que interliga as posies
da organizao e define quem se subordina a quem. A cadeia de
comando tambm denominada cadeia escalar baseia-se no
princpio da unidade de comando, que significa que cada
empregado deve se reportar a um s superior.
Para a Teoria clssica, a estrutura organizacional analisada
de cima para baixo (da direo para a execuo) e do todo para
as partes (da sntese para a anlise), ao contrrio da abordagem
da Administrao Cientfica.
3. Diviso do trabalho e especializao
A organizao se caracteriza por uma diviso do trabalho
claramente definida. a diviso do trabalho constitui a base da
organizao; na verdade, a prpria razo da organizao. A
diviso do trabalho conduz especializao e diferenciao das
tarefas, ou seja, heterogeneidade. A idia bsica era a de que
as organizaes com maior diviso do trabalho seriam mais
eficientes do que aquelas com pouca diviso do trabalho.
Enquanto a Administrao Cientfica se preocupava com a diviso
do trabalho no nvel do operrio, fragmentando as tarefas deste, a
Teoria Clssica se preocupava com a diviso do nvel dos rgos
que compem a organizao, isto , com os departamentos,
divises, sees, unidades etc. Para a Teoria Clssica, a diviso
do trabalho pode dar-se em duas direes, a saber:
a) Verticalmente, segundo os nveis de autoridade e
responsabilidade (como na escala hierrquica ou princpio
escalar), definindo os diferentes escales de autoridade. Esta
aumenta na medida em que se sobe na hierarquia da
organizao. A idia bsica era a de que as organizaes
com linhas de autoridade bem definidas seriam mais
eficientes. a hierarquia que define a graduao das
responsabilidades de acordo com o grau de autoridade. Da a
escala hierrquica de autoridade (princpio escalar ou cadeia
escalar) e a denominao autoridade de linha para significar a
autoridade de comando e hierrquica de um superior sobre
um subordinado.
b) Horizontalmente, segundo as diferentes atividades da
organizao (como na especializao ou no princpio de
homogeneidade). Em um mesmo nvel hierrquico, cada
departamento ou seo o responsvel por uma atividade
especfica e prpria.
A homogeneidade obtida por meio da departamentalizao. A
departamentalizao pode ser por processo, por clientela ou por
localizao geogrfica. De acordo com esse princpio de
homogeneidade, Gulick achava possvel departamentalizar
qualquer tipo de organizao, pois imaginava que quanto mais
departamentalizada a organizao, tanto mais eficiente ela dever
ser.
4. Coordenao
Fayol inclura a coordenao como um dos elementos da
Administrao, enquanto outros autores clssicos a incluem nos
princpios de Administrao. Para Fayol, a coordenao a
reunio, unificao e harmonizao de toda a atividade e esforo,
enquanto para Gulick, se a subdiviso do trabalho
indispensvel, a coordenao obrigatria. Para Mooney, a
coordenao a distribuio ordenada do esforo do grupo, a fim
de obter unidade de ao na consecuo de um fim comum.
16
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6. Conceito de Linha e de Staff
A Teoria Clssica enfatiza a organizao linear, que constitui
um tipo simples de organizao. A organizao linear se baseia
nos princpios de:
a)Unidade de Comando ou superviso nica:
b)Unidade de direo:
c)Centralizao da autoridade:
d)Cadeia escalar
N
a organizao linear ocorre a autoridade linear,
baseada na unidade de comando, e que o oposto da
superviso funcional proposta pela Administrao
Cientfica.
Os autores clssicos distinguem dois tipos de autoridade: a
de linha e a de staff. Autoridade de linha a forma de
autoridade em que os gerentes tm o poder formal de dirigir e
controlar os subordinados imediatos. Autoridade de staff a
forma de autoridade atribuda aos especialistas de staff em
suas reas de atuao e de prestao de servios. A
autoridade de staff mais estreita e inclui o direito de
aconselhar, recomendar e orientar. A autoridade de staff uma
relao de comunicao. Os especialistas de staff aconselham
os gerentes em suas reas de especialidade.
A
o definir Administrao, Fayol implicitamente definiu os
elementos que a compem: previso, organizao,
comando, coordenao e controle. Esses cinco
elementos constituem as chamadas funes do administrador.
Contudo, os seguidores de Fayol no aceitaram os elementos
da Administrao tais como o velho mestre afirmara. Cada
autor clssico define o seu modo os elementos da
Administrao, mas no se afasta muito da concepo
fayoliana.
1. Elementos da Administrao para Urwick
Os elementos da Administrao, segundo Lyndall Urwick, ou
seja, as funes do administrador so sete: investigao,
previso, planejamento, organizao, coordenao, comando e
controle. Na verdade, Urwick apenas desdobrou o primeiro
elemento de Fayol, a previso, em trs distintos (investigao,
previso e planejamento). Os elementos da Administrao
constituem para Urwick, a base de uma boa organizao, uma
vez que uma empresa no pode ser desenvolvida em torno de
pessoas, mas de sua organizao.
2. Elementos da Administrao para Gulick
Luther Gulick, o autor mais erudito da Teoria Clssica,
prope sete elementos da administrao, como as funes do
administrador:
a)Planejamento (planning): a tarefa de traar as linhas
gerais das coisas que devem ser feitas e dos mtodos de
faz-las, a fim de atingir os objetivos da empresa.
b)Organizao (organizing): o estabelecimento da
estrutura formal da autoridade, por meio da qual as
subdivises de trabalho so integradas, definidas e
coordenadas para o objetivo em vista.
c)Assessoria (staffing): a funo de preparar e treinar o
pessoal e manter condies favorveis de trabalho.
d)Direo (directing): a tarefa contnua de tomar
decises e incorpor-las em ordens e instrues
especficas e gerais, e ainda a de funcionar como lder da
empresa.
e)Coordenao (coordinating): o estabelecimento de
relaes entre as vrias partes do trabalho.
f) Informao ( reporting): o esforo de manter
informados, a respeito do que se passa, aqueles perante o
qual o chefe responsvel; pressupe a existncia de
registros, documentao, pesquisa e inspees.
g) Oramento (budgeting): a funo relacionada com a
elaborao, execuo e fiscalizao oramentria, ou seja,
o plano fiscal, a contabilidade e o controle.
As palavras (planning, organizing, staffing, directing,
coordinating, reporting e budgeting) formam o acrstico
POSDCORB, que Gulick utiliza para memorizar os elementos da
administrao.
Princpios Gerais de Administrao de Urwick
Urwick prope quatro princpios de Administrao:
a)Princpio da Especializao
b)Princpio de Autoridade
c)Princpio da Amplitude Administrativa
d)Princpio da Definio
Apreciao Crtica da Teoria da Clssica
da Adminsitrao
As crticas Teoria Clssica so numerosas e generalizadas.
Todas as teorias posteriores da Administrao se preocuparam
em apontar falhas, distores e omisses nessa abordagem que
representou, durante vrias dcadas do sculo XX, o figurino que
serviu de modelo para as organizaes.
1.Abordagem Simplificada da Organizao Formal
Os autores clssicos concebem a organizao em termos
lgicos, formais, rgidos e abstratos, sem considerar o seu
contedo psicolgico e social com a devida importncia. Limitam-
se apenas organizao formal, estabelecendo esquemas lgicos
e preestabelecidos, segundo os quais as organizaes devem ser
construdas e aos quais todas devem obedecer. Nesse sentido,
so prescritivos e normativos: como o administrador deve
conduzir-se em todas as situaes atravs do processo
administrativo e quais os princpios gerais para se obter a mxima
eficincia.
Os autores clssicos partem do pressuposto de que a simples
adoo dos princpios gerais da administrao como a diviso
do trabalho, a especializao, a unidade de comando e a
amplitude de controle permite uma organizao formal da
empresa capaz de proporcionar-lhe a mxima eficincia possvel.
Trata-se de uma abordagem extremamente simplificada da
organizao formal. Da, a crtica quanto a essa viso simplria e
reducionista da atividade organizacional.
Contudo, a preocupao com a estrutura da organizao
constitui uma substancial ampliao do objeto de estudo da TGA:
a microabordagem individual de cada operrio com relao
tarefa enormemente ampliada na empresa como um todo em
relao sua estrutura organizacional. Nesse sentido, a Teoria
Clssica representa um formidvel avano da teoria administrativa
em relao Administrao Cientfica.
2.Ausncia de Trabalhos Experimentais
A Teoria Clssica pretendeu elaborar uma Cincia de
Administrao para estudar e tratar a organizao e a
Administrao cientificamente, substituindo o empirismo e a
improvisao por tcnicas cientficas. Porm, como Taylor, Fayol
fundamenta seus conceitos na observao e no senso comum.
Seu mtodo emprico e concreto, baseado na experincia direta
e no pragmatismo.
Em outros termos, os autores clssicos caracterizavam-se pela
ausncia de mtodo rigorosamente cientfico. A falta mais grave
dessa abordagem o fato de seus autores no confrontarem a
teoria com elementos de prova: as afirmaes dos autores
clssicos dissolvem-se quando postos em experimentao. Seus
princpios de administrao, contudo, carecem de apresentao
metdica; muitas vezes, ele se apresenta muito enftico e mesmo
dogmtico em seus esforos para provar o acerto de suas
opinies. Em resumo, falta comprovao cientfica s afirmaes
dos autores clssicos.
17
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3.Extremo Racionalismo na Concepo da mostra-se rgida, inflexvel e conservadora, pois ela foi concebida
Administrao em uma poca de estabilidade e permanncia.
Os autores clssicos se preocupavam com a apresentao
racional e lgica das suas proposies, sacrificando a clareza
das suas idias. O abstracionismo e o formalismo so criticados
Ateno no primeiro momento cerebral.
por levarem a anlise da Administrao superficialidade,
(eu vou ficar atento)
supersimplificao e falta de realismo. A insistncia sobre a O primeiro momento a IMPORTNCIA.
concepo da Administrao como um conjunto de princpios (eu dou importncia, logo ficarei ATENTO!)
universalmente aplicveis provocou a denominao Escola
Universalista.
O racionalismo da Teoria Clssica visa eficincia do ponto
de vista tcnico e econmico; em outros termos, a organizao Resumo
um meio para atingir a eficincia mxima sob o aspecto
tcnico e econmico. Da a viso anatmica da organizao em
termos de organizao formal apenas: a sntese dos diferentes
O pioneiro da Teoria Clssica, Henri Fayol,
considerado, juntamente com Taylor um dos fundadores
rgos que compem a estrutura organizacional, suas relaes da moderna Administrao. Fayol definiu as funes
e suas funes dentro do todo, que assegurem a mxima bsicas da empresa, o conceito de Administrao: prever,
eficincia. organizar, comandar, coordenar e controlar, bem como os
Contudo, alguns autores preferem, pelo esprito pragmtico e chamados princpios gerais de Administrao.
utilitarista, a denominao Teoria Pragmtica. O pragmatismo
a doutrina ou atitude de conformidade com a qual a verdade
nasce da relao existente entre a experincia humana e seus
Para Fayol h uma proporcionalidade da funo
administrativa que se reparte proporcionalmente por
efeitos prticos. Para o pragmatismo, o conhecimento um todos os nveis da empresa.
instrumento a servio da atividade e tem, por isso, um carter
teolgico, isto , uma finalidade. Somente pelo uso prtico
que se pode afirmar a validez ou no de uma proposio. O
A Teoria Clssica tem por nfase a estrutura, visualiza
a organizao como uma disposio das partes (rgos)
pragmatismo da Teoria Clssica leva-a apelar experincia que a constituem; essa teoria da organizao restringe-se
direta e no-representativa para obter solues aplicveis de somente organizao formal. A racionalidade da
modo imediato. organizao se d atravs de diviso do trabalho e
corresponde a especializao da partes ou rgos que a
4.Teoria da Mquina constituem.

A teoria clssica recebe o nome de teoria da mquina pelo
fato de considerar a organizao sob o prisma do
comportamento mecnico de uma mquina: a determinadas
aes ou causas decorrero determinados efeitos ou
conseqncias dentro de uma correlao determinstica. A
organizao deve ser arranjada tal como uma mquina. Essa
A diviso do trabalho pode ser vertical (nveis de
autoridade) ou horizontal (departamentalizao).
medida que ocorre diviso do trabalho e especializao,
deve haver coordenao para garantir a harmonia do
conjunto e, gerando a eficincia.

abordagem mecnica, lgica, e determinstica da organizao
foi o fator principal que conduziu erradamente os clssicos Existem rgos de linha (autoridade linear) e rgos de
busca de uma Cincia da Administrao. staff (autoridade de staff e assessoria).

5.Abordagem Incompleta da Organizao A abordagem normativa e prescritiva da Teoria

A teoria Clssica preocupou-se com a organizao formal, Clssica se fundamenta em princpios gerais de
descuidando-se da organizao informal. A preocupao com a Administrao.
forma e a nfase na estrutura levou a exageros. A teoria da Dentre as diversas crticas Teoria Clssica, destacamos o
organizao formal no ignorava os problemas humanos da seu mecanicismo da abordagem que lhe valeu o nome de
organizao, porm no conseguiu dar um tratamento teoria da mquina.
sistemtico interao entre as pessoas e os grupos informais
nem aos conflitos intra-organizacionais nem ao processo Que o Senhor sobre ti levante o rosto e te
decisorial. Apesar dessa limitao aos aspectos formais, isso
no quer dizer que a Teoria Clssica esteja errada ou tenha d a sua Aprovao!!!
que ser totalmente substituda. Em outros termos, a
abordagem est simplificada e incompleta, pois no considera o
comportamento humano na organizao.

6.Abordagem do Sistema Fechado

Da mesma maneira como ocorreu com a Administrao
Cientfica, a Teoria Clssica trata a organizao como se ela
fosse um sistema fechado, composto de poucas variveis
perfeitamente conhecidas e previsveis e de alguns aspectos
que podem ser manipulados por meio de princpios gerais e
universais de Administrao.

7.Concluso
Apesar de todas as crticas, a Teoria Clssica ainda a
abordagem mais utilizada para os iniciantes em Administrao,
pois permite uma viso sistemtica e ordenada. Tambm para
a execuo de tarefas administrativas rotineiras, a abordagem
clssica disseca o trabalho organizacional em categorias
compreensveis e teis. Contudo em uma era de mudana e
instabilidade como a que atravessamos, a abordagem clssica

18
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart

Apostila IV
ADMINISTRAO Abordagem
Humanstica da Administrao
Professor Mozart
Estgio de Adaptao Graduao de Sargentos
EAGS - SAD

1 Semestre 2013

19
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
Concurso no se faz para passar, mas at
passar. Wil l iam D o ug l as
Professor Mozart Rocha
Teoria Geral da Administrao - TGA
Apostila 04
Parte IV
Abordagem Humanstica da
Administrao
Teorias Transitivas
Teorias das Relaes Humanas
Decorrncias da Teoria das
Relaes Humanas
Objetivo pedaggico Teorias Transitivas
Mostrar os principais teorias que antecederam a
abordagem humanstica da TGA.
Identificar as primeiras tentativas de aplicao de
conceitos da Psicologia TGA.
Explorar o conceito de organizao como um
sistema social e como um sistema cooperativo e
racional.
Objetivo pedaggico Teoria das Relaes
Humanas
Identificar as origens e o contexto na qual surgiu a
Teoria das Relaes Humanas.
Explicar a experincia de Howthorne e as suas
concluses.
Conceituar a Administrao a partir de uma nova
concepo da natureza do ser humano: homem
social.
Objetivo pedaggico Decorrncia da Teoria
das Relaes Humanas
Delinear a influncia da motivao humana na
Administrao e sua repercusso sobre o moral e a
atitude das pessoas.
Mostrar as primeiras experincias sobre liderana e
comunicaes e o impacto dos seus resultados sobre
a teoria administrativa.
Conceituar a organizao informal, suas origens e
caractersticas.
Introduzir o conceito da dinmica de grupo,
caractersticas do grupo e seu comportamento.
Permitir uma apreciao crtica da Teoria das Relaes
Humanas.
Abordagem
Humanstica
C
om a Abordagem Humanstica, a Teoria Administrativa
passa por uma revoluo conceitual: a transferncia da
nfase antes colocada na tarefa (Administrao
Cientfica) e na estrutura organizacional (Teoria Clssica) para
nfase nas pessoas que trabalham ou que participam nas
organizaes. Sendo assim, o foco dos princpios de
Administrao cede prioridade para a preocupao com as
pessoas e os grupos sociais. O foco nos aspectos tcnicos e
formais cede lugar para o foco nos aspectos psicolgicos e
sociolgicos.
A Abordagem Humanstica ocorre com a Teoria das Relaes
Humanas, nos Estados Unidos, a partir da dcada de 1930,
graas ao desenvolvimento das Cincias Sociais. Temos dois
assuntos bsicos a serem estudados nessa poca (sculo XX):
a) Adaptao do trabalhador ao trabalho
Nesta primeira etapa, domina o aspecto meramente produtivo.
O objetivo da Psicologia do Trabalho ou Psicologia Industrial era
a anlise do trabalho e verificao das caractersticas humanas
que cada tarefa exige de seu executante e a seleo cientfica
dos empregados a partir dessas caractersticas.
b) Adaptao do trabalho ao trabalhador
Esta segunda etapa se caracteriza pela ateno voltada para os
aspectos individuais e sociais do trabalho, com predominncia dos
aspectos humanos sobre o produtivo. A idia era melhorar o
trabalho e torn-lo mais humanizado.
Com a grande depresso de 1929, a busca da eficincia nas
organizaes passou a ser intensificada. A crise mundial provocou
indiretamente uma reelaborao de conceitos e uma reavaliao
dos princpios clssicos de Administrao at ento aceitos,
apesar do seu carter dogmtico e prescritivo.
A abordagem Humanstica da Administrao comeou logo aos
a morte de Taylor, porm, apenas a partir da dcada de 1930
encontrou enorme aceitao nos Estados Unidos. Sua divulgao
somente ocorreu aps o final da Segunda Guerra Mundial.
Teorias
Transitivas
Em meio Teoria Clssica e antecipando-se, de certo modo.
Teoria das Relaes, surgiram autores que, apesar de
defenderem alguns dos princpios clssicos, iniciaram um trabalho
pioneiro de reviso, de crtica e de reformulao das bases da
Teoria da Administrao. O aparecimento desses autores, que
denominaremos transitivos, teve sua origem na crtica
abordagem formal e mecanicista da Teoria Clssica,
eminentemente autocrtica e rgida.
Teorias Transitivas:
a) Ordway Tead 1860-1933
b) Mary Parker Follet 1868-1933
c) Chester Barnard 1886-1961
d) Oliver Sheldon 1894-1951
No pequeno universo restrito e limitado da Administrao
Cientfica, as pessoas relegadas a um plano inferior, bem abaixo
da eficincia, da padronizao e da produtividade do equipamento
e maquinrio.
Contudo, algumas vozes solitrias argumentavam que o
reconhecimento do lado humano da organizao causava um
grande impacto na administrao.
20
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
Administrao e Liderana
Na dcada de 1920, quando a noo de organizao forma j
estava sacramentada pela Teoria Clssica, Ordway Tead
(1860-1933) comeou a popularizar nos EUA, a administrao
sem preocupao estritamente cientfica. Inicialmente tentou
desvendar a psicologia do operrio ao mostrar a relao
existente entre as ambies e os temores dos operrios e a sua
realidade no trabalho. A seguir tentou mostrar que a
compreenso do comportamento administrativo deve partir do
conhecimento da natureza humana. Mais adiante, desenvolveu
uma abordagem pioneira sobre a liderana na Administrao.
1. Administrao como uma arte
Para Tead, a administrao o conjunto de atividades
prprias de certos indivduos chefes executivos que tm a
misso de ordenar, encaminhar e facilitar os esforos coletivos
de um grupo de pessoas reunidas em uma entidade, para
realizao de objetivos previamente definidos. Na estreita e
velha concepo de Tead, administrar , pois, uma arte, uma
vez que exige um conjunto de dons especiais, capazes de obter
um trabalho de colaborao indispensvel vida civilizada
atual.
2. Liderana em Administrao
Cada chefe deve ser um lder. Tead preocupou-se em
conceituar a liderana bem como analisar os processos de
influenciao do lder sobre os subordinados. Para Tead, o lder
um agente moral e, principalmente, o smbolo da democracia
dentro da organizao.
3. Objetivos da Organizao
Para Tead, os objetivos que a organizao geralmente
pretende alcanar so:
a) Legais, estatutrios e regulamentais.
b) Funcionais, como fornecimento de produto ou
servio ao consumidor.
c) Tcnicos, isto , relacionados com os processos e
equipamentos.
d) Lucrativos.
e) Pessoais.
f) Pblicos.
Viso de Follet sobre
1. O papel dos Gerentes
Mary Parker Follet, cientista poltica americana, defendia que
a principal tarefa da gerncia era criar uma situao na qual as
pessoas contribussem espontaneamente e por vontade
prpria. Para ela, o gerente era o responsvel pela integrao
das contribuies de especialistas como marketing, produo,
finanas e relaes industriais.
2. Conceito de Organizao
Para Miss Follet, a organizao constitui o resultado global
de uma srie de intransigncias em um nmero infinito de
possibilidades em torno de uma situao especfica ou nica.
Toda organizao tem as seguintes caractersticas:
a) No esttica, mas uma fora viva, mvel e
fluda.
b) Representa pessoas que reagem respondem a
estmulos que no podem ser definidos com
preciso.
c) Assim, todos os problemas de uma organizao,
onde quer que ocorram, constituem
fundamentalmente um problema de relaes
humanas.
3. Necessidade de aplicao da Psicologia
Administrao
A psicologia administrativa, segundo Miss Follet, deve ser
utilizada no intuito de reconciliar os indivduos com a organizao.
O objetivo bsico da ao administrativa obter a integrao das
pessoas e coordenao das suas atividades.
Miss Follet foi uma das pioneiras na abordagem da motivao
humana contrariando as teses clssicas vigentes. Para ela, a
liderana repousa mais no grupo do que nas caractersticas
pessoais do lder.
4. Lei da Situao
Miss Follet rejeita qualquer frmula universal ou nica para a
soluo dos problemas da organizao. Sua lei da situao
bastante conhecida: a situao concreta que deve governar as
ordens a serem dadas e o empenho das pessoas em executar
essas ordens.
5. Princpios de Administrao
Miss Follet preocupou-se com os princpios gerais da
administrao. Seus princpios de administrao podem ser
aplicados a qualquer forma de atividade humana que vise
obteno de objetivos comuns, como escolas, hospitais,
empresas, industriais, etc.
A sua filosofia da organizao pode ser resumida em dois
aspectos bsicos:
a) Interpretao de autoridade em vez de
superautoridade.
b) Controle sobre fatos mais do que sobre pessoas.
Os socilogos da Administrao
Em 1938, um executivo americano, Chester Barnard,
antecipando-se sua poca e ao prprio behaviorismo, props a
elaborar uma teoria da cooperao na organizao formal.
1. Participao e Cooperao
Para Barnard, os seres humanos no so simplesmente
entidades discretas e isoladas; os seres humanos no atuam
isoladamente e sim por interaes com outros seres semelhantes.
As interaes humanas, Barnard chama de relaes sociais.
Para Barnard, cada pessoa tem caractersticas individuais
prprias, a saber:
a) Atitude
b) Fatores psicolgicos
c) Capacidade de determinao e o poder de escolha
d) Objetivos prprios
2. A Organizao como um Sistema Cooperativo
Racional
A organizao um sistema de atividades conscientemente
coordenadas de duais ou mais pessoas. A cooperao essencial
para organizao. Uma organizao existe quando:
H pessoas capazes de se comunicar entre si
(interao).
Elas esto dispostas a contribuir com ao
(cooperao).
Elas cumprem um propsito comum (objetivo).
Que o Senhor sobre ti levante o rosto e
te d a sua Aprovao!!!
21
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
Conceito de Eficcia e Eficincia segundo Banard
3. Teoria da Aceitao da Autoridade
Barnard tambm desenvolveu uma teoria da autoridade
completamente em desacordo com os ensinamentos da Escola
Clssica.
A autoridade repousa na aceitao ou no consentimento dos
indivduos. Para Barnard, a autoridade um fenmeno
psicolgico pelo qual as pessoas aceitam as ordens e decises
de outras sob influncias e determinadas circunstncias.
4. As funes do Executivo
Alm da tarefa tradicional de planejar, organizar, motivar e
controlar, os executivos esto diante de um novo desafio:
desenvolver sua eficincia como planejadores sociais. Trata-se
mais da administrao por meio de resultados do que
administrao por meio de controles. Assim a funo bsica do
executivo de manter um sistema de esforos por meio da
cooperao.
Resumo
As Teorias Transitivas representam um passo
intermedirio entre a Teoria Clssica, principalmente a
Escola da Administrao Cientfica, e a Teoria das
Relaes Humanas.
Uma dessas idias pioneiras era a de que a
administrao uma arte que requer liderana, e,
sobretudo, a incluso de objetivos pessoais e pblicos
entre os objetivos da organizao.
Os princpios gerais da administrao devem ser
fundamentados na psicologia da organizao
A organizao um sistema social baseado na
participao e na cooperao das pessoas para observao que trabalhava sob intensidade de luz varivel,
alcanar objetivos comuns.
Uma longa viagem comea
com apenas um nico
passo.
Teoria das Relaes Humanas
A Teoria das Relaes Humanas ou Escola Humanstica da
Administrao surgiu nos Estados Unidos como conseqncia
imediatas da Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton
Mayo e colaboradores. Foi um movimento de reao e oposio
Abordagem Clssica da Administrao.
Origens da Teoria das Relaes Humanas
1. A necessidade de humanizar e democratizar a
Administrao;
2. O desenvolvimento das cincias humanas;
3. As idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da
Psicologia Dinmica de Kurt Lewin e a socioligia de
Vilfredo Pareto, sendo considerado Elton Mayo o fundador
da Escola;
4. As concluses da Experincia de Hawthorne, realizada
entre 1927 e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo,
pondo em xeque os principais postulados da Teoria
Clssica da Administrao.
A experincia de Hawthorne
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma
experincia na fbrica da Western Eletric Company, no bairo de
Hawthorne, em Chicago, para pesquisar a correlao entre
iluminao e eficincia dos operrios, medida por meio da
produo. A experincia foi coordenada por Elton Mayo e
estendeu-se
Fadiga
Acidentes de trabalho
Rotatividade do pessoal (turnover)
Efeito das condies de trabalho sobre a
produtividade
A experincia foi coordenada em duas fases:
Primeira fase da experincia
Pretendia-se conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento
dos operrios. Foram escolhidos dois grupos de operrios que
faziam o mesmo trabalho e em condies idnticas: um grupo de
enquanto o grupo de controle trabalhava com intensidade de luz
constante. Comprovou-se a preponderncia do fator psicolgico
sobre o fator fisiolgico.
Segunda fase da experincia
Foram selecionadas seis moas para constiturem o grupo de
observao ou grupo experimental: cinco moas montavam
rels, enquanto uma sexta operria fornecia peas para abastecer
o trabalho. A sala de provas foi separada do departamento (onde
estava o grupo de controle).
Permanecia a influncia do fator psicolgico, isto porque:
as moas gostavam de trabalhar na sala de provas ,
porque era divertido e a superviso era branda;
havia um ambiente amistoso e sem presses, no qual
a conversa era permitida, o que aumentava a
satisfao no trabalho;
22
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
no havia temor ao supervisor, pois esta Funes Bsicas da Organizao Industrial
funcionava como orientador;
Com o desenvolvimento da Escola das Relaes Humanas,
houve um desenvolvimento social no grupo torna-se indispensvel conciliar e harmonizar as duas funes
experimental: as moas fizeram amizades entre si bsicas da organizao industrial: a funo econmica (produzir
e tornaram-se uma equipe integrada; bens ou servios para garantir o equilbrio externo) e a funo
social (distribuir satisfaes entre os funcionrios para garantir o
o grupo desenvolveu objetivos comuns, como equilbrio interno).
aumentar o ritmo da produo, embora fosse
solicitado trabalhar normalmente. COMPARAO ENTRE A TEORIA CLSSICA E ATEORIA
DAS RELAES HUMANAS
Concluses da Experincia de Hawthorne
TEORIA DAS RELAES
A Experincia de Hawthorne permitiu o delineamento dos TEORIA CLSSICA
HUMANAS
princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas. Suas Trata a organizao
principais concluses foram: Trata a organizao como
como grupos humanos.
mquina.
Enfatiza as pessoas e
Enfatiza as tarefas ou a
1. Nvel de Produo Resultante da Integrao tecnologia.
grupos sociais.
Social Inspirada em sistemas
Inspirada em sistemas de
Verificou-se que o nvel de produo no determinado pela de psicologia.
engenharia.
Delegao de
capacidade fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava Autoridade centralizada.
autoridade.
a Teoria Clssica), mas por normas sociais e expectativas Linhas claras de autoridade.
Autonomia dos
grupais. Especializao e
empregados.
competncia tcnica.
Confiana e abertura.
2. Comportamento Social dos Empregados Acentuada diviso do
nfase nas relaes
A Experincia de Hawthorne mostrou que o comportamento trabalho.
entre pessoas.
do indivduo se apia no grupo. Os trabalhadores no agem ou Confiana nas regras e
Confiana nas
reagem isoladamente. regulamentos.
pessoas.
Clara separao entre linha
Dinmica grupal e
e staff.
3. Recompensas e Sanes Sociais interpessoal.
Constatou-se que os operrios que produziam acima ou
abaixo da norma socialmente imposta pelo grupo perderam o
respeito e considerao dos colegas. Os operrios preferiam
Resumo
produzir menos e ganhar menos do que pr em risco suas
relaes amistosas com os colegas.
As origens da Teoria das Relaes Humanas
remontam influncia das idias do pragmatismo e da
iniciativa individual nos Estados Unidos, bero da
4. Grupos Informais democracia. Na prtica, essa teoria surgiu com a
Os autores humanistas se concentravam nos aspectos Experincia de Hawthorne.
informais da organizao. A empresa passou a ser visualizada
como uma organizao social composta de grupos sociais
informais.
A Experincia de Hawthorne marca o incio dos valores
humansticos para Administrao.
Os grupos informais constituem a organizao informal da
empresa, muitas vezes em contraposio organizao formal
estabelecida pela direo. Esses grupos informais definem
Integrao Social e o Comportamento Social dos
empregados, as suas necessidades psicolgicas e
suas regras de comportamento, formas de recompensas ou sociais a sua ateno para novas formas de
sanes sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenas e recompensas e sanes no-materiais, o estudo dos
expectativas. grupos informais e a da chamada organizao informal;
bem como a nfase nos aspectos emocionais e no-
5. Relaes Humanas racionais do comportamento humano e a importncia do
Os indivduos dentro da organizao participam de grupos contedo do cargo foram concluses da Experincia de
sociais e mantm-se em uma constante interao social. As Hawthorne.
relaes humanas so as atitudes desenvolvidas atravs dos
contatos entre pessoas e grupos. Dentro da abordagem humanstica foi demonstrada a
necessidade de um tratamento profiltico e preventivo do
6. Importncia do Contedo do Cargo conflito industrial para aliviar o choque entre os objetivos
A especializao no a forma mais eficiente de diviso do da organizao e os objetivos individuais dos
trabalho. Mayo e sua equipe verificaram que os operrios trabalhadores.

trocavam de posies para variar e evitar a monotonia,
contrariando a poltica da empresa. Essas trocas informais Torna-se indispensvel conciliar as duas funes
provocavam efeitos negativos na produo do grupo, mas bsicas da organizao industrial: a funo econmica e
elevavam o moral do grupo. Sendo assim, o contedo e a a funo social.
natureza do cargo tem forte influncia sobre o moral do
trabalhador. Que o Senhor sobre ti levante o rosto e
7. nfase nos Aspectos Emocionais te d a sua Aprovao!!!
Os elementos emocionais no planejados e mesmo
irracionais do comportamento humano passam a merecer
ateno especial da Teoria das Relaes Humanas.

23
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
Decorrncias da Teoria das
Relaes Humanas 4. Frustrao e Compensao
Pode existir alguma barreira ou obstculo que impea a
Com o advento da Teoria das Relaes Humanas a satisfao da necessidade. Toda vez que a satisfao
felicidade humana passou a ser vista sob um ngulo diferente, bloqueada por uma barreira, ocorre a frustrao. Havendo a
pois o contexto de homo economicus passou a dar lugar para o frustrao o estado de desequilbrio mantido.
de homem social. O ciclo motivacional pode ter uma terceira soluo: a
Influncia da Motivao Humana compensao ou transferncia; ocorre quando o individuo tenta
satisfazer a sua necessidade por outra necessidade substitutiva
A motivao procura explicar por que as pessoas se ou complementar.
comportam. O ser humano no motivado apenas por
estmulos econmicos e salariais, mas tambm por
recompensas sociais, simblicas e sociais, no-materiais.
A Teoria das Relaes Humanas passou a estudar a
influncia da motivao no comportamento das pessoas.
1. Teoria do Campo de Lewin
Kurt Lewin (1890-1947) realizou pesquisas sobre o
comportamento social. Destacou duas importantes
contribuies:

O comportamento humana derivado de uma

totalidade de fatos coexistentes.

Esses fatos coexistentes apresentam um carter de

um campo dinmico, no qual cada parte depende de
um inter-relao comas demais partes.
O comportamento humano entendido com a seguinte 5. Moral e Clima Organizacional
equao:
O moral um conceito abstrato, intangvel, porm
C = f(P,M) perfeitamente perceptvel. O moral uma decorrncia do estado
motivacional provocado pela satisfao ou no-satisfao das
Onde o comportamento (C) funo (f) ou resultado da
necessidades individuais das pessoas. O moral esta intimamente
interao entre a pessoa (P) e o meio ambiente (M) que a
ligado com o estado motivacional.
rodeia.
O moral elevado depende do clima de relaes humanas que
2. Necessidades Humanas Bsicas
se desenvolve quando existe um adequado entrosamento entre a
O homem um animal dotada de necessidades que se organizao formal e organizao informal, comunicaes de boa
alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Os trs qualidade e um nvel de superviso satisfatrio.
nveis ou estgios de motivao correspondem s
Do conceito e moral decorre o conceito de clima organizacional,
necessidades:
que o ambiente psicolgico e social que existe em uma
Fisiolgicas organizao e que condiciona o comportamento dos seus
membros.
Psicolgicas
Conceito de Liderana
Auto-realizao A Teoria das Relaes Humanas constatou a influncia da
liderana sobre o comportamento das pessoas. Enquanto a Teoria
3. Ciclo Motivacional Clssica enfatiza a autoridade formal, a Experincia de Hawthorne
teve o mrito de demonstrar a existncia de lderes informais que
O comportamento humano motivado. A motivao a
encarnavam as normas e expectativas do grupo e mantinham
tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de
controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operrios
comportamento visando a satisfao de uma ou mais
a atuarem como um grupo social coeso e integrado.
necessidades.
1. Liderana como funcionamento de influncia
interpessoal
Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e
dirigida por meio do processo de comunicao humana para a
consecuo de uma ou mais objetivos especficos.
A influncia envolve conceitos de pode e autoridade,
abrangendo maneiras pelas quais se provocam mudanas no
comportamento de pessoas ou de grupos sociais. O poder o
potencial de influncia de uma pessoa sobre outras; a
capacidade de exercer influncia, embora isso no signifique que
essa influncia seja realmente exercida. Autoridade (o conceito
mais restrito desses todos) poder legtimo, isto , o poder que
tem uma pessoa em virtude do seu papel ou posio em uma
estrutura organizacional. , portanto, o poder legal e socialmente
aceito.

24
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
Teorias sobre Liderana
A Teoria das Relaes Humanas enfatizou o estudo sobre
liderana.
Teoria sobre Estilos de Liderana
White e Lippitt fizeram uma pesquisa para analisar o
impacto provocado por trs diferentes estilos de liderana em
quatro grupos. A direo de cada grupo era desenvolvida por
lderes que utilizavam trs estilos diferentes:
Liderana autocrtica: O lder centraliza as
decises e impe suas ordens ao grupo. O
comportamento do grupo mostrou forte tenso,
frustrao e agressividade.
Liderana Liberal (Laissez-faire): O lder delega
totalmente as decises ao grupo de deixa-o
totalmente vontade e sem controle algum.
Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a
produo foi medocre, notou-se forte
individualismo agressivo e pouco respeito ao lder.
Liderana democrtica: O lder conduz e orienta
o grupo e incentiva a participao democrtica das
pessoas. O lder e o grupo passaram a
desenvolver comunicaes francas e cordiais.
Houve um ntido sentido de responsabilidade e de
comprometimento pessoal, alm de uma
impressionante integrao grupal, dentro de um
clima de satisfao.
Comunicao
Para Teoria das Relaes Humanas, comunicao a troca
de informaes entre indivduos. Os subordinados devem
receber um fluxo de comunicao capaz de suprir-lhes a
necessidades. Por outro lado, os superiores devem receber dos
subordinados um fluxo de comunicaes capaz de lhes fornecer
uma idia adequada. Sendo assim, a comunicao dever
acontecer em duas vias: descendente e ascendente.
Redes de Comunicao
Leavitt fez uma experincia para verificar qual a melhor
estrutura de redes ou cadeias de comunicao em um grupo de
cinco pessoas. Tentou trs tipos de redes: em forma de roda, de
cadeia e crculo.
Organizao Informal
O conjunto de interaes e relacionamento s que se
estabelecem entre as pessoas denomina-se organizao
informal, em contraposio organizao formal, que
constituda pela estrutura organizacional composta de rgos,
cargos, relaes funcionais, nveis hierrquicos etc. O
comportamento dos grupos sociais est condicionado a dois
tipos de organizao: a organizao formal ou racional e
organizao informal ou natural.
Caractersticas da Organizao Informal
a) Relao de coeso e antagonismo
b) Status
c) Colaborao espontnea
d) A possibilidade da oposio organizao
informal Quando no bem entendida ou manipulada
a organizao informal pode se desenvolver em
oposio organizao formal e em desarmonia com os
objetivos da empresa.
e) Padres de relaes e atitudes
f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos
informais
g) A organizao informal transcende a organizao
formal
h) Padres de desempenho nos grupos informais
25
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
Dinmica de Grupo
Kurt Lewin foi o fundador da Escola da Dinmica de Grupo
e introduziu o conceito de equilbrio nos processos grupais
para significar o campo de foras existentes dentro dos
grupos e que conduzem a processo de auto-regulao e
manuteno de equilbrio.
Dinmica de grupo a soma de interesses dos
componentes do grupo e que pode ser ativada por meio de
estmulos e motivaes, no intuito de facilitar a harmonia e
melhor relacionamento humano. Que o Senhor sobre ti levante o rosto e
Apreciao Crtica da Teoria das Relaes te d a sua Aprovao!!!
Humanas
1. Oposio Cerrada Teoria Clssica

2. Inadequada Visualizao dos Problemas de

Relaes Industriais

3. Concepo Ingnua e Romntica do Operrio

4. Limitao do Campo Experimental

5. Parcialidade nas Concluses

6. nfase nos Grupos Informais

7. Enfoque manipulativo das Relaes Humanas

Resumo
A partir da Experincia de Hawthorne, desenvolveu-
se uma nova concepo a respeito da natureza
humana: homem social.

Com os primeiros estudos sobre a motivao

humana, chegou-se noo do ciclo motivacional e
suas resolues: satisfao, frustrao ou
compensao.

Experincias pioneiras sobre liderana e seus

resultados quanto ao desempenho dos subordinados
mostraram a excelncia da liderana democrtica.

Estudos sobre comunicao indicam a sua

importncia sobre os relacionamentos entre as
pessoas e o seu desempenho.

A organizao informal passou a ser profundamente

pesquisada e praticamente a organizao formal foi
deixada de lado pelos autores humanistas.

A dinmica de grupo e o profundo interesse sobre os

grupos informais foram outro aspectos tpico da Escola
das Relaes Humanas.

Como toda corrente a Teoria das Relaes Humanas

apresentou distores e limitaes:

a) Uma viso inadequada dos problemas

industriais;
b) Limitao do campo experimental;
c) Parcialidade nas concluses levaram
essa teoria ao descrdito;
d) Concepo ingnua e romntica do
operrio;
e) nfase exagerada nos grupos informais;
f) Enfoque manipulativo e demaggico.

26
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart

Apostila V
ADMINISTRAO Abordagem
Neoclssica da Administrao
Professor Mozart
Estgio de Adaptao Graduao de Sargentos
EAGS - SAD

1 Semestre 2013

27
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
Concurso no se faz para passar, mas
at passar. W il l iam D o u g l as
Professor Mozart Rocha
Teoria Geral da Administrao - TGA
Apostila 05
Parte V
Teoria Neoclssica da
Administrao
Decorrncias da Abordagem
Neoclssica: Processo
Administrativo
Decorrncias da Abordagem
Neoclssica: Tipos de
Organizao
Objetivo pedaggico Teoria Neoclssica da
Administrao
Mostrar os principais teorias que antecederam a
abordagem humanstica da TGA.
Identificar as primeiras tentativas de aplicao de
conceitos da Psicologia TGA.
Explorar o conceito de organizao como um
sistema social e como um sistema cooperativo e
racional.
Objetivo pedaggico Teoria Neoclssica da
Administrao
Mostrar o ecletismo da Teoria Neoclssica da
Administrao, sua preocupao com a prtica
administrativa e sua nfase nos objetivos e
resultados
Afirmar a Administrao como tcnica social
bsica, por meio do qual o administrador alcana
resultados atravs das pessoas com as quais
trabalha.
Definir os princpios bsicos da organizao.
Considerar o dilema centralizao versus
descentralizao, os fatores que afetam as
decises sobre descentralizao, sua vantagens e
desvantagens.
Abordagem
Neoclssica
No incio da dcada de 1950, a teoria administrativa passou
por um perodo de intensa remodelao. A Segunda Guerra
Mundial havia acabado e o mundo passou a experimentar um
notvel surto de desenvolvimento industrial e econmico sem
precedentes.
Apesar da influncia das cincias do comportamento sobre a
teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clssicos
nunca deixaram de subsistir. Todas as teorias anteriores
assentaram na Teoria Clssica, seja como ponto de partida,
seja como crtica para tentar uma posio diferente, mas
sempre se relacionando a ela de alguma maneira.
Abordagem neoclssica nada mais do que a redeno da
abordagem clssica devidamente atualizada e redimensionada
aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das
organizaes de hoje.
A abordagem neoclssica baseia-se nos seguintes
fundamentos:
1. A Administrao um processo operacional
composto de funes: planejar, organizar, dirigir e
controlar.
2. A administrao precisa estar baseada em princpios
que tenha razovel valor e aplicao universal.
3. Os princpios de Administrao, a exemplo das
cincias lgicas, so necessrios e verdadeiros.
4. A cultura e o universo afetam o ambiente do
administrador. Como cincia ou tcnica, a teoria da
Administrao no precisa abarcar todo o
conhecimento para poder servir de fundamentao
cientfica dos princpios de Administrao.
Teoria
Neoclssica
O termo Teoria Neoclssica , na realidade, um tanto
quanto exagerado. Os autores aqui abordados (Peter F.
Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O'Donnell,
Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George
Terry, Morris Hurley, Louis Allen, sem contar os autores da
escola da Administrao por Objetivos), muito embora no
apresentem pontos de vista divergentes, tambm no se
preocupam em se alinhar dentro de uma organizao comum.
Em resumo, os autores neoclssicos no formam propriamente
uma escola bem definida, mas um movimento relativamente
heterogneo que recebe vrias denominaes: Escola Ope-
racional, Escola do Processo Administrativo ou ainda
Abordagem Universalista da Administrao. Preferimos a
denominao teoria para melhor enquadramento didtico e
facilidade de apresentao.
28
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
Sem dvida o maior expoente da Teoria Neoclssica Administrao como Tcnica Social
Peter Drucker, considerado o mestre maior. O bom administrador considerado aquele que possibilita o
As principais caractersticas da Teoria Neoclssica so as grupo alcanar seus objetivos com o mnimo dispndio de
seguintes: recursos e de esforo e com menos atrito com outras
1. Pragmatismo: nfase na prtica e aplicao da atividades teis. A Administrao uma atividade essencial a
todo esforo humano coletivo, seja na empresa, na escola,
administrao.
hospitais, igrejas etc. Administrao basicamente a
2. Reafirmao e atualizao dos postulados coordenao de atividades grupais. Ela funciona basicamente
como uma tcnica social.
clssicos.
Drucker salienta que um dos fenmenos marcantes do
3. nfase nos princpios gerais de administrao sculo atual o surgimento de uma sociedade de
como receiturio para o trabalho do organizaes.
administrador. Aspectos Administrativos Comuns s
Organizaes
4. nfase nos objetivos e nos resultados a serem Todas as instituies so organizaes e tm uma
definidos e alcanados. dimenso administrativa comum. Drucker salienta que h trs
aspectos principais nas organizaes.
5. Ecletismo de opinies e pontos de vista.
a.Quanto aos objetivos
b.Quanto administrao
1. nfase na Prtica da Administrao
c.Quanto ao desempenho individual
A Teoria Neoclssica caracteriza-se por uma forte nfase
nos aspectos prticos da Administrao, pelo pragmatismo e
pela busca de resultados concretos e palpveis, muito
Eficincia e Eficcia
embora no se tenha descurado dos conceitos tericos da Cada organizao deve ser considerada sob ponto de vista
de eficcia e de eficincia, simultaneamente. Eficcia uma
Administrao.
medida do alcance de resultados, enquanto a eficincia uma
2. Reafirmao Relativa dos Postulados medida de utilizao dos recursos nesse processo.
Clssicos Contudo, nem sempre a eficcia e a eficincia andam de
Os neoclssicos pretendem colocar as coisas nos seus mos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas
devidos lugares. E, para tanto, retomam grande parte do operaes e pode no ser eficaz, ou vice-versa. O ideal seria
material desenvolvido pela Teoria Clssica, uma empresa igualmente eficiente e eficaz, a qual se poderia
redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as dar o nome de excelncia.
contingncias da poca atual, dando-lhe uma configurao
mais ampla e flexvel.
3. nfase nos princpios Gerais de Diferenas entre eficincia e eficcia
Administrao
Os princpios de Administrao que os autores
clssicos utilizavam como leis cientficas so retomados Eficincia Eficcia
pelos autores neoclssicos como critrios de conduta
elsticos para busca de solues administrativas prticas. nfase nos meios. nfase nos resultados.
Para alguns autores neoclssicos o estudo da Fazer corretamente as Fazer as coisas certas.
administrao baseia-se na apresentao e discusso de Atingir objetivos.
coisas. Resolver problemas.
princpios de como planejar, organizar, dirigir e controlar.
Otimizar a utilizao dos
Os princpios tm um papel na Administrao Salvaguardar os recursos.
equivalente ao das leis nas cincias fsicas, pois visam recursos. Obter resultados.
Cumprir tarefas e
demonstrar uma relao de causa e efeito. Os princpios Dar eficcia aos
obrigaes. Treinar os
no devem ser abordados de uma forma rgida e absoluta,
subordinados. Mquinas em
mas relativa e flexvel, porquanto devem ser aplicado a subordinados.
situaes extremamente diversas, sujeitas a uma bom funcionamento. Prtica
Manter as mquinas.
multiplicidade de variveis. Da o nome princpios gerais de dos valores religiosos. Ganhar
Presena nos templos.
administrao, pois devem ser aplicados em aspectos
o cu.
genricos, de uma forma malevel e flexvel, com base no Rezar.
senso do administrador. H ocasies em que a aplicao Ganhar a partida.
Jogar futebol com arte.
de um dos princpios pode contrariar a aplicao de um
outro. O aspecto mais vantajoso ou mesmo o bom senso
dever ser o critrio na escolha do princpio mais adequado PRINCPIOS BSICOS DA ORGANIZAO
a uma situao.
4. nfase nos Objetivos e nos Resultados Os neoclssicos do algumas pinceladas adicionais
Toda organizao existe no para sim mesma, mas sim no conceito de organizao formal. A organizao
para alcanar objetivos e produzir resultados. A Teoria consiste em um conjunto de posies funcionais e
Neoclssica considera os meios na busca da eficincia, hierrquicas orientado para o objetivo econmico de
mas enfatiza os fins e resultados, na busca pela eficcia. produzir bens ou servios. Os princpios fundamentais
H um forte deslocamento para os objetivos e resultados. da organizao formal so:
5. Ecletismo da Teoria Neoclssica 1. Diviso do trabalho.
Os autores neoclssicos so eclticos pois absorvem o 2. Especializao.
contedo de outras teorias administrativas mais recentes.
Devido a esse ecletismo a Teoria Neoclssica atualizou a 3. Hierarquia.
Teoria Clssica para sua poca dentro de um figurino novo. 4. Amplitude administrativa.

29
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Prof Mozart
Vejamos cada um desses princpios bsicos.
1. Diviso do trabalho
O objetivo imediato e fundamental de toda e qualquer
organizao a produo de bens ou de servios. Para ser
eficiente, a produo deve basear-se na diviso trabalho,
que nada mais do que a maneira pela qual um processo
complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas
tarefas que o constituem. O processo de dividir o trabalho
comeou a ser praticado com o advento da Revoluo
Industrial, provocando uma mudana radical no
conceito de produo pela fabricao macia de
grandes quantidades meio do uso da mquina, cm
substituio ao artesanato, e da aplicao da
especializao do trabalhados linha de montagem. O
importante era que cada r soa pudesse produzir a maior
quantidade possvel unidades dentro de um padro aceitvel
de qualidade objetivo que somente poderia ser atingido
por relativa automatizao na atividade humana base,
na repetio constante da mesma tarefa.
2. Especializao
Como conseqncia do princpio da diviso do trabalho,
surge a especializao: cada rgo ou cargo passa a ter
funes e tarefas especficas e especializadas.
Os neoclssicos adotam essas colocaes e passam a se
preocupar com a especializao dos rgos que compem
a estrutura organizacional.

3. Hierarquia
Outra conseqncia do princpio da diviso do trabalho a
diversificao funcional dentro da organizao. A pluralidade
de funes imposta pela especializao exige do
desdobramento de comando, cuja misso dirigir todas as
atividades para que essas cumpram harmonicamente suas
respectivas misses.
Autoridade
A autoridade distingue trs caractersticas:
a) Autoridade colocada em posies da organizao e
no em pessoas.
b) Autoridade aceita pelos subordinados.
c) Autoridade flui abaixo por meio d hierarquia.
Delegao
Delegao o processo de transferir autoridade e
responsabilidade para posies inferiores na hierarquia.
Muitas organizaes encorajam seus gerentes a delegar
autoridade aos nveis mais baixos para proporcionar o
mximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do
cliente e se adaptar ao ambiente.
4. Amplitude administrativa
Em decorrncia do princpio da distribuio de autoridade
e responsabilidade, outro aspecto discutido pelos autores
neoclssicos a amplitude administrativa. A amplitude
administrativa ( ou amplitude de comando ou ainda
amplitude de controle) significa o numero de subordinados
que um administrador pode supervisionar. Quando um
administrador tem muitos subordinados, ele tem uma
amplitude de comando grande e ampla.
A tendncia atual das organizaes de achatar e
comprimir a estrutura organizacional no sentido de aproximar
a base da cpula e melhorar as comunicaes.
CENTRALIZAO
versus
DESCENTRLIZAO
Enquanto a Teoria Clssica de Fayol defendia a
organizao linear caracterizada pela nfase dada
organizao da autoridade, a Administrao Cientfica de
Taylor defendia a organizao funcional caracterizada pela
descentralizao da autoridade.
Centralizao a descentralizao referem-se ao nvel
hierrquico no qual se deve concentrar as decises a serem
tomadas. As decises tomadas no topo caracterstica da
centralizao enquanto que na descentralizao as decises
so tomadas nos nveis mais baixos.
1. Caractersticas da Centralizao
A centralizao enfatiza as relaes escalares, isto , a
cadeia de comando. A organizao desenhada dentro
da premissa de que o indivduo no topo possui a mais
alta autoridade e que a autoridade dos demais indivduos
escalada para baixo, de acordo com sua posio
relativa no organograma. A cadeia escalar ou cadeia de
comando est intimamente relacionada com a unidade de
comando.
Vantagens da Centralizao
A centralizao foi valorizada no passado devido s seguintes
vantagens:
1. As decises so tomadas por administradores que
possuem viso global da empresa.
2. Os tomadores de deciso no topo so mais bem
treinados e preparados do que os que esto nos
nveis mais baixos.
3. As decises so mais consistentes com os objetivos
empresariais globais.

30
CURSO PROGRESSO
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4. A centralizao elimina esforos duplicados de
vrios tomadores de deciso e reduz custos
operacionais.
5. Certas funes como compras e tesouraria
permitem maior especializao e vantagens
com a centralizao.
Desvantagens da Centralizao
Todavia, a centralizao tem suas desvantagens,
COMO:
1. As decises so tomadas na cpula que est
distanciada dos fatos e das circunstncias.
2. Os tomadores de deciso no topo tm pouco contato
com as pessoas e situaes envolvidas.
3. As linhas de comunicao ao longo escalar provocam
demora e maior custo operacional.
4. As decises passam pela cadeia escalar, envolvendo
pessoas intermedirias e possibilitando distores e
erros pessoais no processo de comunicao das
decises.
2. Caractersticas da Descentralizao
A descentralizao faz com que as decises sejam
pulverizadas nos nveis mais baixos da organizao. A
tendncia moderna no intuito de descentralizar para
proporcionar melhor utilizao dos recursos
humanos. O princpio que rege a descentralizao
assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a
ao deve ser delegada to prxima da cena quanto
possvel. O grau de descentralizao tanto maior quanto:
1. As decises sejam tomadas nos nveis mais baixos da
hierarquia.
2. As decises mais importantes sejam nos nveis
mais baixos da hierarquia.
3. Menor a superviso sobre as decises tomadas. A
descentralizao significa relativa autonomia e
independncia para tomar decises. Ocorre
quando nenhum controle feito ao tomar-se uma
deciso. A descentralizao significa relativa
autonomia e independncia para tomar decises.
Elementos que ocorrem pra aumentar a Descentralizao
a) Complexidade dos problemas organizacionais. O avano
tecnolgico, as inovaes, a intensificao das
comunicaes, a diversificao das linhas de produtos e
os mercados em desenvolvimento requerem
versatilidade, rapidez e preciso nas decises, o que
impossvel obter se toda a autoridade for concentrada
nas mos de um s executivo no topo da organizao.
A, um s pensa, enquanto a totalidade das pessoas
trabalha dependendo de suas decises. A descen-
tralizao permite a utilizao de todos os crebros e
msculos da organizao.
b) Delegao de autoridade. A organizao, como um
organismo vivo, deve estar apta para se ajustar e
expandir-se continuamente para sobreviver e crescer.
O crescimento um sinal de vitalidade e de garantia
de sobrevivncia. Para no atrofiar essa vitalidade
com sobrecarga de trabalho e estagnao, a
delegao de autoridade parece ser a resposta
correta para o esforo total da organizao.
c) Mudana e incerteza. Quanto maior a necessidade de
mudana e de inovao, tanto maior ser a
necessidade de descentralizao.
d) Em tempos de estabilidade. Os neoclssicos
preferem a CENTRALIZAO em pocas de certeza
e previsibilidade. Para eles, em situaes de risco, de
crise ou de dificuldade, a autoridade costuma ser
centralizada no topo enquanto durar a emergncia e
a descentralizao somente voltar quando o perigo j
tiver sido ultrapassado. Essa viso criticada e hoje a
DESCENTRALIZAO enfatizada em tempos de
mudana e de emergncias.
Vantagens da Descentralizao
A descentralizao permite que as decises sejam
tomadas pelas unidades situadas nos nveis mais baixos da
organizao, proporcionando um considervel aumento de
eficincia. As vantagens que a descentralizao pode
proporcionar so:
1. Os gerentes ficam mais prximos do ponto onde se
devem tomar as decises. A descentralizao corta os
atrasos nas decises causadas pelas consultas matriz
ou aos supervisores distantes. As pessoas que vivem os
problemas so as mais indicadas para resolv-los no lo-
cal, economizando tempo e dinheiro.
2. Aumenta a eficincia e a motivao, aproveitando melhor
o tempo e a aptido dos funcionrios, evitando que fujam
responsabilidade, por ser mais fcil recorrer matriz ou
ao chefe.
3. Melhora a qualidade das decises medida que seu
volume e complexidade se reduzem, aliviando os chefes
principais do excesso de trabalho decisrio. Os altos
funcionrios podem concentrar-se nas decises de maior
importncia, deixando as menores decises para os
nveis mais baixos.
4. Reduz a quantidade de papelrio do pessoal dos
escritrios centrais e os gastos respectivos. Alm disso,
ganha-se tempo: toma-se na hora uma deciso que
levaria vrios dias para ser comunicada.
5. Os gastos de coordenao podem ser reduzidos devido
maior autonomia para tomar decises. Isso requer o
estabelecimento de uma estrutura organizacional bem
definida, alm de polticas da companhia definindo at
que ponto as unidades subsidirias podem tomar suas
decises.
6. Permite a formao de executivos locais e regionais mais
motivados e mais conscientes dos seus resultados
operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes
generalistas em vez de especialistas.
Desvantagens da Descentralizao
A descentralizao tem suas limitaes e traz certas
desvantagens, a saber:
a) Falta de Uniformidade nas decises. A padronizao e a
uniformidade trazem vantagem da reduo d custos
operacionais. A descentralizao provoca perda de
uniformidade nas decises, porm, reunies de
coordenao entre os escritrios centrais e o pessoal
regional que desempenha a mesma funo podem reduzir
tal problema.
b) Insuficiente aproveitamento dos especialistas.
Geralmente, os maiores especialistas esto concentrados
nos escritrios centrais. Com a descentralizao, a
tendncia pensar que j no se necessita da assessoria
da matriz.
c) Falta de equipe apropriada ou de funcionrios no campo
de atividades. A descentralizao exige treinamento para
a delegao paulatina de funes.
Funes do Administrador
Para Teoria Neoclssica, as funes do administrador
correspondem aos elementos da Administrao que Fayol
definira no seu tempo: prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar, mais com uma roupagem atualizada. Dentro da linha
proposta por Fayol, os autores neoclssicos adotam o processo
administrativo como ncleo de sua teoria ecltica e utilitarista.
Por essa razo a Teoria Neoclssica tambm chamada de
Escola do Processo Administrativo.
31
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O processo administrativo segundo autores
Clssicos e Neoclssicos
De modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a
organizao, a direo e o controle, como funes bsicas
do administrador. Essas quatro funes bsicas constituem
o chamado processo administrativo.
A Atividade do Administrador
Os autores neoclssicos se preocuparam em definir a
atividade do administrador. Em 1973, Henry Mintzberg
publicou um livro sobre a natureza do trabalho gerencial, no
qual expe o resultado de suas pesquisas a respeito da
atividade do administrador, a saber:
a) Papis interpessoais: representam as relaes
com outras pessoas e esto relacionados com as
habilidades humanas. Mostram como o
administrador interage com as pessoas e
influencia subordinados.
b) Papis informacionais: descrevem as atividades
usadas para manter e desenvolver uma rede de
informaes.Um administrador do nvel
institucional passa 75% do seu tempo falando
com outras pessoas.
c) Papis decisrios: envolvem todos os eventos e
situaes em que o administrador deve fazer
uma escolha ou opo. Esses papis requerem
tanto habilidades humanas como conceituais.
Mostram como administrador utiliza a informao
em suas decises.
Os Dez papis Administrativos segundo Mintzberg
32
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Resumo
A Teoria Neoclssica (Escola Operacional ou do
Processo Administrativo) surgiu da necessidade de se
utilizar os conceitos vlidos e relevantes da Teoria
Clssica.
A Teoria Neoclssica possui nfase na prtica da
Administrao, reafirmao relativa (e no absoluta) dos
postulados clssicos, nfase nos princpios clssicos de
administrao, nfase nos resultados e objetivos, e,
sobretudo, o ecletismo aberto e receptivo.
A Teoria Neoclssica considera a Administrao uma
tcnica social bsica.
A Teoria Neoclssica surgiu como crescimento
exagerado das organizaes. Uma das questes foi o
dilema da centralizao versus descentralizao, bem
com suas respectivas vantagens e desvantagens.
A Teoria Neoclssica enfatiza as funes do
administrador: planejamento, organizao, direo e
controle; que no seu conjunto formam o processo
administrativo.
O planejamento a funo administrativa que
determina antecipadamente os objetivos e o que deve ser
feito para alcan-los. O estabelecimento de objetivos o
primeiro passo para o planejamento.
H uma hierarquia de objetivos para conciliar cobrindo
os objetivos organizacionais, polticas, diretrizes, metas,
programas, procedimentos, mtodos e normas.
Quanto a sua abrangncia o planejamento pode
ocorrer em trs nveis: o estratgico, p ttico e o
operacional. Existem quatro tipos de planos:
procedimentos, oramentos, programas ou programaes
e normas ou regulamentos.
A organizao a funo administrativa que consiste
no agrupamento das atividades necessrias para realizar
o que foi planejado. Quanto a sua abrangncia poder
ser: nvel global (desenho organizacional), nvel
departamental (desenho departamental) e nvel das
tarefas e operaes (desenho de cargos e tarefas).
A direo a funo administrativa que orienta e guia o
comportamento das pessoas na direo dos objetivos a
serem alcanados. uma atividade de comunicao, pois
se refere a pessoas. Quanto sua abrangncia a direo
pode ocorrer em trs nveis: nvel global (direo), nvel
departamental (gerncia) e nvel operacional
(superviso).
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart

O Controle a funo administrativa que visa

assegurar o que foi planejado, organizado e dirigido
realmente cumpriu os objetivos. O controle
estabelecido por quatro fases: 1. estabelecimentos de
critrios ou padres; 2. observao do desempenho, 3.
comparao do desempenho com o padro
estabelecido e 4. ao corretiva a fim de eliminar
desvios ou variaes. Quanto sua abrangncia, o
controle pode ocorrer em trs nveis: nvel estratgico,
nvel ttico e operacional.

Que o Senhor sobre ti levante o rosto

e te d a sua Aprovao!!!

33
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Parte V
Teoria Neoclssica da
Administrao
Decorrncias da Abordagem
Neoclssica: Processo
Administrativo
Decorrncias da Abordagem
Neoclssica: Tipos de
Organizao
Objetivo pedaggico Decorrncias da
Abordagem Neoclssica: Processo Administrativo
Apresentar o processo administrativo como a base
da Teoria Neoclssica.
Descrever o planejamento como funo
administrativa, suas etapas e caractersticas.
Descrever a organizao como funo
administrativa, suas etapas e caractersticas.
Descrever a direo como funo administrativa,
seus conceitos e caractersticas.
Descrever o controle como funo administrativa,
suas etapas e caractersticas.
Decorrncias da Abordagem
Neoclssica: Processo Administrativo
A Teoria Neoclssica tambm chamada Escola
Operacional ou Escola do Processo Administrativo pela sua
concepo da Administrao como um processo composto
de funes administrativas.
D-se o nome de processo a uma seqncia de
atividades que formam um todo integrado ou um conjunto de
operaes contnuas e recorrentes necessrias para realizar
uma ao integrada. Por essa razo, o processo
administrativo cclico e recorrente.
O processo administrativo opera sobre as pessoas e
recursos da organizao no intuito de alcanar objetivos. De
fato, ele est presente em toda atividade organizacional.
Dentro da concepo neoclssica, o processo
administrativo constitudo pelo planejamento, organizao,
direo e controle. Essas so as quatro funes
administrativas bsicas.
Planejamento
O planejamento representa a primeira funo administrativa,
pois serve de base para as demais funes. O planejamento
a funo administrativa que determina antecipadamente quais
os objetivos que devem ser atingidos e com se deve fazer para
alcan-los. Trata-se pois, de um modelo terico para ao
futura. Tambm pode ser definido como uma tcnica para
absorver a incerteza sobre o futuro e permitir maior
consistncia no desempenho das organizaes. A chave para
lidar com futuro, portanto e com a mudana atravs do
planejamento.
Abrangncia do Planejamento
Existem trs nveis distintos de planejamento: o planejamento
estratgico, o ttico e o operacional.
Planejamento estratgico o mais amplo e abrange toda
organizao. Suas caractersticas so:
Projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e
conseqncias estendidos a vrios anos pela frente.
Envolve a empresa numa totalidade, abrange todos os
recursos e reas de atividade, e preocupa-se em atingir os
objetivos em nvel organizacional.
definido pela cpula da organizao (nvel institucional)
e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais esto
subordinados.
Planejamento ttico o planejamento que abrange cada
departamento ou unidade da organizao. Suas caractersticas
so:
projetado para mdio prazo, geralmente pra o exerccio
anual.
Envolve cada departamento, abrange seus recursos
especficos e preocupa-se em atingir aos objetivos
departamentais.
definido no nvel intermedirio, em cada departamento
da empresa.
Planejamento operacional o planejamento que abrange
cada tarefa ou atividade especfica. Suas caractersticas so:
projetado para curto prazo, para o imediato.
Envolve cada tarefa ou atividade de metas especficas.
definido no nvel operacional, para cada tarefa ou
atividade.
Existem quatro tipos distintos de planos, a saber:
1. Planos relacionados com mtodos, denominados
procedimentos
2. Planos relacionados com dinheiro, denominado
oramentos.
3. Planos relacionados com tempo, denominados
programas.
4. Planos relacionados com comportamentos,
denominados normas ou regulamentos.
34
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Etapas do Planejamento
Desdobramento dos objetivos
1. Estabelecimento de objetivos a alcanar.
2. Tomada de decises a respeito das aes
futuras. Caminhando-se gradativamente da maior abrangncia para
3. Elaborao de planos. a menor abrangncia e da generalizao para o detalhamento,
temos:
Objetivos Objetivos Organizacionais: so estabelecidos para toda
organizao.
Objetivos so resultados futuros que se pretende atingir. Polticas: colocao dos objetivos como guias para a ao
administrativa.
Tipos de Objetivos, a saber: Diretrizes: Linhas mestras e genricas de ao; princpios
1. Objetivos estratgicos estabelecidos.
2. Objetivos tticos Metas: alvos a atingir a curto prazo em cada rgo.
3. Objetivos operacionais Programas: so atividades necessrias para atingir cada
meta.
Procedimentos: modos de execuo de cada programa.
Mtodos: planos prescritos para o desempenho de cada
tarefa ou atividade.
Normas: regras ou regulamentos para cada procedimento,
so comandos diretos e objetivos.
Princpios para o Estabelecimento de Objetivos
1. Princpio da Comunicao total: os objetivos devem
ser comunicados a todos na organizao.
2. Princpio da coerncia vertical: dever prevalecer
sempre o objetivo mais global.
3. Princpio da coerncia horizontal: harmonia e
Hierarquia dos Objetivos coerncia entre os objetivos dos rgos situados no
Como as organizaes buscam alcanar vrios objetivos mesmo nvel organizacional para evitar conflitos ou
ao mesmo tempo, existe naturalmente uma hierarquia de incompatibilidades.
objetivos, pois alguns deles so mais importantes e
Tomada de Deciso
predominam sobre outros.
Desse modo, os objetivos das organizaes podem ser
colocados em uma hierarquia que vai desde os objetivos Embora o planejamento seja um processo de tomada de
globais da organizao no topo da hierarquia at os deciso, a tomada de deciso no resulta necessariamente de
objetivos operacionais, envolvendo simples instrues para um planejamento. So caractersticas especiais do
a rotina cotidianas para alcance de objetivos operacionais e planejamento para tomada de deciso:
imediatos.
a) Tomada de deciso antecipatria: o planejamento
refere-se sobre o que fazer e como, antes de a
ao requerida ser executada.

b) Interconexo das decises: o planejamento busca

conjugar as decises tomadas nos diversos nveis e
reas da organizao, bem como envolver uma
deciso ou m conjunto de decises em outras
decises antecedentes ou subseqentes.

c) Criao de ume estado futuro desejvel: esse futuro

desejvel refere-se tanto para objetivos globais
como a objetivos departamentais ou operacionais.

A tomada de decises o ncleo da responsabilidade

administrativa.

O processo decisorial dever ser baseado em um dos

mtodos abaixo:

a) Experincia passada: o mtodo mais utilizado

para tomada de decises; se a situao atual
apresenta alguma relao direta com a experincia
passada, a perspectiva histrica no pode ser
ignorada.

b) Experimentao: mtodo alternativo para a

tomada de deciso; uma empresa manufatureira,
por exemplo, poder testar o mercado para um
novo produto e analisar as vendas e a aceitao do
produto durante um teste piloto.

35
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c) Pesquisa Operacional: utiliza-se neste mtodo
vrios modelos analticos ou matemticos para
verificar as relaes entre os vrios fatores e
alternativas na forma de equaes, matrizes e
modelos matemticos.
d) rvore de decises: uma espcie de matriz as
alternativas do processo decisorial; quase
sempre mostra os possveis resultados ou
conseqncias de cada deciso. Sua finalidade
projetar efeitos seqenciais de um deciso no
tempo.
Tcnicas Relacionadas com Planejamento
1. Cronograma
um grfico de dupla entrada: nas linhas so colocados
os eventos planejados e nas colunas os perodos de tempo
considerados como padro; um grfico de planejamento
de controle, pois demonstra o incio e o trmino de cada
evento de um processo operacional.
2. Grfico de Gannt
Expoente da Administrao Cientfica, Henry Lawrence
Gannt concebeu este grfico, que recebeu o seu nome.
semelhante ao cronograma, mas com uma variao: as
colunas reservadas varivel tempo so divididas em
quatro partes.
3. PERT (Program Evaluation Review Technique)
O PERT (Tcnica de Reviso de Avaliao de Programas)
uma tcnica indicada para planejamento e controle na qual
ocorram mltiplas atividades ou eventos intimamente inter-
36
relacionados e interdependentes, isto , indicado para projetos
mais complexos.
Princpios de Administrao Aplicados ao Planejamento
Os dois princpios fixados pelos autores neoclssicos
considerados relevantes so:
1. Princpios da Definio de Objetivo
2. Princpio de Flexibilidade do Planejamento
Caractersticas do Planejamento
a) O Planejamento um processo permanente;
b) O Planejamento sempre voltado para o futuro;
c) O Planejamento visa racionalidade da tomada de
deciso;
d) O Planejamento visa selecionar o curso especfico de
ao entre variveis alternativas;
e) O Planejamento sistmico;
f) O Planejamento iterativo;
g) O Planejamento uma tcnica de alocao de recursos;
h) O Planejamento uma tcnica cclica;
i) O Planejamento uma funo administrativa que interage
com as demais;
j) O Planejamento uma tcnica de coordenao e
integrao e
k) O Planejamento uma tcnica de mudana e de
inovao.
Organizao
Os autores neoclssicos utilizam a palavra administrao
para assumir dois significados diferentes:
1. Organizao: como entidade social dirigida para
consecuo de objetivos comuns e especficos,
sendo uma organizao para tanto estruturada.
Dentro desse ponto de vista poder ser visualizada
sob dois aspectos:
a) Organizao formal: baseada em uma
diviso de trabalho racional dotada de
rgos especializados e pessoas atuando
em determinadas atividades.
b) Organizao informal: a organizao
emergente e natural que se forma atravs
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das pessoas que ocupam posies na
organizao formal.
2. Organizao com funo administrativa e
parte integrante do processo administrativo:
nesse sentido, a palavra organizao significa o
ato de organizar, estruturar e integrar recursos e
os rgos incumbidos de sua administrao,
estabelecendo atribuies para cada um deles.
Organizar envolve cinco etapas, a saber:
1. Dividir o trabalho, especializao;
2. Agrupar atividades em uma estrutura
lgica: departamentalizao;
3. Designar pessoas para sua execuo:
definir tarefas e cargos;
4. Distribuir e alocar recursos necessrios;
5. Coordenar e integrar todos os esforos.
Abrangncia da Organizao
funes de staff no se encontram diretamente ligadas
queles objetivos.
5. Princpio Escalar
Refere-se a cadeia de relaes diretas de autoridade de um
superior para um subordinado. Cada subordinado dever
saber quem lhe delega autoridade e a quem deve dirigir-se
quando necessrio.
Tcnicas Relacionadas com a Organizao
1. Organograma
um grfico que representa a estrutura formal da empresa.
Os organogramas definem claramente os seguintes aspectos:
Estrutura hierrquica contendo os diversos nveis
da organizao.
rgos que compem a estrutura formal.
Canais de comunicao que interligam os
rgos.
Cargos que compem os rgos.

A funo de organizar envolve quatro componentes:

1. Tarefas: as funes organizacionais so subdivididas
em tarefas.
2. Pessoas: cada pessoa ocupante de um cargo na
organizao formal.
3. rgos: tarefas e pessoas devem ser agrupadas em
rgos, que podem ser de linha ou staff.
4. Relaes: entre rgos componentes da organizao e
entre as pessoas, seja relacionamento formal ou at
mesmo o relacionamento informal dentro e fora do
trabalho.
Princpios de Administrao Aplicados Organizao Tipos de ORGANOGRAMAS
1. Princpio da Especializao I. Organograma Clssico
A especializao decorrente da diviso do trabalho. A
especializao pode-se dar em dois sentidos: II. Organograma Vertical
a) Especializao Horizontal: ocorre medida em III. Organograma Diagonal ou Europeu
que o desenvolvimento de um rgo faz com
que ele cresa e se divida em outros rgos IV. Organograma Setorial ou Radial
paralelos e no mesmo nvel a fim de aumentar a
percia do seu desempenho. chamada V. Organograma Circular
departamentalizao. I. Organograma Clssico
b) Especializao Vertical: a diferenciao da
hierarquia e um desdobramento da autoridade.
tambm denominada processo escalar, pois
determina o aumento dos nveis hierrquicos.
2. Princpio da Definio Funcional
O contedo do cargo e as relaes formais entre seus
ocupantes devem ser claramente definidos por escrito. A
descrio de cargos a relao de tarefas de um cargo,
definindo sua subordinao, autoridade atribuda ao seu
ocupante e responsabilidades envolvidas.
3. Princpio da Paridade da Responsabilidade e
Autoridade
A autoridade o poder de dar ordens e a
responsabilidade a obrigao de cumpri-las. O princpio
da paridade saliente que a autoridade atribuda a uma
posio ou pessoa deve corresponder sua
responsabilidade.
4. Princpio das funes de Staff e de Linha
As funes de linha esto intimamente ligadas aos
objetivos da empresa ou do departamento, enquanto as

37
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II. Organograma Vertical V. Organograma Circular

III. Organograma Diagonal ou Europeu

2. Fluxogramas
Fluxogramas so grficos que representam o fluxo ou
seqncia de procedimentos e rotinas. Indicam a seqncia do
processo envolvido, as unidades envolvidas e os responsveis
pela execuo, permitindo a visualizao das atividades.
O fluxograma apresenta as seguintes vantagens:
facilita a simplificao do trabalho;
permite localizar e eliminar aes
desnecessrias;
possibilita localizar e eliminar contatos
desnecessrios;
possibilita estudar, corrigir e obter melhor
seqncia das operaes;
permite melhor compreenso das ordens e
instrues.
Direo
A direo constitui a terceira funo administrativa, que vem
depois do planejamento e da organizao. A direo est
relacionada com a ao e como se colocar em marcha e tem
muito a ver com as pessoas. Est relacionada, portanto, com a
atuao sobre os recursos humanos e no-humanos da
empresa.
IV. Organograma Setorial ou Radial Dirigir:
dirigir esforos para um propsito comum;
comunicar;
liderar;
motivar.
Assim, a direo a funo administrativa que se refere s
relaes interpessoais dos administradores em todos os nveis
da organizao com seus respectivos subordinados.
Abrangncia da Direo
A direo pode dar-se em trs nveis distintos:
1. Direo no nvel global: a direo propriamente
dita, cabe ao presidente e diretores da empresa.
Corresponde ao nvel estratgico da empresa.
2. Direo no nvel departamental: abrange cada
departamento ou unidade e corresponde ao nvel
ttico da empresa.
3. Direo no nvel operacional: a direo que
envolve cada grupo de pessoas ou tarefas, a
chamada superviso e corresponde ao nvel
operacional.

38
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Autoridade e Poder
Autoridade e o poder constituem meios de influncia. O
poder significa o potencial de exercer influncia, sendo
assim, uma pessoa pode ter o poder de influenciar outras
pessoas sem nunca ter exercido.
A autoridade o conceito mas restrito e representa o
poder institucionalizado. O termo autoridade refere-se ao
poder que inerente ao papel de uma posio na
organizao. A autoridade um conceito implcito do poder,
o que no ocorre na recproca.
Existem cinco tipos de poder:
1. Poder de Recompensa: baseado na
capacidade de proporcionar recompensas e se
mostra como um timo instrumento de controle
do grupo.
2. Poder Coercitivo: associado s punies,
advertncias, suspenses e demisses.
3. Poder Legitimado: existe quando se acredita
que correto ou legtimo para outra pessoa
influenciar as suas aes.
4. Poder de Referncia: o tipo de poder
baseado na identificao ou semelhana a
outra pessoa, ou seja, quando existe o respeito
e a admirao.
5. Poder de Percia: associado ao conhecimento,
percia ou capacidade.
Princpios Gerais de Administrao
Aplicados Direo
Os princpios gerais de administrao relacionados a
direo so:
1. Princpio da Unidade de Comando
Tambm denominado de princpio da autoridade nica ou
do comando nico enfatiza que cada subordinado deve
prestar contas a somente um superior.
2. Princpio da Delegao
A delegao uma tcnica especfica de direo, o seu
processo compreende a designao de tarefas, a delegao
de autoridade para execuo dessas tarefas e a exigncia
de responsabilidade para a sua execuo.
3. Princpio da Amplitude de Controle
O princpio da amplitude de controle ou da saturao ou
ainda do mbito de comando (span of control), refere-se ao
nmero de pessoas que um chefe pode supervisionar e s
quais pode delegar sua autoridade. Assim, trata-se de saber
qual o nmero de subordinados que cada rgo pode ter.
V.A.Graicunas consultor francs de administrao,
publicou um trabalho sobre a amplitude administrativa.
Graicunas identifica trs tipos de relaes entre superiores e
subordinados, a saber:
I. Relaes simples diretas: diretamente com subordinado
imediato.
II. Relaes grupais diretas: superior poder dirigir-se a
um grupo de subordinados.
III. Relaes cruzadas: os subordinados podem dirigir-se
uns aos outros.
4. Princpio da Coordenao ou das Relaes
Funcionais
A coordenao age como atividade preventiva e corretiva
dos riscos da diviso do trabalho, convergindo e
harmonizando todos os esforos no sentido dos objetivos
pretendidos.
Controle
A palavra controle pode assumir diversos significados em
administrao. Os trs principais so:
1. Controle como funo restritiva e coercitiva:
utilizado no intuito de coibir desvios indesejveis;
chamado de controle social e aplicado nas
organizaes e sociedade para inibir o
individualismo e a liberdade das pessoas.
2. Controle como um sistema automtico de
regulao: utilizado de forma automtica em um
fluxo de funcionamento de um sistema; quando
algo esta sob controle, significa que est dentro do
normal o sistema.
3. Controle como funo administrativa: o controle
como parte do processo administrativo, como
planejamento, organizao e direo.
Dentro do processo administrativo o controle possui as
seguintes caractersticas:
Definir os padres de desempenho;
Monitorar o desempenho;
Comparar o desempeno com os padres;
Tomar a ao corretiva para assegurar os
objetivos desejados.
A essncia do controle reside na verificao se a atividade
controlada est ou no alcanando os objetivos previamente
estabelecidos.
O controle um processo cclico e composto de quatro
fases:
1. Estabelecimento de padres ou critrios.
2. Observaes do desempenho.
3. Comparao do desempenho com o padro
estabelecido.
4. Ao corretiva para corrigir o desvio entre o
desempeno atual e o desempenho esperado.
Abrangncia do Controle
Da mesma forma que ocorre com o planejamento, a
abrangncia do controle tambm pode ser feita no nvel global,
no nvel departamental e no nvel operacional e
respectivamente nos planos estratgico, ttico e operacional.
Princpios Gerais de Administrao Aplicados ao
Controle
1. Princpio de Garantia do Objetivo
2. Princpio de Definio dos Padres
3. Princpio da Exceo
4. Princpio da Ao
Tcnicas Relacionadas com Funo de Controle
As tcnicas relacionadas com a funo de controle so
basicamente as mesmas que acompanham o planejamento.
Como por exemplo: cronogramas, grficos de Gannt e PERT.
Apreciao Crtica
A velha concepo de Fayol de que administrar prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar passou inclume
por dcadas de contribuies de vrias abordagens e continua
firme, apesar das mudanas de contedo e de significado. Hoje
se fala em processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e
controlar. O processo administrativo universalmente aceito
porm sem tantos princpios prescritivos e normativos que os
tornam rgidos e invariveis. O processo administrativo hoje se
mostra hoje flexvel, malevel e adaptvel a um sem nmero de
situaes variadas e de circunstncias diferentes. Poder-se-ia
concluir que o processo administrativo no somente o ncleo
da Teoria Neoclssica, mas fundamento da moderna
Administrao.
39
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Resumo
O processo administrativo constitudo pelas quatro
funes administrativas, a saber: planejamento,
organizao, direo e controle. Trata-se de um
processo dinmico e interativo.

O planejamento a funo administrativa que

determina antecipadamente o que se deve fazer e
quais os objetivos a alcanar. O estabelecimento de
objetivos o primeiro passo do planejamento. Quanto
a sua abrangncia, o planejamento pode ocorrer em
trs nveis: estratgico, ttico e operacional. Existem
quatro tipos de planos: os procedimentos, os
oramentos, os programas ou programaes e as
normas ou regulamentos. Os princpios gerais
aplicveis ao planejamento so: o da definio do
objetivo e o da flexibilidade do planejamento. As
tcnicas relacionadas com o planejamento so: o
cronograma, grfico de Gannt e o PERT. ]

A organizao a funo administrativa que

consiste no agrupamento das atividades necessrias
para realizar aquilo que foi planejado. A organizao
envolve tarefas, pessoas, rgos e relaes.Quanto
sua abrangncia a organizao pode ser em trs
nveis: nvel global (desenho organizacional), nvel
departamental (desenho departamental) e em nvel das
tarefas e operaes (desenho de cargos e tarefas). Os
princpios aplicveis organizao so: especializao,
definio funcional, paridade entre autoridade e
responsabilidade e o escalar. As principais tcnicas
relacionadas com a organizao so: organograma e
fluxograma.

A direo a funo administrativa que orienta e

indica o comportamento dos indivduos na direo dos
objetivos a serem alcanados. uma atividade de
comunicao, motivao e liderana.

Quanto a sua abrangncia a direo pode ocorrer

em trs nveis: nvel global (direo), no nvel
departamental (gerncia), e no nvel operacional
(superviso). A direo fundamenta-se nos conceitos
de autoridade e poder. Os princpios gerais aplicveis
direo so: unidade de comando, delegao,
amplitude de controle e coordenao ou relaes
funcionais.

Controle a funo administrativa que busca

assegurar se o que foi planejado, organizado e dirigido
realmente cumpriu os objetivos pretendidos. O controle
constitudo de quatro fases: estabelecimento de
padres ou critrios, observao do desempenho,
comparao do desempenho com o padro
estabelecido e a ao corretiva para corrigir os desvios
ou variaes. Quanto a sua abrangncia o controle
pode ocorrer em trs nveis: estratgico, ttico e
operacional. Os princpios gerais aplicveis ao controle
so: o da garantia do objetivo, o da definio dos
padres, o da exceo e o da ao. As tcnicas
relacionadas como controle so as mesmas utilizadas
no planejamento.

40
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c) Centralizao das decises.
Decorrncias da Abordagem d) Aspecto piramidal.
Neoclssica:
Tipos de Organizao Vantagens da Desvantagens da
Organizao Linear Organizao Linear
Parte V Estrutura simples e fcil Estabilidade e
compreenso; constncia das relaes
formais;
Clara delimitao das
Decorrncias da Abordagem responsabilidades dos Autoridade linear
rgos; baseada em um comando
Neoclssica: Tipos de Organizao
Facilidade de implantao; nico e direto;
Objetivo pedaggico Decorrncias da estvel; Exagera a funo de
Abordagem Neoclssica: Tipos de Organizao chefia e de comando;
o tipo de organizao
Definir caractersticas, vantagens, limitaes e indicado para pequenas A unidade de comando
esfera de aplicao da organizao linear. empresas. torna o chefe generalista.

Definir caractersticas, vantagens, limitaes e

Na medida em que a
esfera da aplicao da organizao funcional. empresa cresce, a
organizao linear
provoca
Definir caractersticas, vantagens, limitaes e
esfera da aplicao da organizao linha-staff. congestionamento das
linhas formais de
Definir caractersticas, vantagens, limitaes e
comunicao;
esfera da aplicao da organizao das
comisses.
As comunicaes por
serem lineares, tornam-se
demoradas.
Decorrncias da Abordagem Em resumo, a esfera de aplicao da organizao linear
Neoclssica: Tipos de Organizao limitada. Esse tipo de organizao foi muito defendido por
Fayol, que nele via estrutura ideal para as organizaes de sua
poca.
A Teoria Clssica havia dado demasiada nfase da
estrutura, ou seja, organizao formal. Todos esses Organizao Funcional
aspectos formais foram abordados pelos autores clssicos
em termos normativos e prescritivos em funo dos A organizao funcional a estrutura organizacional que
interesses da organizao e no sentido de alcanar a aplica o princpio funcional da especializao das funes.
mxima eficincia. Suas origens remontam Antiguidade. A organizao funcional
A organizao formal consiste da estrutura organizacional, foi proposta por Taylor na virada do sculo XX com meio de
diretrizes, normas e regulamentos da organizao, rotinas e especializar a superviso.
procedimentos, enfim, todos os aspectos que exprimem
como a organizao pretende que sejam as relaes entre Caractersticas da Organizao
os rgos, cargos e ocupantes. a) Autoridade funcional ou dividida;
Racionalismo da Organizao Formal b) Linhas diretas de comunicao;
Uma das caractersticas da organizao formal o
racionalismo. Uma organizao um conjunto de cargos c) Descentralizao das decises e
funcionais e hierrquicos e cujas prescries e normas de
d) nfase na especializao.
comportamento todos os seus membros devem se sujeitar.
Os autores neoclssicos distinguem trs tipos tradicionais
de organizao, a saber: organizao linear, organizao Vantagens da Desvantagens da
funcional e organizao linha-satff. Organizao Funcional Organizao Funcional
Organizao Linear Proporciona o mximo de Diluio e
especializao nos conseqente perda da
A organizao do tipo linear constitui a forma estrutural
diversos rgos; autoridade de
mais simples e antiga, pois tem sua origem na organizao
comando;
dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica dos Permite melhor superviso
tempos medievais. A denominao linear deve-se ao fato de tcnica possvel; Subordinao
que existem linhas diretas, lineares e nicas de autoridade e mltipla;
responsabilidade entre superior e subordinados. uma Desenvolve comunicaes
diretas e sem
organizao simples de forma piramidal; sua base a
intermediao;
Tendncia a
hierarquia de poder e da autoridade. uma organizao concorrncia entre os
tpica de pequenas empresas ou de estgios iniciais da Separa as funes de especialistas;
forma de organizao, pois as funes bsicas aparecem planejamento e de controle
primeiro e passam a constitui o fundamento da organizao. das funes de execuo. Tendncias a tenso
dentro da organizao;
Caractersticas da Organizao Linear
a) Autoridade Linear ou nica. Confuso quanto aos
objetivos.
b) Linhas formais de comunicao.

41
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Organizao Linha-Staff Organizao Funcional
O tipo de Organizao linha-staff o resultado da Comisso um grupo de pessoas ao qual se atribui um
combinao dos tipos de organizao linear e funcional, assunto para ser estudado ou projeto para ser desenvolvido.
buscando-se incrementar as vantagens desses dois tipos de
Tipos de Comisso:
organizao e reduzir as suas desvantagens; alguns autores
a denominam como organizao do tipo hierrquico- a) Tomada de Deciso e Julgamento Grupais;
consultivo. o tipo de organizao mais utilizado pelas b) Coordenao e
empresas. c) Administrao Mltipla.
Suas origens remontam a Antiguidade; Dale e Wruick, Caractersticas das Comisses
dois autores clssicos e defensores desse tipo de
organizao, fazem referncia ao exrcito do fara egpcio a) A comisso no um rgo da estrutura
Tutms que, por volta de ano de 1.500 a.C., possua uma organizacional;
assessoria parecida. b) As comisses podem assumir tipos diferentes:
Taylor e seus seguidores, separando o planejamento e formal, informal, temporria e relativamente
desempenho em busca da especializao funcional surgiram permanente;
as primeiras assessorias nas empresas industriais.
Na organizao linha-staff h uma coexistncia entre
rgos de linha (rgos de comando e execuo) e de Vantagens das Desvantagens das
assessoria (rgos de apoio, suporte e consultoria) Comisses Comisses
mantendo relaes entre si. Os rgos de linha
caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princpio Tomadas de decises e Possvel perda de
escalar, enquanto os rgos de staff prestam assessoria e julgamento grupais; tempo na tomada de
servios especializados. decises;
Coordenao;
Critrios de Distino entre Linha e Staff Transmisso de Custo em tempo e em
informaes; dinheiro;
Existem dois critrios para distinguir os rgos de linha e
os de staff: Restries delegao de Absoro de tempo
autoridade e til de numerosos
a) Relacionamento com os objetivos da participantes;
organizao: os rgos de linha esto Consolidao de
diretamente ligados aos objetivos enquanto que autoridade. Substituio do
os rgos de staff encontram-se indiretamente administrador;
relacionados.
Diviso de
b) Tipo de autoridade: os rgos de linha possuem responsabilidades e
autoridade do tipo linear; j os rgos de staff,
tm autoridade de assessoria, de planejamento e Exigem um
controle, ou seja, autoridade funcional. coordenador
excepcionalmente
eficiente.

Caractersticas da Organizao Linha-Staff

Esfera de Aplicao das Comisses
a) Fuso da estrutura linear com a estrutura
funcional; a) Na rea de pesquisa de produtos, preos e salrios,
etc.
b) Coexistncia entre as linhas formais de
comunicao com as linhas diretas de b) Quando for necessrio obter o julgamento de vrias
comunicao; pessoas qualificadas;
c) Separao entre rgos operacionais c) Quando a deciso a ser tomada exige detalhamento e
(executivos) e rgos de apoio e suporte perfeita compreenso;
(assessores);
d) Quando a coordenao exigir ajustes entre
d) Hierarquia versus especializao: mantm o departamentos e divises.
princpio da hierarquia (cadeia escalar).
Apreciao Crtica
Vantagens da Desvantagens da Deve-se lembrar que o apogeu da Teoria Neoclssica
Organizao Linha-Staff Organizao Linha-Staff ocorreu entre as dcadas de 1960 e 1970. A organizao do
tipo linha-staff tornou-se o formato estrutural tpico das
Assegura assessoria Possibilidade de empresas mdias e grandes no mundo todo e como hoje
especializada e inovadora conflitos entre rgos prevalece na maioria das organizaes.
mantendo o princpio de de linha e de staff; As comisses esto sendo substitudas por formao de
autoridade nica;
Dificuldade na equipes e para incrementar a autonomia e liberdade das
Atividade conjunto entre obteno e
equipes, surgiu o empowerment, ou fortalecimento das
coordenada entre rgos manuteno do equipes.
de linha e rgos de staff. equilbrio entre linha e
staff.

42
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Resumo
A Organizao formal apresenta cinco
caractersticas bsicas: diviso do trabalho,
especializao, hierarquia, amplitude administrativa e o
racionalismo da organizao formal. A organizao
formal pode ser estruturada sob trs formas: linear,
funcional e linha-staff; de acordo com autores clssicos
e neoclssicos.

A organizao mais antiga e simples a organizao

do tipo linear, que esta baseada no princpio da
unidade de comando. Suas caractersticas so:
autoridade nica, hierarquia, linhas formais de
comunicao, centralizao das decises e aspecto
piramidal.

A organizao linear indicada quando a estrutura

da empresa pequena, rotineira, tiver vida curta ou
ainda estiver no estgio inicial de existncia.

A organizao funcional se baseia no princpio

funcional, ou seja, no princpio da especializao. Suas
caractersticas so: autoridade funcional ou dividida,
linhas diretas de comunicao, descentralizao das
decises e nfase na especializao.

A organizao linha-staff um combinao da

organizao linear e funcional, maximizando as
vantagens de ambas e reduzindo as suas
desvantagens, mas com predominncia das
caractersticas lineares. Suas principais caractersticas
so: fuso da estrutura linear com a estrutura
funcional, separao de rgos de linha e de staff,
coexistncia da hierarquia de comando com a
especializao tcnica.

Que o Senhor sobre ti levante o rosto e te

d a sua Aprovao!!!

43
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Tambm denominada departamentalizao por funcional,
consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo
Parte V com as principais atividades desenvolvidas. A
departamentalizao por funes o critrio mais utilizado
para organizar atividades empresariais.
Teoria Neoclssica da
Vantagens
Administrao permite agrupar especialistas sob uma
Decorrncias da Abordagem nica chefia;
Neoclssica: garante o mximo de utilizao de
habilidades tcnicas das pessoas;
Departamentalizao
permite economia de escala pela utilizao
Administrao por Objetivos: integrada de pessoas, mquinas e
APO produo em massa;
orienta pessoas para circunstncias
Objetivo pedaggico Decorrncias da estveis de poucas mudanas;
Abordagem Neoclssica: Departamentalizao indicada para circunstncias estveis e
de pouco mudana;
Mostrar os mecanismos de especializao vertical
aconselhada para empresas que possuem
e horizontal nas organizaes em resposta s produtos ou servios que permaneam
exigncias internas e externas. inalterados;
reflete um dos mais alto-nveis de auto-
Caracterizar os diversos tipos de orientao.
departamentalizao.

Indicar vantagens e limitaes dos tipos de

departamentalizao.

Decorrncias da Abordagem
Neoclssica: Departamentalizao
Para abordagem clssica, a base fundamental da
organizao era a diviso do trabalho. Enquanto os
engenheiros da Administrao Cientfica preocupavam-se
com a especializao do trabalho ao nvel do operrio, os
autores clssicos voltavam-se para a estruturao dos Desvantagens
rgos. A Teoria Neoclssica complementa esta duas reduz a cooperao interdepartamental;
contribuies anteriores com novas abordagens sobre inadequada quando a tecnologia so
departamentalizao. mutveis e imprevistas;
Conceito de Departamentalizao dificulta a adaptao e flexibilidade a
Para os autores clssicos, a especializao pode dar-se mudanas externas;
em dois sentidos: vertical e horizontal. A hierarquia uma faz com que as pessoas focalizem seus
herana da velha organizao militar e eclesistica. esforos para suas prprias especialidades.
A especializao vertical ocorre quanto se verifica a
necessidade de aumentar os nveis hierrquicos na estrutura 2. Departamentalizao por produtos ou Servios
a fim de aumentar a qualidade da superviso ou da chefia. Envolve diferenciao e agrupamento de atividades de
um desdobramento da autoridade decorrente do princpio acordo com o resultado da organizao, isto , de acordo com
escalar refere-se ao crescimento da cadeia de comando. o produto ou servio realizado.
Por outro lado, a especializao horizontal ocorre quando A departamentalizao por produtos divide a estrutura
se verifica a necessidade de aumentar a percia, a eficincia organizacional em unidades na base de produtos, projetos ou
e a qualidade do trabalho. Corresponde a uma programas que apresentam um clico de vida longo, como no
especializao de atividade e de conhecimento. A caso das industrias automobilsticas. Quando envolve ciclos de
especializao horizontal decorre do princpio funcional e vida mais curtos, surge a departamentalizao por projeto.
proporciona crescimento horizontal do organograma.
O princpio funcional e o princpio escalar se completam e
raramente ocorre especializao vertical sem que ocorra a
especializao horizontal.
Departamento significa uma rea, diviso ou segmento
distinto de uma empresa sobre a qual um administrador tem
autoridade para o desempenho de atividades especficas.
Na medida em que ocorre a especializao a organizao
passa a agrupar atividades em unidades maiores para
garantir a sua coordenao e integrao. Da o princpio da
homogeneidade: as funes devem ser agrupadas com base
na homogeneidade do seu contedo.

Tipos de Departamentalizao
1. Departamentalizao por funes

44
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Vantagens
fixa a responsabilidade dos departamentos para
um produto ou linha de produto ou servio;
facilita a coordenao departamental;
facilita a inovao;
indicada para circunstncias externas mutveis;
permite flexibilidade.
Desvantagens
provoca duplicao de recursos e de rgos;
contra indicada para situaes externas
estveis;
enfatiza a coordenao em detrimento da
especializao.
3. Departamentalizao Geogrfica
Tambm denominada departamentalizao territorial ou
regional ou por localizao geogrfica. Requer diferenciao
e agrupamento das atividades de acordo com a localizao
onde o trabalho ser desempenhado ou uma rea de
mercado a ser servida pela empresa.
Vantagens
quando as circunstncias exigem
ajustamento s condies locais e regionais;
a organizao territorial permite fixar
responsabilidade e lucro e desempeno com
o foco direcionado para a regio;
encoraja os executivos a pensar em termos
territoriais;
indicada para empresas de varejo, desde
que certas funes sejam centralizadas
como compras e finanas;
o desenho organizacional pode acompanhar
variaes regionais e locais.
Desvantagens
o enfoque territorial da organizao deixa
em segundo plano a coordenao;
a departamentalizao territorial ocorre
principalmente nas reas de marketing e
produo.
4. Departamentalizao por Clientela
Envolve a diferenciao e o agrupamento das
atividades de acordo com o tipo de pessoa ou
pessoas para quem trabalho executado. As
caractersticas dos clientes ou usurios como idade,
sexo, nvel socioeconmico, etc. constituem a base
para este tipo de departamentalizao.
45
Vantagens
quando a satisfao do cliente o aspecto mais
crtico da organizao;
quando os negcios dependem de diferentes
tamanhos ou caractersticas de produtos ou
servios que variam conforme o tipo ou tamanho
do cliente;
predispe os executivos e todos os participantes
da organizao para a tarefa de satisfazer s
necessidades dos clientes;
permite concentrar conhecimentos sobre
distintas necessidades dos canais
mercadolgicos.
Desvantagens
pode tornas acessrias as demais atividades da
organizao como produo e finanas;
os demais objetivos da organizao podem ser
deixados de lado ou sacrificados em funo da
satisfao do cliente.
5. Departamentalizao por processo
Denominada como departamentalizao por fases do
processo ou pro processamento ou ainda por equipamento.
frequentemente utilizadas nas empresas industriais nos nveis
mais baixos da estrutura organizacional das reas produtivas
ou de operaes. o processo de produo de bens e
servios que determina a estratgia de diferenciao e
agrupamento.
A departamentalizao por processo representa a influncia
da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura
organizacional.
Vantagens
a departamentalizao procura extrair vantagens
econmicas oferecidas pela prpria natureza do
equipamento ou da tecnologia;
A tecnologia passa ser o foco e o ponto de
referncia;
surgiu a reengenharia; que tenta reinventar as
organizaes atravs do total redesenho dos
processos empresariais.
Desvantagens
quando a tecnologia sofre intenso desenvolvimento;
peca pela absoluta falta de flexibilizao e de
adaptao;
provocou enxugamento downsizing da rea e
sua descentralizao rumo aos usurios com a
utilizao do computador;
os antigos CPDs existem apenas nas empresas de
grande portes.
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6. Departamentalizao por Projetos
Estratgia utilizada em empresas de grande porte e
que produzem produtos que envolvem grande
concentrao de recursos e prolongado tempo para
sua produo, como estaleiros navais, obras de
construo civil que exigem tecnologia sofisticada.
Este tipo de departamentalizao requer uma
estrutura flexvel e mutvel.
essencial, a fim de aproximar o nvel operacional do nvel
institucional e simplificar e comandar as organizaes.
A reengenharia se fez atravs de uma nova concepo de
organizao baseada no mais na estrutura vertical e
hierrquica, mas no foco nos processos organizacionais,
fazendo com que a antiga viso verticalizada fosse substituda
por uma viso horizontalizada. A base fundamental da
reengenharia,foi a substituio de departamentos isolados por
equipes multifuncionais de processos.

Vantagens
A departamentalizao por projetos , no fundo,
uma departamentalizao por produtos, quando
este assume propores enormes, requerendo
investimentos e recursos elevados, tecnologia
especfica e perodos prolongados de tempo para
seu planejamento e execuo.
Desvantagens
Cada projeto nico e indito e envolve muitas
habilidades e conhecimentos dispersos na
empresa. Assim quando termina o projeto a
empresa fica obrigada a dispensar o pessoal e
paralisar mquinas e equipamentos se no tiver
outro projeto.
O agrupamento por projeto provoca grande
ansiedade nas pessoas pela imprevisibilidade de
futuro emprego.
Resumo
A fim de responder s exigncias internas e externas, a
organizao pode desenvolver uma especializao
vertical que proporciona maior nmero de nveis
hierrquicos e uma especializao horizontal que
proporciona maior nmero de rgos especializados, ou
seja, departamentalizao.
Existem vrios tipos de departamentalizao, que
constitui o agrupamento de atividades em forma de
departamentos, so assim conhecidas: por funes,
produtos ou servios, por localizao geogrfica, clientes,
fases do processo ou por projeto.
Cada tipo de departamentalizao apresenta
caractersticas, vantagens e limitaes que influiro nas
decises quanto s escolhas de alternativas.
Que o Senhor sobre ti levante o rosto e
te d a sua Aprovao!!!

Escolhas de Alternativa de Departamentalizao

a) Princpio do Maior Uso: o departamento que mais
uso fizer de uma atividade deve t-la sob sua
jurisdio.
b) Princpio do Maior interesse: o departamento que
mais interesse tenha por uma atividade deve
supervisiona-la.
c) Princpio da Separao e Controle: as atividades de
controle devem ser autnomas, independentes e
separadas das atividades que esto sendo
controladas.
d) Princpio da Supresso da Concorrncia: deve-se
eliminar a concorrncia entre departamentos a fim de
evitar a rivalidade departamental.

Apreciao Crtica
A departamentalizao constitui ainda hoje o elemento
fundamental na estruturao de muitas organizaes, pois
ainda no se descobriu uma maneira melhor de organizar as
empresas, apesar de novos critrios adotados, como
unidades estratgicas e negcios, alianas estratgicas.
Mesmo a organizao por equipes e o modelo adhocrtico
no conseguiram substituir totalmente os critrios de
departamentalizao.
Nas dcadas de 1980 e 1990 surgiram tcnicas de
mudana organizacional tendo por base o enxugamento
(downsizing) e a reengenharia.
O enxugamento se faz atravs de nveis hierrquicos ao
essencial, eliminando posies de nveis hierrquicos ao

46
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
ADMINISTRAAO POR OBJETIVOS:
APO
Parte V
Administrao por Objetivos: APO
Objetivo pedaggico Decorrncias da
Abordagem Neoclssica: Tipos de Organizao
Mostrar as origens da APO.
Definir as caractersticas principais da APO.
Definir critrios de fixao de objetivos.
Mostrar a nfase nos objetivos e resultados e na
busca pela eficcia.
Explicar o ciclo da APO.
Oferecer uma apreciao crtica a respeito da
APO.
Administrao por Objetivos: APO
A Administrao por Objetivos (APO) ou administrao
por resultados constitui um modelo administrativo
identificado com o esprito pragmtico e democrtico da
Teoria Neoclssica. Seu aparecimento ocorreu em 1954,
quando Peter F. Drucker publicou um livro, caracterizado a
Administrao por Objetivos, sendo considerado o criador da
APO.
Surgiu a necessidade de equilibrar objetivos
organizacionais e individuais admitir maior participao,
descentralizao das decises e individuais admitir maior
participao, descentralizao das decises, autocontrole e
auto-avaliao.
Caractersticas da APO
A APO um processo pelo qual os gerentes e
subordinados identificam objetivos comuns, definem as
reas de responsabilidade de cada um em termos de
resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias
para a operao dos negcios. Na prtica, a APO um
sistema dinmico que integra a necessidade da companhia
de alcanar seus objetivos de lucro e de crescimento.
As principais caractersticas da APO so:
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre
gerente e o seu superior.
2. Estabelecimento de objetivos para
departamento ou cargo.
3. Interligao entre os vrios objetivos tticos ou
departamentais.
4. nfase na mensurao e no controle dos
resultados.
5. Contnua avaliao, reavaliao, reviso
reciclagem dos planos.
6. Participao atuante das gerncias.
Apoio intensivo do staff
A implementao da APO requer o apoio intenso de um staff
previamente treinado e preparado. A abordagem do tipo faa
voc mesmo no aconselhvel em APO, pois exige
coordenao de esforos, o que pode ser feito pelo staff.
Fixao de Objetivos
A APO um modelo de administrao por meio do qual as
gerncias de um organizao estabelecem metas para suas
reas, no incio de cada perodo.
Um objetivo um enunciado escrito sobre resultados a
serem, alcanados num perodo determinado. O objetivo deve
ser quantificado, difcil, relevante e compatvel.
A importncia dos objetivos pode ser avaliada:
a) Os objetivos proporcionam uma diretriz com
objetivos comuns.
b) Permitem trabalhos em equipe e eliminam
tendncias egocntricas.
c) Servem de base para avaliar planos.
d) Ajudam a orientar e garantir a distribuio de
responsabilidades.
e) Ajudam para distribuio dos recursos que so
escassos.
Aspectos a serem considerados para fixao dos objetivos:
a) Os objetivos da empresa representam na verdade
os propsitos dos indivduos que nela exercem o
poder de liderana.
b) Os objetivos so necessidades a serem satisfeitas.
c) Subordinados e os funcionrios possuem ampla
necessidade pessoal, ou seja, objetivos pessoais.
d) Os objetivos pessoais no so sempre iguais aos
objetivos da empresa.
Critrios na Escolha dos Objetivos
Os critrios para escolha dos objetivos so fixados de acordo
com a sua prioridade e contribuio. Devem focalizar a
atividade e no a pessoa devem ser especficos e concretos,
detalhados em metas e devem ainda indicar os resultados a
serem atingidos.
Asnoff saliente que o ideal no a soma dos esforos, mas a
sua integrao que provoca a multiplicao: sinergia ou
sinergismo. Sinergia significa efeito multiplicador da
combinao dos recursos, pois os recursos utilizados
conjugadamente produzem um efeito maior do que a sua
soma, pois eles podem se ajudar mutuamente. Os objetivos
dos departamentos precisam, portanto, estarem ajustados para
uma nica direo. Segundo Lodi: Quando os resultados
colidem entre si (porque o lucro colide com a produtividade)
nenhum objetivo trabalha junto com o outro. Toda empresa no
fundo um conjunto de conflitos que vo coexistindo em
equilbrio instvel. Focalizando-se uma coisa, tira-se a outra.
Hierarquia de Objetivos
Existem trs nveis de objetivos:
a) Objetivos estratgicos: so chamados objetivos
organizacionais, globais e longo prazo.
b) Objetivos tticos: so chamados objetivos
departamentais e de mdio prazo.
c) Objetivos operacionais: so objetivos de cada
cada atividade ou tarefa, detalhadas e de curto
prazo.
e
47
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
A hierarquia de objetivos sofre mudanas, seja na Os principais autores neoclssicos apresentam modelos que
incluso de novos objetivos, seja na substituio de objetivos demonstram cada um o seu prprio ciclo, como Humble o
por outros diferentes. Os objetivos podem facilitar o alcance Odiorne.
de outros provocando o efeito de sinergia, como tambm Modelo de Humble
podem dificultar e impedir o alcance de outros. Para que a John W. Humble define a APO com um sistema dinmico que
hierarquia de objetivos possa ser equilibrada, so procura integrar as necessidades da campanha em definir seus
necessrios os seguintes cuidados: alvos de lucro e crescimento com a necessidade de o gerente
a. Os objetivos devem traduzir as aspiraes fundamentais em contribuir e desenvolver-se. O seu funcionamento prev os
seguintes aspectos:
da empresa.
1. Reviso e Crtica dos planos estratgicos
b. Devem fazer com que todos os rgos da empresa 2. Esclarecimento para cada gerente dos resultados-
contribuam com uma parcela do esforo geral. chave e padres de desempenho que ele precisa
c. Devem levar em conta a necessidade de vrias atingir.
alternativas para sua execuo, assim como a relativa 3. Criao de um plano de melhoria da funo que
eficincia e o custo de cada uma delas. permita sua contribuio para o alcance dos
d. Devem ser comunicados a todos os interessados para objetivos.
4. Estabelecimento de condies que permitam
que cada qual compreenda as metas da respectiva funo
atingir os resultados-chave.
e suas relaes com os objetivos fundamentais da 5. Uso sistemtico da avaliao de desempenho a
empresa.Devem ser periodicamente reexaminados e fim de ajudar os gerentes.
reformulados, para serem atualizados de acordo com a 6. Aumento da motivao do gerente por maior
mudana das condies de mercado. responsabilidade, melhor plano de salrio e
e. Devem ser periodicamente reexaminados e planejamento de carreira.
reformulados.
Estratgia Organizacional
A Teoria Neoclssica marca a mais forte nfase no
planejamento estratgico. Em termos organizacionais,
estratgia definida como: a mobilizao de todos os
recursos da empresa no mbito global. J a ttica: um
esquema especfico de emprego de recursos dentro de uma
estratgia geral.
Comparao entre estratgica e ttica
Estratgia Ttica
Envolve a organizao Refere-se a cada
como um totalidade. departamento ou
um meio para unidade da organizao.
alcanar objetivos um meio para alcanar
organizacionais. objetivos
orientada para longo organizacionais.
prazo.
decidida no nvel
orientada a mdio Modelo de Odiorne
curto prazo. George Odiorne prope um modelo de APO composto de um
institucional da ciclo de sete etapas, a saber:
organizao. definida no nvel
1. Delineamento dos objetivos organizacionais.
intermedirio ou unidade
2. Reviso dos objetivos.
da organizao.
3. Cada superior estabelece alvos e medidas de
Planejamento Estratgico avaliao para seus subordinados.
Os neoclssicos desenvolveram a chamada escola do 4. Existe acordo e participao dos alvos estabelecidos
planejamento estratgico com a adoo de um processo entre superior e subordinados.
formal de formulao estratgica mediante uma abordagem 5. Acompanhamento contnuo sobre resultados.
prescritiva e normativa. O livro mais importante foi 6. Avaliao peridica e cumulativa dos resultados do
Corporete Estrategy de Asnoff publicado em 1965. trabalho do subordinado em relao aos alvos
O modelo prescritivo de planejamento estratgico dos pretendidos.
neoclssicos segue cinco estgios, saber: 7. Avaliao e desempenho da organizao.
1. Formulao dos objetivos organizacionais.
Desenvolvimento de Executivos
2. Anlise externa do ambiente ou auditoria
A APO est interligada a um Programa de Desenvolvimento
externa.
de Executivos. Humble afirma que as pessoas so a base da
3. Anlise internada empresa ou auditoria interna.
empresa, entretanto, o que se faz e torn-la passiva e aptica.
4. Formulao das alternativas estratgicas e
A APO tem um ponto de vista completamente diferente, suas
escolha da estratgia a ser utilizada.
tcnicas baseiam-se na experincia do administrador
5. Desenvolvimento de planos tticos e
trabalhando dentro de um clima organizacional que estimule o
operacionalizao da estratgia.
autodesenvolvimento.
Ciclo da APO
Um grave problema da organizaes o conflito entre as
A APO envolve um processo cclico e recorrente: o
aspiraes e expectativas democrticas dos empregados e a
resultado de um ciclo permite correes no ciclo seguinte,
sua participao muito limitada na tomada de decises. O
por meio da retroao proporcionada pela avaliao de
problema est na grande dificuldade de se integrar objetivos
resultados. A APO procura integrar no fundo, os objetivos de
pessoais e objetivos organizacionais.
lucro e desenvolvimento da empresa com os objetivos
individuais das pessoas que esto incumbidas de sua
execuo.

48
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
Introduzida de maneira apropriada, a APO pode provocar
grande motivao, especialmente se os objetivos forem
determinados em conjunto com os superiores.
Programa de Desenvolvimento de Executivos
Terminada a elaborao dos planos tticos, de acordo com
a orientao traada pelo plano estratgico, a empresa j
tem condies de estabelecer os planos para cada unidade
da organizao (departamentos e sees)e, a partir da, os
objetivos que cabero a cada executivo. Para preparar os
executivos para alcanarem seus objetivos surge na APO: o
programa de desenvolvimento de executivos.
Na realidade, a APO procura integrar os objetivos de lucro
e do desenvolvimento da empresa com os objetivos
individuais dos executivos que esto incumbidos da sua
execuo.
O desenvolvimento da empresa deve ser conduzido em
paralelo como desenvolvimento de seus gerentes e de todo
o pessoal envolvido.
Apreciao Crtica
A APO no um frmula mgica. Nem uma panacia.
Com ela envolve: um processo poltico; um processo de
planejamento e um processo de direo. comum um
desses processos no funcionarem bem e a comeam os
problemas com a APO.
A APO possui os seguintes pontos:
O exageros da APO
A APO teve um perodo de apogeu entre as dcadas de
1960 e 1970 e acabou caindo no descrdito devido a trs
exageros:
1. Excesso de regulamentos de papelrio.
2. Autocracia e imposio.
3. Motivao negativa.
Resumo
A APO surgiu a partir da dcada de 1950 em funo
de exigncias ambientais internas que as organizaes
passaram a sofrer.
Cada autor desenvolve seu modelo de APO. So
caractersticas da APO: estabelecimento conjunto de
objetivos para cada departamento, interligao dos
objetivos departamentais; elaborao de planos tticos e
planos operacionais, com nfase na mensurao e no
controle; sistema contnuo de avaliao, reviso e
reciclagem dos planos; participao atuante da chefia;
apoio intenso do staff, principalmente durante os
primeiros perodos.
Com a APO os critrios para fixao dos objetivos so
fundamentais para o sucesso do sistema.

1. A estratgia organizacional uma faca de dois gumes. O Planejamento Estratgico o planejamento global e
a longo prazo que orienta todo o sistema. Ele dever ser
2. A estratgia fixa a direo e norteia as atividades da desdobrado em planejamento ttico e planejamento
organizao. operacional.

3. A estratgia focaliza e integra o conjunto de esforos. A APO desenvolvida atravs de ciclos que variam de
acordo com os autores.
4. A estratgia define a organizao.
5. A estratgia proporciona consistncia. A APO no um remdio para todos os males da
organizao.
Crtica de Levinson
Levinson afirma que a APO e os processos de avaliao
de desempenho so inerentemente autodestrutivos a longo
prazo, por serem baseados em uma poltica de recompensa Que o Senhor sobre ti levante o rosto e
e punio o que intensifica a presso sobre cada indivduo. te d a sua Aprovao!!!
Crtica de Lodi
Refere-se vantagem ou ameaa dos objetivos. A
formulao da estratgia organizacional esbarra em um
conflito entre objetivos de longo prazo e os de curto prazo.
Benefcios da APO Problemas com a APO
Aclareamento dos Coero sobre subordinados
objetivos Aprovao de objetivos
Melhoria do planejamento incompatveis
Aumenta a motivao do
pessoal
Papelrio e formalizao em
excesso
Avaliao mais objetiva
Melhoria do moral Focalizao sobre
resultados mensurveis que
nem sempre so os mais
importantes
Perseguio rgida de
objetivos irrelevantes que
poderiam ser abandonados
Insegurana e ansiedade,
quando os objetivos tornam-
se difceis

49
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Apostila VI
ADMINISTRAO Abordagem
Estruturalista da Administrao
Professor Mozart
Estgio de Adaptao Graduao de Sargentos
EAGS - SAD

2 Semestre 2013

50
CURSO PROGRESSO
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O sculo XX representa o sculo da burocracia. A
organizao burocrtica monocrtica e est sustentada no
Concurso no se faz para passar, mas direito de propriedade privada. Os dirigentes das
at passar. W il l iam D o u g l as organizaes burocrticas sejam os proprietrios ou no
possuem um poder muito grande e elevado status social e
econmico. Passaram a constituir uma poderosa classe social.
A classe dos gerentes nos levar a uma Revoluo
Gerencial e, com ela, a uma sociedade dirigida por gerentes,
Professor Mozart Rocha isto , por administradores profissionais.
Teoria Geral da Administrao - TGA Para Burnham, os gerentes seriam, no futuro, a nova classe
Apostila 06 dominante, a poltica seria dominada pela administrao e
pela economia, as posies-chave seriam ocupadas por
gerentes profissionais. Uma nova ideologia seria
Parte VI desenvolvida.
O primeiro terico incontestavelmente das organizaes foi
Abordagem Estruturalista da Max Weber. Weber estudou as organizaes sob um ponto de
Administrao vista estruturalista, preocupando-se com sua racionalidade,
isto , com a relao entre os meios e recursos utilizados e os
Modelo Burocrtico de objetivos a serem alcanados pelas organizaes
Organizao burocrticas.
A organizao por excelncia, para Weber, a burocracia.
Objetivo pedaggico Modelo Burocrtico de Com o aparecimento, crescimento e proliferao das
Organizao burocracias, a teoria administrativa at ento instrospectiva
e voltada apenas para os fenmenos internos da organizao
Identificar as origens da Teoria da Burocracia na ganhou uma nova dimenso por meio da abordagem
teoria administrativa. estruturalista: alm do enfoque intra-organizacional, surgiu o
enfoque interorganizacional.
Mostrar as caractersticas do modelo burocrtico
proposto por Weber. A viso estreita e limitada aos aspectos a ser ampliada e
substituda por uma viso mais ampla, envolvendo as
Definir racionalidade burocrtica e os dilemas da organizaes e as suas relaes com outras organizaes
burocracia. dentro de uma sociedade maior.
Embora predomine a nfase na estrutura, a viso terica
Identificar e definir as disfunes da burocracia. ganha n ovas dimenses e novas variveis.

Analisar a burocracia interagindo com o ambiente A Abordagem Estruturalista ser estudada por meio da
externo. Teoria da Burocracia e da Teoria Estruturalista.

Descrever os diferentes graus de burocratizao.

Proporcionar uma apreciao crtica acerca da

Teoria da Burocracia.
Desdobramentos da abordagem estruturalista

Max Weber (1864-1920), socilogo e

economista alemo, criador da Sociologia da
Burocracia.

Abordagem Estruturalista da
Administrao

N
o incio do sculo XX, Max Weber, um socilogo
alemo, publicou uma bibliografia a respeito das
grandes organizaes da sua poca.
Deu-lhes o nome de burocracia e passou a considerar o
sculo XX como o sculo das burocracias, pois achava que
essas eram as organizaes caractersticas de uma nova
poca, plena de novos valores e de novas exigncias.
O aparecimento das burocracias coincidiu como o
despontar do capitalismo, graas a inmeros fatores, dentre
os quais a economia do tipo monetrio, o mercado de mo-
de-obra, aparecimento do estado-nao centralizado e a
divulgao da tica protestante (que enfatiza o trabalho
como dom de Deus).

51
CURSO PROGRESSO
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Modelo
Burocrtico de Organizao
Com as crticas realizadas na dcada de 1940 Teoria
Clssica - pelo seu mecanicismo como Teoria das
Relaes Humanas por seu romantismo ingnuo
revelaram a falta de uma teoria da organizao slida e
abrangente que servisse de orientao para o trabalho do
administrador. Alguns estudiosos foram buscar nas obras de
um economista e socilogo j falecido, Max Weber, a
inspirao para essa nova teoria da organizao. Surgiu,
assim, a Teoria da Burocracia na Administrao.
Os aspectos que propiciaram o surgimento da Teoria da
Burocracia so:
a)A fragilidade e a parcialidade da Teoria Clssica e da
Teoria das Relaes Humanas.
b)A necessidade de um modelo de organizao racional.
c) O crescente tamanho e complexidade das empresas.
d)O ressurgimento da Sociologia da Burocracia.
Origens da Burocracia
A burocracia uma forma de organizao humana que se
baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos
objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima
eficincia possvel no alcance desses objetivos. As origens
da burocracia remontam poca da Antiguidade.
A burocracia tal como ela existe hoje, como a base do
moderno sistema de produo - teve sua origem nas
mudanas religiosas verificadas aps o Renascimento.
Weber salienta que o sistema moderno de produo,
racional e capitalista, no se originou das mudanas
tecnolgicas nem das relaes de propriedade, como
afirmava Karl Marx, mas de um novo conjunto de normas
sociais morais, s quais denominou tica protestante: o
trabalho duro e rduo como sendo ddiva de Deus.
Tipos de Sociedade
Weber distingue trs tipos de sociedade:
a) Sociedade Tradicional: onde predominam
caractersticas patriarcais e patrimonialistas, como
a famlia, o cl, a sociedade medieval.
b) Sociedade carismtica: onde predomina
caractersticas msticas, arbitrrias e
personalsticas, como nos grupos revolucionrios,
nos partidos polticos, nas naes em revoluo.
c) Sociedade legal, nacional ou burocrtica: onde
predominam normas impessoais e racionalidade
na escolha dos meios e dos fins, como nas
grandes empresas, nos estados modernos, nos
exrcitos.
Tipos de Autoridade
A autoridade proporciona poder: ter autoridade ter poder.
A recproca nem sempre verdadeira, pois ter poder nem
sempre significa ter autoridade. A autoridade o poder dela
decorrente, depende da legitimidade, que a capacidade de
justificar o seu exerccio.
A legitimidade o motivo que explica por que um
determinado nmero de pessoas obedece s ordens de
algum, conferindo-lhe poder. Essa aceitao, essa
justificao do poder chamada legitimao. A autoridade
legtima quando aceita.
Weber aponta trs tipos de autoridade legtima, a saber:
autoridade tradicional, autoridade carismtica e autoridade
racional, legal ou burocrtica.
a) Autoridade tradicional quando os subordinados
aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque
essa sempre foi a maneira pela qual as coisas foram feitas.
extremamente conservadora. Sua legitimao provm da
crena no passado eterno, na justia e maneira tradicional de
agir. Suas duas formas de aparato administrativo so: forma
patrimonial ( no qual os funcionrios so servidores pessoais
do seu senhor, parentes, favorecidos) e forma feudal (os
funcionrios so vassalos ou suseranos, e portanto, aliados do
senhor, e lhes presta juramento de fidelidade).
b) Autoridade carismtica quando os subordinados
aceitam as ordens do superior como justificadas, por causa da
influncia da personalidade e da liderana do superior com o
qual se identificam.
c) Autoridade legal, racional ou burocrtica quando
os subordinados concordam com certos preceitos ou normas
que consideram legtimas, e dos quais deriva o comando; se
baseia, portanto, em normas legais racionalmente definidas.
O aparato administrativo na dominao legal a burocracia.
Tem seu fundamento nas leis e na ordem legal. A posio dos
funcionrios (burocratas) e suas relaes com os governantes
so definidas por regras impessoais e escritas que delineiam
de forma racional a hierarquia do aparato administrativo,
direitos e deveres inerentes a cada posio, mtodos de
recrutamento e seleo, dentre outros. A burocracia
organizao tpica da sociedade moderna democrtica e das
grandes empresas e existe na moderna estrutura do Estado.
Caractersticas da Burocracia Segundo Weber
Segundo o conceito popular, a burocracia entendida com
uma organizao onde o papelrio se multiplica e se avoluma,
impedindo solues rpidas ou eficientes.
O termo tambm empregado com o sentido de apego dos
funcionrios aos regulamentos e rotinas, causando
ineficincia organizao. O leigo passou a dar o nome de
burocracia aos defeitos do sistema (disfunes) e no ao
sistema em si mesmo. O conceito de burocracia para Max
Weber exatamente o contrrio. Para ele, a burocracia a
organizao eficiente por excelncia. Para conseguir eficincia,
a burocracia explica mnimos detalhes como as coisas devero
ser feitas. Segundo Max Weber, a burocracia tem as seguintes
caractersticas:
1. Carter legal das normas e regulamentos.
2. Carter formal das comunicaes.
3. Carter racional e diviso do trabalho.
4. Impessoalidade nas relaes.
5. Hierarquia de autoridade.
6. Rotinas e procedimentos padronizados.
7. Competncia tcnica e meritocracia.
8. Especializao da administrao.
9. Profissionalizao dos participantes.
10. Completa previsibilidade do funcionamento.
52
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Caractersticas da Burocracia Segundo Weber racionalismo pode referir-se aos meios racionais e sua
adequao para se chegar a um fim (atividade racional da
organizao burocrtica), como tambm pode referir-se viso
racional do mundo por meio de conceitos precisos e abstratos
da cincia, rejeitando a religio e valores metafsicos
(desmistificao do prprio mundo).
Embora considerasse a burocracia a mais eficiente forma de
organizao criada pelo homem, Weber temia essa eficincia,
cujos resultados, advindos da crescente burocratizao do
mundo moderno, seriam uma ameaa liberdade individual e
s instituies democrticas das sociedades ocidentais.

Dilemas da burocracia
Weber notou a fragilidade da estrutura burocrtica, que
enfrenta um dilema tpico: de um lado, existem presses de
Vantagens da Burocracia foras exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras
Racionalidade normas diferentes das da organizao e, de outro lado, o
compromisso dos subordinados com as regras burocrticas
Preciso na definio do cargo e tendenaa se enfraquecer gradativamente. A organizao, para
operao ser eficiente, exige um tipo especial de legitimidade, ra-
Rapidez nas decises cionalidade, disciplina e limitao de alcance.
Os burocratas so pessoas que formam o corpo
Univocidade de interpretao administrativo da estrutura da organizao, devidamente
Uniformidade de rotinas e procedimentos indicadas, que seguem as regras impostas e servem aos
objetivos da organizao.
Continuidade da organizao
Disfunes da Burocracia
Reduo do atrito entre as pessoas Merton chamou de disfunes da burocracia as anomalias e
Constncia imperfeies no funcionamento da burocracia.
As disfunes so:
Confiabilidade
1. Internalizao das Regras e Apego aos
Benefcios para as pessoas na organizao Regulamentos
As pessoas cumprem regras porque os fins visados pela
organizao so valorizados e cada qual deve fazer a sua 2. Excesso de Formalismo e de Papelrio
parte para que o objetivo global seja alcanado.
3. Resistncia a Mudanas
Racionalidade burocrtica
Um conceito muito ligado_ burocracia o de racionalidade. 4. Depersonalizao do Relacionamento
No sentido weberiano, a racionalidade implica adequao
5. Cateogorizao como Base do Processo
dos meios aos fins. No contexto burocrtico, isso significa
Decisorial
eficincia. Urna organizao racional se os meios mais
eficientes so escolhidos para a implementao das metas. 6. Superconformidade s Rotinas e aos
No entanto, so as metas coletivas da organizao e no as Procedimentos
de seus membros individuais que so levadas em
considerao. Desse modo, o fato de uma organizao 7. Exibio dos Sinais de Autoridade
ser racional no implica necessariamente que seus membros
ajam racionalmente no que concerne s suas prprias metas 8. Dificuldade no Atendimento a Clientes e
e aspiraes. Muito pelo contrrio, quanto mais racional e Conflitos com o Pblico
burocrtica torna-se a organizao, tanto mais as pessoas
tornam-se engrenagens de uma mquina, ignorando o
propsito e o significado do seu comportamento. Esse o
tipo de racionalidade que Mannheim denomina racionalidade
funcional. Para Weber, a racionalidade funcional alcanada
pela elaborao baseada no conhecimento cientfico
de regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo
comportamento de encontro eficincia. nessa concepo
de racionalidade que a Administrao Cientfica se baseia na
busca da melhor maneira de desempenho e de trabalho
industrial.

Weber usa o termo burocratizao em um sentido mais

amplo, referindo-se tambm s formas de agir e de pensar
que existem fora do contexto organizacional e que permeiam
toda a vida social. O termo burocratizao usado por Weber
coincide com o conceito de racionalizao. O

53
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Por que existem disfunes da burocracia?
Com essas disfunes a burocracia torna-se esclerosada,
fecha-se ao cliente, que o seu prprio objetivo, e impede a
mudana, a inovao e a criatividade. Outra questo para a
disfuno da burocracia que mesmo com a existncia do
controle, existem situaes ou atividades imprevisveis
organizao.
No concordo em ter como origem da burocracia
funcionrios mesquinhos, nervosos e inseguros,
preocupados em manter apenas o status quo.
Como crticas a Burocracia temos:
1. O Excessivo Racionalismo da Burocracia: no leva em
conta as condies do ambiente.

Modelo Burocrtico de Merton 2. Mecanismo e Limitaes da Teoria da Mquina: em

Merton representa a burocracia por meio de um modelo que
se baseia nas conseqncias no previstas isto , nas 3.
disfunes da burocracia de organizar dentro dos princpios
da mquina (sistema fechado).
No fundo Merton, a burocracia no e to eficiente como 4.
salientava Weber, mas apresenta na prtica uma srie de
distores (disfunes) que prejudicam seu funcionamento e 5.
a levam a ineficincia.
termos de sistema fechado.
Conservantismo da Burocracia: a burocracia um
processo conservador e contrrio inovao.
Abordagem em Sistema Fechado: a burocracia concebe
as organizaes no vcuo como sistemas fechados.
Abordagem Normativa e Prescritiva: desenvolve o crter
formal e legal da organizao.

Interao da Burocracia com o Ambiente 6. Crticas Multivariadas Burocracia: No adota a

Ao formular o modelo burocrtico de organizao, Weber no organizao informal, isto , Weber no inclui a
previu a possibilidade de flexibilidade da burocracia para atender organizao informal no tipo ideal de burocracia.
a duas circunstncias: 7. Crticas Multivariadas Burocracia: as distines de
a) Adaptao da burocracia s exigncias externas Weber a respeito dos tipos de autoridade so
clientes. exageradas, isto , combinao de diferentes tipos de
b) Adaptao da burocracia s exigncias internas dos autoridade.
participantes. 8. Crticas Multivariadas Burocracia: posio do Modelo
Philip Selznick realizou uma pesquisa sobre a TVA (Tennesse Burocrtico dentro da Teoria das Organizaes, isto
Valley Authority) para mostrar a flexibilidade e o ajustamento da ,de um modo geral, podemos concluir que a teoria
burocracia s duas referidas anteriormente e propor uma nova weberiana se assemelha Teoria Clssica da organizao
abordagem da Sociologia da Burocracia e um modelo quanto nfase na eficincia tcnica e na estrutura
burocrtico diferente do weberiano. hierrquica da organizao. Contudo ambas as teorias se
mostram diferentes entre si.
Graus de Burocratizao nas Organizaes
Alvin W. Goulder realizou uma pesquisa que lhe permitiu
concluir que no h um nico tipo ou modelo de burocracia, mas Resumo
uma enorme variedade de graus de diferentes de
burocratizao. A Teoria da Burocracia surgiu na Teoria Geral
da Administrao, por volta da dcada de 1940;
As dimenses da Burocracia quando a Teoria Clssica e a TRH disputavam
Verificou-se que no h um tio de nico de burocracia, mas entre si o espao na teoria administrativa e
graus variados de burocratizao. A burocracia passou a ser apresentavam sinais de exausto para sua
entendida como um continuum e no uma entidade absoluta, poca.
com caractersticas presentes ou ausentes. Uma organizao
no pode ser considerada totalmente burocrtica ou no-
burocrtica, mas
A burocracia, o capitalismo e a cincia moderna
constituem as trs formas de racionalidade que surgiram a
apresentando graus variados partir das mudanas religiosas apresentadas pelo
de burocratizao. Um protestantismo.
continuum uma srie de
situaes dentro de uma
amplitude de variao.
Existem trs formas de sociedade e de autoridade:
tradicional, carismtica e burocrtica.
Hall selecionou seis
dimenses da burocracia:
1. Diviso do
As caractersticas da burocracia so: carter legal, formal
e racional, impessoalidade, hierarquia, rotinas e
trabalho baseado procedimentos padronizados, competncia tcnica e
na especializao meritocracia, especializao, profissionalizao e completa
funcional. previsibilidade do funcionamento.
2. Hierarquia e autoridade.
3. Sistema de regras de regulamentos.
4. Formalizao das comunicaes.
A burocracia apresenta conseqncias imprevistas,
chamadas de disfunes, como a internalizao das regras e
5. Impessoalidade no relacionamento entre as pessoas. apego aos regulamentos, formalismo e papelrio, resistncia
6. Seleo e promoo baseadas na competncia a mudanas, despersonalizao do relacionamento,
tcnica. categorizao no processo decisorial, superconformismo,
exibio de sinais de autoridade, dificuldade no atendimento
Apreciao Crtica
ao cliente e conflitos com o pblico.
A burocracia representa uma maneira racional de organizar
pessoas e atividades. Perrow mostra-se advogado da A racionalidade burocrtica possui vantagens, entretanto
burocracia: Weber no conseguiu resolver os problemas e dilemas
Eu defendo a burocracia com princpio gerados em funo da burocracia.
dominante
complexas.
nas grandes organizaes
Merton caracterizou as disfunes do modelo burocrtico
weberiano, e conclui que elas levam a ineficincia ao invs
A Burocracia uma opo superior a todas as da mxima eficincia.
demais, as chances de mud-la so inexistentes
no sculo XX.

54
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Parte VI
Teoria Estruturalista da
Administrao
Objetivo pedaggico Teoria Estruturalista da
Administrao
Identificar as origens da Teoria Estruturalista
na TGA.
Mostrar uma sociedade de organizaes,
cada organizao dentro do seu contexto
ambiental.
Proporcionar uma anlise sob um
abordagem mltipla e abrangente.
Mostrar as tipologias de organizaes.
Conceituar os objetivos organizacionais.
Identificar conflitos organizacionais e a sua
influncia nas mudanas inovaes.
Proporcionar uma apreciao crtica do
estruturalismo na Administrao.
Max Weber (1864-1920), socilogo e economista
alemo, criador da Sociologia da Burocracia.
Teoria Estruturalista
da Administrao
A o final da dcada de 1950, a Teoria das Relaes
Humanas experincia tipicamente democrtica e
americana comeou a entrar em declnio. Ela constituiu a
primeira tentativa sistemtica de introduo das cincias do
comportamento na teoria administrativa atravs de uma filosofia
humanstica que pregava a participao das pessoas na
organizao. Se, de um lado combateu profundamente a Teoria
Clssica, por outro lado no proporcionou as bases adequadas
de uma nova teoria administrativa que a pudesse substituir.
A teoria Estruturalista veio apresentar um desdobramento da
Teoria da Burocracia e uma leve aproximao em direo
Teoria das Relaes Humanas. Enquanto esta foi um
movimento de psiclogos da organizao, o estruturalismo
constitui um movimento de socilogos da organizao que
representa uma viso crtica da organizao formal.
O movimento estruturalista foi predominantemente europeu e
teve um carter mais filosfico na tentativa de obter a
interdisciplinariedade das cincias. Parte do conceito de
estrutura (do grego struo = ordenar) como uma composio de
elementos visualizados em relao totalidade da qual fazem
parte. As partes so reunidas em um arranjo de natureza
estruturada e tornam-se subordinadas ao todo (estrutura) e
qualquer modificao numa das partes implica em modificaes
nas demais partes e nas relaes entre elas.
O conceito de estrutura, em essncia, equivale ao conceito de
sistemas, conforme veremos no captulo dedicado Teoria de
Sistemas. Por essa razo, essa teoria tambm chamada de
Escola da Configurao, pois e se considera que as
organizaes podem ser descritas em termos de uma
configurao estvel de suas caractersticas. O importante no
so as partes constituintes, mas o todo organizado em uma
estrutura estvel.
Origens da Teoria Estruturalista
1. A oposio entre a Teoria Tradicional e a Teoria das
Relaes Humanas incompatveis entre si. A Teoria
estruturalista pretende ser uma sntese da Teoria
Clssica (formal) e da Teoria das Relaes Humanas
(informal), inspirando-se na Abordagem de Max Weber
e, at certo ponto, nos trabalhos de Karl Marx.
2. A necessidade visualizar a organizao como uma
unidade social grande e complexa. Nesse sentido, o
dilogo maior da Teoria Estruturalista foi com a Teoria
das Relaes Humanas.
3. A influncia do estruturalismo nas Cincias Sociais e sua
repercusso no estudo das organizaes.
4. Conceito de Estrutura. O conceito de estrutura
bastante antigo. Herclito de feso, (540 a.C. 480
a.C.) nos primrdios da histria da Filosofia, concebia
logos como uma unidade estrutural. a estrutura que
permite reconhecer o mesmo rio, embora suas guas
jamais sejam as mesmas, devido contnua mudana
de todas as coisas.
55
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Prof Mozart
O estruturalismo um mtodo analtico e comparativo que
estuda os elementos ou fenmenos com relao a uma
totalidade, salientando-se o seu valor de posio. O conceito
de estrutura significa a anlise interna de uma totalidade em
seus elementos constitutivos, sua disposio, suas inter-
relaes etc., permitindo uma comparao, pois pode ser
aplicado a coisas diferentes entre si. O estruturalismo
totalizante e, alm disso, fundamentalmente comparativo.
O estruturalismo preocupa-se com o todo e com o
relacionamento das partes na constituio do todo. A
totalidade, a interdependncia das partes e o fato de o todo
ser maior do que a simples soma das partes so as
caractersticas bsicas do estruturalismo.
A Sociedade de Organizaes
Para os estruturalistas, a sociedade moderna e
industrializada uma sociedade, das quais o homem passa a
depender para nascer, viver e morrer. O estruturalismo
ampliou o estudo das interaes entre os grupos sociais
iniciado pela Teoria das Relaes Humanas para o das
interaes entre as organizaes sociais.
Para os estruturalistas, a Teoria das Organizaes um
campo definido dentro da Administrao, derivado de vrias
fontes, especialmente dos trabalhos de Taylor e Fayol, da
psicologia e da sociologia.
As organizaes sofreram um longo desenvolvimento,
atravs de quatro etapas, a saber:
1. Etapa da natureza: determinada como a etapa
da agricultura, elementos da natureza constituam
a base nica de subsistncia da Humanidade.
2. Etapa do trabalho: os elementos da natureza
passam a ser transformados atravs do trabalho.
O trabalho o fator que revoluciona o
desenvolvimento da Humanidade.
3. Etapa do Capital: a terceira etapa pela qual
passou a Humanidade, na qual o capital
prepondera sobre a natureza e o trabalho.
4. Etapa da organizao: o desenvolvimento da
Humanidade levou gradativamente as foras da
natureza, o trabalho e o capital a uma submisso
organizao. O predomnio da organizao anlise organizacional mais ampla do que qualquer outra
revelou o carter independente em relao
natureza, trabalho e capital, utilizando-se deles
para alcanar os seus objetivos.
A sociedade moderna atribui um elevado valor moral ao
racionalismo, eficincia e competncia, pois a civilizao
moderna depende das organizaes, como as formas mais
racionais e eficientes que se conhecem de agrupamento
social. A organizao um poderoso instrumento social e de
agrupamento de um a grande nmero de aes humanas.
Combina o pessoal e os recursos, reunindo lderes,
especialistas, operrios, mquinas e matrias-primas. Ao
mesmo tempo, e continuamente, avalia sua realizao e
ajusta-se a fim de atingir seus objetivos.
As Organizaes
As organizaes constituem a forma dominante de
instituio da moderna sociedade: constituem a manifestao
de uma sociedade altamente especializada e independente,
que se caracteriza por um crescente padro de vida. Cada
organizao limitada por recursos escassos, e por isso pode
tirar vantagens de todas as oportunidades que surgem: da o
problema de determinar a melhor alocao de recursos. A
eficincia obtida quando a organizao aplica seus recursos
naquela alternativa que produz o melhor resultado.
A Teoria estruturalista concentra-se no estudo das
organizaes, na sua estrutura interna e na interao com outras
organizaes. As burocracias constituem um tipo especfico de
organizao: as chamadas organizaes formais. A organizao
formal caracterizada por regras, regulamentos e estrutura
hierrquica para ordenar as relaes entre seus membros. A
organizao formal permite reduzir as incertezas decorrentes da
variabilidade humana, tirar vantagens dos benefcios e da
especializao, facilitar o processo decisorial e assegurar a
implementao adequada das decises tomadas. Dentre as
organizaes formais avultam as chamadas organizaes
complexas. So caracterizadas pelo elevado grau de
complexidade na estrutura e nos processos devido ao grande
tamanho ou natureza complicada das operaes. Os
estruturalistas focalizam as organizaes complexas por causa
dos desafios que estas impem anlise organizacional. As
organizaes formais por excelncia so as burocracias. por
isso que a maioria dos autores estruturalistas iniciou-se com a
Teoria da Burocracia.
Homem Organizacional
Enquanto a Teoria Clssica caracterizava o homo
economicus e a Teoria das Relaes Humanas, o homem
social, a Teoria Estruturalista focaliza o homem
organizacional, ou seja, o homem que desempenha papis em
diferentes organizaes.
O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para
ser bem-sucedido em todas as organizaes, precisa ter as
seguintes caractersticas:
1. Flexibilidade
2. Tolerncia s frustraes
3. Capacidade de adiar as recompensas
4. Permanente desejo de realizao
O homem organizacional reflete uma personalidade
cooperativa e coletivista, que parece destoar de algumas
caractersticas da tica protestante eminentemente
individualista. Dentro da organizao social as pessoas ocupam
papis. Papel o nome dado a um conjunto de comportamentos
solicitados a uma pessoa.
Anlise das Organizaes
Os estruturalistas estudam as organizaes atravs de uma
anterior, ou seja, uma anlise mltipla, que envolve:
I. A organizao formal e a organizao informal
conjuntamente
II. As recompensas salariais e materiais como as
recompensas sociais e simblicas
III. Os diferentes nveis hierrquicos de uma organizao
IV. Os diferentes tipos de organizaes
V. A anlise intra-organizacional e a anlise
interorganizacional
56
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Tipologia das Organizaes Tipologia de Udy
No existem duas organizaes iguais. As organizaes Para Udy, as organizaes podem ser classificadas em:
so diferentes entre si e apresentam enorme variabilidade.
As classificaes ou taxonomias denominadas tipologias a) Organizaes orientadas para a produo econmica
das organizaes permitem uma anlise comparativa das
organizaes atravs de uma caracterstica comum. A b) Organizaes orientadas para objetivos polticos
classificao das organizaes poder ser conforme: c) Organizaes integrativas
tamanho empresas pequenas, mdias e
d) Organizaes de manuteno de padro
grandes;
natureza empresas primrias ou de base, Cada tipo organizacional visto como um sistema
secundrias ou de trasnformao; sociotcnico de vrios subsistemas, como o sistema de objetivos
e valores da tecnologia, o sistema psicossocial e o sistema
mercado indstrias de bens de capital e ou
empresarial.
bens de consumo;
dependncia empresas pblicas ou Tipologia Tridimensional de Pugh, Hickson e
empresas privadas Hinings
As principais tipologias apresentadas pelos estruturalistas
Optaram por trs dimenses para um taxonomia das
foram:
organizaes. Da a denominao de tipologia tridimensional das
1. Tipologia de Etzioni de acordo com o controle organizaes. As trs dimenses escolhidas foram:
exercido.
2. Tipologia de Blau e Scott de acordo com o 1. Estruturao das atividades.
principal beneficirio.
3. Tipologia de Udy com base multidimensional. 2. Concentrao de autoridade.
4. Tipologia Tridmensional de Pugh, Hickson e
Hinings 3. Controle de linha do fluxo de trabalho.
Tipologia de Etzioni As dimenses de especializao, estandardizao e
Sugere que as organizaes possuem as seguintes formalizao tendem a co-variar, isto , tendem a aumentar ou
caratersticas diminuir juntas.
a) Diviso de trabalho e atribuio de poder e A partir dessas trs dimenses, a taxonomia tridimensional
responsabilidade aponta para a existncia de sete tipos de organizao.
b) Centros de poder
c) Substituio do pessoal Objetivos Organizacionais
Para Etzioni os meios de controle utilizados pela Os objetivos organizacionais constituem um campo de
organizao podem ser classificados em trs categorias: estudos explorado pelos autores neoclssicos (principalmente
controle fsico, material ou simblico. na APO) e estruturalistas.
A eficincia de uma organizao medida pelo alcance dos
Tipologia de Blau e Scott objetivos propostos. A competncia da organizao medida
As tipologias de organizaes se baseiam em pelo volume de recursos utilizados para realizar a produo. A
caractersticas e dimenses comuns a vrias organizaes. competncia est ligada aos objetivos da organizao, mas no
Os benefcios para a parte principal constituem a essncia se confunde com eles. A competncia cresce media que os
da existncia da organizao. custos (os recursos utilizados) decrescem.
Para Blau e Scott, h quatro categorias de participantes que As organizaes podem ter, simultnea e legitimamente, dois
se beneficiam de uma organizao formal: ou mais objetivos. Exemplo: no campo acadmico, existem
a) Os prprios membros da organizao. organizaes que combinam ensino e pesquisa.
b) Os proprietrios, dirigentes ou acionistas da Etzioni refere-se a dois modelos de organizao, a saber:
organizao.
c) Os clientes da organizao. a) Modelos de sobrevivncia: que permite a
d) O pblico em geral. sobrevivncia da organizao
Sendo assim, as organizaes podem ser classificadas nas
seguintes categorias: b) Modelos de eficincia: as organizaes funcionam
Associao de benefcios mtuos dentro de uma crescente busca pela excelncia e
Organizaes de interesses comerciais competitividade.
Organizaes de servios Ambiente Organizacional
Organizaes de Estado As organizaes vivem em um mundo humano, social,
poltico, econmico. Elas existem em um contexto ao qual
A tipologia de Blau e Scott tem a vantagem de enfatizar a denominamos ambiente. Ambiente tudo o que envolve
fora de poder e de influncia do beneficirio sobre as externamente uma organizao. Para os estruturalistas, o
organizaes a ponto de ambiente basicamente constitudo pelas outras organizaes
condicionar a sua estrutura que formam a sociedade. Cada organizao depende de outras
e objetivos. Trata-se de um organizaes para seguir o seu caminho e atingir os seus
tipologia simples e objetivos. A interao entre a organizao e o ambiente torna-se
unidimensional. fundamental para a compreenso do estruturalismo. A
Sua Tipologia baseada sociedade moderna uma sociedade de organizaes. A
no modelo do benefcio sociedade de organizaes.
principal (princpio do cui
bono), ou seja, quem se
beneficia com a
organizao.

57
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I. Interdependncia das Organizaes com a
Sociedade
Nenhuma organizao autnoma ou auto-
suficiente. Toda organizao depende de outras e
da sociedade em geral para poder sobreviver.
II. Conjunto Organizacional
O conceito de conjunto organizacional anlogo
ao conjunto de papis desenvolvido por Merton.
Cada organizao ou classe de organizaes tem
interaes com uma cadeia de organizao em
seu ambiente, formando um conjunto
organizacional. A organizao que serve com
ponto de referncia chamada organizao focal.
Estratgia Organizacional
A estratgia visualizada como a maneira pela qual uma
organizao lida com seu ambiente para atingir seus
objetivos. Par a lidar como seu ambiente e alcanar objetivos
cada organizao desenvolve estratgias.
Para os estruturalistas existem estratgias de:
a) Competio: uma forma de rivalidade entre
duas ou mais organizaes diante da medio de
terceiro grupo.
b) Ajuste ou negociao: uma estratgia que
busca negociaes para um acordo quanto troca
de bens e servios entre duas ou mais
organizaes.
c) Coopo ou cooptao: um processo para
absorver novos elementos estranhos na liderana
ou no esquema de tomada de deciso de uma
organizao, como recurso para impedir ameaas
externas sua estabilidade ou existncia.
d) Coalizo: combinao de duas ou mias
organizaes para alcanar um objetivo comum.
Conflitos Organizacionais
Os estruturalistas discordam que haja interesse entre
patres e empregados, ou mesmo que existe uma harmonia
que deve ser preservada pela Administrao.
O conflito, portanto, envolve no apenas o relacionamento
indivduo/organizao, como tambm se estende para todas
as aes internas e externas da organizao. Em suma, o
conflito faz parte da atividade organizacional. So elementos
geradores das mudanas e do desenvolvimento da
organizao.
Conflito e cooperao so elementos integrantes da
vida de uma organizao. As teorias anteriores ignoraram o
conflito-cooperao. Hoje, considera-se cooperao e conflito
com dois aspectos da atividade social. A administrao
preocupa-se, portanto, em obter cooperao e sanar conflitos.
Se o conflito for disfarado e sufocado, implicar em
abandono de emprego, aumento de acidentes, etc.
Existem tipos de situaes dentro das organizaes que
provocam conflitos. So assim, exemplos:
1. Conflito entre Autoridade de Especialista
(Conhecimento) e a Autoridade Administrativa
(Hierarquia): A estrutura linha-staff caracterizada
por confrontos entre o pessoal de linha que detm
autoridade linear e o pessoal de assessoria que
possui autoridade de staff. Como os gerentes de
linha e os especialistas de staff precisam conviver
entre si em uma dependncia mtua, surgem
conflitos entre linha e assessoria. Os conflitos
envolvem aspectos positivos e negativos, embora
as possibilidades negativas e destrutivas do
conflito sejam mais visveis.
2. Dilemas da Organizao segundo Blau e Scott:
para Blau e Scott h uma relao de mtua
dependncia entre conflito e mudana, pois as
mudanas precipitam conflitos e os conflitos geram
inovaes. Ainda que reprimidos, os conflitos
58
tornam-se fonte inevitvel da mudana
organizacional. Enquanto o conflito representa um
choque de interesses antagnicos, o dilema uma
situao frente a dois interesses inconciliveis entre
si.
3. Conflitos entre Linha e Assessoria (Staff):A
estrutura linha-staff caracterizada por confrontos
entre o pessoal de linha que detm autoridade linear
e o pessoal de assessoria que possui autoridade de
staff.
Stiras Organizao
Apesar de no proporem nenhum tipo de soluo, esses
autores satricos da abordagem non sense apontam falhas
e incongruncias no processo aparentemente racional da
organizao.
I. Lei de Murphy
Mas recentemente, um uma abordagem non
sense, mas de contedo apocalptico com um
viso pessimista e negativista, foi publicado
um livro sobre a chamada Lei de Murphy: se
alguma coisa pode provavelmente dar
errado, ela certamente dar errado.
II. Lei de Parkinson
Lei do Trabalho significa que quanto mais
tempo se tem para fazer um coisa, mais
tempo se levar para faz-la.
III. Princpio de Peter
Denominado Princpio da Incompetncia,
salienta que em uma organizao
hierrquica, todo empregado tende a subir
at chegar ao seu nvel de incompetncia.
Esse princpio tem corolrio: todo cargo
tende a ser ocupado por um funcionrio
que incompetente para cumprir seus
deveres.
IV. Dramaturgia administrativa de Thompson
Defende a tese que nas organizaes existe
um forte desequilbrio entre o direito de
decidir (que autoridade) e poder de
realizar (que a habilidade de
especializao).
V. Maquiavelismo nas organizaes
Um produtor de tev inglesa, Antony Jay,
publicou um livro no qual procura demonstrar
que a nova cincia da administrao no , na
verdade, mias do que uma combinao da
velha arte de governar, Baseando-se no
livro O Prncipe de Maquivel. Jay
defende que o estratagema maquiavlico ser
utilizado para ponderar cuidadosamente os
riscos e benefcios de cada deciso.
VI. O princpio de Dilbert
Em funo de sua experincia pessoal em
grandes empresas Soctt Adams resume sua
experincia em quadrinhos e tiras para
retratar o cotidiano da vida nas
organizaes dentro de um humor ferino.
Retrata as frustraes, angstias e
sofrimentos das pessoas submetidas a uma
lgica empresarial fria, interesseira e
desumana.
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Apreciao Crtica
Existem conflitos e dilemas organizacionais que
Convergncia de Vrias Abordagens Divergentes provocam tenses e antagonismos que envolve aspectos
a Teoria Clssica, a TRH e Teoria da Burocracia, positivos e negativos, mas que conduz a organizao
numa tentativa de integrao e de ampliao dos inovao e mudana.
conceitos dessas teorias.
Numa apreciao crtica do estruturalismo dentro da
Ampliao da Abordagem O estruturalismo muda o Administrao, conclui-se que esta teoria um transio
foca de ateno voltado para o indivduo (Teoria em direo para Teoria de Sistemas.
Clssica) e para o grupo (TRH) para a estrutura da
organizao como um todo. A viso mais ampla
surge a preocupao com o ambiente. Se atualize no blog e baixe mais apostilas e

Dupla tendncia terica - No estruturalismo

exerccios!!!!
coexistem duas tendncias tericas marcantes: a Blog: www.professormozart.blogspot.com
integrativa e a do conflito. msn: mozart.direito@hotmail.com
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Anlise Organizacional mais ampla As
organizaes fazem parte de uma sociedade mais orkut: mozart.direito@gmail.com
geral, interagindo com ela e intercambiando influncias
recprocas.
Que o Senhor sobre ti levante o rosto e
Inadequao das Tipologias Organizacionais As te d a sua Aprovao!!!
tipologias das organizaes oferecidas pelos
estruturalistas trazem mais confuso do que clareza.

Teoria da Crise A Teoria Estruturalista denominada

teoria da crise, pois tem mias a dizer sobre os
problemas e patologias das organizaes complexas
do que com a sua normalidade.

Teoria da Transio e Mudana O estruturalismo

representa uma trajetria definitiva rumo abordagem
sistmica. Alis, os autores neo-estruturalistas so os
responsveis pelo surgimento da Teoria da
Contingncia.

Resumo
A Teoria Estruturalista surgiu por volta de dcada de
1950, com um desdobramento dos autores voltas para
a Teoria da Burocracia.

Os autores estruturalistas esto voltados para

sociologia organizacional, pois procuram inter-
relacionar as organizaes com seu ambiente externo,
que a sociedade maior.

Surge o conceito de homem organizacional que

desempenha papis simultneos em diversas
organizaes diferentes.

A anlise da abordagem estruturalista feita dentro

de uma abordagem mltipla e globalizante: tanto a
organizao formal como a informal devem ser
compreendidas.

Etzioni, Blau e Scott sugerem tipologias simples e

unidimensionais para analisar e comparar
organizaes.

Os estruturalistas estudam objetivos organizacionais

e o seu alcance mostra at que ponto as organizaes
so eficazes e bem-sucedidas.

A Teoria Estruturalista inaugura os estudos a

respeito do ambiente e dentro do conceito de que as
organizaes so sistemas abertos em constante
interao com o ambiente.

59
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Apostila VII
ADMINISTRAO Abordagem
Comportamental da Administrao
Professor Mozart
Estgio de Adaptao Graduao de Sargentos
EAGS - SAD

1 Semestre 2013

60
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Concurso no se faz para passar, mas at
passar. Wil l iam D o ug l as
Professor Mozart Rocha
Teoria Geral da Administrao - TGA
Apostila 07
Parte VII
Abordagem Comportamental da
Administrao
Teoria Comportamental da
Administrao
Objetivo pedaggico Teoria Comportamental
da Administrao
Caracterizar a mais democrtica das teorias
administrativas
Definir os estilos de administrao, os
sistemas administrativos e caractersticas.
Caracterizar as organizaes como sistemas
sociais cooperativos e como sistemas de
decises.
Definir o comportamento organizacional e as
relaes entre participantes e organizaes,
seus conflitos e interaes.
Estabelecer um balano crtico da
contribuio behaviorista Administrao.
Abordagem
Comportamental da Administrao
A
partir dos trabalhos de Dinmica de grupo desenvolvidos
por Kurt Lewin ainda na sua fase inicial de
impulsionador da Teoria das Relaes Humanas com a
divulgao do livro de Chester Barnard e dos estudos de George
Homans sobre sociologia funcional de grupo, culminando com a
publicao do livro de Hebert Simon sobre o comportamento
administrativo, a teoria administrativa passa a apresentar novas
colocaes.
E
ssas razes podem ser localizadas nos desdobramentos
da Teoria das Relaes Humanas. Contudo, somente
a partir da dcada de 1950 que se desenvolve nos
Estados Unidos uma nova concepo de Administrao;
baseada no comportamento humano.
A abordagem comportamental tambm chamada de
behaviorista (em funo do behaviorismo na psicologia) marca
as mais fortes das influncias das cincias do comportamento na
teoria administrativa e a busca de novas solues para os
problemas organizacionais. Enquanto o estruturalismo foi
influenciado pela sociologia organizacional a abordagem
comportamental recebe forte influncia das cincias
comportamentais e, mais especificamente da psicologia
organizacional.
Comportamento maneira pela qual um indivduo ou uma
organizao age ou reage em suas interaes com o seu meio
ambiente e em resposta aos estmulos que dele recebe.
As concluses das cincias comportamentais a respeito da
natureza humana so:
1. O homem um animal social dotado de
necessidades.
2. O homem um animal dotado de um sistema
psquico.
3. O homem tem capacidade de articular a linguagem
como raciocnio abstrato, ou seja, o homem tem
capacidade de abstrao da realidade.
4. O homem um animal dotado de capacitao para
aprender.
5. O comportamento humano orientado para
objetivos.
6. O homem caracteriza-se para um padro dual de
comportamento: pode tanto cooperar como competir.
Com a abordagem comportamental, a preocupao com a
estrutura organizacional se desloca para a preocupao com os
processos organizacionais e tambm do comportamento das
pessoas na organizao para o comportamento organizacional
como um todo. Predomina a nfase nas pessoas inaugurada
pela Teoria das Relaes Humanas mas dentro de um
contexto organizacional que lhe serve de meio ambiente mais
prximo.
Os desdobramentos da abordagem comportamental so:
I. Teoria comportamental da Administrao e
II. Teoria do Desenvolvimento Organizacional.
61
CURSO PROGRESSO
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Teoria Comportamental da esto ligados diretamente, ou dependentes, das
organizaes.
Administrao

A
Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da
Administrao trouxe uma nova concepo e um
novo enfoque dentro da teoria administrativa: a
abordagem das cincias do comportamento, o abandono das
posies normativas e prescritivas das teorias anteriores
(Teorias Clssica, das Relaes Humanas e da Burocracia)
e a adoo de posies explicativas e descritivas. A nfase
permanece nas pessoas, mas dentro do contexto
organizacional mais amplo.
Origens da Teoria Comportamental
Atravs do conflito ferrenho entre as Teorias Clssicas e a
Teoria das Relaes Humanas, abre espao para o
surgimento da Teoria Comportamental. Outras
consideraes, a saber:
A oposio ferrenha e definitiva da Teoria das
Relaes Humanas com relao Teoria Clssica.
A Teoria Comportamental representa um
desdobramento da Teoria das Relaes Humanas.
A Teoria Comportamental critica a Teoria Clssica.
Com a Teoria Comportamental deu-se a
incorporao da Sociologia da Burocracia, ampliando
o campo da teoria administrativa.
3. Necessidades scias necessidade de associao,
de participao, de aceitao por parte dos
companheiros, de troca de amizade, de afeto e de
amor. A falta dessas necessidades, em sociedade,
produz para o indivduo o isolacionismo e a solido.
4. Necessidades de estima maneira pela qual o
indivduo se v e se avalia; autoconfiana, auto-
apreciao, necessidade aprovao social e de
respeito, status, prestgio e de considerao. A sua
frustrao pode produzir sentimentos de
inferioridade.
5. Necessidades de auto-realizao - necessidades
mais elevadas, relacionadas com o desenvolvimento
contnuo, realizao do prprio potencial. Tendncia
que a pessoa tem a tornar-se sempre mais do que
e de vir a ser tudo o que pode ser.
A Teoria das necessidades de Maslow se fundamenta nos
seguintes aspectos:
Somente quando um nvel inferior satisfeito que o
nvel imediatamente mais elevado surge no
comportamento da pessoa.
Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da
pirmide de necessidades.

Tambm com a Teoria da Burocracia, a Teoria Quando as necessidades mais baixas esto
Comportamental mostra-se muito critica; satisfeitas, as necessidades mais elevadas passam a
principalmente ao modelo mquina. dominar o comportamento.

Em 1947, surge um livro que marca o incio da Cada pessoa possui sempre mais de uma motivao.
Teoria Comportamental na Administrao: O Todos os nveis de motivao atuam conjuntamente
Comportamento Administrativo de Hebert A. Simon. no organismo. Seu efeito sobre o organismo sempre
Este livro constituiu o incio da Teoria das Decises. global e conjunto e nunca isolado.
A Teoria Comportamental surge no final da dcada de O comportamento motivado funciona com um canal
1940 com uma redefinio total de conceitos administrativos. atravs do qual as necessidades so expressas ou
O behaviorismo na Administrao no somente reescalona satisfeitas.
as abordagens anteriores como ampliou seu contedo e
diversifica sua natureza. A frustrao ou a possibilidade de frustrao da satisfao de
certas necessidades passa a ser considerada ameaa
Novas proposies sobre a Motivao Humana psicolgica. Essa ameaa produz reaes gerais de emergncia
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria no comportamento humano.
Comportamental fundamenta-se no comportamento individual
das pessoas. Torna-se necessrio o estudo da motivao
humana.
Hierarquia das necessidades de Maslow
Maslow apresenta uma teoria da motivao segundo a qual
as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em
nveis, em uma hierarquia de importncia e de influenciao.
Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como
uma pirmide. Na base da pirmide esto as necessidades
mais baixas (necessidades fisiolgicas) e no topo, as
necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-
realizao).
As necessidades de Maslow, so apresentadas a seguir:
1. Necessidades fisiolgicas so as necessidades
de alimentao, fome, sede, sono, cansao, de
abrigo, o desejo sexual entre outras. So
necessidades instintivas e que j nascem com o
indivduo.
2. Necessidades de segurana so necessidades
de segurana, estabilidade, busca de proteo
contra ameaa ou privao e fuga do perigo. Sua
grande importncia, ocorre porque os indivduos

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Teoria dos dois fatores de Herzeberg
Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para
explicar o comportamento das pessoas em situao de
trabalho. Para ele existem dois fatores que orientam o
comportamento das pessoas:
1. Fatores higinicos ou fatores extrnsecos
abrangem as condies dentro das quais elas
desempenham seu trabalho. Os principais fatores
higinicos so: salrio, benefcios sociais, tipo de
chefia ou superviso que as pessoas recebem de
seus superiores, condies fsicas e ambientais
de trabalho, polticas e diretrizes da empresa,
clima de relacionamento entre a empresa e seus
funcionrios, regulamentos internos. So fatores
de contexto de se situam no ambiente externo
que circunda o indivduo. As pesquisas de
Herzberg revelaram que quando os fatores
higinicos so timos, eles apenas evitam a
insatisfao dos empregados, se elevam a
satisfao no conseguem sustent-la por muito
tempo. Quando os fatores higinicos so
precrios, eles provocam a insatisfao dos
empregados. Estes fatores, portanto, evitam a
insatisfao, mas no provocam a satisfao.
2. Fatores motivacionais ou fatores intrnsecos
esto relacionados com o contedo do cargo e
com a natureza das tarefas que a pessoa
executa. Os fatores motivacionais esto sob o
controle do indivduo. Envolvem sentimentos de
crescimento e auto-realizao, e dependem das
tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho.
Por estarem relacionados com a satisfao do
indivduo Herzberg tambm os chama de fatores
satisfacientes.
Os fatores higinicos e motivacionais so independentes
entre si e no se vinculam um ao outro. Os fatores
responsveis pela satisfao profissional das pessoas so
totalmente desligados e distintos dos fatores responsveis
pela insatisfao profissional. O oposto da satisfao
profissional no e insatisfao, mas a ausncia de satisfao
profissional. Tambm o oposto da insatisfao profissional a
ausncia dela e no a satisfao.
Fatores Motivacionais Fatores Higinicos
Contedo do Cargo Contexto do cargo
Trabalho em sim Condies de trabalho
Realizao
Salrio
Reconhecimento
Relaes com o
Progresso profissional superior
Responsabilidade
Benefcios e servios
sociais
63
A teoria dos dois fatores de Herzberg pressupe os
seguintes aspectos:
A satisfao no cargo depende dos fatores
motivacionais ou satisfacientes. O contedo ou
atividades desafiantes e estimulantes do cargo
desempenhado pela pessoa.
A insatisfao no cargo depende dos fatores
higinicos ou insatisfacientes. O ambiente de
trabalho, salrio, benefcios recebidos, superviso,
colegas e contexto geral que envolve o cargo
ocupado.
Para proporcionar continuamente motivao no trabalho,
Herzberg prope o enriquecimento de tarefas ou
enriquecimento do cargo (job enrichment): consiste em
substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas
mais complexas para acompanhar o crescimento individual de
cada empregado, oferecendo-lhe condies de desafio e de
satisfao profissional no cargo.
O enriquecimento do cargo adiciona ou desloca para cima ou
para os lados, envolvendo atribuies mais elevadas ou laterais
e complementares.
O enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejveis, como
aumento da motivao, aumento da produtividade, reduo do
absentesmo e reduo da rotatividade do pessoal.
Contudo,pode gerar efeitos indesejveis, como o aumento de
ansiedade face a tarefas novas e diferentes quando no so
bem-sucedidas nas primeiras experincias, aumento do conflito
e sentimento de explorao.
As teorias de motivao de Maslow e Herzberg apresentam
pontos de concordncia. Os fatores higinicos de Herzberg
relacionam-se com as necessidades primrias de Maslow
(necessidades fisiolgicas e de segurana, incluindo algumas
necessidades sociais), enquanto os fatores motivacionais
relacionam-se com as necessidades secundrias (necessidades
de estima e auto-realizao)
Abordagem de McClelland
David McClelland identifica trs importantes motivos ou
necessidades na dinmica do comportamento humano:
a) Necessidade de realizao: a necessidade de
xito competitivo.
b) Necessidade de afiliao: a necessidade de
relacionamentos calorosos, cordiais e afetuosos.
c) Necessidade de poder: a necessidade de controlar
ou influenciar outras pessoas.
Estilos de Administrao
A Teoria comportamental oferece uma variedade de estilos
de administrao disposio do administrador. A
administrao em geral condicionada pelos estilos com que
os administradores dirigem, dentro delas o comportamento
das pessoas.
Teoria X e Teoria Y
MacGregor compara dois estilos opostos e antagnicos de
administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional,
mecanicista e pragmtica (a que deu o nome de Teoria X), e, de
outro,um estilo baseado nas concepes modernas a respeito
do comportamento humano (a que denominou Teoria Y).
Teoria X
a concepo tradicional de administrao e baseia-se em
convices errneas e incorretas sobre o comportamento
humano, a saber:
As pessoas so indolentes e preguiosas por
natureza.
Falta-lhes ambio: no gostam de assumir
responsabilidades.
A sua prpria natureza leva-as a resistir s
mudanas.
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A Teoria X representa o tpico estilo de administrao da
Administrao Cientfica de Taylor, da Teoria Clssica
Cientfica de Taylor, da Teoria Clssica de Fayol e da Teoria
da Burocracia de Weber em diferentes estgios da teoria
administrativa: bitolamento da iniciativa individual,
aprisionamento da criatividade, estreitamento da atividade
profissional por meio do mtodo e da rotina de trabalho.
Quando um administrador impe arbitrariamente e de cima
para baixo um esquema de trabalho e passa a controlar o
comportamento dos subordinados, eles estar fazendo Teoria
X.
Teoria Y
a moderna concepo de administrao de acordo com a
Teoria Comportamental. A Teoria Y baseia-se em concepes
e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza
humana, a saber:
As pessoas no tm desprazer inerente em
trabalhar. O trabalho pode ser uma fonte de
satisfao e recompensa.
As pessoas no so por natureza intrnseca,
passivas ou resistentes s necessidades da
empresa.
As pessoas tm motivao, potencial de
desenvolvimento, padres adequados de
comportamento e capacidade para assumir
responsabilidades.
O homem mdio, tanto aprende a aceitar como a
procurar responsabilidades.
As pessoas possuem capacidade criativa na
soluo de problemas empresariais.
Em funo dessas concepes e premissas, a Teoria Y
mostra um estilo de administrao aberto, dinmico e
democrtico, por meio do qual o administrar tornar-se um
processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover
obstculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar
orientao quanto a objetivos.
A Teoria Y prope um estilo de administrao participativo e
baseado nos valores humanos e sociais. Enquanto a Teoria X
administrao por meio de controles externos impostos s
pessoas, a Teoria Y a administrao por objetivos que
reala a iniciativa individual. As duas teorias so opostas
entre si.
Teoria Z
A teoria Z foi formulado por William Ouch. O autor
apresenta um estilo de idias, experincias e princpios
extrados do estilo japons de administrao, os quais devem
ser considerados no cenrio da cultura e das relaes das
tradies peculiares ao Japo.
As caractersticas deste sistema podem ser centradas sob
trs formas:
a) Emprego vitalcio: ou seja emprego estvel, isto ,
o japons ingressa no emprego logo aps seus
estudos e tende a permanecer nele a vida toda. O
emprego vitalcio um decorrncia do preceito de
fidelidade total.
b) Remunerao por antiguidade: a remunerao por
maturidade no emprego, medida, que o empregado
adquire mais experincia e conhecimento no
trabalho. A remunerao por antiguidade sofreu
modificaes, pois a preocupao com o aumento da
produtividade levou a um reviso dos critrios de
remunerao.
c) Sindicato por empresa: cada empresa, fbrica ou
filial local tem o seu prprio sindicato. O sindicato por
empresa tipicamente japons e um sistema que
diverge da noo ocidental de que o sindicato deve
ser uma organizao que transcenda a estrutura de
um nico empregador ou companhia.
64
Dentro desse contexto mais amplo, a Teoria Z
fundamenta-se nos seguintes princpios:
1. Emprego estvel
2. Pouco especializao
3. Avaliao e desempenho
4. Igualitarismo
5. Democracia e participao
6. Valorizao das pessoas
Sistemas de Administrao
Likert, um expoente da Teoria Comportamental, considera a
Administrao um processo relativo, no qual no existem
normas e princpios universais vlidos para todas as
circunstncias e situaes. A partir das suas pesquisas Likert
prope uma classificao de sistema de Administrao,
definindo quatro perfis organizacionais. Estes sistemas so
caracterizados em quatro variveis, a considerar: processo
decisorial, sistema de comunicao, relacionamento interpessoal
e sistema de recompensas e punies. Os Sistemas de Likert
sero caracterizados a seguir:
SISTEMA 1 Autoritrio e Coercitivo. o sistema mais
duro e fechado.
Processo decisorial: totalmente centralizado na cpula da
organizao. Todas as ocorrncias devem ser levadas
cpula, imprevistas e no-rotineiras.
Sistema de comunicaes: precrio. As comunicaes
so sempre verticais, no sentido descendente, carregando
ordens de cima para baixo.
Relacionamento interpessoal: a organizao informal
vedada.
Sistema de recompensa e punies: h uma nfase nas
punies e nas medidas disciplinares, gerando um
ambiente de temor e desconfiana.
SISTEMA 2 Autoritrio Benevolente. o sistema mais
condescendente e menos rgido.
Processo decisorial: centralizado na cpula
administrativa, permitindo pequenssima delegao
quanto a decises de pequeno porte e de carter rotineiro
e repetitivo.
Sistema de comunicaes: relativamente precrio,
prevalecendo as comunicaes verticais e descendentes,
embora a cpula se oriente em comunicaes
ascendentes vindas dos escales mais baixos.
Relacionamento interpessoal: a interao pequena e
organizao informal incipiente.
Sistema de recompensas e punies: nfase nas
punies e nas medidas disciplinares.
SISTEMA 3 Consultivo.Trata-se de um sistema que pende
mais para o lado participativo do que para o lado autocrtico e
impositivo.
Processo decisorial: do tipo participativo e consultivo.
Participativo porque as decises so delegadas aos
diversos nveis da organizao. Consultivo porque a
opinio e os pontos de vista dos nveis inferiores so
considerados na redefinio das polticas e diretrizes que
os afetam.
Sistema de comunicao: prev comunicaes verticais
no sentido descendente e ascendente.
Relacionamento interpessoal: a confiana depositada nas
pessoas j e bem mais elevada, embora ainda no
completa e definitiva.
Sistemas de recompensas e punies: h nfase nas
recompensar materiais salariais, promoes e simblicas,
embora ocorra punies e castigos.
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SISTEMA 4 Participativo. o sistema democrtico por
excelncia.
Processo decisorial: as decises so totalmente
delegadas aos nveis organizacionais.
Sistema de comunicaes: as comunicaes fluem
em todos os sentidos.
Relacionamento interpessoal: as relaes
interpessoais baseiam-se na confiana mtua entre
as pessoas e no em esquemas formais.
Sistema de recompensas e punies: h uma nfase
nas recompensas simblicas e sociais, embora no
sejam omitidas as recompensas materiais e salariais.
Os quatro sistemas no tm limites definidos entre si.
Poder ser, a mesma empresa, classificada no Sistema 2 no
processo decisorial e classificada no Sistema 3 para as
recompensas e punies.
Likert constatou que, quanto mais o estilo administrativo da
empresa se aproximar do Sistema 4, tanto maior ser a
probabilidade de alta produtividade, boas relaes e elevada
rentabilidade.
Organizao Comum Sistema Social Cooperativo
Bem antes da Teoria Comportamental, Chester Barnard
publicou um livro propondo uma teoria da cooperao para
explicar as organizaes. Para Barnard, as pessoas no
atuam isoladamente, mas por meio de interaes com outras
pessoas para poderem alcanar seus objetivos. Para
Barnard, uma organizao somente existe quando ocorrem
conjuntamente trs condies:
a. Interao entre duas ou mais pessoas.
b. Desejo e disposio para a cooperao.
c. Finalidade de alcanar um objetivo comum.
A Organizao como um Sistema de Decises
A organizao um sistema de decises em que cada
pessoa participa de formal consciente e racional; escolhendo
e decidindo entre alternativas. Cada pessoa decide em funo
da sua percepo individual sobre as situaes. As pessoas
so processadores de informao, criadores de opinio, e
tomadores de deciso.
Processo Decisorial
Hebert Simon deu origem a Teoria das Decises, que
utilizou para explicar o comportamento humano. A Teoria
Comportamental concebe a organizao como um sistema de
decises. Assim, a organizao esta permeada de decises e
aes. Para Teoria Comportamental no somente o
administrador quem toma as decises. Todas as pessoas na
organizao, em todas as reas de atividades e nveis
hierrquicos e em todas as situaes esto continuamente
tomando decises relacionadas ou no com o seu trabalho. A
organizao um complexo sistema de decises.
Teoria das Decises
Deciso o processo de anlise e escolha entre as
alternativas disponveis de cursos de ao que a pessoa
dever seguir. Toda deciso envolve seis elementos:
1. Tomador de deciso. a pessoa que faz uma
escolha.
2. Objetivos. So os objetivos que o tomador deseja
alcanar.
3. Preferncias. So critrios para realizar a escolha.
4. Estratgia. o curso de ao que o tomador de
deciso escolhe para atingir seus objetivos.
5. Situao. So os aspectos do ambiente.
6. Resultado. a conseqncia ou resultante de uma
estratgia.
Etapas do processo decisorial o processo decisorial
complexo e depende de caractersticas pessoais do tomador
de decises, da situao em que est envolvido e de a
maneira como percebe a situao. O processo decisorial
exige sete etapas, a saber:
1.Percepo da situao que envolve algum
problema.
2.Anlise e definio do problema.
3.Definio dos objetivos.
4.Procura de alternativas de soluo ou de cursos de
ao.
5.Escolha (seleo) da alternativa mais adequada ao
alcance dos objetivos.
6.Avaliao e comparao das alternativas.
7.Implementao da alternativa escolhida.
Cada etapa influencia as outras e todo o processo. Nem
sempre as etapas so seguidas risca. Se a presso for muito
forte par um soluo imediata, as etapas, 3,5 e 7 podem ser
abreviadas ou suprimidas. Quando no h presso, algumas
etapas podem ser ampliadas ou estendidas no tempo.
Homem Administrativo
Cada pessoa um indivduo que se contenta (um satisficer)
para sua satisfao no precisa do mximo absoluto, mais
sim do suficiente para se contentar dentro das
possibilidades da situao. O termo Satisficer foi introduzido
por Simon, para considerar que o homem contentando-se com
que est ao seu alcance, mesmo que seja o mnimo, mas que na
situao ou no momento representa o mximo para ele. Com
isso acentua-se o conceito de homem econmico, cujas
aspiraes so objetivas e materiais, procurando sempre a
maximizao absoluta ou a melhor maneira de fazer algo.
O processo decisorial tpico do homem administrativo assim
explicado:
1. O tomador de decises evita a incerteza e segue as
regras padronizadas pela organizao.
2. Ele mantm inalteradas as regaras e as redefine
quando sob presso ou crise.
3. Quando o ambiente muda subitamente aflora no
processo decisrio.
Comportamento Organizacional
Comportamento organizacional o estudo da dinmica das
organizaes e como os grupos e indivduos se comportam
dentro delas. uma cincia interdisciplinar. Por ser sistema
cooperativo racional, a organizao somente pode alcanar seus
objetivos se as pessoas que a compem coordenarem seus
esforos a fim de alcanar algo que individualmente jamais
conseguiriam. Por essa razo, a organizao caracteriza-se por
uma racional diviso do trabalho e hierarquia.
As pessoas esto dispostas a cooperar desde que as suas
atividades na organizao contribuam para o alcance de seus
prprios objetivos pessoais.
O conceito de contrato surgiu na psicologia do grupo. Para
alguns autores, a vida como um todo e uma srie de acordos e
pactos que as pessoas mantm consigo mesmas e com os
outros.
Relacionamentos de Intercmbio
Existe um relacionamento de intercmbio entre indivduos e a
organizao. Algebricamente, a soma dos investimentos feitos
pela organizao e das recompensas obtidas por um indivduo
deve ser maior do que zero. Do ponto de vista do indivduo, o
intercmbio como a organizao deve lhe trazer um ganho.
Incentivos Cooperao
A organizao oferece aos seus participantes diversos tipos
de alicientes (incentivos) para manterem a sua cooperao.
Existem trs condies para que os incentivos possam
influenciar a cooperao:
1. precisam ser percebidos claramente;
2. precisam estar diretamente relacionados com o
desempenho e
3. precisam ser percebidos com eqitativos.
65
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Participantes das Organizaes Liderana
A Teoria do Equilbrio organizacional identifica os principais Burns cunhou as expresses:
participantes da organizao e os fatores que afetam as suas liderana transacional - que envolve lderes extremamente
decises quanto participao. Os behavioristas incluem com eficientes em das s pessoas algo em troca de seu apoio ou
participantes da organizao todos aqueles indivduos que trabalho, fazendo com que seus seguidores sejam valorizados e
dela recebem incentivos e que trazem contribuies para sua recompensados;
existncia. So exemplos: liderana transformadora que envolve lderes preocupados
Empregados; em criar uma viso e que conseguem levar as pessoas em
Investidores; direo e essa viso.
Fornecedores; Isso significa dizer que o lder no pode agir sozinho. Warren
Clientes. Bennis assegura que a liderana uma habilidade que pode ser
aprendida e desenvolvida.
Teoria do equilbrio organizacional Bennis assegura que o sculo XXI requer uma nova gerao
Ao estudar os motivos pelos quais as pessoas cooperam, de lderes e no de gerentes. Essa diferena muito importante,
os behavioristas visualizam a organizao como um sistema pois os lderes conquistam o contexto, enquanto os gerentes se
que recebe contribuies dos participantes sob a forma de rendem s condies.
dedicao ou trabalho e em troca oferece alicientes e
incentivos. Likert j aborda quatro estilos de liderana:
A deciso de participar essencial na teoria do equilbrio 1. Autoritrio explorador
organizacional. O equilbrio organizacional reflete o xito da
organizao em remunerar seus participantes ( com dinheiro 2. Autoritrio benevolente
ou satisfaes no materiais) e motiv-los a continuarem 3. Autoritrio participativo
fazendo parte da organizao, garantindo com isso sua
sobrevivncia. Diferenas entre Lderes e Gerentes
H quatro participantes, includos pelos behavioristas como
participantes da organizao: empregados, investidores,
Lderes Gerentes
fornecedores e clientes. Nem todos os participantes atuam
dentro da organizao. O importante que todos eles O lder inova A gerente administra
mantm relaes de reciprocidade com a organizao:
proporcionam suas contribuies em troca de incentivos teis, O lder desenvolve O gerente mantm
enquanto a organizao lhes proporciona incentivos em troca O lder se concentra nas O gerente se concentra na
de contribuies teis. pessoas estrutura
Teoria da aceitao de autoridade O lder inspira confiana O gerente baseia-se no
Essa Teoria chegou concluso que a autoridade no controle
repousa no poder de quem a possui: ela no flui de cima para
baixo, conforme acreditavam os autores clssico. Pelo O lder tem viso a longo O gerente tem uma viso
contrrio, a autoridade repousa na aceitao ou prazo a curto prazo
consentimento dos subordinados. A pessoa obedece, no O lder a faz a coisa certa O gerente faz as coisas
pela legitimao da autoridade, mas decidindo entre as corretamente
alternativas de obedecer ou no. A autoridade depende, no
do superior, mas da deciso do subordinado de aceit-la ou
no. Apreciao Crtica
1. nfase nas pessoas A Teoria Comportamental marca
Conflitos entre objetivos Organizacionais e a transferncia na natureza organizacional (influncia da
Objetivos Individuais Teoria Clssica, Neoclssica e da Teoria da Burocracia)
Um dos temas preferidos pelos behavioristas o conflito para a nfase nas pessoas (TRH Teoria das Relaes
entre os objetivos que as organizaes procuram atingir e os Humanas) . Ao transferir o foco dos aspectos estruturais
objetivos que individualmente cada participante pretende e estticos da organizao para os aspectos
alcanar. A colocao Barnard de que o indivduo deve ser: comportamentais e dinmicos, ela realinha e redefine os
eficaz na medida em que o seu trabalho conceitos de tarefa e de estrutura sob um roupagem
consegue atingir objetivos da organizao; democrtica e humana. Em muitos aspectos os
e ser eficiente na medida em seu trabalho behavioristas pecam pela psicologizao de certos
consegue atingir objetivos pessoais. aspectos organizacionais como o caso da Teoria das
Decises, ao considerar os participantes em termos
Negociao racionais e no-racionais.
Para os behavioristas, o administrador trabalha geralmente
em situaes de negociao. Negociao ou barganha o 2. Abordagem Mais Descritiva e Menos Prescritiva a
processo de tomar decises conjuntas quando as partes anlise descritiva (que mostra que ) e a anlise
envolvidas tm preferncias ou interesses diferentes. prescritiva (que mostra o que deve ser) so aspectos
A negociao envolve lados opostos com interesses importantes no estudo do comportamento
conflitantes. So os oponentes, litigantes, antagonistas, organizacional. Enquanto a abordagem da Teoria
adversrios ou contendores que tentam chegar a uma soluo Clssica, Neoclssica e das Relaes Humanas era
mutuamente aceitvel. A negociao um jogo que envolve prescritiva e normativa (preocupao em prescrever
trs variveis: pessoas, problemas e propostas. como lidar com os problemas administrativos, ditando
Quanto melhores forem as habilidades do negociador tanto princpios ou normas de atuao, o que deve e o que
maiores sero suas chances de sucesso na negociao. no deve ser feito), a abordagem comportamental
descritiva e explicativa.

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3. Profunda Reformulao na Filosofia Administrativa
O antigo conceito de organizao baseado no
esquema autocrtico, coercitivo e de diferenciao de
poder (autoridade x obedincia) bastante criticado.
Em contraposio a ele os behavioristas mostram um
novo conceito democrtico e humano de colaborao-
consenso e de equalizao de poder.
4. Dimenses Bipolares da Teoria Comportamental
Os principais temas da Teoria Comportamental so
abordados em dimenses bipolares e antagnicas,
como:
a) Anlise terica x emprica.
b) Anlise macro x anlise micro.
c) Organizao formal x organizao informal.
d) Anlise cognitiva x anlise afetiva.
5. A Relatividade das Teorias de Motivao A Teoria
Comportamental produziu as principais teorias da
motivao que influenciaram a teoria administrativa.
8. Anlise Organizacional a Partir do Comportamento
A Teoria Comportamental analisa a organizao sob o
ponto de vista dinmico do seu comportamento e est
preocupada com o indivduo como indivduo. Contudo a
anlise organizacional varia conforme o autor
behaviorista.
9. Viso Tendenciosa A escola comportamentalista
incorreu no equvoco de padronizar suas proposies,
no levando em considerao as diferenas individuais
das pessoas. Tanto os aspectos subjetivos como as
diferentes interpretaes da realidade por parte das
pessoas foram desprezados.
Resumo
A Teoria Comportamental marca a mais profunda
influncia das cincias do comportamento na
Administrao. Surgiu por volta de 1950 nos Estados
Unidos, dentro de uma fundamentao amplamente
democrtica.

As teorias de motivao apresentadas por Maslow e
Herzberg so relativas e no absolutas. Pesquisas O administrador deve conhecer os mecanismos
recentes apontam resultados que pem dvidas sua motivacionais para poder dirigir adequadamente as
realidade. Contudo, a contribuio das teorias de organizaes atravs das pessoas.

motivao para a TGA pode ser assim resumida:
A Teoria Comportamental enfatiza o Processo
a) Os indivduos so portadores de Decisorial. A organizao vista como um sistema de
necessidades e ou motivos que podem ser decises.
organizados sob uma hierarquia.
b) O comportamento humano gerado por As organizaes se caracterizam por conflitos entre
necessidades ou motivos. objetivos individuais e objetivos organizacionais.

c) H um conflito entre os objetivos individuais e O comportamento organizacional considerado o

os objetivos organizacionais. principal tema e nfase da Teoria Comportamental.
d) Estes conflitos devem ser resolvidos por
mudanas no comportamento e na estrutura
Em sua apreciao crtica devemos considerar sua
abordagem menos prescritiva e mais descritiva, a nfase
organizacional.
nas pessoas, a reformulao da teoria administrativa,
e) A organizao pode aumentar a satisfao suas dimenses bipolares, a relatividade das teorias
das necessidades individuais e motivacionais, a organizao como um sistema decisorial.
organizacionais atravs da formao de
grupos de trabalho.
Acesse agora e descubra mais apostilas e
6. Influncia das Cincias do Comportamento sobre a
Administrao A Teoria Comportamental mostra a exerccios!!!!
mais profunda influncia das cincias do
comportamento na Administrao, seja atravs de Blog: www.professormozart.blogspot.com
novos conceitos sobre o homem e suas motivaes ou msn: mozart.direito@hotmail.com
sobre a organizao e seus objetivos. Trs aspectos comunidade orkut: amigos do professor Mozart
moldam a Teoria Comportamental: orkut: mozart.direito@gmail.com
a) As organizaes surgem quando os objetivos a
serem alcanados so muito complexos para um s
indivduo.
b) as pessoas, so elas mesmas, organizaes
complexas. Que o Senhor sobre ti levante o rosto e
c) H uma variedade de conceitos de necessidades e
te d a sua Aprovao!!!
concepes diferentes a respeito da sua
importncia. As pessoas buscam satisfazer suas
necessidades e so influenciadas pelo contexto
organizacional e pelo contedo do cargo que
ocupam.
7. Organizao com um sistema de Decises A
Teoria das Decises refere-se aos efeitos dos
processos formais sobre a tomada de decises,
deixando de lado os processos interpessoais que no
esto includos na organizao formal. O importante,
hoje, criar e inovar. Isso exige mirar o futuro e no
os problemas que esto acontecendo.

67
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Parte VII
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional (DO)
Objetivo pedaggico Teoria
Desenvolvimento Organizacional
Apresentar uma teoria aberta, democrtica e
participativa voltada mais para a
administrao de pessoas do que de
recursos e tcnicas.
Definir o conceito de mudana e mudana
organizacional.
Destacar as mudanas ambientais e o papel
da cultura organizacional no processo de
mudana organizacional.
Definir o conceito de Desenvolvimento
Organizacional, pressupostos bsicos, seu
processo, tcnicas e modelos
Permitir uma viso crtica do DO.
As mudanas e a Organizao
Teoria do
Desenvolvimento Organizacional
A
partir da Teoria Comportamental, um grupo de
cientistas sociais e consultores de empresas
do desenvolveu uma abordagem moderna, democrtica e
variada ao desenvolvimento planejado das organizaes, que
recebeu o nome de Desenvolvimento Organizacional (DO).
O movimento de DO surgiu a partir de 1962 como um
conjunto de idias a respeito do homem, da organizao e do
ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e do
desenvolvimento das organizaes.
No sentido restrito, o DO um desdobramento prtico da
Teoria Comportamental em direo abordagem sistmica. A
maioria dos sues autores so consultores que se
especializaram em DO.
Como origens do DO, temos:
A dificuldade em operacionalizar os conceitos
das diversas teorias administrativas.
Avanos nos estudos sobre a motivao
humana.
A criao do National Training Laboratory em
1947; e suas pesquisas atravs do T- Group foi o
primeiro esforo para melhorar o comportamento de
grupo.
A publicao de um livro coordenado por Leland
Bradford, considerado o precursor do movimento
DO.
A DO uma resposta s mudanas e inovao
que dominou o sculo XX.
A fuso de duas tendncias no estudo das
organizaes: estrutura e comportamento humano
nas organizaes, ou seja, estrutura e processo.
O DO comeou com os conflitos interpessoais.
Os modelos de DO baseiam-se em quatro
variveis bsicas: ambiente, organizao, grupo e
indivduo.
O conceito de DO est relacionado com os conceitos de
mudana de capacidade adaptativa da organizao
mudana que ocorre no ambiente. Isso levou a um novo
conceito de organizao e de cultura organizacional.
Um Novo conceito organizacional
Para seus autores do DO, o conceito de organizao
tipicamente behaviorista: a organizao a coordenao de
diferentes atividades de contribuintes individuais coma
finalidade efetuar transaes planejadas com o ambiente. A
organizao dever, para tanto, estar estruturada e dinamizada
em funo das condies e circunstncias que caracterizam o
meio em que ela opera.
Conceito de cultura organizacional
Cultura organizacional o conjunto de hbitos, crenas,
valores e tradies, interaes e relacionamentos sociais
tpicos de cada organizao. Representa a maneira tradicional
e costumeira de pensar e fazer as coisas eu so
compartilhadas por todos.
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as
normas informais e no escrita da organizao e que orientam
comportamento dos membros da organizao no dia a dia e
que direcionam as suas aes para os objetivos
organizacionais. Cada organizao tem a sua prpria cultura
corporativa.
68
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
Clima organizacional
O clima organizacional constitui o meio interno ou a
atmosfera psicolgica caracterstica de cada organizao. O
clima organizacional est ligado ao moral e satisfao das
necessidades dos participantes e pode ser saudvel ou
doentio, pode ser quente ou frio, negativo ou positivo,
satisfatrio ou insatisfatrio, dependendo de como os
participantes se sentem em relao organizao.
O conceito de clima envolve fatores estruturais, como tipo
de organizao, tecnologia utilizada, polticas da companhia,
regulamentos internos, alm das atitudes e comportamento
social que so encorajados ou sancionados atravs dos
fatores sociais.
Mudana da cultura e do clima organizacional
A organizao um sistema humano e complexo, com
caractersticas prprias tpicas da sua cultura e clima
organizacional. Para mudar a cultura e o clima
organizacional, a organizao precisa ter capacidade
inovadora:
Adaptabilidade;
Senso de identidade;
Perspectiva exata do meio ambiente;
Integrao entre os participantes.
A tarefa bsica DO mudar a cultura e melhorar o clima
da organizao.
Conceito de mudana e Desenvolvimento
Mudana a transio de uma situao para outra
diferente ou passagem de um estado para outro diferente.
Mudana implica ruptura, transformao, perturbao,
interrupo. O mundo atual se caracteriza por um ambiente
dinmico em constante mudana. Adaptao, renovao e
revitalizao significam mudana.
O processo de mudana adotado pelo DO se baseia no
modelo de Kurt Lewin, mais tarde desenvolvido por Shein e
outros, que aplicvel a pessoas, grupos e organizaes.
O modelo envolve trs fases ou etapas distintas:
1.Descongelamento do padro atual de
comportamento.
2.Mudana.
3.Recongelamento.
O processo de mudana segundo Lewin
O processo de mudana ocorre em um campo dinmico de
foras que atua em vrios sentidos. De um lado, existem
foras positivas que atuam como apoio e suporte mudana
e, de outro lado, foras negativas que atuam como oposio
resistncia mudana.
Na organizao, h uma balana dinmica de foras
positivas que apiam e suportam a mudana de foras que
restringem e impedem a mudana. O sistema funciona
dentro de um estado de relativo equilbrio que se denomina
equilbrio quase-estacionrio.
O DO vital para a organizao que concorre e luta pela
sobrevivncia em condies de mudana. As mudanas que
ocorrem no mundo exigem revitalizao e a reconstruo
das organizaes. Essas tm de se adaptar s mudanas do
ambiente. As mudanas na organizao no podem ser
feitas ao acaso, ao sabor da inrcia, ou da improvisao,
mas devem ser planejadas.
Foras Exgenas e Foras Endgenas
O processo de mudana organizacional comea com o
aparecimento de foras que vm de fora ou de algumas
partes da organizao. Essas foras podem ser exgenas ou
endgenas organizao.
Foras exgenas so foras externas que provm do
ambiente, como novas tecnologias, mudana de valores da
sociedade e novas oportunidades.
Foras endgenas so foras internas que criam
necessidades de mudana estrutural e comportamental;
provm da tenso organizacional: tenso nas atividades,
interaes, sentimentos ou resultados de desempenho de
trabalho.
Conceito de desenvolvimento
A tendncia natural da organizao crescer e desenvolver-
se em funo de fatores endgenos (internos e relacionados
com a prpria organizao, estruturais ou comportamentais) e
exgenos (externos e relacionados com as demandas e as
influncias do ambiente). O desenvolvimento um processo
lento de gradativo que conduz realizao das potencialidades
da organizao. O desenvolvimento da organizao permite:
Conhecimento profundo e realstico da prpria
organizao
Conhecimento profundo do meio ambiente em que
ela opera
Planejamento das relaes
Estrutura interna Flexvel
Meios de informao a respeito das mudanas
As organizaes devem possuir estruturas orgnicas
adaptveis e capazes de resolver problemas. Para tanto, o
desenvolvimento da organizao pode ser feito por meio de
estratgias de mudana, a saber:
Mudana evolucionria mudana lenta e suave.
Mudana revolucionria rompe, destri os
arranjos do status quo.
Desenvolvimento sistemtico mudanas
resultantes de apoio e compromisso e no por
resistncias.
Ciclo de Vida da Organizao
Durante sua existncia, as organizaes percorrem cinco
fases distintas:
1. Fase pioneira: a fase inicial da organizao.
2. Fase de expanso: crescimento das atividades
e aumento do nmero de participantes.
3. Fase de regulamentao: a organizao
obrigada a estabelecer normas de
coordenao.
4. Fase de burocratizao: define-se cadeia de
comando, diviso do trabalho e a
impessoalidade nas relaes.
5. Fase de Flexibilizao: busca pela capacidade
inovadora.
Crticas s Estruturas Convencionais
As crticas s estruturas convencionais so:
O poder da administrao frustra e aliena o
empregado;
A diviso do empregado impede o compromisso
emocional do empregado;
A autoridade de comando ou comando nico
restringe a comunicao e afeta negativamente o
compromisso das pessoas;
As funes permanentes tornam-se imutveis e
fixas.
69
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
O que Desenvolvimento Organizacional
O foco principal do DO est em mudar as pessoas e a
natureza e a qualidade de suas relaes de trabalho. Sua
nfase est na mudana organizacional planejada.
French e Bell definem DO como esforo de longo prazo,
apoiado pela alta direo, no sentido de melhorar os
processos de resoluo de problemas de renovao
organizacional, particularmente por meio de um eficaz e
colaborativo diagnstico e administrao da cultura
organizacional com nfase especial nas equipes formais de
trabalho, equipes temporrias e cultura intergrupal com
assistncia de um consultor-facilitador e a utilizao da teoria
e da tecnologia das cincias comportamentais, incluindo
ao e pesquisa.
As caractersticas do DO
1. Focalizao na organizao como um todo.
2. Orientao sistmica interao entre as partes,
evitando o isolamento.
3. Agente de mudana.
4. Soluo de problemas.
5. Aprendizagem experiencial.
6. Processos de grupo e desenvolvimento de
equipes.
7. Retroao. O DO proporciona informaes de
retorno s pessoas par que elas tenham dados
que fundamentem suas decises.
8. Orientao contingencial O DO no segue uma
orientao rgida, pelo contrrio, situacional,
flexvel voltado para as contingncias.
9. Desenvolvimento de equipes.
10. Enfoque interativo trabalha com o conceito de
sinergia entre as equipes.
O Processo de DO
O processo mais simples, considerado pela maioria dos
autores, so:
1. Colheita de dados: a determinao de
dados que devem ser coligidos e dos
mtodos utilizados para colet-los.
2. Diagnstico organizacional: focaliza o
processo de soluo de problemas.
3. Ao de interveno: aplicao das
tcnicas de DO, ou seja, fase do processo
de DO que define a ao planejada.
Os tipos de Atividades de DO
Os agentes de DO utilizam tcnicas de DO para fazer
colheita de dados, diagnstico e ao de interveno. As
variedades de tcnicas so dispostas a seguir:
1. Tcnicas de interveno para indivduos
A principal tcnica de DO par as pessoas o treinamento
da sensitividade. uma modalidade de dinmica de grupo
destinada as relaes sociais. realizado por meio de
grupos chamados T-groups (grupos de treinamento que
recebem nomes com learning groups, grupos de encontro,
grupos auto-analticos), orientados por um psiclogo a fim
de aumentar sua sensibilidade quanto s habilidades de
relacionamento interpessoal.
2. Tcnicas de interveno para Duas ou Mais pessoas
o DO bilateral ou de relaes interpessoais. A anlise
Transacional (AT) a tcnica mais conhecida e visa o
autodiagnstico das relaes interpessoais. uma tcnica
destinada para indivduos e no para grupos, pois analisa as
transaes e o contedo das comunicaes entre as
pessoas. Chamada de jogos no qual o significado das
mensagens fica obscurecido. O objetivo fazer com as
pessoas reconheam o contexto de suas comunicaes para
torn-las mais abertas e eficazes.
3. Tcnicas de Interveno para Equipes ou Grupos
As duas principais tcnicas de DO para equipes ou grupos
so: a consultoria de procedimentos e o desenvolvimento de
equipes.
a) Consultoria de Procedimentos: denominada
consultoria de processos, uma tcnica que
utiliza equipes coordenadas por um consultor
interno ou externo.
b) Desenvolvimento de equipes: uma tcnica de
alterao comportamental na qual grupos de
pessoas de vrios nveis e reas renem-se
sob coordenao de um consultor e criticam-se
mutuamente, procurando um ponto de
encontro em que a colaborao seja mais
frutfera.
4. Tcnicas de Interveno para Relaes Intergrupais
A principal tcnica de DO para relaes intergrupais a
tcnica das reunies de confrontao. Poder ser realizada
tendo um consultor interno ou externo como mediador.
5. Tcnicas de interveno para a Organizao como
uma Totalidade
A principal tcnica do DO para toda organizao a
retroao de dados. Retroao de dados ou feedback de
dados, ou ainda levantamento e suprimento de informao
uma tcnica de mudana de comportamento que parte do
princpio de que quanto mais dados cognitivos o indivduo
recebe, tanto maior ser a sua possibilidade de organizar os
dados e agir cognitivamente.
Modelos de DO
Existem vrios modelo de DO. Os principais so:
Managerial Grid ou DO do Tipo Grid proposto por Blake e
Mouton;Modelo DO de Lawrence e Lorsch e o Modelo 3-D de
Eficcia Gerencial de Reddin.
Managerial Grid ou DO do Tipo Grid proposto por
Blake e Mouton
Blake e Mouton foram os pioneiros do modelo
integrado do DO;
Mudanas do indivduos passando para os grupos;
Mudanas so induzidas para alcanar resultados
desejados;
Excellence gap analisar a organizao
globalmente, Gaps (so discrepncias e
contradies) movimentar a organizao em direo
a excelncia;
Rubrica da excelncia empresarial significa
analisar as seis rubricas de uma orgnizao
(recursos humanos, administrao financeira,
operaes (produo), marketing, pesquisa e
desenvolvimento (P&D).
Managerial grid, ou seja, grade gerencial pressupe
que o administrador est voltado sempre para dois
grupos: produo e pessoas.
70
CURSO PROGRESSO
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Modelo DO de Lawrence e Lorsch democrtica e participativa muito interessante para a
Modelo baseado em diagnstico e ao para o renovao e revitalizao das organizaes que no se
DO; pode desprezar.
Diviso do trabalho na organizao conduz
necessidade de integrao;
Intercmbio de recursos nos sistemas sociais,
desenvolvem-se contratos psiclogos Seja um seguidor e receba apostilas e
(defrontamento) entre pessoas e sistemas,
pessoas e grupos e entre sistemas e subsistemas.
exerccios!!!!
Blog: www.professormozart.blogspot.com
Modelo 3-D de Eficcia Gerencial de Reddin. msn: mozart.direito@hotmail.com
O administrador solicitado a ser eficaz; comunidade orkut: amigos do professor Mozart
O administrador precisa ser capaz de transformar o seu orkut: mozart.direito@gmail.com
estilo apropriado frente as mudanas;
Eficcia gerencial avaliao de resultados;
Quatro estilos bsicos da 3-D: relacionado, integrado,
separado e dedicado;
Orientados para tarefas e orientados para as relaes.

Apreciao Crtica Que o Senhor sobre ti levante o rosto e

te d a sua Aprovao!!!
As principais crticas ao DO so:
10. Aspecto Mgico do DO.
11. Impreciso do campo do DO.
12. Aplicaes Distoricidas do DO.
13. nfase na Educao Emocional.
14. nfase nas Equipes.
15. Mudar e Mudar: nada muito simples.

Resumo
O DO nasceu na dcada de 1960 em funo das
mudanas no mundo das organizaes e em funo da
inadequao das estruturas convencionais a essas
novas circunstncias.

O DO tem sua origem na Teoria Comportamental e

nos consultores de dinmica de grupo e
comportamento organizacional. O DO ampliou sua
rea de atuao chegando a abordar a organizao
como um todo e assumindo a abordagem sistmica.
Neste ponto, passou a ganhar ares de teoria
administrativa.

O DO apresenta novos conceitos de organizao, de

cultura organizacional e de mudana organizacional
dentro de pressupostos da Teoria Comportamental.

O processo de DO constitudo basicamente de trs

etapas: colheita de dados, diagnstico e ao de
interveno.

H uma variedade de tcnicas de DO para o

relacionamento interpessoal, grupal, intergrupal e
organizacional, como: treinamento da sensitividade,
anlise transacional, consultoria de processos,
desenvolvimento de equipes, reunies de
confrontao, tratamento de conflito intergrupal e
suprimento de informaes.

H tambm uma variedade de modelos de DO,

como Blake e Mouton (Manangerial Grid), de Lawrence
e Lorsch, e de Reddin (Teoria 3-D da Eficcia
Gerencial).

Muito embora parea uma moda passageira na

teoria administrativa, o DO uma alternativa

71
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart

Apostila VIII
ADMINISTRAO Abordagem
Sistmica da Administrao
Professor Mozart
Estgio de Adaptao Graduao de Sargentos
EAGS - SAD

1 Semestre 203

72
CURSO PROGRESSO
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Concurso no se faz para passar, mas Abordagem

at passar. W il l iam D o u g l as Sistmica da Administrao

Professor Mozart Rocha
Teoria Geral da Administrao - TGA
Apostila 08
Parte VIII
Abordagem Sistmica da
Administrao
Abordagem Sistmica da Administrao
Informtica e Administrao
Teoria Matemtica da Administrao
Objetivo pedaggico Informtica
Administrao
Descrever os conceitos da Ciberntica que
aportaram na Administrao.
Definir os conceitos bsicos de: sistemas,
sua classificao, propriedades e
representao (modelos).
Mostrar as conseqncias da Ciberntica na
Administrao.
Identificar as contribuies da Informtica na
Administrao.
O
bilogo alemo Ludwig Bertalanffy elaborou na
dcada de 1950 uma teoria interdisciplinar para
transcender os problemas exclusivos de cada cincia
e proporcionar princpios gerais e modelos gerais para todas as
cincias envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas
em cada uma pudessem ser utilizadas pelas demais. Essa
teoria interdisciplinar denominada: Teoria Geral de Sistemas.
Era uma Teoria interdisciplinar denominada TGS, ou seja,
Teoria Geral de Sistemas, servindo de base para vrias
cincias realizarem suas descobertas, demonstra o
isoformismo das cincias.
A TGS essencialmente totalizante: os sistemas no podem
ser compreendidos apenas pela anlise separada e exclusiva
de cada uma de suas partes. A TGS se baseia na
compreenso da dependncia recproca de todas as
disciplinas e da necessidade de sua integrao. Vrios ramos
do conhecimento passaram a tratar os seus objetos de estudo
como sistemas. E inclusive a Administrao.
A Teoria Geral da Administrao passou por uma forte e
e crescente ampliao do seu enfoque desde a abordagem
clssica passando pela humanstica, neoclssica,
estruturalista e behaviorista at a abordagem sistmica. Na
sua poca, a abordagem clssica havia sido influencia por trs
princpios intelectuais dominantes em que quase todas as
cincias tambm sofreram a mesma influncia: o
reducionismo, o pensamento analtico e o mecanicismo.
Como breve conceito destes trs princpios, sero
apresentados, a saber:
Reducionismo o princpio que se baseia na
crena de que todas as coisas podem ser
decompostas e reduzidas em seus elementos
fundamentais simples, que constituem suas
unidades indivisveis.
Pensamento Analtico utilizado para explicar o
reducionismo ou tentar compreend-lo melhor.
Mecanicismo princpio que se baseia na relao
simples de causa-efeito entre dois fenmenos. Um
fenmeno constitui a causa e outro o seu efeito.
Por conta da TGS, os princpios do reducionismo, do
pensamento analtico e do mecanicismo foram substitudos pelos
princpios opostos do expansionismo, do pensamento sinttico e
da teleologia.
Expansionismo o princpio que sustenta que todo
fenmeno parte de um fenmeno maior. O
desempenho de um sistema depende de como ele se
relaciona com o todo maior que o envolve e do qual ele
faz parte.
Pensamento sinttico o fenmeno visto como
parte de um sistema maior e explicado em termos do
papel que desempenha nesse sistema maior. Os
rgos do corpo humano so estudados pelo papel que
desempenham no organismo e no pelo
comportamento de seus tecidos ou estruturas de
organizao.

Teleologia o princpio segundo o qual a causa uma

condio necessria, mas nem sempre suficiente par
que surja o efeito. A relao de causa-efeito no uma
relao determinstica ou mecanicista, mas
simplesmente probabilstica. A teleologia estudo do
comportamento com a finalidade de alcanar e explicar
os seus objetivos; passou a influenciar poderosamente
as cincias. Os sistemas so visualizados como
entidades globais e funcionais em busca de objetivos.

73
CURSO PROGRESSO
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Abordagem Clssica Abordagem Sistmica

o Reducionismo Expansionismo Sistema : um conjunto de elementos
o Pensamento analtico Pensamento Sinttico dinamicamente relacionados, formando uma
o Mecanicismo Teleologia atividade para atingir um objetivo, operando
sobre dados/energia/matria par fornecer
Com base na abordagem sistmica sero estudados: informaes/energia/matria.
Tecnologia e Administrao.
Teoria Matemtica da Administrao. Os elementos constituem partes ou rgos que compem o
Teoria de Sistemas. sistema e esto dinamicamente relacionados entre si, mantendo
uma constante interao. A rede que caracteriza as relaes
entre os elementos (rede de comunicao entre os elementos)
INFORMTICA e define o estado do sistema: estado dinmico ou estvel.
ADMINISTRAO As linhas que formam a rede de relaes constituem as
comunicaes entre os sistemas no sistema. A posio das
A tecnologia sempre influenciou o funcionamento das linhas reflete a quantidade de informaes do sistema, e os
organizaes a partir da Revoluo Industrial. O eventos que fluem para a rede que constitui o sistema so as
desenvolvimento tecnolgico sempre constitui a plataforma decises.
bsica que impulsionou o desenvolvimento das organizaes Classificao Arbitrria dos Sistemas
e permitiu a consolidao da globalizao.
Beer prope uma classificao arbitrria dos sistemas; essa
Sem o computador no haveria possibilidade de se
classificao baseia-se em:
administrar grandes organizaes com uma variedade de
produtos, processos, materiais, clientes, fornecedores e a) Quanto a complexidade, os sistemas podem ser:
pessoas envolvidas. O computador ofereceu s organizaes
a possibilidade de lidar com grandes nmeros e com grandes 1. Complexos simples, mas dinmicos: so os
e diferentes negcios simultaneamente a um custo baixo e sistemas menos complexos.
com maior rapidez e absoluta confiabilidade. 2. Complexos descritivos: so sistemas altamente
elaborados e profundamente inter-relacionados.
Ciberntica
A Ciberntica uma cincia que foi assimilada pela 3. Excessivamente complexos: extremamente
Informtica e pela Tecnologia da Informao (TI). A complicados e no podem ser descritos de forma
Ciberntica foi criada por Norbert Wiener entre os anos de precisa e detalhada.
1943 e 1947 nas mesma poca que Von Bertalanffy definia a b) Quanto ao seu desempenho, os sistemas podem
Teoria Geral dos Sistemas. A Ciberntica surgiu com uma ser:
cincia interdisciplinar a fim de preencher os espaos vazios
no pesquisados at ento. 1. Determinsticos: nos quais as partes integrantes
As origens da Ciberntica so: interagem de uma forma perfeitamente previsvel,
Movimento iniciado por Norbert Wiener em 1943; no dando lugar a dvidas.
Estudos sobre o clculo de variaes da 2. Probabilsticos: so os sistemas que no permitem
matemtica; uma previso de seu comportamento futuro.
Livro de Russell e Whitehead com estudos sobre a
informao e comunicao; Da a classificao de Beer em seis categorias de
Primeiros estudos com computadores; sistemas:
Segunda Guerra Mundial; Sistemas Simples Complexos Hipercomplexos
A Ciberntica ampliou seu campo de ao com a
TGS (Bertalanffy); encaixe
Computador
da janela;
Iniciou o estudo da robtica baseado no crebro digital;
humano. bilhar;
Determinsticos Automao; Universo
Conceito de Ciberntica arranjo
Sistema
Ciberntica pode ser entendida como a cincia da fsico da
planetrio.
comunicao e do controle, seja animal, seja das mquinas. A fbrica
comunicao torna os sistemas integrados e coerentes e o jogo de
controle regula o seu comportamento. Consiste na dados;
mercado de
compreenso dos processos e sistemas de transformao da capitais; Economia
movimento
informao e sua concretizao em processos fsicos, de um nacional;
fisiolgicos, psicolgicos, etc. A Ciberntica explicada sob reflexos
Probabilsticos molusco;
sistemas integrados, de controle (retroao) em conjunto com condicionados; Crebro;
o ambiente interno e externo. controle
lucratividade Empresa.
estatstico
empresarial.
Campo de estudo da Ciberntica: os sistemas de
O campo de estudo da Ciberntica so os sistemas. O qualidade.
sistema uma idia de conectividade: conjunto de elementos
que esto dinamicamente relacionados. Outra considerao:
o universo parece estar formado de conjunto de sistemas, Propriedades dos Sistemas Cibernticos
cada qual contido em outro ainda maior, como um conjunto de Para Beer, os sistemas cibernticos apresentam trs
blocos para construo. O mecanicismo ainda est presente propriedades principais:
nessa construo. 1. so excessivamente complexos
2. so probabilsticos e
3. so auto-regulados.

74
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Hierarquia dos Sistemas
Os sistemas so hierrquicos ou piramidais, isto , so
constitudos de sistemas ou subsistemas relacionados entre si
por um processo ou padro de interao.
Representao dos Sistemas: Os Modelos
A Ciberntica busca a representao de sistemas originais
por meio de outros sistemas comparveis, que denominados
modelos. Os modelos - sejam fsicos ou matemticos
permitem a compreenso dos sistemas.
Modelo a representao simplificada de alguma parte da
realidade.
Principais Conceitos de Sistemas
Os principais conceitos relacionados com sistemas sero
apresentados a seguir:
1. Entrada (input)
O sistema recebe entradas (inptus) ou insumos para
poder operar. A entrada de um sistema TUDO o que
o sistema importa ou recebe de seu mundo exterior.
Poder ser constitua por:
Informao tudo que reduz a incerteza;
proporciona orientao e conhecimento.
Energia utilizada para dinamizar e movimentar
o sistema.
Materiais recursos utilizados pelo sistema a fim
de produzir sadas. So materiais quando
utilizados para converter outros recursos (Ex.
ferramentas, instrues e utenslios) e produtivos
quando so transformados ou convertidos em
sadas (Ex. produtos ou servios).
2. Sada (output)
Sada (output) o resultado final da operao de um
sistema. Todo sistema produz uma ou vrias sadas.
Exemplos de sadas produzidas por uma organizao:
informaes, lucros, pessoas aposentadas ou que se
desligam, poluio e detritos etc.
3. Caixa negra (Black Box)
O conceito de caixa negra refere-se a um sistema cujo
interior no pode ser desvendado, pois seus
elementos internos so desconhecidos e que s pode
ser conhecido por fora, atravs de manipulaes e
observaes. Problemas administrativos so tratados
inicialmente como caixa negra atuando nas entradas e
sadas, quando conhecido o problema transformado
em caixa branca, quando ento passa-se a trabalhar
nos aspectos
operacionais e
de
processamento,
ou seja, nos
aspectos dos
sistema. Ex.
(auditoria
interna,
fraudes).
4. Retroao (feedback)
A retroao um mecanismo segundo o qual uma
parte da energia de sada de um sistema volta
entrada. Tambm conhecida como: servomecanismo,
retroalimentao ou realimentao. A retroao pode
ser: positiva ou negativa.
Retroao
positiva: amplifica
e refora o sinal
de entrada.
Retroao
negativa: ao
frenadora e
inibidora, neste caso diminui ou inibe o sinal de
entrada.
75
A retroao impe correes no sistema,para reduzir os
desvios e regular o seu funcionamento.
5. Homeostasia
Mecanismo dinmico obtido pela auto-relgulao, ou
seja, pelo autocontrole. A homeostasia obtida por
intermdio de retroao.
Todo mecanismo homeosttico um dispositivo de
controle para manter certa varivel dentro de limites
desejados (piloto automtico em aviao).
6. Informao
Envolve um processo de reduo de incerteza. Seu
conceito est associado a dados e comunicao.
Dado registro ou anotao a respeito de um
evento ou ocorrncia. Quando um conjunto de
dados possui significado temos uma informao.
Informao conjunto de dados que fazem
significado. uma mensagem com significado,
proporciona orientao.
Comunicao ocorre quando uma informao
transmitida a algum, sendo ento, compartilhada
por essa pessoa. O destinatrio precisa
compreender; informao recebido e no
compreendida no foi comunicada.
Teoria da Informao
A Teoria da Informao um ramo da matemtica aplicada
que utiliza o clculo da probabilidade. Originou-se em 1920, com
os trabalhos de H. Nyquist.
O sistema de informaes consiste em SESI componentes:
fonte, transmissor, canal, receptor, destino e rudo.
Fui tratar com Renata: dinheiro e resgate.
Fonte pessoa ou processo que transmite as
mensagens por meio de sistemas.
Transmissor processo ou equipamento que
opera a mensagem, codifica a
mensagem.Transmissor pode ser um telefone.
Canal o equipamento ou espao intermedirio
entre o transmissor e o receptor. Canal pode ser a
rede fios utilizada pelo transmissor.
Receptor processo ou equipamento que
decodifica a mensagem no canal. Todo receptor
um decodificador. Os impulsos eltricos so
transmitidos pelo telefone so decodificados.
Destino significa a pessoa, coisa ou processo a
quem destinada a mensagem no ponto final.
Rudo so perturbaes, interferncias e
distores. Sendo interferncias as perturbaes
externas.
Vale lembrar que a Ciberntica estuda o paralelismo entre o
comportamento humano e as mquinas de comunicao.
Principais Conceitos
Redundncia - a repetio da mensagem para
que sua recepo seja mais garantida. De certa
forma, elimina o rudo e previne distores.
Entropia refere-se a perda de energia em
sistemas isolados, levando-os a degradao e ao
desaparecimento.
Sinergia produz efeito multiplicador entre as
partes de um sistema, que alavancam seu resultado
global.
Comunicao no apenas o relacionamento
pessoa-pessoa, mas tambm para indicar o fluxo de
informao no processo decisrio da organizao.
Informtica - disciplina que lida com tratamento
racional e sistmico da informao por meios
automticos.
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CONSEQUNCIAS DA INFORMTICA NA SIG possui trs tipos de componentes: dados, sistemas de
ADMINISTRAO processamento de dados e canais de comunicao.
Com a mecanizao que se iniciou a Revoluo industrial, o Podemos ainda classificar o SIG sob quatro espcies, a
esforo muscular do homem foi transferido para a mquina. saber:
Porm, com a automao provocada inicialmente pela 1. Estrutura centralizada;
Ciberntica e depois pela Informtica, muitas tarefas que 2. Estrutura hierarquizada;
cabiam no crebro humano passaram a ser realizadas pelo 3. Estrutura distribuda e
computador. 4. Estrutura descentralizada.
As principais conseqncias da Informtica na
Administrao so: a automao, a TI, sistemas de A TI modifica o trabalho dentro e fora das organizaes, a
informao, integrao do negcio e o e-business. partir da Internet e Extranet por meio da globalizao da
informao. Quanto mais poderosa a tecnologia da informao,
Automao automao uma sntese de tanto mais informado e poderoso se torna o seu usurio. Cada
ultramecanizao, super-racionalizao (melhor combinao vez mais o mundo real passa pela TI. Integrao, conectividade
dos meios). Como exemplo temos os sistemas dos Bancos, e modalidade so as palavras de ordem no mundo atual.
Ferrovias, centrais eltricas, metrs, etc. As mquinas Internet - a internet est quebrando paradigmas, tanto na
automticas so capazes de realizar uma sequncia de relao empresa cliente, conhecida com B2C (ou b-to-c =
operaes at certo semelhantes aos processos mentais business to customer), quanto na relao empresa-empresa
humanos, podendo ainda corrigir erros que ocorrem no curso conhecida com B2B (b-to-b = business to business), agilizando
de suas operaes. Os equipamentos automatizados podem transaes, aumentando a velocidade da comunicao,
cuidar das funes de observao, memorizao e deciso. A eliminando fronteiras, reduzindo custos e facilitando a forma de
automao abrange trs setores bem distintos: fazer negcios.
a. Integrao e-business
b. Retroao O e-bussines considerado o motor da Nova Economia. So
c. Computador os denominados negcios virtuais feitos por meia da mdia
Tecnologia da Informao A Tecnologia da Informao eletrnica. Essa mdia, que recebe o nome de Web (wide world
(TI) o principal produto da Ciberntica, representa a web), est proporcionando todas as condies para uma enorme
convergncia do computador com a televiso e as malha interligada de sistemas portais de negociao,
telecomunicaes. A TI responsvel por uma grande negcios, sites para assegurar o pagamento de bens e servios,
revoluo nas organizaes, a saber: publicidades atualizadas. A TI proporcionou a Internet, a rede
Compreenso do espao; mundial de computadores, que o mundo se torne uma grande
Compreenso do tempo e aldeia global.
Conectividade. A Administrao consagra na era digital o que denominamos:
Homo Digitalis aquele cuja as transaes com seu meio
Era incio da 1. Administrao
Industrial Cientfica ambiente so efetuadas predominante por intermdio do
industrializao
2. Teoria Clssica computador.
Clssica estabilidade
3. Relaes Humanas O recurso corporativo que desempenha o papel mais
(1900 -1950) pouca mudana importante na criao da nova organizao a TI. Porm, em
previsibilidade 4. Teoria da
Burocracia vez de automatizar tarefas, a TI deveria, acima de tudo,
regularidade e informar pessoas.
certeza
Era desenvolvimento 5. Teoria Neoclssica Apreciao Crtica
Industrial industrial 6. Teoria Estruturalista
Neoclssica aumento da 7. Teoria O recurso corporativo que desempenha o papel mais
(1950-1990) mudana Comportamental importante na criao da nova organizao a TI. Por trs
8. Teoria de Sistemas dela, est o computador.
fim da
previsibilidade 9. Teoria da
Contingncia
Porm segundo Crainer a TI no consegue gerar benfcios de
necessidade de produtividade, as razes so as seguintes:
inovao
Era da Tecnologia da nfase na: a primeira: os administradores tm pouca
Informao Informao Produtividade compreenso do que a TI pode proporcionar sua
aps 1990 Globalizao Qualidade organizao.
nfase nos Competitividade
servios Cliente a segunda: a TI geralmente usada nas tarefas
Globalizao erradas, como meio de coletar dados e sustentar
Acelerao da processos com estatsticas.
mudana
Imprevisibilidade a terceira: quase sempre a TI se transformou em
Instabilidade e uma funo na organizao, quando deveria estar
incerteza disponvel para todos.

Sistemas de informao As decises tomadas nas

organizaes baseiam-se necessariamente nas informaes
disponveis. Para melhorar seu processo decisrio, as
organizaes criam sistemas especficos de busca, coleta,
armazenamento, classificao e tratamento das informaes
importantes e relevantes para o seu funcionamento. Tais
sistemas so denominados Sistemas de Informao
Gerencial SIG (Management Information System MIS).
O SIG tem por base um Banco de Dados, que nada mais
do um sistema de arquivos interligados e integrados. Todo

76
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
Resumo
Embora seja uma cincia recente a Ciberntica
proporcionou profunda influncia sobre a
Administrao.

Os conceitos da Ciberntica transpuseram fronteiras

e foram incorporados a teoria administrativa, atravs
de modelos.

Conceitos como entrada, sada, caixa negra,

retroao, homeostasia e informao so usados hoje
na linguagem comum na teoria administrativa.

A Teoria da Informao proporciona uma viso

ampla da informao e comunicao dentro das
organizaes.

A informtica est trazendo influncias poderosas

para Administrao, como automao, Tecnologia da
Informao, sistemas de informao, integrao do
negcio: ERM; SCM e CRM, alm do B2C e B2B e
tambm o e-business.

Encontre informao!!!!
Blog: www.professormozart.blogspot.com
msn: mozart.direito@hotmail.com
comunidade orkut: amigos do professor Mozart
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Que o Senhor sobre ti levante o rosto

e te d a sua Aprovao!!!

77
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
Parte VIII
Teoria Matemtica da Administrao
Objetivo pedaggico Teoria Matemtica da
Administrao
Proporcionar uma viso da influncia das tcnicas
matemticas sobre a Administrao e no seu
processo decisorial.
Mostrar aplicao dos Modelos Matemticos
Introduzir os conceitos de pesquisa operacional e
suas tcnicas.
Teoria Matemtica
Teoria Matemtica no propriamente uma escola, mas
uma corrente que enfatiza o processo decisrio e o tratam de
modo lgico e racional atravs de uma abordagem
quantitativa, determinstica e lgica.
A maior aplicao da Teoria da Matemtica reside na
chamada Administrao das Operaes: organizao de
manufaturas e de servios envolvendo atividades
relacionadas com produtos ou servios, processos e
tecnologia, localizao industrial, gerencialmente de
qualidade, planejamento e controle de operaes. Os
temas mais tratados pela Administrao das Operaes
so:
1. Operaes focalizando os processos
produtivos e produtividade;
2. Servios sistemas de operaes de servios.
3. Qualidade tratamento estatstico da
qualidade, melhoria contnua, programas de
qualidade total e certificao da ISO.
4. Estratgia de operaes definindo o
alinhamento estratgico e a natureza
estratgica da administrao das operaes.
5. Tecnologia utilizao do computador na
administrao das operaes.
Origens da Teoria da Matemtica na
Administrao
O trabalho clssico sobre Teoria dos Jogos de Von
Neumann e Morgenstern (1947); de Wald (1954) e Savage
(1954) para a teoria estatstica da deciso. Sofre ainda
influncias do behaviorista Hebert Simon com a Teoria das
Decises. Outra importante contribuio foi o computador
que proporcionou meios para aplicao e desenvolvimento
de tcnicas matemticas mais complexas e sofisticadas.
A Teoria Matemtica surgiu com a utilizao da Pesquisa
Operacional (PO) no decorrer da Segunda Guerra Mundial.
O seu mtodo cientfico permitiu que fosse aplica s
estratgias militares. A Teoria da Matemtica pretendeu
criar uma cincia da administrao em bases lgicas e
matemticas, acabou produzindo a chamada
Administrao de Operaes.
Processo Decisrio
A Teoria Matemtica desloca nfase na ao para a nfase
na deciso que a antecede. O processo decisrio seu
fundamento bsico. Constitui o campo de estudo da Teoria da
Deciso que considerada como desdobramento da Teoria
Matemtica. A tomada de deciso o ponto focal da
abordagem quantitativa, isto , Teoria Matemtica.
A tomada de deciso estudada sob duas perspectivas:
a do processo e
a do problema.
O processo decisrio obedece trs etapas, a saber:
1. definio do problema
2. quais alternativas de soluo do problema
3. qual a melhor alternativa de soluo, isto , escolha.
Para Teoria da Deciso, todo problema administrativo equivale
a um processo de deciso. Existem dois extremos:
I. decises programadas
II. decises no programadas
Esses dois tipos no so mutuamente exclusivos, mas
representam dois pontos extremos entre os quais existe uma
gama contnua de decises intermedirias.
Modelos Matemticos em Administrao
A Teoria Matemtica procura construir modelos matemticos
capazes de simular situaes reais na empresa. A criao de
modelos matemticos focaliza a resoluo de problemas de
tomada de deciso. O modelo a representao de
algo ou padro de algo a ser feito. por meio do
A modelo que se faz representaes da realidade.
Pode ser utilizado em representaes futuras e
avaliao da probabilidade de sua ocorrncia.
Os Problemas podem ser classificados sob duas formas:
problemas estruturados e problemas no estruturados.
Os problemas estruturados podem ser perfeitamente
definidos pois suas principais variveis so conhecidas.
Exemplo: estados da natureza.
Os problemas no-estruturados no podem ser
perfeitamente definidos pois uma ou mais de suas variveis
desconhecida. Exemplo: importao de matria-prima.
Pesquisa Operacional
O ramo da PO descende da Administrao Cientfica qual
acrescentou mtodos matemticos refinados como a tecnologia
computacional. A PO adota o mtodo cientfico como estrutura
para a soluo de problemas, com forte nfase no julgamento
objetivo.
A PO pode ser uma tcnica matemtica ou mtodo cientfico
em si. A PO focaliza a anlise de operaes de um sistema e no
apenas com um problema particular. O seu objetivo capacitar a
administrao e resolver problemas e tomar decises. Pretende
tornar cientfico, racional e lgico processo decisrio nas
organizaes.
As principais tcnicas de PO so:
1. Teoria do jogos.
2. Teoria das filas de Espera
3. Teoria da Deciso.
4. Teoria dos Grafos.
5. Programao Linear.
6. Programao Dinmica.
7. Anlise Estatstica e Clculo de Probabilidade.
Teoria dos Jogos
Proposta pelos matemticos Johan Von Neumann e Oskar
Morgenstern. Prope uma formulao matemtica para a
estratgia e a anlise de conflitos. A Teoria dos Jogos
aplicada aos conflitos (chamados jogos) que envolvem disputa
de interesses entre dois ou mais intervenientes.
78
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
Teoria das Filas
A Teoria das Filas refere-se a otimizao de arranjos em
condies de aglomerao e de espera e utiliza tcnicas
matemticas variadas. Cuida portanto, dos pontos de
estrangulamento (gargalos) dos tempos de espera, ou seja, das
demoras verificadas em algum ponto de servio.
Teoria dos Grafos
A Teoria dos Grafos baseia-se em redes e diagramas de
flechas para vrias finalidades. Oferece tcnicas de
planejamento e programao por redes (CPM, PERT etc.)
utilizados em construo civil e de montagem industrial. As
redes ou diagramas so aplicveis em projetos que envolvam
vrias operaes e etapas, vrios recursos, diferentes rgos
envolvidos, prazos e custos mnimos.
Programao Linear
Programao Linear (PL) uma tcnica matemtica que
permite analisar os recursos de produo no sentido de
maximizar o lucro e minimizar o custo; requer valores das
variveis envolvidas. Aplicao em produo, como misturar
ingredientes de um produto para minimizar custos e selecionar
um portflio excelente para aplicaes e investimentos, como
ainda alocar pessoal de vendas em um territrio novo.
Programao Dinmica
Indicada para problemas com vrias fases inter-relacionadas,
sem perder de vista o objetivo final. Somente quando o efeito de
cada deciso for avaliado que poder ser efetuada a escolha
final. Um bom exemplo ilustra o caso de um motorista que viaja
de uma cidade para outra, e precisa interromper sua viajem para
almoar. Normalmente o motorista resolve o seu problema por
fases, seleciona vrios lugares que poder fazer a refeio. Em
seguida, determina o trajeto timo de seu ponto de partida para
cada local de destino.
Anlise Estatstica e Clculo de Probabilidade
Mtodo matemtico utilizado para obter a mesma informao
com a menor quantidade de dados. Sua principal aplicao esta
no controle estatstico (CEQ) na rea de produo. O controle
estatstico tempo objetivo eliminar desvios, erros, defeitos ou
falhas no processo produtivo. O controle estatstico se d por
meio de trs maneiras: Controle de qualidade 100%; controle de
qualidade por amostragem, controle de qualidade aleatrio.
Qualidade Total
J.M. Juran estendeu os conceitos de qualidade para toda a
empresa com o seu Controle Total de Qualidade (CQT) ou Total
Quality Control TQC. Suas idias conduziram ao conceito
estratgico de qualidade total, que ser discutido no ltimo
captulo. Alm de toda organizao, envolve tambm os
fornecedores, chegando at o cliente final sem limites. Enquanto
o CEQ aplicvel apenas no nvel operacional a Qualidade
Total estende o conceito de qualidade a toda organizao,
desde o nvel operacional at o nvel institucional.
Indicadores de Desempenho
Uma das maiores contribuies dos autores matemticos foi o
aporte de indicadores financeiros e no financeiros;
quantificadores de objetivos, para medir ou avaliar o desempenho
organizacional. So indicadores departamentais, financeiros,
contbeis, de negcios, avaliao do desempenho humano etc.
O que medir?
a) Resultados.
b) Desempenho.
c) Fatores crticos de sucesso, isto , fatores
fundamentais para que a organizao seja bem-
sucedida, em seus resultados e desempenho.
Six-Sigma
Sigma uma medida de variao estatstica. Quando aplicada
a um processo organizacional, ela se refere a freqncia com que
determinada operao ou transao, utiliza mais do que os
recursos mnimos para satisfazer o cliente. A maioria das
organizaes est no nvel 4-sigma, o que significa mais de seis
mil defeitos por um milho de oportunidades. Representa 6 mil
produtos defeituosos em cada 1 milho de produtos fabricados.
Uma organizao que est no nvel 6-sigma, registra
apenas trs defeitos em um milho. Tremendo diferencial das
79
empresas 6-sigma para as demais. O 6-sigma pretende aperfeioar
todos os processos de uma organizao.
O Balanced Scorecard (BSC)
Torna-se necessrio construir um modelo direcionado para a
organizao no futuro, colocando as diversas perspectivas em um
sistema de contnua monitorao em substituio ao controle.
O BSC um mtodo de administrao focado no equilbrio
organizacional e se a baseia em quatro perspectivas, a saber:
1. Finanas permite analisar o negcio sob o ponto de
vista financeiro; envolve indicadores financeiros e
contbeis, itens de lucratividade e valor agregado ao
patrimnio e outros indicadores relevantes para o negcio.
2. Clientes Para analisar o negcio sob o ponto de vista do
cliente. Inclui indicadores como medidas de satisfao,
participao no mercado, reteno de clientes e aquisio
de novos clientes; bem como o valor agregado aos
produtos/servios, posicionamento de mercado, etc.
3. Processos internos para analisar o negcio sob o ponto
de vista interno. Inclui indicadores de qualidade dos
produtos e processos, a inovao, a criatividade, a
capacidade de produo, logstica e otimizao dos fluxos.
4. Aprendizagem/crescimento organizacional considera
as pessoas em termos de capacidade, competncias,
motivao, empowerment, alinhamento e estrutura
organizacional; em termos de investimento no seu futuro.
O BSC habilita a organizao a focar suas equipes de executivos,
unidades de negcios, recursos humanos, tecnologia da informao
e recursos financeiros para sua estratgia organizacional. Busca
estratgias equilibradas em todas as reas que afetam o negcio da
organizao.
A Teoria Matemtica est se transformando gradativamente em
uma Administrao de Operaes concentrando nos seguintes
aspectos:
Produo Just-in-time sistema de produo que procura
agilizar a resposta s demandas do cliente por meio da
eliminao do desperdcio. O objetivo produzir somente o
necessrio para satisfazer a demanda atual.
Qualidade Total repousa no princpio da melhoria contnua
(Kaizen); conceito de defeito zero.
Operaes relacionados com computador CAD (computer-
aided Design) e o CAM (Computer-aided Manufactoring) e
sistemas de planejamento e controle de produo como MRP
(Manufactoring Resources Planning).
TBC (Time-based Competition) competio baseada no
tempo. Estende os princpios JIT at P&D (Pesquisa e
Desenvolvimento). A TBC considera duas foras
impulsionadoras: O JIT e eficcia (que depende da proximidade
com o Cliente).
Reengenharia redesenho drstico dos processos do negcio.
Descarta a estrutura, processos e os sistemas existentes e os
reinventa sob maneira totalmente diferente.
Usina de servio ou fbrica de servios uma tendncia no
sentido de competir no somente nos produtos, mas tambm
com base nos servios.
QUALIDADE TOTAL
Qualidade total surgiu graas a Teoria da Matemtica, com base
fundamental para excelncia e a competitividade das organizaes.
Esse movimento comeou no Japo com aplicao de critrios
estatsticos no cho da fbrica. Desdobramentos importantes desse
movimento esto acontecendo pelo mundo todo, como o Prmio
Deming de Qualidade, o Baldrige Award, o Prmio Nacional de
Qualidade do Brasil e a ISO.
International Standartization Organization ISO
A ISO foi criada para estabelecer padres internacionais de
qualidade. Os padres da srie ISO9000 definem os componentes da
qualidade. As organizaes fazem uso desse certificado a fim de
concorrerem no mercado internacional.
A certificao garante consistncia de que a organizao venha
adotar os padres reconhecidos mundialmente, mas no significa que a
organizao produza realmente produza produtos de qualidade.
Os padres da ISO14000 so desenhados para assegurar processos
limpos de produo que reduzam problemas ambientais, como
preveno poluio e camada de oznio, aquecimento do planeta,
etc.
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart

Parte VIII Teoria

Teoria de Sistemas
Objetivo pedaggico Teoria de Sistemas
Proporcionar uma viso sistmica das
organizaes.
Definir conceitos de sistemas e suas aplicaes
Administrao.
Definir o conceito de sistema aberto e seu
intercmbio como o ambiente.
Proporcionar uma viso sistmica de Katz e Kahn.
Proporcionar uma viso da abordagem
sociotcnica de Tavistock.
Desenvolver uma apreciao crtica da Teoria de
Sistemas.
de Sistemas
A Teoria de Sistemas (TS) um ramo especfico da Teoria
Geral de Sistemas (TGS). Com ela, a abordagem sistmica
chegou a TGA a partir da dcada de 1960 e tornou-se parte
integrante dela.
A TGS surgiu como os trabalhos do bilogo alemo Ludwig
Von Bertalanffy. A palavra sistema denota um conjunto de
elementos interdependentes e interagentes ou um grupo de
unidades combinadas que formam um todo organizado.
Sistema um conjunto formando um todo unitrio.
Os pressupostos bsicos da TGS so:
a) Existe uma tendncia para a integrao das cincias
naturais e socais.
b) Essa integrao parece orientar-se rumo a uma teoria
de sistemas.
c) A teoria dos sistemas constitui o modo mais abrangente
de estudar os campos no-fsicos do conhecimento
cientfico, como as cincias sociais.
d) A teoria de sistemas desenvolve princpios unificadores
que atravessam verticalmente os universos das diversas
cincias envolvidas, visando a unidade da cincia.
e) Isso conduz a uma integrao na educao cientfica.
A TGS fundamenta-se em trs premissas bsicas:
1. Os sistemas existem de dentro de sistemas
2. Os sistemas so abertos
3. As funes de um sistema existem dentro de uma
estrutura.
O holismo ou abordagem holstica a tese que sustenta que
a totalidade representa mais do que a soma das partes, como
os organismos biolgicos, sociedades ou teorias cientficas.
Conceito de Sistemas
A definio de Bertalanffy: Sistema um conjunto de
unidades reciprocamente relacionadas, decorrem dois
conceitos: o de propsito (objetivo) e o de globalismo
(totalidade).
Propsito ou objetivo todo sistema tem um propsito,
objetivo ou finalidade a ser alcanada.
Globalismo ou totalidade Qualquer alterao em uma das
unidades do sistema afetar todas as outras unidades, devido a
relacionamento entre as partes. Das mudanas e dos
ajustamentos contnuos do sistema decorrem dois fenmenos:
homeostasia e entropia.

Tipos de Sistemas
Quanto sua constituio os sistemas podem ser:
a. Sistemas fsicos ou concretos;
b. Sistemas abstratos ou conceituais.
Quanto a sua natureza os sistemas podem ser:
a. Sistemas Fechados;
b. Sistemas Abertos.

Parmetros dos Sistemas

1. Entrada; insumo ou input fora de impulso de
arranque recebe o nome tambm de importao.
2. Sada ou produto ou resultado ou output
conseqncia dos elementos reunidos do sistema
recebe o nome de exportao.
3. Processamento ou processador ou
transformao (troughput) mecanismo de
converso das entradas em sadas.
4. Retroao, retroalimentao, retroinformao
(feedback) ou alimentao de retorno visa
manter o desempenho de acordo com o padro ou
critrio evitando desvios.
5. Ambiente o meio que envolve externamente o
sistema.

80
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
O sistema Aberto
O sistema aberto se caracteriza por um intercmbio de
transaes com o ambiente e conserva-se constantemente
no mesmo estado (auto-regulao); equilbrio dinmico ou
homeostase. O modelo de sistema aberto um complexo de
elementos em interao e intercmbio contnuo com o
ambiente.
O sistema aberto est em constante interao
dual com o ambiente. Dual porque influencia e
tambm e influenciado.
O sistema aberto tem capacidade de
crescimento, mudana, adaptao ao ambiente e
at auto-reproduo.
contingncia do sistema aberto competir com
outros sistemas, o que no ocorre com o sistema
fechado
O conceito de sistema aberto perfeitamente aplicvel
organizao empresarial. A organizao um sistema
criado pelo homem e mantm uma dinmica interao com
seu meio ambiente, sejam clientes, fornecedores,
concorrentes, entidades sindicais, rgos governamentais e
outros agentes externos. Influi sobre o meio ambiente e
recebe influncia dele. Possui uma relao de
interdependncia com o ambiente (o todo).
Caractersticas das Organizaes como
Sistemas Abertos
1. Comportamento probabilstico e no-determinstico
Como todos os sistemas sociais, as organizaes so
sistemas abertos afetados por mudanas em seus
ambientes, denominadas variveis externas.
2. As organizaes como partes de uma sociedade
maior e constitudas de partes menores
As organizaes so vistas como sistemas dentro de
sistemas. Os sistemas so complexos de elementos
colocados em interao.
3. Interdependncia das partes
A organizao um sistema social cujas partes so
independentes, mas inter-relacionadas.
4. Homeostase ou Estado Firme
A organizao alcana um estado firme ou seja, um
estado de equilbrio quando satisfaz dois requisitos: a
unidirecionalidade e o progresso.
a. Unidirecionalidade: O sistema continua
orientado para o mesmo fim, usando outros
meios.
b. Progresso em relao ao fim: O sistema
mantm, em relao ao fim desejado,
progredindo dentro dos limites definidos como
tolerveis.
A organizao, como um sistema aberto, precisa conciliar
dois processos opostos, ambos imprescindveis para a sua
sobrevivncia, a saber:
a. Homeostasia: a tendncia do sistema
permanecer estvel.
b. Adaptabilidade: a mudana do sistema no
sentido de ajustar-se aos padres requeridos em
sua interao com ambiente externo.
5. Fronteiras ou limites
Fronteira a linha que demarca e define o que est
dentro e o que est fora do sistema ou subsistema.
6. Morfognese
Considerada por Buckley os sistemas tem organizacional
tem a capacidade de modificar a si prprio e sua estrutura
bsica.
7. Resilincia
a capacidade de superar o distrbio imposto por um
fenmeno externo.
81
Modelo de Schein
1. A organizao um sistema aberto.
2. A organizao um sistema com objetivos ou
funes mltiplas.
3. A organizao um conjunto de subsistemas em
conjunto com os outros.
4. Os subsistemas so mutuamente dependentes,
mudanas ocorridas em um deles afetam o
comportamento dos outros.
5. A organizao existe em um ambiente dinmico
que compreende outros sistemas.
6. As fronteiras organizacionais so complexas para
se definir.
Modelo de Katz e Kahn
1. Modelo de organizao por meio da aplicao da
Teoria de Sistemas teoria administrativa.
2. Concebeu a organizao como sistema aberto
3. Importao, processamento e exportao.
4. Os sistemas so ciclos de eventos que se repetem
5. Entropia negativa ou negentropia processo
reativo a entropia (exausto at a morte do
sistema); isto , obteno de reservas de energia
para o sistema sobreviver.
6. Informao como insumo, retroao negativa e
processo de codificao.
7. Estado firme e homeostase dinmica.
8. Diferenciao as organizaes como sistema
aberta tende a diferenciao, isto , uma tendncia
para elaborar estrutura.
9. Eqfinidade pode-se alcanar por vrios
caminhos o mesmo resultado final.
10. Limites ou fronteiras.
Cultura Organizacional e Clima Organizacional
Para Katz e Kahn cada organizao cria sua prpria cultura
com seus prprios tabus, costumes e usos. A cultura do
sistema reflete as normas e valores dos sistema formal e sua
reinterpretao pelo sistema informal.
Conceito de Eficincia e Eficcia Organizacional
Como sistemas abertos, as organizaes sobrevivem
somente enquanto forem capazes de manter negentropia, isto
, importao sob todas as formas de quantidades maiores de
energia do que elas devolvem ao ambiente com produto.
A eficincia relaciona-se com a necessidade de
sobrevivncia da organizao.
A eficcia organizacional relaciona-se com a extenso em
que todas as formas de rendimento para organizao so
maiximizadas.
Organizao como sistema de papis
Papel o conjunto de atividades solicitadas de um indivduo
que ocupa uma determinada posio em uma organizao. A
organizao uma estrutura de papis, isto , um sistema de
papis. O papel define qual o comportamento solicitado ou
esperado de cada pessoa.
Modelo Sociotcnico de Tavistock
Modelo proposto por socilogos e psiclogos do Instituto de
Relaes Humanas de Tavistock. Pare eles a organizao, um
sistema aberto, estruturada sobre dois aspectos:
1. Sistemas tcnicos envolvem a tecnologia, o
territrio e o tempo.
2. Sistema Social compreende as organizaes
formais e informais entre as pessoas. O subsistema
social transforma a eficincia potencial em
eficincia real.
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
Segundo o modelo sociotcnico a tarefa primria da
organizao consiste em sobreviver dentro de um processo
cclico:
1. Importao aquisio de matrias-primas.
2. Converso transformao das importaes em
produtos ou servios.
3. Exportao colocao dos resultados da
importao e da converso.

HOMEM FUNCIONAL
A Teoria de Sistemas utiliza o conceito de homem
funcional em contraste como o conceito do homo
economicus da Teoria Clssica, do homem social da
Teoria das Relaes Humanas, do homem
organizacional da Teoria da Burocracia e do homem
administrativo da Teoria Behaviorista.
O homem funcional mantm expectativas quanto ao
papel dos demais participantes e procura enviar aos outros
as suas expectativas de papel. Essa interao altera ou
refora o papel. As organizaes so sistemas de papis,
nas quais as pessoas desempenham papis.

"O nico homem que nunca comete erros aquele que

nunca faz coisa alguma.

No tenha medo de ERRAR, pois aprender a no

cometer duas vezes o mesmo erro. Roosevelt

Apreciao Crtica
De todas as teorias administrativas a Teoria de Sistemas
a menos criticada, pelo fato de a perspectiva sistmica
parecer concordar com a preocupao estrutural-funcional
tpica das cincias sociais. Contudo, a apreciao crtica da
Teoria de Sistemas revela o seguinte:
1. Confronto entre Teorias de Sistema Aberto e
de Sistema Fechado
2. Caractersticas Bsicas da Anlise Sistmica
3. Carter Integrativo e Abstrato da Teoria de
Sistemas
4. O Efeito Sinergstico das Organizaes como
Sistemas Abertos
5. O Homem Funcional
6. Uma Nova Abordagem Organizacional
7. Ordem e Desordem

Que o Senhor sobre ti levante o rosto e te

d a sua Aprovao!!!

82
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart

Apostila IX
ADMINISTRAO Abordagem
Contingencial da Administrao
Professor Mozart
Estgio de Adaptao Graduao de Sargentos
EAGS - SAD

1 Semestre 2013

83
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
Concurso no se faz para passar, mas
at passar. W il l iam D o u g l as
Professor Mozart Rocha
Teoria Geral da Administrao - TGA
Apostila 09
Parte IX
Abordagem Contingencial
Teoria da Contingncia
Objetivo pedaggico Teoria da Contingncia
Introduzir a viso relativista e contingencial
das organizaes da organizaes, de seus
ambientes e das pessoas, indicando que no
existe uma maneira melhor de administrar e
organizar as empresas.
Permitir uma caracterizao dos ambientes
organizacionais, seus estratos, variedades e
tipologias, e as dificuldades da anlise
ambiental.
Proporcionar uma viso da tecnologia
utilizada pelas organizaes e as diversas
abordagens sua administrao.
Verificar nveis organizacionais e suas
interfaces como o ambiente e com a
tecnologia.
Definir o conceito de homem complexo e o
modelo contingencial de motivao.
Proporcionar uma apreciao crtica da
Teoria da Contingncia.
Abordagem
Contingencial da Administrao
A
palavra Contingncia significa algo incerto ou eventual, que
pode suceder ou no, dependendo das circunstncias.
Refere-se a uma proposio cuja verdade ou falsidade
somente pode ser conhecida pela experincia e pela evidncia, e no
pela razo. A abordagem contingencial salienta que no se alcana a
eficcia organizacional seguindo um nico e exclusivo modelo
organizacional, ou seja, no existe uma forma nica e melhor para
organizar no sentido de se alcanar os objetivos variados das
organizaes dentro de um ambiente tambm variado.
Os estudos recentes sobre organizaes complexas levaram a uma
nova perspectiva terica: a estrutura da organizao e seu funcionamento
so dependentes de sua interface com o ambiente externo. Diferentes
ambientes requerem diferentes desenhos organizacionais para obter
eficcia. Variaes no ambiente ou na tecnologia conduzem a diferentes
desenhos organizacionais. Estudos de Dill, Burns e Stalker, Chandler,
Fouraker e Stopford, Woodward, Lawrence e Lorsch, entre outros,
demonstraram o impacto ambiental sobre a estrutura e o funcionamento
das organizaes. O modelo mostrado similar ao de Skinner ao nvel
individual, que se preocupa com a adequao da resposta (estmulo-
resposta).
O conceito Skinneriano de contingncia envolve trs elementos: um
estado ambiental, um comportamento e uma conseqncia.
com a Teoria da Contingncia que h o deslocamento da
visualizao de dentro para fora da organizao: a nfase no ambiente e
nas demandas ambientais sobre a dinmica organizacional. No ambiente
que esto as explicaes causais das caractersticas das organizaes.
Assim, no h uma nica maneira (the best way) melhor de se
organizar. Tudo depende (it depends) das caractersticas ambientais
relevantes para organizao.
84
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
Teoria
da Contingncia
A Teoria da Contingncia enfatiza que no h nada de
absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo
relativo. No h nada de absoluto.
Existe uma relao funcional entre as condies do
ambiente e as tcnicas administrativas.
As variveis ambientais so variveis independentes
enquanto as tcnicas administrativas so variveis
dependentes dentro de uma relao funcional.
H um aspecto proativo e no apenas reativo na
abordagem contingencial: a administrao pode ser intitulada
de abordagem do se ento.
Origens da Teoria da Contingncia
A Teoria Contingncia tambm denominada Escola
Ambiental e surgiu a partir de vrias pesquisas que
procuraram verificar os modelos de estruturas organizacionais
mais eficazes em determinados tipos de empresa.
1. Pesquisa de Chandler sobre Estratgias e
Estrutura
A pesquisa de Chandler foi sobre a estratgia e estrutura
da organizao. Demonstra como a estrutura das
organizaes relacionada com a estratgia de negcios.
A estrutura da organizacional corresponde ao desenho da
organizao, isto , forma organizacional que ela assumiu
para integrar seus recursos, enquanto a estratgia
corresponde aos recursos para atender s demandas do
ambiente. Para Chandler, as grandes organizaes passaram
por um processo histrico que envolveu quatro fases
distintas:
Acumulao de recursos
Racionalizao do uso dos recursos
Continuao do crescimento
Racionalizao do uso de recursos em
expanso
2. Pesquisa Emery e Trist sobre Contextos
Ambientais
Para Emery e Trist, existem quatro tipos de contexto
ambiental, cada qual propiciando determinada estrutura e
comportamento organizacional.
Os quatro tipos de contexto ambiental so:
Segue a Definio de cada ambiente de Emery e Trist:
Ambiente tipo 1: meio plcido e randmico
o meio ambiente mais simples e tranqilo. Ambiente
homogneo, cada organizao no pode afetar outras
organizaes do ambiente nem pode sozinha influenciar o
mercado. Os objetivos dessas organizaes so estveis,
distribudos ao acaso (randmicamente) sem contexto entre
as partes.
Ambiente tipo 2: meio plcido e segmentado
Corresponde ao modela da competio imperfeita, na qual
os produtos ou servios oferecidos pelas organizaes
concorrentes so diferenciados. So empresas que se dedicam
a um tipo de produto na qual h um mercado competitivo. Como
exemplo temos siderurgia, cimento etc.
Ambiente tipo 3: ambiente perturbado e reativo
As organizaes so do mesmo tamanho, tipo, objetivos,
dispondo das mesmas informaes e pretendendo o mesmo
mercado.
Corresponde ao mercado oligoplico dos economistas, cuja
caracterstica primria o fato de que, como so poucas as
organizaes, as atividades resultante, surgem as rivalidades,
tomando necessrio o conhecimento das reaes dos rivais.
Ambiente tipo 4: meio de campos turbulentos
O ambiente tipo 4 caracteriza-se pela complexidade,
turbulncia e dinamicidade. Entretanto, esta dinamicidade no
causada pela presena de outras organizaes, mas pelo
complexo campo dinmico de foras existente no prprio
ambiente.
3. Pesquisa de Burns e Stalker sobre as
Organizaes
Foram pesquisadas 20 industrias inglesas para verificar a
relao entre as prticas administrativas e o ambiente externo
dessas industrias. Classificaram as empresas em dois tipos:
organizaes mecansticas e orgnicas.
Burns e Stalker, dois socilogos, pesquisaram indstrias
inglesas para verificar a relao entre prticas administrativas e
ambiente externo dessas indstrias. Encontram diferentes
procedimentos administrativos nas indstrias e as classificaram
em dois tipos:
a. Mecansticas e
b. Orgnicas.
Sistemas Mecanicistas ou mecanstas as tarefas so
divididas por especialistas. Cada indivduo executa sua tarefa
sem a menor noo das demais tarefas da empresa. A cpula
tem a responsabilidade de cuidar do relacionamento entre as
tarefas. As atribuies de cada funo so claramente definidas.
A interao vertical entre superior e subordinado. As
operaes so reguladas por instrues, regras e decises
emitidas pelos superiores. A hierarquia de comando decorre da
suposio de que todo conhecimento sobre a firma e suas
tarefas s se encontra na cpula da empresa. A administrao
ocorre por uma hierarquia rgida e opera um sistema de
informao vertical descendente e ascendente.
Sistemas orgnicos so sistemas adaptveis a condies
ambientais instveis, quando os problemas e exigncias de
ao podem ser fragmentados e distribudos entre especialistas
em uma hierarquia definida. As pessoas realizam suas tarefas
especficas luz do conhecimento que possuem das tarefas da
empresa em sua totalidade. Os trabalhos so flexveis em
termos de mtodos, obrigaes e poderes, pois devem ser
continuamente redefinidos por interao com outras pessoas
que participam da tarefa. A interao lateral e vertical. A
comunicao entre as pessoas de categorias diferentes se d
mais por meio da consulta lateral do que do comando vertical.
No se atribui oniscincia aos superiores.
4. Pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre
Ambientes
Lawrence e Lorsch fizeram uma pesquisa sobre o
defrontamento entre organizaes e ambiente que provocou o
aparecimento da Teoria da Contingncia. O nome Teoria da
Contingncia derivou dessa pesquisa. Preocupados com as
caractersticas que as empresas devem ter para enfrentar com
eficincia as diferentes condies externas, tecnolgicas e de
mercado, fizeram uma pesquisa sobre dez empresas em trs
diferentes meios industriais plsticos, alimentos empacotados
e recipientes (containers). Os autores concluram que os
problemas bsicos so a diferenciao e a integrao.
a. Diferenciao. A organizao dividida em subsistemas ou
departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada
85
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
para um contexto ambiental tambm especializado. Cada subsistema
ou departamento reage somente quela parte do ambiente que
relevante para a sua prpria tarefa especializada. Se houver
diferenciao nos ambientes de tarefa aparecero na estrutura e na
abordagem dos departamentos. Do ambiente geral emergem
ambientes de tarefa, a cada qual correspondendo um subsistema ou
departamento da organizao.
b. Integrao. Refere-se ao processo oposto diferenciao e
gerado por presses vindas do ambiente da organizao no sentido de
obter unidade de esforos e coordenao entre vrios departamentos.
A empresa que mais se aproxima das caractersticas requeridas pelo
ambiente ter mais sucesso do que a empresa que se afasta muito
delas.
c. Teoria da Contingncia. Em funo dos resultados da
pesquisa, os autores formularam a Teoria da Contingncia: no existe
uma nica maneira melhor de organizar; ao contrrio, as organizaes
precisam ser sistematicamente ajustadas s condies ambientais.
5. Pesquisa de Joan Woodward sobre
tecnologia
Joan Woodward, sociloga industrial, organizou uma
pesquisa para avaliar se a prtica dos princpios de
administrao propostos pelas teorias administrativas se
correlacionavam com o xito do negcio.
As empresas foram classificadas em trs grupos de
tecnologia e produo, a saber:
a) Produo unitria ou oficina: a produo feita por
unidades ou pequenas quantidades, o processo
produtivo menos padronizado e menos
automatizado. o caso da produo de navios,
avies, locomotivas, geradores e motores de grande
porte.
b) Produo em massa ou mecanizada: a produo
feita em grande quantidade. A produo feita em uma
linha de montagem, requer maquias e linhas de produo
ou montagem padronizadas, como empresas montadoras
de automveis e de brinquedos.
c) Produo em processo ou automatizada: produo
em processamento contnuo em que um ou poucos
operrios monitorizam um processo total ou parcialmente
automtico de produo. o caso das refinarias de
petrleo, cimento, produo qumica ou petroqumica e
tambm das siderurgias.
Essas quatro pesquisas de Chandler, de Burns e
Stalker, de Lawrence e Lorsch e de Woodward revelam
aspectos da dependncia da organizao em relao ao seu
ambiente e tecnologia adotada.
As caractersticas da organizao no dependem dela
prpria, mas das circunstncias ambientais e da tecnologia
que ela utiliza. Da, a Teoria da Contingncia mostra que as
caractersticas da organizao so variveis dependentes e
contingentes em relao ao ambiente e tecnologia. Isso
explica a importncia do estudo do ambiente e da tecnologia.
Ambiente
Ambiente o contexto que envolve externamente a
organizao (ou sistema). a situao dentro da qual uma
organizao est inserida. Como a organizao um sistema
aberto, ela mantm transaes e intercmbio com seu
ambiente. Isso faz com que tudo o que ocorre externamente
no ambiente passe a influenciar internamente o que ocorre na
organizao.
Mapeamento ambiental Como o ambiente vasto e
complexo, as organizaes no podem absorv-lo , conhec-
lo e compreend-lo em sua totalidade e complexidade, o que
seria inimaginvel. As organizaes precisam tatear, explorar
e discernir o ambiente par reduzir a incerteza a seu respeito.
Em outros termos as organizaes precisam mapear seu
espao ambiental. O mapeamento ambiental no feito pela
organizao em si, mas por pessoas sujeitas ao
subjetivismo e s diferenas individuais que so seus
dirigentes.
Seleo Ambiental maneira pela qual uma organizao
percebe e interpreta o seu ambiente, ou seja, conjunto de
informaes selecionadas e estruturadas em funo da
experincia anterior, das necessidades e das intenes da
organizao ou dos seus dirigentes.
Consonncia e Dissonncia existe consonncia quando
as presunes da organizao a respeito do seu ambiente so
confirmadas na prtica e no cotidiano e entende-se por
dissonncia o ajusto contnuo das idias e dos pensamentos
dos indivduos em relao quilo que ocorre no ambiente.
Limites ou Fronteiras so os aspectos que definem o que
organizao e o que o ambiente; os limites e fronteiras
podem ser definidos em termos de valores e atitudes dos
empregados da organizao.
Tipologia de Ambientes
O Ambiente Geral constitudo de um conjunto de condies
comuns para todas as organizaes:
a. Condies tecnolgicas
b. Condies legais
c. Condies polticas
d. Condies econmicas
e. Condies demogrficas
f. Condies ecolgicas
g. Condies culturais
Ambiente da Tarefa
o ambiente mais prximo e imediato de cada organizao.
Constitui o segmento do Ambiente Geral.
o ambiente de operaes de cada organizao,
constitudo por:
1. Fornecedores e entradas.
2. Clientes e usurios
3. Concorrentes
4. Entidades reguladoras.
Tipologia Quanto Estrutura Ambiental
Quanto sua estrutura os ambientes podem ser:
homogneos e heterogneos. Se homogneo concebe o
ambiente por fornecedores, clientes e concorrentes
semelhantes. E se faz heterogneo quando da ocorrncia
contrria.
Quanto a sua dinmica, os ambientes podem ser: ambiente
estvel e ambiente instvel. No ambiente estvel temos por
caracterstica por pouca ou nenhuma mudana. O inverso
acontece no ambiente instvel.
Tipologia Quanto Dinmica Ambiental
Os ambientes podem ser classificados em estveis e
instveis:
a) Ambiente estvel: o ambiente que se caracteriza
por pouca mudana.
b) Ambiente instvel: ambiente dinmico que se
caracteriza por muitas mudanas.
Tecnologia
Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra varivel
independente que influencia as caractersticas organizacionais
(variveis dependentes). A tecnologia pode estar ou no
incorporada a bens fsicos. A tecnologia incorporada est
contida em bens de capital, matrias-primas intermedirias ou
componentes etc. A tecnologia no-incorporada encontra-se nas
pessoas, como tcnicos, peritos, especialistas, engenheiros,
pesquisadores, que produzem documentos, mapas, relatrios,
desenhos, projetos etc. Corresponde aqui ao conceito de
software.
A tecnologia pode ser considerada sob dois ngulos
diferentes: como uma varivel ambiental e externa e como uma
varivel organizacional interna.
86
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
Thompson assinala que a tecnologia uma importante a funcional com a departamentalizao de produto ou
varivel para a compreenso das aes das empresas. A projeto;
ao das empresas fundamenta-se nos objetivos desejados e ambas na mesma estrutura organizacional. Trata-se, portanto,
nas convices de causa-efeito. Thompson prope uma de uma estrutura mista, isto , hbrida. A organizao adota os
tipologia de tecnologias conforme seu arranjo dentro da dois tipos de departamentalizao. Com isso, o princpio da
organizao, saber: em elos de sequncia, mediadora e unidade de comando vai para o espao e se cria uma delicada
intensiva. balana de duplo poder que caracteriza a matriz.
Tecnologia em elos de sequncia baseado na
interdependncia serial das tarefas necessria pra completar
um produto.
Tecnologia mediadora algumas organizaes tm por
funo a ligao de clientes que so ou desejam ser
interdependentes.
Tecnologia intensiva representa a convergncia de
vrias habilidades e especializaes sobre um nico cliente.
Matriz de Tecnologia/Produto Em outra obra Thompson
e Bates classificam a tecnologia em dois tipos bsicos:
a)Tecnologia Flexvel: a tecnologia malevel e
permite o seu uso em vrias situaes diferentes.
b)Tecnologia Fixa: a tecnologia destinada para um
nico fim.

Tipologia de Perrow Para Perrow, todas as

organizaes destinam-se realizao de algum tipo de
trabalho, para os quais necessitam de uma tecnologia A Organizao por Equipes a mais recente tendncia tem
adequada. Mquinas e equipamentos no representam
sido o esforo das organizaes em implementar os conceitos
tecnologia em si; so apenas ferramentas e equipamentos.
de equipe. A partir da dcada de 1990, as organizaes
Os quatro fundamentos da abordagem de Perrow so:
comearam a desenvolver meios para delegar autoridade e
a) A tecnologia constitui a caracterstica que define
dispersar a responsabilidade em todos os nveis por meio da
as organizaes.
criao de equipes participativas para alcanar o
b) A tecnologia uma varivel independente e os
comprometimento das pessoas. O empowerment faz parte
arranjos organizacionais para fazer as coisas so
disso. A abordagem de equipes torna as organizaes mais
a variveis dependentes.
flexveis e geis ao ambiente global e competitivo.
c) As organizaes devem ser estudadas como
Tipos de Equipes basicamente existem dois tipos de
totalidades, em vez de se lidar com processos
equipes:
especficos ou com subsees.
a) Equipe funcional cruzada composta de vrios
d) A Tecnologia a melhor base para comparar as
departamentos funcionais que resolvem problemas
organizaes em funo das tipologias at agora
mtuos.
existentes.
b) Equipes permanentes so constitudas como se
Impacto da Tecnologia fossem departamentos formais na organizao.
A influncia da tecnologia sobre a organizao e seus
A Abordagem em Redes a mais recente abordagem de
participantes acontece pelas seguintes razes:
organizao, chamada de rede dinmica. A estrutura em rede
a) A tecnologia determina a natureza da estrutura e (netework organization) significa que a organizao desagrega
do comportamento organizacional das empresas. as suas funes tradicionais e as transfere para empresas ou
unidades separadas que so interligadas por meio de uma
b) A tecnologia a racionalidade tcnica, e, tornou- pequena organizao coordenadora, que passa a constituir o
se sinnimo de eficincia. ncleo central. Trata-se de uma abordagem revolucionria e que
c) A tecnologia leva os administradores a melhorar torna difcil reconhecer onde comea e onde termina a
cada vez mais a eficcia. organizao em termos tradicionais.

A organizao e seus nveis Adhocracia

Para a Teoria da Contingncia no existe uma
universalidade dos princpios de administrao e nem uma
nica e melhor maneira de organizar e estruturar as
organizaes. A estrutura e o comportamento organizacional
so variveis dependentes enquanto as variveis
independentes so o ambiente e a tecnologia. Os trs nveis
organizacionais, a saber:
1. Nvel institucional ou estratgico.
2. Nvel intermedirio.
3. Nvel operacional.
Desenho Organizacional
A Teoria da Contingncia focaliza o desenho das
organizaes dentro da abordagem de sistemas abertos.
Estrutura matricial
tambm denominada matriz ou organizao em grade. A
essncia da matriz combinar as duas formas de
departamentalizao:
O termo adhocracia foi cunhado por Toffler em seu livro
Choque do Futuro. A nova sociedade do futuro ser
extremamente dinmica e mutvel. Para acompanhar o
ambiente turbulento, as organizaes precisaro ser orgnicas,
inovadoras e antiburocrticas. Uma nova forma de organizao
surgir: adhocracia, o inverso da burocracia. A adhocracia
significa uma estrutura flexvel capaz de moldar-se s condies
ambientais. A adhocracia um sistema temporrio e que
organizado em funo dos problemas a serem resolvidos por
equipes de pessoas estranhas entre si e dotadas de habilidades
diversas.
Estratgia Organizacional
A abordagem contingencial trouxe novos ares para a
estratgia organizacional. Em primeiro lugar a estratgia passa
ser um comportamento global e contingente em relao aos
eventos ambientais. Em segundo lugar, tenta compatibilizar as
condies internas da organizao s condies externas e
ambientais.

87
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
So abordagens contingenciais estratgia organizacional:
a) Escola Ambiental o ambiente visualizado
mais como um ator e no com um fator.
b) A Escola do design a escola do desenho
estratgico mais influente sobre o processo de
formao da estratgia organizacional.
c) Escola do poscionamento: Modelo do Boston
Consulting Group (BCG) parte da premissa
que uma empresa precisa de um portiflio de
produtos com diferentes taxas de crescimento e
diferentes participaes no mercado.
A Matriz de crescimento/participao do BCG
d) A Escola do Posicionamento: Modelo de
Porter de Anlise Competitiva O modelo
proposto por Poter identifica cinco foras no
ambiente de uma organizao que influenciam a
concorrncia, a saber:
Ameaa de novos entrantes.
Poder de barganha dos fornecedores
da organizao.
Poder de barganha dos clientes da
organizao.
Ameaa de produtos substitutos.
Intensidade da rivalidade entre
organizaes concorrentes.
O HOMEM COMPLEXO
Os autores da Teoria da Contingncia propem uma
concepo contingencial ao homem, a que denominam
homem complexo, na qual o indivduo visto como um
sistema complexo de valores, percepes, caractersticas
pessoais e necessidades. Ele opera como um sistema capaz
de manter seu equilbrio interno diante das demandas
feitas pelas foras externas do ambiente. Esse sistema
interno se desenvolve em resposta premncia do indivduo
de solucionar os problemas apresentados no seu
defrontamento com o ambiente externo, seja na famlia,
com os amigos, nas organizaes onde atua etc.
O homem complexo genrico e particular. Ele ativo e
reflexivo. Mais do que isso, o ser humano sujeito ativo e no
objeto da ao. com a Teoria da Contingncia que se
passou a aceitar a enorme variabilidade humana dentro das
organizaes: em vez de se selecionar as pessoas e
padronizar o comportamento humano passou-se a realar as
diferenas individuais e a respeitar a personalidade das
pessoas, aproveitando e canalizando as suas diferentes
habilidades e capacidades.
88
Modelo Contingencial de Motivao
Os autores da contingncia substituem as teorias de
McGregor, Maslow e de Herzberg e reconhecem tanto as
diferenas individuais quanto as diferentes situaes em que as
pessoas esto envolvidas.
Modelo de Vroom o modelo contingencial proposto por
Victor H. Vroom mostra que o nvel de produtividade depende
de trs foras bsicas em cada indivduo, a saber:
a) Expectativas
b) Recompensas
c) Relaes entre expectativas e recompensas
Estes trs fatores determinam a motivao do indivduo para
produzir em quaisquer circunstncias em que se encontre. O
modelo parte da hiptese de que a motivao um processo
que orienta opes de comportamento para alcanar
determinados resultado final. O Modelo de Lawler foi o modelo
proposto por Vroom que o relacionou com o dinheiro. As
concluso de Lawler III so que as pessoas desejam dinheiro
porque ele permite a satisfao de necessidades fisiolgicas e
de segurana, como tambm d plena condies para a
satisfao das necessidades sociais, de estima e de auto-
realizao; outra concluso foi que se as pessoas crem que a
obteno do dinheiro (resultado final) depende do desempenho
(resultado intermedirio).
Clima organizacional o conceito de clima organizacional
a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que
percebida ou experimentada pelos participantes da organizao
e que influencia o seu comportamento. As dimenses do clima
organizacional so:estrutura organizacional; responsabilidade;
riscos; recompensas; calor e apoio e conflito.
Teoria Contingencial da Liderana
O estilo de liderana mais apropriado depende da situao
em que os atores lder e subordinados esto envolvidos.
Abordagem de Fiedler - O modelo contingencial de
liderana proposto por Fiedler se a baseia no fato de que
no existe um estilo nico e melhor (the best way) de liderana
para toda e qualquer situao. Os etilos de liderana so
contingenciais.
Fieldler identificou trs dimenses situacionais a liderana
eficaz:
1. Relao lder-membros;
2. Estrutura tarefa e
3. Poder da posio do lder.
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
Eficincia e Eficcia
Para os autores da contingncia, toda organizao deve Encontre informao!!!!
ser considerada sob o duplo ponto de vista de eficcia e de
Blog: www.professormozart.blogspot.com
eficincia, simultaneamente. Eficcia a medida normativa de
alcance dos resultados, enquanto a eficincia uma medida msn: mozart.direito@hotmail.com
normativa da utilizao dos recursos disponveis nesse comunidade orkut: amigos do professor Mozart
processo. orkut: mozart.direito@gmail.com

Apreciao Crtica da Teoria da

Contingncia
A Teoria da Contingncia representa a mais recente Que o Senhor sobre ti levante o rosto e
abordagem integrada e coesa da teoria administrativa. A te d a sua Aprovao!!!
Teoria da Contingncia leva em conta todas as teorias
administrativas anteriores dentro do prisma da Teoria de
Sistemas.
1. Relativismo em Administrao a Teoria da
Contingncia rechaa os princpios universais e
definitivos de administrao.
2. Bipolaridade Contnua os conceitos bsicos da
Teoria da Contingncia so utilizados em termos
relativos, como em um continuum.
3. nfase no Ambiente a Teoria Contingencial
focaliza as organizaes de fora para dentro,
deslocando o eixo de ateno para fora delas.
4. nfase na Tecnologia a viso contingencial
focaliza a organizao como um meio de utilizao
racional da tecnologia. Alguns autores apregoam
um imperativo tecnolgico.
5. Compatibilizao entre as Abordagens de
Sistema Fechado e de Sistema Aberto uma
mesma organizao pode ser mecanstica e
orgnica simultaneamente.
6. Carter Ecltico e Integrativo a abordagem
contingencial absorve os conceitos das diversas
teorias administrativas no sentido de alargar
horizontes e mostrar que nada absoluto.

Resumo
A Teoria da Contingncia a mais recente das
teorias administrativas e marca um passo alm da
Teoria de Sistemas.

Verificou-se que as caractersticas das organizaes

so decorrentes da que existe fora delas: seus
ambientes. Passou a estudar a interdependncia entre
a organizao e o meio ambiente. As organizaes
escolhem seus ambientes e depois passam a ser
condicionados por eles, necessitando adaptar-se a eles
para poderem sobreviver e crescer.

Outra varivel que condiciona a estrutura e o

comportamento organizacional a tecnologia utilizada
pela organizao. A partir da Teoria da Contingncia a
varivel tecnologia passou a ser vital para teoria
administrativa.

A Teoria da Contingncia parte para novos modelos

organizacionais mais flexveis e orgnicos, como a
estrutura matricial, a estrutura em redes e a estrutura
em equipes. Tambm enfatiza o modelo de homem
complexo e abordagens contingenciais sobre
motivao e liderana.

Em uma verificao crtica, verificou-se que a Teoria

da Contingncia ecltica e interativa, mas ao mesmo
tempo relativista e situacional.

89
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart

Apostila X
ADMINISTRAO Novas
Abordagens da Administrao
Professor Mozart
Estgio de Adaptao Graduao de Sargentos
EAGS - SAD

1 Semestre 2013

90
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
Concurso no se faz para passar, mas
at passar. W il l iam D o u g l as
Professor Mozart Rocha
Teoria Geral da Administrao - TGA
Apostila 10
Parte X
Novas Abordagens da
Administrao
Para Onde Vai a TGA?
Objetivo pedaggico Para Onde Vai a TGA?
Apresentar uma viso da Era da Informao
e suas conseqncias na TGA.
Expor as solues emergentes, como:
melhoria contnua, qualidade total,
reengenharia, benchmarking, equipes de alto
desempenho e novas dimenses das
organizaes.
Identificar os principais problemas da TGA,
em funo das correntes cientficas atuais.
Permitir algumas concluses sobre as
caminhos da TGA.
Definir o conceito de homem complexo e o
modelo contingencial de motivao.
Proporcionar uma apreciao crtica da
Teoria da Contingncia.
91
Novas
Abordagens da Administrao
A
teoria administrativa est atravessando uma perodo
de intensa e profunda reviso e crtica. A teoria
administrativa no fica inclume ou distante desse
movimento de crtica e renovao.
Os Paradoxos das Cincias
As cincias sempre guardaram um ntimo relacionamento
entre si, principalmente depois da revoluo sistmica e
ciberntica. So exemplos da influncia na administrao:
1. O Darwinismo Organizacional
Charles Darwin (1809 -1882) escreveu um famoso livro: As
origens das Espcies. Conclui que tudo evolui gradativamente
desde os sistemas mais simples at os sistemas mais
complexos. Esse mecanismo seleciona os mais aptos a
sobreviver e elimina os demais.
2. A Teoria dos Quanta
O cientista Max Planck (1858-1947) apresentou a sua teoria
dos quanta que iria operar uma completa revoluo na fsica
tradicional. Planck descobriu que o mundo no previsvel com
um mecanismo de causa e efeito. Tudo era uma questo
probabilstica e aleatria.
3. A Teoria da Relatividade
Albert Einstein (1879-1955) criou a Teoria da Relatividade,
profundamente ligada as noes de espao e de tempo.
4. O Princpio da Incerteza
Werner Heisenberg (1901-1976)props o seu princpio da
incerteza: no possvel determinar com preciso um mesmo
experimento.
5. A Teoria do Caos
Edward Lorenz do Instituto de Tecnologia de
Massachusetts (MIT) desenvolveu um modelo que
simulava no computador a evoluo das condies
climticas. Lorens disse: o bater de asas de uma
borboleta na Califrnia pode causar uma furaco na
Flrida um ms depois.
6. A Teoria da Complexidade
Ilya Prigogine (1977) ganhou o prmio Nobel de
Qumica ao aplicar a segunda lei da termodinmica. A
segunda lei da termodinmica estabelece que os
sistemas fsicos tendem a um estado de desordem ou
entropia crescente.
7. A Quinta Onda
A Era Industrial, que predominou nas nove primeiras
dcadas do Sculo XX cedeu lugar Era da Informao.
Nessa nova era, as mudanas e transformaes passam
a ser gradativamente mais rpidas e intensas. Sobretudo
descontnuas. O elemento central da quinta onda a
Internet. Outro elemento central da quinta onda a
globalizao dos negcios.
Os principais ativos das organizaes so trs Cs: conceitos
competncia e conexes.
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
Para onde vai a
TGA?
A
era da informao: Mudana e Incerteza. A teoria
administrativa tem pouco mais de cem anos. Essa
jovem senhora um produto tpico do sculo XX.
No decorrer do sculo, ela passou por grandes
transformaes. Na Era da Informao, o capital financeiro
cede o trono para o capital intelectual. A nova riqueza
passa a ser o conhecimento, o recurso organizacional mais
valioso e importante.
A Era da Informao surgiu graas ao impacto provocado
pelo desenvolvimento tecnolgico e pela tecnologia da
informao.
Os desafios da Era da Informao
Na Era da Informao, doze temas bsicos diferenciam a
nova economia da velha economia:
1. Conhecimento: a nova economia uma economia do
conhecimento, graas a TI.
2. Digitalizao: A nova mdia a internet.
3. Virtualizao: as coisas fsicas podem tornar-se virtuais;
como escritrios virtuais, empresa virtual, emprego
virtual, etc.
4. Molecularizao: a antiga corporao est sendo
substituda por molculas dinmicas e grupos de
indivduos e entidades.
5. Integrao/redes interligadas: a nova economia uma
economia interligada em rede, integrando molculas em
grupos que so conectados a outros para criar riqueza.
6. Desintermediao: as funes de intermdio entre
produtores e consumidores esto sendo eliminadas
devido s redes digitais e ao comrcio eletrnico.
7. Convergncia: o setor econmico predominante deixou
de ser a indstria automobilstica para constituir a nova
mdia, para a qual convergem as indstrias de
computao. A fbrica cedeu lugar par o mundo virtual.
8. Inovao: a nova economia uma economia baseada
em inovaes. Tornar produtos obsoletos o lema das
organizaes.
9. Produ-conumo: Cada vez mais o cliente est atuando
dentro dos processos organizacionais. Logo, a distino
entre consumidor e produtor pouco ntida.
10. Imediatismo: A nova empresa uma empresa em tempo
real.
11. Globalizao: a nova economia uma economia global:
mundial e planetria.
12. Discordncia: questes sociais sem precedentes esto
comeando a emergir, resultando em antagonismos e
traumas e provocando conflitos que precisam ser
administrados.
As solues Emergentes
A Era da Informao trouxe mudana e incerteza.Surgiram
ento, solues prticas e eficazes para atender s
emergncias impostas pelas rpidas mudanas e
transformaes do mundo moderno.
Melhoria Contnua
A melhoria contnua uma tcnica organizacional suave e
contnua centrada nas atividades em grupos de pessoas.
Nenhum programa de melhoria organizacional decretado de
cima para baixo. Em gera, comea de baixo para cima, ou
seja. da base para a cpula e orientado a longo prazo. Visa
a qualidade dos produtos e servios e privilegia a melhoria
gradual e contnua por meio da intensiva colaborao e
participao das pessoas. Trata-se de uma abordagem
incremental e participativa para obter excelncia na qualidade
dos produtos e servios a partir das pessoas. A melhoria
contnua comeou com os chamados crculos de qualidade ou
crculos de controle de qualidade.
92
A filosofia da melhoria contnua deriva do kaizen (do japons
Kai, que significa mudana e zen, que significa bom). Kaizen
passou a significar, portanto, aprimoramento contnuo e gradual,
implementado por meio do envolvimento ativo e comprometido
de todos os membros da organizao no que ela faz e na
maneira como as coisas so feitas. O kaizen se baseia pela
participao de todos os funcionrios. O kaizen requer pessoas
incentivadas a pensar e treinadas para pensar de forma crtica e
construtiva.
Para o kaizen, nada esttico e tudo deve ser revisto e
reanalisado continuamente. As melhorias no precisam ser
grandes, mas devem ser contnuas, constantes e incrementais.
A mudana endmica. Na realidade, o kaizen uma maneira
de pensar e agir baseada nos seguintes princpios:
1. Promover aprimoramentos contnuos.
2. Dar nfase aos clientes.
3. Reconhecer os problemas abertamente.
4. Promover a discusso aberta e franca.
5. Criar e incentivar equipes de trabalho.
6. Gerenciar projetos por meio de equipes
multifuncionais.
7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
8. Desenvolver autodisciplina.
9. Comunicar e informar a todas as pessoas.
10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.
O kaizen foi o primeiro movimento holstico que pregou a
importncia das pessoas e das equipes atravs da participao
e do comprometimento. O trabalho em equipe essencial: todos
os assuntos so da responsabilidade de todas as pessoas.
Qualidade Total
A palavra qualidade total tem vrios significados; qualidade
atendimento das exigncias do cliente;
deve ter como objetivo as necessidades do usurio,
presentes e futuras segundo Deming;
adequao finalidade ao uso para Juran;
conformidade com as exigncias para Crosby;
o total das caractersticas de um produto ou servio
referentes a marketing, engenharia, manufatura e
manuteno, pelos quais o produto ou servio ,
quando em uso, atender s expectativas do
cliente para Feigenbaum.
Por trs desses conceitos de qualidade est a figura do
cliente. Que pode ser interno ou externo: fornecedores/clientes
internos e externos constitui o ncleo da qualidade total.
Enquanto a melhoria continua aplicada no nvel
operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade
para toda organizao, abrangendo todos os nveis
organizacionais. Tanto a melhoria contnua quanto a qualidade
total so abordagens incrementais para se obter excelncia em
qualidade dos produtos e processos. O objetivo fazer
acrscimos de valor continuamente.
A qualidade total muda o foco do controle externo par ao
interior de cada indivduo. O objetivo fazer com que cada
pessoa seja responsvel por seu prprio desempenho e que
todos se comprometam a atingir a qualidade de maneira
altamente motivada.
A qualidade total se baseia no empoderamento
(empowerment) das equipes. Empowerment significa
proporcionar aos funcionrios as habilidades e a autoridade
para tomar decises que tradicionalmente eram dadas aos
gerentes. Significa tambm a habilitao dos funcionrios para
resolverem os problemas dos clientes sem consumir tempo
para aprovao do gerente.
A qualidade total aplicada a todas as reas e nveis da
organizao e deve comear no topo da empresa. O
comprometimento da alta administrao indispensvel, pois
h uma profunda mudana na cultura da organizao.
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
O gerenciamento da qualidade total trouxe tcnicas, como:
a) Enxugamento (downsizing) : A qualidade total
representa uma revoluo na gesto da qualidade.
O enxugamento (downsizing) promove a reduo de
nveis hierrquicos e um enxugamento
organizacional para reduzir as operaes sua
essncia (core business) do negcio. O essencial
mantida e o acidental transferido para terceiros
que saibam faz-lo melhor e mais barato
(terceirizao).
b) Terceirizao (outsourcing): uma decorrncia da
filosofia da qualidade total. A terceirizao ocorre
quando uma operao interna da organizao
transferida para outra organizao transferida
para outra organizao que consiga faz-la melhor
e mais barato. A terceirizao representa uma
transformao de custos fixos em custos variveis.
Na prtica a simplificao da estrutura e do
processo decisorial dentro das organizaes e uma
focalizao no core business e nos aspectos do
negcio.
c) Reduo do tempo do ciclo de produo: O ciclo de
produo refere-se s etapas para completar um
processo, como ensinar o programa didtico a uma
classe, fabricar um carro ou atender a um cliente. A
qualidade total envolve a simplificao do ciclo de
trabalho, remoo de etapas improdutivas. A
reduo do ciclo operacional permite a competio
pelo tempo, atendimento mais rpido ao cliente,
etapas de produo mais encadeadas entre si,
queda de barreiras e obstculos intermedirios. Os
conceitos de fbrica enxuta e Just in Time (JIT)
esto baseados no ciclo de tempo reduzido.
Reengenharia
Pare reduzir a enorme distncia entre a velocidade das
mudanas ambientais e a permanncia das organizaes
tratou-se de aplicar um remdio forte e amargo. Reengenharia
significa fazer uma nova engenharia da estrutura
organizacional. Representa uma reconstruo e no apenas
uma reforma parcial da empresa. Sendo assim, a
reengenharia no pretende melhorar os processos existentes,
a promove a substituio dos processos por outros
inteiramente novos. A reengenharia totalmente diferente da
melhoria contnua: a reengenharia pretende criar um processo
inteiramente novo e baseado em TI, enquanto a melhoria
contnua representa o aperfeioamento gradativo e lento do
processo atual. Ocorre de cima para baixo, enquanto a
melhoria contnua de baixo para cima.
Assim, a reengenharia se fundamenta em quatro palavras-
chave:
1. Fundamental
2. Radical
3. Drstica
4. Processos
A reengenharia est preocupada em fazer cada vez mais
com menos. Seus trs componentes so: pessoas, TI e
processos.
As consequncias da aplicao da reengenharia para as
organizaes so:
1. Os departamentos desaparecem e cedem lugar
para as equipes orientadas para os processos e
para os clientes.
2. A estrutura organizacional passa a ser achatada e
horizontalizada. o enxugamento (downsizing) da
organizao para transform-la de centralizadora e
rgida para descentralizadora e flexvel.
3. As tarefas simples, repetitivas, rotineiras,
especializas e o isolamento individual cedem lugar
93
para equipes autogeridas com trabalhos
multidimensionais e com nfase na responsabilidade
grupal e coletiva.
4. Os papis das pessoas deixam de ser moldados por
regras e regulamentos para a plena autonomia,
liberdade e responsabilidade.
5. A preparao das pessoas deixa de ser feita por
meio do treinamento especfico para constituir uma
educao integral e com nfase na formao da
pessoa e nas suas habilidades pessoais.
6. As medidas de avaliao do desempenho humano
deixam de se concentrar na atividade passada e
passam a avaliar os resultados alcanados e o valor
criado organizao e ao cliente.
7. Os valores sociais, antes protetores e visando
subordinao, passam a ser produtivos e visando
orientao das pessoas par o cliente: interno e
externo.
8. Os gerentes, antes controladores de resultados e
distantes das operaes cotidianas, agora se tornam
lderes impulsionadores, ficando mais prximos das
operaes das pessoas.
9. Os gerentes deixam de ser supervisores dotados de
habilidades tcnicas e passam para orientadores e
educadores dotados de habilidades interpessoais.
A reengenharia elimina departamentos e os substitui por
equipes de processos. Ao enfatizar os processos horizontais das
organizaes e do seu tratamento racional, provoca geralmente
redues drsticas, demisses em massa devido ao downsizing
e substituio do trabalho humano pelo computador.
Benchmarking
O Benchmarking foi introduzido pela Xerox em 1979 a fim de
poder vencer uma onde de queda no mercado e atraso em
relao aos concorrentes japoneses. O processo de
benchmarking significa: processo contnuo de avaliar os
produtos, servios e prticas dos concorrentes mais fortes e
daquelas empresas que so reconhecidas como lderes
empresariais. Isso permite comparaes de processos e
prticas administrativas entre empresas para identificar o
melhor do melhor e alcanar um nvel de superioridade ou
vantagem competitiva.
O processo de benchmarking exige que a organizao defina
trs objetivos:
1. Detectar e conhecer suas operaes e avaliar seus
pontos fortes e fracos.
2. Localizar e conhecer os concorrentes ou
organizaes lderes do mercado, para poder
diferenciar as habilidades, conhecendo seus pontos
fortes e fracos.
3. Incorporar o melhor, adotando os pontos fortes dos
concorrentes e, se possvel, excedendo-os e
ultrapassando-os.
A principal barreira adoo do benchmarking reside em
convencer os administradores de que seus desempenhos
podem ser melhorados e excedidos. O benchmarking requer
comprometimento e consenso das pessoas. Seu principal
benefcio a competitividade.
CURSO PROGRESSO
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Equipes de Alto Desempenho
As organizaes esto migrando velozmente para o
trabalho em equipe. O objetivo: obter a participao das
pessoas e buscar respostas s mudanas no ambiente de
negcios e que permitam atender s crescentes demandas
dos clientes.
necessrio conduzir equipes a um desempenho
excelente. Os principais atributos das equipes de alto
desempenho so:
1. Participao: membros comprometidos com o
empowerment e auto-ajuda. Motivo: buscar sinergia
de esforos.
2. Responsabilidade: todos os membros se sentem
responsveis. Motivo: solidariedade.
3. Clareza: existe a compreenso e apoio por parte de
todo os membros; Motivo: desenvolver o esforo em
conjunto.
4. Interao: todos os membros se comunicam em
clima aberto e confiante. Motivo: buscar maior
comunicao.
5. Flexibilidade: desejo de mudana para mudar o
desempenho. Motivo: tentar adaptao rpida a
novas circunstncias.
6. Foco: todos os membros esto dedicados a alcanar
expectativas de trabalho. Motivo: buscar melhoria e
aperfeioamento contnuos.
7. Criatividade: todos os talentos e idias dos membros
so usados para beneficiar equipe. Motivo: buscar
competitividade atravs do tempo.
8. Velocidade: todos os membros agem prontamente
sobre problemas e oportunidades. Motivo: buscar
competitividade atravs do tempo.
A Nova Lgica das Organizaes
A velocidade da mudana e os desafios do mundo
globalizado esto conduzindo a um sentido de emergncia
quanto das organizaes, com condio para que sobrevivam
no novo ambiente de negcios.
As tendncias organizacionais no mundo moderno se
caracterizam por:
1. Cadeia de comando mais curtas.
2. Menos Unidade de Comando
3. Amplitudes de controle mais amplas.
4. Mais participao e empowerment.
5. Staff com consultor e no como executor.
6. nfase nas equipes de trabalho.
7. A organizao como um sistema de unidades de
negcios interdependentes.
8. Infoestrutura.
9. Abrandamento dos controles externos s pessoas.
10. Foco no negcio essencial (core business).
11. Consolidao da economia do conhecimento.
Gesto do Conhecimento e Capital Intelectual
Na era da informao, o recurso mais importante deixou de
ser o capital financeiro para ser o capital intelectual, baseado
no conhecimento. O recurso mais importante no mais o
dinheiro, mas o conhecimento. H um sentido de urgncia a
respeito do conhecimento, devido a cinco tendncias, a saber:
1. Intensidade do conhecimento.
2. Obsolescncia do conhecimento.
3. Conexes globais.
4. Aumento da produtividade no trabalho.
5. Foco no crescimento.
94
O conhecimento um recurso que no ocupa espao fsico,
tambm um ativo intangvel. Assim o capital intelectual
constitudo por trs aspectos intangveis:
1. Nosso Clientes: valor proporcionado pelo
crescimento, fora lealdade do clientes.
2. Nossa Organizao: baseado no valor
proporcionado pelos sistemas, processos, criao
de novos produtos e estilo administrativo.
3. Nossas pessoas: baseado no valor da organizao
proporcionado pelo crescimento e desenvolvimento
das competncias das pessoas e como essas
competncias so aplicadas s necessidades dos
clientes.
Organizaes de Aprendizagem
O aumento do interesse no desenvolvimento de pessoas em
todos os nveis da organizao pode ser atribudo a trs fatores:
1. Nas organizaes de aprendizagem as pessoas
esto assumindo responsabilidades cada vez mais
abrangentes.
2. Est havendo um crescente nmero do que Drucker
chama de trabalhadores do conhecimento. O
mercado est exigindo profissionais bem
qualificados.
3. Est havendo um forte reconhecimento a respeito da
importncia e recrutar, manter e desenvolver
pessoas talentosas.
O conhecimento depende da aprendizagem. Peter Senge
cunhou a expresso organizao de aprendizagem. Senge
prope cinco disciplinas de aprendizagem como um conjunto de
prticas para construir e melhorar a capacidade de
aprendizagem nas organizaes. As cinco disciplinas para
organizao so:
1. Domnio Pessoal: Consiste em aprender a gerar e
manter uma tenso criativa em nossa vida.
2. Mudana de modelos mentais. uma disciplina de
reflexo e questionamento para trazer superfcie,
testar e melhorar nossas imagens internas do mundo.
3. Viso compartilhada. uma disciplina coletiva que
visa estabelecer objetivos comuns.
4. Aprendizagem de equipes. uma disciplina de
interao grupal para aprendizagem do grupo.
5. Raciocnio sistmico. uma disciplina de
aprendizagem e busca a viso de globalidade.
A aprendizagem humana resultado dinmico de relaes
entre as informaes e os relacionamentos interpessoais. O
ciclo de aprendizagem vivencial envolve as seguintes fases:
1. Vivncia: isto , atividade. Aqui se utilizam
tcnicas de sensibilizao e dinmica de grupo,
simulaes, jogos ldicos, jogos de empresa,
etc.
2. Relato: o compartilhamento de sentimentos e
reaes com o grupo.
3. Processamento: a anlise da experincia
vivenciada.
4. Generalizaes: a inferncia de princpios
sobre o mundo real.
5. Aplicao: planejamento e comportamentos
mais eficazes e da utilizao de novos conceitos
no cotidiano da atividade profissional.
Assim, a aprendizagem organizacional busca desenvolver o
conhecimento e desenvolver habilidades que capacitem as
pessoas a compreender e a agir eficazmente dentro das
organizaes.
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
Para Geus, a organizao bem sucedida aquela que 4. Conceito de Auto-organizao
aprende eficazmente. Quando a aprendizagem encorajar,
5. As caractersticas das Organizaes
as pessoas se tornam hbeis em:
6. O surgimento de Comunidades Virtuais
1. Desenvolver novas competncias.
2. Adquirir novas insights 7. As competncias das Pessoas
3. Visualizar novos horizontes. 8. Profundo Realimento e Atualizao de Conceitos
4. Sentir-se recompensadas em seu trabalho. 9. O profundo Impacto da TI
Estratgia Organizacional 10. Simplificar de Descomplicar para enfrentar a
A estratgia o padro o plano que integra os objetivos Complexidade
globais de uma organizao, polticas e seqncias de aes
em um todo coerente.
1. Escola Empreendedora uma abordagem
Resumo
similar a escola do design da Teoria da
Contingncia. A escola empreendera focaliza o
processo de formao de estratgia
Quadro das trs Eras da Administrao
principalmente no lder mximo da organizao. Inicio da Administrao
Em outras palavras obra do executivo maior da industrializao Cientfica
organizao. O empreendedor tem papel Estabilidade Teoria Clssica
Era Clssica
fundamental no processo; o esprito Pouca mudana Relaes
1900 - 1950
empreendedor cultuado, pois ele focaliza Previsibilidade Humanas
oportunidades. Regularidade e Teoria da
certeza Burocracia
2. Escola de Aprendizado de acordo com esta Desenvolvimento Teoria
escola as organizaes aprendem ao longo do industrial Neoclssica
tempo. O aprendizado visualizado sob o ponto Aumenta da Teoria
de vista de processo, como seu foco principal no mudana Estruturalista
Era
gerenciamento de mudanas e no da estratgia. Fim da Teoria
Neoclssica
previsibilidade Comportamental
1950 1990
3. Escola de Configurao a abordagem de Necessidade de Teoria de
configurao pode se encontrada em todas as inovao Sistemas
cincias socais: ela parte do pressuposto de que Teoria da
cada organizao tem a sua poca e seu lugar Contingncia
para explicar a dinmica do comportamento. As Tecnologia da Produtividade
organizaes passam por estados de estabilidade informao TI Qualidade
seguidos por estados de ruptura, ou seja, Globalizao Competitividade
configurao e transformao. Era da nfase nos servios Cliente
Informao Acelerao da Globalizao
aps 1990 mudana
Concluses Imprevisibilidade
As teorias administrativas apresentam diferentes Instabilidade e
abordagens para administrao das organizaes.Cada uma Incerteza
delas reflete os fenmenos histricos, sociais, culturais,
tecnolgicos e econmicos de sua poca. Cada teoria
representa as solues administrativas encontradas para
Downssizing enxugamento de dados (CPD) e
descentralizao por meio de redes integradas de
determinadas circunstncias, tendo em vista as variveis microcomputadores nas organizaes. Promove reduo
focalizadas e os temas considerados mais relevantes. dos nveis hierrquicos e enxugamento organizacional
Nisto reside o encanto da TGA: mostrar uma variedade de para reduzir as operaes ao essencial (core business)
opes disposio do administrador. do negcio e transferir o acidental para terceiros que
1. O carter Provocativo da Administrao saibam faz-lo melhor e mais barato (terceirizao).

2. O carter Universal da Administrao JIT (Just in time) foi o resultado da convergncia de

tempos reduzidos no processo produtivo.
3. Os Novos Parmetros da Administrao
a) A emergncia das organizaes enxutas Como principais caractersticas da Era da
e flexveis. Informao dentro da nova economia, temos, a saber:
Conhecimento; Digitalizao; Virtualizao; Redes
b) O advento e consolidao da sociedade interligadas; Desintermediao; Convergncia; Inovao;
do conhecimento e da economia do Produ-consumo; Imediatismo e Globalizao.
conhecimento.
c) Reduo do prazo de validade do
conhecimento.
d) Empregabilidade ou ocupabilidade para a
vida toda em vez de lugar do emprego
ara a vida toda.
e) Todas as pessoas devero ser
administradas da sua prpria atividade.
f) No futuro, o administrador deixar de se
avaliado pela capacidade de assegurar
lucros organizao.

95
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Prof Mozart
Melhoria Contnua
A melhoria contnua teve seu incio com autores
vinculados a Teoria Matemtica. Nenhum programa de
Qualidade Organizacional decretado de cima para
baixo bem-sucedido. Todos os processos de
mudana desenvolvidos com sucesso comearam
pequenos. Na maioria dos caos, comearam apenas
com uma equipe de baixo para cima, ou seja, da base
para a cpula. A melhoria de mudana organizacional
suave e contnua centrada nas atividades em grupo das
pessoas. A filosofia da melhoria contnua deriva do
Kaizen (do japons Kai, que significa mudana e zen,
que significa bom). Kaizen passou a significar, portanto,
aprimoramento contnuo e gradual, implementando por
meio do envolvimento ativo e comprometido de todos
os membros da organizao no que ela faz e na
maneira como as coisas so feitas. O kainzen se
baseia pela participao de todos os funcionrios. O
kaizen requer pessoas incentivadas a pensar e
treinadas para pensar de forma crtica e construtiva.
Qualidade Total
A qualidade total uma decorrncia da aplicao
da melhoria contnua. A palavra qualidade tem vrios
significados, a saber:
a. Atendimento das exigncias do Cliente.
b. Deve ter por objetivo as necessidades do usurio,
presentes e futuras Deming.
c. Adequao finalidade ou ao uso Juran.
d. Conformidade comas as exigncias Crosby.
e. Total das caractersticas de um produto ou servio
referentes a marketing, engenharia, manufatura e
manuteno, pelas quais o produto ou servio,
atender s expectativas do cliente Feigenbaum.
Benchmark - significa um padro de excelncia que
deve ser identificado, conhecido, copiado e
ultrapassado. O benchmark pode ser interno (de um
departamento para o outro) ou externo (uma empresa
concorrente ou excelente). O benchmark serve com
guia de referncia.
O gerenciamento da qualidade Total (Total Quality
Management TQM) um conceito de controle que atribui
s pessoas, e no somente aos gerentes e dirigentes, a
responsabilidade pelo alcance de padres de qualidade. A
responsabilidade, portanto, atribuda as pessoas para se
alcanar a qualidade. Foi introduzido em1979 pela Xerox.
Empowerment a qualidade total esta baseada no
empoderamento das pessoas. Empowerment significa
proporcionar aos funcionrios as habilidades e a
autoridade para tomar decises que tradicionalmente
eram dadas aos gerentes.
Outsourcing (terceirizao) - uma decorrncia da
filosofia da qualidade total. A terceirizao ocorre
quando uma operao interna da organizao
transferida para outra organizao transferida para
outra organizao que consiga faz-la melhor e mais
barato. A terceirizao representa uma transformao
de custos fixos em custos variveis.
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Reengenharia significa fazer uma nova estrutura
organizacional. Representa uma construo e no
simplesmente uma reforma total ou parcial da empresa. A
reengenharia se baseia nos processos empresariais e
considera que ele que devem fundamentar o formato
organizacional. No se pretende melhorar os processos j
existentes, mas a sua total substituio por processos
inteiramente novos. No representa a automatizao dos
processos j existentes. A reengenharia no se confunde
com a melhoria contnua. Os trs componentes da
reengenharia so: pessoas, TI e processos. O seu foco
esta nos processos organizacionais. Processo - o
conjunto de atividades, com uma ou mais entradas e que
cria uma sada de valor para o cliente.
Gesto de projetos significa fazer algo que ainda no
foi feito antes e que nico e singular. Tem inicio e fim
definidos. O objetivo do projeto alcanar sua finalidade e
finalizar o projeto. Os projetos tem por caractersticas:
Os projetos so nicos
Tem incio e fim definidos
So concludos quando suas metas forem alcanadas
O projeto bem sucedido aquele que atende ou excede as
expectativas dos stakeholders.
Gesto do conhecimento e capital intelectual Na era
da informao, o recurso mais importante deixou de ser o
capital financeiro para ser o capital intelectual, baseado no
conhecimento. Conhecimento a informao estruturada
que tem valor para uma organizao. O conhecimento
esta na cabea das pessoas. So pessoas que aprendem,
desenvolvem e aplicam o conhecimento. O conhecimento
criado e modificado pelas pessoas e obtido por meio
da interao social, estudo, trabalho e lazer. Contudo, o
conhecimento um recurso diferente. Ele no ocupa
espao fsico. O conhecimento representa um ativo
intangvel.
Escola empreendedora abordagem parecida com
escola do design da Teoria da Contingncia. A escola
empreendedora coloca os processos de formao de
estratgia no lder mximo da organizao presidente.
Enfatiza aspectos subjetivos como intuio, julgamento,
experincia e critrios. O processo de formao de
estratgia no coletivo ou cultural: ele obra do
presidente.
tica constitui o conjunto de valores ou princpios
morais que definem o que certo ou errado para uma
pessoa, grupo ou organizao. O comportamento tico
acontece quando a organizao incentiva seus
membros a comportarem eticamente de maneira que os
membros aceitem e sigam tais valores e princpios. A
tica tem a sua preocupao baseada no bom
comportamento. Administradores ticos alcanam
sucesso a partir de prticas administrativas
caracterizadas por equidade e justia. tica e
competitividade so inseparveis, ningum pode
competir com sucesso quando as pessoas procuram
enganar as outras, os litgios acabam nos tribunais e os
negcios no so honestos.
Responsabilidade social significa o grau de
obrigaes que uma organizao assume por meio de
aes que protejam e melhorem o bem-estar da
sociedade medida que procura atingir seus prprios
interesses.
Que o Senhor sobre ti levante o rosto e
te d a sua Aprovao!!!