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Apostila I

ADMINISTRAO - Introduo
Professor Mozart
Estgio de Adaptao Graduao de Sargentos
EAGS - SAD

1 Semestre 2013

1
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
Concurso no se faz para passar, mas at 11. CONTROLE
passar. Wil l iam D o ug l as
Importncia. Conceito. Caractersticas.
Classificao e tipos de padres.

12. AO ADMINISTRATIVA
Os fatores de produo.
Setores funcionais bsicos da empresa.
Professor Mozart Rocha
Teoria Geral da Administrao - TGA 13. ADMINISTRAO
Apostila 01 Administrao da produo' conceito e generalidades.
Administrao de Marketing: conceito e generalidades.
Programa Oficial de Administrao EAGS/SAD Administrao de pessoal: conceito e generalidades. Administrao
financeira: conceito e generalidades.

1. INTRODUO TEORIA DA ADMINISTRAO Bibliografia:


Administrao: cincia e tcnica. CHIAVENATO, Idalberto, Teoria geral da administrao. 6.ed. rev. e
Conceitos, contedo e objeto de estudo da administrao. Es t a d o atualizada. Rio de Janeiro: Campus, v. 1, 2001.
a t u a l d a a dm i n i st ra o e s u a a p l i c a o n a sociedade Teoria geral da administrao. 6.ed. rev. e atualizada. Rio de Janeiro:
moderna. Campus, v. 2, 2002.

2. ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO


Influncia dos filsofos: cientistas, empreendedores e
organizaes.
Parte I
Introduo Teoria Geral da
3. A ABORDAGEM CLSSICA DA
ADMINISTRAO Administrao Cientfica. Administrao
Teoria Clssica da Administrao.
Objetivo pedaggico
4. A ABORDAGEM HUMANSTICA DA Introduo
ADMINISTRAO Teorias Transitivas da Administrao. Habilidades do Administrador
Teorias das Relaes Humanas. Contedo e Objeto de Estudo da Administrao
Decorrncias da Teoria das Relaes A Administrao na Sociedade Moderna
Humanas.
As perspectivas Futuras da
Administrao
5. A ABORDAGEM NEOCLSSICA As Megatendncias
DA ADMINISTRAO Teoria
Neoclssica da Administrao.
Decorrncia da Abordagem Neoclssica:
processo administrativo, tipos de
organizao e departamentalizao.
A s Instituies que compem e
dinamizam a sociedade moderna no
Administrao por Objetivos (APO). funcionam ao acaso. Elas precisam ser
administradas. Essas instituies so
6. A ABORDAGEM constitudas de pessoas que administram
ESTRUTURALISTA DA conhecimentos, recursos fsicos e
ADMINISTRAO materiais, financeiros, tecnolgicos,
Modelo burocrtico da organizao. Teoria mercadolgicos, etc. As pessoas nascem,
estruturalista da administrao. crescem, aprendem, vivem, trabalham, se
divertem, so tratadas e morrem dentro
7. A ABORDAGEM das organizaes. H uma estreita
COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO interdependncia: a vida das pessoas depende das
Teoria comportamental da administrao. Teoria do organizaes e estas dependem da atividade e do trabalho
Desenvolvimento Organizacional. das pessoas. A sociedade moderna depende das
organizaes. Ela basicamente uma sociedade de
8. A ABORDAGEM SISTMICA DA organizaes. Para que as organizaes possam ser
ADMINISTRAO Informtica e administrao. adequadamente administradas, elas precisam ser estudadas,
Teoria matemtica da administrao. conhecidas e analisadas. Essa a razo pela qual a Teoria
Teoria dos sistemas. das Organizaes (TO) sempre caminhou frente da Teoria
Geral da Administrao (TGA), dando-lhe as bases Tericas
9. A ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA de suporte. No fundo, a TGA uma decorrncia das
ADMINISTRAO concluses extradas da TO.
Teoria da contingncia A administrao trata do planejamento, da organizao
(estruturao), da direo e do controle de todas as
10. NOVAS TENDNCIAS DA atividades diferenciadas pela diviso de trabalho que ocorre
ADMINISTRAO dentro de uma organizao. Sem a Administrao, as
A Era da Informao: mudanas e incertezas. Qualidade organizaes jamais teriam condies de sobreviver e
total e Melhoria Contnua. crescer. A TGA campo do conhecimento humano que se
Reengenharia. ocupa do estudo da Administrao das organizaes em
Benchmarking. geral e das empresas em particular.
Capital Intelectual.
Estratgia organizacional e concluses sobre a
Administrao do Sculo XXI.

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Existem trs tipos de habilidades que o administrador considerada a principal chave para a soluo dos mais
deve possuir para trabalhar com sucesso: a Habilidade graves problemas que afligem atualmente o mundo moderno.
tcnica, a humana e a conceitual:
Peter Drucker, autor neoclssico, afirma que no
Habilidade tcnica: consiste em utilizar
existem pases desenvolvidos e pases subdesenvolvidos,
conhecimentos, mtodos, tcnicas e mas sim pases que sabem administrar a tecnologia e os
equipamentos necessrios para a realizao seus recursos disponveis e potenciais e pases que ainda
de tarefas especficas por meio da experincia no o sabem. O mesmo ocorre com as organizaes.
profissional, isto , hardware disponvel.
Habilidade humana: consiste na capacidade Administrao: Cincia e Tcnica
de discernimento para trabalhar com pessoas, A cincia significa conhecer, compreender e explicar a
comunicar, compreender suas atitudes e realidade. A cincia busca primordialmente o conhecimento e
motivaes e desenvolver uma liderana a explicao.
eficaz. A tcnica por sua vez, uma complementao da
Habilidade conceitual: consiste na cincia. Seu objetivo a operao ou manipulao da
capacidade para lidar com idias e conceitos realidade, isto , sua transformao por meio de normas ou
abstratos. Essa habilidade permite que a procedimentos executados sobre a realidade das coisas e
pessoa faa abstraes e desenvolva objetos.
filosofias e princpios gerais de ao; software. O conceito de arte encerra um conjunto de atitudes
absolutamente diferentes do contedo das cincias e tcnicas.
A arte no busca a explicao nem a compreenso da
realidade de um objeto (tal como a cincia) e tampouco busca
transformar ou operacionalizar as coisas (tal como a tcnica).
Descartamos a Administrao como arte pois nela no
cabem vivncias espirituais ou interpretaes emocionais da
realidade. Sendo assim o mais adequado considerar a
Administrao com Cincia e Tcnica ao mesmo. A Cincia
a tcnica da administrao atuam de forma complementar e
interativa: o campo explicativo da cincia alimenta a tcnica e
do progressos e aplicaes da tcnica surge a realimentao
das explicaes cientficas.

Contedo e Objeto de Estudo da Administrao


A palavra administrao vem do latim ad (direo,
A combinao dessas habilidades varia medida tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia), e
que a pessoa sobe na escala hierrquica, de posies de significa aquele que realiza uma funo abaixo do comando
superviso a posies de alta direo. Na medida em que de outrem, isto , aquele que presta um servio a outro. No
se sobe para os nveis mais elevados da organizao, entanto, a palavra administrao sofreu uma radical
diminui a necessidade de habilidades tcnicas, enquanto transformao no seu significado original. A tarefa da
aumenta a necessidade de habilidade conceitual. Nos Administrao interpretar os objetivos propostos pela
nveis inferiores, os chefes e supervisores precisam organizao e transform-los em ao organizacional por
apenas de habilidade tcnica para lidar com as tarefas. meio do planejamento, organizao, direo e controle de
Nos nveis mais altos, os executivos precisam todos os esforos realizados em todas as reas e em todos
gradativamente de habilidades conceituais para decidir os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos da
sobre os destinos de sua organizao. maneira mais eficiente e eficaz. Assim, a Administrao o
A TGA se prope principalmente a desenvolver processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de
habilidade conceitual, embora no deixe de lado as recursos, a fim de alcanar objetivos.
habilidades humanas e tcnicas. Em outros termos, ela A Teoria Geral da Administrao comeou com a
busca desenvolver a capacidade de pensar, de definir nfase nas tarefas (atividades executadas pelos operrios
situaes organizacionais complexas, de diagnosticar e de em uma fbrica), atravs da Administrao Cientfica de
propor solues. As aplicaes prticas da TGA sero Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou para a
desenvolvidas atravs das diferentes disciplinas nfase na estrutura com a Teoria Clssica de Fayol e com a
especializadas da Administrao, como Produo, Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde da
Finanas, Marketing e Recursos Humanos. Teoria Estruturalista. A reao humanstica surgiu com a
nfase nas pessoas, por meios da Teoria das Relaes
A ADMINISTRAO E SUAS Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria
Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento
PERSPECTIVAS Organizacional. A nfase no ambiente surgiu com a Teoria
Em uma poca de complexidades, mudanas e dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da
incertezas como a que atravessamos hoje, a Contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a nfase
Administrao tornou-se uma das mais importantes reas na tecnologia. Cada uma dessas cinco variveis tarefas,
da atividade humana. Vivemos em uma civilizao na qual estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia provocou h seu
o esforo cooperativo do homem a base fundamental da tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um
sociedade, e a tarefa bsica da Administrao a de fazer gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria
as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e administrativa privilegia ou enfatiza uma ou mais dessas
eficaz. O avano tecnolgico e o desenvolvimento do cinco variveis, omitindo ou relegando a segundo plano todas
conhecimento humano, por si apenas, no produzem as demais.
efeitos se a qualidade da administrao efetuada sobre os
grupos organizados de pessoas no permitir uma
aplicao efetiva dos recursos humanos e materiais. A
Administrao, como veremos adiante, est sendo

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O Estado Atual da Teoria Geral da Administrao 5. Globalizao da economia e internacionalizao dos
negcios e
Existem cinco variveis bsicas que influenciam 6. Visibilidade maior das organizaes.
poderosamente a TGA: tarefas, estrutura, pessoas,
ambiente e tecnologia. Cada teoria administrativa procura As Megatendncias
valorizar uma ou algumas dessas variveis bsicas. Ao
longo do sculo XX, essas teorias administrativas cada A sociedade moderna est passando por grandes
qual com suas diferentes contribuies e diferentes transformaes: as chamadas megatendncias, cujos
enfoques contriburam de maneira cumulativa e reflexos nas organizaes e na sua administrao so
abrangente para o desenvolvimento da TGA. Na verdade, profundos e marcantes. Essas megatendncias so:
cada teoria surgiu como uma resposta aos problemas
empresariais mais relevantes de sua poca, e foi bem- 1. Da sociedade industrial para a sociedade de
sucedida ao apresentar solues adequadas para tais informao
problemas. De certo modo, todas as teorias administrativas 2. Da tecnologia simples para a alta tecnologia.
so perfeitamente aplicveis s situaes atuais e o 3. Da economia nacional para a economia
administrador precisa conhec-la bem para Ter sua mundial.
disposio um naipe de alternativas adequadas a cada 4. Do curto prazo para o longo prazo.
situao. 5. Da democracia representativa para a
A administrao tornou-se importante na conduo democracia participativa.
da sociedade moderna. Ela no um fim em si mesma, 6. Das hierarquias para a comunicao lateral
mas um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas intensa.
da melhor forma, com o menor custo e com a maior 7. Da opo dual para opo mltipla.
eficincia e eficcia. 8. Da centralizao para descentralizao.
9. Da ajuda institucional par a auto-ajuda.

Resumo

Existem organizaes lucrativas (chamadas empresas)


e organizaes no-lucrativas (como o Exrcito, Igreja,
servios pblicos, entidades filantrpicas, organizaes
no-governamentais etc.)

Teorias das Organizaes TO sempre caminhou


frente das Teoria Geral da Administrao (TGA), dando-
lhe as bases tericas de suporte. No fundo, a TGA uma
decorrncia das concluses extradas da TO.

A Administrao trata o planejamento, da organizao


(estruturao), da direo e do controle de todas as
A Administrao na Sociedade Moderna atividades diferenciadas pela diviso de trabalho que
O sculo XX o sculo da Administrao. A ocorrem de uma organizao.
Administrao uma disciplina relativamente nova. A
Administrao um fenmeno universal no mundo
O administrador um gerador de riqueza, seja material
ou financeira, seja intelectual.
moderno, cada organizao necessita de um
administrador ou na verdade um a equipe de
administradores em vrios nveis e nas vrias reas e
A Lei da Indeterminao do fsico alemo Werner
Heinsenberg (1901-1976), pela qual o processo de se
funes exercidas na organizao.
observar um fenmeno altera esse fenmeno.
O administrador um Professional cuja formao
ampla e variada: precisa conhecer disciplinas
heterogneas como Matemtica, Direito, Psicologia,
Existem trs habilidades do administrador: habilidade
tcnica, a humana e a conceitual.
Sociologia, Estatstica, etc.

Perspectivas Futuras da Administrao


Na medida em que se sobe para os nveis mais
elevados da organizao, diminui a necessidade de
Cada poca desenvolve uma forma organizacional habilidades tcnicas, enquanto aumenta a necessidade
adequada ao seu desenvolvimento e s suas de habilidade conceitual.
caractersticas especficas. Samos da Era da
Industrializao e estamos ingressando na Era da A TGA se prope principalmente a utilizar a habilidade
Informao. Isso significa que a forma organizacional do conceitual, embora no deixe de lado as habilidades
fim do sculo XX (organizao burocrtica) est humanas e tcnicas.
desaparecendo e dando lugar a novas arquiteturas
organizacionais soltas e mais adequadas s novas
As aplicaes prticas da TGA sero desenvolvidas
atravs das diferentes disciplinas especializadas da
demandas da era da ps-industrializao. Cada vez mais,
Administrao, como Produo, Finanas, Marketing e
os desafios da administrao sero:
Recursos Humanos.
1. Crescimento das Organizaes;
2. Concorrncia mais aguda;
3. Sofisticao da tecnologia; Que o Senhor sobre ti levante o rosto e te d a
4. Taxas elevadas de inflao; Aprovao!!!

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Apostila II
ADMINISTRAO Os Primrdios da
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Concurso no se faz para passar, mas at ao princpio administrativo da prevalncia do principal sobre o
acessrio.
passar. Wil l iam D o ug l as

O maior expoente da poca foi Ren Descartes. Filsofo,


matemtico e fsico francs, o fundador da Filosofia Moderna.
Criou as coordenadas cartesianas e deu impulso matemtica e
Professor Mozart Rocha Geometria da poca. Na Filosofia, celebrizou-se pelo livro O
Teoria Geral da Administrao - TGA Discurso do Mtodo, no qual descreve seu mtodo filosfico
denominado mtodo cartesiano, cujos princpios so:
Apostila 02
1 Princpio da Dvida Sistemtica ou da Evidncia: Consiste
Parte II em no aceitar como verdadeira coisa alguma enquanto no
se souber com evidncia aquilo que realmente verdadeiro.

Os Primrdios da Administrao 2 Princpio da Anlise ou de Decomposio: Consiste em


Antecedentes Histricos da Administrao dividir e decompor cada dificuldade ou problema em tantas
partes quantas sejam possveis e necessrias sua soluo,
a fim de resolver cada uma separadamente.
Objetivo pedaggico
3 Princpio da Sntese ou da Composio: Consiste em
Mostrar a incipiente preocupao com a
conduzir ordenadamente os pensamentos e o raciocnio,
Administrao dede a Antiguidade at o
comeando pelos objetivos e assuntos mais fceis e simples
incio do sculo XX.
de se conhecer, para passar gradualmente aos mais difceis.

Alinhar a influncia dos filsofos, da 4 Princpio da Enumerao ou da Verificao: Consiste em


organizao eclesistica, da organizao fazer verificaes e revises em tudo, para que nada seja
militar e dos economistas liberais. omitido ou deixado de lado.

Mostrar a influncia da Revoluo Industrial Vrios princpios da administrao, como os da diviso


e como ela preparou o terreno para as do trabalho, da ordem e do controle, so decorrentes dos
primeiras tentativas de se construir uma princpios cartesianos.
Cincia da Administrao.
Influncia da Organizao da Igreja Catlica
Mostrar a influncia dos empreendedores,
pioneiros.

Influncia dos Filsofos


A travs dos sculos, as normas administrativas e os
princpios da organizao pblica foram se
transferindo das instituies dos Estados para as
Instituies da Igreja Catlica e organizaes

A
militares. Isso porque a unidade de propsitos e objetivos
administrao recebeu influencia da Filosofia princpios fundamentais na organizao eclesistica e militar
desde os tempos da Antigidade. O filsofo nem sempre encontrada na ao Poltica dos Estados, movida
grego Scrates, em sua discusso com por objetivos contraditrios de cada partido, dirigente ou classe
Nicomaquides, expe seu ponto de vista sobre a Administrao social.
como uma habilidade pessoal separada do conhecimento
tcnico e da experincia. Ao longo dos sculos, A Igreja Catlica estruturou a sua
organizao com uma hierarquia de autoridade, um estado-maior
Plato, discpulo de Scrates, analisou os problemas (assessoria) e a coordenao funcional para assegurar
polticos e sociais decorrentes do desenvolvimento social e integrao. A organizao hierrquica da Igreja to simples e
cultural do povo grego. Em sua obra, A repblica, expe a eficiente que a sua enorme organizao mundial pode operar sob
forma democrtica de governo e de administrao dos negcios o comando de uma s cabea executiva: o Papa. A estrutura da
pblicos. organizao eclesistica serviu de modelo para muitas
Aristteles, discpulo de Plato, deu o impulso inicial organizaes que incorporaram seus princpio e normas
Filosofia, abrindo as perspectivas do conhecimento humano. No administrativas.
livro Poltica, sobre a organizao do Estado, distingue as trs
formas de administrao pblica: Influncia da Organizao Militar
1 Monarquia ou governo de um s (que pode degenerar em
tirania)
2 Aristocracia ou governo da elite (que pode degenerar em
oligarquia)
3 - Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em
anarquia)
A organizao militar influenciou as teorias da
Administrao ao longo do tempo. A organizao
linear tem suas origens na organizao militar dos
exrcitos da Antigidade e da poca medieval. O princpio da unidade
de comando (pelo qual cada subordinado s pode Ter um superior)
Ao longo dos sculos que vo da Antigidade at o o ncleo central das organizaes militares. A hierarquia ou seja, a
incio da Idade Moderna a Filosofia concentrou-se em escala de nveis de comando de acordo com o grau de autoridade
preocupaes distanciadas dos problemas administrativos. provm da organizao militar. Com o passar dos tempos, na medida
em que o volume de operaes militares aumenta, cresce tambm a
Francis Bacon, filsofo e estadista ingls e fundador da Lgica
necessidade de delegar autoridade para os nveis mais baixos da
Moderna baseada no mtodo experimental e indutivo, mostra a
organizao militar.
preocupao prtica de se separar experimentalmente o que
essencial do que acidental ou acessrio. Bacon antecipou-se

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O conceito de hierarquia na organizao militar to demandas de uma economia em rpida expanso e tinham por
antigo quanto prpria guerra. A evoluo do princpio de modelo as organizaes militares ou eclesisticas nos sculos
assessoria e de estado-maior teve sua origem no sculo XVIII anteriores.
na Prssia, com o Imperador Frederico II, o Grande. Para
A organizao e a empresa moderna nasceram com a
aumentar a eficincia do seu exrcito, criou um estado-maior
Revoluo Industrial graas a fatores como:
(staff) para assessorar o comando (linha) militar. Os oficiais de
assessoria trabalhavam independentemente, numa separao
entre planejamento e execuo das operaes de guerra. a) A ruptura das estruturas corporativas da Idade
Oficiais formados no estado-maior eram transferidos para Mdia;
posies de comando e novamente para o estado-maior, o que b) O avano tecnolgico, graas aplicao dos
assegurava experincia e vivncia nas funes de gabinete, de progressos cientficos produo, com a
campo e novamente de gabinete. descoberta de novas formas de energia e a
enorme ampliao de mercados.
Outra contribuio da organizao militar o princpio de c) A substituio do tipo artesanal por um tipo
direo, por meio do qual todo soldado deve saber o que se industrial de produo.
espera dele e o que ele deve fazer.
No incio do sculo XIX, o general prussiano Carl Von Influncia dos Economistas Liberais
Clausewitz escreveu o Tratado sobre a Guerra e os Princpios
da Guerra. Foi o inspirador dos tericos da Administrao que

A
o trmino do sculo XVIII, os economistas clssicos
se basearam na organizao e estratgia militares para adapt-
liberais conseguem aceitao de suas teorias. A reao
las organizao e estratgia empresariais. para o liberalismo culmina com a revoluo Francesa.
Clausewitz considerava a disciplina um requisito Os bens naturais, sociais e econmicos so inalienveis e deve existir
fundamental para a organizao. Para ele, toda organizao uma harmonia preestabelecida em toda coletividade de indivduos.
requer planejamento, no qual as decises devem ser cientficas Segundo o liberalismo, a vida econmica deve afastar-se da influncia
e no intuitivas. estatal, pois o trabalho segue os princpios econmicos e a mo-de-
obra est sujeita s mesmas leis da economia que regem o comrcio
ou o mercado de matrias-primas.
Influncia da Revoluo Industrial
As idias bsicas dos economistas clssicos liberais
constituem os germes do pensamento administrativo de nossos dias.

C
om a inveno da mquina a vapor por James Adam Smith o fundador da economia clssica, cuja idia central a
Watt e a sua aplicao produo, surgiu uma competio. Os mercados em que vigora a competio funcionam
nova concepo de trabalho que modificou espontaneamente, de modo a garantir a alocao dos recursos e da
completamente a estrutura social e comercial da poca, produo sem que haja excesso de lucros. Por essa razo, o nico
provocando profundas mudanas de ordem econmica, poltica papel econmico do governo a interveno na economia quando o
e social que, num lapso de um sculo, foram maiores do que as mercado deixa de funcionar em condies satisfatrias, ou seja,
mudanas havidas em todo o milnio anterior. a chamada quando no ocorre competio livre. Em seu livro A Riqueza Das
Revoluo Industrial, que passou por duas pocas distintas: Naes, publicado em 1776, Adam Smith apregoa que a origem da
riqueza das naes reside na diviso do trabalho e na especializao
1780 a 1860: 1 Revoluo Industrial ou revoluo do carvo e
das tarefas, preconizando o estudo dos tempos e movimentos que,
do ferro
mais tarde, Taylor e Gilbreth iriam desenvolver como base
1860 a 1914: 2 Revoluo Industrial ou do ao e da fundamental da Administrao Cientfica.
eletricidade
James Mill (1773-1836), outro economista liberal, sugeria
em seu livro Elementos de Economia Poltica, publicado em 1826,
A 1 Revoluo Industrial apresenta quatro fases uma srie de medidas relacionadas com os estudos de tempos e
distintas: movimentos como meio de obter incremento nas indstrias da
1 fase: Mecanizao da indstria e da agricultura. poca.
2 fase: Aplicao da fora motriz indstria. Em 1817, David Ricardo publica seu livro Princpios de
3 fase: Desenvolvimento do sistema fabril. Economia Poltica e Tributao, no qual aborda o trabalho capital,
4 fase: Espetacular Crescimento dos transportes e das renda, custo, produo , preos e mercados.
comunicaes.
John Stuart Mill (1806-1873), filsofo utilitarista, publicou
A 2 Revoluo Industrial comea por volta de 1860, tambm um livro, Princpios de Economia, no qual prope um
provocada por trs acontecimentos importantes: o novo conceito de controle extremamente voltado para o problema de
processo de fabricao do ao; o aperfeioamento do dnamo e como evitar furtos e mercados.
a inveno do motor de combusto interna.
Karl Marx e Friedrich Engels foram os criadores do
Da calma produo do artesanato, em que os operrios chamado socialismo cientfico e do materialismo histrico,
eram organizados em corporaes de ofcio regidos por publicam em 1848 o Manifesto Comunista, um verdadeiro
estatuto, em que se conheciam, passou-se rapidamente para o programa de comunismo.
regime de produo por meio de mquinas, dentro de grandes
fbricas. Houve uma sbita modificao da situao provocada Em 1867, Marx publica o primeiro volume de O Capital e,
por dois aspectos, a saber: mais adiante, suas teorias a respeito de mais-valia com base na
A Transferncia da habilidade do arteso para a teoria do valor-trabalho.
mquina. No incio do sculo XX, o socialismo e o sindicalismo
A substituio da fora do animal ou do msculo passam a obrigar o capitalismo a enveredar pelo caminho do
humano pela maior potncia da mquina a vapor, aperfeioamento de todos os fatores de produo envolvidos e na
permitindo maior produo e maior economia. sua adequada remunerao. Quanto maior a presso exercida
Assim, a Revoluo Industrial provocou profundas pelas exigncias proletrias, menos graves se tornam as injustias
modificaes na estrutura empresarial e econmica da poca. e mais acelerado se configura o processo de desenvolvimento da
Mas no chegou a influenciar os princpios de administrao tecnologia. Dentro dessa situao, surgem os primeiros esforos
das empresas ento utilizadas. Os dirigentes de empresas nas empresas capitalistas para a implantao de mtodos e
trataram de cuidar como podiam ou como sabiam das processo de racionalizao do trabalho.

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Influncia dos Pioneiros e Empreendedores para o gerente) e das partes (operrios e seus cargos) para o todo
(organizao da fbrica). Predominava a ateno para o mtodo
O sculo XIX assistiu a um monumental desfilo de de trabalho, para os movimentos necessrios execuo de uma
inovaes de mudanas no cenrio empresarial. O mundo estava tarefa, para o tempo padro determinado para sua execuo. O
mudando. E as empresas tambm. As condies para o cuidado analtico e detalhista permitia a especializao do
aparecimento da teoria administrativa estavam se consolidando operrio e o reagrupamento de operaes, tarefas, cargos etc.,
gradativamente. que constituem a chamada organizao racional do trabalho
Antes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura (ORT): uma engenharia industrial dentro de uma concepo
administrativa definida. Poucas empresas exigiam servios de um pragmtica. A nfase nas tarefas a principal caracterstica da
administrador. Em geral eram negcios de famlia, em que dois ou Administrao Cientfica.
trs parentes cuidavam das atividades principais. O presidente era 2. De outro lado, a corrente dos anatomistas e fisiologistas da
tesoureiro, comprador ou vendedor e atendia aos agentes organizao, desenvolvida na Frana, com os trabalhos pioneiros
comissionados. de Fayol. A essa corrente chamaremos Teoria Clssica. A
preocupao era aumentar a eficincia da empresa por meio da
A partir de 1870, surgiram os primitivos imprios industriais, forma e disposio dos rgos componentes da organizao
aglomerados de empresas que se tornaram grandes demais para (departamentos) e de suas inter-relaes estruturais. Da a nfase
serem dirigidos pelos pequenos grupos familiares. na anatomia (estrutura) e fisiologia (funcionamento) da
Procurava-se maior eficincia na produo, compras, organizao. A abordagem da Teoria Clssica uma abordagem
distribuies e vendas. Os meios de reduzir custos diminuram, as inversa administrao Cientfica: de cima para baixo (da direo
margens de lucro baixaram, o mercado foi-se tornando saturado e para a execuo) e do todo (organizao) para as suas partes
as empresas comearam a procurar mercados por meio da componentes (departamentos). A nfase na estrutura a sua
diversificao de produtos. A velha estrutura funcional comeou a principal caracterstica.
emperrar. Surge a empresa integrada e multidepartamental.
Origens da Abordagem Clssica
Na virada do sculo XX, grandes corporaes sucumbiram As origens da Abordagem Clssica da Administrao remontam s
financeiramente. Dirigir grandes empresas no era apenas uma conseqncias geradas pela Revoluo Industrial e podem ser
questo de habilidade pessoal como muitos empreendedores resumidas em dois fatos genricos, a saber:
pensavam. Estavam criadas as condies para o aparecimento dos 1. O crescimento acelerado e desorganizado das empresas,
grandes organizadores da empresa moderna. Estava chegando a ocasionando gradativa complexidade na sua administrao e
era da competio e da decorrncia como concorrncia dos exigindo uma abordagem cientfica e mais apurada que
seguintes fatores: substitusse o empirismo e a improvisao at ento dominantes.
1 Desenvolvimento tecnolgico e disseminao do conhecimento 2. A necessidade de aumentar a eficincia e a competncia
que permitiu que um crescente nmero de empresas e naes das organizaes, no intuito de se obter o melhor rendimento dos
concorressem nos mercados mundiais. recursos e fazer face concorrncia e competio entre as
2 O livre comrcio. empresas. Surge a diviso do trabalho entre os que pensam e os
3 A mudana dos mercados vendedores para mercados que executam. Os primeiros fixam os padres de produo,
compradores. descrevem os cargos, fixam funes, definem mtodos e normas
4 O aumento da capacidade de investimento de capital e de trabalho, criando as condies econmicas e tcnicas para o
elevao dos nveis de ponto de equilbrio. surgimento do taylorismo nos Estados Unidos e do fayolismo na
5 A rapidez do ritmo de mudana tecnolgica, que torna obsoleto Europa.
um produto ou reduz drasticamente seus custos de produo.
6 O crescimento dos negcios e das empresas.
Resumo
Todos esses fatores iriam completar as condies propcias
para a busca de bases cientficas para a melhoria da prtica
empresarial e para o surgimento da teoria administrativa.
Sempre existiu no decorrer da histria da humanidade
alguma forma rudimentar de administrar as organizaes.

O desenvolvimento das idias e teorias a respeito da


ABORDAGEM CLSSICA Administrao foi muito lento at o sculo XIX, acelerando-se a
partir do incio do sculo XX.
O sucesso das organizaes depender de sua capacidade
de ler a realidade externa, rastrear mudanas e transformaes,
A influncia de filsofos, como Scrates, Plato e Aristteles,
nos conceitos de Administrao na Antiguidade muito forte.
identificar oportunidades ao seu redor para responder pronta e Com a Filosofia Moderna, destacam-se Bacon (Pai da Lgica
adequadamente a elas, de um lado, e reconhecer ameaas e Moderna) e Ren Descartes. Na fsica Clssica se destaca
dificuldades para neutraliz-las ou amortec-las, de outro lado. Newton. O racionalismo e o reducionismo imperam.
A nfase pragmtica nas tcnicas e no como fazer as
coisas, com a utilizao de frmulas e receitas universais de
gerncia j utilizadas com sucesso, sem que se visualize cada
A organizao Eclesistica da Igreja Catlica influenciou o
pensamento administrativo e as formas de estruturao das
nova e diferente situao, no basta. Mais importante do que saber empresas.


como fazer saber o que fazer. Nisso reside a essncia
fundamental da administrao contempornea: a viso estratgica A organizao militar influenciou a Administrao, contribuindo
de cada operao, ou em outras palavras: a necessidade de com princpios administrativos.


visualizar cada tarefa, cada atividade em um contexto ambiental
mais amplo e que se modifica a cada momento A Revoluo Industrial criou o contexto industrial, tecnolgico,
No despontar do sculo XX, surgiu a Abordagem Clssica da social, poltico e econmico que permitiu o surgimento da teoria
Administrao. Ela desdobrada em duas orientaes diferentes e, administrativa.


at certo ponto, opostas entre si, mas que se complementam com
relativa coerncia: Os economistas liberais como Adam Smith proporcionaram
1. De um lado, a Administrao Cientfica desenvolvida nos suporte para o aparecimento de princpios de Administrao que
Estados Unidos, a partir dos trabalhos de Taylor. A teriam aceitao posteriormente. As idias de Marx e Engels
preocupao era aumentar a eficincia no nvel operacional, promoveram o surgimento do socialismo e do sindicalismo.
isto , no nvel dos operrios. Da a nfase na anlise e na
diviso do trabalho do operrio, uma vez que as tarefas do A influncia dos pioneiros de dos empreendedores foi
cargo e o ocupante constituem a unidade fundamental da fundamental par a criao das condies bsicas para o
organizao. Neste sentido a abordagem da Administrao surgimento da Teoria Administrativa.
Cientfica, uma abordagem de baixo para cima (do operrio

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CURSO PROGRESSO
Prof Mozart

Apostila III
ADMINISTRAO Abordagem
Clssica da Administrao
Professor Mozart
Estgio de Adaptao Graduao de Sargentos
EAGS - SAD

1 Semestre 2012

9
Concurso no se faz para passar, mas para o mtodo de trabalho, para os movimentos
necessrios execuo de uma tarefa, para o tempo
at passar. W il l iam D o u g l as padro determinado para sua execuo. O cuidado
analtico e detalhista permitia a especializao do operrio
e o reagrupamento de operaes, tarefas, cargos etc., que
constituem a chamada organizao racional do trabalho
(ORT): uma engenharia industrial dentro de uma
Professor Mozart Rocha concepo pragmtica. A nfase nas tarefas a principal
Teoria Geral da Administrao - TGA caracterstica da Administrao Cientfica.
4. De outro lado, a corrente dos anatomistas e fisiologistas
Apostila 03
da organizao, desenvolvida na Frana, com os trabalhos
pioneiros de Fayol. A essa corrente chamaremos Teoria
Parte III Clssica. A preocupao era aumentar a eficincia da
empresa por meio da forma e disposio dos rgos
componentes da organizao (departamentos) e de suas
inter-relaes estruturais. Da a nfase na anatomia
(estrutura) e fisiologia (funcionamento) da organizao. A
Abordagem Clssica abordagem da Teoria Clssica uma abordagem inversa
administrao Cientfica: de cima para baixo (da direo
Administrao Cientfica para a execuo) e do todo (organizao) para as suas
partes componentes (departamentos). A nfase na
estrutura a sua principal caracterstica.
Objetivo pedaggico
Origens da Abordagem Clssica
Mostrar os fundamentos da Administrao
Cientfica, os princpios de Administrao e a As origens da Abordagem Clssica da Administrao remontam
ORT, como base para a Administrao. s conseqncias geradas pela Revoluo Industrial e podem ser
resumidas em dois fatos genricos, a saber:
Identificar a nfase nas tarefas e nos meios
(mtodos e processos de trabalho) e na 3. O crescimento acelerado e desorganizado das empresas,
busca pela eficincia. ocasionando gradativa complexidade na sua administrao
e exigindo uma abordagem cientfica e mais apurada que
Identificar a nova filosofia da Administrao substitusse o empirismo e a improvisao at ento
Cientfica. dominantes.
4. A necessidade de aumentar a eficincia e a competncia
Esclarecer como a tecnologia influenciou o das organizaes, no intuito de se obter o melhor
pensamento da poca. rendimento dos recursos e fazer face concorrncia e
competio entre as empresas. Surge a diviso do trabalho
Delinear o conceito de homem econmico entre os que pensam e os que executam. Os primeiros
fixam os padres de produo, descrevem os cargos, fixam
funes, definem mtodos e normas de trabalho, criando
Identificar as limitaes e restries da as condies econmicas e tcnicas para o surgimento do
Administrao Cientfica atravs de uma taylorismo nos Estados Unidos e do fayolismo na Europa.
apreciao crtica.

ADMINISTRAO
CIENTFICA
Abordagem Clssica A abordagem tpica da Escola da Administrao Cientfica a
nfase nas tarefas, isto , nas atividades cotidianas do operrio. O
da Administrao nome Administrao Cientfica devido tentativa de aplicao
dos mtodos da cincia aos problemas da Administrao, a fim de
alcanar maior eficincia industrial. Os principais mtodos

A
o despontar do sculo XX, surgiu a Abordagem
Clssica da Administrao. Ela desdobrada em cientficos aplicveis aos problemas da Administrao so a
duas orientaes diferentes e, at certo ponto, observao e a mensurao. A Escola da Administrao Cientfica
opostas entre si, mas que se complementam com relativa foi iniciada no comeo do sculo XX pelo engenheiro americano
coerncia: Frederick W. Taylor. Taylor teve inmeros seguidores (como
3. De um lado, a Administrao Cientfica desenvolvida Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford e Barth).
nos Estados Unidos, a partir dos trabalhos de Taylor. A
preocupao era aumentar a eficincia no nvel 1 Primeiro Perodo de Taylor
operacional, isto , no nvel dos operrios. Da a nfase O primeiro perodo de Taylor corresponde poca da publicao
na anlise e na diviso do trabalho do operrio, uma vez do seu livro Shop Management (Administrao de Oficinas), sobre
que as tarefas do cargo e o ocupante constituem a as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio, por meio do
unidade fundamental da organizao. Neste sentido a Estudo de Tempos e Movimentos. Taylor comeou por baixo,
abordagem da Administrao Cientfica, uma efetuando um paciente trabalho de anlise das tarefas de cada
abordagem de baixo para cima (do operrio para o operrio, decompondo seus movimentos e processos de trabalho,
gerente) e das partes (operrios e seus cargos) para o aperfeioando-os e racionalizando-os gradativamente.
todo (organizao da fbrica). Predominava a ateno

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2 Segundo Perodo de Taylor Cientfica impe uma repartio de responsabilidades: a gerncia
Corresponde poca da publicao do seu livro Princpios de fica com o planejamento e a superviso, enquanto o trabalhador
Administrao Cientfica quando concluiu que a racionalizao fica somente com a execuo do trabalho. A gerncia pensa e o
do trabalho do operrio deve ser acompanhada de uma trabalhador executa. Essa tentativa de substituir mtodos
estruturao geral da empresa para tornar coerente a aplicao empricos e rudimentares por mtodos cientficos recebeu o
dos seus princpios. nome de Organizao racional do trabalho (ORT). A
Para Taylor, as indstrias de sua poca padeciam de trs organizao racional do trabalho se baseia em:
males: 1. Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos
- Vadiagem sistemtica dos operrios. 2. Estudo da fadiga humana.
- Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do 3. Diviso do trabalho e especializao do operrio
tempo necessrio para sua realizao. 4. Desenho de cargos e de tarefas
- Falta de Uniformidade das tcnicas e mtodos de trabalho. 5. Incentivos salariais e prmios de produo
Para sanar esses trs males, idealizou um sistema que 6. Condies ambientais de trabalho, como iluminao,
denominou de Scientific Management e que foi difundido sob os temperatura, conforto, etc.
nomes de Administrao Cientfica, Sistema de Taylor, 7. Padronizao de mtodos e de mquinas
Gerncia Cientfica, Organizao Cientfica do trabalho e 8. Superviso funcional
Organizao Racional do Trabalho. Segundo Taylor,
Administrao Cientfica antes uma evoluo e no uma Os Aspectos da ORT, tratados caso a caso.
teoria, tendo como ingredientes 75% de anlise e 25% de bom Anlise do trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos.
senso. A implantao da Administrao Cientfica deve ser O instrumento bsico para se racionalizar o trabalho dos operrios
gradual para evitar alteraes bruscas que causem era o estudo de tempos e movimentos (motion-time study). O
descontentamento por parte dos empregados e prejuzo aos trabalho executado melhor e mais economicamente por meio da
patres. anlise do trabalho, isto , da diviso e subdiviso de todos os
Apesar de sua atitude pessimista a respeito da natureza movimentos necessrios execuo de cada operao de uma
humana, Taylor se preocupou em criar um sistema educativo tarefa.
baseado na intensificao do ritmo de trabalho em busca da Com isso, padronizava-se o mtodo de trabalho e o tempo
eficincia empresarial e, em um nvel mais amplo, reduzir a destinado sua execuo. Mtodo a maneira de se fazer
perda que o pas vinha sofrendo com a vadiagem e ineficincia alguma coisa para obter um determinado resultado. O estudo dos
dos operrios. tempos e movimentos permite a racionalizao dos mtodos de
trabalho do operrio e a fixao dos tempos padres para a
Administrao como Cincia execuo das tarefas.
Para Taylor, a organizao do trabalho deve ser estudada e
tratada cientificamente e no empiricamente. A improvisao Os objetivos do estudo de tempos e movimentos so:
deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo cincia: a 1. Eliminao de todo o desperdcio de esforo humano.
Cincia da Administrao. Inovou ao fazer a anlise completa 2. Adaptao dos operrios tarefa.
do trabalho, inclusive dos tempos e movimentos, estabelecer 3. Treinamento dos operrios.
padres de execuo, treinar operrios, especializar o pessoal, 4. Especializao do operrio.
inclusive o de gerncia, instalar uma sala de planejamento, em 5. Estabelecimento de normas de execuo do trabalho.
resumo, assumir uma atitude metdica ao analisar e organizar
a unidade fundamental de qualquer estrutura, adotando esse Frank B. Gilbreth foi um engenheiro americano que acompanhou
critrio at o topo da organizao, tudo isso o eleva a uma Taylor no esforo de aumentar a produtividade. Introduziu o
posio no comum no campo da organizao. Estudo dos tempos e movimentos dos operrios como tcnica
A Administrao Cientfica constitui uma combinao dos administrativa para a racionalizao do trabalho. Concluiu que
seguintes ingredientes: todo trabalho manual pode ser reduzido a movimentos
* Cincia, em lugar do empirismo. elementares (aos quais deu o nome de therbligh, anagrama de
* Harmonia, em vez de discrdia. Gilbreth) necessrios execuo de qualquer tarefa.
* Cooperao, no individualismo. Os movimentos elementares (therbligs) permitem decompor e
* Rendimento mximo, em lugar de produo reduzida. analisar qualquer tarefa. A tarefa de colocar parafusos representa
* Desenvolvimento de cada homem, no intuito de alcanar sete movimentos elementares: pegar o parafuso, transport-lo at
maior eficincia e prosperidade. a pea, posicion-lo, pegar e transportar a chave de fenda at o
parafuso, utiliz-la e posicion-la na situao anterior. O therblig
O principal objetivo da Administrao assegurar o mximo de constitui a unidade fundamental do trabalho.
prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo, o mximo de O conceito de eficincia fundamental para a Administrao
prosperidade ao empregado. Taylor salienta que a maioria das Cientfica. A anlise do trabalho e o estudo dos tempos e
pessoas acredita que os interesses dos empregados e dos movimentos focalizam a melhor maneira de executar uma tarefa e
empregadores so antagnicos. Ao contrrio, a Administrao elevar a eficincia do operrio. A organizao racional do trabalho
Cientfica parte da certeza de que os interesses de ambos so busca a melhor maneira, isto , o melhor mtodo de trabalho para
um nico interesse: a prosperidade do empregador no pode se realizar a tarefa. O mtodo define o padro de desempenho,
existir por muito tempo se no for acompanhada da que equivalente a 100% do tempo padro. A eficincia do
prosperidade do empregado, e vice-versa. operrio significa a relao entre o desempenho real e o
desempenho previamente estabelecido como eficincia igual a
Organizao Racional do Trabalho 100%. Emerson utiliza a expresso engenharia da eficincia
Taylor verificou que os operrios aprendiam a maneira de como uma especialidade na obteno e maximizao de
executar as tarefas do trabalho por meio da observao dos eficincia. Para ele, eficincia a relao entre o que feito e o
companheiros vizinhos. Notou que isso conduzia a diferentes que pode ser feito. A conseqncia direta da eficincia a
mtodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de produtividade. Quanto maior a eficincia, tanto maior a
instrumentos e ferramentas diferentes em cada operao. H produtividade.
sempre um mtodo mais rpido e um instrumento mais
adequado que os demais (the one way) que pode ser
encontrado e aperfeioado por meio de uma anlise cientfica e
um acurado estudo de tempos e movimentos, em vez de ficar a
critrio pessoal de cada operrio. Assim, a Administrao

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Estudo da Fadiga Humana dinheiro. Pior ainda: via no operrio da poca, um indivduo
O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia limitado e mesquinho, preguioso e culpado pela vadiagem e
humanas. Gilbreth efetuou estudos sobre os efeitos da fadiga desperdcio das empresas e que deveria ser controlado por meio
na produtividade do operrio. Verificou que a fadiga predispe o do trabalho racionalizado e do tempo padro.
trabalhador para: diminuio da produtividade e da qualidade
do trabalho; perda de tempo; aumento da rotatividade de Condies e Trabalho
pessoal; doenas; acidentes e diminuio da capacidade de Taylor e seus seguidores verificaram que a eficincia depende
esforo. Em suma, a fadiga considerada um redutor da no somente do mtodo de trabalho e do incentivo salarial, mas
eficincia. tambm de um conjunto de condies ambientais de trabalho que
garantam o bem-estar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga.
Diviso do trabalho e Especializao do operrio Com a Administrao Cientfica, as condies de trabalho passam
Uma das decorrncias do estudo dos tempos e movimentos foi a constituir elementos importantes no aumento da eficincia. O
a diviso do trabalho e a especializao do operrio a fim de conforto do operrio e a melhoria do ambiente fsico passam a ser
elevar sua produtividade. Com isso, cada operrio passou a ser valorizados, no porque as pessoas merecessem, mas porque
especializado na execuo de uma nica tarefa ou de tarefas eram essenciais para a obteno da eficincia do trabalhador.
simples e elementares, para se ajustar aos padres descritos e
s normas de desempenho estabelecidas pelo mtodo. Com Racionalizao do Trabalho
isso, o operrio perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer A contribuio de Taylor administrao foi logo enriquecida com
a sua maneira de trabalhar e passou a ser confinado uma torrente de outras contribuies feitas por contemporneos.
execuo automtica e repetitiva, durante toda a sua jornada Henry Lawrence Gantt, um engenheiro americano que trabalhou
de trabalho. A idia predominante era a que a eficincia com Taylor passou a se dedicar a uma nova profisso liberal: a de
aumenta com a especializao: quanto mais especializado for engenheiro consultor em racionalizao do trabalho. Enquanto
um operrio, tanto maior ser a sua eficincia. Taylor dava nfase anlise e organizao do trabalho em si
como soluo para os problemas de eficincia e produtividade,
Desenho de Cargos e Tarefas Gantt dava maior ateno s pessoas que executam o trabalho.
Tarefa toda e qualquer atividade executada por uma pessoa Enquanto um se preocupava com o aspecto tecnolgico e
no seu trabalho dentro de organizao. A tarefa constitui a metodolgico, o outro se voltava para o aspecto psicolgico e
menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho em uma humano, insistindo na importncia do elemento humano na
organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas de produtividade. Urwick salienta que nos seus ltimos anos de vida,
maneira cclica ou repetitiva. Desenhar um cargo especificar Gantt foi apontado como um apstolo da paz industrial pelo seu
seu contedo (tarefas), os mtodos de executar as tarefas e as apelo para o reconhecimento mais amplo do elemento humano na
relaes com os demais cargos existentes. O desenho de administrao e do fato que influenciam o comportamento do
Cargos a maneira pela qual um cargo criado e projetado e empregado.
combinado com outros para execuo das tarefas.
Padronizao
Incentivos Salariais e Prmios de Produo A organizao racional do trabalho foi mais alm e passou a se
Para obter a colaborao do operrio, Taylor e seus seguidores preocupar tambm com a padronizao dos mtodos e processo
desenvolveram planos de incentivos salariais e de prmios de de trabalho, das mquinas e equipamentos.
produo. A idia bsica era a de que a remunerao baseada Padro uma unidade de medida adotada e aceita comumente
no tempo no estimula ningum a trabalhar mais e deve ser como critrio. A padronizao a aplicao de normas em uma
substituda por remunerao baseada na produo de cada organizao para obter uniformidade e, consequentemente,
operrio: o operrio que produz pouco ganha pouco e o que reduo de custos. A padronizao passa a ser vital para a
produz mais, ganha na proporo de sua produo. Era Administrao Cientfica na melhoria da eficincia.
necessrio um estmulo salarial adicional para que os operrios
ultrapassassem o tempo padro. O tempo padro isto , o Superviso Funcional
tempo mdio necessrio para o operrio realizar a tarefa A especializao do operrio deve ser acompanhada da
racionalizada constitui o nvel de eficincia equivalente a especializao do supervisor e no de uma centralizao da
100%. autoridade. Taylor propunha a chamada superviso funcional, que
nada mais do que a existncia de diversos supervisores, cada
O plano de incentivo salarial funciona como o conciliador dos qual especializado em determinada rea e que tem autoridade
interesses da empresa em obter um custo de produo cada funcional sobre os mesmos subordinados. Assim a autoridade
vez mais reduzido e acompanhado de maior produtividade e funcional relativa e parcial.
maior rendimento, com os interesses dos operrios em obter A superviso funcional representa a aplicao da diviso do
salrios mais elevados. Com efeito, a Administrao Cientfica trabalho e da especializao no nvel dos supervisores e chefes.
levou o operrio americano a ser um dos operrios mais bem Essa concepo trouxe muitas crticas, pois se argumenta que um
pagos do mundo industrializado e detentor de elevado padro operrio no pode subordinar-se a dois ou mais chefes.
de vida, graas aos seus ganhos. Contudo, esse operrio de
bom salrio e de bom padro de vida teve de suportar durante 1 - Princpios da Administrao Cientfica de Taylor
longas dcadas um trabalho simples, repetitivo, chato, - Princpio do Planejamento.
padronizado e montono. que os engenheiros da - Princpio do Preparo.
Administrao Cientfica partiam de certas pressuposies - Princpio do Controle.
errneas a respeito da natureza humana. - Princpio da Execuo.

Conceito de Homo Economicus 2 Princpios de Eficincia de Emerson


A administrao Cientfica fundamenta-se no conceito de homo Harrington Emerson, um dos principais seguidores de Taylor,
economicus, isto , do homem econmico: o trabalhador procurou simplificar os mtodos de trabalho. Popularizou a
influenciado exclusivamente por recompensas salariais, Administrao Cientfica e desenvolveu os primeiros trabalhos
econmicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o sobre seleo e treinamento de empregados.
trabalho no porque gosta dele, mas como um meio de ganhar
a vida por meio do salrio que o trabalho proporciona. 3 Princpios Bsicos de Ford
Essa viso estreita da natureza humana o homem econmico O mais conhecido dos precursores da Administrao Cientfica,
no se limitava a ver o homem como um empregado por Henry Ford iniciou sua vida como mecnico, chegando a

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engenheiro chefe de uma fbrica. Idealizou e projetou um As principais crticas Administrao Cientfica sero
modelo de automvel e fundou sua primeira fbrica de resumidas a seguir.
automveis, que logo foi fechada. Em 1903, fundou a Ford
Motor Co. Sua idia era fabricar carros antes artesanais, 1. Mecanicismo da Administrao Cientfica
nicos, feitos sob medida, carssimos e destinados a poucos A Administrao Cientfica restringiu-se s tarefas e aos fatores
milionrios a preos populares dentro de um plano de vendas diretamente relacionados com o cargo e funo do operrio. Muito
e assistncia tcnica. Entre 1905 e 1910 Ford promoveu a embora a organizao seja constituda de pessoas, deu-se pouca
grande inovao do sculo XX: a produo em massa. Embora ateno ao elemento humano e concebeu a organizao como
no tenha inventado o automvel nem mesmo a linha de um arranjo rgido e esttico de peas, ou seja, como uma
montagem, Ford inovou na organizao do trabalho: a mquina. Da a denominao teoria da mquina dada a essa
produo de maior nmero de produtos acabados com maior abordagem.
garantia de qualidade e pelo menor custo possvel. Em 1913 j
fabricava 800 carros por dia. 2. Superespecializao do Operrio
Por meio da racionalizao da produo idealizou a linha de Na busca da eficincia, a Administrao Cientfica
montagem que permitiu a produo em srie. O produto preconizava a especializao do operrio por meio da diviso de
padronizado quanto ao material, mo-de-obra, maquinrio, toda operao em seus elementos constitutivos. As tarefas mais
desenho e ao mnimo custo possvel. A condio precedente, simples o resultado daquela subdiviso podem ser mais
necessria e suficiente a capacidade de consumo em massa facilmente ensinadas e a percia do operrio pode ser
seja real ou potencial. A produo em massa baseia-se na incrivelmente aumentada. Por outro lado, alcana-se uma
simplicidade. Trs aspectos suportam o sistema: respeitvel padronizao no desempenho dos operrios, pois na
* Ausncia de interrupes medida em que as tarefas vo se fracionando, a maneira de
* O trabalho entregue ao trabalhador em vez de obrig-lo a ir execut-las passa a ser padronizada. Essa forma de organizao
busc-lo. de tarefas priva os operrios da satisfao no trabalho e, o que
* As operaes so articuladas e coordenadas em todos os pior, viola a dignidade humana. A especializao do operrio,
seus elementos. atravs da fragmentao das tarefas, torna suprflua sua
Ford adotou trs princpios bsicos, a saber: qualificao profissional: facilita-se com isso a seleo, o
- Princpio da intensificao. treinamento e a superviso do pessoal. A partir da, a diviso do
- Princpio da economicidade trabalho contribui para facilitar a execuo da tarefa e permitir a
- Princpio da produtividade. constante troca de indivduos, alm de incorporar uma fora de
O esquema se caracteriza pela acelerao da produo por trabalho de nvel mais baixo, ampliando o mercado de trabalho.
meio de um trabalho ritmado, coordenado e econmico.
3. Viso Microscpica das Pessoas
4 Princpio da Exceo A Administrao Cientfica refere-se pessoa como um
Taylor adotou um sistema operacional de controle bastante empregado considerado individualmente, ignorando que ele um
simples baseado no no desempenho mdio, mas nas ser humano social. A partir de sua concepo negativista do
excees ou desvios dos padres normais. Em outros termos, o homem na qual as pessoas so preguiosas, indolentes e
que ocorre dentro dos padres normais no deve ocupar a ineficientes Taylor enfatiza o papel monocrtico do
ateno do administrador. Este deveria, prioritariamente, administrador. O esquema de Taylor impe o trabalho
verificar as ocorrncias que se afastem dos padres, ou seja, desqualificado que coexiste com a estrutura administrativa
as excees, para corrigi-las adequadamente. Dessa forma, os monocrtica e alienante, na qual a principal virtude a obedincia
desvios positivos ou negativos que fogem dos padres normais s ordens.
devem ser rapidamente identificados e localizados para a
tomada de providncias. 4. Ausncia de Comprovao Cientfica
Da o princpio da exceo, segundo o qual as decises A Administrao Cientfica pretende elaborar uma cincia sem,
freqentes devem se reduzir rotina e ser delegadas aos entretanto, apresentar comprovao cientfica das suas
subordinados, deixando os problemas mais srios e proposies e princpios. Os engenheiros americanos utilizaram
importantes para os superiores. O princpio da exceo um pouqussima pesquisa e experimentao cientfica para
sistema de informao que funciona apenas quando os comprovar suas teses. O mtodo utilizado um mtodo emprico
resultados divergem ou se distanciam dos resultados previstos e concreto, no qual o conhecimento alcanado pela evidncia e
em um programa. Esta foi a forma pela qual Taylor concebeu a no pela abstrao: baseia-se em dados singulares e observveis
delegao e que se tornaria um princpio de organizao pelo analista de tempos e movimentos. Os aspectos mais
amplamente aceito. importantes referem-se ao como e no ao porqu da ao do
operrio.
Apreciao Crtica da Teoria da
5. Abordagem Incompleta da Organizao
Administrao Cientfica A administrao Cientfica considerada incompleta, parcial e
inacabada, por se restringir apenas aos aspectos formais da
A Administrao Cientfica inaugura a Era da Mquina na teoria organizao, omitindo completamente a organizao informal e os
administrativa e foi construda em torno da especializao e da aspectos humanos da organizao. Essa perspectiva incompleta
diviso do trabalho. A produo em massa foi sua criao ignora a vida social dos participantes da organizao. Ademais, a
maior. Por essas razes, a obra de Taylor e de seus seguidores Administrao Cientfica criticada por se limitar aos problemas
tem recebido numerosas crticas. Todavia, essas crticas no da fbrica, omitindo as demais reas e partes da organizao.
diminuem o mrito e o galardo de pioneiros e desbravadores
da nascente teoria administrativa. Na verdade, o termo 6. Limitao do Campo de Aplicao
Administrao Cientfica deveria ser substitudo por estudo As idias de Taylor e seus seguidores limitaram-se aos problemas
cientfico do trabalho. de produo localizados na fbrica, no considerando os demais
A conseqncia imediata da Administrao Cientfica foi uma aspectos da vida de uma empresa, como financeiros, comerciais
reduo revolucionria no custo dos bens manufaturados. Ela etc. Seus princpios e mtodos carecem de uma complementao
tambm tornou possvel o aumento substancial dos salrios, ao mais ampla, pois a organizao racional do trabalho parte de um
mesmo tempo em que reduzia o custo total dos produtos. ponto limitado e especfico na empresa a fbrica que limita e
restringe a sua abordagem.

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O desenho de cargos e tarefas de acordo com a Administrao Resumo
Cientfica retrata suas concepes a respeito da natureza
humana (homem econmico) e se fundamenta em uma
expectativa de estabilidade e previsibilidade das operaes da
Administrao Cientfica inaugurada por Taylor e
seguidores constitui a primeira Teoria da Administrao.
organizao. Sua preocupao concreta era com a experincia
imediata do trabalho de operrios e com a nfase nas
7. Abordagem Prescritiva e Normativa tarefas.


A Administrao Cientfica se caracteriza pela preocupao em
prescrever princpios normativos que devem ser aplicados No primeiro perodo de sua obra Taylor voltou-se para
como receiturio em todas as circunstncias, para que o racionalizao do trabalho dos operrios e no segundo
administrador possa ser bem-sucedido. Essa abordagem perodo estendeu-se com a definio de princpios de
prescrita e normativa padroniza situaes para poder Administrao aplicveis a todas as situaes das
padronizar a maneira como elas devero ser administradas. empresas.


uma abordagem voltada para receitas antecipadas, para
solues enlatadas e para princpios normativos que devem A ORT fundamenta-se na anlise do trabalho do
reger o como fazer as coisas dentro das organizaes. Essa operrio, no estudo dos tempos e movimentos, na diviso
perspectiva visualiza a organizao como ela deveria funcionar, das tarefas e na especializao do trabalhador.


em vez de explicar o seu funcionamento.
A nica forma de motivao do trabalhador a fonte
8. Abordagem de Sistema Fechado salarial, da o conceito de homem econmico
A Administrao Cientfica visualiza as empresas como se elas
existissem no vcuo, ou como se fossem entidades autnomas, O desenho de cargos e de tarefas enfatiza o trabalho
absolutas e hermeticamente fechadas a qualquer influncia simples e repetitivo.
vinda de fora delas. uma abordagem de sistema fechado que
se caracteriza pelo fato de visualizar somente aquilo que Em sua apreciao crtica podemos destacar para
acontece dentro de uma organizao sem levar em conta o Escola da Administrao Cientfica: abordagem normativa
meio ambiente em que ela est situada. Outra caracterstica de e prescritiva; sistema fechado e Mecanicismo da
abordagem de sistema fechado a maneira de ver tudo o que Administrao tratando o operrio como uma mquina.
acontece dentro de uma organizao do ponto de vista de
apenas algumas variveis mais importantes, omitindo outras
cuja influncia no seja suficientemente conhecida no conjunto.

9. Pioneirismo na Administrao
A Escola da Administrao Cientfica constitui o ponto de
partida da administrao contempornea. Na verdade, a
Administrao Cientfica preocupa-se com a competncia
tcnica como principal requisito para o gerente, aceitando o
pressuposto simplista de que mais engenharia, melhores
mtodos e melhores equipamentos produzem necessariamente
melhores resultados. Essa uma simplificao enganosa e tem Que o Senhor sobre ti levante o rosto e te
custado muito caro s organizaes de hoje.
Contudo, a Administrao Cientfica comprovou o fato de que
d a sua Aprovao!!!
existe uma nova maneira de ganhar dinheiro, a qual as
empresas no tm sabido usar: deixar de perd-lo. A luta
contra o desperdcio seja de tempo, de esforo, de
capacidade instalada, de energia etc. foi uma de suas
principais bandeiras.

10. Concluso
Em resumo, os alicerces fundamentais da Administrao
Cientfica foram:
1. Comando e controle
2. Uma nica maneira certa (the one best way)
3. Mo-de-obra e no recursos humanos
4. Segurana, no insegurana.

Com a Administrao Cientfica tem incio a luta constante e


permanente pela produtividade, que iria perdurar at o final do
sculo XX. Produtividade significa a relao entre a quantidade
de produto obtida no processo de produo e a quantidade do
fator necessrio para sua obteno.At o final do sculo XX, a
Engenharia Industrial subproduto da Administrao Cientfica
reinou tranqilamente no cho das fbricas de todo mundo.
Somente na dcada de 1980 surgiu a Teoria das Restries: a
eficincia da cadeia produtiva nunca maior do que o seu elo
mais fraco. Em outras palavras, o fluxo de produo tem o seu
nvel de eficincia determinado pelo seu ponto de maior
ineficincia. Para melhorar e aumentar a eficincia deve-se
descobrir a localizar as restries e estrangulamentos ao longo
do processo produtivo e corrigi-los adequadamente.

14
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
Administrao Industrielle et Gnrale, publicado em 1916. Seu
trabalho, antes da traduo para o ingls foi amplamente
Parte III divulgado por Urwick e Gulick, dois autores clssicos.

1. As Funes Bsicas da Empresa


Abordagem Clssica Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funes, a saber.
Teoria Clssica da Administrao - Funes tcnicas.
- Funes comerciais.
- Funes financeiras.
Objetivo pedaggico - Funes de segurana.
Apontar os fundamentos da Teoria Clssica - Funes contbeis.
da Administrao. - Funes administrativas.
A formulao do programa de ao geral da empresa e de
Identificar a nfase na estrutura da coordenar os esforos gerais compete funo administrativa,
organizao com base para o alcance da designada pelo nome de Administrao.
eficincia.
2. Conceito de Administrao
Definir os Elementos da Administrao e os
Para esclarecer a funo administrativa, Fayol define o ato de
Princpios de Administrao, como bases do
administrar como Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e
processo administrativo.
controlar. As funes administrativas envolvem os cinco
Identificar as limitaes e restries da elementos da Administrao, isto , as funes do administrador,
Teoria Clssica dentro de uma apreciao a saber:
crtica. a) Prever
b) Organizar
Mostrar os fundamentos da Administrao c) Comandar
Cientfica, os princpios de Administrao e a d) Coordenar
ORT, como base para a Administrao. e) Controlar
Identificar a nfase nas tarefas e nos meios
(mtodos e processos de trabalho) e na Esses so os elementos da Administrao que constituem o
busca pela eficincia. chamado processo administrativo. Esto presentes no trabalho do
administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da empresa.
Em outros termos, o diretor, o gerente, o chefe e o supervisor
cada qual em seu nvel desempenham atividades de previso,
Administrao organizao, comando, coordenao e controle, como atividades
administrativas essenciais.
Clssica
3. Proporcionalidade das Funes Administrativas
Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo

E
nquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a
Administrao Cientfica nos Estados Unidos, em 1916 administrativa, isto , ela se reparte por todos os nveis da
surgia na Frana, espraiando-se rapidamente pela hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula. Em outros
Europa, a Teoria Clssica da Administrao. Se a termos, a funo administrativa no se concentra exclusivamente
Administrao Cientfica se caracterizava pela nfase na tarefa no todo da empresa nem privilgio dos diretores, mas
executada pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos.
pela nfase na estrutura que a organizao deve possuir para Na medida em que se desce da escala hierrquica, mais aumenta
ser eficiente. Na realidade, o objetivo de ambas as teorias era o a proporo das outras funes da empresa e, na medida em que
mesmo, a busca da eficincia das organizaes. Segundo a se sobe na escala hierrquica, mais aumenta a extenso e o
Administrao Cientfica, essa eficincia alcanada por meio volume das funes administrativas.
da racionalizao do trabalho do operrio e na somatria das
eficincias individuais. Trata-se de uma microabordagem ao 4. Diferena entre Administrao e Organizao
nvel individual de cada operrio em relao tarefa em uma Ainda que reconhecendo o emprego da palavra administrao
viso analtica e detalhista. como sinnimo de organizao, Fayol faz uma distino entre
Na Teoria Clssica, pelo contrrio, partia-se de todo ambas as palavras. Para ele, Administrao um todo do qual a
organizacional e da sua estrutura para garantir eficincia a organizao uma das partes. O conceito amplo e compreensivo
todas as partes envolvidas, fossem elas rgos ou pessoas. A de Administrao como um conjunto de processos entrosados e
abordagem enormemente ampliada no nvel da organizao unificados abrange aspectos que a organizao por si s no
como um todo em relao sua estrutura organizacional. A envolve, como a previso, comando e controle. A organizao
preocupao com a estrutura da organizao como um todo abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma
constitui, sem dvida, uma substancial ampliao do objeto de sendo, portanto, esttica e limitada.
estudo da TGA. Fayol, um engenheiro francs, fundador da
Teoria Clssica da Administrao, porm de uma abordagem 5. Princpios Gerais da Administrao para Fayol
sinttica, global e universal da empresa, inaugurando uma Como toda cincia, a Administrao deve se basear em leis ou
abordagem anatmica e estrutural que rapidamente suplantou a em princpios. Fayol tentou definir os princpios gerais de
abordagem analtica e concreta de Taylor. Administrao, sem muita originalidade, baseado em diversos
autores da poca. Fayol adota a denominao princpio, afastando
dela qualquer idia de rigidez, pois nada existe de rgido ou de
A Obra de Fayol
absoluto em matria administrativa. Os princpios so maleveis e

H
enri Fayol, o fundador da Teoria Clssica, nasceu em
adaptam-se a qualquer circunstncia, tempo ou lugar.
Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as
Os 14 Princpios Gerais da Administrao, segundo Fayol,
conseqncias da Revoluo Industrial e, mais tarde,
so:
da Primeira Guerra Mundial. Formou-se em engenharia de
1. Diviso do trabalho: As tarefas devem ser divididas e os
minas e entrou para uma empresa metalrgica onde fez sua
funcionrios devem se especializar em um nmero limitado
carreira. Fayol exps sua Teoria de Administrao no livro
de tarefas.

15
CURSO PROGRESSO
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2. Autoridade e responsabilidade: Enquanto autoridade o caos primitivo que enfrentava em decorrncia da revoluo
direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia, a Industrial, a Teoria Clssica pouco avanou em termos de teoria
responsabilidade uma conseqncia natural da da organizao. Mooney, um dos autores clssicos mais
autoridade e significa o dever de prestar contas. Autoridade conhecidos, fez um levantamento histrico das estruturas de
deve ser acompanhada da responsabilidade organizao procurando localizar nas estruturas militar e
correspondente. eclesistica as origens da estrutura industrial de sua poca. Para
3. Disciplina: essencial para que a organizao funcione ele, a organizao a forma de toda associao humana para a
bem e depende da obedincia, aplicao, energia, realizao de um fim comum. Trata-se de correlacionar atividades
comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. especficas ou funes num todo coordenado.
4. Unidade de Comando: cada pessoa deve receber ordens A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando
de apenas um nico superior. o princpio da autoridade que estabelece uma linha de autoridade que interliga as posies
nica. da organizao e define quem se subordina a quem. A cadeia de
5. Unidade de Direo: Todas as atividades direcionadas a comando tambm denominada cadeia escalar baseia-se no
um nico objetivo devem ser coordenadas por um nico princpio da unidade de comando, que significa que cada
plano e por um nico responsvel. empregado deve se reportar a um s superior.
6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais: Para a Teoria clssica, a estrutura organizacional analisada
Os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos de cima para baixo (da direo para a execuo) e do todo para
interesses particulares das pessoas. as partes (da sntese para a anlise), ao contrrio da abordagem
7. Remunerao do pessoal: Deve haver justa e garantida da Administrao Cientfica.
satisfao para os empregados e para a organizao em
termos de retribuio. 3. Diviso do trabalho e especializao
8. Centralizao: Refere-se concentrao da autoridade no A organizao se caracteriza por uma diviso do trabalho
topo da hierarquia da organizao. claramente definida. a diviso do trabalho constitui a base da
9. Cadeia escalar: A comunicao deve fluir seguindo a linha organizao; na verdade, a prpria razo da organizao. A
de autoridade que vai do topo para a base da organizao. diviso do trabalho conduz especializao e diferenciao das
Deve tambm existir uma comunicao lateral entre os que tarefas, ou seja, heterogeneidade. A idia bsica era a de que
ocupam posies equivalentes em vrios departamentos as organizaes com maior diviso do trabalho seriam mais
para que os superiores se mantenham informados. eficientes do que aquelas com pouca diviso do trabalho.
10. Ordem: Um lugar adequado para cada coisa e cada coisa Enquanto a Administrao Cientfica se preocupava com a diviso
em seu lugar. a ordem material e humana. do trabalho no nvel do operrio, fragmentando as tarefas deste, a
11. Equidade: Amabilidade e justia para alcanar a lealdade Teoria Clssica se preocupava com a diviso do nvel dos rgos
do pessoal que compem a organizao, isto , com os departamentos,
12. Estabilidade do pessoal: A rotatividade do pessoal divises, sees, unidades etc. Para a Teoria Clssica, a diviso
prejudicial para eficincia da organizao. Quanto mais do trabalho pode dar-se em duas direes, a saber:
tempo para pessoa permanecer no cargo, tanto melhor a) Verticalmente, segundo os nveis de autoridade e
para a empresa. responsabilidade (como na escala hierrquica ou princpio
13. Iniciativa: Todas as pessoas devem ser encorajadas a Ter escalar), definindo os diferentes escales de autoridade. Esta
iniciativa dentro dos limites impostos pela necessidade de aumenta na medida em que se sobe na hierarquia da
autoridade e disciplina. organizao. A idia bsica era a de que as organizaes
14. Esprito de equipe: A harmonia e unio entre as pessoas com linhas de autoridade bem definidas seriam mais
devem ser incentivadas para impedir desavenas e eficientes. a hierarquia que define a graduao das
dissidncias. responsabilidades de acordo com o grau de autoridade. Da a
escala hierrquica de autoridade (princpio escalar ou cadeia

C
om esses princpios, a Teoria Clssica manifesta o seu escalar) e a denominao autoridade de linha para significar a
enfoque prescritivo e normativo: prescrever quais os autoridade de comando e hierrquica de um superior sobre
elementos da administrao (funes do um subordinado.
administrador) e quais os princpios gerais que o administrador b) Horizontalmente, segundo as diferentes atividades da
deve seguir na sua atividade. Esse enfoque prescritivo e organizao (como na especializao ou no princpio de
normativo indica como o administrador deve proceder no homogeneidade). Em um mesmo nvel hierrquico, cada
trabalho e constituiu o principal filo da Teoria Clssica. departamento ou seo o responsvel por uma atividade
Os autores clssicos pretendem criar uma teoria da especfica e prpria.
administrao baseada na diviso do trabalho, especializao, A homogeneidade obtida por meio da departamentalizao. A
coordenao e atividades de linha e de staff. departamentalizao pode ser por processo, por clientela ou por
localizao geogrfica. De acordo com esse princpio de
1. Administrao como cincia homogeneidade, Gulick achava possvel departamentalizar
Os autores da Teoria Clssica afirmam que se deve estudar qualquer tipo de organizao, pois imaginava que quanto mais
e tratar a Administrao cientificamente, substituindo o departamentalizada a organizao, tanto mais eficiente ela dever
empirismo e a improvisao por tcnicas cientficas. Pretendia- ser.
se elaborar uma Cincia da Administrao e, como toda
cincia, Fayol afirmava a necessidade de um ensino organizado 4. Coordenao
e metdico da Administrao para formar administradores. Na Fayol inclura a coordenao como um dos elementos da
poca, essa idia era uma tremenda novidade. Administrao, enquanto outros autores clssicos a incluem nos
princpios de Administrao. Para Fayol, a coordenao a
2. Teoria da Organizao reunio, unificao e harmonizao de toda a atividade e esforo,
A Teoria Clssica concebe a organizao como uma enquanto para Gulick, se a subdiviso do trabalho
estrutura de rgos e cargos com uma forma e disposio das indispensvel, a coordenao obrigatria. Para Mooney, a
partes, alm do inter-relacionamento entre essas partes. Essa coordenao a distribuio ordenada do esforo do grupo, a fim
maneira de conceber a estrutura organizacional influenciada de obter unidade de ao na consecuo de um fim comum.
pelas concepes antigas de organizao (como a organizao
militar e eclesistica) tradicionais, rgidas e hierarquizadas.
Nesse aspecto, a Teoria Clssica no se desligou do passado.
Embora tenha contribudo para tirar a organizao industrial do

16
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6. Conceito de Linha e de Staff As palavras (planning, organizing, staffing, directing,
A Teoria Clssica enfatiza a organizao linear, que constitui coordinating, reporting e budgeting) formam o acrstico
um tipo simples de organizao. A organizao linear se baseia POSDCORB, que Gulick utiliza para memorizar os elementos da
nos princpios de: administrao.
a)Unidade de Comando ou superviso nica: Princpios Gerais de Administrao de Urwick
b)Unidade de direo: Urwick prope quatro princpios de Administrao:
c)Centralizao da autoridade: a)Princpio da Especializao
d)Cadeia escalar b)Princpio de Autoridade
c)Princpio da Amplitude Administrativa
d)Princpio da Definio

N
a organizao linear ocorre a autoridade linear,
baseada na unidade de comando, e que o oposto da
superviso funcional proposta pela Administrao
Cientfica. Apreciao Crtica da Teoria da Clssica
Os autores clssicos distinguem dois tipos de autoridade: a da Adminsitrao
de linha e a de staff. Autoridade de linha a forma de
autoridade em que os gerentes tm o poder formal de dirigir e As crticas Teoria Clssica so numerosas e generalizadas.
controlar os subordinados imediatos. Autoridade de staff a Todas as teorias posteriores da Administrao se preocuparam
forma de autoridade atribuda aos especialistas de staff em em apontar falhas, distores e omisses nessa abordagem que
suas reas de atuao e de prestao de servios. A representou, durante vrias dcadas do sculo XX, o figurino que
autoridade de staff mais estreita e inclui o direito de serviu de modelo para as organizaes.
aconselhar, recomendar e orientar. A autoridade de staff uma
relao de comunicao. Os especialistas de staff aconselham 1.Abordagem Simplificada da Organizao Formal
os gerentes em suas reas de especialidade. Os autores clssicos concebem a organizao em termos
lgicos, formais, rgidos e abstratos, sem considerar o seu
contedo psicolgico e social com a devida importncia. Limitam-

A
o definir Administrao, Fayol implicitamente definiu os
elementos que a compem: previso, organizao, se apenas organizao formal, estabelecendo esquemas lgicos
comando, coordenao e controle. Esses cinco e preestabelecidos, segundo os quais as organizaes devem ser
elementos constituem as chamadas funes do administrador. construdas e aos quais todas devem obedecer. Nesse sentido,
Contudo, os seguidores de Fayol no aceitaram os elementos so prescritivos e normativos: como o administrador deve
da Administrao tais como o velho mestre afirmara. Cada conduzir-se em todas as situaes atravs do processo
autor clssico define o seu modo os elementos da administrativo e quais os princpios gerais para se obter a mxima
Administrao, mas no se afasta muito da concepo eficincia.
fayoliana. Os autores clssicos partem do pressuposto de que a simples
adoo dos princpios gerais da administrao como a diviso
1. Elementos da Administrao para Urwick do trabalho, a especializao, a unidade de comando e a
Os elementos da Administrao, segundo Lyndall Urwick, ou amplitude de controle permite uma organizao formal da
seja, as funes do administrador so sete: investigao, empresa capaz de proporcionar-lhe a mxima eficincia possvel.
previso, planejamento, organizao, coordenao, comando e Trata-se de uma abordagem extremamente simplificada da
controle. Na verdade, Urwick apenas desdobrou o primeiro organizao formal. Da, a crtica quanto a essa viso simplria e
elemento de Fayol, a previso, em trs distintos (investigao, reducionista da atividade organizacional.
previso e planejamento). Os elementos da Administrao Contudo, a preocupao com a estrutura da organizao
constituem para Urwick, a base de uma boa organizao, uma constitui uma substancial ampliao do objeto de estudo da TGA:
vez que uma empresa no pode ser desenvolvida em torno de a microabordagem individual de cada operrio com relao
pessoas, mas de sua organizao. tarefa enormemente ampliada na empresa como um todo em
relao sua estrutura organizacional. Nesse sentido, a Teoria
2. Elementos da Administrao para Gulick Clssica representa um formidvel avano da teoria administrativa
Luther Gulick, o autor mais erudito da Teoria Clssica, em relao Administrao Cientfica.
prope sete elementos da administrao, como as funes do
administrador: 2.Ausncia de Trabalhos Experimentais
a)Planejamento (planning): a tarefa de traar as linhas A Teoria Clssica pretendeu elaborar uma Cincia de
gerais das coisas que devem ser feitas e dos mtodos de Administrao para estudar e tratar a organizao e a
faz-las, a fim de atingir os objetivos da empresa. Administrao cientificamente, substituindo o empirismo e a
b)Organizao (organizing): o estabelecimento da improvisao por tcnicas cientficas. Porm, como Taylor, Fayol
estrutura formal da autoridade, por meio da qual as fundamenta seus conceitos na observao e no senso comum.
subdivises de trabalho so integradas, definidas e Seu mtodo emprico e concreto, baseado na experincia direta
coordenadas para o objetivo em vista. e no pragmatismo.
c)Assessoria (staffing): a funo de preparar e treinar o Em outros termos, os autores clssicos caracterizavam-se pela
pessoal e manter condies favorveis de trabalho. ausncia de mtodo rigorosamente cientfico. A falta mais grave
d)Direo (directing): a tarefa contnua de tomar dessa abordagem o fato de seus autores no confrontarem a
decises e incorpor-las em ordens e instrues teoria com elementos de prova: as afirmaes dos autores
especficas e gerais, e ainda a de funcionar como lder da clssicos dissolvem-se quando postos em experimentao. Seus
empresa. princpios de administrao, contudo, carecem de apresentao
e)Coordenao (coordinating): o estabelecimento de metdica; muitas vezes, ele se apresenta muito enftico e mesmo
relaes entre as vrias partes do trabalho. dogmtico em seus esforos para provar o acerto de suas
f) Informao ( reporting): o esforo de manter opinies. Em resumo, falta comprovao cientfica s afirmaes
informados, a respeito do que se passa, aqueles perante o dos autores clssicos.
qual o chefe responsvel; pressupe a existncia de
registros, documentao, pesquisa e inspees.
g) Oramento (budgeting): a funo relacionada com a
elaborao, execuo e fiscalizao oramentria, ou seja,
o plano fiscal, a contabilidade e o controle.

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3.Extremo Racionalismo na Concepo da mostra-se rgida, inflexvel e conservadora, pois ela foi concebida
Administrao em uma poca de estabilidade e permanncia.
Os autores clssicos se preocupavam com a apresentao
racional e lgica das suas proposies, sacrificando a clareza
das suas idias. O abstracionismo e o formalismo so criticados
Ateno no primeiro momento cerebral.
por levarem a anlise da Administrao superficialidade,
(eu vou ficar atento)
supersimplificao e falta de realismo. A insistncia sobre a O primeiro momento a IMPORTNCIA.
concepo da Administrao como um conjunto de princpios (eu dou importncia, logo ficarei ATENTO!)
universalmente aplicveis provocou a denominao Escola
Universalista.
O racionalismo da Teoria Clssica visa eficincia do ponto
de vista tcnico e econmico; em outros termos, a organizao Resumo
um meio para atingir a eficincia mxima sob o aspecto
tcnico e econmico. Da a viso anatmica da organizao em
termos de organizao formal apenas: a sntese dos diferentes
O pioneiro da Teoria Clssica, Henri Fayol,
considerado, juntamente com Taylor um dos fundadores
rgos que compem a estrutura organizacional, suas relaes da moderna Administrao. Fayol definiu as funes
e suas funes dentro do todo, que assegurem a mxima bsicas da empresa, o conceito de Administrao: prever,
eficincia. organizar, comandar, coordenar e controlar, bem como os
Contudo, alguns autores preferem, pelo esprito pragmtico e chamados princpios gerais de Administrao.
utilitarista, a denominao Teoria Pragmtica. O pragmatismo
a doutrina ou atitude de conformidade com a qual a verdade
nasce da relao existente entre a experincia humana e seus
Para Fayol h uma proporcionalidade da funo
administrativa que se reparte proporcionalmente por
efeitos prticos. Para o pragmatismo, o conhecimento um todos os nveis da empresa.
instrumento a servio da atividade e tem, por isso, um carter
teolgico, isto , uma finalidade. Somente pelo uso prtico
que se pode afirmar a validez ou no de uma proposio. O
A Teoria Clssica tem por nfase a estrutura, visualiza
a organizao como uma disposio das partes (rgos)
pragmatismo da Teoria Clssica leva-a apelar experincia que a constituem; essa teoria da organizao restringe-se
direta e no-representativa para obter solues aplicveis de somente organizao formal. A racionalidade da
modo imediato. organizao se d atravs de diviso do trabalho e
corresponde a especializao da partes ou rgos que a
4.Teoria da Mquina constituem.


A teoria clssica recebe o nome de teoria da mquina pelo
fato de considerar a organizao sob o prisma do A diviso do trabalho pode ser vertical (nveis de
comportamento mecnico de uma mquina: a determinadas autoridade) ou horizontal (departamentalizao).
aes ou causas decorrero determinados efeitos ou medida que ocorre diviso do trabalho e especializao,
conseqncias dentro de uma correlao determinstica. A deve haver coordenao para garantir a harmonia do
organizao deve ser arranjada tal como uma mquina. Essa conjunto e, gerando a eficincia.


abordagem mecnica, lgica, e determinstica da organizao
foi o fator principal que conduziu erradamente os clssicos Existem rgos de linha (autoridade linear) e rgos de
busca de uma Cincia da Administrao. staff (autoridade de staff e assessoria).

5.Abordagem Incompleta da Organizao A abordagem normativa e prescritiva da Teoria


A teoria Clssica preocupou-se com a organizao formal, Clssica se fundamenta em princpios gerais de
descuidando-se da organizao informal. A preocupao com a Administrao.
forma e a nfase na estrutura levou a exageros. A teoria da Dentre as diversas crticas Teoria Clssica, destacamos o
organizao formal no ignorava os problemas humanos da seu mecanicismo da abordagem que lhe valeu o nome de
organizao, porm no conseguiu dar um tratamento teoria da mquina.
sistemtico interao entre as pessoas e os grupos informais
nem aos conflitos intra-organizacionais nem ao processo Que o Senhor sobre ti levante o rosto e te
decisorial. Apesar dessa limitao aos aspectos formais, isso
no quer dizer que a Teoria Clssica esteja errada ou tenha d a sua Aprovao!!!
que ser totalmente substituda. Em outros termos, a
abordagem est simplificada e incompleta, pois no considera o
comportamento humano na organizao.

6.Abordagem do Sistema Fechado


Da mesma maneira como ocorreu com a Administrao
Cientfica, a Teoria Clssica trata a organizao como se ela
fosse um sistema fechado, composto de poucas variveis
perfeitamente conhecidas e previsveis e de alguns aspectos
que podem ser manipulados por meio de princpios gerais e
universais de Administrao.

7.Concluso
Apesar de todas as crticas, a Teoria Clssica ainda a
abordagem mais utilizada para os iniciantes em Administrao,
pois permite uma viso sistemtica e ordenada. Tambm para
a execuo de tarefas administrativas rotineiras, a abordagem
clssica disseca o trabalho organizacional em categorias
compreensveis e teis. Contudo em uma era de mudana e
instabilidade como a que atravessamos, a abordagem clssica

18
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart

Apostila IV
ADMINISTRAO Abordagem
Humanstica da Administrao
Professor Mozart
Estgio de Adaptao Graduao de Sargentos
EAGS - SAD

1 Semestre 2013

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Concurso no se faz para passar, mas at Abordagem
passar. Wil l iam D o ug l as
Humanstica

C
om a Abordagem Humanstica, a Teoria Administrativa
passa por uma revoluo conceitual: a transferncia da
nfase antes colocada na tarefa (Administrao
Professor Mozart Rocha Cientfica) e na estrutura organizacional (Teoria Clssica) para
Teoria Geral da Administrao - TGA nfase nas pessoas que trabalham ou que participam nas
Apostila 04 organizaes. Sendo assim, o foco dos princpios de
Administrao cede prioridade para a preocupao com as
pessoas e os grupos sociais. O foco nos aspectos tcnicos e
Parte IV formais cede lugar para o foco nos aspectos psicolgicos e
sociolgicos.
A Abordagem Humanstica ocorre com a Teoria das Relaes
Abordagem Humanstica da Humanas, nos Estados Unidos, a partir da dcada de 1930,
graas ao desenvolvimento das Cincias Sociais. Temos dois
Administrao assuntos bsicos a serem estudados nessa poca (sculo XX):

Teorias Transitivas a) Adaptao do trabalhador ao trabalho


Teorias das Relaes Humanas Nesta primeira etapa, domina o aspecto meramente produtivo.
Decorrncias da Teoria das O objetivo da Psicologia do Trabalho ou Psicologia Industrial era
Relaes Humanas a anlise do trabalho e verificao das caractersticas humanas
que cada tarefa exige de seu executante e a seleo cientfica
dos empregados a partir dessas caractersticas.
Objetivo pedaggico Teorias Transitivas
b) Adaptao do trabalho ao trabalhador
Mostrar os principais teorias que antecederam a Esta segunda etapa se caracteriza pela ateno voltada para os
abordagem humanstica da TGA. aspectos individuais e sociais do trabalho, com predominncia dos
aspectos humanos sobre o produtivo. A idia era melhorar o
Identificar as primeiras tentativas de aplicao de trabalho e torn-lo mais humanizado.
conceitos da Psicologia TGA.
Com a grande depresso de 1929, a busca da eficincia nas
Explorar o conceito de organizao como um organizaes passou a ser intensificada. A crise mundial provocou
sistema social e como um sistema cooperativo e indiretamente uma reelaborao de conceitos e uma reavaliao
racional. dos princpios clssicos de Administrao at ento aceitos,
apesar do seu carter dogmtico e prescritivo.
Objetivo pedaggico Teoria das Relaes A abordagem Humanstica da Administrao comeou logo aos
Humanas a morte de Taylor, porm, apenas a partir da dcada de 1930
encontrou enorme aceitao nos Estados Unidos. Sua divulgao
somente ocorreu aps o final da Segunda Guerra Mundial.
Identificar as origens e o contexto na qual surgiu a
Teoria das Relaes Humanas.
Teorias
Explicar a experincia de Howthorne e as suas
concluses. Transitivas
Conceituar a Administrao a partir de uma nova Em meio Teoria Clssica e antecipando-se, de certo modo.
concepo da natureza do ser humano: homem Teoria das Relaes, surgiram autores que, apesar de
social.
defenderem alguns dos princpios clssicos, iniciaram um trabalho
pioneiro de reviso, de crtica e de reformulao das bases da
Objetivo pedaggico Decorrncia da Teoria Teoria da Administrao. O aparecimento desses autores, que
das Relaes Humanas denominaremos transitivos, teve sua origem na crtica
abordagem formal e mecanicista da Teoria Clssica,
Delinear a influncia da motivao humana na
Administrao e sua repercusso sobre o moral e a
eminentemente autocrtica e rgida.
atitude das pessoas. Teorias Transitivas:
a) Ordway Tead 1860-1933
Mostrar as primeiras experincias sobre liderana e b) Mary Parker Follet 1868-1933
comunicaes e o impacto dos seus resultados sobre c) Chester Barnard 1886-1961
a teoria administrativa.
d) Oliver Sheldon 1894-1951
Conceituar a organizao informal, suas origens e
caractersticas. No pequeno universo restrito e limitado da Administrao
Introduzir o conceito da dinmica de grupo, Cientfica, as pessoas relegadas a um plano inferior, bem abaixo
caractersticas do grupo e seu comportamento. da eficincia, da padronizao e da produtividade do equipamento
e maquinrio.
Permitir uma apreciao crtica da Teoria das Relaes
Humanas.
Contudo, algumas vozes solitrias argumentavam que o
reconhecimento do lado humano da organizao causava um
grande impacto na administrao.

20
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Administrao e Liderana 3. Necessidade de aplicao da Psicologia
Na dcada de 1920, quando a noo de organizao forma j Administrao
estava sacramentada pela Teoria Clssica, Ordway Tead A psicologia administrativa, segundo Miss Follet, deve ser
(1860-1933) comeou a popularizar nos EUA, a administrao utilizada no intuito de reconciliar os indivduos com a organizao.
sem preocupao estritamente cientfica. Inicialmente tentou O objetivo bsico da ao administrativa obter a integrao das
desvendar a psicologia do operrio ao mostrar a relao pessoas e coordenao das suas atividades.
existente entre as ambies e os temores dos operrios e a sua Miss Follet foi uma das pioneiras na abordagem da motivao
realidade no trabalho. A seguir tentou mostrar que a humana contrariando as teses clssicas vigentes. Para ela, a
compreenso do comportamento administrativo deve partir do liderana repousa mais no grupo do que nas caractersticas
conhecimento da natureza humana. Mais adiante, desenvolveu pessoais do lder.
uma abordagem pioneira sobre a liderana na Administrao.
4. Lei da Situao
Miss Follet rejeita qualquer frmula universal ou nica para a
1. Administrao como uma arte soluo dos problemas da organizao. Sua lei da situao
Para Tead, a administrao o conjunto de atividades bastante conhecida: a situao concreta que deve governar as
prprias de certos indivduos chefes executivos que tm a ordens a serem dadas e o empenho das pessoas em executar
misso de ordenar, encaminhar e facilitar os esforos coletivos essas ordens.
de um grupo de pessoas reunidas em uma entidade, para
realizao de objetivos previamente definidos. Na estreita e 5. Princpios de Administrao
velha concepo de Tead, administrar , pois, uma arte, uma Miss Follet preocupou-se com os princpios gerais da
vez que exige um conjunto de dons especiais, capazes de obter administrao. Seus princpios de administrao podem ser
um trabalho de colaborao indispensvel vida civilizada aplicados a qualquer forma de atividade humana que vise
atual. obteno de objetivos comuns, como escolas, hospitais,
empresas, industriais, etc.
2. Liderana em Administrao A sua filosofia da organizao pode ser resumida em dois
Cada chefe deve ser um lder. Tead preocupou-se em aspectos bsicos:
conceituar a liderana bem como analisar os processos de a) Interpretao de autoridade em vez de
influenciao do lder sobre os subordinados. Para Tead, o lder superautoridade.
um agente moral e, principalmente, o smbolo da democracia b) Controle sobre fatos mais do que sobre pessoas.
dentro da organizao.
Os socilogos da Administrao
3. Objetivos da Organizao Em 1938, um executivo americano, Chester Barnard,
antecipando-se sua poca e ao prprio behaviorismo, props a
Para Tead, os objetivos que a organizao geralmente elaborar uma teoria da cooperao na organizao formal.
pretende alcanar so:
1. Participao e Cooperao
a) Legais, estatutrios e regulamentais. Para Barnard, os seres humanos no so simplesmente
b) Funcionais, como fornecimento de produto ou entidades discretas e isoladas; os seres humanos no atuam
servio ao consumidor. isoladamente e sim por interaes com outros seres semelhantes.
As interaes humanas, Barnard chama de relaes sociais.
c) Tcnicos, isto , relacionados com os processos e Para Barnard, cada pessoa tem caractersticas individuais
equipamentos. prprias, a saber:
a) Atitude
d) Lucrativos. b) Fatores psicolgicos
e) Pessoais. c) Capacidade de determinao e o poder de escolha
d) Objetivos prprios
f) Pblicos.
2. A Organizao como um Sistema Cooperativo
Viso de Follet sobre Racional
A organizao um sistema de atividades conscientemente
1. O papel dos Gerentes coordenadas de duais ou mais pessoas. A cooperao essencial
Mary Parker Follet, cientista poltica americana, defendia que para organizao. Uma organizao existe quando:
a principal tarefa da gerncia era criar uma situao na qual as H pessoas capazes de se comunicar entre si
pessoas contribussem espontaneamente e por vontade (interao).
prpria. Para ela, o gerente era o responsvel pela integrao Elas esto dispostas a contribuir com ao
das contribuies de especialistas como marketing, produo, (cooperao).
finanas e relaes industriais.
Elas cumprem um propsito comum (objetivo).
2. Conceito de Organizao
Para Miss Follet, a organizao constitui o resultado global
de uma srie de intransigncias em um nmero infinito de Que o Senhor sobre ti levante o rosto e
possibilidades em torno de uma situao especfica ou nica.
Toda organizao tem as seguintes caractersticas: te d a sua Aprovao!!!
a) No esttica, mas uma fora viva, mvel e
fluda.
b) Representa pessoas que reagem respondem a
estmulos que no podem ser definidos com
preciso.
c) Assim, todos os problemas de uma organizao,
onde quer que ocorram, constituem
fundamentalmente um problema de relaes
humanas.

21
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart

Conceito de Eficcia e Eficincia segundo Banard


Teoria das Relaes Humanas
A Teoria das Relaes Humanas ou Escola Humanstica da
Administrao surgiu nos Estados Unidos como conseqncia
imediatas da Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton
Mayo e colaboradores. Foi um movimento de reao e oposio
Abordagem Clssica da Administrao.

3. Teoria da Aceitao da Autoridade Origens da Teoria das Relaes Humanas


Barnard tambm desenvolveu uma teoria da autoridade
completamente em desacordo com os ensinamentos da Escola
Clssica. 1. A necessidade de humanizar e democratizar a
A autoridade repousa na aceitao ou no consentimento dos Administrao;
indivduos. Para Barnard, a autoridade um fenmeno 2. O desenvolvimento das cincias humanas;
psicolgico pelo qual as pessoas aceitam as ordens e decises 3. As idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da
de outras sob influncias e determinadas circunstncias. Psicologia Dinmica de Kurt Lewin e a socioligia de
Vilfredo Pareto, sendo considerado Elton Mayo o fundador
4. As funes do Executivo da Escola;
Alm da tarefa tradicional de planejar, organizar, motivar e 4. As concluses da Experincia de Hawthorne, realizada
controlar, os executivos esto diante de um novo desafio: entre 1927 e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo,
desenvolver sua eficincia como planejadores sociais. Trata-se pondo em xeque os principais postulados da Teoria
mais da administrao por meio de resultados do que Clssica da Administrao.
administrao por meio de controles. Assim a funo bsica do
executivo de manter um sistema de esforos por meio da A experincia de Hawthorne
cooperao.
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma
experincia na fbrica da Western Eletric Company, no bairo de
Hawthorne, em Chicago, para pesquisar a correlao entre
Resumo iluminao e eficincia dos operrios, medida por meio da

As Teorias Transitivas representam um passo


produo. A experincia foi coordenada por Elton Mayo e
estendeu-se
intermedirio entre a Teoria Clssica, principalmente a
Escola da Administrao Cientfica, e a Teoria das
Fadiga
Relaes Humanas. Acidentes de trabalho
Rotatividade do pessoal (turnover)
Uma dessas idias pioneiras era a de que a Efeito das condies de trabalho sobre a
administrao uma arte que requer liderana, e, produtividade
sobretudo, a incluso de objetivos pessoais e pblicos A experincia foi coordenada em duas fases:
entre os objetivos da organizao.

Os princpios gerais da administrao devem ser


Primeira fase da experincia

fundamentados na psicologia da organizao Pretendia-se conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento


dos operrios. Foram escolhidos dois grupos de operrios que
A organizao um sistema social baseado na faziam o mesmo trabalho e em condies idnticas: um grupo de
participao e na cooperao das pessoas para observao que trabalhava sob intensidade de luz varivel,
alcanar objetivos comuns. enquanto o grupo de controle trabalhava com intensidade de luz
constante. Comprovou-se a preponderncia do fator psicolgico
sobre o fator fisiolgico.
Segunda fase da experincia
Uma longa viagem comea
Foram selecionadas seis moas para constiturem o grupo de
com apenas um nico observao ou grupo experimental: cinco moas montavam
rels, enquanto uma sexta operria fornecia peas para abastecer
passo. o trabalho. A sala de provas foi separada do departamento (onde
estava o grupo de controle).
Permanecia a influncia do fator psicolgico, isto porque:

as moas gostavam de trabalhar na sala de provas ,


porque era divertido e a superviso era branda;

havia um ambiente amistoso e sem presses, no qual


a conversa era permitida, o que aumentava a
satisfao no trabalho;

22
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
no havia temor ao supervisor, pois esta Funes Bsicas da Organizao Industrial
funcionava como orientador;
Com o desenvolvimento da Escola das Relaes Humanas,
houve um desenvolvimento social no grupo torna-se indispensvel conciliar e harmonizar as duas funes
experimental: as moas fizeram amizades entre si bsicas da organizao industrial: a funo econmica (produzir
e tornaram-se uma equipe integrada; bens ou servios para garantir o equilbrio externo) e a funo
social (distribuir satisfaes entre os funcionrios para garantir o
o grupo desenvolveu objetivos comuns, como equilbrio interno).
aumentar o ritmo da produo, embora fosse
solicitado trabalhar normalmente. COMPARAO ENTRE A TEORIA CLSSICA E ATEORIA
DAS RELAES HUMANAS
Concluses da Experincia de Hawthorne
TEORIA DAS RELAES
A Experincia de Hawthorne permitiu o delineamento dos TEORIA CLSSICA
HUMANAS
princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas. Suas Trata a organizao
principais concluses foram: Trata a organizao como
como grupos humanos.
mquina.
Enfatiza as pessoas e
Enfatiza as tarefas ou a
1. Nvel de Produo Resultante da Integrao tecnologia.
grupos sociais.
Social Inspirada em sistemas
Inspirada em sistemas de
Verificou-se que o nvel de produo no determinado pela de psicologia.
engenharia.
Delegao de
capacidade fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava Autoridade centralizada.
autoridade.
a Teoria Clssica), mas por normas sociais e expectativas Linhas claras de autoridade.
Autonomia dos
grupais. Especializao e
empregados.
competncia tcnica.
Confiana e abertura.
2. Comportamento Social dos Empregados Acentuada diviso do
nfase nas relaes
A Experincia de Hawthorne mostrou que o comportamento trabalho.
entre pessoas.
do indivduo se apia no grupo. Os trabalhadores no agem ou Confiana nas regras e
Confiana nas
reagem isoladamente. regulamentos.
pessoas.
Clara separao entre linha
Dinmica grupal e
e staff.
3. Recompensas e Sanes Sociais interpessoal.
Constatou-se que os operrios que produziam acima ou
abaixo da norma socialmente imposta pelo grupo perderam o
respeito e considerao dos colegas. Os operrios preferiam
Resumo
produzir menos e ganhar menos do que pr em risco suas
relaes amistosas com os colegas.
As origens da Teoria das Relaes Humanas
remontam influncia das idias do pragmatismo e da
iniciativa individual nos Estados Unidos, bero da
4. Grupos Informais democracia. Na prtica, essa teoria surgiu com a
Os autores humanistas se concentravam nos aspectos Experincia de Hawthorne.
informais da organizao. A empresa passou a ser visualizada
como uma organizao social composta de grupos sociais
informais.
A Experincia de Hawthorne marca o incio dos valores
humansticos para Administrao.
Os grupos informais constituem a organizao informal da
empresa, muitas vezes em contraposio organizao formal
estabelecida pela direo. Esses grupos informais definem
Integrao Social e o Comportamento Social dos
empregados, as suas necessidades psicolgicas e
suas regras de comportamento, formas de recompensas ou sociais a sua ateno para novas formas de
sanes sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenas e recompensas e sanes no-materiais, o estudo dos
expectativas. grupos informais e a da chamada organizao informal;
bem como a nfase nos aspectos emocionais e no-
5. Relaes Humanas racionais do comportamento humano e a importncia do
Os indivduos dentro da organizao participam de grupos contedo do cargo foram concluses da Experincia de
sociais e mantm-se em uma constante interao social. As Hawthorne.
relaes humanas so as atitudes desenvolvidas atravs dos
contatos entre pessoas e grupos. Dentro da abordagem humanstica foi demonstrada a
necessidade de um tratamento profiltico e preventivo do
6. Importncia do Contedo do Cargo conflito industrial para aliviar o choque entre os objetivos
A especializao no a forma mais eficiente de diviso do da organizao e os objetivos individuais dos
trabalho. Mayo e sua equipe verificaram que os operrios trabalhadores.


trocavam de posies para variar e evitar a monotonia,
contrariando a poltica da empresa. Essas trocas informais Torna-se indispensvel conciliar as duas funes
provocavam efeitos negativos na produo do grupo, mas bsicas da organizao industrial: a funo econmica e
elevavam o moral do grupo. Sendo assim, o contedo e a a funo social.
natureza do cargo tem forte influncia sobre o moral do
trabalhador. Que o Senhor sobre ti levante o rosto e
7. nfase nos Aspectos Emocionais te d a sua Aprovao!!!
Os elementos emocionais no planejados e mesmo
irracionais do comportamento humano passam a merecer
ateno especial da Teoria das Relaes Humanas.

23
CURSO PROGRESSO
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Decorrncias da Teoria das
Relaes Humanas 4. Frustrao e Compensao
Pode existir alguma barreira ou obstculo que impea a
Com o advento da Teoria das Relaes Humanas a satisfao da necessidade. Toda vez que a satisfao
felicidade humana passou a ser vista sob um ngulo diferente, bloqueada por uma barreira, ocorre a frustrao. Havendo a
pois o contexto de homo economicus passou a dar lugar para o frustrao o estado de desequilbrio mantido.
de homem social. O ciclo motivacional pode ter uma terceira soluo: a
Influncia da Motivao Humana compensao ou transferncia; ocorre quando o individuo tenta
satisfazer a sua necessidade por outra necessidade substitutiva
A motivao procura explicar por que as pessoas se ou complementar.
comportam. O ser humano no motivado apenas por
estmulos econmicos e salariais, mas tambm por
recompensas sociais, simblicas e sociais, no-materiais.
A Teoria das Relaes Humanas passou a estudar a
influncia da motivao no comportamento das pessoas.
1. Teoria do Campo de Lewin
Kurt Lewin (1890-1947) realizou pesquisas sobre o
comportamento social. Destacou duas importantes
contribuies:

O comportamento humana derivado de uma


totalidade de fatos coexistentes.

Esses fatos coexistentes apresentam um carter de


um campo dinmico, no qual cada parte depende de
um inter-relao comas demais partes.
O comportamento humano entendido com a seguinte 5. Moral e Clima Organizacional
equao:
O moral um conceito abstrato, intangvel, porm
C = f(P,M) perfeitamente perceptvel. O moral uma decorrncia do estado
motivacional provocado pela satisfao ou no-satisfao das
Onde o comportamento (C) funo (f) ou resultado da
necessidades individuais das pessoas. O moral esta intimamente
interao entre a pessoa (P) e o meio ambiente (M) que a
ligado com o estado motivacional.
rodeia.
O moral elevado depende do clima de relaes humanas que
2. Necessidades Humanas Bsicas
se desenvolve quando existe um adequado entrosamento entre a
O homem um animal dotada de necessidades que se organizao formal e organizao informal, comunicaes de boa
alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Os trs qualidade e um nvel de superviso satisfatrio.
nveis ou estgios de motivao correspondem s
Do conceito e moral decorre o conceito de clima organizacional,
necessidades:
que o ambiente psicolgico e social que existe em uma
Fisiolgicas organizao e que condiciona o comportamento dos seus
membros.
Psicolgicas
Conceito de Liderana
Auto-realizao A Teoria das Relaes Humanas constatou a influncia da
liderana sobre o comportamento das pessoas. Enquanto a Teoria
3. Ciclo Motivacional Clssica enfatiza a autoridade formal, a Experincia de Hawthorne
teve o mrito de demonstrar a existncia de lderes informais que
O comportamento humano motivado. A motivao a
encarnavam as normas e expectativas do grupo e mantinham
tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de
controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operrios
comportamento visando a satisfao de uma ou mais
a atuarem como um grupo social coeso e integrado.
necessidades.
1. Liderana como funcionamento de influncia
interpessoal
Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e
dirigida por meio do processo de comunicao humana para a
consecuo de uma ou mais objetivos especficos.
A influncia envolve conceitos de pode e autoridade,
abrangendo maneiras pelas quais se provocam mudanas no
comportamento de pessoas ou de grupos sociais. O poder o
potencial de influncia de uma pessoa sobre outras; a
capacidade de exercer influncia, embora isso no signifique que
essa influncia seja realmente exercida. Autoridade (o conceito
mais restrito desses todos) poder legtimo, isto , o poder que
tem uma pessoa em virtude do seu papel ou posio em uma
estrutura organizacional. , portanto, o poder legal e socialmente
aceito.

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CURSO PROGRESSO
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Teorias sobre Liderana Comunicao
A Teoria das Relaes Humanas enfatizou o estudo sobre Para Teoria das Relaes Humanas, comunicao a troca
liderana. de informaes entre indivduos. Os subordinados devem
receber um fluxo de comunicao capaz de suprir-lhes a
necessidades. Por outro lado, os superiores devem receber dos
subordinados um fluxo de comunicaes capaz de lhes fornecer
uma idia adequada. Sendo assim, a comunicao dever
acontecer em duas vias: descendente e ascendente.
Redes de Comunicao
Leavitt fez uma experincia para verificar qual a melhor
estrutura de redes ou cadeias de comunicao em um grupo de
cinco pessoas. Tentou trs tipos de redes: em forma de roda, de
cadeia e crculo.

Teoria sobre Estilos de Liderana


White e Lippitt fizeram uma pesquisa para analisar o
impacto provocado por trs diferentes estilos de liderana em
quatro grupos. A direo de cada grupo era desenvolvida por
lderes que utilizavam trs estilos diferentes:

Liderana autocrtica: O lder centraliza as


decises e impe suas ordens ao grupo. O
comportamento do grupo mostrou forte tenso,
frustrao e agressividade.

Liderana Liberal (Laissez-faire): O lder delega


totalmente as decises ao grupo de deixa-o Organizao Informal
totalmente vontade e sem controle algum.
O conjunto de interaes e relacionamento s que se
Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a
estabelecem entre as pessoas denomina-se organizao
produo foi medocre, notou-se forte
informal, em contraposio organizao formal, que
individualismo agressivo e pouco respeito ao lder.
constituda pela estrutura organizacional composta de rgos,
Liderana democrtica: O lder conduz e orienta cargos, relaes funcionais, nveis hierrquicos etc. O
o grupo e incentiva a participao democrtica das comportamento dos grupos sociais est condicionado a dois
pessoas. O lder e o grupo passaram a tipos de organizao: a organizao formal ou racional e
desenvolver comunicaes francas e cordiais. organizao informal ou natural.
Houve um ntido sentido de responsabilidade e de Caractersticas da Organizao Informal
comprometimento pessoal, alm de uma
impressionante integrao grupal, dentro de um a) Relao de coeso e antagonismo
clima de satisfao.
b) Status
c) Colaborao espontnea
d) A possibilidade da oposio organizao
informal Quando no bem entendida ou manipulada
a organizao informal pode se desenvolver em
oposio organizao formal e em desarmonia com os
objetivos da empresa.
e) Padres de relaes e atitudes
f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos
informais
g) A organizao informal transcende a organizao
formal
h) Padres de desempenho nos grupos informais

25
CURSO PROGRESSO
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Dinmica de Grupo
Kurt Lewin foi o fundador da Escola da Dinmica de Grupo
e introduziu o conceito de equilbrio nos processos grupais
para significar o campo de foras existentes dentro dos
grupos e que conduzem a processo de auto-regulao e
manuteno de equilbrio.
Dinmica de grupo a soma de interesses dos
componentes do grupo e que pode ser ativada por meio de
estmulos e motivaes, no intuito de facilitar a harmonia e
melhor relacionamento humano. Que o Senhor sobre ti levante o rosto e
Apreciao Crtica da Teoria das Relaes te d a sua Aprovao!!!
Humanas
1. Oposio Cerrada Teoria Clssica

2. Inadequada Visualizao dos Problemas de


Relaes Industriais

3. Concepo Ingnua e Romntica do Operrio

4. Limitao do Campo Experimental

5. Parcialidade nas Concluses

6. nfase nos Grupos Informais

7. Enfoque manipulativo das Relaes Humanas

Resumo
A partir da Experincia de Hawthorne, desenvolveu-
se uma nova concepo a respeito da natureza
humana: homem social.

Com os primeiros estudos sobre a motivao


humana, chegou-se noo do ciclo motivacional e
suas resolues: satisfao, frustrao ou
compensao.

Experincias pioneiras sobre liderana e seus


resultados quanto ao desempenho dos subordinados
mostraram a excelncia da liderana democrtica.

Estudos sobre comunicao indicam a sua


importncia sobre os relacionamentos entre as
pessoas e o seu desempenho.

A organizao informal passou a ser profundamente


pesquisada e praticamente a organizao formal foi
deixada de lado pelos autores humanistas.

A dinmica de grupo e o profundo interesse sobre os


grupos informais foram outro aspectos tpico da Escola
das Relaes Humanas.

Como toda corrente a Teoria das Relaes Humanas


apresentou distores e limitaes:

a) Uma viso inadequada dos problemas


industriais;
b) Limitao do campo experimental;
c) Parcialidade nas concluses levaram
essa teoria ao descrdito;
d) Concepo ingnua e romntica do
operrio;
e) nfase exagerada nos grupos informais;
f) Enfoque manipulativo e demaggico.

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CURSO PROGRESSO
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Apostila V
ADMINISTRAO Abordagem
Neoclssica da Administrao
Professor Mozart
Estgio de Adaptao Graduao de Sargentos
EAGS - SAD

1 Semestre 2013

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Concurso no se faz para passar, mas Abordagem


at passar. W il l iam D o u g l as Neoclssica
No incio da dcada de 1950, a teoria administrativa passou
por um perodo de intensa remodelao. A Segunda Guerra
Mundial havia acabado e o mundo passou a experimentar um
notvel surto de desenvolvimento industrial e econmico sem
Professor Mozart Rocha precedentes.
Teoria Geral da Administrao - TGA
Apostila 05 Apesar da influncia das cincias do comportamento sobre a
teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clssicos
nunca deixaram de subsistir. Todas as teorias anteriores
Parte V assentaram na Teoria Clssica, seja como ponto de partida,
seja como crtica para tentar uma posio diferente, mas
sempre se relacionando a ela de alguma maneira.
Teoria Neoclssica da
Administrao Abordagem neoclssica nada mais do que a redeno da
Decorrncias da Abordagem abordagem clssica devidamente atualizada e redimensionada
aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das
Neoclssica: Processo organizaes de hoje.
Administrativo
Decorrncias da Abordagem A abordagem neoclssica baseia-se nos seguintes
Neoclssica: Tipos de fundamentos:
Organizao
1. A Administrao um processo operacional
composto de funes: planejar, organizar, dirigir e
Objetivo pedaggico Teoria Neoclssica da controlar.
Administrao
2. A administrao precisa estar baseada em princpios
Mostrar os principais teorias que antecederam a que tenha razovel valor e aplicao universal.
abordagem humanstica da TGA.

Identificar as primeiras tentativas de aplicao de


3. Os princpios de Administrao, a exemplo das
conceitos da Psicologia TGA. cincias lgicas, so necessrios e verdadeiros.

Explorar o conceito de organizao como um 4. A cultura e o universo afetam o ambiente do


sistema social e como um sistema cooperativo e administrador. Como cincia ou tcnica, a teoria da
racional. Administrao no precisa abarcar todo o
conhecimento para poder servir de fundamentao
Objetivo pedaggico Teoria Neoclssica da cientfica dos princpios de Administrao.
Administrao

Mostrar o ecletismo da Teoria Neoclssica da Teoria


Administrao, sua preocupao com a prtica
administrativa e sua nfase nos objetivos e Neoclssica
resultados
O termo Teoria Neoclssica , na realidade, um tanto
Afirmar a Administrao como tcnica social quanto exagerado. Os autores aqui abordados (Peter F.
bsica, por meio do qual o administrador alcana Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O'Donnell,
resultados atravs das pessoas com as quais Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George
trabalha. Terry, Morris Hurley, Louis Allen, sem contar os autores da
escola da Administrao por Objetivos), muito embora no
Definir os princpios bsicos da organizao. apresentem pontos de vista divergentes, tambm no se
preocupam em se alinhar dentro de uma organizao comum.
Considerar o dilema centralizao versus Em resumo, os autores neoclssicos no formam propriamente
descentralizao, os fatores que afetam as uma escola bem definida, mas um movimento relativamente
decises sobre descentralizao, sua vantagens e heterogneo que recebe vrias denominaes: Escola Ope-
desvantagens. racional, Escola do Processo Administrativo ou ainda
Abordagem Universalista da Administrao. Preferimos a
denominao teoria para melhor enquadramento didtico e
facilidade de apresentao.

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CURSO PROGRESSO
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Sem dvida o maior expoente da Teoria Neoclssica Administrao como Tcnica Social
Peter Drucker, considerado o mestre maior. O bom administrador considerado aquele que possibilita o
As principais caractersticas da Teoria Neoclssica so as grupo alcanar seus objetivos com o mnimo dispndio de
seguintes: recursos e de esforo e com menos atrito com outras
1. Pragmatismo: nfase na prtica e aplicao da atividades teis. A Administrao uma atividade essencial a
todo esforo humano coletivo, seja na empresa, na escola,
administrao.
hospitais, igrejas etc. Administrao basicamente a
2. Reafirmao e atualizao dos postulados coordenao de atividades grupais. Ela funciona basicamente
como uma tcnica social.
clssicos.
Drucker salienta que um dos fenmenos marcantes do
3. nfase nos princpios gerais de administrao sculo atual o surgimento de uma sociedade de
como receiturio para o trabalho do organizaes.
administrador. Aspectos Administrativos Comuns s
Organizaes
4. nfase nos objetivos e nos resultados a serem Todas as instituies so organizaes e tm uma
definidos e alcanados. dimenso administrativa comum. Drucker salienta que h trs
aspectos principais nas organizaes.
5. Ecletismo de opinies e pontos de vista.
a.Quanto aos objetivos
b.Quanto administrao
1. nfase na Prtica da Administrao
c.Quanto ao desempenho individual
A Teoria Neoclssica caracteriza-se por uma forte nfase
nos aspectos prticos da Administrao, pelo pragmatismo e
pela busca de resultados concretos e palpveis, muito
Eficincia e Eficcia
embora no se tenha descurado dos conceitos tericos da Cada organizao deve ser considerada sob ponto de vista
de eficcia e de eficincia, simultaneamente. Eficcia uma
Administrao.
medida do alcance de resultados, enquanto a eficincia uma
2. Reafirmao Relativa dos Postulados medida de utilizao dos recursos nesse processo.
Clssicos Contudo, nem sempre a eficcia e a eficincia andam de
Os neoclssicos pretendem colocar as coisas nos seus mos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas
devidos lugares. E, para tanto, retomam grande parte do operaes e pode no ser eficaz, ou vice-versa. O ideal seria
material desenvolvido pela Teoria Clssica, uma empresa igualmente eficiente e eficaz, a qual se poderia
redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as dar o nome de excelncia.
contingncias da poca atual, dando-lhe uma configurao
mais ampla e flexvel.
3. nfase nos princpios Gerais de Diferenas entre eficincia e eficcia
Administrao
Os princpios de Administrao que os autores
clssicos utilizavam como leis cientficas so retomados Eficincia Eficcia
pelos autores neoclssicos como critrios de conduta
elsticos para busca de solues administrativas prticas. nfase nos meios. nfase nos resultados.
Para alguns autores neoclssicos o estudo da Fazer corretamente as Fazer as coisas certas.
administrao baseia-se na apresentao e discusso de Atingir objetivos.
coisas. Resolver problemas.
princpios de como planejar, organizar, dirigir e controlar.
Otimizar a utilizao dos
Os princpios tm um papel na Administrao Salvaguardar os recursos.
equivalente ao das leis nas cincias fsicas, pois visam recursos. Obter resultados.
Cumprir tarefas e
demonstrar uma relao de causa e efeito. Os princpios Dar eficcia aos
obrigaes. Treinar os
no devem ser abordados de uma forma rgida e absoluta,
subordinados. Mquinas em
mas relativa e flexvel, porquanto devem ser aplicado a subordinados.
situaes extremamente diversas, sujeitas a uma bom funcionamento. Prtica
Manter as mquinas.
multiplicidade de variveis. Da o nome princpios gerais de dos valores religiosos. Ganhar
Presena nos templos.
administrao, pois devem ser aplicados em aspectos
o cu.
genricos, de uma forma malevel e flexvel, com base no Rezar.
senso do administrador. H ocasies em que a aplicao Ganhar a partida.
Jogar futebol com arte.
de um dos princpios pode contrariar a aplicao de um
outro. O aspecto mais vantajoso ou mesmo o bom senso
dever ser o critrio na escolha do princpio mais adequado PRINCPIOS BSICOS DA ORGANIZAO
a uma situao.
4. nfase nos Objetivos e nos Resultados Os neoclssicos do algumas pinceladas adicionais
Toda organizao existe no para sim mesma, mas sim no conceito de organizao formal. A organizao
para alcanar objetivos e produzir resultados. A Teoria consiste em um conjunto de posies funcionais e
Neoclssica considera os meios na busca da eficincia, hierrquicas orientado para o objetivo econmico de
mas enfatiza os fins e resultados, na busca pela eficcia. produzir bens ou servios. Os princpios fundamentais
H um forte deslocamento para os objetivos e resultados. da organizao formal so:
5. Ecletismo da Teoria Neoclssica 1. Diviso do trabalho.
Os autores neoclssicos so eclticos pois absorvem o 2. Especializao.
contedo de outras teorias administrativas mais recentes.
Devido a esse ecletismo a Teoria Neoclssica atualizou a 3. Hierarquia.
Teoria Clssica para sua poca dentro de um figurino novo. 4. Amplitude administrativa.

29
CURSO PROGRESSO
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Vejamos cada um desses princpios bsicos.
1. Diviso do trabalho
O objetivo imediato e fundamental de toda e qualquer
organizao a produo de bens ou de servios. Para ser
eficiente, a produo deve basear-se na diviso trabalho,
que nada mais do que a maneira pela qual um processo
complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas
tarefas que o constituem. O processo de dividir o trabalho
comeou a ser praticado com o advento da Revoluo
Industrial, provocando uma mudana radical no
conceito de produo pela fabricao macia de
grandes quantidades meio do uso da mquina, cm
substituio ao artesanato, e da aplicao da
especializao do trabalhados linha de montagem. O
importante era que cada r soa pudesse produzir a maior
quantidade possvel unidades dentro de um padro aceitvel
de qualidade objetivo que somente poderia ser atingido
por relativa automatizao na atividade humana base,
na repetio constante da mesma tarefa.
2. Especializao
Como conseqncia do princpio da diviso do trabalho,
surge a especializao: cada rgo ou cargo passa a ter
funes e tarefas especficas e especializadas.
Os neoclssicos adotam essas colocaes e passam a se
preocupar com a especializao dos rgos que compem
a estrutura organizacional.

3. Hierarquia
Outra conseqncia do princpio da diviso do trabalho a
diversificao funcional dentro da organizao. A pluralidade
de funes imposta pela especializao exige do
desdobramento de comando, cuja misso dirigir todas as
atividades para que essas cumpram harmonicamente suas
respectivas misses.
CENTRALIZAO
versus
Autoridade
DESCENTRLIZAO
A autoridade distingue trs caractersticas:
Enquanto a Teoria Clssica de Fayol defendia a
a) Autoridade colocada em posies da organizao e organizao linear caracterizada pela nfase dada
no em pessoas. organizao da autoridade, a Administrao Cientfica de
b) Autoridade aceita pelos subordinados. Taylor defendia a organizao funcional caracterizada pela
c) Autoridade flui abaixo por meio d hierarquia. descentralizao da autoridade.
Centralizao a descentralizao referem-se ao nvel
Delegao hierrquico no qual se deve concentrar as decises a serem
Delegao o processo de transferir autoridade e tomadas. As decises tomadas no topo caracterstica da
responsabilidade para posies inferiores na hierarquia. centralizao enquanto que na descentralizao as decises
Muitas organizaes encorajam seus gerentes a delegar so tomadas nos nveis mais baixos.
autoridade aos nveis mais baixos para proporcionar o 1. Caractersticas da Centralizao
mximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do A centralizao enfatiza as relaes escalares, isto , a
cliente e se adaptar ao ambiente. cadeia de comando. A organizao desenhada dentro
da premissa de que o indivduo no topo possui a mais
4. Amplitude administrativa alta autoridade e que a autoridade dos demais indivduos
Em decorrncia do princpio da distribuio de autoridade escalada para baixo, de acordo com sua posio
e responsabilidade, outro aspecto discutido pelos autores relativa no organograma. A cadeia escalar ou cadeia de
neoclssicos a amplitude administrativa. A amplitude comando est intimamente relacionada com a unidade de
administrativa ( ou amplitude de comando ou ainda comando.
amplitude de controle) significa o numero de subordinados
que um administrador pode supervisionar. Quando um Vantagens da Centralizao
administrador tem muitos subordinados, ele tem uma
A centralizao foi valorizada no passado devido s seguintes
amplitude de comando grande e ampla.
vantagens:
A tendncia atual das organizaes de achatar e
1. As decises so tomadas por administradores que
comprimir a estrutura organizacional no sentido de aproximar
possuem viso global da empresa.
a base da cpula e melhorar as comunicaes.
2. Os tomadores de deciso no topo so mais bem
treinados e preparados do que os que esto nos
nveis mais baixos.
3. As decises so mais consistentes com os objetivos
empresariais globais.

30
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
4. A centralizao elimina esforos duplicados de centralizada no topo enquanto durar a emergncia e
vrios tomadores de deciso e reduz custos a descentralizao somente voltar quando o perigo j
operacionais. tiver sido ultrapassado. Essa viso criticada e hoje a
5. Certas funes como compras e tesouraria DESCENTRALIZAO enfatizada em tempos de
permitem maior especializao e vantagens mudana e de emergncias.
com a centralizao. Vantagens da Descentralizao
A descentralizao permite que as decises sejam
Desvantagens da Centralizao tomadas pelas unidades situadas nos nveis mais baixos da
organizao, proporcionando um considervel aumento de
Todavia, a centralizao tem suas desvantagens,
eficincia. As vantagens que a descentralizao pode
COMO:
proporcionar so:
1. As decises so tomadas na cpula que est
distanciada dos fatos e das circunstncias. 1. Os gerentes ficam mais prximos do ponto onde se
2. Os tomadores de deciso no topo tm pouco contato devem tomar as decises. A descentralizao corta os
com as pessoas e situaes envolvidas. atrasos nas decises causadas pelas consultas matriz
3. As linhas de comunicao ao longo escalar provocam ou aos supervisores distantes. As pessoas que vivem os
demora e maior custo operacional. problemas so as mais indicadas para resolv-los no lo-
4. As decises passam pela cadeia escalar, envolvendo cal, economizando tempo e dinheiro.
pessoas intermedirias e possibilitando distores e
2. Aumenta a eficincia e a motivao, aproveitando melhor
erros pessoais no processo de comunicao das
o tempo e a aptido dos funcionrios, evitando que fujam
decises.
responsabilidade, por ser mais fcil recorrer matriz ou
ao chefe.
2. Caractersticas da Descentralizao 3. Melhora a qualidade das decises medida que seu
volume e complexidade se reduzem, aliviando os chefes
A descentralizao faz com que as decises sejam
principais do excesso de trabalho decisrio. Os altos
pulverizadas nos nveis mais baixos da organizao. A
funcionrios podem concentrar-se nas decises de maior
tendncia moderna no intuito de descentralizar para
importncia, deixando as menores decises para os
proporcionar melhor utilizao dos recursos
nveis mais baixos.
humanos. O princpio que rege a descentralizao
4. Reduz a quantidade de papelrio do pessoal dos
assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a
escritrios centrais e os gastos respectivos. Alm disso,
ao deve ser delegada to prxima da cena quanto ganha-se tempo: toma-se na hora uma deciso que
possvel. O grau de descentralizao tanto maior quanto: levaria vrios dias para ser comunicada.
1. As decises sejam tomadas nos nveis mais baixos da
5. Os gastos de coordenao podem ser reduzidos devido
hierarquia.
maior autonomia para tomar decises. Isso requer o
2. As decises mais importantes sejam nos nveis estabelecimento de uma estrutura organizacional bem
mais baixos da hierarquia. definida, alm de polticas da companhia definindo at
que ponto as unidades subsidirias podem tomar suas
3. Menor a superviso sobre as decises tomadas. A decises.
descentralizao significa relativa autonomia e
6. Permite a formao de executivos locais e regionais mais
independncia para tomar decises. Ocorre
motivados e mais conscientes dos seus resultados
quando nenhum controle feito ao tomar-se uma
operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes
deciso. A descentralizao significa relativa
generalistas em vez de especialistas.
autonomia e independncia para tomar decises.
Desvantagens da Descentralizao
Elementos que ocorrem pra aumentar a Descentralizao
A descentralizao tem suas limitaes e traz certas
a) Complexidade dos problemas organizacionais. O avano desvantagens, a saber:
tecnolgico, as inovaes, a intensificao das a) Falta de Uniformidade nas decises. A padronizao e a
comunicaes, a diversificao das linhas de produtos e uniformidade trazem vantagem da reduo d custos
os mercados em desenvolvimento requerem operacionais. A descentralizao provoca perda de
versatilidade, rapidez e preciso nas decises, o que uniformidade nas decises, porm, reunies de
impossvel obter se toda a autoridade for concentrada coordenao entre os escritrios centrais e o pessoal
nas mos de um s executivo no topo da organizao. regional que desempenha a mesma funo podem reduzir
A, um s pensa, enquanto a totalidade das pessoas tal problema.
trabalha dependendo de suas decises. A descen- b) Insuficiente aproveitamento dos especialistas.
tralizao permite a utilizao de todos os crebros e Geralmente, os maiores especialistas esto concentrados
msculos da organizao. nos escritrios centrais. Com a descentralizao, a
b) Delegao de autoridade. A organizao, como um tendncia pensar que j no se necessita da assessoria
organismo vivo, deve estar apta para se ajustar e da matriz.
expandir-se continuamente para sobreviver e crescer. c) Falta de equipe apropriada ou de funcionrios no campo
O crescimento um sinal de vitalidade e de garantia de atividades. A descentralizao exige treinamento para
de sobrevivncia. Para no atrofiar essa vitalidade a delegao paulatina de funes.
com sobrecarga de trabalho e estagnao, a
delegao de autoridade parece ser a resposta Funes do Administrador
correta para o esforo total da organizao.
Para Teoria Neoclssica, as funes do administrador
c) Mudana e incerteza. Quanto maior a necessidade de
correspondem aos elementos da Administrao que Fayol
mudana e de inovao, tanto maior ser a
definira no seu tempo: prever, organizar, comandar, coordenar e
necessidade de descentralizao.
controlar, mais com uma roupagem atualizada. Dentro da linha
d) Em tempos de estabilidade. Os neoclssicos proposta por Fayol, os autores neoclssicos adotam o processo
preferem a CENTRALIZAO em pocas de certeza administrativo como ncleo de sua teoria ecltica e utilitarista.
e previsibilidade. Para eles, em situaes de risco, de Por essa razo a Teoria Neoclssica tambm chamada de
crise ou de dificuldade, a autoridade costuma ser Escola do Processo Administrativo.

31
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O processo administrativo segundo autores
Clssicos e Neoclssicos
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Resumo
A Teoria Neoclssica (Escola Operacional ou do
Processo Administrativo) surgiu da necessidade de se
utilizar os conceitos vlidos e relevantes da Teoria
Clssica.

De modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a A Teoria Neoclssica possui nfase na prtica da
organizao, a direo e o controle, como funes bsicas Administrao, reafirmao relativa (e no absoluta) dos
do administrador. Essas quatro funes bsicas constituem postulados clssicos, nfase nos princpios clssicos de
o chamado processo administrativo. administrao, nfase nos resultados e objetivos, e,
sobretudo, o ecletismo aberto e receptivo.
A Atividade do Administrador
Os autores neoclssicos se preocuparam em definir a
atividade do administrador. Em 1973, Henry Mintzberg
A Teoria Neoclssica considera a Administrao uma
tcnica social bsica.
publicou um livro sobre a natureza do trabalho gerencial, no


qual expe o resultado de suas pesquisas a respeito da
atividade do administrador, a saber: A Teoria Neoclssica surgiu como crescimento
a) Papis interpessoais: representam as relaes exagerado das organizaes. Uma das questes foi o
com outras pessoas e esto relacionados com as dilema da centralizao versus descentralizao, bem
habilidades humanas. Mostram como o com suas respectivas vantagens e desvantagens.
administrador interage com as pessoas e


influencia subordinados.
A Teoria Neoclssica enfatiza as funes do
b) Papis informacionais: descrevem as atividades administrador: planejamento, organizao, direo e
usadas para manter e desenvolver uma rede de controle; que no seu conjunto formam o processo
informaes.Um administrador do nvel administrativo.
institucional passa 75% do seu tempo falando
com outras pessoas.


c) Papis decisrios: envolvem todos os eventos e
situaes em que o administrador deve fazer O planejamento a funo administrativa que
uma escolha ou opo. Esses papis requerem determina antecipadamente os objetivos e o que deve ser
tanto habilidades humanas como conceituais. feito para alcan-los. O estabelecimento de objetivos o
Mostram como administrador utiliza a informao primeiro passo para o planejamento.


em suas decises.
H uma hierarquia de objetivos para conciliar cobrindo
Os Dez papis Administrativos segundo Mintzberg os objetivos organizacionais, polticas, diretrizes, metas,
programas, procedimentos, mtodos e normas.

Quanto a sua abrangncia o planejamento pode


ocorrer em trs nveis: o estratgico, p ttico e o
operacional. Existem quatro tipos de planos:
procedimentos, oramentos, programas ou programaes
e normas ou regulamentos.

A organizao a funo administrativa que consiste


no agrupamento das atividades necessrias para realizar
o que foi planejado. Quanto a sua abrangncia poder
ser: nvel global (desenho organizacional), nvel
departamental (desenho departamental) e nvel das
tarefas e operaes (desenho de cargos e tarefas).

A direo a funo administrativa que orienta e guia o


comportamento das pessoas na direo dos objetivos a
serem alcanados. uma atividade de comunicao, pois
se refere a pessoas. Quanto sua abrangncia a direo
pode ocorrer em trs nveis: nvel global (direo), nvel
departamental (gerncia) e nvel operacional
(superviso).

32
CURSO PROGRESSO
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O Controle a funo administrativa que visa


assegurar o que foi planejado, organizado e dirigido
realmente cumpriu os objetivos. O controle
estabelecido por quatro fases: 1. estabelecimentos de
critrios ou padres; 2. observao do desempenho, 3.
comparao do desempenho com o padro
estabelecido e 4. ao corretiva a fim de eliminar
desvios ou variaes. Quanto sua abrangncia, o
controle pode ocorrer em trs nveis: nvel estratgico,
nvel ttico e operacional.

Que o Senhor sobre ti levante o rosto


e te d a sua Aprovao!!!

33
CURSO PROGRESSO
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O planejamento representa a primeira funo administrativa,
pois serve de base para as demais funes. O planejamento
Parte V a funo administrativa que determina antecipadamente quais
os objetivos que devem ser atingidos e com se deve fazer para
alcan-los. Trata-se pois, de um modelo terico para ao
Teoria Neoclssica da futura. Tambm pode ser definido como uma tcnica para
Administrao absorver a incerteza sobre o futuro e permitir maior
consistncia no desempenho das organizaes. A chave para
Decorrncias da Abordagem lidar com futuro, portanto e com a mudana atravs do
Neoclssica: Processo planejamento.
Administrativo
Decorrncias da Abordagem Abrangncia do Planejamento
Neoclssica: Tipos de Existem trs nveis distintos de planejamento: o planejamento
Organizao estratgico, o ttico e o operacional.
Planejamento estratgico o mais amplo e abrange toda
Objetivo pedaggico Decorrncias da organizao. Suas caractersticas so:
Projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e
Abordagem Neoclssica: Processo Administrativo
conseqncias estendidos a vrios anos pela frente.
Envolve a empresa numa totalidade, abrange todos os
Apresentar o processo administrativo como a base recursos e reas de atividade, e preocupa-se em atingir os
da Teoria Neoclssica. objetivos em nvel organizacional.
definido pela cpula da organizao (nvel institucional)
Descrever o planejamento como funo e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais esto
administrativa, suas etapas e caractersticas. subordinados.
Planejamento ttico o planejamento que abrange cada
Descrever a organizao como funo departamento ou unidade da organizao. Suas caractersticas
administrativa, suas etapas e caractersticas. so:
projetado para mdio prazo, geralmente pra o exerccio
Descrever a direo como funo administrativa, anual.
seus conceitos e caractersticas. Envolve cada departamento, abrange seus recursos
especficos e preocupa-se em atingir aos objetivos
Descrever o controle como funo administrativa, departamentais.
suas etapas e caractersticas. definido no nvel intermedirio, em cada departamento
da empresa.
Planejamento operacional o planejamento que abrange
cada tarefa ou atividade especfica. Suas caractersticas so:
Decorrncias da Abordagem projetado para curto prazo, para o imediato.
Neoclssica: Processo Administrativo Envolve cada tarefa ou atividade de metas especficas.
definido no nvel operacional, para cada tarefa ou
A Teoria Neoclssica tambm chamada Escola atividade.
Operacional ou Escola do Processo Administrativo pela sua
concepo da Administrao como um processo composto
de funes administrativas. Existem quatro tipos distintos de planos, a saber:
D-se o nome de processo a uma seqncia de
1. Planos relacionados com mtodos, denominados
atividades que formam um todo integrado ou um conjunto de
procedimentos
operaes contnuas e recorrentes necessrias para realizar
2. Planos relacionados com dinheiro, denominado
uma ao integrada. Por essa razo, o processo
oramentos.
administrativo cclico e recorrente.
3. Planos relacionados com tempo, denominados
programas.
4. Planos relacionados com comportamentos,
denominados normas ou regulamentos.

O processo administrativo opera sobre as pessoas e


recursos da organizao no intuito de alcanar objetivos. De
fato, ele est presente em toda atividade organizacional.
Dentro da concepo neoclssica, o processo
administrativo constitudo pelo planejamento, organizao,
direo e controle. Essas so as quatro funes
administrativas bsicas.
Planejamento

34
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Etapas do Planejamento
Desdobramento dos objetivos
1. Estabelecimento de objetivos a alcanar.
2. Tomada de decises a respeito das aes
futuras. Caminhando-se gradativamente da maior abrangncia para
3. Elaborao de planos. a menor abrangncia e da generalizao para o detalhamento,
temos:
Objetivos Objetivos Organizacionais: so estabelecidos para toda
organizao.
Objetivos so resultados futuros que se pretende atingir. Polticas: colocao dos objetivos como guias para a ao
administrativa.
Tipos de Objetivos, a saber: Diretrizes: Linhas mestras e genricas de ao; princpios
1. Objetivos estratgicos estabelecidos.
2. Objetivos tticos Metas: alvos a atingir a curto prazo em cada rgo.
3. Objetivos operacionais Programas: so atividades necessrias para atingir cada
meta.
Procedimentos: modos de execuo de cada programa.
Mtodos: planos prescritos para o desempenho de cada
tarefa ou atividade.
Normas: regras ou regulamentos para cada procedimento,
so comandos diretos e objetivos.
Princpios para o Estabelecimento de Objetivos
1. Princpio da Comunicao total: os objetivos devem
ser comunicados a todos na organizao.
2. Princpio da coerncia vertical: dever prevalecer
sempre o objetivo mais global.
3. Princpio da coerncia horizontal: harmonia e
Hierarquia dos Objetivos coerncia entre os objetivos dos rgos situados no
Como as organizaes buscam alcanar vrios objetivos mesmo nvel organizacional para evitar conflitos ou
ao mesmo tempo, existe naturalmente uma hierarquia de incompatibilidades.
objetivos, pois alguns deles so mais importantes e
Tomada de Deciso
predominam sobre outros.
Desse modo, os objetivos das organizaes podem ser
colocados em uma hierarquia que vai desde os objetivos Embora o planejamento seja um processo de tomada de
globais da organizao no topo da hierarquia at os deciso, a tomada de deciso no resulta necessariamente de
objetivos operacionais, envolvendo simples instrues para um planejamento. So caractersticas especiais do
a rotina cotidianas para alcance de objetivos operacionais e planejamento para tomada de deciso:
imediatos.
a) Tomada de deciso antecipatria: o planejamento
refere-se sobre o que fazer e como, antes de a
ao requerida ser executada.

b) Interconexo das decises: o planejamento busca


conjugar as decises tomadas nos diversos nveis e
reas da organizao, bem como envolver uma
deciso ou m conjunto de decises em outras
decises antecedentes ou subseqentes.

c) Criao de ume estado futuro desejvel: esse futuro


desejvel refere-se tanto para objetivos globais
como a objetivos departamentais ou operacionais.

A tomada de decises o ncleo da responsabilidade


administrativa.

O processo decisorial dever ser baseado em um dos


mtodos abaixo:

a) Experincia passada: o mtodo mais utilizado


para tomada de decises; se a situao atual
apresenta alguma relao direta com a experincia
passada, a perspectiva histrica no pode ser
ignorada.

b) Experimentao: mtodo alternativo para a


tomada de deciso; uma empresa manufatureira,
por exemplo, poder testar o mercado para um
novo produto e analisar as vendas e a aceitao do
produto durante um teste piloto.

35
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c) Pesquisa Operacional: utiliza-se neste mtodo relacionados e interdependentes, isto , indicado para projetos
vrios modelos analticos ou matemticos para mais complexos.
verificar as relaes entre os vrios fatores e
alternativas na forma de equaes, matrizes e
modelos matemticos.

d) rvore de decises: uma espcie de matriz as


alternativas do processo decisorial; quase
sempre mostra os possveis resultados ou
conseqncias de cada deciso. Sua finalidade
projetar efeitos seqenciais de um deciso no
tempo.

Tcnicas Relacionadas com Planejamento

1. Cronograma
um grfico de dupla entrada: nas linhas so colocados
os eventos planejados e nas colunas os perodos de tempo
considerados como padro; um grfico de planejamento
de controle, pois demonstra o incio e o trmino de cada
evento de um processo operacional.

Princpios de Administrao Aplicados ao Planejamento


Os dois princpios fixados pelos autores neoclssicos
considerados relevantes so:
1. Princpios da Definio de Objetivo
2. Princpio de Flexibilidade do Planejamento
Caractersticas do Planejamento
a) O Planejamento um processo permanente;
b) O Planejamento sempre voltado para o futuro;
c) O Planejamento visa racionalidade da tomada de
deciso;
2. Grfico de Gannt d) O Planejamento visa selecionar o curso especfico de
Expoente da Administrao Cientfica, Henry Lawrence ao entre variveis alternativas;
Gannt concebeu este grfico, que recebeu o seu nome. e) O Planejamento sistmico;
semelhante ao cronograma, mas com uma variao: as f) O Planejamento iterativo;
colunas reservadas varivel tempo so divididas em g) O Planejamento uma tcnica de alocao de recursos;
quatro partes. h) O Planejamento uma tcnica cclica;
i) O Planejamento uma funo administrativa que interage
com as demais;
j) O Planejamento uma tcnica de coordenao e
integrao e
k) O Planejamento uma tcnica de mudana e de
inovao.

Organizao

Os autores neoclssicos utilizam a palavra administrao


para assumir dois significados diferentes:
1. Organizao: como entidade social dirigida para
consecuo de objetivos comuns e especficos,
sendo uma organizao para tanto estruturada.
Dentro desse ponto de vista poder ser visualizada
sob dois aspectos:
a) Organizao formal: baseada em uma
3. PERT (Program Evaluation Review Technique) diviso de trabalho racional dotada de
rgos especializados e pessoas atuando
O PERT (Tcnica de Reviso de Avaliao de Programas)
em determinadas atividades.
uma tcnica indicada para planejamento e controle na qual b) Organizao informal: a organizao
ocorram mltiplas atividades ou eventos intimamente inter-
emergente e natural que se forma atravs

36
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das pessoas que ocupam posies na funes de staff no se encontram diretamente ligadas
organizao formal. queles objetivos.
2. Organizao com funo administrativa e 5. Princpio Escalar
parte integrante do processo administrativo: Refere-se a cadeia de relaes diretas de autoridade de um
nesse sentido, a palavra organizao significa o superior para um subordinado. Cada subordinado dever
ato de organizar, estruturar e integrar recursos e saber quem lhe delega autoridade e a quem deve dirigir-se
os rgos incumbidos de sua administrao, quando necessrio.
estabelecendo atribuies para cada um deles.
Tcnicas Relacionadas com a Organizao
Organizar envolve cinco etapas, a saber:
1. Organograma
um grfico que representa a estrutura formal da empresa.
1. Dividir o trabalho, especializao; Os organogramas definem claramente os seguintes aspectos:
2. Agrupar atividades em uma estrutura
Estrutura hierrquica contendo os diversos nveis
lgica: departamentalizao;
da organizao.
3. Designar pessoas para sua execuo:
rgos que compem a estrutura formal.
definir tarefas e cargos;
4. Distribuir e alocar recursos necessrios; Canais de comunicao que interligam os
5. Coordenar e integrar todos os esforos. rgos.
Cargos que compem os rgos.
Abrangncia da Organizao

A funo de organizar envolve quatro componentes:


1. Tarefas: as funes organizacionais so subdivididas
em tarefas.
2. Pessoas: cada pessoa ocupante de um cargo na
organizao formal.
3. rgos: tarefas e pessoas devem ser agrupadas em
rgos, que podem ser de linha ou staff.
4. Relaes: entre rgos componentes da organizao e
entre as pessoas, seja relacionamento formal ou at
mesmo o relacionamento informal dentro e fora do
trabalho.
Princpios de Administrao Aplicados Organizao Tipos de ORGANOGRAMAS
1. Princpio da Especializao I. Organograma Clssico
A especializao decorrente da diviso do trabalho. A
especializao pode-se dar em dois sentidos: II. Organograma Vertical
a) Especializao Horizontal: ocorre medida em III. Organograma Diagonal ou Europeu
que o desenvolvimento de um rgo faz com
que ele cresa e se divida em outros rgos IV. Organograma Setorial ou Radial
paralelos e no mesmo nvel a fim de aumentar a
percia do seu desempenho. chamada V. Organograma Circular
departamentalizao. I. Organograma Clssico
b) Especializao Vertical: a diferenciao da
hierarquia e um desdobramento da autoridade.
tambm denominada processo escalar, pois
determina o aumento dos nveis hierrquicos.
2. Princpio da Definio Funcional
O contedo do cargo e as relaes formais entre seus
ocupantes devem ser claramente definidos por escrito. A
descrio de cargos a relao de tarefas de um cargo,
definindo sua subordinao, autoridade atribuda ao seu
ocupante e responsabilidades envolvidas.
3. Princpio da Paridade da Responsabilidade e
Autoridade
A autoridade o poder de dar ordens e a
responsabilidade a obrigao de cumpri-las. O princpio
da paridade saliente que a autoridade atribuda a uma
posio ou pessoa deve corresponder sua
responsabilidade.
4. Princpio das funes de Staff e de Linha
As funes de linha esto intimamente ligadas aos
objetivos da empresa ou do departamento, enquanto as

37
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II. Organograma Vertical V. Organograma Circular

III. Organograma Diagonal ou Europeu

2. Fluxogramas
Fluxogramas so grficos que representam o fluxo ou
seqncia de procedimentos e rotinas. Indicam a seqncia do
processo envolvido, as unidades envolvidas e os responsveis
pela execuo, permitindo a visualizao das atividades.
O fluxograma apresenta as seguintes vantagens:
facilita a simplificao do trabalho;
permite localizar e eliminar aes
desnecessrias;
possibilita localizar e eliminar contatos
desnecessrios;
possibilita estudar, corrigir e obter melhor
seqncia das operaes;
permite melhor compreenso das ordens e
instrues.
Direo
A direo constitui a terceira funo administrativa, que vem
depois do planejamento e da organizao. A direo est
relacionada com a ao e como se colocar em marcha e tem
muito a ver com as pessoas. Est relacionada, portanto, com a
atuao sobre os recursos humanos e no-humanos da
empresa.
IV. Organograma Setorial ou Radial Dirigir:
dirigir esforos para um propsito comum;
comunicar;
liderar;
motivar.
Assim, a direo a funo administrativa que se refere s
relaes interpessoais dos administradores em todos os nveis
da organizao com seus respectivos subordinados.
Abrangncia da Direo
A direo pode dar-se em trs nveis distintos:
1. Direo no nvel global: a direo propriamente
dita, cabe ao presidente e diretores da empresa.
Corresponde ao nvel estratgico da empresa.
2. Direo no nvel departamental: abrange cada
departamento ou unidade e corresponde ao nvel
ttico da empresa.
3. Direo no nvel operacional: a direo que
envolve cada grupo de pessoas ou tarefas, a
chamada superviso e corresponde ao nvel
operacional.

38
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Autoridade e Poder 2. Controle como um sistema automtico de
Autoridade e o poder constituem meios de influncia. O regulao: utilizado de forma automtica em um
poder significa o potencial de exercer influncia, sendo fluxo de funcionamento de um sistema; quando
assim, uma pessoa pode ter o poder de influenciar outras algo esta sob controle, significa que est dentro do
pessoas sem nunca ter exercido. normal o sistema.
A autoridade o conceito mas restrito e representa o 3. Controle como funo administrativa: o controle
poder institucionalizado. O termo autoridade refere-se ao como parte do processo administrativo, como
poder que inerente ao papel de uma posio na planejamento, organizao e direo.
organizao. A autoridade um conceito implcito do poder,
o que no ocorre na recproca.
Existem cinco tipos de poder: Dentro do processo administrativo o controle possui as
1. Poder de Recompensa: baseado na seguintes caractersticas:
capacidade de proporcionar recompensas e se Definir os padres de desempenho;
mostra como um timo instrumento de controle Monitorar o desempenho;
do grupo. Comparar o desempeno com os padres;
2. Poder Coercitivo: associado s punies, Tomar a ao corretiva para assegurar os
advertncias, suspenses e demisses. objetivos desejados.
3. Poder Legitimado: existe quando se acredita A essncia do controle reside na verificao se a atividade
que correto ou legtimo para outra pessoa controlada est ou no alcanando os objetivos previamente
influenciar as suas aes. estabelecidos.
4. Poder de Referncia: o tipo de poder
baseado na identificao ou semelhana a
outra pessoa, ou seja, quando existe o respeito
e a admirao. O controle um processo cclico e composto de quatro
5. Poder de Percia: associado ao conhecimento, fases:
percia ou capacidade. 1. Estabelecimento de padres ou critrios.
2. Observaes do desempenho.
Princpios Gerais de Administrao 3. Comparao do desempenho com o padro
Aplicados Direo estabelecido.
Os princpios gerais de administrao relacionados a 4. Ao corretiva para corrigir o desvio entre o
direo so: desempeno atual e o desempenho esperado.
1. Princpio da Unidade de Comando
Abrangncia do Controle
Tambm denominado de princpio da autoridade nica ou
do comando nico enfatiza que cada subordinado deve Da mesma forma que ocorre com o planejamento, a
prestar contas a somente um superior. abrangncia do controle tambm pode ser feita no nvel global,
2. Princpio da Delegao no nvel departamental e no nvel operacional e
A delegao uma tcnica especfica de direo, o seu respectivamente nos planos estratgico, ttico e operacional.
processo compreende a designao de tarefas, a delegao Princpios Gerais de Administrao Aplicados ao
de autoridade para execuo dessas tarefas e a exigncia Controle
de responsabilidade para a sua execuo.
3. Princpio da Amplitude de Controle 1. Princpio de Garantia do Objetivo
O princpio da amplitude de controle ou da saturao ou 2. Princpio de Definio dos Padres
ainda do mbito de comando (span of control), refere-se ao 3. Princpio da Exceo
nmero de pessoas que um chefe pode supervisionar e s 4. Princpio da Ao
quais pode delegar sua autoridade. Assim, trata-se de saber Tcnicas Relacionadas com Funo de Controle
qual o nmero de subordinados que cada rgo pode ter. As tcnicas relacionadas com a funo de controle so
V.A.Graicunas consultor francs de administrao, basicamente as mesmas que acompanham o planejamento.
publicou um trabalho sobre a amplitude administrativa. Como por exemplo: cronogramas, grficos de Gannt e PERT.
Graicunas identifica trs tipos de relaes entre superiores e
subordinados, a saber: Apreciao Crtica
I. Relaes simples diretas: diretamente com subordinado
imediato. A velha concepo de Fayol de que administrar prever,
II. Relaes grupais diretas: superior poder dirigir-se a organizar, comandar, coordenar e controlar passou inclume
um grupo de subordinados. por dcadas de contribuies de vrias abordagens e continua
III. Relaes cruzadas: os subordinados podem dirigir-se firme, apesar das mudanas de contedo e de significado. Hoje
uns aos outros. se fala em processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e
4. Princpio da Coordenao ou das Relaes controlar. O processo administrativo universalmente aceito
Funcionais porm sem tantos princpios prescritivos e normativos que os
A coordenao age como atividade preventiva e corretiva tornam rgidos e invariveis. O processo administrativo hoje se
dos riscos da diviso do trabalho, convergindo e mostra hoje flexvel, malevel e adaptvel a um sem nmero de
harmonizando todos os esforos no sentido dos objetivos situaes variadas e de circunstncias diferentes. Poder-se-ia
pretendidos. concluir que o processo administrativo no somente o ncleo
da Teoria Neoclssica, mas fundamento da moderna
Controle Administrao.

A palavra controle pode assumir diversos significados em


administrao. Os trs principais so:

1. Controle como funo restritiva e coercitiva:


utilizado no intuito de coibir desvios indesejveis;
chamado de controle social e aplicado nas
organizaes e sociedade para inibir o
individualismo e a liberdade das pessoas.

39
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
Resumo
O processo administrativo constitudo pelas quatro
funes administrativas, a saber: planejamento,
organizao, direo e controle. Trata-se de um
processo dinmico e interativo.

O planejamento a funo administrativa que


determina antecipadamente o que se deve fazer e
quais os objetivos a alcanar. O estabelecimento de
objetivos o primeiro passo do planejamento. Quanto
a sua abrangncia, o planejamento pode ocorrer em
trs nveis: estratgico, ttico e operacional. Existem
quatro tipos de planos: os procedimentos, os
oramentos, os programas ou programaes e as
normas ou regulamentos. Os princpios gerais
aplicveis ao planejamento so: o da definio do
objetivo e o da flexibilidade do planejamento. As
tcnicas relacionadas com o planejamento so: o
cronograma, grfico de Gannt e o PERT. ]

A organizao a funo administrativa que


consiste no agrupamento das atividades necessrias
para realizar aquilo que foi planejado. A organizao
envolve tarefas, pessoas, rgos e relaes.Quanto
sua abrangncia a organizao pode ser em trs
nveis: nvel global (desenho organizacional), nvel
departamental (desenho departamental) e em nvel das
tarefas e operaes (desenho de cargos e tarefas). Os
princpios aplicveis organizao so: especializao,
definio funcional, paridade entre autoridade e
responsabilidade e o escalar. As principais tcnicas
relacionadas com a organizao so: organograma e
fluxograma.

A direo a funo administrativa que orienta e


indica o comportamento dos indivduos na direo dos
objetivos a serem alcanados. uma atividade de
comunicao, motivao e liderana.

Quanto a sua abrangncia a direo pode ocorrer


em trs nveis: nvel global (direo), no nvel
departamental (gerncia), e no nvel operacional
(superviso). A direo fundamenta-se nos conceitos
de autoridade e poder. Os princpios gerais aplicveis
direo so: unidade de comando, delegao,
amplitude de controle e coordenao ou relaes
funcionais.

Controle a funo administrativa que busca


assegurar se o que foi planejado, organizado e dirigido
realmente cumpriu os objetivos pretendidos. O controle
constitudo de quatro fases: estabelecimento de
padres ou critrios, observao do desempenho,
comparao do desempenho com o padro
estabelecido e a ao corretiva para corrigir os desvios
ou variaes. Quanto a sua abrangncia o controle
pode ocorrer em trs nveis: estratgico, ttico e
operacional. Os princpios gerais aplicveis ao controle
so: o da garantia do objetivo, o da definio dos
padres, o da exceo e o da ao. As tcnicas
relacionadas como controle so as mesmas utilizadas
no planejamento.

40
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
c) Centralizao das decises.
Decorrncias da Abordagem d) Aspecto piramidal.
Neoclssica:
Tipos de Organizao Vantagens da Desvantagens da
Organizao Linear Organizao Linear
Parte V Estrutura simples e fcil Estabilidade e
compreenso; constncia das relaes
formais;
Clara delimitao das
Decorrncias da Abordagem responsabilidades dos Autoridade linear
rgos; baseada em um comando
Neoclssica: Tipos de Organizao
Facilidade de implantao; nico e direto;
Objetivo pedaggico Decorrncias da estvel; Exagera a funo de
Abordagem Neoclssica: Tipos de Organizao chefia e de comando;
o tipo de organizao
Definir caractersticas, vantagens, limitaes e indicado para pequenas A unidade de comando
esfera de aplicao da organizao linear. empresas. torna o chefe generalista.

Definir caractersticas, vantagens, limitaes e


Na medida em que a
esfera da aplicao da organizao funcional. empresa cresce, a
organizao linear
provoca
Definir caractersticas, vantagens, limitaes e
esfera da aplicao da organizao linha-staff. congestionamento das
linhas formais de
Definir caractersticas, vantagens, limitaes e
comunicao;
esfera da aplicao da organizao das
comisses.
As comunicaes por
serem lineares, tornam-se
demoradas.
Decorrncias da Abordagem Em resumo, a esfera de aplicao da organizao linear
Neoclssica: Tipos de Organizao limitada. Esse tipo de organizao foi muito defendido por
Fayol, que nele via estrutura ideal para as organizaes de sua
poca.
A Teoria Clssica havia dado demasiada nfase da
estrutura, ou seja, organizao formal. Todos esses Organizao Funcional
aspectos formais foram abordados pelos autores clssicos
em termos normativos e prescritivos em funo dos A organizao funcional a estrutura organizacional que
interesses da organizao e no sentido de alcanar a aplica o princpio funcional da especializao das funes.
mxima eficincia. Suas origens remontam Antiguidade. A organizao funcional
A organizao formal consiste da estrutura organizacional, foi proposta por Taylor na virada do sculo XX com meio de
diretrizes, normas e regulamentos da organizao, rotinas e especializar a superviso.
procedimentos, enfim, todos os aspectos que exprimem
como a organizao pretende que sejam as relaes entre Caractersticas da Organizao
os rgos, cargos e ocupantes. a) Autoridade funcional ou dividida;
Racionalismo da Organizao Formal b) Linhas diretas de comunicao;
Uma das caractersticas da organizao formal o
racionalismo. Uma organizao um conjunto de cargos c) Descentralizao das decises e
funcionais e hierrquicos e cujas prescries e normas de
d) nfase na especializao.
comportamento todos os seus membros devem se sujeitar.
Os autores neoclssicos distinguem trs tipos tradicionais
de organizao, a saber: organizao linear, organizao Vantagens da Desvantagens da
funcional e organizao linha-satff. Organizao Funcional Organizao Funcional
Organizao Linear Proporciona o mximo de Diluio e
especializao nos conseqente perda da
A organizao do tipo linear constitui a forma estrutural
diversos rgos; autoridade de
mais simples e antiga, pois tem sua origem na organizao
comando;
dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica dos Permite melhor superviso
tempos medievais. A denominao linear deve-se ao fato de tcnica possvel; Subordinao
que existem linhas diretas, lineares e nicas de autoridade e mltipla;
responsabilidade entre superior e subordinados. uma Desenvolve comunicaes
diretas e sem
organizao simples de forma piramidal; sua base a
intermediao;
Tendncia a
hierarquia de poder e da autoridade. uma organizao concorrncia entre os
tpica de pequenas empresas ou de estgios iniciais da Separa as funes de especialistas;
forma de organizao, pois as funes bsicas aparecem planejamento e de controle
primeiro e passam a constitui o fundamento da organizao. das funes de execuo. Tendncias a tenso
dentro da organizao;
Caractersticas da Organizao Linear
a) Autoridade Linear ou nica. Confuso quanto aos
objetivos.
b) Linhas formais de comunicao.

41
CURSO PROGRESSO
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Organizao Linha-Staff Organizao Funcional
O tipo de Organizao linha-staff o resultado da Comisso um grupo de pessoas ao qual se atribui um
combinao dos tipos de organizao linear e funcional, assunto para ser estudado ou projeto para ser desenvolvido.
buscando-se incrementar as vantagens desses dois tipos de
Tipos de Comisso:
organizao e reduzir as suas desvantagens; alguns autores
a denominam como organizao do tipo hierrquico- a) Tomada de Deciso e Julgamento Grupais;
consultivo. o tipo de organizao mais utilizado pelas b) Coordenao e
empresas. c) Administrao Mltipla.
Suas origens remontam a Antiguidade; Dale e Wruick, Caractersticas das Comisses
dois autores clssicos e defensores desse tipo de
organizao, fazem referncia ao exrcito do fara egpcio a) A comisso no um rgo da estrutura
Tutms que, por volta de ano de 1.500 a.C., possua uma organizacional;
assessoria parecida. b) As comisses podem assumir tipos diferentes:
Taylor e seus seguidores, separando o planejamento e formal, informal, temporria e relativamente
desempenho em busca da especializao funcional surgiram permanente;
as primeiras assessorias nas empresas industriais.
Na organizao linha-staff h uma coexistncia entre
rgos de linha (rgos de comando e execuo) e de Vantagens das Desvantagens das
assessoria (rgos de apoio, suporte e consultoria) Comisses Comisses
mantendo relaes entre si. Os rgos de linha
caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princpio Tomadas de decises e Possvel perda de
escalar, enquanto os rgos de staff prestam assessoria e julgamento grupais; tempo na tomada de
servios especializados. decises;
Coordenao;
Critrios de Distino entre Linha e Staff Transmisso de Custo em tempo e em
informaes; dinheiro;
Existem dois critrios para distinguir os rgos de linha e
os de staff: Restries delegao de Absoro de tempo
autoridade e til de numerosos
a) Relacionamento com os objetivos da participantes;
organizao: os rgos de linha esto Consolidao de
diretamente ligados aos objetivos enquanto que autoridade. Substituio do
os rgos de staff encontram-se indiretamente administrador;
relacionados.
Diviso de
b) Tipo de autoridade: os rgos de linha possuem responsabilidades e
autoridade do tipo linear; j os rgos de staff,
tm autoridade de assessoria, de planejamento e Exigem um
controle, ou seja, autoridade funcional. coordenador
excepcionalmente
eficiente.

Caractersticas da Organizao Linha-Staff


Esfera de Aplicao das Comisses
a) Fuso da estrutura linear com a estrutura
funcional; a) Na rea de pesquisa de produtos, preos e salrios,
etc.
b) Coexistncia entre as linhas formais de
comunicao com as linhas diretas de b) Quando for necessrio obter o julgamento de vrias
comunicao; pessoas qualificadas;
c) Separao entre rgos operacionais c) Quando a deciso a ser tomada exige detalhamento e
(executivos) e rgos de apoio e suporte perfeita compreenso;
(assessores);
d) Quando a coordenao exigir ajustes entre
d) Hierarquia versus especializao: mantm o departamentos e divises.
princpio da hierarquia (cadeia escalar).
Apreciao Crtica
Vantagens da Desvantagens da Deve-se lembrar que o apogeu da Teoria Neoclssica
Organizao Linha-Staff Organizao Linha-Staff ocorreu entre as dcadas de 1960 e 1970. A organizao do
tipo linha-staff tornou-se o formato estrutural tpico das
Assegura assessoria Possibilidade de empresas mdias e grandes no mundo todo e como hoje
especializada e inovadora conflitos entre rgos prevalece na maioria das organizaes.
mantendo o princpio de de linha e de staff; As comisses esto sendo substitudas por formao de
autoridade nica;
Dificuldade na equipes e para incrementar a autonomia e liberdade das
Atividade conjunto entre obteno e
equipes, surgiu o empowerment, ou fortalecimento das
coordenada entre rgos manuteno do equipes.
de linha e rgos de staff. equilbrio entre linha e
staff.

42
CURSO PROGRESSO
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Resumo
A Organizao formal apresenta cinco
caractersticas bsicas: diviso do trabalho,
especializao, hierarquia, amplitude administrativa e o
racionalismo da organizao formal. A organizao
formal pode ser estruturada sob trs formas: linear,
funcional e linha-staff; de acordo com autores clssicos
e neoclssicos.

A organizao mais antiga e simples a organizao


do tipo linear, que esta baseada no princpio da
unidade de comando. Suas caractersticas so:
autoridade nica, hierarquia, linhas formais de
comunicao, centralizao das decises e aspecto
piramidal.

A organizao linear indicada quando a estrutura


da empresa pequena, rotineira, tiver vida curta ou
ainda estiver no estgio inicial de existncia.

A organizao funcional se baseia no princpio


funcional, ou seja, no princpio da especializao. Suas
caractersticas so: autoridade funcional ou dividida,
linhas diretas de comunicao, descentralizao das
decises e nfase na especializao.

A organizao linha-staff um combinao da


organizao linear e funcional, maximizando as
vantagens de ambas e reduzindo as suas
desvantagens, mas com predominncia das
caractersticas lineares. Suas principais caractersticas
so: fuso da estrutura linear com a estrutura
funcional, separao de rgos de linha e de staff,
coexistncia da hierarquia de comando com a
especializao tcnica.

Que o Senhor sobre ti levante o rosto e te


d a sua Aprovao!!!

43
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
Tambm denominada departamentalizao por funcional,
consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo
Parte V com as principais atividades desenvolvidas. A
departamentalizao por funes o critrio mais utilizado
para organizar atividades empresariais.
Teoria Neoclssica da
Vantagens
Administrao permite agrupar especialistas sob uma
Decorrncias da Abordagem nica chefia;
Neoclssica: garante o mximo de utilizao de
habilidades tcnicas das pessoas;
Departamentalizao
permite economia de escala pela utilizao
Administrao por Objetivos: integrada de pessoas, mquinas e
APO produo em massa;
orienta pessoas para circunstncias
Objetivo pedaggico Decorrncias da estveis de poucas mudanas;
Abordagem Neoclssica: Departamentalizao indicada para circunstncias estveis e
de pouco mudana;
Mostrar os mecanismos de especializao vertical
aconselhada para empresas que possuem
e horizontal nas organizaes em resposta s produtos ou servios que permaneam
exigncias internas e externas. inalterados;
reflete um dos mais alto-nveis de auto-
Caracterizar os diversos tipos de orientao.
departamentalizao.

Indicar vantagens e limitaes dos tipos de


departamentalizao.

Decorrncias da Abordagem
Neoclssica: Departamentalizao
Para abordagem clssica, a base fundamental da
organizao era a diviso do trabalho. Enquanto os
engenheiros da Administrao Cientfica preocupavam-se
com a especializao do trabalho ao nvel do operrio, os
autores clssicos voltavam-se para a estruturao dos Desvantagens
rgos. A Teoria Neoclssica complementa esta duas reduz a cooperao interdepartamental;
contribuies anteriores com novas abordagens sobre inadequada quando a tecnologia so
departamentalizao. mutveis e imprevistas;
Conceito de Departamentalizao dificulta a adaptao e flexibilidade a
Para os autores clssicos, a especializao pode dar-se mudanas externas;
em dois sentidos: vertical e horizontal. A hierarquia uma faz com que as pessoas focalizem seus
herana da velha organizao militar e eclesistica. esforos para suas prprias especialidades.
A especializao vertical ocorre quanto se verifica a
necessidade de aumentar os nveis hierrquicos na estrutura 2. Departamentalizao por produtos ou Servios
a fim de aumentar a qualidade da superviso ou da chefia. Envolve diferenciao e agrupamento de atividades de
um desdobramento da autoridade decorrente do princpio acordo com o resultado da organizao, isto , de acordo com
escalar refere-se ao crescimento da cadeia de comando. o produto ou servio realizado.
Por outro lado, a especializao horizontal ocorre quando A departamentalizao por produtos divide a estrutura
se verifica a necessidade de aumentar a percia, a eficincia organizacional em unidades na base de produtos, projetos ou
e a qualidade do trabalho. Corresponde a uma programas que apresentam um clico de vida longo, como no
especializao de atividade e de conhecimento. A caso das industrias automobilsticas. Quando envolve ciclos de
especializao horizontal decorre do princpio funcional e vida mais curtos, surge a departamentalizao por projeto.
proporciona crescimento horizontal do organograma.
O princpio funcional e o princpio escalar se completam e
raramente ocorre especializao vertical sem que ocorra a
especializao horizontal.
Departamento significa uma rea, diviso ou segmento
distinto de uma empresa sobre a qual um administrador tem
autoridade para o desempenho de atividades especficas.
Na medida em que ocorre a especializao a organizao
passa a agrupar atividades em unidades maiores para
garantir a sua coordenao e integrao. Da o princpio da
homogeneidade: as funes devem ser agrupadas com base
na homogeneidade do seu contedo.

Tipos de Departamentalizao
1. Departamentalizao por funes

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Vantagens
fixa a responsabilidade dos departamentos para
um produto ou linha de produto ou servio;
facilita a coordenao departamental;
facilita a inovao;
indicada para circunstncias externas mutveis;
permite flexibilidade.
Desvantagens
provoca duplicao de recursos e de rgos;
Vantagens
contra indicada para situaes externas quando a satisfao do cliente o aspecto mais
estveis;
crtico da organizao;
enfatiza a coordenao em detrimento da quando os negcios dependem de diferentes
especializao. tamanhos ou caractersticas de produtos ou
servios que variam conforme o tipo ou tamanho
3. Departamentalizao Geogrfica do cliente;
Tambm denominada departamentalizao territorial ou predispe os executivos e todos os participantes
regional ou por localizao geogrfica. Requer diferenciao da organizao para a tarefa de satisfazer s
e agrupamento das atividades de acordo com a localizao necessidades dos clientes;
onde o trabalho ser desempenhado ou uma rea de permite concentrar conhecimentos sobre
mercado a ser servida pela empresa. distintas necessidades dos canais
mercadolgicos.

Desvantagens
pode tornas acessrias as demais atividades da
organizao como produo e finanas;
os demais objetivos da organizao podem ser
deixados de lado ou sacrificados em funo da
satisfao do cliente.
5. Departamentalizao por processo
Denominada como departamentalizao por fases do
processo ou pro processamento ou ainda por equipamento.
frequentemente utilizadas nas empresas industriais nos nveis
mais baixos da estrutura organizacional das reas produtivas
Vantagens ou de operaes. o processo de produo de bens e
quando as circunstncias exigem servios que determina a estratgia de diferenciao e
ajustamento s condies locais e regionais; agrupamento.
a organizao territorial permite fixar A departamentalizao por processo representa a influncia
responsabilidade e lucro e desempeno com da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura
o foco direcionado para a regio; organizacional.
encoraja os executivos a pensar em termos
territoriais;
indicada para empresas de varejo, desde
que certas funes sejam centralizadas
como compras e finanas;
o desenho organizacional pode acompanhar
variaes regionais e locais.
Desvantagens
Vantagens
o enfoque territorial da organizao deixa a departamentalizao procura extrair vantagens
em segundo plano a coordenao; econmicas oferecidas pela prpria natureza do
a departamentalizao territorial ocorre equipamento ou da tecnologia;
principalmente nas reas de marketing e A tecnologia passa ser o foco e o ponto de
produo. referncia;
4. Departamentalizao por Clientela surgiu a reengenharia; que tenta reinventar as
organizaes atravs do total redesenho dos
Envolve a diferenciao e o agrupamento das processos empresariais.
atividades de acordo com o tipo de pessoa ou
pessoas para quem trabalho executado. As
caractersticas dos clientes ou usurios como idade, Desvantagens
sexo, nvel socioeconmico, etc. constituem a base quando a tecnologia sofre intenso desenvolvimento;
para este tipo de departamentalizao. peca pela absoluta falta de flexibilizao e de
adaptao;
provocou enxugamento downsizing da rea e
sua descentralizao rumo aos usurios com a
utilizao do computador;
os antigos CPDs existem apenas nas empresas de
grande portes.

45
CURSO PROGRESSO
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6. Departamentalizao por Projetos essencial, a fim de aproximar o nvel operacional do nvel
institucional e simplificar e comandar as organizaes.
Estratgia utilizada em empresas de grande porte e A reengenharia se fez atravs de uma nova concepo de
que produzem produtos que envolvem grande organizao baseada no mais na estrutura vertical e
concentrao de recursos e prolongado tempo para hierrquica, mas no foco nos processos organizacionais,
sua produo, como estaleiros navais, obras de fazendo com que a antiga viso verticalizada fosse substituda
construo civil que exigem tecnologia sofisticada. por uma viso horizontalizada. A base fundamental da
Este tipo de departamentalizao requer uma reengenharia,foi a substituio de departamentos isolados por
estrutura flexvel e mutvel. equipes multifuncionais de processos.

Resumo
A fim de responder s exigncias internas e externas, a
organizao pode desenvolver uma especializao
vertical que proporciona maior nmero de nveis
hierrquicos e uma especializao horizontal que
proporciona maior nmero de rgos especializados, ou
seja, departamentalizao.
Vantagens
A departamentalizao por projetos , no fundo,
uma departamentalizao por produtos, quando
Existem vrios tipos de departamentalizao, que
constitui o agrupamento de atividades em forma de
este assume propores enormes, requerendo departamentos, so assim conhecidas: por funes,
investimentos e recursos elevados, tecnologia produtos ou servios, por localizao geogrfica, clientes,
especfica e perodos prolongados de tempo para fases do processo ou por projeto.
seu planejamento e execuo.
Desvantagens Cada tipo de departamentalizao apresenta
caractersticas, vantagens e limitaes que influiro nas
Cada projeto nico e indito e envolve muitas decises quanto s escolhas de alternativas.
habilidades e conhecimentos dispersos na
empresa. Assim quando termina o projeto a
empresa fica obrigada a dispensar o pessoal e Que o Senhor sobre ti levante o rosto e
paralisar mquinas e equipamentos se no tiver te d a sua Aprovao!!!
outro projeto.
O agrupamento por projeto provoca grande
ansiedade nas pessoas pela imprevisibilidade de
futuro emprego.

Escolhas de Alternativa de Departamentalizao


a) Princpio do Maior Uso: o departamento que mais
uso fizer de uma atividade deve t-la sob sua
jurisdio.
b) Princpio do Maior interesse: o departamento que
mais interesse tenha por uma atividade deve
supervisiona-la.
c) Princpio da Separao e Controle: as atividades de
controle devem ser autnomas, independentes e
separadas das atividades que esto sendo
controladas.
d) Princpio da Supresso da Concorrncia: deve-se
eliminar a concorrncia entre departamentos a fim de
evitar a rivalidade departamental.

Apreciao Crtica
A departamentalizao constitui ainda hoje o elemento
fundamental na estruturao de muitas organizaes, pois
ainda no se descobriu uma maneira melhor de organizar as
empresas, apesar de novos critrios adotados, como
unidades estratgicas e negcios, alianas estratgicas.
Mesmo a organizao por equipes e o modelo adhocrtico
no conseguiram substituir totalmente os critrios de
departamentalizao.
Nas dcadas de 1980 e 1990 surgiram tcnicas de
mudana organizacional tendo por base o enxugamento
(downsizing) e a reengenharia.
O enxugamento se faz atravs de nveis hierrquicos ao
essencial, eliminando posies de nveis hierrquicos ao

46
CURSO PROGRESSO
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Apoio intensivo do staff
ADMINISTRAAO POR OBJETIVOS: A implementao da APO requer o apoio intenso de um staff
APO previamente treinado e preparado. A abordagem do tipo faa
voc mesmo no aconselhvel em APO, pois exige
coordenao de esforos, o que pode ser feito pelo staff.
Parte V Fixao de Objetivos
A APO um modelo de administrao por meio do qual as
gerncias de um organizao estabelecem metas para suas
reas, no incio de cada perodo.
Administrao por Objetivos: APO Um objetivo um enunciado escrito sobre resultados a
serem, alcanados num perodo determinado. O objetivo deve
Objetivo pedaggico Decorrncias da ser quantificado, difcil, relevante e compatvel.
Abordagem Neoclssica: Tipos de Organizao
A importncia dos objetivos pode ser avaliada:
a) Os objetivos proporcionam uma diretriz com
Mostrar as origens da APO. objetivos comuns.
b) Permitem trabalhos em equipe e eliminam
Definir as caractersticas principais da APO. tendncias egocntricas.
c) Servem de base para avaliar planos.
Definir critrios de fixao de objetivos. d) Ajudam a orientar e garantir a distribuio de
responsabilidades.
Mostrar a nfase nos objetivos e resultados e na e) Ajudam para distribuio dos recursos que so
busca pela eficcia. escassos.

Explicar o ciclo da APO. Aspectos a serem considerados para fixao dos objetivos:
a) Os objetivos da empresa representam na verdade
os propsitos dos indivduos que nela exercem o
Oferecer uma apreciao crtica a respeito da
APO. poder de liderana.
b) Os objetivos so necessidades a serem satisfeitas.
c) Subordinados e os funcionrios possuem ampla
Administrao por Objetivos: APO necessidade pessoal, ou seja, objetivos pessoais.
d) Os objetivos pessoais no so sempre iguais aos
A Administrao por Objetivos (APO) ou administrao objetivos da empresa.
por resultados constitui um modelo administrativo
Critrios na Escolha dos Objetivos
identificado com o esprito pragmtico e democrtico da
Os critrios para escolha dos objetivos so fixados de acordo
Teoria Neoclssica. Seu aparecimento ocorreu em 1954,
com a sua prioridade e contribuio. Devem focalizar a
quando Peter F. Drucker publicou um livro, caracterizado a
atividade e no a pessoa devem ser especficos e concretos,
Administrao por Objetivos, sendo considerado o criador da
detalhados em metas e devem ainda indicar os resultados a
APO.
serem atingidos.
Surgiu a necessidade de equilibrar objetivos
Asnoff saliente que o ideal no a soma dos esforos, mas a
organizacionais e individuais admitir maior participao,
sua integrao que provoca a multiplicao: sinergia ou
descentralizao das decises e individuais admitir maior
sinergismo. Sinergia significa efeito multiplicador da
participao, descentralizao das decises, autocontrole e
combinao dos recursos, pois os recursos utilizados
auto-avaliao.
conjugadamente produzem um efeito maior do que a sua
Caractersticas da APO soma, pois eles podem se ajudar mutuamente. Os objetivos
A APO um processo pelo qual os gerentes e dos departamentos precisam, portanto, estarem ajustados para
subordinados identificam objetivos comuns, definem as uma nica direo. Segundo Lodi: Quando os resultados
reas de responsabilidade de cada um em termos de colidem entre si (porque o lucro colide com a produtividade)
resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias nenhum objetivo trabalha junto com o outro. Toda empresa no
para a operao dos negcios. Na prtica, a APO um fundo um conjunto de conflitos que vo coexistindo em
sistema dinmico que integra a necessidade da companhia equilbrio instvel. Focalizando-se uma coisa, tira-se a outra.
de alcanar seus objetivos de lucro e de crescimento.
Hierarquia de Objetivos
Existem trs nveis de objetivos:
a) Objetivos estratgicos: so chamados objetivos
As principais caractersticas da APO so: organizacionais, globais e longo prazo.
b) Objetivos tticos: so chamados objetivos
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre departamentais e de mdio prazo.
gerente e o seu superior. c) Objetivos operacionais: so objetivos de cada
2. Estabelecimento de objetivos para cada atividade ou tarefa, detalhadas e de curto
departamento ou cargo. prazo.

3. Interligao entre os vrios objetivos tticos ou


departamentais.
4. nfase na mensurao e no controle dos
resultados.
5. Contnua avaliao, reavaliao, reviso e
reciclagem dos planos.
6. Participao atuante das gerncias.

47
CURSO PROGRESSO
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A hierarquia de objetivos sofre mudanas, seja na Os principais autores neoclssicos apresentam modelos que
incluso de novos objetivos, seja na substituio de objetivos demonstram cada um o seu prprio ciclo, como Humble o
por outros diferentes. Os objetivos podem facilitar o alcance Odiorne.
de outros provocando o efeito de sinergia, como tambm Modelo de Humble
podem dificultar e impedir o alcance de outros. Para que a John W. Humble define a APO com um sistema dinmico que
hierarquia de objetivos possa ser equilibrada, so procura integrar as necessidades da campanha em definir seus
necessrios os seguintes cuidados: alvos de lucro e crescimento com a necessidade de o gerente
a. Os objetivos devem traduzir as aspiraes fundamentais em contribuir e desenvolver-se. O seu funcionamento prev os
seguintes aspectos:
da empresa.
1. Reviso e Crtica dos planos estratgicos
b. Devem fazer com que todos os rgos da empresa 2. Esclarecimento para cada gerente dos resultados-
contribuam com uma parcela do esforo geral. chave e padres de desempenho que ele precisa
c. Devem levar em conta a necessidade de vrias atingir.
alternativas para sua execuo, assim como a relativa 3. Criao de um plano de melhoria da funo que
eficincia e o custo de cada uma delas. permita sua contribuio para o alcance dos
d. Devem ser comunicados a todos os interessados para objetivos.
4. Estabelecimento de condies que permitam
que cada qual compreenda as metas da respectiva funo
atingir os resultados-chave.
e suas relaes com os objetivos fundamentais da 5. Uso sistemtico da avaliao de desempenho a
empresa.Devem ser periodicamente reexaminados e fim de ajudar os gerentes.
reformulados, para serem atualizados de acordo com a 6. Aumento da motivao do gerente por maior
mudana das condies de mercado. responsabilidade, melhor plano de salrio e
e. Devem ser periodicamente reexaminados e planejamento de carreira.
reformulados.
Estratgia Organizacional
A Teoria Neoclssica marca a mais forte nfase no
planejamento estratgico. Em termos organizacionais,
estratgia definida como: a mobilizao de todos os
recursos da empresa no mbito global. J a ttica: um
esquema especfico de emprego de recursos dentro de uma
estratgia geral.
Comparao entre estratgica e ttica
Estratgia Ttica
Envolve a organizao Refere-se a cada
como um totalidade. departamento ou
um meio para unidade da organizao.
alcanar objetivos um meio para alcanar
organizacionais. objetivos
orientada para longo organizacionais.
prazo.
decidida no nvel
orientada a mdio Modelo de Odiorne
curto prazo. George Odiorne prope um modelo de APO composto de um
institucional da ciclo de sete etapas, a saber:
organizao. definida no nvel
1. Delineamento dos objetivos organizacionais.
intermedirio ou unidade
2. Reviso dos objetivos.
da organizao.
3. Cada superior estabelece alvos e medidas de
Planejamento Estratgico avaliao para seus subordinados.
Os neoclssicos desenvolveram a chamada escola do 4. Existe acordo e participao dos alvos estabelecidos
planejamento estratgico com a adoo de um processo entre superior e subordinados.
formal de formulao estratgica mediante uma abordagem 5. Acompanhamento contnuo sobre resultados.
prescritiva e normativa. O livro mais importante foi 6. Avaliao peridica e cumulativa dos resultados do
Corporete Estrategy de Asnoff publicado em 1965. trabalho do subordinado em relao aos alvos
O modelo prescritivo de planejamento estratgico dos pretendidos.
neoclssicos segue cinco estgios, saber: 7. Avaliao e desempenho da organizao.
1. Formulao dos objetivos organizacionais.
Desenvolvimento de Executivos
2. Anlise externa do ambiente ou auditoria
A APO est interligada a um Programa de Desenvolvimento
externa.
de Executivos. Humble afirma que as pessoas so a base da
3. Anlise internada empresa ou auditoria interna.
empresa, entretanto, o que se faz e torn-la passiva e aptica.
4. Formulao das alternativas estratgicas e
A APO tem um ponto de vista completamente diferente, suas
escolha da estratgia a ser utilizada.
tcnicas baseiam-se na experincia do administrador
5. Desenvolvimento de planos tticos e
trabalhando dentro de um clima organizacional que estimule o
operacionalizao da estratgia.
autodesenvolvimento.
Ciclo da APO
Um grave problema da organizaes o conflito entre as
A APO envolve um processo cclico e recorrente: o
aspiraes e expectativas democrticas dos empregados e a
resultado de um ciclo permite correes no ciclo seguinte,
sua participao muito limitada na tomada de decises. O
por meio da retroao proporcionada pela avaliao de
problema est na grande dificuldade de se integrar objetivos
resultados. A APO procura integrar no fundo, os objetivos de
pessoais e objetivos organizacionais.
lucro e desenvolvimento da empresa com os objetivos
individuais das pessoas que esto incumbidas de sua
execuo.

48
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
Introduzida de maneira apropriada, a APO pode provocar O exageros da APO
grande motivao, especialmente se os objetivos forem A APO teve um perodo de apogeu entre as dcadas de
determinados em conjunto com os superiores. 1960 e 1970 e acabou caindo no descrdito devido a trs
exageros:
Programa de Desenvolvimento de Executivos
Terminada a elaborao dos planos tticos, de acordo com 1. Excesso de regulamentos de papelrio.
a orientao traada pelo plano estratgico, a empresa j 2. Autocracia e imposio.
tem condies de estabelecer os planos para cada unidade 3. Motivao negativa.
da organizao (departamentos e sees)e, a partir da, os
objetivos que cabero a cada executivo. Para preparar os
executivos para alcanarem seus objetivos surge na APO: o Resumo
programa de desenvolvimento de executivos.
Na realidade, a APO procura integrar os objetivos de lucro A APO surgiu a partir da dcada de 1950 em funo
e do desenvolvimento da empresa com os objetivos de exigncias ambientais internas que as organizaes
individuais dos executivos que esto incumbidos da sua passaram a sofrer.
execuo.
O desenvolvimento da empresa deve ser conduzido em Cada autor desenvolve seu modelo de APO. So
paralelo como desenvolvimento de seus gerentes e de todo caractersticas da APO: estabelecimento conjunto de
o pessoal envolvido. objetivos para cada departamento, interligao dos
objetivos departamentais; elaborao de planos tticos e
planos operacionais, com nfase na mensurao e no
Apreciao Crtica controle; sistema contnuo de avaliao, reviso e
A APO no um frmula mgica. Nem uma panacia. reciclagem dos planos; participao atuante da chefia;
Com ela envolve: um processo poltico; um processo de apoio intenso do staff, principalmente durante os
planejamento e um processo de direo. comum um primeiros perodos.
desses processos no funcionarem bem e a comeam os
problemas com a APO.
Com a APO os critrios para fixao dos objetivos so
fundamentais para o sucesso do sistema.
A APO possui os seguintes pontos:

1. A estratgia organizacional uma faca de dois gumes. O Planejamento Estratgico o planejamento global e
a longo prazo que orienta todo o sistema. Ele dever ser
2. A estratgia fixa a direo e norteia as atividades da desdobrado em planejamento ttico e planejamento
organizao. operacional.

3. A estratgia focaliza e integra o conjunto de esforos. A APO desenvolvida atravs de ciclos que variam de
acordo com os autores.
4. A estratgia define a organizao.
5. A estratgia proporciona consistncia. A APO no um remdio para todos os males da
organizao.
Crtica de Levinson
Levinson afirma que a APO e os processos de avaliao
de desempenho so inerentemente autodestrutivos a longo
prazo, por serem baseados em uma poltica de recompensa Que o Senhor sobre ti levante o rosto e
e punio o que intensifica a presso sobre cada indivduo. te d a sua Aprovao!!!
Crtica de Lodi
Refere-se vantagem ou ameaa dos objetivos. A
formulao da estratgia organizacional esbarra em um
conflito entre objetivos de longo prazo e os de curto prazo.
Benefcios da APO Problemas com a APO
Aclareamento dos Coero sobre subordinados
objetivos Aprovao de objetivos
Melhoria do planejamento incompatveis
Aumenta a motivao do
pessoal
Papelrio e formalizao em
excesso
Avaliao mais objetiva
Melhoria do moral Focalizao sobre
resultados mensurveis que
nem sempre so os mais
importantes
Perseguio rgida de
objetivos irrelevantes que
poderiam ser abandonados
Insegurana e ansiedade,
quando os objetivos tornam-
se difceis

49
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart

Apostila VI
ADMINISTRAO Abordagem
Estruturalista da Administrao
Professor Mozart
Estgio de Adaptao Graduao de Sargentos
EAGS - SAD

2 Semestre 2013

50
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
O sculo XX representa o sculo da burocracia. A
organizao burocrtica monocrtica e est sustentada no
Concurso no se faz para passar, mas direito de propriedade privada. Os dirigentes das
at passar. W il l iam D o u g l as organizaes burocrticas sejam os proprietrios ou no
possuem um poder muito grande e elevado status social e
econmico. Passaram a constituir uma poderosa classe social.
A classe dos gerentes nos levar a uma Revoluo
Gerencial e, com ela, a uma sociedade dirigida por gerentes,
Professor Mozart Rocha isto , por administradores profissionais.
Teoria Geral da Administrao - TGA Para Burnham, os gerentes seriam, no futuro, a nova classe
Apostila 06 dominante, a poltica seria dominada pela administrao e
pela economia, as posies-chave seriam ocupadas por
gerentes profissionais. Uma nova ideologia seria
Parte VI desenvolvida.
O primeiro terico incontestavelmente das organizaes foi
Abordagem Estruturalista da Max Weber. Weber estudou as organizaes sob um ponto de
Administrao vista estruturalista, preocupando-se com sua racionalidade,
isto , com a relao entre os meios e recursos utilizados e os
Modelo Burocrtico de objetivos a serem alcanados pelas organizaes
Organizao burocrticas.
A organizao por excelncia, para Weber, a burocracia.
Objetivo pedaggico Modelo Burocrtico de Com o aparecimento, crescimento e proliferao das
Organizao burocracias, a teoria administrativa at ento instrospectiva
e voltada apenas para os fenmenos internos da organizao
Identificar as origens da Teoria da Burocracia na ganhou uma nova dimenso por meio da abordagem
teoria administrativa. estruturalista: alm do enfoque intra-organizacional, surgiu o
enfoque interorganizacional.
Mostrar as caractersticas do modelo burocrtico
proposto por Weber. A viso estreita e limitada aos aspectos a ser ampliada e
substituda por uma viso mais ampla, envolvendo as
Definir racionalidade burocrtica e os dilemas da organizaes e as suas relaes com outras organizaes
burocracia. dentro de uma sociedade maior.
Embora predomine a nfase na estrutura, a viso terica
Identificar e definir as disfunes da burocracia. ganha n ovas dimenses e novas variveis.

Analisar a burocracia interagindo com o ambiente A Abordagem Estruturalista ser estudada por meio da
externo. Teoria da Burocracia e da Teoria Estruturalista.

Descrever os diferentes graus de burocratizao.

Proporcionar uma apreciao crtica acerca da


Teoria da Burocracia.
Desdobramentos da abordagem estruturalista

Max Weber (1864-1920), socilogo e


economista alemo, criador da Sociologia da
Burocracia.

Abordagem Estruturalista da
Administrao

N
o incio do sculo XX, Max Weber, um socilogo
alemo, publicou uma bibliografia a respeito das
grandes organizaes da sua poca.
Deu-lhes o nome de burocracia e passou a considerar o
sculo XX como o sculo das burocracias, pois achava que
essas eram as organizaes caractersticas de uma nova
poca, plena de novos valores e de novas exigncias.
O aparecimento das burocracias coincidiu como o
despontar do capitalismo, graas a inmeros fatores, dentre
os quais a economia do tipo monetrio, o mercado de mo-
de-obra, aparecimento do estado-nao centralizado e a
divulgao da tica protestante (que enfatiza o trabalho
como dom de Deus).

51
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
Modelo a) Autoridade tradicional quando os subordinados
aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque
Burocrtico de Organizao essa sempre foi a maneira pela qual as coisas foram feitas.
extremamente conservadora. Sua legitimao provm da
Com as crticas realizadas na dcada de 1940 Teoria crena no passado eterno, na justia e maneira tradicional de
Clssica - pelo seu mecanicismo como Teoria das agir. Suas duas formas de aparato administrativo so: forma
Relaes Humanas por seu romantismo ingnuo patrimonial ( no qual os funcionrios so servidores pessoais
revelaram a falta de uma teoria da organizao slida e do seu senhor, parentes, favorecidos) e forma feudal (os
abrangente que servisse de orientao para o trabalho do funcionrios so vassalos ou suseranos, e portanto, aliados do
administrador. Alguns estudiosos foram buscar nas obras de senhor, e lhes presta juramento de fidelidade).
um economista e socilogo j falecido, Max Weber, a
inspirao para essa nova teoria da organizao. Surgiu, b) Autoridade carismtica quando os subordinados
assim, a Teoria da Burocracia na Administrao. aceitam as ordens do superior como justificadas, por causa da
Os aspectos que propiciaram o surgimento da Teoria da influncia da personalidade e da liderana do superior com o
Burocracia so: qual se identificam.

a)A fragilidade e a parcialidade da Teoria Clssica e da c) Autoridade legal, racional ou burocrtica quando
Teoria das Relaes Humanas. os subordinados concordam com certos preceitos ou normas
que consideram legtimas, e dos quais deriva o comando; se
b)A necessidade de um modelo de organizao racional. baseia, portanto, em normas legais racionalmente definidas.
c) O crescente tamanho e complexidade das empresas. O aparato administrativo na dominao legal a burocracia.
Tem seu fundamento nas leis e na ordem legal. A posio dos
d)O ressurgimento da Sociologia da Burocracia.
funcionrios (burocratas) e suas relaes com os governantes
Origens da Burocracia so definidas por regras impessoais e escritas que delineiam
A burocracia uma forma de organizao humana que se de forma racional a hierarquia do aparato administrativo,
baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos direitos e deveres inerentes a cada posio, mtodos de
objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima recrutamento e seleo, dentre outros. A burocracia
eficincia possvel no alcance desses objetivos. As origens organizao tpica da sociedade moderna democrtica e das
da burocracia remontam poca da Antiguidade. grandes empresas e existe na moderna estrutura do Estado.
A burocracia tal como ela existe hoje, como a base do
moderno sistema de produo - teve sua origem nas Caractersticas da Burocracia Segundo Weber
mudanas religiosas verificadas aps o Renascimento. Segundo o conceito popular, a burocracia entendida com
Weber salienta que o sistema moderno de produo, uma organizao onde o papelrio se multiplica e se avoluma,
racional e capitalista, no se originou das mudanas impedindo solues rpidas ou eficientes.
tecnolgicas nem das relaes de propriedade, como O termo tambm empregado com o sentido de apego dos
afirmava Karl Marx, mas de um novo conjunto de normas
funcionrios aos regulamentos e rotinas, causando
sociais morais, s quais denominou tica protestante: o
trabalho duro e rduo como sendo ddiva de Deus. ineficincia organizao. O leigo passou a dar o nome de
burocracia aos defeitos do sistema (disfunes) e no ao
Tipos de Sociedade sistema em si mesmo. O conceito de burocracia para Max
Weber distingue trs tipos de sociedade:
Weber exatamente o contrrio. Para ele, a burocracia a
a) Sociedade Tradicional: onde predominam organizao eficiente por excelncia. Para conseguir eficincia,
caractersticas patriarcais e patrimonialistas, como a burocracia explica mnimos detalhes como as coisas devero
a famlia, o cl, a sociedade medieval. ser feitas. Segundo Max Weber, a burocracia tem as seguintes
b) Sociedade carismtica: onde predomina caractersticas:
caractersticas msticas, arbitrrias e
personalsticas, como nos grupos revolucionrios, 1. Carter legal das normas e regulamentos.
nos partidos polticos, nas naes em revoluo.
c) Sociedade legal, nacional ou burocrtica: onde 2. Carter formal das comunicaes.
predominam normas impessoais e racionalidade
na escolha dos meios e dos fins, como nas 3. Carter racional e diviso do trabalho.
grandes empresas, nos estados modernos, nos
exrcitos. 4. Impessoalidade nas relaes.
Tipos de Autoridade
5. Hierarquia de autoridade.
A autoridade proporciona poder: ter autoridade ter poder.
A recproca nem sempre verdadeira, pois ter poder nem
sempre significa ter autoridade. A autoridade o poder dela 6. Rotinas e procedimentos padronizados.
decorrente, depende da legitimidade, que a capacidade de
justificar o seu exerccio. 7. Competncia tcnica e meritocracia.
A legitimidade o motivo que explica por que um
8. Especializao da administrao.
determinado nmero de pessoas obedece s ordens de
algum, conferindo-lhe poder. Essa aceitao, essa
justificao do poder chamada legitimao. A autoridade 9. Profissionalizao dos participantes.
legtima quando aceita.
10. Completa previsibilidade do funcionamento.
Weber aponta trs tipos de autoridade legtima, a saber:
autoridade tradicional, autoridade carismtica e autoridade
racional, legal ou burocrtica.

52
CURSO PROGRESSO
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Caractersticas da Burocracia Segundo Weber racionalismo pode referir-se aos meios racionais e sua
adequao para se chegar a um fim (atividade racional da
organizao burocrtica), como tambm pode referir-se viso
racional do mundo por meio de conceitos precisos e abstratos
da cincia, rejeitando a religio e valores metafsicos
(desmistificao do prprio mundo).
Embora considerasse a burocracia a mais eficiente forma de
organizao criada pelo homem, Weber temia essa eficincia,
cujos resultados, advindos da crescente burocratizao do
mundo moderno, seriam uma ameaa liberdade individual e
s instituies democrticas das sociedades ocidentais.

Dilemas da burocracia
Weber notou a fragilidade da estrutura burocrtica, que
enfrenta um dilema tpico: de um lado, existem presses de
Vantagens da Burocracia foras exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras
Racionalidade normas diferentes das da organizao e, de outro lado, o
compromisso dos subordinados com as regras burocrticas
Preciso na definio do cargo e tendenaa se enfraquecer gradativamente. A organizao, para
operao ser eficiente, exige um tipo especial de legitimidade, ra-
Rapidez nas decises cionalidade, disciplina e limitao de alcance.
Os burocratas so pessoas que formam o corpo
Univocidade de interpretao administrativo da estrutura da organizao, devidamente
Uniformidade de rotinas e procedimentos indicadas, que seguem as regras impostas e servem aos
objetivos da organizao.
Continuidade da organizao
Disfunes da Burocracia
Reduo do atrito entre as pessoas Merton chamou de disfunes da burocracia as anomalias e
Constncia imperfeies no funcionamento da burocracia.
As disfunes so:
Confiabilidade
1. Internalizao das Regras e Apego aos
Benefcios para as pessoas na organizao Regulamentos
As pessoas cumprem regras porque os fins visados pela
organizao so valorizados e cada qual deve fazer a sua 2. Excesso de Formalismo e de Papelrio
parte para que o objetivo global seja alcanado.
3. Resistncia a Mudanas
Racionalidade burocrtica
Um conceito muito ligado_ burocracia o de racionalidade. 4. Depersonalizao do Relacionamento
No sentido weberiano, a racionalidade implica adequao
5. Cateogorizao como Base do Processo
dos meios aos fins. No contexto burocrtico, isso significa
Decisorial
eficincia. Urna organizao racional se os meios mais
eficientes so escolhidos para a implementao das metas. 6. Superconformidade s Rotinas e aos
No entanto, so as metas coletivas da organizao e no as Procedimentos
de seus membros individuais que so levadas em
considerao. Desse modo, o fato de uma organizao 7. Exibio dos Sinais de Autoridade
ser racional no implica necessariamente que seus membros
ajam racionalmente no que concerne s suas prprias metas 8. Dificuldade no Atendimento a Clientes e
e aspiraes. Muito pelo contrrio, quanto mais racional e Conflitos com o Pblico
burocrtica torna-se a organizao, tanto mais as pessoas
tornam-se engrenagens de uma mquina, ignorando o
propsito e o significado do seu comportamento. Esse o
tipo de racionalidade que Mannheim denomina racionalidade
funcional. Para Weber, a racionalidade funcional alcanada
pela elaborao baseada no conhecimento cientfico
de regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo
comportamento de encontro eficincia. nessa concepo
de racionalidade que a Administrao Cientfica se baseia na
busca da melhor maneira de desempenho e de trabalho
industrial.

Weber usa o termo burocratizao em um sentido mais


amplo, referindo-se tambm s formas de agir e de pensar
que existem fora do contexto organizacional e que permeiam
toda a vida social. O termo burocratizao usado por Weber
coincide com o conceito de racionalizao. O

53
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
Por que existem disfunes da burocracia? No concordo em ter como origem da burocracia
Com essas disfunes a burocracia torna-se esclerosada, funcionrios mesquinhos, nervosos e inseguros,
fecha-se ao cliente, que o seu prprio objetivo, e impede a preocupados em manter apenas o status quo.
mudana, a inovao e a criatividade. Outra questo para a
disfuno da burocracia que mesmo com a existncia do Como crticas a Burocracia temos:
controle, existem situaes ou atividades imprevisveis 1. O Excessivo Racionalismo da Burocracia: no leva em
organizao. conta as condies do ambiente.

Modelo Burocrtico de Merton 2. Mecanismo e Limitaes da Teoria da Mquina: em


Merton representa a burocracia por meio de um modelo que termos de sistema fechado.
se baseia nas conseqncias no previstas isto , nas 3. Conservantismo da Burocracia: a burocracia um
disfunes da burocracia de organizar dentro dos princpios processo conservador e contrrio inovao.
da mquina (sistema fechado).
No fundo Merton, a burocracia no e to eficiente como 4. Abordagem em Sistema Fechado: a burocracia concebe
salientava Weber, mas apresenta na prtica uma srie de as organizaes no vcuo como sistemas fechados.
distores (disfunes) que prejudicam seu funcionamento e 5. Abordagem Normativa e Prescritiva: desenvolve o crter
a levam a ineficincia. formal e legal da organizao.

Interao da Burocracia com o Ambiente 6. Crticas Multivariadas Burocracia: No adota a


Ao formular o modelo burocrtico de organizao, Weber no organizao informal, isto , Weber no inclui a
previu a possibilidade de flexibilidade da burocracia para atender organizao informal no tipo ideal de burocracia.
a duas circunstncias: 7. Crticas Multivariadas Burocracia: as distines de
a) Adaptao da burocracia s exigncias externas Weber a respeito dos tipos de autoridade so
clientes. exageradas, isto , combinao de diferentes tipos de
b) Adaptao da burocracia s exigncias internas dos autoridade.
participantes. 8. Crticas Multivariadas Burocracia: posio do Modelo
Philip Selznick realizou uma pesquisa sobre a TVA (Tennesse Burocrtico dentro da Teoria das Organizaes, isto
Valley Authority) para mostrar a flexibilidade e o ajustamento da ,de um modo geral, podemos concluir que a teoria
burocracia s duas referidas anteriormente e propor uma nova weberiana se assemelha Teoria Clssica da organizao
abordagem da Sociologia da Burocracia e um modelo quanto nfase na eficincia tcnica e na estrutura
burocrtico diferente do weberiano. hierrquica da organizao. Contudo ambas as teorias se
mostram diferentes entre si.
Graus de Burocratizao nas Organizaes
Alvin W. Goulder realizou uma pesquisa que lhe permitiu
concluir que no h um nico tipo ou modelo de burocracia, mas Resumo
uma enorme variedade de graus de diferentes de
burocratizao. A Teoria da Burocracia surgiu na Teoria Geral
da Administrao, por volta da dcada de 1940;
As dimenses da Burocracia quando a Teoria Clssica e a TRH disputavam
Verificou-se que no h um tio de nico de burocracia, mas entre si o espao na teoria administrativa e
graus variados de burocratizao. A burocracia passou a ser apresentavam sinais de exausto para sua
entendida como um continuum e no uma entidade absoluta, poca.
com caractersticas presentes ou ausentes. Uma organizao
no pode ser considerada totalmente burocrtica ou no-
burocrtica, mas
A burocracia, o capitalismo e a cincia moderna
constituem as trs formas de racionalidade que surgiram a
apresentando graus variados partir das mudanas religiosas apresentadas pelo
de burocratizao. Um protestantismo.
continuum uma srie de
situaes dentro de uma
amplitude de variao.
Existem trs formas de sociedade e de autoridade:
tradicional, carismtica e burocrtica.
Hall selecionou seis
dimenses da burocracia:
1. Diviso do
As caractersticas da burocracia so: carter legal, formal
e racional, impessoalidade, hierarquia, rotinas e
trabalho baseado procedimentos padronizados, competncia tcnica e
na especializao meritocracia, especializao, profissionalizao e completa
funcional. previsibilidade do funcionamento.
2. Hierarquia e autoridade.
3. Sistema de regras de regulamentos.
4. Formalizao das comunicaes.
A burocracia apresenta conseqncias imprevistas,
chamadas de disfunes, como a internalizao das regras e
5. Impessoalidade no relacionamento entre as pessoas. apego aos regulamentos, formalismo e papelrio, resistncia
6. Seleo e promoo baseadas na competncia a mudanas, despersonalizao do relacionamento,
tcnica. categorizao no processo decisorial, superconformismo,
exibio de sinais de autoridade, dificuldade no atendimento
Apreciao Crtica
ao cliente e conflitos com o pblico.
A burocracia representa uma maneira racional de organizar
pessoas e atividades. Perrow mostra-se advogado da A racionalidade burocrtica possui vantagens, entretanto
burocracia: Weber no conseguiu resolver os problemas e dilemas
Eu defendo a burocracia com princpio gerados em funo da burocracia.
dominante
complexas.
nas grandes organizaes
Merton caracterizou as disfunes do modelo burocrtico
weberiano, e conclui que elas levam a ineficincia ao invs
A Burocracia uma opo superior a todas as da mxima eficincia.
demais, as chances de mud-la so inexistentes
no sculo XX.

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CURSO PROGRESSO
Prof Mozart

Max Weber (1864-1920), socilogo e economista


Seja um seguidor do blog e fique por dentro das
alemo, criador da Sociologia da Burocracia.
publicaes de apostilas!!!!
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Teoria Estruturalista
comunidade orkut: amigos do professor Mozart da Administrao
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Parte VI
A o final da dcada de 1950, a Teoria das Relaes
Humanas experincia tipicamente democrtica e
americana comeou a entrar em declnio. Ela constituiu a
primeira tentativa sistemtica de introduo das cincias do
comportamento na teoria administrativa atravs de uma filosofia
Teoria Estruturalista da humanstica que pregava a participao das pessoas na
organizao. Se, de um lado combateu profundamente a Teoria
Administrao Clssica, por outro lado no proporcionou as bases adequadas
de uma nova teoria administrativa que a pudesse substituir.
Objetivo pedaggico Teoria Estruturalista da
Administrao A teoria Estruturalista veio apresentar um desdobramento da
Teoria da Burocracia e uma leve aproximao em direo
Teoria das Relaes Humanas. Enquanto esta foi um
Identificar as origens da Teoria Estruturalista movimento de psiclogos da organizao, o estruturalismo
na TGA. constitui um movimento de socilogos da organizao que
representa uma viso crtica da organizao formal.
Mostrar uma sociedade de organizaes,
cada organizao dentro do seu contexto O movimento estruturalista foi predominantemente europeu e
ambiental. teve um carter mais filosfico na tentativa de obter a
interdisciplinariedade das cincias. Parte do conceito de
estrutura (do grego struo = ordenar) como uma composio de
Proporcionar uma anlise sob um
elementos visualizados em relao totalidade da qual fazem
abordagem mltipla e abrangente.
parte. As partes so reunidas em um arranjo de natureza
estruturada e tornam-se subordinadas ao todo (estrutura) e
Mostrar as tipologias de organizaes. qualquer modificao numa das partes implica em modificaes
nas demais partes e nas relaes entre elas.
Conceituar os objetivos organizacionais.
O conceito de estrutura, em essncia, equivale ao conceito de
sistemas, conforme veremos no captulo dedicado Teoria de
Identificar conflitos organizacionais e a sua
Sistemas. Por essa razo, essa teoria tambm chamada de
influncia nas mudanas inovaes.
Escola da Configurao, pois e se considera que as
organizaes podem ser descritas em termos de uma
Proporcionar uma apreciao crtica do configurao estvel de suas caractersticas. O importante no
estruturalismo na Administrao. so as partes constituintes, mas o todo organizado em uma
estrutura estvel.

Origens da Teoria Estruturalista


1. A oposio entre a Teoria Tradicional e a Teoria das
Relaes Humanas incompatveis entre si. A Teoria
estruturalista pretende ser uma sntese da Teoria
Clssica (formal) e da Teoria das Relaes Humanas
(informal), inspirando-se na Abordagem de Max Weber
e, at certo ponto, nos trabalhos de Karl Marx.
2. A necessidade visualizar a organizao como uma
unidade social grande e complexa. Nesse sentido, o
dilogo maior da Teoria Estruturalista foi com a Teoria
das Relaes Humanas.
3. A influncia do estruturalismo nas Cincias Sociais e sua
repercusso no estudo das organizaes.
4. Conceito de Estrutura. O conceito de estrutura
bastante antigo. Herclito de feso, (540 a.C. 480
a.C.) nos primrdios da histria da Filosofia, concebia
logos como uma unidade estrutural. a estrutura que
permite reconhecer o mesmo rio, embora suas guas
jamais sejam as mesmas, devido contnua mudana
de todas as coisas.

55
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
O estruturalismo um mtodo analtico e comparativo que A Teoria estruturalista concentra-se no estudo das
estuda os elementos ou fenmenos com relao a uma organizaes, na sua estrutura interna e na interao com outras
totalidade, salientando-se o seu valor de posio. O conceito organizaes. As burocracias constituem um tipo especfico de
de estrutura significa a anlise interna de uma totalidade em organizao: as chamadas organizaes formais. A organizao
seus elementos constitutivos, sua disposio, suas inter- formal caracterizada por regras, regulamentos e estrutura
relaes etc., permitindo uma comparao, pois pode ser hierrquica para ordenar as relaes entre seus membros. A
aplicado a coisas diferentes entre si. O estruturalismo organizao formal permite reduzir as incertezas decorrentes da
totalizante e, alm disso, fundamentalmente comparativo. variabilidade humana, tirar vantagens dos benefcios e da
especializao, facilitar o processo decisorial e assegurar a
O estruturalismo preocupa-se com o todo e com o implementao adequada das decises tomadas. Dentre as
relacionamento das partes na constituio do todo. A organizaes formais avultam as chamadas organizaes
totalidade, a interdependncia das partes e o fato de o todo complexas. So caracterizadas pelo elevado grau de
ser maior do que a simples soma das partes so as complexidade na estrutura e nos processos devido ao grande
caractersticas bsicas do estruturalismo. tamanho ou natureza complicada das operaes. Os
A Sociedade de Organizaes estruturalistas focalizam as organizaes complexas por causa
Para os estruturalistas, a sociedade moderna e dos desafios que estas impem anlise organizacional. As
industrializada uma sociedade, das quais o homem passa a organizaes formais por excelncia so as burocracias. por
depender para nascer, viver e morrer. O estruturalismo isso que a maioria dos autores estruturalistas iniciou-se com a
ampliou o estudo das interaes entre os grupos sociais Teoria da Burocracia.
iniciado pela Teoria das Relaes Humanas para o das
interaes entre as organizaes sociais. Homem Organizacional
Para os estruturalistas, a Teoria das Organizaes um Enquanto a Teoria Clssica caracterizava o homo
campo definido dentro da Administrao, derivado de vrias economicus e a Teoria das Relaes Humanas, o homem
fontes, especialmente dos trabalhos de Taylor e Fayol, da social, a Teoria Estruturalista focaliza o homem
psicologia e da sociologia. organizacional, ou seja, o homem que desempenha papis em
As organizaes sofreram um longo desenvolvimento, diferentes organizaes.
atravs de quatro etapas, a saber: O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para
ser bem-sucedido em todas as organizaes, precisa ter as
1. Etapa da natureza: determinada como a etapa seguintes caractersticas:
da agricultura, elementos da natureza constituam 1. Flexibilidade
a base nica de subsistncia da Humanidade.
2. Tolerncia s frustraes
2. Etapa do trabalho: os elementos da natureza 3. Capacidade de adiar as recompensas
passam a ser transformados atravs do trabalho.
O trabalho o fator que revoluciona o 4. Permanente desejo de realizao
desenvolvimento da Humanidade. O homem organizacional reflete uma personalidade
cooperativa e coletivista, que parece destoar de algumas
3. Etapa do Capital: a terceira etapa pela qual caractersticas da tica protestante eminentemente
passou a Humanidade, na qual o capital individualista. Dentro da organizao social as pessoas ocupam
prepondera sobre a natureza e o trabalho. papis. Papel o nome dado a um conjunto de comportamentos
solicitados a uma pessoa.
4. Etapa da organizao: o desenvolvimento da
Humanidade levou gradativamente as foras da Anlise das Organizaes
natureza, o trabalho e o capital a uma submisso Os estruturalistas estudam as organizaes atravs de uma
organizao. O predomnio da organizao anlise organizacional mais ampla do que qualquer outra
revelou o carter independente em relao anterior, ou seja, uma anlise mltipla, que envolve:
natureza, trabalho e capital, utilizando-se deles
para alcanar os seus objetivos.
I. A organizao formal e a organizao informal
A sociedade moderna atribui um elevado valor moral ao conjuntamente
racionalismo, eficincia e competncia, pois a civilizao
moderna depende das organizaes, como as formas mais II. As recompensas salariais e materiais como as
racionais e eficientes que se conhecem de agrupamento recompensas sociais e simblicas
social. A organizao um poderoso instrumento social e de
agrupamento de um a grande nmero de aes humanas. III. Os diferentes nveis hierrquicos de uma organizao
Combina o pessoal e os recursos, reunindo lderes,
especialistas, operrios, mquinas e matrias-primas. Ao IV. Os diferentes tipos de organizaes
mesmo tempo, e continuamente, avalia sua realizao e
ajusta-se a fim de atingir seus objetivos.
V. A anlise intra-organizacional e a anlise
interorganizacional
As Organizaes
As organizaes constituem a forma dominante de
instituio da moderna sociedade: constituem a manifestao
de uma sociedade altamente especializada e independente,
que se caracteriza por um crescente padro de vida. Cada
organizao limitada por recursos escassos, e por isso pode
tirar vantagens de todas as oportunidades que surgem: da o
problema de determinar a melhor alocao de recursos. A
eficincia obtida quando a organizao aplica seus recursos
naquela alternativa que produz o melhor resultado.

56
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Tipologia das Organizaes Tipologia de Udy
No existem duas organizaes iguais. As organizaes Para Udy, as organizaes podem ser classificadas em:
so diferentes entre si e apresentam enorme variabilidade.
As classificaes ou taxonomias denominadas tipologias a) Organizaes orientadas para a produo econmica
das organizaes permitem uma anlise comparativa das
organizaes atravs de uma caracterstica comum. A b) Organizaes orientadas para objetivos polticos
classificao das organizaes poder ser conforme: c) Organizaes integrativas
tamanho empresas pequenas, mdias e
d) Organizaes de manuteno de padro
grandes;
natureza empresas primrias ou de base, Cada tipo organizacional visto como um sistema
secundrias ou de trasnformao; sociotcnico de vrios subsistemas, como o sistema de objetivos
e valores da tecnologia, o sistema psicossocial e o sistema
mercado indstrias de bens de capital e ou
empresarial.
bens de consumo;
dependncia empresas pblicas ou Tipologia Tridimensional de Pugh, Hickson e
empresas privadas Hinings
As principais tipologias apresentadas pelos estruturalistas
Optaram por trs dimenses para um taxonomia das
foram:
organizaes. Da a denominao de tipologia tridimensional das
1. Tipologia de Etzioni de acordo com o controle organizaes. As trs dimenses escolhidas foram:
exercido.
2. Tipologia de Blau e Scott de acordo com o 1. Estruturao das atividades.
principal beneficirio.
3. Tipologia de Udy com base multidimensional. 2. Concentrao de autoridade.
4. Tipologia Tridmensional de Pugh, Hickson e
Hinings 3. Controle de linha do fluxo de trabalho.
Tipologia de Etzioni As dimenses de especializao, estandardizao e
Sugere que as organizaes possuem as seguintes formalizao tendem a co-variar, isto , tendem a aumentar ou
caratersticas diminuir juntas.
a) Diviso de trabalho e atribuio de poder e A partir dessas trs dimenses, a taxonomia tridimensional
responsabilidade aponta para a existncia de sete tipos de organizao.
b) Centros de poder
c) Substituio do pessoal Objetivos Organizacionais
Para Etzioni os meios de controle utilizados pela Os objetivos organizacionais constituem um campo de
organizao podem ser classificados em trs categorias: estudos explorado pelos autores neoclssicos (principalmente
controle fsico, material ou simblico. na APO) e estruturalistas.
A eficincia de uma organizao medida pelo alcance dos
Tipologia de Blau e Scott objetivos propostos. A competncia da organizao medida
As tipologias de organizaes se baseiam em pelo volume de recursos utilizados para realizar a produo. A
caractersticas e dimenses comuns a vrias organizaes. competncia est ligada aos objetivos da organizao, mas no
Os benefcios para a parte principal constituem a essncia se confunde com eles. A competncia cresce media que os
da existncia da organizao. custos (os recursos utilizados) decrescem.
Para Blau e Scott, h quatro categorias de participantes que As organizaes podem ter, simultnea e legitimamente, dois
se beneficiam de uma organizao formal: ou mais objetivos. Exemplo: no campo acadmico, existem
a) Os prprios membros da organizao. organizaes que combinam ensino e pesquisa.
b) Os proprietrios, dirigentes ou acionistas da Etzioni refere-se a dois modelos de organizao, a saber:
organizao.
c) Os clientes da organizao. a) Modelos de sobrevivncia: que permite a
d) O pblico em geral. sobrevivncia da organizao
Sendo assim, as organizaes podem ser classificadas nas
seguintes categorias: b) Modelos de eficincia: as organizaes funcionam
Associao de benefcios mtuos dentro de uma crescente busca pela excelncia e
Organizaes de interesses comerciais competitividade.
Organizaes de servios Ambiente Organizacional
Organizaes de Estado As organizaes vivem em um mundo humano, social,
poltico, econmico. Elas existem em um contexto ao qual
A tipologia de Blau e Scott tem a vantagem de enfatizar a denominamos ambiente. Ambiente tudo o que envolve
fora de poder e de influncia do beneficirio sobre as externamente uma organizao. Para os estruturalistas, o
organizaes a ponto de ambiente basicamente constitudo pelas outras organizaes
condicionar a sua estrutura que formam a sociedade. Cada organizao depende de outras
e objetivos. Trata-se de um organizaes para seguir o seu caminho e atingir os seus
tipologia simples e objetivos. A interao entre a organizao e o ambiente torna-se
unidimensional. fundamental para a compreenso do estruturalismo. A
Sua Tipologia baseada sociedade moderna uma sociedade de organizaes. A
no modelo do benefcio sociedade de organizaes.
principal (princpio do cui
bono), ou seja, quem se
beneficia com a
organizao.

57
CURSO PROGRESSO
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I. Interdependncia das Organizaes com a tornam-se fonte inevitvel da mudana
Sociedade organizacional. Enquanto o conflito representa um
Nenhuma organizao autnoma ou auto- choque de interesses antagnicos, o dilema uma
suficiente. Toda organizao depende de outras e situao frente a dois interesses inconciliveis entre
da sociedade em geral para poder sobreviver. si.
II. Conjunto Organizacional
3. Conflitos entre Linha e Assessoria (Staff):A
O conceito de conjunto organizacional anlogo
ao conjunto de papis desenvolvido por Merton. estrutura linha-staff caracterizada por confrontos
Cada organizao ou classe de organizaes tem entre o pessoal de linha que detm autoridade linear
interaes com uma cadeia de organizao em e o pessoal de assessoria que possui autoridade de
seu ambiente, formando um conjunto staff.
organizacional. A organizao que serve com
ponto de referncia chamada organizao focal. Stiras Organizao
Apesar de no proporem nenhum tipo de soluo, esses
autores satricos da abordagem non sense apontam falhas
Estratgia Organizacional e incongruncias no processo aparentemente racional da
A estratgia visualizada como a maneira pela qual uma organizao.
organizao lida com seu ambiente para atingir seus
objetivos. Par a lidar como seu ambiente e alcanar objetivos I. Lei de Murphy
cada organizao desenvolve estratgias. Mas recentemente, um uma abordagem non
Para os estruturalistas existem estratgias de: sense, mas de contedo apocalptico com um
a) Competio: uma forma de rivalidade entre viso pessimista e negativista, foi publicado
duas ou mais organizaes diante da medio de um livro sobre a chamada Lei de Murphy: se
terceiro grupo. alguma coisa pode provavelmente dar
b) Ajuste ou negociao: uma estratgia que errado, ela certamente dar errado.
busca negociaes para um acordo quanto troca
II. Lei de Parkinson
de bens e servios entre duas ou mais
Lei do Trabalho significa que quanto mais
organizaes.
c) Coopo ou cooptao: um processo para tempo se tem para fazer um coisa, mais
tempo se levar para faz-la.
absorver novos elementos estranhos na liderana
ou no esquema de tomada de deciso de uma III. Princpio de Peter
organizao, como recurso para impedir ameaas Denominado Princpio da Incompetncia,
externas sua estabilidade ou existncia. salienta que em uma organizao
d) Coalizo: combinao de duas ou mias hierrquica, todo empregado tende a subir
organizaes para alcanar um objetivo comum. at chegar ao seu nvel de incompetncia.
Esse princpio tem corolrio: todo cargo
Conflitos Organizacionais tende a ser ocupado por um funcionrio
Os estruturalistas discordam que haja interesse entre
que incompetente para cumprir seus
patres e empregados, ou mesmo que existe uma harmonia
deveres.
que deve ser preservada pela Administrao.
O conflito, portanto, envolve no apenas o relacionamento IV. Dramaturgia administrativa de Thompson
indivduo/organizao, como tambm se estende para todas
as aes internas e externas da organizao. Em suma, o Defende a tese que nas organizaes existe
conflito faz parte da atividade organizacional. So elementos um forte desequilbrio entre o direito de
geradores das mudanas e do desenvolvimento da decidir (que autoridade) e poder de
organizao. realizar (que a habilidade de
Conflito e cooperao so elementos integrantes da especializao).
vida de uma organizao. As teorias anteriores ignoraram o
conflito-cooperao. Hoje, considera-se cooperao e conflito V. Maquiavelismo nas organizaes
com dois aspectos da atividade social. A administrao Um produtor de tev inglesa, Antony Jay,
preocupa-se, portanto, em obter cooperao e sanar conflitos. publicou um livro no qual procura demonstrar
Se o conflito for disfarado e sufocado, implicar em que a nova cincia da administrao no , na
abandono de emprego, aumento de acidentes, etc. verdade, mias do que uma combinao da
Existem tipos de situaes dentro das organizaes que velha arte de governar, Baseando-se no
provocam conflitos. So assim, exemplos: livro O Prncipe de Maquivel. Jay
defende que o estratagema maquiavlico ser
1. Conflito entre Autoridade de Especialista utilizado para ponderar cuidadosamente os
(Conhecimento) e a Autoridade Administrativa riscos e benefcios de cada deciso.
(Hierarquia): A estrutura linha-staff caracterizada
por confrontos entre o pessoal de linha que detm VI. O princpio de Dilbert
autoridade linear e o pessoal de assessoria que Em funo de sua experincia pessoal em
possui autoridade de staff. Como os gerentes de grandes empresas Soctt Adams resume sua
linha e os especialistas de staff precisam conviver experincia em quadrinhos e tiras para
entre si em uma dependncia mtua, surgem retratar o cotidiano da vida nas
conflitos entre linha e assessoria. Os conflitos organizaes dentro de um humor ferino.
envolvem aspectos positivos e negativos, embora Retrata as frustraes, angstias e
as possibilidades negativas e destrutivas do sofrimentos das pessoas submetidas a uma
conflito sejam mais visveis. lgica empresarial fria, interesseira e
desumana.
2. Dilemas da Organizao segundo Blau e Scott:
para Blau e Scott h uma relao de mtua
dependncia entre conflito e mudana, pois as
mudanas precipitam conflitos e os conflitos geram
inovaes. Ainda que reprimidos, os conflitos

58
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Apreciao Crtica
Existem conflitos e dilemas organizacionais que
Convergncia de Vrias Abordagens Divergentes provocam tenses e antagonismos que envolve aspectos
a Teoria Clssica, a TRH e Teoria da Burocracia, positivos e negativos, mas que conduz a organizao
numa tentativa de integrao e de ampliao dos inovao e mudana.
conceitos dessas teorias.
Numa apreciao crtica do estruturalismo dentro da
Ampliao da Abordagem O estruturalismo muda o Administrao, conclui-se que esta teoria um transio
foca de ateno voltado para o indivduo (Teoria em direo para Teoria de Sistemas.
Clssica) e para o grupo (TRH) para a estrutura da
organizao como um todo. A viso mais ampla
surge a preocupao com o ambiente. Se atualize no blog e baixe mais apostilas e

Dupla tendncia terica - No estruturalismo


exerccios!!!!
coexistem duas tendncias tericas marcantes: a Blog: www.professormozart.blogspot.com
integrativa e a do conflito. msn: mozart.direito@hotmail.com
comunidade orkut: amigos do professor Mozart
Anlise Organizacional mais ampla As
organizaes fazem parte de uma sociedade mais orkut: mozart.direito@gmail.com
geral, interagindo com ela e intercambiando influncias
recprocas.
Que o Senhor sobre ti levante o rosto e
Inadequao das Tipologias Organizacionais As te d a sua Aprovao!!!
tipologias das organizaes oferecidas pelos
estruturalistas trazem mais confuso do que clareza.

Teoria da Crise A Teoria Estruturalista denominada


teoria da crise, pois tem mias a dizer sobre os
problemas e patologias das organizaes complexas
do que com a sua normalidade.

Teoria da Transio e Mudana O estruturalismo


representa uma trajetria definitiva rumo abordagem
sistmica. Alis, os autores neo-estruturalistas so os
responsveis pelo surgimento da Teoria da
Contingncia.

Resumo
A Teoria Estruturalista surgiu por volta de dcada de
1950, com um desdobramento dos autores voltas para
a Teoria da Burocracia.

Os autores estruturalistas esto voltados para


sociologia organizacional, pois procuram inter-
relacionar as organizaes com seu ambiente externo,
que a sociedade maior.

Surge o conceito de homem organizacional que


desempenha papis simultneos em diversas
organizaes diferentes.

A anlise da abordagem estruturalista feita dentro


de uma abordagem mltipla e globalizante: tanto a
organizao formal como a informal devem ser
compreendidas.

Etzioni, Blau e Scott sugerem tipologias simples e


unidimensionais para analisar e comparar
organizaes.

Os estruturalistas estudam objetivos organizacionais


e o seu alcance mostra at que ponto as organizaes
so eficazes e bem-sucedidas.

A Teoria Estruturalista inaugura os estudos a


respeito do ambiente e dentro do conceito de que as
organizaes so sistemas abertos em constante
interao com o ambiente.

59
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Apostila VII
ADMINISTRAO Abordagem
Comportamental da Administrao
Professor Mozart
Estgio de Adaptao Graduao de Sargentos
EAGS - SAD

1 Semestre 2013

60
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Concurso no se faz para passar, mas at
passar. Wil l iam D o ug l as Abordagem
Comportamental da Administrao

A
partir dos trabalhos de Dinmica de grupo desenvolvidos
por Kurt Lewin ainda na sua fase inicial de
impulsionador da Teoria das Relaes Humanas com a
Professor Mozart Rocha
divulgao do livro de Chester Barnard e dos estudos de George
Teoria Geral da Administrao - TGA Homans sobre sociologia funcional de grupo, culminando com a
Apostila 07 publicao do livro de Hebert Simon sobre o comportamento
administrativo, a teoria administrativa passa a apresentar novas
colocaes.
Parte VII
E
ssas razes podem ser localizadas nos desdobramentos
da Teoria das Relaes Humanas. Contudo, somente
Abordagem Comportamental da a partir da dcada de 1950 que se desenvolve nos
Administrao Estados Unidos uma nova concepo de Administrao;
baseada no comportamento humano.
Teoria Comportamental da A abordagem comportamental tambm chamada de
Administrao behaviorista (em funo do behaviorismo na psicologia) marca
as mais fortes das influncias das cincias do comportamento na
Objetivo pedaggico Teoria Comportamental teoria administrativa e a busca de novas solues para os
da Administrao problemas organizacionais. Enquanto o estruturalismo foi
influenciado pela sociologia organizacional a abordagem
comportamental recebe forte influncia das cincias
Caracterizar a mais democrtica das teorias comportamentais e, mais especificamente da psicologia
administrativas organizacional.
Comportamento maneira pela qual um indivduo ou uma
Definir os estilos de administrao, os organizao age ou reage em suas interaes com o seu meio
sistemas administrativos e caractersticas. ambiente e em resposta aos estmulos que dele recebe.
As concluses das cincias comportamentais a respeito da
Caracterizar as organizaes como sistemas natureza humana so:
sociais cooperativos e como sistemas de
1. O homem um animal social dotado de
decises.
necessidades.
Definir o comportamento organizacional e as 2. O homem um animal dotado de um sistema
relaes entre participantes e organizaes, psquico.
seus conflitos e interaes.
3. O homem tem capacidade de articular a linguagem
como raciocnio abstrato, ou seja, o homem tem
Estabelecer um balano crtico da capacidade de abstrao da realidade.
contribuio behaviorista Administrao.
4. O homem um animal dotado de capacitao para
aprender.
5. O comportamento humano orientado para
objetivos.
6. O homem caracteriza-se para um padro dual de
comportamento: pode tanto cooperar como competir.
Com a abordagem comportamental, a preocupao com a
estrutura organizacional se desloca para a preocupao com os
processos organizacionais e tambm do comportamento das
pessoas na organizao para o comportamento organizacional
como um todo. Predomina a nfase nas pessoas inaugurada
pela Teoria das Relaes Humanas mas dentro de um
contexto organizacional que lhe serve de meio ambiente mais
prximo.
Os desdobramentos da abordagem comportamental so:

I. Teoria comportamental da Administrao e

II. Teoria do Desenvolvimento Organizacional.

61
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Teoria Comportamental da esto ligados diretamente, ou dependentes, das
organizaes.
Administrao

A
Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da 3. Necessidades scias necessidade de associao,
Administrao trouxe uma nova concepo e um
de participao, de aceitao por parte dos
novo enfoque dentro da teoria administrativa: a
companheiros, de troca de amizade, de afeto e de
abordagem das cincias do comportamento, o abandono das
amor. A falta dessas necessidades, em sociedade,
posies normativas e prescritivas das teorias anteriores
produz para o indivduo o isolacionismo e a solido.
(Teorias Clssica, das Relaes Humanas e da Burocracia)
e a adoo de posies explicativas e descritivas. A nfase 4. Necessidades de estima maneira pela qual o
permanece nas pessoas, mas dentro do contexto indivduo se v e se avalia; autoconfiana, auto-
organizacional mais amplo. apreciao, necessidade aprovao social e de
respeito, status, prestgio e de considerao. A sua
Origens da Teoria Comportamental frustrao pode produzir sentimentos de
Atravs do conflito ferrenho entre as Teorias Clssicas e a inferioridade.
Teoria das Relaes Humanas, abre espao para o
surgimento da Teoria Comportamental. Outras 5. Necessidades de auto-realizao - necessidades
consideraes, a saber: mais elevadas, relacionadas com o desenvolvimento
contnuo, realizao do prprio potencial. Tendncia
A oposio ferrenha e definitiva da Teoria das que a pessoa tem a tornar-se sempre mais do que
Relaes Humanas com relao Teoria Clssica. e de vir a ser tudo o que pode ser.
A Teoria das necessidades de Maslow se fundamenta nos
A Teoria Comportamental representa um seguintes aspectos:
desdobramento da Teoria das Relaes Humanas.
Somente quando um nvel inferior satisfeito que o
A Teoria Comportamental critica a Teoria Clssica. nvel imediatamente mais elevado surge no
comportamento da pessoa.
Com a Teoria Comportamental deu-se a
incorporao da Sociologia da Burocracia, ampliando Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da
o campo da teoria administrativa. pirmide de necessidades.

Tambm com a Teoria da Burocracia, a Teoria Quando as necessidades mais baixas esto
Comportamental mostra-se muito critica; satisfeitas, as necessidades mais elevadas passam a
principalmente ao modelo mquina. dominar o comportamento.

Em 1947, surge um livro que marca o incio da Cada pessoa possui sempre mais de uma motivao.
Teoria Comportamental na Administrao: O Todos os nveis de motivao atuam conjuntamente
Comportamento Administrativo de Hebert A. Simon. no organismo. Seu efeito sobre o organismo sempre
Este livro constituiu o incio da Teoria das Decises. global e conjunto e nunca isolado.
A Teoria Comportamental surge no final da dcada de O comportamento motivado funciona com um canal
1940 com uma redefinio total de conceitos administrativos. atravs do qual as necessidades so expressas ou
O behaviorismo na Administrao no somente reescalona satisfeitas.
as abordagens anteriores como ampliou seu contedo e
diversifica sua natureza. A frustrao ou a possibilidade de frustrao da satisfao de
certas necessidades passa a ser considerada ameaa
Novas proposies sobre a Motivao Humana psicolgica. Essa ameaa produz reaes gerais de emergncia
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria no comportamento humano.
Comportamental fundamenta-se no comportamento individual
das pessoas. Torna-se necessrio o estudo da motivao
humana.
Hierarquia das necessidades de Maslow
Maslow apresenta uma teoria da motivao segundo a qual
as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em
nveis, em uma hierarquia de importncia e de influenciao.
Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como
uma pirmide. Na base da pirmide esto as necessidades
mais baixas (necessidades fisiolgicas) e no topo, as
necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-
realizao).
As necessidades de Maslow, so apresentadas a seguir:
1. Necessidades fisiolgicas so as necessidades
de alimentao, fome, sede, sono, cansao, de
abrigo, o desejo sexual entre outras. So
necessidades instintivas e que j nascem com o
indivduo.
2. Necessidades de segurana so necessidades
de segurana, estabilidade, busca de proteo
contra ameaa ou privao e fuga do perigo. Sua
grande importncia, ocorre porque os indivduos

62
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Teoria dos dois fatores de Herzeberg A teoria dos dois fatores de Herzberg pressupe os
Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para seguintes aspectos:
explicar o comportamento das pessoas em situao de A satisfao no cargo depende dos fatores
trabalho. Para ele existem dois fatores que orientam o motivacionais ou satisfacientes. O contedo ou
comportamento das pessoas: atividades desafiantes e estimulantes do cargo
1. Fatores higinicos ou fatores extrnsecos desempenhado pela pessoa.
abrangem as condies dentro das quais elas
desempenham seu trabalho. Os principais fatores A insatisfao no cargo depende dos fatores
higinicos so: salrio, benefcios sociais, tipo de higinicos ou insatisfacientes. O ambiente de
chefia ou superviso que as pessoas recebem de trabalho, salrio, benefcios recebidos, superviso,
seus superiores, condies fsicas e ambientais colegas e contexto geral que envolve o cargo
de trabalho, polticas e diretrizes da empresa, ocupado.
clima de relacionamento entre a empresa e seus
funcionrios, regulamentos internos. So fatores Para proporcionar continuamente motivao no trabalho,
de contexto de se situam no ambiente externo Herzberg prope o enriquecimento de tarefas ou
que circunda o indivduo. As pesquisas de enriquecimento do cargo (job enrichment): consiste em
Herzberg revelaram que quando os fatores substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas
higinicos so timos, eles apenas evitam a mais complexas para acompanhar o crescimento individual de
insatisfao dos empregados, se elevam a cada empregado, oferecendo-lhe condies de desafio e de
satisfao no conseguem sustent-la por muito satisfao profissional no cargo.
tempo. Quando os fatores higinicos so O enriquecimento do cargo adiciona ou desloca para cima ou
precrios, eles provocam a insatisfao dos para os lados, envolvendo atribuies mais elevadas ou laterais
empregados. Estes fatores, portanto, evitam a e complementares.
insatisfao, mas no provocam a satisfao. O enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejveis, como
aumento da motivao, aumento da produtividade, reduo do
2. Fatores motivacionais ou fatores intrnsecos absentesmo e reduo da rotatividade do pessoal.
esto relacionados com o contedo do cargo e Contudo,pode gerar efeitos indesejveis, como o aumento de
com a natureza das tarefas que a pessoa ansiedade face a tarefas novas e diferentes quando no so
executa. Os fatores motivacionais esto sob o bem-sucedidas nas primeiras experincias, aumento do conflito
controle do indivduo. Envolvem sentimentos de e sentimento de explorao.
crescimento e auto-realizao, e dependem das As teorias de motivao de Maslow e Herzberg apresentam
tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho. pontos de concordncia. Os fatores higinicos de Herzberg
Por estarem relacionados com a satisfao do relacionam-se com as necessidades primrias de Maslow
indivduo Herzberg tambm os chama de fatores (necessidades fisiolgicas e de segurana, incluindo algumas
satisfacientes. necessidades sociais), enquanto os fatores motivacionais
relacionam-se com as necessidades secundrias (necessidades
Os fatores higinicos e motivacionais so independentes de estima e auto-realizao)
entre si e no se vinculam um ao outro. Os fatores
responsveis pela satisfao profissional das pessoas so Abordagem de McClelland
totalmente desligados e distintos dos fatores responsveis David McClelland identifica trs importantes motivos ou
pela insatisfao profissional. O oposto da satisfao necessidades na dinmica do comportamento humano:
profissional no e insatisfao, mas a ausncia de satisfao a) Necessidade de realizao: a necessidade de
profissional. Tambm o oposto da insatisfao profissional a xito competitivo.
ausncia dela e no a satisfao. b) Necessidade de afiliao: a necessidade de
relacionamentos calorosos, cordiais e afetuosos.
c) Necessidade de poder: a necessidade de controlar
ou influenciar outras pessoas.

Estilos de Administrao
A Teoria comportamental oferece uma variedade de estilos
de administrao disposio do administrador. A
administrao em geral condicionada pelos estilos com que
os administradores dirigem, dentro delas o comportamento
das pessoas.
Teoria X e Teoria Y
Fatores Motivacionais Fatores Higinicos MacGregor compara dois estilos opostos e antagnicos de
administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional,
Contedo do Cargo Contexto do cargo mecanicista e pragmtica (a que deu o nome de Teoria X), e, de
Trabalho em sim Condies de trabalho outro,um estilo baseado nas concepes modernas a respeito
Realizao do comportamento humano (a que denominou Teoria Y).
Salrio Teoria X
Reconhecimento a concepo tradicional de administrao e baseia-se em
Relaes com o
Progresso profissional superior
convices errneas e incorretas sobre o comportamento
humano, a saber:
Responsabilidade
Benefcios e servios As pessoas so indolentes e preguiosas por
sociais natureza.
Falta-lhes ambio: no gostam de assumir
responsabilidades.
A sua prpria natureza leva-as a resistir s
mudanas.

63
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A Teoria X representa o tpico estilo de administrao da Dentro desse contexto mais amplo, a Teoria Z
Administrao Cientfica de Taylor, da Teoria Clssica fundamenta-se nos seguintes princpios:
Cientfica de Taylor, da Teoria Clssica de Fayol e da Teoria
da Burocracia de Weber em diferentes estgios da teoria 1. Emprego estvel
administrativa: bitolamento da iniciativa individual, 2. Pouco especializao
aprisionamento da criatividade, estreitamento da atividade
profissional por meio do mtodo e da rotina de trabalho. 3. Avaliao e desempenho
Quando um administrador impe arbitrariamente e de cima 4. Igualitarismo
para baixo um esquema de trabalho e passa a controlar o
comportamento dos subordinados, eles estar fazendo Teoria 5. Democracia e participao
X.
6. Valorizao das pessoas
Teoria Y
a moderna concepo de administrao de acordo com a Sistemas de Administrao
Teoria Comportamental. A Teoria Y baseia-se em concepes Likert, um expoente da Teoria Comportamental, considera a
e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza Administrao um processo relativo, no qual no existem
humana, a saber: normas e princpios universais vlidos para todas as
As pessoas no tm desprazer inerente em circunstncias e situaes. A partir das suas pesquisas Likert
trabalhar. O trabalho pode ser uma fonte de prope uma classificao de sistema de Administrao,
satisfao e recompensa. definindo quatro perfis organizacionais. Estes sistemas so
As pessoas no so por natureza intrnseca, caracterizados em quatro variveis, a considerar: processo
passivas ou resistentes s necessidades da decisorial, sistema de comunicao, relacionamento interpessoal
empresa. e sistema de recompensas e punies. Os Sistemas de Likert
As pessoas tm motivao, potencial de sero caracterizados a seguir:
desenvolvimento, padres adequados de
comportamento e capacidade para assumir SISTEMA 1 Autoritrio e Coercitivo. o sistema mais
responsabilidades. duro e fechado.
O homem mdio, tanto aprende a aceitar como a Processo decisorial: totalmente centralizado na cpula da
procurar responsabilidades. organizao. Todas as ocorrncias devem ser levadas
As pessoas possuem capacidade criativa na cpula, imprevistas e no-rotineiras.
soluo de problemas empresariais.
Em funo dessas concepes e premissas, a Teoria Y
Sistema de comunicaes: precrio. As comunicaes
so sempre verticais, no sentido descendente, carregando
mostra um estilo de administrao aberto, dinmico e
ordens de cima para baixo.
democrtico, por meio do qual o administrar tornar-se um
processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover Relacionamento interpessoal: a organizao informal
obstculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar vedada.
orientao quanto a objetivos. Sistema de recompensa e punies: h uma nfase nas
A Teoria Y prope um estilo de administrao participativo e punies e nas medidas disciplinares, gerando um
baseado nos valores humanos e sociais. Enquanto a Teoria X ambiente de temor e desconfiana.
administrao por meio de controles externos impostos s
pessoas, a Teoria Y a administrao por objetivos que SISTEMA 2 Autoritrio Benevolente. o sistema mais
reala a iniciativa individual. As duas teorias so opostas condescendente e menos rgido.
entre si. Processo decisorial: centralizado na cpula
administrativa, permitindo pequenssima delegao
Teoria Z quanto a decises de pequeno porte e de carter rotineiro
A teoria Z foi formulado por William Ouch. O autor e repetitivo.
apresenta um estilo de idias, experincias e princpios Sistema de comunicaes: relativamente precrio,
extrados do estilo japons de administrao, os quais devem prevalecendo as comunicaes verticais e descendentes,
ser considerados no cenrio da cultura e das relaes das embora a cpula se oriente em comunicaes
tradies peculiares ao Japo. ascendentes vindas dos escales mais baixos.
As caractersticas deste sistema podem ser centradas sob Relacionamento interpessoal: a interao pequena e
trs formas: organizao informal incipiente.
a) Emprego vitalcio: ou seja emprego estvel, isto ,
o japons ingressa no emprego logo aps seus
Sistema de recompensas e punies: nfase nas
punies e nas medidas disciplinares.
estudos e tende a permanecer nele a vida toda. O
SISTEMA 3 Consultivo.Trata-se de um sistema que pende
emprego vitalcio um decorrncia do preceito de
mais para o lado participativo do que para o lado autocrtico e
fidelidade total.
impositivo.
b) Remunerao por antiguidade: a remunerao por Processo decisorial: do tipo participativo e consultivo.
maturidade no emprego, medida, que o empregado Participativo porque as decises so delegadas aos
adquire mais experincia e conhecimento no diversos nveis da organizao. Consultivo porque a
trabalho. A remunerao por antiguidade sofreu opinio e os pontos de vista dos nveis inferiores so
modificaes, pois a preocupao com o aumento da considerados na redefinio das polticas e diretrizes que
produtividade levou a um reviso dos critrios de os afetam.
remunerao. Sistema de comunicao: prev comunicaes verticais
c) Sindicato por empresa: cada empresa, fbrica ou no sentido descendente e ascendente.
filial local tem o seu prprio sindicato. O sindicato por Relacionamento interpessoal: a confiana depositada nas
empresa tipicamente japons e um sistema que pessoas j e bem mais elevada, embora ainda no
diverge da noo ocidental de que o sindicato deve completa e definitiva.
ser uma organizao que transcenda a estrutura de Sistemas de recompensas e punies: h nfase nas
um nico empregador ou companhia. recompensar materiais salariais, promoes e simblicas,
embora ocorra punies e castigos.

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SISTEMA 4 Participativo. o sistema democrtico por 1.Percepo da situao que envolve algum
excelncia. problema.
Processo decisorial: as decises so totalmente 2.Anlise e definio do problema.
delegadas aos nveis organizacionais. 3.Definio dos objetivos.
4.Procura de alternativas de soluo ou de cursos de
Sistema de comunicaes: as comunicaes fluem ao.
em todos os sentidos.
5.Escolha (seleo) da alternativa mais adequada ao
Relacionamento interpessoal: as relaes alcance dos objetivos.
interpessoais baseiam-se na confiana mtua entre 6.Avaliao e comparao das alternativas.
as pessoas e no em esquemas formais. 7.Implementao da alternativa escolhida.
Sistema de recompensas e punies: h uma nfase
nas recompensas simblicas e sociais, embora no Cada etapa influencia as outras e todo o processo. Nem
sejam omitidas as recompensas materiais e salariais. sempre as etapas so seguidas risca. Se a presso for muito
Os quatro sistemas no tm limites definidos entre si. forte par um soluo imediata, as etapas, 3,5 e 7 podem ser
Poder ser, a mesma empresa, classificada no Sistema 2 no abreviadas ou suprimidas. Quando no h presso, algumas
processo decisorial e classificada no Sistema 3 para as etapas podem ser ampliadas ou estendidas no tempo.
recompensas e punies. Homem Administrativo
Likert constatou que, quanto mais o estilo administrativo da Cada pessoa um indivduo que se contenta (um satisficer)
empresa se aproximar do Sistema 4, tanto maior ser a para sua satisfao no precisa do mximo absoluto, mais
probabilidade de alta produtividade, boas relaes e elevada sim do suficiente para se contentar dentro das
rentabilidade. possibilidades da situao. O termo Satisficer foi introduzido
Organizao Comum Sistema Social Cooperativo por Simon, para considerar que o homem contentando-se com
Bem antes da Teoria Comportamental, Chester Barnard que est ao seu alcance, mesmo que seja o mnimo, mas que na
publicou um livro propondo uma teoria da cooperao para situao ou no momento representa o mximo para ele. Com
explicar as organizaes. Para Barnard, as pessoas no isso acentua-se o conceito de homem econmico, cujas
atuam isoladamente, mas por meio de interaes com outras aspiraes so objetivas e materiais, procurando sempre a
pessoas para poderem alcanar seus objetivos. Para maximizao absoluta ou a melhor maneira de fazer algo.
Barnard, uma organizao somente existe quando ocorrem O processo decisorial tpico do homem administrativo assim
conjuntamente trs condies: explicado:
1. O tomador de decises evita a incerteza e segue as
a. Interao entre duas ou mais pessoas. regras padronizadas pela organizao.
b. Desejo e disposio para a cooperao. 2. Ele mantm inalteradas as regaras e as redefine
c. Finalidade de alcanar um objetivo comum. quando sob presso ou crise.
3. Quando o ambiente muda subitamente aflora no
A Organizao como um Sistema de Decises processo decisrio.
A organizao um sistema de decises em que cada
pessoa participa de formal consciente e racional; escolhendo Comportamento Organizacional
e decidindo entre alternativas. Cada pessoa decide em funo Comportamento organizacional o estudo da dinmica das
da sua percepo individual sobre as situaes. As pessoas organizaes e como os grupos e indivduos se comportam
so processadores de informao, criadores de opinio, e dentro delas. uma cincia interdisciplinar. Por ser sistema
tomadores de deciso. cooperativo racional, a organizao somente pode alcanar seus
Processo Decisorial objetivos se as pessoas que a compem coordenarem seus
Hebert Simon deu origem a Teoria das Decises, que esforos a fim de alcanar algo que individualmente jamais
conseguiriam. Por essa razo, a organizao caracteriza-se por
utilizou para explicar o comportamento humano. A Teoria
uma racional diviso do trabalho e hierarquia.
Comportamental concebe a organizao como um sistema de
decises. Assim, a organizao esta permeada de decises e As pessoas esto dispostas a cooperar desde que as suas
atividades na organizao contribuam para o alcance de seus
aes. Para Teoria Comportamental no somente o
prprios objetivos pessoais.
administrador quem toma as decises. Todas as pessoas na
O conceito de contrato surgiu na psicologia do grupo. Para
organizao, em todas as reas de atividades e nveis
hierrquicos e em todas as situaes esto continuamente alguns autores, a vida como um todo e uma srie de acordos e
pactos que as pessoas mantm consigo mesmas e com os
tomando decises relacionadas ou no com o seu trabalho. A
outros.
organizao um complexo sistema de decises.
Teoria das Decises Relacionamentos de Intercmbio
Existe um relacionamento de intercmbio entre indivduos e a
Deciso o processo de anlise e escolha entre as
organizao. Algebricamente, a soma dos investimentos feitos
alternativas disponveis de cursos de ao que a pessoa
dever seguir. Toda deciso envolve seis elementos: pela organizao e das recompensas obtidas por um indivduo
deve ser maior do que zero. Do ponto de vista do indivduo, o
1. Tomador de deciso. a pessoa que faz uma
intercmbio como a organizao deve lhe trazer um ganho.
escolha.
2. Objetivos. So os objetivos que o tomador deseja Incentivos Cooperao
alcanar. A organizao oferece aos seus participantes diversos tipos
3. Preferncias. So critrios para realizar a escolha. de alicientes (incentivos) para manterem a sua cooperao.
4. Estratgia. o curso de ao que o tomador de Existem trs condies para que os incentivos possam
deciso escolhe para atingir seus objetivos. influenciar a cooperao:
5. Situao. So os aspectos do ambiente.
6. Resultado. a conseqncia ou resultante de uma 1. precisam ser percebidos claramente;
estratgia. 2. precisam estar diretamente relacionados com o
Etapas do processo decisorial o processo decisorial desempenho e
complexo e depende de caractersticas pessoais do tomador
de decises, da situao em que est envolvido e de a 3. precisam ser percebidos com eqitativos.
maneira como percebe a situao. O processo decisorial
exige sete etapas, a saber:

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Participantes das Organizaes Liderana
A Teoria do Equilbrio organizacional identifica os principais Burns cunhou as expresses:
participantes da organizao e os fatores que afetam as suas liderana transacional - que envolve lderes extremamente
decises quanto participao. Os behavioristas incluem com eficientes em das s pessoas algo em troca de seu apoio ou
participantes da organizao todos aqueles indivduos que trabalho, fazendo com que seus seguidores sejam valorizados e
dela recebem incentivos e que trazem contribuies para sua recompensados;
existncia. So exemplos: liderana transformadora que envolve lderes preocupados
Empregados; em criar uma viso e que conseguem levar as pessoas em
Investidores; direo e essa viso.
Fornecedores; Isso significa dizer que o lder no pode agir sozinho. Warren
Clientes. Bennis assegura que a liderana uma habilidade que pode ser
aprendida e desenvolvida.
Teoria do equilbrio organizacional Bennis assegura que o sculo XXI requer uma nova gerao
Ao estudar os motivos pelos quais as pessoas cooperam, de lderes e no de gerentes. Essa diferena muito importante,
os behavioristas visualizam a organizao como um sistema pois os lderes conquistam o contexto, enquanto os gerentes se
que recebe contribuies dos participantes sob a forma de rendem s condies.
dedicao ou trabalho e em troca oferece alicientes e
incentivos. Likert j aborda quatro estilos de liderana:
A deciso de participar essencial na teoria do equilbrio 1. Autoritrio explorador
organizacional. O equilbrio organizacional reflete o xito da
organizao em remunerar seus participantes ( com dinheiro 2. Autoritrio benevolente
ou satisfaes no materiais) e motiv-los a continuarem 3. Autoritrio participativo
fazendo parte da organizao, garantindo com isso sua
sobrevivncia. Diferenas entre Lderes e Gerentes
H quatro participantes, includos pelos behavioristas como
participantes da organizao: empregados, investidores,
Lderes Gerentes
fornecedores e clientes. Nem todos os participantes atuam
dentro da organizao. O importante que todos eles O lder inova A gerente administra
mantm relaes de reciprocidade com a organizao:
proporcionam suas contribuies em troca de incentivos teis, O lder desenvolve O gerente mantm
enquanto a organizao lhes proporciona incentivos em troca O lder se concentra nas O gerente se concentra na
de contribuies teis. pessoas estrutura
Teoria da aceitao de autoridade O lder inspira confiana O gerente baseia-se no
Essa Teoria chegou concluso que a autoridade no controle
repousa no poder de quem a possui: ela no flui de cima para
baixo, conforme acreditavam os autores clssico. Pelo O lder tem viso a longo O gerente tem uma viso
contrrio, a autoridade repousa na aceitao ou prazo a curto prazo
consentimento dos subordinados. A pessoa obedece, no O lder a faz a coisa certa O gerente faz as coisas
pela legitimao da autoridade, mas decidindo entre as corretamente
alternativas de obedecer ou no. A autoridade depende, no
do superior, mas da deciso do subordinado de aceit-la ou
no. Apreciao Crtica
1. nfase nas pessoas A Teoria Comportamental marca
Conflitos entre objetivos Organizacionais e a transferncia na natureza organizacional (influncia da
Objetivos Individuais Teoria Clssica, Neoclssica e da Teoria da Burocracia)
Um dos temas preferidos pelos behavioristas o conflito para a nfase nas pessoas (TRH Teoria das Relaes
entre os objetivos que as organizaes procuram atingir e os Humanas) . Ao transferir o foco dos aspectos estruturais
objetivos que individualmente cada participante pretende e estticos da organizao para os aspectos
alcanar. A colocao Barnard de que o indivduo deve ser: comportamentais e dinmicos, ela realinha e redefine os
eficaz na medida em que o seu trabalho conceitos de tarefa e de estrutura sob um roupagem
consegue atingir objetivos da organizao; democrtica e humana. Em muitos aspectos os
e ser eficiente na medida em seu trabalho behavioristas pecam pela psicologizao de certos
consegue atingir objetivos pessoais. aspectos organizacionais como o caso da Teoria das
Decises, ao considerar os participantes em termos
Negociao racionais e no-racionais.
Para os behavioristas, o administrador trabalha geralmente
em situaes de negociao. Negociao ou barganha o 2. Abordagem Mais Descritiva e Menos Prescritiva a
processo de tomar decises conjuntas quando as partes anlise descritiva (que mostra que ) e a anlise
envolvidas tm preferncias ou interesses diferentes. prescritiva (que mostra o que deve ser) so aspectos
A negociao envolve lados opostos com interesses importantes no estudo do comportamento
conflitantes. So os oponentes, litigantes, antagonistas, organizacional. Enquanto a abordagem da Teoria
adversrios ou contendores que tentam chegar a uma soluo Clssica, Neoclssica e das Relaes Humanas era
mutuamente aceitvel. A negociao um jogo que envolve prescritiva e normativa (preocupao em prescrever
trs variveis: pessoas, problemas e propostas. como lidar com os problemas administrativos, ditando
Quanto melhores forem as habilidades do negociador tanto princpios ou normas de atuao, o que deve e o que
maiores sero suas chances de sucesso na negociao. no deve ser feito), a abordagem comportamental
descritiva e explicativa.

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3. Profunda Reformulao na Filosofia Administrativa 8. Anlise Organizacional a Partir do Comportamento
O antigo conceito de organizao baseado no A Teoria Comportamental analisa a organizao sob o
esquema autocrtico, coercitivo e de diferenciao de ponto de vista dinmico do seu comportamento e est
poder (autoridade x obedincia) bastante criticado. preocupada com o indivduo como indivduo. Contudo a
Em contraposio a ele os behavioristas mostram um anlise organizacional varia conforme o autor
novo conceito democrtico e humano de colaborao- behaviorista.
consenso e de equalizao de poder.
9. Viso Tendenciosa A escola comportamentalista
4. Dimenses Bipolares da Teoria Comportamental incorreu no equvoco de padronizar suas proposies,
Os principais temas da Teoria Comportamental so no levando em considerao as diferenas individuais
abordados em dimenses bipolares e antagnicas, das pessoas. Tanto os aspectos subjetivos como as
como: diferentes interpretaes da realidade por parte das
a) Anlise terica x emprica. pessoas foram desprezados.
b) Anlise macro x anlise micro.
Resumo
c) Organizao formal x organizao informal.
d) Anlise cognitiva x anlise afetiva. A Teoria Comportamental marca a mais profunda
influncia das cincias do comportamento na
5. A Relatividade das Teorias de Motivao A Teoria Administrao. Surgiu por volta de 1950 nos Estados
Comportamental produziu as principais teorias da Unidos, dentro de uma fundamentao amplamente
motivao que influenciaram a teoria administrativa. democrtica.


As teorias de motivao apresentadas por Maslow e
Herzberg so relativas e no absolutas. Pesquisas O administrador deve conhecer os mecanismos
recentes apontam resultados que pem dvidas sua motivacionais para poder dirigir adequadamente as
realidade. Contudo, a contribuio das teorias de organizaes atravs das pessoas.


motivao para a TGA pode ser assim resumida:
A Teoria Comportamental enfatiza o Processo
a) Os indivduos so portadores de Decisorial. A organizao vista como um sistema de
necessidades e ou motivos que podem ser decises.
organizados sob uma hierarquia.
b) O comportamento humano gerado por As organizaes se caracterizam por conflitos entre
necessidades ou motivos. objetivos individuais e objetivos organizacionais.

c) H um conflito entre os objetivos individuais e O comportamento organizacional considerado o


os objetivos organizacionais. principal tema e nfase da Teoria Comportamental.
d) Estes conflitos devem ser resolvidos por
mudanas no comportamento e na estrutura
Em sua apreciao crtica devemos considerar sua
abordagem menos prescritiva e mais descritiva, a nfase
organizacional.
nas pessoas, a reformulao da teoria administrativa,
e) A organizao pode aumentar a satisfao suas dimenses bipolares, a relatividade das teorias
das necessidades individuais e motivacionais, a organizao como um sistema decisorial.
organizacionais atravs da formao de
grupos de trabalho.
Acesse agora e descubra mais apostilas e
6. Influncia das Cincias do Comportamento sobre a
Administrao A Teoria Comportamental mostra a exerccios!!!!
mais profunda influncia das cincias do
comportamento na Administrao, seja atravs de Blog: www.professormozart.blogspot.com
novos conceitos sobre o homem e suas motivaes ou msn: mozart.direito@hotmail.com
sobre a organizao e seus objetivos. Trs aspectos comunidade orkut: amigos do professor Mozart
moldam a Teoria Comportamental: orkut: mozart.direito@gmail.com
a) As organizaes surgem quando os objetivos a
serem alcanados so muito complexos para um s
indivduo.
b) as pessoas, so elas mesmas, organizaes
complexas. Que o Senhor sobre ti levante o rosto e
c) H uma variedade de conceitos de necessidades e
te d a sua Aprovao!!!
concepes diferentes a respeito da sua
importncia. As pessoas buscam satisfazer suas
necessidades e so influenciadas pelo contexto
organizacional e pelo contedo do cargo que
ocupam.
7. Organizao com um sistema de Decises A
Teoria das Decises refere-se aos efeitos dos
processos formais sobre a tomada de decises,
deixando de lado os processos interpessoais que no
esto includos na organizao formal. O importante,
hoje, criar e inovar. Isso exige mirar o futuro e no
os problemas que esto acontecendo.

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CURSO PROGRESSO
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Parte VII Teoria do


Desenvolvimento Organizacional
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional (DO)
A
partir da Teoria Comportamental, um grupo de
cientistas sociais e consultores de empresas
Objetivo pedaggico Teoria do desenvolveu uma abordagem moderna, democrtica e
Desenvolvimento Organizacional variada ao desenvolvimento planejado das organizaes, que
recebeu o nome de Desenvolvimento Organizacional (DO).
O movimento de DO surgiu a partir de 1962 como um
Apresentar uma teoria aberta, democrtica e conjunto de idias a respeito do homem, da organizao e do
participativa voltada mais para a ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e do
administrao de pessoas do que de desenvolvimento das organizaes.
recursos e tcnicas. No sentido restrito, o DO um desdobramento prtico da
Teoria Comportamental em direo abordagem sistmica. A
Definir o conceito de mudana e mudana maioria dos sues autores so consultores que se
organizacional. especializaram em DO.

Destacar as mudanas ambientais e o papel Como origens do DO, temos:


da cultura organizacional no processo de A dificuldade em operacionalizar os conceitos
mudana organizacional. das diversas teorias administrativas.
Avanos nos estudos sobre a motivao
humana.
Definir o conceito de Desenvolvimento
Organizacional, pressupostos bsicos, seu A criao do National Training Laboratory em
processo, tcnicas e modelos 1947; e suas pesquisas atravs do T- Group foi o
primeiro esforo para melhorar o comportamento de
grupo.
Permitir uma viso crtica do DO. A publicao de um livro coordenado por Leland
Bradford, considerado o precursor do movimento
DO.
A DO uma resposta s mudanas e inovao
que dominou o sculo XX.
A fuso de duas tendncias no estudo das
organizaes: estrutura e comportamento humano
nas organizaes, ou seja, estrutura e processo.
O DO comeou com os conflitos interpessoais.
Os modelos de DO baseiam-se em quatro
variveis bsicas: ambiente, organizao, grupo e
indivduo.

As mudanas e a Organizao
O conceito de DO est relacionado com os conceitos de
mudana de capacidade adaptativa da organizao
mudana que ocorre no ambiente. Isso levou a um novo
conceito de organizao e de cultura organizacional.

Um Novo conceito organizacional


Para seus autores do DO, o conceito de organizao
tipicamente behaviorista: a organizao a coordenao de
diferentes atividades de contribuintes individuais coma
finalidade efetuar transaes planejadas com o ambiente. A
organizao dever, para tanto, estar estruturada e dinamizada
em funo das condies e circunstncias que caracterizam o
meio em que ela opera.

Conceito de cultura organizacional


Cultura organizacional o conjunto de hbitos, crenas,
valores e tradies, interaes e relacionamentos sociais
tpicos de cada organizao. Representa a maneira tradicional
e costumeira de pensar e fazer as coisas eu so
compartilhadas por todos.
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as
normas informais e no escrita da organizao e que orientam
comportamento dos membros da organizao no dia a dia e
que direcionam as suas aes para os objetivos
organizacionais. Cada organizao tem a sua prpria cultura
corporativa.

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Clima organizacional Foras exgenas so foras externas que provm do
O clima organizacional constitui o meio interno ou a ambiente, como novas tecnologias, mudana de valores da
atmosfera psicolgica caracterstica de cada organizao. O sociedade e novas oportunidades.
clima organizacional est ligado ao moral e satisfao das
Foras endgenas so foras internas que criam
necessidades dos participantes e pode ser saudvel ou
necessidades de mudana estrutural e comportamental;
doentio, pode ser quente ou frio, negativo ou positivo,
provm da tenso organizacional: tenso nas atividades,
satisfatrio ou insatisfatrio, dependendo de como os
interaes, sentimentos ou resultados de desempenho de
participantes se sentem em relao organizao.
trabalho.
O conceito de clima envolve fatores estruturais, como tipo
de organizao, tecnologia utilizada, polticas da companhia, Conceito de desenvolvimento
regulamentos internos, alm das atitudes e comportamento A tendncia natural da organizao crescer e desenvolver-
social que so encorajados ou sancionados atravs dos se em funo de fatores endgenos (internos e relacionados
fatores sociais. com a prpria organizao, estruturais ou comportamentais) e
exgenos (externos e relacionados com as demandas e as
Mudana da cultura e do clima organizacional influncias do ambiente). O desenvolvimento um processo
A organizao um sistema humano e complexo, com lento de gradativo que conduz realizao das potencialidades
caractersticas prprias tpicas da sua cultura e clima da organizao. O desenvolvimento da organizao permite:
organizacional. Para mudar a cultura e o clima Conhecimento profundo e realstico da prpria
organizacional, a organizao precisa ter capacidade organizao
inovadora: Conhecimento profundo do meio ambiente em que
Adaptabilidade; ela opera
Senso de identidade; Planejamento das relaes
Perspectiva exata do meio ambiente; Estrutura interna Flexvel
Integrao entre os participantes. Meios de informao a respeito das mudanas
A tarefa bsica DO mudar a cultura e melhorar o clima
da organizao. As organizaes devem possuir estruturas orgnicas
adaptveis e capazes de resolver problemas. Para tanto, o
Conceito de mudana e Desenvolvimento desenvolvimento da organizao pode ser feito por meio de
Mudana a transio de uma situao para outra estratgias de mudana, a saber:
diferente ou passagem de um estado para outro diferente. Mudana evolucionria mudana lenta e suave.
Mudana implica ruptura, transformao, perturbao, Mudana revolucionria rompe, destri os
interrupo. O mundo atual se caracteriza por um ambiente arranjos do status quo.
dinmico em constante mudana. Adaptao, renovao e Desenvolvimento sistemtico mudanas
revitalizao significam mudana. resultantes de apoio e compromisso e no por
O processo de mudana adotado pelo DO se baseia no resistncias.
modelo de Kurt Lewin, mais tarde desenvolvido por Shein e
outros, que aplicvel a pessoas, grupos e organizaes. Ciclo de Vida da Organizao
O modelo envolve trs fases ou etapas distintas: Durante sua existncia, as organizaes percorrem cinco
1.Descongelamento do padro atual de fases distintas:
comportamento.
1. Fase pioneira: a fase inicial da organizao.
2.Mudana.
3.Recongelamento. 2. Fase de expanso: crescimento das atividades
e aumento do nmero de participantes.
O processo de mudana segundo Lewin
O processo de mudana ocorre em um campo dinmico de 3. Fase de regulamentao: a organizao
foras que atua em vrios sentidos. De um lado, existem obrigada a estabelecer normas de
foras positivas que atuam como apoio e suporte mudana coordenao.
e, de outro lado, foras negativas que atuam como oposio
resistncia mudana. 4. Fase de burocratizao: define-se cadeia de
Na organizao, h uma balana dinmica de foras comando, diviso do trabalho e a
positivas que apiam e suportam a mudana de foras que impessoalidade nas relaes.
restringem e impedem a mudana. O sistema funciona
dentro de um estado de relativo equilbrio que se denomina 5. Fase de Flexibilizao: busca pela capacidade
equilbrio quase-estacionrio. inovadora.

Crticas s Estruturas Convencionais


O DO vital para a organizao que concorre e luta pela As crticas s estruturas convencionais so:
sobrevivncia em condies de mudana. As mudanas que O poder da administrao frustra e aliena o
ocorrem no mundo exigem revitalizao e a reconstruo empregado;
das organizaes. Essas tm de se adaptar s mudanas do
ambiente. As mudanas na organizao no podem ser A diviso do empregado impede o compromisso
feitas ao acaso, ao sabor da inrcia, ou da improvisao, emocional do empregado;
mas devem ser planejadas. A autoridade de comando ou comando nico
restringe a comunicao e afeta negativamente o
Foras Exgenas e Foras Endgenas compromisso das pessoas;
O processo de mudana organizacional comea com o
aparecimento de foras que vm de fora ou de algumas
As funes permanentes tornam-se imutveis e
fixas.
partes da organizao. Essas foras podem ser exgenas ou
endgenas organizao.

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CURSO PROGRESSO
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O que Desenvolvimento Organizacional de aumentar sua sensibilidade quanto s habilidades de
O foco principal do DO est em mudar as pessoas e a relacionamento interpessoal.
natureza e a qualidade de suas relaes de trabalho. Sua
nfase est na mudana organizacional planejada. 2. Tcnicas de interveno para Duas ou Mais pessoas
French e Bell definem DO como esforo de longo prazo, o DO bilateral ou de relaes interpessoais. A anlise
apoiado pela alta direo, no sentido de melhorar os Transacional (AT) a tcnica mais conhecida e visa o
processos de resoluo de problemas de renovao autodiagnstico das relaes interpessoais. uma tcnica
organizacional, particularmente por meio de um eficaz e destinada para indivduos e no para grupos, pois analisa as
colaborativo diagnstico e administrao da cultura transaes e o contedo das comunicaes entre as
organizacional com nfase especial nas equipes formais de pessoas. Chamada de jogos no qual o significado das
trabalho, equipes temporrias e cultura intergrupal com mensagens fica obscurecido. O objetivo fazer com as
assistncia de um consultor-facilitador e a utilizao da teoria pessoas reconheam o contexto de suas comunicaes para
e da tecnologia das cincias comportamentais, incluindo torn-las mais abertas e eficazes.
ao e pesquisa.
3. Tcnicas de Interveno para Equipes ou Grupos
As caractersticas do DO As duas principais tcnicas de DO para equipes ou grupos
1. Focalizao na organizao como um todo. so: a consultoria de procedimentos e o desenvolvimento de
2. Orientao sistmica interao entre as partes, equipes.
evitando o isolamento. a) Consultoria de Procedimentos: denominada
3. Agente de mudana. consultoria de processos, uma tcnica que
4. Soluo de problemas. utiliza equipes coordenadas por um consultor
5. Aprendizagem experiencial. interno ou externo.
6. Processos de grupo e desenvolvimento de b) Desenvolvimento de equipes: uma tcnica de
equipes. alterao comportamental na qual grupos de
7. Retroao. O DO proporciona informaes de pessoas de vrios nveis e reas renem-se
retorno s pessoas par que elas tenham dados sob coordenao de um consultor e criticam-se
que fundamentem suas decises. mutuamente, procurando um ponto de
8. Orientao contingencial O DO no segue uma encontro em que a colaborao seja mais
orientao rgida, pelo contrrio, situacional, frutfera.
flexvel voltado para as contingncias.
4. Tcnicas de Interveno para Relaes Intergrupais
9. Desenvolvimento de equipes.
A principal tcnica de DO para relaes intergrupais a
10. Enfoque interativo trabalha com o conceito de
tcnica das reunies de confrontao. Poder ser realizada
sinergia entre as equipes.
tendo um consultor interno ou externo como mediador.
O Processo de DO 5. Tcnicas de interveno para a Organizao como
O processo mais simples, considerado pela maioria dos uma Totalidade
autores, so: A principal tcnica do DO para toda organizao a
1. Colheita de dados: a determinao de retroao de dados. Retroao de dados ou feedback de
dados que devem ser coligidos e dos dados, ou ainda levantamento e suprimento de informao
mtodos utilizados para colet-los. uma tcnica de mudana de comportamento que parte do
2. Diagnstico organizacional: focaliza o princpio de que quanto mais dados cognitivos o indivduo
processo de soluo de problemas. recebe, tanto maior ser a sua possibilidade de organizar os
3. Ao de interveno: aplicao das dados e agir cognitivamente.
tcnicas de DO, ou seja, fase do processo
de DO que define a ao planejada. Modelos de DO
Existem vrios modelo de DO. Os principais so:
Managerial Grid ou DO do Tipo Grid proposto por Blake e
Mouton;Modelo DO de Lawrence e Lorsch e o Modelo 3-D de
Eficcia Gerencial de Reddin.

Managerial Grid ou DO do Tipo Grid proposto por


Blake e Mouton
Blake e Mouton foram os pioneiros do modelo
integrado do DO;
Mudanas do indivduos passando para os grupos;
Mudanas so induzidas para alcanar resultados
desejados;
Excellence gap analisar a organizao
globalmente, Gaps (so discrepncias e
Os tipos de Atividades de DO contradies) movimentar a organizao em direo
Os agentes de DO utilizam tcnicas de DO para fazer a excelncia;
colheita de dados, diagnstico e ao de interveno. As
Rubrica da excelncia empresarial significa
variedades de tcnicas so dispostas a seguir:
analisar as seis rubricas de uma orgnizao
1. Tcnicas de interveno para indivduos (recursos humanos, administrao financeira,
A principal tcnica de DO par as pessoas o treinamento operaes (produo), marketing, pesquisa e
da sensitividade. uma modalidade de dinmica de grupo desenvolvimento (P&D).
destinada as relaes sociais. realizado por meio de Managerial grid, ou seja, grade gerencial pressupe
grupos chamados T-groups (grupos de treinamento que que o administrador est voltado sempre para dois
recebem nomes com learning groups, grupos de encontro, grupos: produo e pessoas.
grupos auto-analticos), orientados por um psiclogo a fim

70
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
Modelo DO de Lawrence e Lorsch democrtica e participativa muito interessante para a
Modelo baseado em diagnstico e ao para o renovao e revitalizao das organizaes que no se
DO; pode desprezar.
Diviso do trabalho na organizao conduz
necessidade de integrao;
Intercmbio de recursos nos sistemas sociais,
desenvolvem-se contratos psiclogos Seja um seguidor e receba apostilas e
(defrontamento) entre pessoas e sistemas,
pessoas e grupos e entre sistemas e subsistemas.
exerccios!!!!
Blog: www.professormozart.blogspot.com
Modelo 3-D de Eficcia Gerencial de Reddin. msn: mozart.direito@hotmail.com
O administrador solicitado a ser eficaz; comunidade orkut: amigos do professor Mozart
O administrador precisa ser capaz de transformar o seu orkut: mozart.direito@gmail.com
estilo apropriado frente as mudanas;
Eficcia gerencial avaliao de resultados;
Quatro estilos bsicos da 3-D: relacionado, integrado,
separado e dedicado;
Orientados para tarefas e orientados para as relaes.

Apreciao Crtica Que o Senhor sobre ti levante o rosto e


te d a sua Aprovao!!!
As principais crticas ao DO so:
10. Aspecto Mgico do DO.
11. Impreciso do campo do DO.
12. Aplicaes Distoricidas do DO.
13. nfase na Educao Emocional.
14. nfase nas Equipes.
15. Mudar e Mudar: nada muito simples.

Resumo
O DO nasceu na dcada de 1960 em funo das
mudanas no mundo das organizaes e em funo da
inadequao das estruturas convencionais a essas
novas circunstncias.

O DO tem sua origem na Teoria Comportamental e


nos consultores de dinmica de grupo e
comportamento organizacional. O DO ampliou sua
rea de atuao chegando a abordar a organizao
como um todo e assumindo a abordagem sistmica.
Neste ponto, passou a ganhar ares de teoria
administrativa.

O DO apresenta novos conceitos de organizao, de


cultura organizacional e de mudana organizacional
dentro de pressupostos da Teoria Comportamental.

O processo de DO constitudo basicamente de trs


etapas: colheita de dados, diagnstico e ao de
interveno.

H uma variedade de tcnicas de DO para o


relacionamento interpessoal, grupal, intergrupal e
organizacional, como: treinamento da sensitividade,
anlise transacional, consultoria de processos,
desenvolvimento de equipes, reunies de
confrontao, tratamento de conflito intergrupal e
suprimento de informaes.

H tambm uma variedade de modelos de DO,


como Blake e Mouton (Manangerial Grid), de Lawrence
e Lorsch, e de Reddin (Teoria 3-D da Eficcia
Gerencial).

Muito embora parea uma moda passageira na


teoria administrativa, o DO uma alternativa

71
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart

Apostila VIII
ADMINISTRAO Abordagem
Sistmica da Administrao
Professor Mozart
Estgio de Adaptao Graduao de Sargentos
EAGS - SAD

1 Semestre 203

72
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart

Concurso no se faz para passar, mas Abordagem


at passar. W il l iam D o u g l as Sistmica da Administrao

O
bilogo alemo Ludwig Bertalanffy elaborou na
dcada de 1950 uma teoria interdisciplinar para
transcender os problemas exclusivos de cada cincia
Professor Mozart Rocha e proporcionar princpios gerais e modelos gerais para todas as
Teoria Geral da Administrao - TGA cincias envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas
Apostila 08 em cada uma pudessem ser utilizadas pelas demais. Essa
teoria interdisciplinar denominada: Teoria Geral de Sistemas.
Era uma Teoria interdisciplinar denominada TGS, ou seja,
Parte VIII Teoria Geral de Sistemas, servindo de base para vrias
cincias realizarem suas descobertas, demonstra o
isoformismo das cincias.
Abordagem Sistmica da A TGS essencialmente totalizante: os sistemas no podem
Administrao ser compreendidos apenas pela anlise separada e exclusiva
de cada uma de suas partes. A TGS se baseia na
Abordagem Sistmica da Administrao compreenso da dependncia recproca de todas as
Informtica e Administrao disciplinas e da necessidade de sua integrao. Vrios ramos
Teoria Matemtica da Administrao do conhecimento passaram a tratar os seus objetos de estudo
como sistemas. E inclusive a Administrao.
A Teoria Geral da Administrao passou por uma forte e
Objetivo pedaggico Informtica e crescente ampliao do seu enfoque desde a abordagem
Administrao clssica passando pela humanstica, neoclssica,
estruturalista e behaviorista at a abordagem sistmica. Na
Descrever os conceitos da Ciberntica que sua poca, a abordagem clssica havia sido influencia por trs
aportaram na Administrao. princpios intelectuais dominantes em que quase todas as
cincias tambm sofreram a mesma influncia: o
Definir os conceitos bsicos de: sistemas, reducionismo, o pensamento analtico e o mecanicismo.
sua classificao, propriedades e Como breve conceito destes trs princpios, sero
representao (modelos). apresentados, a saber:
Reducionismo o princpio que se baseia na
Mostrar as conseqncias da Ciberntica na crena de que todas as coisas podem ser
Administrao. decompostas e reduzidas em seus elementos
fundamentais simples, que constituem suas
unidades indivisveis.
Identificar as contribuies da Informtica na
Pensamento Analtico utilizado para explicar o
Administrao.
reducionismo ou tentar compreend-lo melhor.
Mecanicismo princpio que se baseia na relao
simples de causa-efeito entre dois fenmenos. Um
fenmeno constitui a causa e outro o seu efeito.
Por conta da TGS, os princpios do reducionismo, do
pensamento analtico e do mecanicismo foram substitudos pelos
princpios opostos do expansionismo, do pensamento sinttico e
da teleologia.
Expansionismo o princpio que sustenta que todo
fenmeno parte de um fenmeno maior. O
desempenho de um sistema depende de como ele se
relaciona com o todo maior que o envolve e do qual ele
faz parte.
Pensamento sinttico o fenmeno visto como
parte de um sistema maior e explicado em termos do
papel que desempenha nesse sistema maior. Os
rgos do corpo humano so estudados pelo papel que
desempenham no organismo e no pelo
comportamento de seus tecidos ou estruturas de
organizao.

Teleologia o princpio segundo o qual a causa uma


condio necessria, mas nem sempre suficiente par
que surja o efeito. A relao de causa-efeito no uma
relao determinstica ou mecanicista, mas
simplesmente probabilstica. A teleologia estudo do
comportamento com a finalidade de alcanar e explicar
os seus objetivos; passou a influenciar poderosamente
as cincias. Os sistemas so visualizados como
entidades globais e funcionais em busca de objetivos.

73
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart

Abordagem Clssica Abordagem Sistmica


o Reducionismo Expansionismo Sistema : um conjunto de elementos
o Pensamento analtico Pensamento Sinttico dinamicamente relacionados, formando uma
o Mecanicismo Teleologia atividade para atingir um objetivo, operando
sobre dados/energia/matria par fornecer
Com base na abordagem sistmica sero estudados: informaes/energia/matria.
Tecnologia e Administrao.
Teoria Matemtica da Administrao. Os elementos constituem partes ou rgos que compem o
Teoria de Sistemas. sistema e esto dinamicamente relacionados entre si, mantendo
uma constante interao. A rede que caracteriza as relaes
entre os elementos (rede de comunicao entre os elementos)
INFORMTICA e define o estado do sistema: estado dinmico ou estvel.
ADMINISTRAO As linhas que formam a rede de relaes constituem as
comunicaes entre os sistemas no sistema. A posio das
A tecnologia sempre influenciou o funcionamento das linhas reflete a quantidade de informaes do sistema, e os
organizaes a partir da Revoluo Industrial. O eventos que fluem para a rede que constitui o sistema so as
desenvolvimento tecnolgico sempre constitui a plataforma decises.
bsica que impulsionou o desenvolvimento das organizaes Classificao Arbitrria dos Sistemas
e permitiu a consolidao da globalizao.
Beer prope uma classificao arbitrria dos sistemas; essa
Sem o computador no haveria possibilidade de se
classificao baseia-se em:
administrar grandes organizaes com uma variedade de
produtos, processos, materiais, clientes, fornecedores e a) Quanto a complexidade, os sistemas podem ser:
pessoas envolvidas. O computador ofereceu s organizaes
a possibilidade de lidar com grandes nmeros e com grandes 1. Complexos simples, mas dinmicos: so os
e diferentes negcios simultaneamente a um custo baixo e sistemas menos complexos.
com maior rapidez e absoluta confiabilidade. 2. Complexos descritivos: so sistemas altamente
elaborados e profundamente inter-relacionados.
Ciberntica
A Ciberntica uma cincia que foi assimilada pela 3. Excessivamente complexos: extremamente
Informtica e pela Tecnologia da Informao (TI). A complicados e no podem ser descritos de forma
Ciberntica foi criada por Norbert Wiener entre os anos de precisa e detalhada.
1943 e 1947 nas mesma poca que Von Bertalanffy definia a b) Quanto ao seu desempenho, os sistemas podem
Teoria Geral dos Sistemas. A Ciberntica surgiu com uma ser:
cincia interdisciplinar a fim de preencher os espaos vazios
no pesquisados at ento. 1. Determinsticos: nos quais as partes integrantes
As origens da Ciberntica so: interagem de uma forma perfeitamente previsvel,
Movimento iniciado por Norbert Wiener em 1943; no dando lugar a dvidas.
Estudos sobre o clculo de variaes da 2. Probabilsticos: so os sistemas que no permitem
matemtica; uma previso de seu comportamento futuro.
Livro de Russell e Whitehead com estudos sobre a
informao e comunicao; Da a classificao de Beer em seis categorias de
Primeiros estudos com computadores; sistemas:
Segunda Guerra Mundial; Sistemas Simples Complexos Hipercomplexos
A Ciberntica ampliou seu campo de ao com a
TGS (Bertalanffy); encaixe
Computador
da janela;
Iniciou o estudo da robtica baseado no crebro digital;
humano. bilhar;
Determinsticos Automao; Universo
Conceito de Ciberntica arranjo
Sistema
Ciberntica pode ser entendida como a cincia da fsico da
planetrio.
comunicao e do controle, seja animal, seja das mquinas. A fbrica
comunicao torna os sistemas integrados e coerentes e o jogo de
controle regula o seu comportamento. Consiste na dados;
mercado de
compreenso dos processos e sistemas de transformao da capitais; Economia
movimento
informao e sua concretizao em processos fsicos, de um nacional;
fisiolgicos, psicolgicos, etc. A Ciberntica explicada sob reflexos
Probabilsticos molusco;
sistemas integrados, de controle (retroao) em conjunto com condicionados; Crebro;
o ambiente interno e externo. controle
lucratividade Empresa.
estatstico
empresarial.
Campo de estudo da Ciberntica: os sistemas de
O campo de estudo da Ciberntica so os sistemas. O qualidade.
sistema uma idia de conectividade: conjunto de elementos
que esto dinamicamente relacionados. Outra considerao:
o universo parece estar formado de conjunto de sistemas, Propriedades dos Sistemas Cibernticos
cada qual contido em outro ainda maior, como um conjunto de Para Beer, os sistemas cibernticos apresentam trs
blocos para construo. O mecanicismo ainda est presente propriedades principais:
nessa construo. 1. so excessivamente complexos
2. so probabilsticos e
3. so auto-regulados.

74
CURSO PROGRESSO
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Hierarquia dos Sistemas A retroao impe correes no sistema,para reduzir os
Os sistemas so hierrquicos ou piramidais, isto , so desvios e regular o seu funcionamento.
constitudos de sistemas ou subsistemas relacionados entre si 5. Homeostasia
por um processo ou padro de interao. Mecanismo dinmico obtido pela auto-relgulao, ou
seja, pelo autocontrole. A homeostasia obtida por
Representao dos Sistemas: Os Modelos intermdio de retroao.
A Ciberntica busca a representao de sistemas originais Todo mecanismo homeosttico um dispositivo de
por meio de outros sistemas comparveis, que denominados controle para manter certa varivel dentro de limites
modelos. Os modelos - sejam fsicos ou matemticos desejados (piloto automtico em aviao).
permitem a compreenso dos sistemas. 6. Informao
Modelo a representao simplificada de alguma parte da Envolve um processo de reduo de incerteza. Seu
realidade. conceito est associado a dados e comunicao.
Principais Conceitos de Sistemas Dado registro ou anotao a respeito de um
evento ou ocorrncia. Quando um conjunto de
Os principais conceitos relacionados com sistemas sero
dados possui significado temos uma informao.
apresentados a seguir:
1. Entrada (input) Informao conjunto de dados que fazem
O sistema recebe entradas (inptus) ou insumos para significado. uma mensagem com significado,
poder operar. A entrada de um sistema TUDO o que proporciona orientao.
o sistema importa ou recebe de seu mundo exterior. Comunicao ocorre quando uma informao
Poder ser constitua por: transmitida a algum, sendo ento, compartilhada
Informao tudo que reduz a incerteza; por essa pessoa. O destinatrio precisa
proporciona orientao e conhecimento. compreender; informao recebido e no
Energia utilizada para dinamizar e movimentar compreendida no foi comunicada.
o sistema. Teoria da Informao
Materiais recursos utilizados pelo sistema a fim A Teoria da Informao um ramo da matemtica aplicada
de produzir sadas. So materiais quando que utiliza o clculo da probabilidade. Originou-se em 1920, com
utilizados para converter outros recursos (Ex. os trabalhos de H. Nyquist.
ferramentas, instrues e utenslios) e produtivos O sistema de informaes consiste em SESI componentes:
quando so transformados ou convertidos em fonte, transmissor, canal, receptor, destino e rudo.
sadas (Ex. produtos ou servios). Fui tratar com Renata: dinheiro e resgate.
2. Sada (output) Fonte pessoa ou processo que transmite as
Sada (output) o resultado final da operao de um mensagens por meio de sistemas.
sistema. Todo sistema produz uma ou vrias sadas. Transmissor processo ou equipamento que
Exemplos de sadas produzidas por uma organizao: opera a mensagem, codifica a
informaes, lucros, pessoas aposentadas ou que se mensagem.Transmissor pode ser um telefone.
desligam, poluio e detritos etc. Canal o equipamento ou espao intermedirio
3. Caixa negra (Black Box) entre o transmissor e o receptor. Canal pode ser a
O conceito de caixa negra refere-se a um sistema cujo rede fios utilizada pelo transmissor.
interior no pode ser desvendado, pois seus Receptor processo ou equipamento que
elementos internos so desconhecidos e que s pode decodifica a mensagem no canal. Todo receptor
ser conhecido por fora, atravs de manipulaes e um decodificador. Os impulsos eltricos so
observaes. Problemas administrativos so tratados transmitidos pelo telefone so decodificados.
inicialmente como caixa negra atuando nas entradas e
Destino significa a pessoa, coisa ou processo a
sadas, quando conhecido o problema transformado
quem destinada a mensagem no ponto final.
em caixa branca, quando ento passa-se a trabalhar
Rudo so perturbaes, interferncias e
nos aspectos
distores. Sendo interferncias as perturbaes
operacionais e
externas.
de
Vale lembrar que a Ciberntica estuda o paralelismo entre o
processamento,
comportamento humano e as mquinas de comunicao.
ou seja, nos
aspectos dos Principais Conceitos
sistema. Ex. Redundncia - a repetio da mensagem para
(auditoria que sua recepo seja mais garantida. De certa
interna, forma, elimina o rudo e previne distores.
fraudes). Entropia refere-se a perda de energia em
sistemas isolados, levando-os a degradao e ao
4. Retroao (feedback) desaparecimento.
A retroao um mecanismo segundo o qual uma Sinergia produz efeito multiplicador entre as
parte da energia de sada de um sistema volta partes de um sistema, que alavancam seu resultado
entrada. Tambm conhecida como: servomecanismo, global.
retroalimentao ou realimentao. A retroao pode Comunicao no apenas o relacionamento
ser: positiva ou negativa. pessoa-pessoa, mas tambm para indicar o fluxo de
Retroao informao no processo decisrio da organizao.
positiva: amplifica Informtica - disciplina que lida com tratamento
e refora o sinal racional e sistmico da informao por meios
de entrada. automticos.
Retroao
negativa: ao
frenadora e
inibidora, neste caso diminui ou inibe o sinal de
entrada.

75
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CONSEQUNCIAS DA INFORMTICA NA SIG possui trs tipos de componentes: dados, sistemas de
ADMINISTRAO processamento de dados e canais de comunicao.
Com a mecanizao que se iniciou a Revoluo industrial, o Podemos ainda classificar o SIG sob quatro espcies, a
esforo muscular do homem foi transferido para a mquina. saber:
Porm, com a automao provocada inicialmente pela 1. Estrutura centralizada;
Ciberntica e depois pela Informtica, muitas tarefas que 2. Estrutura hierarquizada;
cabiam no crebro humano passaram a ser realizadas pelo 3. Estrutura distribuda e
computador. 4. Estrutura descentralizada.
As principais conseqncias da Informtica na
Administrao so: a automao, a TI, sistemas de A TI modifica o trabalho dentro e fora das organizaes, a
informao, integrao do negcio e o e-business. partir da Internet e Extranet por meio da globalizao da
informao. Quanto mais poderosa a tecnologia da informao,
Automao automao uma sntese de tanto mais informado e poderoso se torna o seu usurio. Cada
ultramecanizao, super-racionalizao (melhor combinao vez mais o mundo real passa pela TI. Integrao, conectividade
dos meios). Como exemplo temos os sistemas dos Bancos, e modalidade so as palavras de ordem no mundo atual.
Ferrovias, centrais eltricas, metrs, etc. As mquinas Internet - a internet est quebrando paradigmas, tanto na
automticas so capazes de realizar uma sequncia de relao empresa cliente, conhecida com B2C (ou b-to-c =
operaes at certo semelhantes aos processos mentais business to customer), quanto na relao empresa-empresa
humanos, podendo ainda corrigir erros que ocorrem no curso conhecida com B2B (b-to-b = business to business), agilizando
de suas operaes. Os equipamentos automatizados podem transaes, aumentando a velocidade da comunicao,
cuidar das funes de observao, memorizao e deciso. A eliminando fronteiras, reduzindo custos e facilitando a forma de
automao abrange trs setores bem distintos: fazer negcios.
a. Integrao e-business
b. Retroao O e-bussines considerado o motor da Nova Economia. So
c. Computador os denominados negcios virtuais feitos por meia da mdia
Tecnologia da Informao A Tecnologia da Informao eletrnica. Essa mdia, que recebe o nome de Web (wide world
(TI) o principal produto da Ciberntica, representa a web), est proporcionando todas as condies para uma enorme
convergncia do computador com a televiso e as malha interligada de sistemas portais de negociao,
telecomunicaes. A TI responsvel por uma grande negcios, sites para assegurar o pagamento de bens e servios,
revoluo nas organizaes, a saber: publicidades atualizadas. A TI proporcionou a Internet, a rede
Compreenso do espao; mundial de computadores, que o mundo se torne uma grande
Compreenso do tempo e aldeia global.
Conectividade. A Administrao consagra na era digital o que denominamos:
Homo Digitalis aquele cuja as transaes com seu meio
Era incio da 1. Administrao
Industrial Cientfica ambiente so efetuadas predominante por intermdio do
industrializao
2. Teoria Clssica computador.
Clssica estabilidade
3. Relaes Humanas O recurso corporativo que desempenha o papel mais
(1900 -1950) pouca mudana importante na criao da nova organizao a TI. Porm, em
previsibilidade 4. Teoria da
Burocracia vez de automatizar tarefas, a TI deveria, acima de tudo,
regularidade e informar pessoas.
certeza
Era desenvolvimento 5. Teoria Neoclssica Apreciao Crtica
Industrial industrial 6. Teoria Estruturalista
Neoclssica aumento da 7. Teoria O recurso corporativo que desempenha o papel mais
(1950-1990) mudana Comportamental importante na criao da nova organizao a TI. Por trs
8. Teoria de Sistemas dela, est o computador.
fim da
previsibilidade 9. Teoria da
Contingncia
Porm segundo Crainer a TI no consegue gerar benfcios de
necessidade de produtividade, as razes so as seguintes:
inovao
Era da Tecnologia da nfase na: a primeira: os administradores tm pouca
Informao Informao Produtividade compreenso do que a TI pode proporcionar sua
aps 1990 Globalizao Qualidade organizao.
nfase nos Competitividade
servios Cliente a segunda: a TI geralmente usada nas tarefas
Globalizao erradas, como meio de coletar dados e sustentar
Acelerao da processos com estatsticas.
mudana
Imprevisibilidade a terceira: quase sempre a TI se transformou em
Instabilidade e uma funo na organizao, quando deveria estar
incerteza disponvel para todos.

Sistemas de informao As decises tomadas nas


organizaes baseiam-se necessariamente nas informaes
disponveis. Para melhorar seu processo decisrio, as
organizaes criam sistemas especficos de busca, coleta,
armazenamento, classificao e tratamento das informaes
importantes e relevantes para o seu funcionamento. Tais
sistemas so denominados Sistemas de Informao
Gerencial SIG (Management Information System MIS).
O SIG tem por base um Banco de Dados, que nada mais
do um sistema de arquivos interligados e integrados. Todo

76
CURSO PROGRESSO
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Resumo
Embora seja uma cincia recente a Ciberntica
proporcionou profunda influncia sobre a
Administrao.

Os conceitos da Ciberntica transpuseram fronteiras


e foram incorporados a teoria administrativa, atravs
de modelos.

Conceitos como entrada, sada, caixa negra,


retroao, homeostasia e informao so usados hoje
na linguagem comum na teoria administrativa.

A Teoria da Informao proporciona uma viso


ampla da informao e comunicao dentro das
organizaes.

A informtica est trazendo influncias poderosas


para Administrao, como automao, Tecnologia da
Informao, sistemas de informao, integrao do
negcio: ERM; SCM e CRM, alm do B2C e B2B e
tambm o e-business.

Encontre informao!!!!
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orkut: mozart.direito@gmail.com

Que o Senhor sobre ti levante o rosto


e te d a sua Aprovao!!!

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CURSO PROGRESSO
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Parte VIII A tomada de deciso estudada sob duas perspectivas:


a do processo e
a do problema.
Teoria Matemtica da Administrao O processo decisrio obedece trs etapas, a saber:
1. definio do problema
Objetivo pedaggico Teoria Matemtica da 2. quais alternativas de soluo do problema
3. qual a melhor alternativa de soluo, isto , escolha.
Administrao
Para Teoria da Deciso, todo problema administrativo equivale
a um processo de deciso. Existem dois extremos:
Proporcionar uma viso da influncia das tcnicas
I. decises programadas
matemticas sobre a Administrao e no seu
processo decisorial. II. decises no programadas
Esses dois tipos no so mutuamente exclusivos, mas
representam dois pontos extremos entre os quais existe uma
Mostrar aplicao dos Modelos Matemticos
gama contnua de decises intermedirias.
Introduzir os conceitos de pesquisa operacional e Modelos Matemticos em Administrao
suas tcnicas. A Teoria Matemtica procura construir modelos matemticos
capazes de simular situaes reais na empresa. A criao de
Teoria Matemtica modelos matemticos focaliza a resoluo de problemas de
tomada de deciso. O modelo a representao de
Teoria Matemtica no propriamente uma escola, mas algo ou padro de algo a ser feito. por meio do
uma corrente que enfatiza o processo decisrio e o tratam de
modo lgico e racional atravs de uma abordagem
quantitativa, determinstica e lgica.
A maior aplicao da Teoria da Matemtica reside na
A modelo que se faz representaes da realidade.
Pode ser utilizado em representaes futuras e
avaliao da probabilidade de sua ocorrncia.
Os Problemas podem ser classificados sob duas formas:
chamada Administrao das Operaes: organizao de problemas estruturados e problemas no estruturados.
manufaturas e de servios envolvendo atividades Os problemas estruturados podem ser perfeitamente
relacionadas com produtos ou servios, processos e definidos pois suas principais variveis so conhecidas.
tecnologia, localizao industrial, gerencialmente de Exemplo: estados da natureza.
qualidade, planejamento e controle de operaes. Os Os problemas no-estruturados no podem ser
temas mais tratados pela Administrao das Operaes perfeitamente definidos pois uma ou mais de suas variveis
so: desconhecida. Exemplo: importao de matria-prima.

1. Operaes focalizando os processos Pesquisa Operacional


produtivos e produtividade; O ramo da PO descende da Administrao Cientfica qual
2. Servios sistemas de operaes de servios. acrescentou mtodos matemticos refinados como a tecnologia
3. Qualidade tratamento estatstico da computacional. A PO adota o mtodo cientfico como estrutura
qualidade, melhoria contnua, programas de para a soluo de problemas, com forte nfase no julgamento
objetivo.
qualidade total e certificao da ISO.
A PO pode ser uma tcnica matemtica ou mtodo cientfico
4. Estratgia de operaes definindo o
em si. A PO focaliza a anlise de operaes de um sistema e no
alinhamento estratgico e a natureza apenas com um problema particular. O seu objetivo capacitar a
estratgica da administrao das operaes. administrao e resolver problemas e tomar decises. Pretende
5. Tecnologia utilizao do computador na tornar cientfico, racional e lgico processo decisrio nas
administrao das operaes. organizaes.
As principais tcnicas de PO so:
Origens da Teoria da Matemtica na
Administrao 1. Teoria do jogos.
O trabalho clssico sobre Teoria dos Jogos de Von
Neumann e Morgenstern (1947); de Wald (1954) e Savage 2. Teoria das filas de Espera
(1954) para a teoria estatstica da deciso. Sofre ainda
influncias do behaviorista Hebert Simon com a Teoria das 3. Teoria da Deciso.
Decises. Outra importante contribuio foi o computador
que proporcionou meios para aplicao e desenvolvimento
4. Teoria dos Grafos.
de tcnicas matemticas mais complexas e sofisticadas.
A Teoria Matemtica surgiu com a utilizao da Pesquisa
Operacional (PO) no decorrer da Segunda Guerra Mundial. 5. Programao Linear.
O seu mtodo cientfico permitiu que fosse aplica s
estratgias militares. A Teoria da Matemtica pretendeu 6. Programao Dinmica.
criar uma cincia da administrao em bases lgicas e
matemticas, acabou produzindo a chamada 7. Anlise Estatstica e Clculo de Probabilidade.
Administrao de Operaes.
Teoria dos Jogos
Processo Decisrio Proposta pelos matemticos Johan Von Neumann e Oskar
A Teoria Matemtica desloca nfase na ao para a nfase Morgenstern. Prope uma formulao matemtica para a
na deciso que a antecede. O processo decisrio seu estratgia e a anlise de conflitos. A Teoria dos Jogos
fundamento bsico. Constitui o campo de estudo da Teoria da aplicada aos conflitos (chamados jogos) que envolvem disputa
Deciso que considerada como desdobramento da Teoria de interesses entre dois ou mais intervenientes.
Matemtica. A tomada de deciso o ponto focal da
abordagem quantitativa, isto , Teoria Matemtica.

78
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Teoria das Filas empresas 6-sigma para as demais. O 6-sigma pretende aperfeioar
A Teoria das Filas refere-se a otimizao de arranjos em todos os processos de uma organizao.
condies de aglomerao e de espera e utiliza tcnicas
matemticas variadas. Cuida portanto, dos pontos de O Balanced Scorecard (BSC)
estrangulamento (gargalos) dos tempos de espera, ou seja, das Torna-se necessrio construir um modelo direcionado para a
demoras verificadas em algum ponto de servio. organizao no futuro, colocando as diversas perspectivas em um
sistema de contnua monitorao em substituio ao controle.
O BSC um mtodo de administrao focado no equilbrio
Teoria dos Grafos organizacional e se a baseia em quatro perspectivas, a saber:
A Teoria dos Grafos baseia-se em redes e diagramas de 1. Finanas permite analisar o negcio sob o ponto de
flechas para vrias finalidades. Oferece tcnicas de vista financeiro; envolve indicadores financeiros e
planejamento e programao por redes (CPM, PERT etc.) contbeis, itens de lucratividade e valor agregado ao
utilizados em construo civil e de montagem industrial. As patrimnio e outros indicadores relevantes para o negcio.
redes ou diagramas so aplicveis em projetos que envolvam 2. Clientes Para analisar o negcio sob o ponto de vista do
vrias operaes e etapas, vrios recursos, diferentes rgos cliente. Inclui indicadores como medidas de satisfao,
envolvidos, prazos e custos mnimos. participao no mercado, reteno de clientes e aquisio
Programao Linear de novos clientes; bem como o valor agregado aos
Programao Linear (PL) uma tcnica matemtica que produtos/servios, posicionamento de mercado, etc.
permite analisar os recursos de produo no sentido de 3. Processos internos para analisar o negcio sob o ponto
maximizar o lucro e minimizar o custo; requer valores das de vista interno. Inclui indicadores de qualidade dos
variveis envolvidas. Aplicao em produo, como misturar produtos e processos, a inovao, a criatividade, a
ingredientes de um produto para minimizar custos e selecionar capacidade de produo, logstica e otimizao dos fluxos.
4. Aprendizagem/crescimento organizacional considera
um portflio excelente para aplicaes e investimentos, como
as pessoas em termos de capacidade, competncias,
ainda alocar pessoal de vendas em um territrio novo. motivao, empowerment, alinhamento e estrutura
Programao Dinmica organizacional; em termos de investimento no seu futuro.
Indicada para problemas com vrias fases inter-relacionadas, O BSC habilita a organizao a focar suas equipes de executivos,
sem perder de vista o objetivo final. Somente quando o efeito de unidades de negcios, recursos humanos, tecnologia da informao
cada deciso for avaliado que poder ser efetuada a escolha e recursos financeiros para sua estratgia organizacional. Busca
final. Um bom exemplo ilustra o caso de um motorista que viaja estratgias equilibradas em todas as reas que afetam o negcio da
de uma cidade para outra, e precisa interromper sua viajem para organizao.
almoar. Normalmente o motorista resolve o seu problema por A Teoria Matemtica est se transformando gradativamente em
fases, seleciona vrios lugares que poder fazer a refeio. Em uma Administrao de Operaes concentrando nos seguintes
seguida, determina o trajeto timo de seu ponto de partida para aspectos:
cada local de destino. Produo Just-in-time sistema de produo que procura
Anlise Estatstica e Clculo de Probabilidade agilizar a resposta s demandas do cliente por meio da
Mtodo matemtico utilizado para obter a mesma informao eliminao do desperdcio. O objetivo produzir somente o
com a menor quantidade de dados. Sua principal aplicao esta necessrio para satisfazer a demanda atual.
no controle estatstico (CEQ) na rea de produo. O controle Qualidade Total repousa no princpio da melhoria contnua
estatstico tempo objetivo eliminar desvios, erros, defeitos ou (Kaizen); conceito de defeito zero.
falhas no processo produtivo. O controle estatstico se d por Operaes relacionados com computador CAD (computer-
meio de trs maneiras: Controle de qualidade 100%; controle de aided Design) e o CAM (Computer-aided Manufactoring) e
qualidade por amostragem, controle de qualidade aleatrio. sistemas de planejamento e controle de produo como MRP
(Manufactoring Resources Planning).
Qualidade Total TBC (Time-based Competition) competio baseada no
tempo. Estende os princpios JIT at P&D (Pesquisa e
J.M. Juran estendeu os conceitos de qualidade para toda a
Desenvolvimento). A TBC considera duas foras
empresa com o seu Controle Total de Qualidade (CQT) ou Total
impulsionadoras: O JIT e eficcia (que depende da proximidade
Quality Control TQC. Suas idias conduziram ao conceito com o Cliente).
estratgico de qualidade total, que ser discutido no ltimo
captulo. Alm de toda organizao, envolve tambm os
Reengenharia redesenho drstico dos processos do negcio.
Descarta a estrutura, processos e os sistemas existentes e os
fornecedores, chegando at o cliente final sem limites. Enquanto reinventa sob maneira totalmente diferente.
o CEQ aplicvel apenas no nvel operacional a Qualidade
Usina de servio ou fbrica de servios uma tendncia no
Total estende o conceito de qualidade a toda organizao, sentido de competir no somente nos produtos, mas tambm
desde o nvel operacional at o nvel institucional. com base nos servios.

Indicadores de Desempenho QUALIDADE TOTAL


Uma das maiores contribuies dos autores matemticos foi o Qualidade total surgiu graas a Teoria da Matemtica, com base
aporte de indicadores financeiros e no financeiros; fundamental para excelncia e a competitividade das organizaes.
quantificadores de objetivos, para medir ou avaliar o desempenho Esse movimento comeou no Japo com aplicao de critrios
organizacional. So indicadores departamentais, financeiros, estatsticos no cho da fbrica. Desdobramentos importantes desse
contbeis, de negcios, avaliao do desempenho humano etc. movimento esto acontecendo pelo mundo todo, como o Prmio
O que medir? Deming de Qualidade, o Baldrige Award, o Prmio Nacional de
Qualidade do Brasil e a ISO.
a) Resultados.
b) Desempenho.
International Standartization Organization ISO
c) Fatores crticos de sucesso, isto , fatores A ISO foi criada para estabelecer padres internacionais de
fundamentais para que a organizao seja bem- qualidade. Os padres da srie ISO9000 definem os componentes da
sucedida, em seus resultados e desempenho. qualidade. As organizaes fazem uso desse certificado a fim de
Six-Sigma concorrerem no mercado internacional.
Sigma uma medida de variao estatstica. Quando aplicada A certificao garante consistncia de que a organizao venha
a um processo organizacional, ela se refere a freqncia com que adotar os padres reconhecidos mundialmente, mas no significa que a
determinada operao ou transao, utiliza mais do que os organizao produza realmente produza produtos de qualidade.
recursos mnimos para satisfazer o cliente. A maioria das Os padres da ISO14000 so desenhados para assegurar processos
organizaes est no nvel 4-sigma, o que significa mais de seis limpos de produo que reduzam problemas ambientais, como
mil defeitos por um milho de oportunidades. Representa 6 mil preveno poluio e camada de oznio, aquecimento do planeta,
produtos defeituosos em cada 1 milho de produtos fabricados. etc.
Uma organizao que est no nvel 6-sigma, registra
apenas trs defeitos em um milho. Tremendo diferencial das

79
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart

Parte VIII Teoria


de Sistemas
A Teoria de Sistemas (TS) um ramo especfico da Teoria
Teoria de Sistemas Geral de Sistemas (TGS). Com ela, a abordagem sistmica
chegou a TGA a partir da dcada de 1960 e tornou-se parte
Objetivo pedaggico Teoria de Sistemas integrante dela.
A TGS surgiu como os trabalhos do bilogo alemo Ludwig
Proporcionar uma viso sistmica das Von Bertalanffy. A palavra sistema denota um conjunto de
organizaes. elementos interdependentes e interagentes ou um grupo de
unidades combinadas que formam um todo organizado.
Definir conceitos de sistemas e suas aplicaes Sistema um conjunto formando um todo unitrio.
Administrao. Os pressupostos bsicos da TGS so:
a) Existe uma tendncia para a integrao das cincias
Definir o conceito de sistema aberto e seu naturais e socais.
intercmbio como o ambiente. b) Essa integrao parece orientar-se rumo a uma teoria
de sistemas.
Proporcionar uma viso sistmica de Katz e Kahn. c) A teoria dos sistemas constitui o modo mais abrangente
de estudar os campos no-fsicos do conhecimento
Proporcionar uma viso da abordagem cientfico, como as cincias sociais.
sociotcnica de Tavistock. d) A teoria de sistemas desenvolve princpios unificadores
que atravessam verticalmente os universos das diversas
Desenvolver uma apreciao crtica da Teoria de cincias envolvidas, visando a unidade da cincia.
Sistemas. e) Isso conduz a uma integrao na educao cientfica.
A TGS fundamenta-se em trs premissas bsicas:
1. Os sistemas existem de dentro de sistemas
2. Os sistemas so abertos
3. As funes de um sistema existem dentro de uma
estrutura.
O holismo ou abordagem holstica a tese que sustenta que
a totalidade representa mais do que a soma das partes, como
os organismos biolgicos, sociedades ou teorias cientficas.
Conceito de Sistemas
A definio de Bertalanffy: Sistema um conjunto de
unidades reciprocamente relacionadas, decorrem dois
conceitos: o de propsito (objetivo) e o de globalismo
(totalidade).
Propsito ou objetivo todo sistema tem um propsito,
objetivo ou finalidade a ser alcanada.
Globalismo ou totalidade Qualquer alterao em uma das
unidades do sistema afetar todas as outras unidades, devido a
relacionamento entre as partes. Das mudanas e dos
ajustamentos contnuos do sistema decorrem dois fenmenos:
homeostasia e entropia.

Tipos de Sistemas
Quanto sua constituio os sistemas podem ser:
a. Sistemas fsicos ou concretos;
b. Sistemas abstratos ou conceituais.
Quanto a sua natureza os sistemas podem ser:
a. Sistemas Fechados;
b. Sistemas Abertos.

Parmetros dos Sistemas


1. Entrada; insumo ou input fora de impulso de
arranque recebe o nome tambm de importao.
2. Sada ou produto ou resultado ou output
conseqncia dos elementos reunidos do sistema
recebe o nome de exportao.
3. Processamento ou processador ou
transformao (troughput) mecanismo de
converso das entradas em sadas.
4. Retroao, retroalimentao, retroinformao
(feedback) ou alimentao de retorno visa
manter o desempenho de acordo com o padro ou
critrio evitando desvios.
5. Ambiente o meio que envolve externamente o
sistema.

80
CURSO PROGRESSO
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O sistema Aberto Modelo de Schein
O sistema aberto se caracteriza por um intercmbio de 1. A organizao um sistema aberto.
transaes com o ambiente e conserva-se constantemente 2. A organizao um sistema com objetivos ou
no mesmo estado (auto-regulao); equilbrio dinmico ou funes mltiplas.
homeostase. O modelo de sistema aberto um complexo de 3. A organizao um conjunto de subsistemas em
elementos em interao e intercmbio contnuo com o conjunto com os outros.
ambiente. 4. Os subsistemas so mutuamente dependentes,
O sistema aberto est em constante interao mudanas ocorridas em um deles afetam o
dual com o ambiente. Dual porque influencia e comportamento dos outros.
tambm e influenciado. 5. A organizao existe em um ambiente dinmico
O sistema aberto tem capacidade de que compreende outros sistemas.
crescimento, mudana, adaptao ao ambiente e 6. As fronteiras organizacionais so complexas para
at auto-reproduo. se definir.
contingncia do sistema aberto competir com
outros sistemas, o que no ocorre com o sistema Modelo de Katz e Kahn
fechado 1. Modelo de organizao por meio da aplicao da
O conceito de sistema aberto perfeitamente aplicvel Teoria de Sistemas teoria administrativa.
organizao empresarial. A organizao um sistema 2. Concebeu a organizao como sistema aberto
criado pelo homem e mantm uma dinmica interao com 3. Importao, processamento e exportao.
seu meio ambiente, sejam clientes, fornecedores, 4. Os sistemas so ciclos de eventos que se repetem
concorrentes, entidades sindicais, rgos governamentais e 5. Entropia negativa ou negentropia processo
outros agentes externos. Influi sobre o meio ambiente e reativo a entropia (exausto at a morte do
recebe influncia dele. Possui uma relao de sistema); isto , obteno de reservas de energia
interdependncia com o ambiente (o todo). para o sistema sobreviver.
6. Informao como insumo, retroao negativa e
Caractersticas das Organizaes como processo de codificao.
Sistemas Abertos 7. Estado firme e homeostase dinmica.
1. Comportamento probabilstico e no-determinstico 8. Diferenciao as organizaes como sistema
Como todos os sistemas sociais, as organizaes so aberta tende a diferenciao, isto , uma tendncia
sistemas abertos afetados por mudanas em seus para elaborar estrutura.
ambientes, denominadas variveis externas. 9. Eqfinidade pode-se alcanar por vrios
2. As organizaes como partes de uma sociedade caminhos o mesmo resultado final.
maior e constitudas de partes menores 10. Limites ou fronteiras.
As organizaes so vistas como sistemas dentro de
sistemas. Os sistemas so complexos de elementos Cultura Organizacional e Clima Organizacional
colocados em interao. Para Katz e Kahn cada organizao cria sua prpria cultura
3. Interdependncia das partes com seus prprios tabus, costumes e usos. A cultura do
A organizao um sistema social cujas partes so sistema reflete as normas e valores dos sistema formal e sua
independentes, mas inter-relacionadas. reinterpretao pelo sistema informal.
4. Homeostase ou Estado Firme
A organizao alcana um estado firme ou seja, um Conceito de Eficincia e Eficcia Organizacional
estado de equilbrio quando satisfaz dois requisitos: a Como sistemas abertos, as organizaes sobrevivem
unidirecionalidade e o progresso. somente enquanto forem capazes de manter negentropia, isto
a. Unidirecionalidade: O sistema continua , importao sob todas as formas de quantidades maiores de
orientado para o mesmo fim, usando outros energia do que elas devolvem ao ambiente com produto.
meios. A eficincia relaciona-se com a necessidade de
b. Progresso em relao ao fim: O sistema sobrevivncia da organizao.
mantm, em relao ao fim desejado, A eficcia organizacional relaciona-se com a extenso em
progredindo dentro dos limites definidos como que todas as formas de rendimento para organizao so
tolerveis. maiximizadas.
A organizao, como um sistema aberto, precisa conciliar
dois processos opostos, ambos imprescindveis para a sua
Organizao como sistema de papis
sobrevivncia, a saber: Papel o conjunto de atividades solicitadas de um indivduo
a. Homeostasia: a tendncia do sistema que ocupa uma determinada posio em uma organizao. A
organizao uma estrutura de papis, isto , um sistema de
permanecer estvel.
b. Adaptabilidade: a mudana do sistema no papis. O papel define qual o comportamento solicitado ou
sentido de ajustar-se aos padres requeridos em esperado de cada pessoa.
sua interao com ambiente externo. Modelo Sociotcnico de Tavistock
5. Fronteiras ou limites Modelo proposto por socilogos e psiclogos do Instituto de
Fronteira a linha que demarca e define o que est Relaes Humanas de Tavistock. Pare eles a organizao, um
dentro e o que est fora do sistema ou subsistema. sistema aberto, estruturada sobre dois aspectos:
6. Morfognese 1. Sistemas tcnicos envolvem a tecnologia, o
Considerada por Buckley os sistemas tem organizacional territrio e o tempo.
tem a capacidade de modificar a si prprio e sua estrutura 2. Sistema Social compreende as organizaes
bsica. formais e informais entre as pessoas. O subsistema
social transforma a eficincia potencial em
eficincia real.

7. Resilincia
a capacidade de superar o distrbio imposto por um
fenmeno externo.

81
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
Segundo o modelo sociotcnico a tarefa primria da
organizao consiste em sobreviver dentro de um processo
cclico:
1. Importao aquisio de matrias-primas.
2. Converso transformao das importaes em
produtos ou servios.
3. Exportao colocao dos resultados da
importao e da converso.

HOMEM FUNCIONAL
A Teoria de Sistemas utiliza o conceito de homem
funcional em contraste como o conceito do homo
economicus da Teoria Clssica, do homem social da
Teoria das Relaes Humanas, do homem
organizacional da Teoria da Burocracia e do homem
administrativo da Teoria Behaviorista.
O homem funcional mantm expectativas quanto ao
papel dos demais participantes e procura enviar aos outros
as suas expectativas de papel. Essa interao altera ou
refora o papel. As organizaes so sistemas de papis,
nas quais as pessoas desempenham papis.

"O nico homem que nunca comete erros aquele que


nunca faz coisa alguma.

No tenha medo de ERRAR, pois aprender a no


cometer duas vezes o mesmo erro. Roosevelt

Apreciao Crtica
De todas as teorias administrativas a Teoria de Sistemas
a menos criticada, pelo fato de a perspectiva sistmica
parecer concordar com a preocupao estrutural-funcional
tpica das cincias sociais. Contudo, a apreciao crtica da
Teoria de Sistemas revela o seguinte:
1. Confronto entre Teorias de Sistema Aberto e
de Sistema Fechado
2. Caractersticas Bsicas da Anlise Sistmica
3. Carter Integrativo e Abstrato da Teoria de
Sistemas
4. O Efeito Sinergstico das Organizaes como
Sistemas Abertos
5. O Homem Funcional
6. Uma Nova Abordagem Organizacional
7. Ordem e Desordem

Que o Senhor sobre ti levante o rosto e te


d a sua Aprovao!!!

82
CURSO PROGRESSO
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Apostila IX
ADMINISTRAO Abordagem
Contingencial da Administrao
Professor Mozart
Estgio de Adaptao Graduao de Sargentos
EAGS - SAD

1 Semestre 2013

83
CURSO PROGRESSO
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Concurso no se faz para passar, mas Abordagem


at passar. W il l iam D o u g l as Contingencial da Administrao

A
palavra Contingncia significa algo incerto ou eventual, que
pode suceder ou no, dependendo das circunstncias.
Refere-se a uma proposio cuja verdade ou falsidade
Professor Mozart Rocha somente pode ser conhecida pela experincia e pela evidncia, e no
Teoria Geral da Administrao - TGA pela razo. A abordagem contingencial salienta que no se alcana a
Apostila 09 eficcia organizacional seguindo um nico e exclusivo modelo
organizacional, ou seja, no existe uma forma nica e melhor para
organizar no sentido de se alcanar os objetivos variados das
Parte IX organizaes dentro de um ambiente tambm variado.
Os estudos recentes sobre organizaes complexas levaram a uma
nova perspectiva terica: a estrutura da organizao e seu funcionamento
Abordagem Contingencial so dependentes de sua interface com o ambiente externo. Diferentes
Teoria da Contingncia ambientes requerem diferentes desenhos organizacionais para obter
eficcia. Variaes no ambiente ou na tecnologia conduzem a diferentes
desenhos organizacionais. Estudos de Dill, Burns e Stalker, Chandler,
Fouraker e Stopford, Woodward, Lawrence e Lorsch, entre outros,
Objetivo pedaggico Teoria da Contingncia demonstraram o impacto ambiental sobre a estrutura e o funcionamento
das organizaes. O modelo mostrado similar ao de Skinner ao nvel
Introduzir a viso relativista e contingencial individual, que se preocupa com a adequao da resposta (estmulo-
das organizaes da organizaes, de seus resposta).
ambientes e das pessoas, indicando que no O conceito Skinneriano de contingncia envolve trs elementos: um
existe uma maneira melhor de administrar e estado ambiental, um comportamento e uma conseqncia.
organizar as empresas. com a Teoria da Contingncia que h o deslocamento da
visualizao de dentro para fora da organizao: a nfase no ambiente e
Permitir uma caracterizao dos ambientes nas demandas ambientais sobre a dinmica organizacional. No ambiente
organizacionais, seus estratos, variedades e que esto as explicaes causais das caractersticas das organizaes.
tipologias, e as dificuldades da anlise Assim, no h uma nica maneira (the best way) melhor de se
ambiental. organizar. Tudo depende (it depends) das caractersticas ambientais
relevantes para organizao.
Proporcionar uma viso da tecnologia
utilizada pelas organizaes e as diversas
abordagens sua administrao.

Verificar nveis organizacionais e suas


interfaces como o ambiente e com a
tecnologia.

Definir o conceito de homem complexo e o


modelo contingencial de motivao.

Proporcionar uma apreciao crtica da


Teoria da Contingncia.

84
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Teoria Corresponde ao modela da competio imperfeita, na qual
os produtos ou servios oferecidos pelas organizaes
da Contingncia concorrentes so diferenciados. So empresas que se dedicam
A Teoria da Contingncia enfatiza que no h nada de a um tipo de produto na qual h um mercado competitivo. Como
absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo exemplo temos siderurgia, cimento etc.
relativo. No h nada de absoluto. Ambiente tipo 3: ambiente perturbado e reativo
Existe uma relao funcional entre as condies do As organizaes so do mesmo tamanho, tipo, objetivos,
ambiente e as tcnicas administrativas. dispondo das mesmas informaes e pretendendo o mesmo
As variveis ambientais so variveis independentes mercado.
enquanto as tcnicas administrativas so variveis Corresponde ao mercado oligoplico dos economistas, cuja
dependentes dentro de uma relao funcional. caracterstica primria o fato de que, como so poucas as
H um aspecto proativo e no apenas reativo na organizaes, as atividades resultante, surgem as rivalidades,
abordagem contingencial: a administrao pode ser intitulada tomando necessrio o conhecimento das reaes dos rivais.
de abordagem do se ento. Ambiente tipo 4: meio de campos turbulentos
O ambiente tipo 4 caracteriza-se pela complexidade,
Origens da Teoria da Contingncia turbulncia e dinamicidade. Entretanto, esta dinamicidade no
A Teoria Contingncia tambm denominada Escola causada pela presena de outras organizaes, mas pelo
Ambiental e surgiu a partir de vrias pesquisas que complexo campo dinmico de foras existente no prprio
procuraram verificar os modelos de estruturas organizacionais ambiente.
mais eficazes em determinados tipos de empresa.
3. Pesquisa de Burns e Stalker sobre as
1. Pesquisa de Chandler sobre Estratgias e
Organizaes
Estrutura Foram pesquisadas 20 industrias inglesas para verificar a
relao entre as prticas administrativas e o ambiente externo
A pesquisa de Chandler foi sobre a estratgia e estrutura
dessas industrias. Classificaram as empresas em dois tipos:
da organizao. Demonstra como a estrutura das
organizaes mecansticas e orgnicas.
organizaes relacionada com a estratgia de negcios.
Burns e Stalker, dois socilogos, pesquisaram indstrias
A estrutura da organizacional corresponde ao desenho da
inglesas para verificar a relao entre prticas administrativas e
organizao, isto , forma organizacional que ela assumiu
ambiente externo dessas indstrias. Encontram diferentes
para integrar seus recursos, enquanto a estratgia
procedimentos administrativos nas indstrias e as classificaram
corresponde aos recursos para atender s demandas do
em dois tipos:
ambiente. Para Chandler, as grandes organizaes passaram
a. Mecansticas e
por um processo histrico que envolveu quatro fases
b. Orgnicas.
distintas:
Sistemas Mecanicistas ou mecanstas as tarefas so
Acumulao de recursos divididas por especialistas. Cada indivduo executa sua tarefa
Racionalizao do uso dos recursos sem a menor noo das demais tarefas da empresa. A cpula
Continuao do crescimento tem a responsabilidade de cuidar do relacionamento entre as
Racionalizao do uso de recursos em tarefas. As atribuies de cada funo so claramente definidas.
expanso A interao vertical entre superior e subordinado. As
operaes so reguladas por instrues, regras e decises
emitidas pelos superiores. A hierarquia de comando decorre da
2. Pesquisa Emery e Trist sobre Contextos
suposio de que todo conhecimento sobre a firma e suas
Ambientais
tarefas s se encontra na cpula da empresa. A administrao
Para Emery e Trist, existem quatro tipos de contexto
ocorre por uma hierarquia rgida e opera um sistema de
ambiental, cada qual propiciando determinada estrutura e
informao vertical descendente e ascendente.
comportamento organizacional.
Sistemas orgnicos so sistemas adaptveis a condies
Os quatro tipos de contexto ambiental so:
ambientais instveis, quando os problemas e exigncias de
ao podem ser fragmentados e distribudos entre especialistas
em uma hierarquia definida. As pessoas realizam suas tarefas
especficas luz do conhecimento que possuem das tarefas da
empresa em sua totalidade. Os trabalhos so flexveis em
termos de mtodos, obrigaes e poderes, pois devem ser
continuamente redefinidos por interao com outras pessoas
que participam da tarefa. A interao lateral e vertical. A
comunicao entre as pessoas de categorias diferentes se d
mais por meio da consulta lateral do que do comando vertical.
No se atribui oniscincia aos superiores.
4. Pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre
Segue a Definio de cada ambiente de Emery e Trist: Ambientes
Lawrence e Lorsch fizeram uma pesquisa sobre o
Ambiente tipo 1: meio plcido e randmico defrontamento entre organizaes e ambiente que provocou o
o meio ambiente mais simples e tranqilo. Ambiente aparecimento da Teoria da Contingncia. O nome Teoria da
homogneo, cada organizao no pode afetar outras Contingncia derivou dessa pesquisa. Preocupados com as
organizaes do ambiente nem pode sozinha influenciar o caractersticas que as empresas devem ter para enfrentar com
mercado. Os objetivos dessas organizaes so estveis, eficincia as diferentes condies externas, tecnolgicas e de
distribudos ao acaso (randmicamente) sem contexto entre mercado, fizeram uma pesquisa sobre dez empresas em trs
as partes. diferentes meios industriais plsticos, alimentos empacotados
e recipientes (containers). Os autores concluram que os
problemas bsicos so a diferenciao e a integrao.
a. Diferenciao. A organizao dividida em subsistemas ou
Ambiente tipo 2: meio plcido e segmentado departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada

85
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para um contexto ambiental tambm especializado. Cada subsistema Seleo Ambiental maneira pela qual uma organizao
ou departamento reage somente quela parte do ambiente que percebe e interpreta o seu ambiente, ou seja, conjunto de
relevante para a sua prpria tarefa especializada. Se houver informaes selecionadas e estruturadas em funo da
diferenciao nos ambientes de tarefa aparecero na estrutura e na experincia anterior, das necessidades e das intenes da
abordagem dos departamentos. Do ambiente geral emergem organizao ou dos seus dirigentes.
ambientes de tarefa, a cada qual correspondendo um subsistema ou Consonncia e Dissonncia existe consonncia quando
departamento da organizao. as presunes da organizao a respeito do seu ambiente so
b. Integrao. Refere-se ao processo oposto diferenciao e confirmadas na prtica e no cotidiano e entende-se por
gerado por presses vindas do ambiente da organizao no sentido de dissonncia o ajusto contnuo das idias e dos pensamentos
obter unidade de esforos e coordenao entre vrios departamentos. dos indivduos em relao quilo que ocorre no ambiente.
A empresa que mais se aproxima das caractersticas requeridas pelo Limites ou Fronteiras so os aspectos que definem o que
ambiente ter mais sucesso do que a empresa que se afasta muito organizao e o que o ambiente; os limites e fronteiras
delas. podem ser definidos em termos de valores e atitudes dos
c. Teoria da Contingncia. Em funo dos resultados da empregados da organizao.
pesquisa, os autores formularam a Teoria da Contingncia: no existe
uma nica maneira melhor de organizar; ao contrrio, as organizaes Tipologia de Ambientes
precisam ser sistematicamente ajustadas s condies ambientais. O Ambiente Geral constitudo de um conjunto de condies
comuns para todas as organizaes:
5. Pesquisa de Joan Woodward sobre a. Condies tecnolgicas
tecnologia b. Condies legais
Joan Woodward, sociloga industrial, organizou uma c. Condies polticas
pesquisa para avaliar se a prtica dos princpios de d. Condies econmicas
administrao propostos pelas teorias administrativas se e. Condies demogrficas
correlacionavam com o xito do negcio. f. Condies ecolgicas
As empresas foram classificadas em trs grupos de g. Condies culturais
tecnologia e produo, a saber:
a) Produo unitria ou oficina: a produo feita por Ambiente da Tarefa
unidades ou pequenas quantidades, o processo o ambiente mais prximo e imediato de cada organizao.
produtivo menos padronizado e menos Constitui o segmento do Ambiente Geral.
automatizado. o caso da produo de navios, o ambiente de operaes de cada organizao,
avies, locomotivas, geradores e motores de grande constitudo por:
porte. 1. Fornecedores e entradas.
b) Produo em massa ou mecanizada: a produo 2. Clientes e usurios
feita em grande quantidade. A produo feita em uma 3. Concorrentes
linha de montagem, requer maquias e linhas de produo 4. Entidades reguladoras.
ou montagem padronizadas, como empresas montadoras
de automveis e de brinquedos. Tipologia Quanto Estrutura Ambiental
c) Produo em processo ou automatizada: produo Quanto sua estrutura os ambientes podem ser:
em processamento contnuo em que um ou poucos homogneos e heterogneos. Se homogneo concebe o
operrios monitorizam um processo total ou parcialmente ambiente por fornecedores, clientes e concorrentes
automtico de produo. o caso das refinarias de semelhantes. E se faz heterogneo quando da ocorrncia
petrleo, cimento, produo qumica ou petroqumica e contrria.
tambm das siderurgias. Quanto a sua dinmica, os ambientes podem ser: ambiente
Essas quatro pesquisas de Chandler, de Burns e estvel e ambiente instvel. No ambiente estvel temos por
Stalker, de Lawrence e Lorsch e de Woodward revelam caracterstica por pouca ou nenhuma mudana. O inverso
aspectos da dependncia da organizao em relao ao seu acontece no ambiente instvel.
ambiente e tecnologia adotada. Tipologia Quanto Dinmica Ambiental
As caractersticas da organizao no dependem dela Os ambientes podem ser classificados em estveis e
prpria, mas das circunstncias ambientais e da tecnologia instveis:
que ela utiliza. Da, a Teoria da Contingncia mostra que as a) Ambiente estvel: o ambiente que se caracteriza
caractersticas da organizao so variveis dependentes e por pouca mudana.
contingentes em relao ao ambiente e tecnologia. Isso b) Ambiente instvel: ambiente dinmico que se
explica a importncia do estudo do ambiente e da tecnologia. caracteriza por muitas mudanas.
Ambiente Tecnologia
Ambiente o contexto que envolve externamente a Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra varivel
organizao (ou sistema). a situao dentro da qual uma independente que influencia as caractersticas organizacionais
organizao est inserida. Como a organizao um sistema (variveis dependentes). A tecnologia pode estar ou no
aberto, ela mantm transaes e intercmbio com seu incorporada a bens fsicos. A tecnologia incorporada est
ambiente. Isso faz com que tudo o que ocorre externamente contida em bens de capital, matrias-primas intermedirias ou
no ambiente passe a influenciar internamente o que ocorre na componentes etc. A tecnologia no-incorporada encontra-se nas
organizao. pessoas, como tcnicos, peritos, especialistas, engenheiros,
Mapeamento ambiental Como o ambiente vasto e pesquisadores, que produzem documentos, mapas, relatrios,
complexo, as organizaes no podem absorv-lo , conhec- desenhos, projetos etc. Corresponde aqui ao conceito de
lo e compreend-lo em sua totalidade e complexidade, o que software.
seria inimaginvel. As organizaes precisam tatear, explorar A tecnologia pode ser considerada sob dois ngulos
e discernir o ambiente par reduzir a incerteza a seu respeito. diferentes: como uma varivel ambiental e externa e como uma
Em outros termos as organizaes precisam mapear seu varivel organizacional interna.
espao ambiental. O mapeamento ambiental no feito pela
organizao em si, mas por pessoas sujeitas ao
subjetivismo e s diferenas individuais que so seus
dirigentes.

86
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Thompson assinala que a tecnologia uma importante a funcional com a departamentalizao de produto ou
varivel para a compreenso das aes das empresas. A projeto;
ao das empresas fundamenta-se nos objetivos desejados e ambas na mesma estrutura organizacional. Trata-se, portanto,
nas convices de causa-efeito. Thompson prope uma de uma estrutura mista, isto , hbrida. A organizao adota os
tipologia de tecnologias conforme seu arranjo dentro da dois tipos de departamentalizao. Com isso, o princpio da
organizao, saber: em elos de sequncia, mediadora e unidade de comando vai para o espao e se cria uma delicada
intensiva. balana de duplo poder que caracteriza a matriz.
Tecnologia em elos de sequncia baseado na
interdependncia serial das tarefas necessria pra completar
um produto.
Tecnologia mediadora algumas organizaes tm por
funo a ligao de clientes que so ou desejam ser
interdependentes.
Tecnologia intensiva representa a convergncia de
vrias habilidades e especializaes sobre um nico cliente.
Matriz de Tecnologia/Produto Em outra obra Thompson
e Bates classificam a tecnologia em dois tipos bsicos:
a)Tecnologia Flexvel: a tecnologia malevel e
permite o seu uso em vrias situaes diferentes.
b)Tecnologia Fixa: a tecnologia destinada para um
nico fim.

Tipologia de Perrow Para Perrow, todas as


organizaes destinam-se realizao de algum tipo de
trabalho, para os quais necessitam de uma tecnologia A Organizao por Equipes a mais recente tendncia tem
adequada. Mquinas e equipamentos no representam
sido o esforo das organizaes em implementar os conceitos
tecnologia em si; so apenas ferramentas e equipamentos.
de equipe. A partir da dcada de 1990, as organizaes
Os quatro fundamentos da abordagem de Perrow so:
comearam a desenvolver meios para delegar autoridade e
a) A tecnologia constitui a caracterstica que define
dispersar a responsabilidade em todos os nveis por meio da
as organizaes.
criao de equipes participativas para alcanar o
b) A tecnologia uma varivel independente e os
comprometimento das pessoas. O empowerment faz parte
arranjos organizacionais para fazer as coisas so
disso. A abordagem de equipes torna as organizaes mais
a variveis dependentes.
flexveis e geis ao ambiente global e competitivo.
c) As organizaes devem ser estudadas como
Tipos de Equipes basicamente existem dois tipos de
totalidades, em vez de se lidar com processos
equipes:
especficos ou com subsees.
a) Equipe funcional cruzada composta de vrios
d) A Tecnologia a melhor base para comparar as
departamentos funcionais que resolvem problemas
organizaes em funo das tipologias at agora
mtuos.
existentes.
b) Equipes permanentes so constitudas como se
Impacto da Tecnologia fossem departamentos formais na organizao.
A influncia da tecnologia sobre a organizao e seus
A Abordagem em Redes a mais recente abordagem de
participantes acontece pelas seguintes razes:
organizao, chamada de rede dinmica. A estrutura em rede
a) A tecnologia determina a natureza da estrutura e (netework organization) significa que a organizao desagrega
do comportamento organizacional das empresas. as suas funes tradicionais e as transfere para empresas ou
unidades separadas que so interligadas por meio de uma
b) A tecnologia a racionalidade tcnica, e, tornou- pequena organizao coordenadora, que passa a constituir o
se sinnimo de eficincia. ncleo central. Trata-se de uma abordagem revolucionria e que
c) A tecnologia leva os administradores a melhorar torna difcil reconhecer onde comea e onde termina a
cada vez mais a eficcia. organizao em termos tradicionais.

A organizao e seus nveis Adhocracia


Para a Teoria da Contingncia no existe uma O termo adhocracia foi cunhado por Toffler em seu livro
universalidade dos princpios de administrao e nem uma Choque do Futuro. A nova sociedade do futuro ser
nica e melhor maneira de organizar e estruturar as extremamente dinmica e mutvel. Para acompanhar o
organizaes. A estrutura e o comportamento organizacional ambiente turbulento, as organizaes precisaro ser orgnicas,
so variveis dependentes enquanto as variveis inovadoras e antiburocrticas. Uma nova forma de organizao
independentes so o ambiente e a tecnologia. Os trs nveis surgir: adhocracia, o inverso da burocracia. A adhocracia
organizacionais, a saber: significa uma estrutura flexvel capaz de moldar-se s condies
1. Nvel institucional ou estratgico. ambientais. A adhocracia um sistema temporrio e que
2. Nvel intermedirio. organizado em funo dos problemas a serem resolvidos por
3. Nvel operacional. equipes de pessoas estranhas entre si e dotadas de habilidades
diversas.
Desenho Organizacional Estratgia Organizacional
A Teoria da Contingncia focaliza o desenho das A abordagem contingencial trouxe novos ares para a
organizaes dentro da abordagem de sistemas abertos. estratgia organizacional. Em primeiro lugar a estratgia passa
ser um comportamento global e contingente em relao aos
Estrutura matricial eventos ambientais. Em segundo lugar, tenta compatibilizar as
tambm denominada matriz ou organizao em grade. A condies internas da organizao s condies externas e
essncia da matriz combinar as duas formas de ambientais.
departamentalizao:

87
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
So abordagens contingenciais estratgia organizacional:
a) Escola Ambiental o ambiente visualizado
mais como um ator e no com um fator.
b) A Escola do design a escola do desenho
estratgico mais influente sobre o processo de
formao da estratgia organizacional.
c) Escola do poscionamento: Modelo do Boston
Consulting Group (BCG) parte da premissa
que uma empresa precisa de um portiflio de
produtos com diferentes taxas de crescimento e
diferentes participaes no mercado.
A Matriz de crescimento/participao do BCG

Modelo Contingencial de Motivao


Os autores da contingncia substituem as teorias de
McGregor, Maslow e de Herzberg e reconhecem tanto as
diferenas individuais quanto as diferentes situaes em que as
pessoas esto envolvidas.
Modelo de Vroom o modelo contingencial proposto por
Victor H. Vroom mostra que o nvel de produtividade depende
de trs foras bsicas em cada indivduo, a saber:
d) A Escola do Posicionamento: Modelo de a) Expectativas
Porter de Anlise Competitiva O modelo b) Recompensas
proposto por Poter identifica cinco foras no c) Relaes entre expectativas e recompensas
ambiente de uma organizao que influenciam a
concorrncia, a saber: Estes trs fatores determinam a motivao do indivduo para
Ameaa de novos entrantes. produzir em quaisquer circunstncias em que se encontre. O
Poder de barganha dos fornecedores modelo parte da hiptese de que a motivao um processo
da organizao. que orienta opes de comportamento para alcanar
Poder de barganha dos clientes da determinados resultado final. O Modelo de Lawler foi o modelo
organizao. proposto por Vroom que o relacionou com o dinheiro. As
Ameaa de produtos substitutos. concluso de Lawler III so que as pessoas desejam dinheiro
Intensidade da rivalidade entre porque ele permite a satisfao de necessidades fisiolgicas e
organizaes concorrentes. de segurana, como tambm d plena condies para a
satisfao das necessidades sociais, de estima e de auto-
O HOMEM COMPLEXO realizao; outra concluso foi que se as pessoas crem que a
Os autores da Teoria da Contingncia propem uma obteno do dinheiro (resultado final) depende do desempenho
concepo contingencial ao homem, a que denominam (resultado intermedirio).
homem complexo, na qual o indivduo visto como um Clima organizacional o conceito de clima organizacional
sistema complexo de valores, percepes, caractersticas a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que
pessoais e necessidades. Ele opera como um sistema capaz percebida ou experimentada pelos participantes da organizao
de manter seu equilbrio interno diante das demandas e que influencia o seu comportamento. As dimenses do clima
feitas pelas foras externas do ambiente. Esse sistema organizacional so:estrutura organizacional; responsabilidade;
interno se desenvolve em resposta premncia do indivduo riscos; recompensas; calor e apoio e conflito.
de solucionar os problemas apresentados no seu
defrontamento com o ambiente externo, seja na famlia, Teoria Contingencial da Liderana
com os amigos, nas organizaes onde atua etc. O estilo de liderana mais apropriado depende da situao
O homem complexo genrico e particular. Ele ativo e em que os atores lder e subordinados esto envolvidos.
reflexivo. Mais do que isso, o ser humano sujeito ativo e no Abordagem de Fiedler - O modelo contingencial de
objeto da ao. com a Teoria da Contingncia que se liderana proposto por Fiedler se a baseia no fato de que
passou a aceitar a enorme variabilidade humana dentro das no existe um estilo nico e melhor (the best way) de liderana
organizaes: em vez de se selecionar as pessoas e para toda e qualquer situao. Os etilos de liderana so
padronizar o comportamento humano passou-se a realar as contingenciais.
diferenas individuais e a respeitar a personalidade das Fieldler identificou trs dimenses situacionais a liderana
pessoas, aproveitando e canalizando as suas diferentes eficaz:
habilidades e capacidades. 1. Relao lder-membros;
2. Estrutura tarefa e
3. Poder da posio do lder.

88
CURSO PROGRESSO
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Eficincia e Eficcia
Para os autores da contingncia, toda organizao deve Encontre informao!!!!
ser considerada sob o duplo ponto de vista de eficcia e de
Blog: www.professormozart.blogspot.com
eficincia, simultaneamente. Eficcia a medida normativa de
alcance dos resultados, enquanto a eficincia uma medida msn: mozart.direito@hotmail.com
normativa da utilizao dos recursos disponveis nesse comunidade orkut: amigos do professor Mozart
processo. orkut: mozart.direito@gmail.com

Apreciao Crtica da Teoria da


Contingncia
A Teoria da Contingncia representa a mais recente Que o Senhor sobre ti levante o rosto e
abordagem integrada e coesa da teoria administrativa. A te d a sua Aprovao!!!
Teoria da Contingncia leva em conta todas as teorias
administrativas anteriores dentro do prisma da Teoria de
Sistemas.
1. Relativismo em Administrao a Teoria da
Contingncia rechaa os princpios universais e
definitivos de administrao.
2. Bipolaridade Contnua os conceitos bsicos da
Teoria da Contingncia so utilizados em termos
relativos, como em um continuum.
3. nfase no Ambiente a Teoria Contingencial
focaliza as organizaes de fora para dentro,
deslocando o eixo de ateno para fora delas.
4. nfase na Tecnologia a viso contingencial
focaliza a organizao como um meio de utilizao
racional da tecnologia. Alguns autores apregoam
um imperativo tecnolgico.
5. Compatibilizao entre as Abordagens de
Sistema Fechado e de Sistema Aberto uma
mesma organizao pode ser mecanstica e
orgnica simultaneamente.
6. Carter Ecltico e Integrativo a abordagem
contingencial absorve os conceitos das diversas
teorias administrativas no sentido de alargar
horizontes e mostrar que nada absoluto.

Resumo
A Teoria da Contingncia a mais recente das
teorias administrativas e marca um passo alm da
Teoria de Sistemas.

Verificou-se que as caractersticas das organizaes


so decorrentes da que existe fora delas: seus
ambientes. Passou a estudar a interdependncia entre
a organizao e o meio ambiente. As organizaes
escolhem seus ambientes e depois passam a ser
condicionados por eles, necessitando adaptar-se a eles
para poderem sobreviver e crescer.

Outra varivel que condiciona a estrutura e o


comportamento organizacional a tecnologia utilizada
pela organizao. A partir da Teoria da Contingncia a
varivel tecnologia passou a ser vital para teoria
administrativa.

A Teoria da Contingncia parte para novos modelos


organizacionais mais flexveis e orgnicos, como a
estrutura matricial, a estrutura em redes e a estrutura
em equipes. Tambm enfatiza o modelo de homem
complexo e abordagens contingenciais sobre
motivao e liderana.

Em uma verificao crtica, verificou-se que a Teoria


da Contingncia ecltica e interativa, mas ao mesmo
tempo relativista e situacional.

89
CURSO PROGRESSO
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Apostila X
ADMINISTRAO Novas
Abordagens da Administrao
Professor Mozart
Estgio de Adaptao Graduao de Sargentos
EAGS - SAD

1 Semestre 2013

90
CURSO PROGRESSO
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Concurso no se faz para passar, mas Novas


at passar. W il l iam D o u g l as Abordagens da Administrao

A
teoria administrativa est atravessando uma perodo
de intensa e profunda reviso e crtica. A teoria
administrativa no fica inclume ou distante desse
Professor Mozart Rocha
movimento de crtica e renovao.
Teoria Geral da Administrao - TGA
Apostila 10 Os Paradoxos das Cincias
As cincias sempre guardaram um ntimo relacionamento
entre si, principalmente depois da revoluo sistmica e
Parte X ciberntica. So exemplos da influncia na administrao:
1. O Darwinismo Organizacional
Charles Darwin (1809 -1882) escreveu um famoso livro: As
Novas Abordagens da origens das Espcies. Conclui que tudo evolui gradativamente
Administrao desde os sistemas mais simples at os sistemas mais
complexos. Esse mecanismo seleciona os mais aptos a
Para Onde Vai a TGA? sobreviver e elimina os demais.
2. A Teoria dos Quanta
O cientista Max Planck (1858-1947) apresentou a sua teoria
Objetivo pedaggico Para Onde Vai a TGA? dos quanta que iria operar uma completa revoluo na fsica
tradicional. Planck descobriu que o mundo no previsvel com
Apresentar uma viso da Era da Informao um mecanismo de causa e efeito. Tudo era uma questo
e suas conseqncias na TGA. probabilstica e aleatria.
3. A Teoria da Relatividade
Albert Einstein (1879-1955) criou a Teoria da Relatividade,
Expor as solues emergentes, como: profundamente ligada as noes de espao e de tempo.
melhoria contnua, qualidade total, 4. O Princpio da Incerteza
reengenharia, benchmarking, equipes de alto Werner Heisenberg (1901-1976)props o seu princpio da
desempenho e novas dimenses das incerteza: no possvel determinar com preciso um mesmo
organizaes. experimento.
5. A Teoria do Caos
Identificar os principais problemas da TGA, Edward Lorenz do Instituto de Tecnologia de
em funo das correntes cientficas atuais. Massachusetts (MIT) desenvolveu um modelo que
simulava no computador a evoluo das condies
Permitir algumas concluses sobre as climticas. Lorens disse: o bater de asas de uma
caminhos da TGA. borboleta na Califrnia pode causar uma furaco na
Flrida um ms depois.
Definir o conceito de homem complexo e o 6. A Teoria da Complexidade
modelo contingencial de motivao. Ilya Prigogine (1977) ganhou o prmio Nobel de
Qumica ao aplicar a segunda lei da termodinmica. A
segunda lei da termodinmica estabelece que os
Proporcionar uma apreciao crtica da
sistemas fsicos tendem a um estado de desordem ou
Teoria da Contingncia.
entropia crescente.
7. A Quinta Onda
A Era Industrial, que predominou nas nove primeiras
dcadas do Sculo XX cedeu lugar Era da Informao.
Nessa nova era, as mudanas e transformaes passam
a ser gradativamente mais rpidas e intensas. Sobretudo
descontnuas. O elemento central da quinta onda a
Internet. Outro elemento central da quinta onda a
globalizao dos negcios.

Os principais ativos das organizaes so trs Cs: conceitos


competncia e conexes.

91
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
A filosofia da melhoria contnua deriva do kaizen (do japons
Para onde vai a Kai, que significa mudana e zen, que significa bom). Kaizen
passou a significar, portanto, aprimoramento contnuo e gradual,
TGA? implementado por meio do envolvimento ativo e comprometido
de todos os membros da organizao no que ela faz e na
maneira como as coisas so feitas. O kaizen se baseia pela

A
era da informao: Mudana e Incerteza. A teoria participao de todos os funcionrios. O kaizen requer pessoas
administrativa tem pouco mais de cem anos. Essa incentivadas a pensar e treinadas para pensar de forma crtica e
jovem senhora um produto tpico do sculo XX. construtiva.
No decorrer do sculo, ela passou por grandes Para o kaizen, nada esttico e tudo deve ser revisto e
transformaes. Na Era da Informao, o capital financeiro reanalisado continuamente. As melhorias no precisam ser
cede o trono para o capital intelectual. A nova riqueza grandes, mas devem ser contnuas, constantes e incrementais.
passa a ser o conhecimento, o recurso organizacional mais A mudana endmica. Na realidade, o kaizen uma maneira
valioso e importante. de pensar e agir baseada nos seguintes princpios:
A Era da Informao surgiu graas ao impacto provocado
pelo desenvolvimento tecnolgico e pela tecnologia da 1. Promover aprimoramentos contnuos.
informao. 2. Dar nfase aos clientes.
Os desafios da Era da Informao 3. Reconhecer os problemas abertamente.
Na Era da Informao, doze temas bsicos diferenciam a
4. Promover a discusso aberta e franca.
nova economia da velha economia:
1. Conhecimento: a nova economia uma economia do 5. Criar e incentivar equipes de trabalho.
conhecimento, graas a TI. 6. Gerenciar projetos por meio de equipes
2. Digitalizao: A nova mdia a internet. multifuncionais.
3. Virtualizao: as coisas fsicas podem tornar-se virtuais; 7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
como escritrios virtuais, empresa virtual, emprego
virtual, etc. 8. Desenvolver autodisciplina.
4. Molecularizao: a antiga corporao est sendo 9. Comunicar e informar a todas as pessoas.
substituda por molculas dinmicas e grupos de 10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.
indivduos e entidades.
O kaizen foi o primeiro movimento holstico que pregou a
5. Integrao/redes interligadas: a nova economia uma
importncia das pessoas e das equipes atravs da participao
economia interligada em rede, integrando molculas em
e do comprometimento. O trabalho em equipe essencial: todos
grupos que so conectados a outros para criar riqueza.
os assuntos so da responsabilidade de todas as pessoas.
6. Desintermediao: as funes de intermdio entre
produtores e consumidores esto sendo eliminadas Qualidade Total
devido s redes digitais e ao comrcio eletrnico. A palavra qualidade total tem vrios significados; qualidade
7. Convergncia: o setor econmico predominante deixou atendimento das exigncias do cliente;
de ser a indstria automobilstica para constituir a nova deve ter como objetivo as necessidades do usurio,
mdia, para a qual convergem as indstrias de presentes e futuras segundo Deming;
computao. A fbrica cedeu lugar par o mundo virtual. adequao finalidade ao uso para Juran;
8. Inovao: a nova economia uma economia baseada conformidade com as exigncias para Crosby;
em inovaes. Tornar produtos obsoletos o lema das
o total das caractersticas de um produto ou servio
organizaes.
referentes a marketing, engenharia, manufatura e
9. Produ-conumo: Cada vez mais o cliente est atuando
manuteno, pelos quais o produto ou servio ,
dentro dos processos organizacionais. Logo, a distino
quando em uso, atender s expectativas do
entre consumidor e produtor pouco ntida.
cliente para Feigenbaum.
10. Imediatismo: A nova empresa uma empresa em tempo
Por trs desses conceitos de qualidade est a figura do
real.
cliente. Que pode ser interno ou externo: fornecedores/clientes
11. Globalizao: a nova economia uma economia global:
internos e externos constitui o ncleo da qualidade total.
mundial e planetria.
Enquanto a melhoria continua aplicada no nvel
12. Discordncia: questes sociais sem precedentes esto
operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade
comeando a emergir, resultando em antagonismos e
para toda organizao, abrangendo todos os nveis
traumas e provocando conflitos que precisam ser
organizacionais. Tanto a melhoria contnua quanto a qualidade
administrados.
total so abordagens incrementais para se obter excelncia em
As solues Emergentes qualidade dos produtos e processos. O objetivo fazer
A Era da Informao trouxe mudana e incerteza.Surgiram acrscimos de valor continuamente.
ento, solues prticas e eficazes para atender s A qualidade total muda o foco do controle externo par ao
emergncias impostas pelas rpidas mudanas e interior de cada indivduo. O objetivo fazer com que cada
transformaes do mundo moderno. pessoa seja responsvel por seu prprio desempenho e que
todos se comprometam a atingir a qualidade de maneira
Melhoria Contnua altamente motivada.
A melhoria contnua uma tcnica organizacional suave e A qualidade total se baseia no empoderamento
contnua centrada nas atividades em grupos de pessoas. (empowerment) das equipes. Empowerment significa
Nenhum programa de melhoria organizacional decretado de proporcionar aos funcionrios as habilidades e a autoridade
cima para baixo. Em gera, comea de baixo para cima, ou para tomar decises que tradicionalmente eram dadas aos
seja. da base para a cpula e orientado a longo prazo. Visa gerentes. Significa tambm a habilitao dos funcionrios para
a qualidade dos produtos e servios e privilegia a melhoria resolverem os problemas dos clientes sem consumir tempo
gradual e contnua por meio da intensiva colaborao e para aprovao do gerente.
participao das pessoas. Trata-se de uma abordagem A qualidade total aplicada a todas as reas e nveis da
incremental e participativa para obter excelncia na qualidade organizao e deve comear no topo da empresa. O
dos produtos e servios a partir das pessoas. A melhoria comprometimento da alta administrao indispensvel, pois
contnua comeou com os chamados crculos de qualidade ou h uma profunda mudana na cultura da organizao.
crculos de controle de qualidade.

92
CURSO PROGRESSO
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O gerenciamento da qualidade total trouxe tcnicas, como: para equipes autogeridas com trabalhos
multidimensionais e com nfase na responsabilidade
a) Enxugamento (downsizing) : A qualidade total
grupal e coletiva.
representa uma revoluo na gesto da qualidade. 4. Os papis das pessoas deixam de ser moldados por
O enxugamento (downsizing) promove a reduo de regras e regulamentos para a plena autonomia,
nveis hierrquicos e um enxugamento liberdade e responsabilidade.
organizacional para reduzir as operaes sua 5. A preparao das pessoas deixa de ser feita por
essncia (core business) do negcio. O essencial meio do treinamento especfico para constituir uma
mantida e o acidental transferido para terceiros educao integral e com nfase na formao da
que saibam faz-lo melhor e mais barato pessoa e nas suas habilidades pessoais.
(terceirizao). 6. As medidas de avaliao do desempenho humano
b) Terceirizao (outsourcing): uma decorrncia da deixam de se concentrar na atividade passada e
filosofia da qualidade total. A terceirizao ocorre passam a avaliar os resultados alcanados e o valor
quando uma operao interna da organizao criado organizao e ao cliente.
transferida para outra organizao transferida 7. Os valores sociais, antes protetores e visando
para outra organizao que consiga faz-la melhor subordinao, passam a ser produtivos e visando
e mais barato. A terceirizao representa uma orientao das pessoas par o cliente: interno e
transformao de custos fixos em custos variveis. externo.
Na prtica a simplificao da estrutura e do 8. Os gerentes, antes controladores de resultados e
processo decisorial dentro das organizaes e uma distantes das operaes cotidianas, agora se tornam
focalizao no core business e nos aspectos do lderes impulsionadores, ficando mais prximos das
negcio. operaes das pessoas.
9. Os gerentes deixam de ser supervisores dotados de
c) Reduo do tempo do ciclo de produo: O ciclo de habilidades tcnicas e passam para orientadores e
produo refere-se s etapas para completar um educadores dotados de habilidades interpessoais.
processo, como ensinar o programa didtico a uma
classe, fabricar um carro ou atender a um cliente. A A reengenharia elimina departamentos e os substitui por
qualidade total envolve a simplificao do ciclo de equipes de processos. Ao enfatizar os processos horizontais das
trabalho, remoo de etapas improdutivas. A organizaes e do seu tratamento racional, provoca geralmente
reduo do ciclo operacional permite a competio redues drsticas, demisses em massa devido ao downsizing
pelo tempo, atendimento mais rpido ao cliente, e substituio do trabalho humano pelo computador.
etapas de produo mais encadeadas entre si,
queda de barreiras e obstculos intermedirios. Os Benchmarking
conceitos de fbrica enxuta e Just in Time (JIT) O Benchmarking foi introduzido pela Xerox em 1979 a fim de
esto baseados no ciclo de tempo reduzido. poder vencer uma onde de queda no mercado e atraso em
relao aos concorrentes japoneses. O processo de
Reengenharia benchmarking significa: processo contnuo de avaliar os
Pare reduzir a enorme distncia entre a velocidade das produtos, servios e prticas dos concorrentes mais fortes e
mudanas ambientais e a permanncia das organizaes daquelas empresas que so reconhecidas como lderes
tratou-se de aplicar um remdio forte e amargo. Reengenharia empresariais. Isso permite comparaes de processos e
significa fazer uma nova engenharia da estrutura prticas administrativas entre empresas para identificar o
organizacional. Representa uma reconstruo e no apenas melhor do melhor e alcanar um nvel de superioridade ou
uma reforma parcial da empresa. Sendo assim, a vantagem competitiva.
reengenharia no pretende melhorar os processos existentes, O processo de benchmarking exige que a organizao defina
a promove a substituio dos processos por outros trs objetivos:
inteiramente novos. A reengenharia totalmente diferente da 1. Detectar e conhecer suas operaes e avaliar seus
melhoria contnua: a reengenharia pretende criar um processo pontos fortes e fracos.
inteiramente novo e baseado em TI, enquanto a melhoria
2. Localizar e conhecer os concorrentes ou
contnua representa o aperfeioamento gradativo e lento do
organizaes lderes do mercado, para poder
processo atual. Ocorre de cima para baixo, enquanto a
diferenciar as habilidades, conhecendo seus pontos
melhoria contnua de baixo para cima.
fortes e fracos.
Assim, a reengenharia se fundamenta em quatro palavras-
chave: 3. Incorporar o melhor, adotando os pontos fortes dos
1. Fundamental concorrentes e, se possvel, excedendo-os e
ultrapassando-os.
2. Radical
A principal barreira adoo do benchmarking reside em
3. Drstica
convencer os administradores de que seus desempenhos
4. Processos podem ser melhorados e excedidos. O benchmarking requer
A reengenharia est preocupada em fazer cada vez mais comprometimento e consenso das pessoas. Seu principal
com menos. Seus trs componentes so: pessoas, TI e benefcio a competitividade.
processos.
As consequncias da aplicao da reengenharia para as
organizaes so:
1. Os departamentos desaparecem e cedem lugar
para as equipes orientadas para os processos e
para os clientes.
2. A estrutura organizacional passa a ser achatada e
horizontalizada. o enxugamento (downsizing) da
organizao para transform-la de centralizadora e
rgida para descentralizadora e flexvel.
3. As tarefas simples, repetitivas, rotineiras,
especializas e o isolamento individual cedem lugar

93
CURSO PROGRESSO
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Equipes de Alto Desempenho O conhecimento um recurso que no ocupa espao fsico,
As organizaes esto migrando velozmente para o tambm um ativo intangvel. Assim o capital intelectual
trabalho em equipe. O objetivo: obter a participao das constitudo por trs aspectos intangveis:
pessoas e buscar respostas s mudanas no ambiente de
1. Nosso Clientes: valor proporcionado pelo
negcios e que permitam atender s crescentes demandas
crescimento, fora lealdade do clientes.
dos clientes.
2. Nossa Organizao: baseado no valor
necessrio conduzir equipes a um desempenho proporcionado pelos sistemas, processos, criao
excelente. Os principais atributos das equipes de alto de novos produtos e estilo administrativo.
desempenho so:
1. Participao: membros comprometidos com o 3. Nossas pessoas: baseado no valor da organizao
empowerment e auto-ajuda. Motivo: buscar sinergia proporcionado pelo crescimento e desenvolvimento
de esforos. das competncias das pessoas e como essas
2. Responsabilidade: todos os membros se sentem competncias so aplicadas s necessidades dos
responsveis. Motivo: solidariedade. clientes.
3. Clareza: existe a compreenso e apoio por parte de Organizaes de Aprendizagem
todo os membros; Motivo: desenvolver o esforo em O aumento do interesse no desenvolvimento de pessoas em
conjunto. todos os nveis da organizao pode ser atribudo a trs fatores:
4. Interao: todos os membros se comunicam em 1. Nas organizaes de aprendizagem as pessoas
clima aberto e confiante. Motivo: buscar maior esto assumindo responsabilidades cada vez mais
comunicao. abrangentes.
5. Flexibilidade: desejo de mudana para mudar o 2. Est havendo um crescente nmero do que Drucker
desempenho. Motivo: tentar adaptao rpida a chama de trabalhadores do conhecimento. O
novas circunstncias. mercado est exigindo profissionais bem
6. Foco: todos os membros esto dedicados a alcanar qualificados.
expectativas de trabalho. Motivo: buscar melhoria e 3. Est havendo um forte reconhecimento a respeito da
aperfeioamento contnuos. importncia e recrutar, manter e desenvolver
7. Criatividade: todos os talentos e idias dos membros pessoas talentosas.
so usados para beneficiar equipe. Motivo: buscar O conhecimento depende da aprendizagem. Peter Senge
competitividade atravs do tempo. cunhou a expresso organizao de aprendizagem. Senge
8. Velocidade: todos os membros agem prontamente prope cinco disciplinas de aprendizagem como um conjunto de
sobre problemas e oportunidades. Motivo: buscar prticas para construir e melhorar a capacidade de
competitividade atravs do tempo. aprendizagem nas organizaes. As cinco disciplinas para
A Nova Lgica das Organizaes organizao so:
A velocidade da mudana e os desafios do mundo 1. Domnio Pessoal: Consiste em aprender a gerar e
globalizado esto conduzindo a um sentido de emergncia manter uma tenso criativa em nossa vida.
quanto das organizaes, com condio para que sobrevivam
no novo ambiente de negcios. 2. Mudana de modelos mentais. uma disciplina de
As tendncias organizacionais no mundo moderno se reflexo e questionamento para trazer superfcie,
caracterizam por: testar e melhorar nossas imagens internas do mundo.

1. Cadeia de comando mais curtas. 3. Viso compartilhada. uma disciplina coletiva que
visa estabelecer objetivos comuns.
2. Menos Unidade de Comando
3. Amplitudes de controle mais amplas. 4. Aprendizagem de equipes. uma disciplina de
interao grupal para aprendizagem do grupo.
4. Mais participao e empowerment.
5. Staff com consultor e no como executor. 5. Raciocnio sistmico. uma disciplina de
aprendizagem e busca a viso de globalidade.
6. nfase nas equipes de trabalho.
7. A organizao como um sistema de unidades de A aprendizagem humana resultado dinmico de relaes
negcios interdependentes. entre as informaes e os relacionamentos interpessoais. O
ciclo de aprendizagem vivencial envolve as seguintes fases:
8. Infoestrutura.
9. Abrandamento dos controles externos s pessoas. 1. Vivncia: isto , atividade. Aqui se utilizam
tcnicas de sensibilizao e dinmica de grupo,
10. Foco no negcio essencial (core business).
simulaes, jogos ldicos, jogos de empresa,
11. Consolidao da economia do conhecimento. etc.
2. Relato: o compartilhamento de sentimentos e
Gesto do Conhecimento e Capital Intelectual reaes com o grupo.
Na era da informao, o recurso mais importante deixou de
ser o capital financeiro para ser o capital intelectual, baseado 3. Processamento: a anlise da experincia
no conhecimento. O recurso mais importante no mais o vivenciada.
dinheiro, mas o conhecimento. H um sentido de urgncia a 4. Generalizaes: a inferncia de princpios
respeito do conhecimento, devido a cinco tendncias, a saber: sobre o mundo real.
1. Intensidade do conhecimento. 5. Aplicao: planejamento e comportamentos
mais eficazes e da utilizao de novos conceitos
2. Obsolescncia do conhecimento. no cotidiano da atividade profissional.
3. Conexes globais. Assim, a aprendizagem organizacional busca desenvolver o
conhecimento e desenvolver habilidades que capacitem as
4. Aumento da produtividade no trabalho.
pessoas a compreender e a agir eficazmente dentro das
5. Foco no crescimento. organizaes.

94
CURSO PROGRESSO
Prof Mozart
Para Geus, a organizao bem sucedida aquela que 4. Conceito de Auto-organizao
aprende eficazmente. Quando a aprendizagem encorajar,
5. As caractersticas das Organizaes
as pessoas se tornam hbeis em:
6. O surgimento de Comunidades Virtuais
1. Desenvolver novas competncias.
2. Adquirir novas insights 7. As competncias das Pessoas
3. Visualizar novos horizontes. 8. Profundo Realimento e Atualizao de Conceitos
4. Sentir-se recompensadas em seu trabalho. 9. O profundo Impacto da TI
Estratgia Organizacional 10. Simplificar de Descomplicar para enfrentar a
A estratgia o padro o plano que integra os objetivos Complexidade
globais de uma organizao, polticas e seqncias de aes
em um todo coerente.
1. Escola Empreendedora uma abordagem
Resumo
similar a escola do design da Teoria da
Contingncia. A escola empreendera focaliza o
processo de formao de estratgia
Quadro das trs Eras da Administrao
principalmente no lder mximo da organizao. Inicio da Administrao
Em outras palavras obra do executivo maior da industrializao Cientfica
organizao. O empreendedor tem papel Estabilidade Teoria Clssica
Era Clssica
fundamental no processo; o esprito Pouca mudana Relaes
1900 - 1950
empreendedor cultuado, pois ele focaliza Previsibilidade Humanas
oportunidades. Regularidade e Teoria da
certeza Burocracia
2. Escola de Aprendizado de acordo com esta Desenvolvimento Teoria
escola as organizaes aprendem ao longo do industrial Neoclssica
tempo. O aprendizado visualizado sob o ponto Aumenta da Teoria
de vista de processo, como seu foco principal no mudana Estruturalista
Era
gerenciamento de mudanas e no da estratgia. Fim da Teoria
Neoclssica
previsibilidade Comportamental
1950 1990
3. Escola de Configurao a abordagem de Necessidade de Teoria de
configurao pode se encontrada em todas as inovao Sistemas
cincias socais: ela parte do pressuposto de que Teoria da
cada organizao tem a sua poca e seu lugar Contingncia
para explicar a dinmica do comportamento. As Tecnologia da Produtividade
organizaes passam por estados de estabilidade informao TI Qualidade
seguidos por estados de ruptura, ou seja, Globalizao Competitividade
configurao e transformao. Era da nfase nos servios Cliente
Informao Acelerao da Globalizao
aps 1990 mudana
Concluses Imprevisibilidade
As teorias administrativas apresentam diferentes Instabilidade e
abordagens para administrao das organizaes.Cada uma Incerteza
delas reflete os fenmenos histricos, sociais, culturais,
tecnolgicos e econmicos de sua poca. Cada teoria
representa as solues administrativas encontradas para
Downssizing enxugamento de dados (CPD) e
descentralizao por meio de redes integradas de
determinadas circunstncias, tendo em vista as variveis microcomputadores nas organizaes. Promove reduo
focalizadas e os temas considerados mais relevantes. dos nveis hierrquicos e enxugamento organizacional
Nisto reside o encanto da TGA: mostrar uma variedade de para reduzir as operaes ao essencial (core business)
opes disposio do administrador. do negcio e transferir o acidental para terceiros que
1. O carter Provocativo da Administrao saibam faz-lo melhor e mais barato (terceirizao).

2. O carter Universal da Administrao JIT (Just in time) foi o resultado da convergncia de


tempos reduzidos no processo produtivo.
3. Os Novos Parmetros da Administrao
a) A emergncia das organizaes enxutas Como principais caractersticas da Era da
e flexveis. Informao dentro da nova economia, temos, a saber:
Conhecimento; Digitalizao; Virtualizao; Redes
b) O advento e consolidao da sociedade interligadas; Desintermediao; Convergncia; Inovao;
do conhecimento e da economia do Produ-consumo; Imediatismo e Globalizao.
conhecimento.
c) Reduo do prazo de validade do
conhecimento.
d) Empregabilidade ou ocupabilidade para a
vida toda em vez de lugar do emprego
ara a vida toda.
e) Todas as pessoas devero ser
administradas da sua prpria atividade.
f) No futuro, o administrador deixar de se
avaliado pela capacidade de assegurar
lucros organizao.

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CURSO PROGRESSO
Prof Mozart

Melhoria Contnua Reengenharia significa fazer uma nova estrutura


A melhoria contnua teve seu incio com autores organizacional. Representa uma construo e no
vinculados a Teoria Matemtica. Nenhum programa de simplesmente uma reforma total ou parcial da empresa. A
Qualidade Organizacional decretado de cima para reengenharia se baseia nos processos empresariais e
baixo bem-sucedido. Todos os processos de considera que ele que devem fundamentar o formato
mudana desenvolvidos com sucesso comearam organizacional. No se pretende melhorar os processos j
pequenos. Na maioria dos caos, comearam apenas existentes, mas a sua total substituio por processos
com uma equipe de baixo para cima, ou seja, da base inteiramente novos. No representa a automatizao dos
para a cpula. A melhoria de mudana organizacional processos j existentes. A reengenharia no se confunde
suave e contnua centrada nas atividades em grupo das com a melhoria contnua. Os trs componentes da
pessoas. A filosofia da melhoria contnua deriva do reengenharia so: pessoas, TI e processos. O seu foco
Kaizen (do japons Kai, que significa mudana e zen, esta nos processos organizacionais. Processo - o
que significa bom). Kaizen passou a significar, portanto, conjunto de atividades, com uma ou mais entradas e que
aprimoramento contnuo e gradual, implementando por cria uma sada de valor para o cliente.


meio do envolvimento ativo e comprometido de todos
os membros da organizao no que ela faz e na Gesto de projetos significa fazer algo que ainda no
maneira como as coisas so feitas. O kainzen se foi feito antes e que nico e singular. Tem inicio e fim
baseia pela participao de todos os funcionrios. O definidos. O objetivo do projeto alcanar sua finalidade e
kaizen requer pessoas incentivadas a pensar e finalizar o projeto. Os projetos tem por caractersticas:
treinadas para pensar de forma crtica e construtiva. Os projetos so nicos


Tem incio e fim definidos
Qualidade Total So concludos quando suas metas forem alcanadas
A qualidade total uma decorrncia da aplicao O projeto bem sucedido aquele que atende ou excede as
da melhoria contnua. A palavra qualidade tem vrios expectativas dos stakeholders.


significados, a saber:
a. Atendimento das exigncias do Cliente. Gesto do conhecimento e capital intelectual Na era
b. Deve ter por objetivo as necessidades do usurio, da informao, o recurso mais importante deixou de ser o
presentes e futuras Deming. capital financeiro para ser o capital intelectual, baseado no
c. Adequao finalidade ou ao uso Juran. conhecimento. Conhecimento a informao estruturada
d. Conformidade comas as exigncias Crosby. que tem valor para uma organizao. O conhecimento
e. Total das caractersticas de um produto ou servio esta na cabea das pessoas. So pessoas que aprendem,
referentes a marketing, engenharia, manufatura e desenvolvem e aplicam o conhecimento. O conhecimento
manuteno, pelas quais o produto ou servio, criado e modificado pelas pessoas e obtido por meio
atender s expectativas do cliente Feigenbaum. da interao social, estudo, trabalho e lazer. Contudo, o


conhecimento um recurso diferente. Ele no ocupa
Benchmark - significa um padro de excelncia que espao fsico. O conhecimento representa um ativo
deve ser identificado, conhecido, copiado e intangvel.


ultrapassado. O benchmark pode ser interno (de um
departamento para o outro) ou externo (uma empresa Escola empreendedora abordagem parecida com
concorrente ou excelente). O benchmark serve com escola do design da Teoria da Contingncia. A escola
guia de referncia. empreendedora coloca os processos de formao de
estratgia no lder mximo da organizao presidente.
O gerenciamento da qualidade Total (Total Quality Enfatiza aspectos subjetivos como intuio, julgamento,
Management TQM) um conceito de controle que atribui experincia e critrios. O processo de formao de
s pessoas, e no somente aos gerentes e dirigentes, a estratgia no coletivo ou cultural: ele obra do
responsabilidade pelo alcance de padres de qualidade. A presidente.
responsabilidade, portanto, atribuda as pessoas para se
alcanar a qualidade. Foi introduzido em1979 pela Xerox. tica constitui o conjunto de valores ou princpios
morais que definem o que certo ou errado para uma
Empowerment a qualidade total esta baseada no pessoa, grupo ou organizao. O comportamento tico
acontece quando a organizao incentiva seus
empoderamento das pessoas. Empowerment significa
proporcionar aos funcionrios as habilidades e a membros a comportarem eticamente de maneira que os
autoridade para tomar decises que tradicionalmente membros aceitem e sigam tais valores e princpios. A
eram dadas aos gerentes. tica tem a sua preocupao baseada no bom
comportamento. Administradores ticos alcanam
Outsourcing (terceirizao) - uma decorrncia da sucesso a partir de prticas administrativas
filosofia da qualidade total. A terceirizao ocorre caracterizadas por equidade e justia. tica e
quando uma operao interna da organizao competitividade so inseparveis, ningum pode
transferida para outra organizao transferida para competir com sucesso quando as pessoas procuram
outra organizao que consiga faz-la melhor e mais enganar as outras, os litgios acabam nos tribunais e os
barato. A terceirizao representa uma transformao negcios no so honestos.
de custos fixos em custos variveis.
Responsabilidade social significa o grau de
obrigaes que uma organizao assume por meio de
aes que protejam e melhorem o bem-estar da
sociedade medida que procura atingir seus prprios
interesses.

Que o Senhor sobre ti levante o rosto e


te d a sua Aprovao!!!

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