GESTÃO DE PESSOAS

Segunda Edição

MANUAL DO PROFESSOR

Idalberto Chiavenato

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www.chiavenato.com
 SUMÁRIO RESUMIDO
PARTE 1: Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas

PARTE 2: Agregando Pessoas

PARTE 3: Aplicando Pessoas

PARTE 4: Recompensando Pessoas

PARTE 5: Desenvolvendo Pessoas

PARTE 6: Mantendo Pessoas

PARTE 7: Monitorando Pessoas

PARTE 8: O Futuro da Gestão de Pessoas

 Estrutura Básica do Livro

Agregando
Pessoas

Os Novos Aplicando Recompensando

Pessoas Pessoas O Futuro
Desafios
da
da
Gestão
Gestão
de
de Mantendo Desenvolvendo Pessoas
Pessoas Pessoas Pessoas

Monitorando
Pessoas
 PARTE UM

OS NOVOS DESAFIOS DA
GESTÃO DE PESSOAS

Capítulo 1: Introdução à Moderna Gestão de Pessoas.

Capítulo 2: A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico
e Competitivo.
Capítulo 3: Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.
 Capítulo 2

A Gestão de Pessoas em um
Ambiente Dinâmico e Competitivo

• As Mudanças e Transformações no Cenário Mundial.

• As Mudanças e Transformações na Função de RH.
• Os Desafios do Terceiro Milênio.
• Os Novos Papéis da Função de RH.
• A Administração de Talentos e do Capital Intelectual.
 Caso Introdutório: Pág: 34
O novo papel do gerente.
Roberto Cerqueira é um engenheiro que ingressou na Beta Indústria
S/A e está sendo promovido a gerente do Depto de Novos Produtos.
Feliz, mas preocupado, pois sempre trabalhou com coisas concretas:
produtos, protótipos, especificações de materiais, ou seja, com
medidas exatas, números, tamanhos. Nunca lidou com pessoas.
Agora, é responsável por uma equipe de 34 pessoas, entre técnicos,
engenheiros, projetistas e desenhistas. Sua maneira lógica,
matemática e quantitativa no trabalho precisa ser trocada por uma
conduta psicológica e humana para ser bem-sucedido no trabalho.
Percebeu que muitos profissionais – como engenheiros, economistas,
médicos, advogados – quando bem-sucedidos são promovidos a
gerentes e deixam de lado suas especialidades para assumirem a
gestão de equipes. Ele também precisa aprender a lidar com
pessoas.
Que sugestões você daria a Roberto?
 2.1. O desenho mecanístico.

Era Industrial Clássica

Desenho Mecanístico
* Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada
* Departamentalização funcional para assegurar especialização
* Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados
* Pequena capacidade de processamento da informação
* Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas
* Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina
* Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente
* Nenhuma capacidade para mudança e inovação
 2.2. O desenho matricial.

Era Industrial Neoclássica

Desenho Matricial
* Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada a estrutura de P/S.
* Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade
funcional e autoridade de projeto (produto/serviço).
* Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores.
* Aumento da capacidade de processamento da informação
* Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras.
* Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável.
* Razoável capacidade para mudança e inovação
 2.3. O desenho orgânico.

Era da Informação

Desenho Orgânico
* Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos.
* Elevada interdependência entre as redes internas de equipes.
* Organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora.
* Intensa interação através de cargos auto-definidos e mutáveis.
* Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas.
* Capacidade expandida de processamento da informação.
* Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação.
* Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta.
 2.4. As etapas das organizações

Eras: Era da Industrialização Era da Industrialização Era da Informação

Clássica Neoclássica
Períodos: 1900-1950 1950-1990 Após 1990
Mista, matricial, com
Burocrática, funcional, ênfase na departamen- Flúida, ágil e flexível,
Estrutura piramidal, centralizado- totalmente descentralizada.
talização por produtos
Organizacional ra, rígida e inflexível. ou serviços ou unidades Ênfase nas redes de
Predominante Ênfase nos órgãos. estratégicas de negócios. equipes multifuncionais.

Teoria X. Foco no passa- Transição. Foco no Teoria Y. Foco no

do, nas tradições e nos
Cultura presente e no atual. futuro e no destino.
valores conservadores. Ênfase na adaptação Ênfase na mudança e
Organizacional Ênfase na manutenção
Predominante ao ambiente. Valor à na inovação. Valor ao
do statu quo. Valor à renovação e revitalização. conhecimento e criatividade.
tradição e experiência.

Estático, previsível, Intensificação e Mutável, imprevisível,

Ambiente poucas e gradativas aceleração das turbulento, com grandes
Organizacional mudanças. Poucos mudanças ambientais. e intensas mudanças.
desafios ambientais.
Pessoas como fatores Pessoas como recursos Pessoas como seres humanos
de produtos inertes e organizacionais que proativos e inteligentes que
Modos de lidar estáticos. Ênfase nas devem ser administrados. devem ser impulsionados.
com as pessoas regras e controles Ênfase nos objetivos Ênfase na liberdade e no
rígidos para regular organizacionais para comprometimento para
as pessoas. dirigir as pessoas. motivar as pessoas.

Administração Relações Industriais Administração de Gestão de Pessoas

das Pessoas Recursos Humanos
 Voltando ao Caso Introdutório: Pág: 40
O novo papel do gerente.

Roberto Cerqueira procurou ajuda no Departamento de

Treinamento da Beta. Seu objetivo: aprender as novas
habilidades e obter o conhecimento para alcançar sucesso na
nova posição.

Em um rápido levantamento, concluiu que precisa urgentemente

conhecer alguma coisa sobre liderança, motivação e
comunicação para poder lidar com seus subordinados. Cerqueira
sentia-se um peixe fora d’água. Nunca imaginou passar por um
aperto como este.

Como você poderia ajudá-lo?

 OLHANDO PARA FRENTE: Preocupações das Organizações do Futuro
As organizações focadas no futuro e no seu destino estão sintonizadas com os seguintes desafios:
 

1.Globalização: visão global do negócio para mapear a concorrência e avaliar a posição relativa dos
produtos e serviços. O benchmarking deixou de ser local ou regional. O refrão é pensar globalmente e
agir localmente.
 

2. Pessoas: preocupação em educar, treinar, motivar, liderar as pessoas incutindo-lhes o espírito

empreendedor e oferecendo-lhes uma cultura participativa ao lado de oportunidades de plena
realização pessoal. A organização indica os objetivos que pretende alcançar, focaliza a missão e visão
e oferece oportunidades de crescimento que fortaleçam seu negócio. Pessoas são parceiros e
colaboradores e não funcionários batedores de cartão de ponto.

3. Cliente: capacidade de conquistar, manter e ampliar a clientela. As organizações bem sucedidas têm
intimidade com o cliente, conhecem as mutáveis características, necessidades e aspirações de sua
clientela.
 
 
4. Produtos/serviços: necessidade de diferenciar produtos e serviços em termos de qualidade e
atendimento. Os P&S estão ficando cada vez mais parecidos – verdadeiras commodities. A
vantagem competitiva consiste em agregar elementos adicionais como qualidade e atendimento
para diferenciá-los em relação aos concorrentes.

5. Conhecimento: na Era da Informação o recurso organizacional mais importante – o capital financeiro

– cede o pódio para o capital intelectual. É o conhecimento e sua aplicação que permite captar a
informação disponível para todos e transformá-la em oportunidade de novos P&S antes que os
concorrentes o façam.
 
6. Resultados: necessidade de fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo custos e aumentando
receitas. Visão do futuro e focalização em metas a serem alcançadas são imprescindíveis.
 
7. Tecnologia: necessidade de avaliar e de atualizar a organização para acompanhar e aproveitar os
progressos tecnológicos. Organizações excelentes não são as que detêm a tecnologia mais
avançada, mas aquelas que sabem extrair o máximo de suas tecnologias atuais. O preparo e a
capacitação das pessoas está por trás disso.
 
Tudo está em estado de mudança e nada fica como está. A permanência é coisa do passado. A única
constante é a mudança.
 2.5. Mudanças e transformações
na área de RH.
Era da Industrialização Era da Industrialização Era da Informação
Clássica Neoclássica
(De 1900 a 1950) (De 1950 a 1990) (Após 1990)

* Início da industrialização e * Expansão da industrialização e * Mercado de serviços

formação do proletariado
* Transformação das oficinas em
fábricas
* Estabilidade, rotina, manutenção
e permanência
* Adoção das estruturas tradicio-
nais e da departamentalização
funcional e divisional
* Modelo mecanístico, burocrático,
estruturas altas e amplitude de
controle larga
* Necessidade de ordem e rotina
do mercado de candidatos
* Aumento do tamanho das
fábricas e do comércio mundial
* Início do dinamismo do am-
biente: instabilidade e mudança
* Adoção de estruturas híbridas
e de novas soluções organiza-
cionais
* Modelo menos mecanístico,
estruturas baixas e amplitude
de controle mais estreita
* Necessidade de adaptação
ultrapassa o mercado
industrial
* Adoção de unidades de
negócios para substituir
grandes organizações
* Extremo dinamismo,
turbulência e mudança
* Adoção de estruturas
orgânicas e adhocráticas
* Modelos orgânicos, ágeis,
flexíveis, mutáveis
* Necessidade de mudança

Departamento Departamento Departamento Departamento Equipes

de de de de de
Pessoal Relações Recursos Gestão de Gestão de
Industriais Humanos Pessoas Pessoas

Pessoas como Pessoas como Pessoas como

Mão-de-Obra Recursos Humanos Parceiros
 2.6. As 3 etapas da Gestão de Pessoas.

Caracte- Relações Administração de Gestão de

rísticas Industriais Recursos Humanos Pessoas

Formato do Centralização total das Responsabilidade de Descentralização rumo

operações no órgão de linha e função de staff. aos gerentes e às suas
Trabalho RH. equipes.

Nível de Burocratizada e Departamentalizada Focalização global e

Operacional. Rotina. e Tática. estratégica no negócio.
Atuação
Decisões vindas da Decisões vindas da Decisões e ações do
Comando cúpula da organização cúpula da área e ações Gerente e de sua
da Ação e ações centralizadas centralizadas no órgão equipe de trabalho.
no órgão de RH. de RH.
Execução de serviços
Tipo de especializados. Consultoria interna e Consultoria interna.
Centralização e prestação de serviços Descentralização e
Atividade especializados. compartilhamento.
isolamento da área.

Admissão, demissão, Recrutamento, seleção, Como os gerentes e suas

controle de freqüência, treinamento, adminis- equipes podem escolher,
Principais legislação do trabalho, tração de salários, treinar, liderar, motivar,
Atividades disciplina, relações benefícios, higiene e avaliar e recompensar
sindicais, órdem. segurança, relações os seus participantes.
sindicais.
Vigilância, coerção,
coação, punições. Atrair e manter os Criar a melhor empresa
Missão da e a melhor qualidade
Confinamento social melhores funcionários.
Área das pessoas. de trabalho.
 CONCEITOS IMPORTANTES.

Consiste em fazer a coisa certa, não

necessariamente da maneira certa. É o grau de
EFICÁCIA atingimento do objetivo. Um
trabalho eficaz é proveitoso e bem-sucedido.

Maneira pela qual fazemos a coisa, o caminho, o método.

Está relacionada à economia dos meios, menor gasto de
EFICIÊNCIA energia, o melhor meio de alcançar o objetivo. O trabalho
eficiente é um trabalho bem executado.

É obtida pela soma da eficiência e eficácia, ressaltando o

EFETIVIDADE impacto do resultado almejado, podendo ser entendida
como a satisfação plena
 VOLTANDO AO INTRODUTÓRIO
O novo papel do gerente.

Roberto Cerqueira percebeu que além de competências

técnicas teria que aprender competências
comportamentais:

melhorar seu relacionamento interpessoal, aprender a

lidar com pessoas e focar metas e resultados a alcançar
através das pessoas. Criar uma equipe de alto
desempenho ficou sendo outro desafio fundamental para
o seu sucesso como novo gerente.

Como obter apoio e retaguarda do DRH?

 2.7. Os desafios do terceiro milênio.

Globalização

Tecnologia

Informação

Tendencias
Conhecimento
Gestão
Atuais do
Serviços de
Mundo
Pessoas
Ênfase no Cliente
Moderno

Qualidade

Produtividade

Competitividade
 2.8. Os Novos Papéis da função de RH.

De:
De: Para:
Para:

Operacional e burocrático Estratégico

Policiamento e Controle Parceria e Compromisso

Curto Prazo e Imediatismo Longo Prazo

Administrativo Consultivo

Foco na Função Foco no Negócio

Foco Interno e introvertido Foco Externo e Cliente

Reativo e Solucionador de Problemas Proativo e Preventivo

Foco na Atividade e nos Meios Foco nos Resultados e Fins

 2.9. Os papéis de RH na construção
de uma organização competitiva.

Foco
FocononoFuturo
Futuro
Estratégico
Estratégico

Administração de Administração da
Estratégias de RH Transformação e Mudança

Foco
Foconos
nos Foco
Foconas
nas
Processos
Processos Pessoas
Pessoas

Administração da Administração da
Infra-Estrutura da Empresa Contribuição dos Funcionários

Foco
Focono
noCotidiano
Cotidiano
Operacional
Operacional
 2.10. Definição de papéis de RH.

Característica
Papel de RH Resultado Atividade
Principal

Ajuste das estratégias de

Administração de Execução Parceiro Estratégico RH à estratégia empresarial:
Estratégias de da para ajudar a alcançar Diagnóstico organizacional
Recursos Humanos Estratégia objetivos organizacionais para detectar forças e fraquezas
da organização

Construção Especialista Reengenharia dos processos

Administração da Administrativo da organização:
Infra-Estrutura da de uma
infra-estrutura para reduzir custos Serviços em comum
Empresa e aumentar valor para a melhoria contínua
eficiente

Aumento do Defensor dos Ouvir e responder aos

Administração da envolvimento e Funcionários funcionários:
Contribuição dos capacidade dos para treinar e incentivar Prover recursos aos
Funcionários funcionários as pessoas funcionários para
incentivar contribuições

Agente de Gerir a transformação

Administração da Criação de uma Mudança e Inovação e a mudança:
Transformação e organização para melhorar a Assegurar capacidade
da Mudança renovada capacidade de mudar para mudança e identificação
e solução de problemas
 2.11. As novas características da ARH.

ANTES AGORA

* Concentração na função de RH * Apoio no core business da área

* Especalização das funções * Gerenciamento de processos

* Vários níveis hierárquicos * Enxugamento e downsizing

* Introversão e isolamento * Benchmarking e extroversão

* Rotina operacional e burocrática * Consultoria e visão estratégica

* Preservação da cultura organizacional * Inovação e mudança cultural

* Ênfase nos meios e procedimentos * Ênfase nos objetivos e resultados

* Busca da eficiência interna * Busca da eficácia organizacional

* Visão voltada para o presente e passado * Visão voltada para o futuro e destino

* Administrar recursos humanos * Assessorar na gestão com pessoas

* Fazer tudo sozinha * Ajudar os gerentes e equipes

* Ênfase nos controles operacionais * Ênfase na liberdade e participação

 2.12. As novas necessidades da ARH.

* Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa.

* Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis hierárquicos.

* Organização voltada para processos e não por funções especializadas e isoladas.

* Necessidade de atender ao usuário - interno ou externo - e, se possível, encantá-lo.

* Sintonia com o ritmo e natureza das mudanças ambientais.

* Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas.

* Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e ao cliente.

* Criação de condições para uma administração participativa e baseada em equipes.

* Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proação.

* Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços.

* Busca da inovação e da criatividade

 2.13. Características da ARH:
antes e depois.

ANTES AGORA

Cúpula da Orientada operacionalmente: Orientada estratégicamente:

Ênfase nas regras e procedimentos. Ênfase na missão e na visão.
ARH

Função da Define a missão, visão e objetivos Define os valores que balizam a

Diretoria para os gerentes. conduta dos gerentes e das pessoas.

Função da Acompanhamento e controle dos Aconselhamento e apoio aos

Média gerentes de nível médio. gerentes de nível médio.
Gerência
Função da Funcionário.Mero seguidor das Proprietário do processo.
Gerência normas internas. Líder das pessoas.
Inferior
Incentivos baseados nas metas e
Sistemas de Salário fixo baseado no nível resultados alcançados.
Remuneração do cargo ocupado. Remuneração variável e flexível.

Função Prestar serviços especializados Assessorar os gerentes a agregar

Principal a todos os órgãos da empresa. valor à empresa e aos funcionários.

Foco nos produtos e serviços Foco nos clientes e usuários.

Foco oferecidos pela área de RH. Objetivos organizacionais e
Principal Objetivos departamentais e táticos. estratégicos.
Prestação de serviços internos. Consultoria e assessoramento.
 2.14. A nova orientação em plena
Era da Informação.

Aspectos Organizacionais Aspectos Culturais

* Redes internas de equipes e grupos * Participação e envolvimento

* Células de produção * Comprometimento pessoal

* Unidades estratégicas de negócios * Orientação para o cliente ou usuário

* Simplicidade e agilidade * Focalização em metas e resultados

* Organicidade e flexibilidade * Melhoria contínua

* Competitividade * Comportamento ágil e proativo

* Excelência * Visão global e ação local

* Adequação ao negócio e à missão * Proximidade/intimidade com o cliente

* Aprendizagem organizacional * Mudança cultural e comportamental

 2.16. A constituição do talento humano.

Habilidade
Competência

Conhecimento Habilidade Competência

SABER SABER FAZER SABER FAZER ACONTECER

• Aprender a aprender * Aplicar o conhecimento * Alcançar metas

• Aprender continuamente * Resolver problemas * Agregar valor
• Aumentar o conhecimento * Criar e inovar * Obter excelência
* Empreender
 2.17. A constituição do capital intelectual.

ESTRUTURA INTERNA:

Capital Interno Conceitos, modelos, processos,

sistemas administrativos e
informacionais.

São criados pelas pessoas e

utilizados pela organização.

ESTRUTURA EXTERNA:

CAPITAL Relações com clientes e fornecedores,

Capital Externo
INTELECTUAL marcas, imagem e reputação.

Dependem de como a organização

resolve e oferece soluções para os
problemas dos clientes.

COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS:

Capital Humano Habilidades das pessoas em agir em

determinadas situações.

Educação, experiências, valores e

competências.
 AVALIAÇÃO CRÍTICA: A pesquisa do Progep (22).

A pesquisa do Progep – Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da FIA/USP –

sobre o futuro da GP foi feita com uma amostra de formadores de opinião e utilizou a técnica
Delphi bastante utilizada na previsão de cenários futuros. Nesta metodologia, os consultados
trocam informações que são submetidas a diversas rodadas de respostas até que se chegue a
resultados considerados satisfatórios pelo próprio grupo. A idéia é identificar quais as tendências
que impulsionarão as mudanças na ARH. Essas novas tendências deverão incidir sobre
princípios, filosofias e estratégias da área de RH e que deverão afetar profundamente práticas e
instrumentos de gestão. E essas mudanças se refletem na estrutura, organização e forma de
atuação da área. Assim, um aspecto importante na conformação do modelo de GP é a maneira
pela qual a função de RH se organiza e opera. A velha estrutura formal e departamentalizada do
RH tradicional não comporta a flexibilidade exigida por processos integrados e estrategicamente
orientados tão necessária nos dias atuais. Assim, três tendências despontam fortemente na ARH:
 
1. Descentralização das decisões de GP para os gerentes de negócio da empresa. 
2. Fornecimento de novos processos e conhecimento em GP para os clientes internos. 
3. Mudança para um perfil de atuação do profissional de RH como consultor interno.
 
Muitas organizações já avançaram bastante nessa direção. Mas ainda há muito que fazer.
Caso: Pág: 56
A Hewlett-Packard
A HP tem uma profunda ênfase e dedicação aos assuntos de RH. O VP de RH redefiniu os
processos de RH e distribuiu a responsabilidade da gestão de pessoas aos gerentes de
linha.

Pediu à equipe de pessoal de âmbito mundial que criasse um “ambiente adequado” capaz de
proporcionar aumento de valor para a empresa, oferta de serviços de melhor qualidade
para os funcionários e utilização mais eficiente dos recursos humanos.

Os membros das equipes ao redor do mundo deveriam ser os parceiros empresariais e tornar
suas unidades mais competitivas. Para transformar essa visão em ação, os profissionais
de RH receberam quatro metas específicas.

O RH deve:

1. Avaliar, facilitar e melhorar a qualidade de gestão e do trabalho.

2. Contribuir para a estratégia empresarial.
3. Acelerar o aprendizado individual e organizacional na HP.
4. Gerir os processos associados a pessoal.

Com tais metas em mente, as equipes se dedicaram a 4 papéis diferentes, como na figura
2.18.
 2.18. A aplicação dos papéis da
função de RH.
Foco
FocononoFuturo
Futuro
Estratégico
Estratégico
Necessidade do cliente: estratégias Necessidade do cliente: eficácia organizacional
empresariais e de RH eficazes
Autoridade: 85% da linha Autoridade: 51% da linha
15% do RH 49% do RH
Função de RH: alinhamento Função de RH: gestão da mudança
Papel do Gerente de Pessoal: administração Papel do Gerene de Pessoal: agente de mudança
das estratégias de RH
Competências do Gerente de Pessoal: Competências do Gerente de Pessoal:
* Conhecimento da empresa * Habilidades para gestão da mudança
* Formulação de estratégias de RH * Consultoria/facilitação/treinamento
* Habilidades para influenciar * Habilidades em análise de sistemas
Foco
Foconos
nos Foco
Foconas
nas
Processos
Processos Pessoas
Pessoas
Necessidade do cliente: dedicação do
Necessidade do cliente: eficiência dos
processos adminsitrativos funcionário
Autoridade: 98% da linha
Autoridade: 5% da linha
95% do RH 2% do RH
Função de RH: apoio adminsitrativo
Função de RH: execução de serviços
Papel do Gerente de Pessoal: defensor dos
Papel do Gerente de Pessoal: gerente da
função de RH funcionários
Competências do Gerente de Pessoal:
Competências do Gerente de Pessoal:
* Conhecimento de conteúdo * Avaliação do ambiente de trabalho
* Desenvolvimento da relação entre
* Melhoria de processos
Foco administração/funcionário
* Informatização Focono
noCotidiano
Cotidiano * Gestão do desempenho
* Relações com cliente Operacional
Operacional
* Avaliação das necessidades do serviço
Caso: Pág: 57
A Hewlett-Packard - continuação
As definições dos quatro papéis de RH deram aos especialistas de RH um claro sentido do
propósito e uma definição do valor a acrescentar à empresa.

Pelo seu sucesso, a função de RH da HP recebeu o prêmio Optimus do Personnel Journal

em função de sua avaliação nos 7 critérios:

1. Vantagem competitiva: os funcionários da HP em âmbito mundial retroação às

metas traçadas pelos gerentes. O papel do RH parte da necessidade do cliente
(a organização toda, os funcionários ou gerentes).

2. Impacto financeiro:O DRH economiza US$ 35 milhões por ano devido, pois a
proporção de funcionário do RH em relação ao número de funcionários foi
reduzida de 1/53 para 1/80, com a mesma qualidade.

3. Perspectiva global: o pessoal de RH está conectado em escala mundial.

4. Inovação: as equipes de RH contribuem para a inovação dos P&S da HP.

5. Administração da mudança: A HP quer aumentar a diversidade.

6. Qualidade de vida: A HP é uma das melhores empresas para trabalhar.

7. Atendimento: O atendimento ao cliente se aperfeiçoa dia a dia.

 2.19. Atividades relacionadas com a ARH.

Administração de Estratégias de RH Foco no Futuro

Foco no Futuro
Estratégico Administração da Mudança
RH participa da estratégia empresarial: Estratégico
* Concebe estratégias de RH ligadas aos RH se associa aos gerentes de linha para
objetivos empresariais conduzir e facilitar a mudança:
* Delibera valores, missão e planejamento empresarial * Facilitação da administração da mudança
* É membro da equipe administrativa contribuindo * Assessora para aumentar a eficácia da
para as decisões empresariais organização (análise e diagnóstico, contratação,
* Participa do processo Hoshin: conduz esforços no planejamento da ação, avaliação, acompanhamento
hoshin do pessoal da direção * Desenho da organização
* Participa em forças-tarefas da empresa (ISO 9000) * Redefinição de sistemas / processos
* Gerencia o planejamento da força de trabalho, * Reorganização / reengenharia
avaliação de habilidades, plano de carreira, * Análise de competência
diversidade, requalificação * Equipe de longo alcance de desenvolvimento gerencial
* Promove pensamento sistêmico / foco na qualidade
Foco
Foconos
nos Foco
Foconas
nas
Processos
Processos Pessoas
Pessoas
Prestação de Serviços de RH Envolvimento dos Funcionários

RH fornece mais serviço, melhor qualidade e RH facilita, dimensiona e melhora a qualidade da

maior acessibilidade, o que resulta em custo administração e do trabalho em equipe:
mais baixo e aumento da satisfação do cliente: * Assumir e defender método da HP
* Análise salarial * Facilitar pesquisas junto aos funcionários
* Rastreamento de requisição * Promover ambiente acolhedor
* Recrutamento / entrevista de candidatos * Promover eqüilíbrio trabalho / vida
* Programação / liberação de benefícios * Treinamento gerencial
* Reclassifiicação / promoções * Comunicação com os funcionários
* Manutenção de cadastro e de acordos * Investigação de questões de acesso
* Introdução de novos programas Foco no Cotidiano
Foco no Cotidiano * Análise de avaliação do desempenho
* Relatórios e análise de dados Operacional
Operacional * Ações corretivas com funcionários e gerentes
* Treinamento em sala de aula
* Estratégia de entrevistas
 Idalberto Chiavenato

GESTÃO DE PESSOAS

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CONCEITO DE: TEORIA MOTIVAÇÃO BASICA
Indivíduo limitado e mesquinho, preguiçoso e culpado pela vadiagem e
Administração desperdício das empresas e que deveria ser controlado por meio do
Homo Economicus
Científica trabalho racionalizado e do tempo padrão. Sua única motivação para
o trabalho são as recompensas financeiras e salariais;

é a concepção do ser humano motivado por recompensas e sanções

Teoria das Relações
Homo Social sociais e simbólicas em contraposição ao homo economicus
Humanas
(motivado por recompensas e sanções salariais e materiais)

é o conceito estruturalista do homem moderno, que desempenha

Homem
Teoria Estruturalista diferentes papéis simultâneos em várias organizações diferentes. Daí,
Organizacional
seu caráter cooperativo e competitivo

O homem administrativo procura a "maneira satisfatória" e não a

melhor maneira ("the best way") de fazer um trabalho. O
comportamento administrativo é satisfaciente ("satisficer") e não
Homem Teoria
otimizante, pois o homem administrativo toma decisões sem poder
Administrativo Comportamental
procurar todas as alternativas possíveis: não procura o máximo lucro,
mas o lucro adequado; não o preço ótimo, mas o preço razoável.

O homem como um sistema complexo de valores, percepções,

características pessoais e necessidades. Ele opera como um sistema
Homem Complexo Teoria Congenial
aberto capaz de manter seu equilíbrio interno diante das demandas
feitas pelas forças externas do ambiente.

Aquele que se comunica (esta conectado) com o mundo por meio da

Homem Digital Teoria Admistrativa tecnologia da Informação (midias sociais, internet das coisas,
aplicativos, Smart Phones)
Processos de GP: Fatores Críticos de Sucesso:
Agregar • Imagem externa da organização
Pessoas • Receptividade da organização
• Flexibilidade organizacional
Aplicar
• Cultura participativa
Pessoas
• Espírito de equipe
Recompensar • Reconhecimento e confiança
• Ênfase em metas e objetivos
Pessoas
• Desafios e oportunidades
• Aprendizagem organizacional
Desenvolver
• Valor do conhecimento
Pessoas • Liderança de lideranças
Manter • Clima organizacional
Pessoas • Qualidade de vida no trabalho
• Tecnologia da informação
Monitorar • Sistema de informação gerencial • Autonomia e liberdade
Pessoas • Fluxo informacional
Indicadores:
• Aumento do capital humano
• Menor rotatividade
• Menor absenteísmo
• Melhor desempenho
• Maior produtividade
• Melhor qualidade
• Satisfação das pessoas
• Comprometimento
• Menor rotatividade
• Menor absenteísmo
• Aumento do capital humano
• Maior produtividade
• Melhor qualidade
• Satisfação das pessoas
• Cidadania organizacional
• Comprometimento
• Retroação
• Avaliação holística