As Áreas Funcionais:

Recursos Humanos/Gestão de Pessoas

Prof. Alexandre Dias

Objetivos:

Compreender a importância da administração de recursos humanos para a organização.

Apresentar uma visão sistêmica do processo de administração de recursos humanos.

Apresentar as principais técnicas para gerenciar os processos de atração, adaptação e manutenção de pessoas

Discutir as tendências contemporâneas na gestão de pessoas

Não é o dinheiro que importa. São as pessoas que
você tem e como você as lidera.
Steve Jobs
 Linha do Tempo

Administração de Gestão estratégica

pessoal de pessoas

Até 1930 1930 - 1950 1950 - 1970 1980 a 1990 1990 em

diante
Níveis de Atuação

Sobral e Peci (2008)

 G e s t ã o de
P esso a s

Processos Processos P ro c e s s os Processos Processos Processos

de de de de de de
Agregar Aplicar R e c o m pe ns Desenvolve Manter M o n it o ra r
Pessoas Pessoas ar r Pessoas Pessoas
Pessoas Pessoas

Chiavenato (2004)
 CONCEITO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS

A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo

e das principais responsabilidades do cargo.

Ela define o que o ocupante faz, quando faz, como faz,

onde faz e por que faz.
 Exemplo de descrição de cargo

TÍTULO DO CARGO
Enfermeiro(a)
SUMÁRIO DO CARGO
Responsável pelo esquema completo de cuidados c o m o paciente, desde a admissão até a transferência
ou saída do processo de enfermagem, b e m com o de avaliação, planejamento, implementação e avaliação.
A enfermeira tem autoridade e total responsabilidade sobre o processo de enfermagem e para projetar as
futuras necessidades do paciente e/ou família. Dirige e guia os cuidados ao paciente e as atividades do
pessoal de apoio, enquanto mantém o alto padrão de enfermagem profissional.
RELAÇÕES
Reporta-se à Enfermeira Chefe
Supervisiona: responsável pelos cuidados atribuídos, prescrições e transcrições.
Trabalha com: os departamentos de apoio e cuidados ao paciente.
Relações externas: c o m médicos, pacientes e famílias de pacientes .
QUALI FI CAÇÕES
Educação: graduação e m escola superior de enfermagem
Experiência profissional: cuidados críticos exigem u m ano de experiência médico/cirúrgica
Requisitos de licença ou registro:
Requisitos físicos: A: Capacidade de bend, alcançar ou assistir à transferência de 50
ou mais pounds
B: Capacidade de transferir e/ou andar 80% de 8 horas shift.
C: Acuidade visual e auditiva para desempenhar funções relacionadas .
RESPO NSABI LI DADE S
1. Avaliar dimensões físicas, emocionais e psico-sociais dos pacientes. Avaliar o paciente por escrito
após sua admissão e comunica-la aos que cuidam dele, conforme as políticas internas do hospital.
2. Formular u m plano escrito de cuidados ao paciente desde sua admissão até a saída.
Desenvolver objetivos de curto e longo prazo após a admissão. Rever e atualizar o plano.
3. Implementar o plano de cuidados. Demonstrar habilidade e m desempenhar
procedimentos comuns de
enfermagem. Completar as atividades de cuidado c o m o paciente de maneira organizada e
cronometrada, estabelecendo prioridades apropriadas.
 Usos da descrição e análise de cargos

F u n çã o In fo rm a çã o
R e su lta d o

D e se n h o Tarefas, qualificações,
E s t r u t u ra org a n iza cion a l
de r e s u lt a d o s
de cargos
C arg o s e s p e ra d o s ,
recompensas

Recrutamento
Pad r õ e s d e s e le ç ã o
e Q ua lifica ção r e q u e r i d a
S e le ç ã o e de promoção

A n á lise
Tre in a m ento Tarefas, ha bilida des,
do e De s e n v o l -
Programas de
comportamentos,
vimento
a t it u d e s treinamento
C a rg o

A v a lia ção Pad r õ e s d e Critérios d e avaliação

do comportamento ou
Desempen do desempenho
r e s u lt a d o s e s p e r a d o s
ho

Tarefas, ha bilida des, Descrição de cargos,

Remuneração comportamentos, avaliaçã o e classifica ção
p r ê m i o s e incen tivo s d e c a r g o s e f a ix a s salariais
 O Papel da Gestão de Pessoas

• As três dimensões mais importantes da GP:

• Identificar e atrair recursos humanos qualificados e competentes

• Adaptar os trabalhadores à organização e desenvolver todo seu potencial

• Manter os trabalhadores comprometidos e satisfeitos

Sobral e Peci (2008)

 Atraindo Trabalhadores Competentes
• Planejamento de RH: identificação de necessidades e redundâncias na força de
trabalho. Análise da estrutura de RH (análise de cargos, por meio da descrição e
especificação de cargo). Ex: Unitec Semicondutores

• Recrutamento: localização, identificação e atração de candidatos qualificados.

Recrutamento interno x externo.

• Seleção: exercício de previsão do desempenho futuro dos candidatos.

Sobral e Peci (2008)

 Técnicas de Seleção
* Entrevista dirigida ( c o m roteiro preestabelecido)
Entrevista de Seleção * Entrevista livre ( s e m roteiro definido)

* Testes de inteligência

* Testes de personalidade

* Testes biológicos e fisiológicos

Testes
* Te s t e s d e v a l o r e s

Técnicas de * Psicodrama, dinâmica de grupo

Simulação * Dramatização (Role Playing)

Sobral e Peci (2008)

 Como as Empresas Selecionam Talentos
• Triagem de CV

• Prova de conhecimentos gerais

• Dinâmica de grupo

• Teste psicológico e de inglês

• Entrevista com o psicólogo

• Dinâmica de grupo com gerente

• Entrevista com gerente

• Entrevista com diretor da área onde o trainee vai estagiar

Chiavenato (2004)
 Desenvolvendo uma Força de Trabalho Adaptada
• Orientação e socialização organizacional
• Apresentação da empresa e dos colegas
• Aculturação
• Alinhando expectativas

• Programas de treinamento e desenvolvimento (T&D) – informar x formar

• Treinamento é processo educacional
• Desenvolvimento é aprendizagem de l.p. para desenvolvimento de competências (gerenciais)

Avaliação das Concepção do Implementação do Avaliação dos

necessidades programa programa resultados

Sobral e Peci (2008)

 Desenvolvendo uma Força de Trabalho Adaptada
• Avaliação de desempenho
• Serve como feedback para o processo de seleção
• Identifica necessidade de T&D
• Apoia o desenvolvimento de planos de carreira
• Apoia as decisões de promoção
• Apoia as decisões de ajuste de política de
remuneração
• Determina a contribuição ao nível dos indivíduos
• Importante instrumento de motivação e melhoria do
desempenho

Sobral e Peci (2008)

 O processo de avaliação do desempenho

Definir objetivos
específicos da
Avaliação do
Desempenho

Estabelecer
expectativas
para a pessoa
(Análise d o
Trabalho)

Examinar o
trabalho
desempenhad
o

Ambiente Ambiente
E x te r n o I n te r n o
Avaliar o
Desempenho

Discutir a
avaliação c o m
o funcionário

Desenvolver c o m o
avaliado u m plano
de ação para
melhorar pontos
f o r t e s e corrigir
pontos fracos
 Padrões de desempenho da GE

Empresas competitivas oferecem excelentes exemplos de padrões de desempenho dos gestores. Para a GE 15:

•Padrões de lucratividade: através dos quais a GE pretende gerar lucro em um determinado período de tempo. É o retorno do investimento. A GE pretende manter e
elevar padrões de lucratividade através de todos os programas que possam aumentar a percentagem de lucros da companhia.

•Padrões de posição no mercado: através dos quais a GE procura manter uma determinada participação do total de vendas em um mercado específico em relação aos
concorrentes. John Welch Jr., o ex-presidente da GE, anunciou que todo produto oferecido pela GE deve ter a maior ou a segunda maior participação no mercado frente aos
produtos oferecidos pelos concorrentes.

•Padrões de produtividade: através dos quais a GE mostra como os vários segmentos da organização devem trabalhar com foco na produtividade. Um dos métodos para
convencer os funcionários a aumentar a produtividade da empresa foi simplesmente tratá-los com dignidade e como participantes da equipe da GE.
•Padrões de liderança no produto: através dos quais a GE quer assumir uma posição de liderança na inovação de produtos. Indicam o que deve ser feito para atingir a
liderança na inovação. Foi por isto que a GE tornou-se pioneira no desenvolvimento de diamantes sintéticos para uso industrial.
•Padrões de desenvolvimento de pessoal: através dos quais a GE indica o tipo de programas de treinamento dos funcionários. A GE se compromete com sofisticada
tecnologia de treinamento e as sessões de treinamento são apoiadas por avançados sistemas de projeção, recursos audio- visuais computadorizados, videolasers, e-learning
etc.
•Padrões de atitudes dos funcionários: através dos quais a GE indica os tipos de atitudes que seus gestores devem desenvolver nos subordinados. A construção de
atitudes voltadas para a melhoria da qualidade do produto reflete uma posição moderna que muitas empresas estão copiando.
•Padrões de responsabilidade social: através dos quais a GE indica o nível e tipos de contribuições que a empresa pretende fazer para a sociedade. Ela reconhece sua
responsabilidade para contribuir para a sociedade e faz vários trabalhos de interesse para a comunidade com a ajuda de seus funcionários.
•Padrões refletindo a balança entre objetivos de curto e longo prazo: ela reconhece que objetivos de curto prazo aumentam a probabilidade de alcançar os
objetivos de longo prazo. São padrões que enfatizam a necessidade de atingir os vários objetivos de curto e de longo prazo.
Tendências na Avaliação de Desempenho
Os indicadores devem ser sistêmicos.
Os indicadores devem ser escolhidos em um conjunto:
Indicadores financeiros
Indicadores ligados ao cliente
Indicadores internos
Indicadores de inovação
Indicadores de competências

A avaliação do desempenho deve basear-

se em índices objetivos de:
Desempenho global
Desempenho departamental
Desempenho da equipe
Desempenho individual

A avaliação do desempenho deve levar em conta o contexto global:

Índices de ordem econômica

Aspectos importantes relativos a outras empresas
A avaliação do desempenho se baseia em processos não estruturados.

A avaliação do desempenho como forma de retroação às pessoas:

Competências pessoais.
Competências tecnológicas.
Competências metodológicas.
Competências sociais.

Avaliação do desempenho está

enfatizando cada vez mais os resultados.
 Escala gráfica de avaliação do desempenho
F atores: Ótimo Bom Reg u l a r Sofrível F ra co

Produção Sempre Às vezes, Satisfaz os Às vezes, Sempre

(Quantidade de ultrapassa ultrapassa padrões abaixo dos abaixo dos
trabalho realizada) os os padrões padrões padrões
padrões
Qualidade Excepcional Superior Qualidade Péssima
(Esmero qualidade qualidade Qualidade insatisfa- qualidade
n o trabalho) n o trabalho n o trabalho satisfatória tória n o trabalho

Conhecimento
d o Tr ab a l h o Conhece Conhece Conhece o Conhece Conhece
( Pe rí c i a n o todo o mais do q u e suficiente parte do pouco o
trabalho) trabalho necessário trabalho trabalho

Cooperação Bom Não

(Relacionamento Excelente espírito d e Colabora Colabora colabora
interpessoal) espírito d e colaboração normalmente pouco
colaboração
Compreensão
d e S i t u açõ es Excelente Boa Capacidade Pouca Nenhuma
(capacidade de capacidade capacidade satisfatória capacidade capacidade
resolver de intuição de intuição de intuição de intuição de intuição
problemas)
Criatividade Te m s e m p r e Q u ase sempre Algumas vezes Raramente Nunca
(capacidade excelentes excelentes apresenta apresenta apresenta
de inovar) idéias idéias idéias idéias idéias

Realização Excelente Boa Razoável

(capacidade capacidade capacidade capacidade Dificuldade Incapaz de
de fazer) de realizar de realizar de realizar e m realizar realizar
 Avaliação do desempenho por escolha forçada
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Nome: ______ _ Cargo: _______ De pa rta m e nto: _ _ _ _
_

E m b a i x o v o c ê e n c o n t r a r á b l o c o s d e f ra se s . A n o t e u m “ x ” n a c o l u n a a o l a d o , c o m o s i n a l “ + ” p a r a
i n d i ca r a f r a s e q u e m e l h o r d e f i n e o d e s e m p e n h o d o f u n c i o n á r i o e c o m o s i n a l “ - ” p a r a a f r a s e q u e
m e n o s define o seu d esemp en h o . N ã o deixe n e n h u m bloco s e m preencher d u as vezes.
+ - + -
D i f i c u l d a d e e m lidar c o m
Apresenta produção elevada pessoas
Comportamento dinâmico
Te m di fi c ul da de c o m n ú m e r o s Te m b a s t a n t e iniciativa
É muito sociável Gosta de reclamar
Te m m e d o d e p e d i r
ajuda

Te m p o t e n c i a l d e
Te m espírito d e e q u i p e desenvolvimento
Gosta de ordem To m a d e c i s õ e s c o m critério
Não suporta pressão É lento e de mora do
A c e i t a críticas c ons truti v a s Conhe c e o seu trabalho

Te m b o a a p a r ê n c i a pe s s oa l Nunca se mostra desagradável

C o m e t e m u i t o s e rros Produção razoável
Oferece boas sugestões Te m b o a m e m ó r i a
D e c i d e c o m di fi c ul da de E x p r e s s a - s e c o m dificuldade
 Método da avaliação do desempenho por incidentes críticos
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Nome: _ _ Cargo: __ Departamento: _

Aspectos Excepcionalmente Positivos Aspectos Excepcionalmente Negativos

S a b e l i da r c o m p e s s o a s Apresenta muitos erros

Facilidade e m trabalhar e m equipe Falta d e visão ampla d o assunto

Apr esenta ideias inovadoras Dem ora e m tomar decisões

Te m c a r a c t e r í s t i c a s d e l i d e r a n ç a Espírito conservador e bitolado

Facilidade d e argumentação D i f i c u l d a d e e m l i dar c o m n ú m e r o s

Espírito altamente em pr eendedor Com uni cação deficiente

 Método de avaliação do desempenho pela pesquisa de campo

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Nome: _ Cargo: _ Departamento: _

1. O q u e p o d e r i a d i z e r a r e s p e i t o d o d e s e m p e n h o d o f u n c i o n á r i o ?
2. O d e s e m p e n h o f oi :
¤ Mai s d o q u e satisfatório? ¤ Satisfatório? ¤ Insatisfatório?

3. P o r q u e o d e s e m p e n h o f oi i n sat i sf at ó r i o / sat i s f at ó r i o ?
4. Q u e motivos p o d e m justificar ess e d e s e m p e n h o ?
Avaliação 5. For am atribuídas responsabilidades ao funcionário?
Inicial 6. Por q u e o funcionário teve de assumir essas responsabilidades?
7. Ele possui qualidades e deficiências? Quais?

Análise 8. Q u e t i p o d e a j u d a o f u n c i o n á r i o r e c e b e u ?
9. Q u a i s f o r a m o s r e s u l t a d o s ?
C o m p le m e n ta r
10. E l e p r e c i s a d e t r e i n a m e n t o ? J á r e c e b e u t r e i n a m e n t o ? C o m o ?

11. Quais outros aspectos de desempenho são notáveis?

P la n e ja m e n to 12. Qual plano de ação futura recomenda ao funcionário?
das 13. I n d i q u e e m o r d e m p r i o r i t ár i a d o i s s u b s t i t u t o s p a r a o f u n c i o n á r i o .
providências 14. H o u v e mudanças de substitutos e m relação à avaliação anterior?

15. Q u e avaliação você dá a este funcionário? Acima ou abaixo do padrão?

Acompanha- 16. Este d e s e m p e n h o é características d o funcionário?
mento 17. O f u n c i o n á r i o foi a v i s a d o d e s u a s d e f i c i ê n c i a s ?
18. O funcionário recebeu novas oportunidades para melhorar?
 Método de avaliação do desempenho por listas de verificação

AVALIAÇÃO D O DESEMPENHO
Nome: ________ Cargo: ________ Departamento: ______
_

Áreas de Desempenho: 1 2 3 4 5 Áreas de Desempenho: 1 2 3 4 5

Habilidade d e decidir I n i c i at i v a p e s s o a l
Aceita m u d a n ç a s Suporta tensão e pressão

Aceita direção
Conhecimento d o trabalho
Aceita responsabilidades Liderança

Atitude Qualidade d o trabalho

Atendimento às regras Quantidade de produção

Cooperação Práticas d e seg u ran ça

Autonomia Planejamento e organizaç ão

Atenção a custos Cuidado c o m o patrimônio

 Avaliação 360º ou circular

G e stor

Outros E x e c u t iv o s
G e store s

Colega do
Avaliado
Colega do m e s m o nível
( a u t o - a v a lia ç ã o )
m e s m o nível

Subordinado Subordinado
Subordinado
 Remuneração Executiva no Brasil

Amostra de 100
companhias com
média de 5,66
diretores por
empresa

Dias et al. (2020)

Chiavenato (2004)
 Mantendo uma Força de Trabalho
Comprometida e Satisfeita
• Política de remuneração

Chiavenato (2004)
 Mantendo uma Força de Trabalho
Comprometida e Satisfeita
• Promoções e transferências
• Crescimento na hierarquia com respectivo aumento salarial
• Instrumento de reconhecimento
• Necessidade de equidade e feedbacks claros
• Transferências laterais

• Desligamento
• Redução da força de trabalho ou da base de competências
• Não se deve agir com impunidade com trabalhadores
improdutivos sob o risco de desencadear desmotivação dos
produtivos
• Processos de downsizing podem ser coordenados com
programas de recolocação.

Sobral e Peci (2008)

 Tendências Contemporâneas
• Redução dos níveis hierárquicos e empowerment
• Diversidade da força de trabalho (sociedade brasileira se imagina como uma
sociedade aberta e livre de preconceitos, mas é bastante conservadora, segundo
Maria Tereza Fleury). Ex: Magalu
• Novos contratos de trabalho e foco na remuneração variável
• Home office
• Assédio moral e sexual (desequilíbrios de poder)
• Pesquisa americana
• Maioria dos executivos possui mestrado ou MBA
• Idade média dos executivos em altas posições tem caído
Sobral e Peci (2008)
Chiavenato (2004)
 Resumo da Aula
O papel da GP:
• Identificar e atrair, adaptar e Processo de atração: Processo de adaptação:
• Planejamento • Orientação e socialização
manter
• Recrutamento • T&D
• Níveis de atuação • Seleção • Avaliação de desempenho
• Influências ambientais

Processo de manutenção:
• Política de remuneração Tendências contemporâneas
• Promoção e transferência
• Desligamento
 Referências
1. CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

2. SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
Obrigado.