Gestão Minimalista Métodos Ágeis, Design e Lean Thinking

WBA0648_v1.
GESTÃO MINIMALISTA:
MÉTODOS ÁGEIS, DESIGN
E LEAN THINKING
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Lobo, Carlos Eduardo d’Araujo Vilaça

L799g Gestão minimalista: métodos ágeis, design e lean
thinking/ Carlos Eduardo d’Araujo Vilaça Lobo – Londrina:
Editora e Distribuidora Educacional S.A. 2018.
114 p.
ISBN 978-85-522-1324-6
1. Produção enxuta. 2. Agile methods. I. Lobo, Carlos

Eduardo d’Araujo Vilaça. II. Título
CDD 300
Thamiris Mantovani CRB: 8/9491
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GESTÃO MINIMALISTA: MÉTODOS
ÁGEIS, DESIGN E LEAN THINKING
SUMÁRIO
Apresentação da disciplina ................................................................................ 4
TEMA 01......................................................................................................... 5
O que é gestão minimalista
TEMA 02.......................................................................................................24
Métodos ágeis
TEMA 03.......................................................................................................43
Implantando métodos ágeis
TEMA 04.......................................................................................................63
Scrum
TEMA 05.......................................................................................................81
Design thinking
TEMA 06.......................................................................................................95
Design thinking aplicado à serviços
TEMA 07.....................................................................................................108
O conceito lean
TEMA 08.....................................................................................................130
Como aplicar o conceito de lean na prática de empresas
Gestão Minimalista: Métodos Ágeis, Design e Lean Thinking 3

Apresentação da disciplina
A disciplina Gestão minimalista: Métodos Ágeis, Design e Lean Thinking tem

como objetivo apresentar as ferramentas de gestão que buscam a exce-
lência operacional. Atualmente, com a grande concorrência e as mudan-
ças constantes no mercado, marcadas pelas inovações disruptivas versus
incrementais, as empresas precisam ser ágeis e também utilizar cada vez
menos recursos.
A gestão minimalista tem como lema justamente menos é mais. As em-

presas buscam a sustentabilidade e esta ferramenta traz uma grande
evolução neste aspecto. Já o design e Lean Thinking são ferramentas que,
respectivamente, facilitam a inovação e a excelência operacional, embora
ambas ferramentas sejam aplicadas indistintamente para se obter me-
lhores produtos e processos. O Design Thinking é o conjunto de métodos
e processos para abordar problemas, aquisição de informações, análise
de conhecimento e propostas de soluções. O Lean Thinking, cuja origem
remete ao Sistema Toyota de Produção, é a ferramenta que busca a elimi-
nação dos desperdícios nos processos, produzindo um fluxo contínuo e
criando valor para o cliente.
Outra ferramenta muito importante são os métodos ágeis, que trazem

agilidade e qualidade no desenvolvimento do produto ou serviço. As mu-
danças acontecem de forma extremamente rápida. Esta ferramenta de-
fende a satisfação do cliente e a entrega incremental ao longo do tempo
– em oposição à uma única entrega final, equipes de projetos pequenas e
altamente motivadas, métodos informais de gestão e controle e, acima de
tudo, simplicidade no desenvolvimento geral. Os princípios de desenvol-
vimento priorizam a entrega mais que a análise e projeto (embora essas
atividades não sejam desencorajadas), também priorizam a comunicação
ativa e contínua entre desenvolvedores e clientes (PRESSMAN, 2011).
4 Gestão Minimalista: Métodos Ágeis, Design e Lean Thinking

TEMA 01
O QUE É GESTÃO MINIMALISTA
Objetivos
A gestão minimalista traz para o mundo empresarial o lema

menos é mais. O estilo minimalista defende:
• Comunicar o máximo com o menor número de ele-

mentos possíveis.
• Uma gestão cuidadosamente projetada para o essen-

cial, aliando elegância e funcionalidade.
• Um estilo de gerenciamento simples, prático e facili-

tador do dia a dia da empresa.

Introdução
Atualmente, o mundo, tanto pessoal quanto o corporativo, vive no excesso.

As empresas acabaram perdendo a agilidade com tantas políticas, procedi-
mentos, rotinas, controles e sistemas. A gestão minimalista procura simplifi-
car o entendimento dos conceitos de administração, buscando combater a
complexidade organizacional e movendo-se em direção a simplicidade.
Mas o que quer dizer minimalismo? Minimalismo é um substantivo masculi-

no que quer dizer (MICHAELIS, 2018):
• Predisposição para redução e simplificação dos elementos que com-

põem um todo.
• Corrente surgida na metade da década de 1960 que tem como obje-

tivo reduzir os elementos da pintura e da escultura às suas formas
mais simples, executadas em estilo impessoal, e que, frequentemente,
se repetem.
• Teoria minimalista que surgiu na década de 1990, com base na teoria

gerativa de Noam Chomsky (1928-), que considera que a Gramática
Universal deve ser reduzida a apenas dois níveis de representação: o
de forma fonológica e o de forma lógica; programa minimalista.
• O mesmo que menchevismo.
Porém, nos dias de hoje minimalismo representa o lema menos é mais; é co-
locar um pouco de ordem no caos que as pessoas tendem a deixar à sua vol-
ta, é alcançar o êxito por meio da elegância, eficiência e eloquência. A gestão
minimalista vem mostrar que o excesso desequilibra, atrapalha, confunde e
geralmente leva ao fracasso.
Logo, é preciso ter elegância para tentar descobrir o que os stakeholders de-
sejam, eficiência para realizar estes desejos e eloquência para transformar a
satisfação em produto ou serviço. O minimalismo está associado à razão, é
a ferramenta certa para gestão de recursos, pois ajuda a equilibrar o gasto

desnecessário. Esta ferramenta coloca o cliente no centro das decisões e o
reconhecimento da qualidade (ROCHA, 2016).
PARA SABER MAIS

Para aprofundar na visão minimalista vale a pena ler a parte 4
do livro Small Is Beatiful: A Study of Economics As If People Mattered.
SCHUMACHER, Ernst Friedrich. Small is beautiful: a study of
economics as if people mattered. Random House, 2011.
Este é um livro clássico e foi dividido em 4 partes: O mundo mo-
derno, recursos, terceiro mundo, organização e propriedade.
Na parte 4 é feita uma discussão do mundo da produção em
massa, ou larga escala.
1. Sistema de estratégia minimalista (sem)
Este sistema tem como objetivo o abandono de excessos que prejudicam

a agilidade. Ele busca uma gestão que evita excessos, desperdícios e foca
na satisfação do cliente/consumidor. Segundo Rocha (2016), este sistema
busca conquistar os 4 Es, são eles: elegância; eloquência; eficiência; êxito.
As empresas nos anos 1950 tinham um conceito muito marcante nas suas
visões estratégicas: os 4Ps. Conceito introduzido por Jerome McCarthy
(SERRANO, 2006). Este conceito foi substituído pelos 4Cs (LAUTERBORN,
1990), a saber:
• CLIENTE conhecido e cadastrado: substituiu o P – PRODUTO.
• CONVENIÊNCIA e entrega: substituiu o P – Praça (distribuição).
• COMUNICAÇÃO de mão dupla ou interativa com o cliente: subs-

tituiu o P – Propaganda e Promoção unidirecional.

• CUSTO centrado na capacidade de pagamento do cliente: subs-
tituiu o P – Preço calculado com custos mais lucro.
O que ocorreu na verdade, foi rever a visão geocêntrica do marketing, em
que o produto era o centro e colocar o cliente como centro, numa visão he-
liocêntrica, ou seja, o marketing centrado no cliente. Porém, esta visão ainda
deixou alguns pontos de lado. São eles: o cliente interno, os concorrentes, a
importância das vendas e principalmente a visão sistêmica da marca.
Bob Lauterborn sugeriu que o alvo central deveria conter a finalidade e
os objetivos do marketing: vendas e valor. Em torno deste alvo, deveriam
estar as tarefas gerenciais do marketing:
• Criar produtos.
• Definir estratégias de preço.
• Promover e distribuir.
Estas tarefas englobaram os 4 Ps que depois foram substituídos pelos 4
Cs, conforme mostrado na Figura 1.
Figura 1 – Os 4 Es do marketing e branding
RESPONSABILIDADES
EXECUTIVAS de BRANDING
TAREFAS
GERENOAIS de
MARKETING
4Cs
4 s
Fonte: adaptada de Nascimento e Lauterborn (2007).

O círculo externo apresenta as Responsabilidades Executivas do Marketing,
que são os 4 Es: Elegância, Eloquência, Eficiência e Êxito.
Figura 2 – Modelo clássico dos 4Ps
Fonte: adaptada de Borges (2013).
Note, comparando a Figura 1 com a 2, como o modelo deixou de exis-

tir no entorno do mercado alvo – geocêntrico, com toda as funções
e desdobramentos necessários implementados a partir do mercado
focado, para um modelo em que o objetivo central é o valor proporcio-
nado ao cliente, – e camada após camada em um verdadeiro modelo
heliocêntrico, este ponto de vista desdobra-se por toda estratégia de
marketing.

Nos tópicos a seguir serão descritos em maior profundidade os Es do
marketing e branding, na perspectiva do novo modelo minimalista de ges-
tão. Cabe reforçar que os 4 Es foram desenvolvidos para o delineamento
de estratégias de marketing, através de uma abordagem minimalista.
1.1 Elegância
Entusiasmar a equipe. O engajamento dos colaboradores com a marca e

a missão da empresa é muito importante. Algumas ações básicas contri-
buem para se atingir esta elegância. São elas:
• Treinamento e incentivo da equipe de profissionais.
• Comunicação interna.
1.2 Eloquência
Encantar os clientes. As empresas não possuem clientes e sim os clien-

tes têm a sua empresa como fornecedora de um produto ou serviço, en-
quanto eles quiserem. Logo, é preciso focar e escolher muito bem o seu
público-alvo, pois não é possível encantar a todos. Existem dois tipos de
clientes: os clientes finais e os intermediários.
1.3 Eficiência
Enlouquecer os concorrentes. A concorrência é um dos motivos para

uma empresa crescer e atualizar seus produtos e serviços. Por isso,
monitorar os concorrentes é vital. E ter, consistentemente, processos
mais eficientes que eles. Em visão estratégica, a empresa pode ser uma
seguidora de tendências, ou definir e estabelecer estas tendências.
Ambas visões são viáveis e pode-se ter sucesso com ambas.
As atuais máquinas e cápsulas de café são um bom exemplo disso. A

Nestlé definiu e criou o modelo, e durante muito tempo teve o mer-
cado só para si. Quando as patentes expiraram, surgiram seguidores,

lançando máquinas e cápsulas compatíveis com a marca Dolce Gusto.
O que aconteceria se a Nestlé conseguisse inovar no mercado de cafés
a cada cinco anos, por exemplo? Os seguidores ficariam incomodados.
Talvez fosse impossível copiá-los.
1.4 Êxito
Enriquecer a todos. Toda empresa tem como responsabilidade decidir

os rumos dela e de suas marcas, e se será uma empresa que agregará
valor ou se extrairá valor. As empresas que extraem valor de seus clien-
tes, da sociedade e do meio ambiente são aquelas que geram lucros e
riquezas apenas para seus acionistas. Já as empresas que agregam valor
geram riqueza para todos – consumidores, parceiros, colaboradores, so-
ciedade e meio ambiente – são empresas que assumem a responsabili-
dade de enriquecer a todos os stakeholders com bons resultados.
Segundo Nascimento e Lauterborn (2016), o sistema de estratégia mi-

nimalista possui nove medidas para sua implementação:
1. Avaliar seus compromissos – o que se propõe a entregar, qual é

o negócio. Definir quais são os compromissos primordiais de sua
empresa traz clareza e mostra qual é a mensagem a ser veiculada
tanto para consumidores como para parceiros e fornecedores.
2. Reduzir, simplificar e definir bem os objetivos – quanto maior o

número de objetivos de uma empresa, maior a chance de não
cumprir. Simplificar as metas é o primeiro passo para alcançá-las.
3. Privilegiar a qualidade e esperar que a quantidade venha como

consequência – ser minimalista significa buscar a excelência sem
desperdício. A qualidade é que define as vendas e não o contrário.
4. Perguntar constantemente se o que está fazendo simplifica a

vida do cliente – a criatividade pode ser melhor amiga ou a maior
sabotadora do gestor.

5. Comunicar o essencial – os consumidores tendem a ignorar quem
fala demais. Cabe ao gestor de marketing cuidar para que a men-
sagem primordial seja sempre ouvida e compreendida.
6. Fazer orçamentos simples, que tragam resultados claros – Um

dos desafios do gestor é saber o que fazer com sua verba, e a
filosofia minimalista pode ajudar na definição do que é realmen-
te relevante.
7. Sacrifique o que não contribui para o negócio – Abrir mão de roti-

nas, ideias e produtos que perderam a eficácia, a relevância ou o
apelo de mercado não é fácil, mas é necessário. Sacrificar o que
já não tem função é um ato de sabedoria.
8. Priorize a segurança, apesar da simplificação – Livrar-se do que

não é útil é um exercício de inteligência. Destituir um produto ou
estratégia de aspectos fundamentais de segurança é suicídio.
9. Aprenda a dizer “não” – Há variações de produto, segmentações

de mercado e até oportunidades de negócio que não vão contri-
buir para o futuro de sua empresa. Por isso, dizer não para essas
tentações passa a ser um dos grandes desafios dos gestores.
PARA SABER MAIS

Leia o artigo O que a gestão pode aprender com a arte mini-
malista: simplicidade x complexidade no mundo dos negócios
no site da Associação Brasileira de Consultores.
Disponível em: <http://www.abco.org.br/o-que-a-gestao-

-pode-aprender-com-a-arte-minimalista-simplicidade-x-
-complexidade-no-mundo-dos-negocios/>. Acesso em: 23
out. 2018.

LINK
Sugiro assistir à apresentação de Alexander Harvard no ví-
deo disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=hW-
qAYDJYxak>. Acesso em: 29 out. 2018.
Alexander Harvard é russo e vive na França, fundou o Harvard

Virtuous Leadership Institute. Dedica-se a desenvolver a lide-
rança dentro das empresas.
Segundo ele, liderança é sobre atingir a grandeza trazendo a

grandeza de dentro dos outros. Gestão é sobre ter as coisas
feitas, e liderança é sobre ajudar os outros a crescer.
Nos livros de Harvard vários líderes do século XX são estu-

dados e servem de exemplos. Como será visto no tema Lean
Thinking, a visão de Harvard se aproxima muito com a visão
do líder dentro do modelo Lean.
ASSIMILE
Em mais de uma área do conhecimento menos é mais. Na
gestão de custos é comum o comentário: “Antes 80% certo,
que 100% errado”. Na área de analitycs e produção de gráfi-
cos também se usa o lema menos é mais!. Ou seja, menos
informação, gráficos com menos cores, etc. são melhores.
E finalmente nos modelos de gestão, se for possível usar me-

nos indicadores e metas, melhor. Mais fácil controlar e apon-
tar. Para mais informações sobre este último, ver Cochran et
al. (2001).

Assim pode-se concluir que a gestão minimalista não é uma ferramen-
ta criada na academia e popularizada nas empresas. Ao contrário dis-
so, ela foi muito mais resultado das necessidades das empresas que
buscavam simplicidade e agilidade na gestão de projetos. E se fizermos
mais pesquisas, outras metodologias similares, antecessoras à classifi-
cação minimalista, podem ser encontradas.
Na seção a seguir serão discutidas alguns destes modelos.
2. Outros modelos minimalistas
Mesmo sem ter o objetivo minimalista, outros modelos de projeto ou

gestões buscaram ser minimalistas. Isso deve-se ao fato destes obje-
tivos serem relevantes. Dentre outros vamos nos concentrar em dois:
Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1996) e Projeto Axiomático
(SUH, 1999).
2.1 Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1996) apresentado na Figura

3, acrescenta às medidas financeiras tradicionais para auferir desem-
penho três perspectivas adicionais: dos clientes, do processo interno
do negócio e do crescimento e aprendizado da organização. Isto ha-
bilita que as empresas acompanhem seus resultados financeiros, en-
quanto monitoram o progresso da construção de capacidade e obten-
ção das disponibilidades intangíveis, que elas precisarão para crescer
no futuro (LOBO et al., 2003).

Figura 3 – Integração das Medidas de Desempenho via
Balanced Scorecard
Para ter Financeiro
sucesso Objetivos Medidas Metas Iniciativa
financeiro,
como tenho que
aparecer para
os acionistas?
Para atingir Clientes Para satisfazer Processo interno

nossa visão, Objetivos Medidas Metas Iniciativa clientes e Objetivos Medidas Metas Iniciativa
como tenho que acionistas que
aparecer para - - - - - - - - - - - - - - -processo de
os meus negócio
clientes? utilizar?
Para atingir rendizado e crescimento

nossa visão Objetivos Medidas Metas Iniciativa
como
sustentaremos
nossa habilidade
para mudança e
crescimento?
Fonte: adaptada de Kaplan e Norton (1996).
O Scorecard possibilita reunir medidas de desempenho e planejamento

estratégico e, por consequência, da estratégia da empresa. Assim, dada
a visão estratégica, estabelecem-se objetivos e mede-se o desempe-
nho da operação sob os pontos de vista financeiro, satisfação do clien-
te, aprendizado e crescimento da organização, e do processo interno.
Note, que ao invés de se ter diversos e difusos indicadores de desem-

penho para suportar a gestão do negócio, o Balanced Scorecard propõe
um conjunto mínimo de indicadores necessários para controlar o ne-
gócio em suas diversas perspectivas.
2.2 Projeto Axiomático
De acordo com Lobo et al. (2003), o Projeto Axiomático é definido

como a criação de soluções sintéticas no desenvolvimento de produ-
tos, processos ou sistemas que satisfaçam necessidades previamente

identificadas. Isso é feito através da tradução dos desejos dos clientes
em Requisitos Funcionais (Functional Requirements – FR) e destes em
Parâmetros de Projeto (Design Parameters – DP). Os requisitos funcio-
nais representam as metas do projeto ou o que se deseja atender.
Inicialmente, é necessário entender e traduzir as necessidades dos
clientes em requisitos funcionais, e depois determinar os parâmetros
de projeto que satisfazem estes requisitos. Os parâmetros de proje-
to expressam como se quer satisfazer os requisitos funcionais, como
mostra a Figura 4.
Figura 4 – Domínios do projeto
Domínio do Domínio Domínio Domínio do

consumidor Funcional Físico Sistema
Desejo do 1◄◄..._~..,., Requisitos Parâmetros Variáveis de

consumidor Funcionais de Projeto Processo
(FRs) (DPs) (Decisões e
OQUE COMO Ações)
Objetivos Implementação
Fonte: adaptada de SUH (1990).
A definição dos FRs é a parte crítica do projeto. Esta definição requer

que se conheça o problema, e as suas relações. Uma definição impreci-
sa pode implicar em uma solução complexa, desnecessária ou mesmo
inaceitável.

Figura 5 – Axiomas do Projeto Axiomático
Axioma 1: Axioma da Independência
Mantenha a independência dos requisitos funcionais.

• Um "Como" para cada "O que ".
• O "Como" é o resultado do projeto.
• O "O que" é determinado pelo cliente e pela
decomposição do projeto.
Axioma 2: Axioma da Informação
Minimize o conteúdo de informação do projeto.

• Mantenha a simplicidade!
• Os melhores projetos são simples.
Fonte: elaborada pelo autor.
De modo complementar ao conceito de requisito funcional existem as

restrições, que são condições pré-existentes que complementam a de-
finição dos requisitos funcionais de um dado projeto, e restringem o
domínio dos DPs.
Suh (1990) analisou diversos projetos e definiu dois axiomas, a partir

dos quais foi gerado um conjunto de teoremas e corolários que guiam
o processo de projeto e possibilitam um bom projeto. Aqui serão dis-
cutidos estes dois axiomas, os fundamentais e dos quais todos os ou-
tros teoremas e corolários são consequência. O axioma 1 trabalha com

a relação entre funções – requisitos funcionais (FRs) – , e variáveis fí-
sicas – parâmetros de projeto (DPs). O axioma 2 analisa a questão da
complexidade de um projeto. O resumo das conclusões de Suh é apre-
sentado na Figura 5.
Note que um dos objetivos do Projeto Axiomático é manter a simplici-

dade, reduzindo-se ao mínimo o conteúdo de informação necessário
para o projeto do sistema ou produto. Esta é tipicamente uma premis-
sa minimalista.
EXEMPLIFICANDO
A proposta do Projeto Axiomático avalia os projetos segun-
do a solução adotada para atender aos requisitos funcio-
nais. Ainda dentro desta visão, existem sistemas acopla-
dos, parcialmente acoplados ou desacoplados. Na pers-
pectiva do Projeto Axiomático, bons projetos têm solução
desacoplada.
Um exemplo de projeto acoplado: pense no sistema utiliza-

do em um chuveiro elétrico tradicional. Normalmente ele
é controlado por um único registro. Quando se faz algum
ajuste neste registro o resultado inevitavelmente impacta
duas variáveis, ou requisitos funcionais (FRs): 1) a quanti-
dade de água que sai do chuveiro e 2) a sua temperatura.
No chuveiro elétrico comum é impossível ajustar tempera-
tura e vazão de maneira independente. Este é um projeto
ruim segundo o Projeto Axiomático.

Visto os princípios e a origem da gestão minimalista, no próximo capítulo
será discutido métodos ágeis de gestão, dentre ele o Scrum – framework
de gestão mais comumente encontrado nas empresas.
Vale ainda ressaltar o quanto metodologias de projeto como o Projeto

Axiomático e o Balanced Scorecard aproximaram-se da gestão minimalis-
ta por outras vias e objetivos, sendo muito utilizados atualmente.
QUESTÃO PARA REFLEXÃO

Algumas questões para reflexão:
• Pode-se gerir uma empresa de forma minimalista?
• Como estabelecer metas e desdobrá-las para toda a empresa,

sendo minimalista?
3. Considerações finais
• Minimalismo tem como lema menos é mais.
• O Sistema Estratégico Minimalista possui como alvo central o valor

e as vendas, ou seja, os stakeholders – todos envolvidos no processo.
• A empresa que deseja aplicar esta ferramenta precisa buscar os 4

Es: Elegância, Eloquência, Eficiência e Êxito.
• Esta ferramenta procura abandonar os excessos ou desperdícios e

procurar a agilidade.
Glossário
• Axiomatic Design: Metolodologia do Projeto Axiomático.

• 4Ps: modelo de marketing clássico. Chamado também de modelo
de marketing geocêntrico: Produto, Praça, Propaganda e Preço.
• 4Cs: novo modelo de marketing. Chamado também de modelo de

marketing heliocêntrico: Comunicação, Custo, Cliente e Conveniência.
• SEM: sigla para Sistema Estratégico Minimalista.
• BSC: sigla para Balanced Scorecard.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 1
1. Uma empresa procura simplificar seus processos, indo em
busca da agilidade. Esta empresa está em busca de qual
dos 4 Es?
a) Eloquência.
b) Êxito.
c) Eficiência.
d) Elegância.
e) Os 4 Es.
2. A palavra minimalismo reporta-se a um conjunto de mo-

vimentos artísticos e culturais que percorreram vários
momentos do século XX, manifestos através de seus fun-
damentais elementos, especialmente nas artes visuais,
no design e na música. Surgiu nos anos 1960 nos Estados
Unidos. Por se tratar de um movimento minimalista o que
estava em destaque era:
a) Redução de formas.
b) Poucas cores.
c) Número reduzido de obras.

d) Simplicidade nas formas e cores.
e) Arte de rua.
3. Considerando a gestão pública, analise as asserções a se-

guir e a relação proposta entre elas:
I. A nova gestão pública deveria considerar as
dimensões econômico-financeira, administrativa-ins-
titucional e sociopolítica.
PORQUE
II. É necessário considerar todos os stakeholders envol-

vidos no processo.
Assinale a alternativa correta:

a) As asserções I e II são proposições verdadeiras e a II
justifica a I.
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas
a II não justifica a I.
c) A asserção I é uma proposição verdadeira e a II é uma
proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma pro-
posição verdadeira.
e) e) As asserções I e II são proposições falsas.
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SUH, N. Axiomatic Design – Advances and Applications. New York: to be pu-
blish Oxford University Press, 1999.

Gabarito - Tema 1
Questão 1 – alternativa E
A gestão minimalista não estará sendo aplicada na prática, se só tiver

em busca de um dos Es. É necessário buscar os 4 Es.
Questão 2 – alternativa D
As obras minimalistas possuem um mínimo de recursos e elemen-

tos. A pintura minimalista usa um número limitado de cores e privi-
legia formas geométricas simples, repetidas simetricamente.
Questão 3 – alternativa A
Realmente as duas asserções são verdadeiras e a segunda justifica

a primeira. A gestão pública, até pela sua definição, deve ter sempre
em vista todos os stakeholders. Assumindo que a gestão pública é
função do poder executivo, seus stakeholders são os poderes judiciá-
rio – os tribunais de contas, e Legislativo – Câmara de Deputados ou
vereadores. E sem dúvida, o povo é outro stakeholder fundamental. E
este, muito mais que uma instituição privada, deve ter em conta os 4
Es e considerar aspectos econômico-financeiro, administrativo-insti-
tucional e sócio-político.

TEMA 02
MÉTODOS ÁGEIS
Objetivos
• Apresentar a definição de métodos ágeis.
• Apresentar as vantagens dos métodos ágeis.
• Apresentar os principais métodos ágeis.

Introdução
Como foi visto no tema anterior, gestão minimalista, o mundo está vivendo
no excesso. Com isso, as empresas acabaram perdendo agilidade com tantas
políticas, procedimentos, rotinas, controles e sistemas. Logo, o que se procu-
ra é simplificar o entendimento dos conceitos de administração, buscando
combater a complexidade organizacional e ir em direção a simplicidade.
Os métodos ágeis trazem agilidade e qualidade ao projeto do produto ou

serviço. As mudanças e feedbacks são incorporados de maneira natural e
fluida. Esta ferramenta defende a satisfação do cliente por princípio. A entre-
ga é feita de maneira incremental e fracionada em produtos intermediários,
que quando reunidos formam o conjunto completo da entrega. As equipes
de projetos são pequenas e altamente motivadas. A gestão e controle se dá
por métodos informais e, acima de tudo, aplica a simplicidade no desenvolvi-
mento geral. Os princípios de desenvolvimento priorizam a entrega mais que
a análise do projeto (embora essas atividades não sejam desencorajadas);
também priorizam a comunicação ativa e contínua entre desenvolvedores e
clientes (PRESSMAN, 2011).
A palavra agilidade tornou-se recorrente, pois as empresas precisam traba-

lhar com times ágeis. Todo mundo quer ser ágil, ou seja, quer ser capaz de
responder de forma rápida as mudanças.
Qualquer projeto envolve pessoas e expectativas, principalmente quando se

fala de projetos inovadores; as equipes envolvidas nestes projetos precisam
ser altamente motivadas e que saibam suportar mudanças.
ASSIMILE
Os métodos ágeis atendem à demanda dos gestores de pro-
jetos que consideravam metodologias mais robustas de

gestão, como o PMBoK, excessivamente detalhista e extenso
para ser aplicado em sua totalidade.
Note que não se quer dizer que o PMBoK esteja superado,

muito pelo contrário. Apenas se buscou com os métodos
ágeis algumas simplificações na gestão de projetos, sem
comprometer o resultado final. E mais, reforçando o traba-
lho em equipe.
Para conhecer mais sobre o PMBoK, consulte: VARGAS, Ricardo

Viana. Gerenciamento de Projetos. 6. ed. Brasport, 2005.
1. Métodos ágeis
Estes métodos surgiram diante dos desafios de um mundo corporativo

que é marcado pela alta tecnologia e competitividade. Principalmente o
desenvolvimento de produtos e serviços de software precisou acompa-
nhar esse ritmo. Logo, estes métodos surgiram para agilizar o desenvolvi-
mento de projetos de TI.
Os métodos ágeis surgiram a partir dos anos 1990 especialmente nas em-
presas desenvolvedoras de softwares. Com o tempo o conceito Agile se
difundiu para outros setores como os setores de serviço, principalmente,
e bens de consumo.
Estes métodos ágeis vieram fazer frente aos modelos tradicionais de de-
senvolvimento, apontados como lentos e burocráticos. Eles têm o objetivo
de reduzir o ciclo de desenvolvimento em semanas ou meses, enquanto
que os modelos conservadores tinham ciclos que podiam durar anos.
Vale destacar que o termo projetos, no universo do desenvolvimento de

software, de acordo com o PMBoK (Project Management Body of Knowledge),

significa esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo.
Em 2001, alguns especialistas em desenvolvimento de software se reuniram

para estudar as metodologias existentes. Neste momento eles perceberam
que algumas características se repetiam nos diferentes métodos de desenvol-
vimento. Neste momento, foi lançado o Manifesto Ágil; este documento teve
como objetivo padronizar o desenvolvimento ágil de projetos, criado para
valorizar os seguintes pontos, segundo o Manifesto Ágil (BECK et al., 2018):
• Indivíduos e suas interações são mais importantes que processos

e ferramentas.
• Software que funcione importa mais que uma documentação

abrangente.
• Colaboração com o cliente vale mais do que negociação de contratos.
• Responder às mudanças é melhor do que seguir planos.
Isso não significa que processos, documentação, contratos e planos sejam

descartados pelas metodologias ágeis, mas sim que eles têm uma impor-
tância secundária no processo de desenvolvimento. Quando o foco está
em pessoas, software, clientes e na resposta às mudanças, o projeto sai do
papel com mais velocidade e qualidade.
PARA SABER MAIS

O Manifesto Ágil é composto por doze princípios. É o resulta-
do do trabalho de diferentes especialistas na gestão do de-
senvolvimento de softwares. Como se pode observar, origi-
nalmente o manifesto foi redigido pensando-se no mundo
dos projetos de computação. Mesmo assim, podemos traçar
um paralelo com o desenvolvimento de produtos ou servi-
ços. Assim nasceram ferramentas como Scrum.

Disponível em: <http://www.manifestoagil.com.br/princi-
pios.html>. Acesso em: 23 out. 2018.
Portanto, partindo do princípio de que os projetos têm início e fim de-

finidos, e que eles são planejados e desenvolvidos em etapas, algumas
das principais características — além de agilidade — dos métodos ágeis
são (BECK et al., 2018):
• Processo incremental: quase uma antítese do tradicional modelo

de cascata.
• Colaboração do cliente.
• Adaptabilidade: cada projeto está sujeito a passar por várias

modificações.
• Simplicidade.
• Feedback constante.
• Equipes pequenas: mas com alto nível técnico, etc.
De maneira análoga, mas não utilizando a mesma terminologia, o

Projeto Axiomático (SUH, 2001), estudado no tema anterior, também
tem sido aplicado no desenvolvimento de software com resultados
promissores.
PARA SABER MAIS

Existem diferentes iniciativas de aplicação dos princípios do
Projeto Axiomático e sua estrutura de decomposição de re-
quisitos e soluções no desenvolvimento de softwares. Você
pode verificar uma delas no site disponível em: <http://www.
axiomaticdesign.com/technology/ADSChapter5.html#sec-
two>. Acesso em: 23 out. 2018.

2. Vantagens dos métodos ágeis para os clientes
As principais vantagens do método ágil são: agilidade, múltiplas entre-

gas, participação no projeto, customização do produto. Além destas
vantagens, existem vantagens para equipe, como segue.
2.1 Agilidade
Os métodos ágeis trazem agilidade, reduzindo o tempo de entrega. O

prazo para a entrega do produto é o principal benefício destes méto-
dos na perspectiva do cliente. Eles trazem uma grande redução quan-
do comparado aos outros métodos.
2.2 Múltiplas entregas
Nos métodos ágeis existem múltiplas entregas. Isto permite que o

cliente teste o produto, e verifique o seu funcionamento ao longo das
etapas intermediárias. Outra vantagem é poder desenvolver uma ver-
são do produto a ser utilizada pelo cliente, antecipando o desenvolvi-
mento das partes funcionais do conjunto, assegurando que ele per-
ceba o retorno de investimento imediatamente. Por fim, as eventuais
falhas apresentadas pelo produto podem ser detectadas pelo cliente e,
assim, corrigidas com antecedência pelos projetistas.
2.3 Participação no projeto
Essencialmente, além de segmentar as entregas em partes menores,

as metodologias ágeis inserem o cliente no centro do projeto. Isso fa-
cilita a comunicação entre a equipe de projeto com o cliente, e torna a
comunicação entre eles fácil e rápida. O cliente praticamente torna-se
mais um membro da equipe, participando ativamente do projeto atra-
vés de constantes feedbacks. Por fim, essa integração facilita o alinha-
mento das expectativas sobre o produto em desenvolvimento.

2.4 Customização do produto
Os clientes podem customizar o produto de acordo com suas prefe-

rências e necessidades. Isto é facilmente executado pela equipe que
utiliza métodos ágeis, pois estes têm alta adaptabilidade.
Por exemplo, se o cliente precisar alterar alguma especificação desde

sutil até radical durante o processo, ele pode solicitar. Pelas técnicas
e práticas envolvidas nas metodologias ágeis, a equipe estará pronta
para atender estas solicitações dos clientes e entregará o produto con-
forme estas novas especificações.
2.5 Vantagens dos métodos ágeis para a equipe
Os métodos ágeis não só trazem vantagens para os clientes, mas tam-

bém para a equipe de desenvolvimento. As vantagens para a equipe
são: entrega rápida e frequente, a qualidade do produto, a previsibili-
dade do cronograma e dos custos e a redução dos riscos.
2.5.1 Entregas rápidas e frequentes
Este é um benefício que abrange tanto o ponto de vista do cliente quanto

da equipe. No caso da equipe, a vantagem pode até ser maior. Isto por-
que as equipes são menores, ou seja, gerenciar equipes menores e com
profissionais experientes facilita todo o processo de gerenciamento.
Na prática, as equipes são subdivididas de maneira que cada uma se

responsabilize por determinada funcionalidade do produto. Cada gru-
po tem suas metas e responsabilidades e ao fim de cada etapa, se inte-
gram às demais partes. Isso traz vantagens em dois aspectos: no foco
e na qualidade final de cada entrega. Na qualidade, pois os desenvol-
vedores se concentram na quantidade limitada de funções. E no foco,
pois com a qualidade garantida, os desenvolvedores têm mais tempo
para aplicar a excelência no desenvolvimento dos seus produtos.

2.5.2 Qualidade do produto
Como citado anteriormente, os métodos ágeis colocam o foco do desen-

volvimento no cliente – trazendo-o para o centro das atenções. Isso apro-
xima a equipe de projeto do cliente final, facilita a comunicação entre am-
bos e aumenta as suas interações. O resultado é uma maior qualidade,
pois a medida que o desenvolvimento avança, os requisitos funcionais do
cliente são continuamente conferidos por ele. Não existe o risco de uma
interpretação equivocada da vontade do cliente só ser percebida na en-
trega do projeto.
2.5.3 Previsão de cronograma e custos
Os métodos ágeis são divididos em períodos, que são chamados de sprints,

que nada mais é que o tempo entre uma entrega e outra. Em cada sprint é
estabelecido um conjunto de atividades a serem executadas em determi-
nado espaço de tempo (time box). Sendo assim, em cada sprint é definido
o que será feito e, com isto, é possível prever o tempo que o time levará
para entregar o produto intermediário, bem como planejar um cronogra-
ma para otimizar a agilidade e estimar o custo de cada recurso adiciona-
do. Desse modo, a equipe define junto ao cliente quais recursos devem
ser priorizados. A partir dos detalhes do sprint, as duas partes analisam se
haverá necessidade de iterações extras e quantas.
2.5.4 Redução de riscos
Os riscos associados ao não cumprimento de prazos ou não atendimen-

tos dos requisitos funcionais do cliente são mitigados.
A participação do cliente no projeto facilita a identificação de requisitos

insatisfatoriamente atendidos à medida que são testados protótipos par-
ciais do produto. Assim, desvios são corrigidos há tempo. Por outro lado,
o cliente acompanha as entregas parciais do projeto e, consequentemen-
te, pode interagir e rediscutir os prazos.

3. Principais tipos de métodos ágeis
Daqui em diante serão abordados brevemente os principais métodos

ágeis existentes:
• FDD – Feature Driven Development.
• XP – eXtreme Programming.
• MSF – Microsoft Solutions Framework.
• DSDM – Dynamic System Development Model.
• Scrum.
3.1 Feature Driven Development (FDD)
Criado em Cingapura, entre 1997 e 1999 por Peter Coad (Chief Architect),
Jeff De Luca (Project Manager) e Stephen Palmer (Development Manager),
o FDD é um método ágil que reúne as melhores práticas de outros mé-
todos, com técnicas orientadas por modelos que se adaptam às maiores
equipes e projetos (PALMER; FELSING, 2001).
A premissa básica deste método foca nas funcionalidades, o que permi-

te à equipe do projeto realizar um planejamento incremental, isto é, por
fases. Esse tipo de atuação ajuda a dar agilidade ao desenvolvimento de
soluções em ambientes de extrema incerteza, em que as mudanças são
inevitáveis.
O método ágil FDD parte de uma abordagem macro do produto final para
depois fazer o seu detalhamento desdobrando-o em subconjuntos me-
nores. A premissa aqui é garantir a excelência do todo mesmo que em
detrimento das partes.
A partir da macro visão do produto e seus requisitos funcionais é feito o

seu desdobramento em partes menores com seus próprios requisitos.
Como será visto a seguir, o FDD adequa-se também ao Scrum – sendo um

precursor –, embora o FDD dê maior ênfase ao planejamento e execução
do projeto que o Scrum típico.
As principais boas práticas do FDD, segundo Palmer e Felsing (2001) são:
• Desenvolvimento por funcionalidades.
• Um único programador é responsável pela funcionalidade

desenvolvida.
• Controle de qualidade contínuo.
• Gerenciamento de configurações.
• Integração contínua das funcionalidades.
• Planejamento incremental.
• Testes incrementais.
3.2 eXtreme Programming (XP)
Em paralelo ao FDD, ainda nos anos 1990, surgiu o XP – eXtreme

Programming. O XP defende a excelência do desenvolvimento de siste-
mas e baseia-se em:
• Agilidade.
• Economia.
• Qualidade.
Agilidade para entregar rapidamente as encomendas. Economia para

não consumir mais recursos do que os necessários no desenvolvimen-
to do sistema, e qualidade na entrega. Entretanto o XP diferencia-se de
outros métodos ágeis de desenvolvimento de softwares pois foca no
processo em si. Ou seja, o XP parte de um compromisso de entrega e
de um conjunto de comportamentos – valores, que garantam o resul-
tado final.

Resumidamente estes valores (compromissos) assumidos pelo time de-
senvolvimento do sistema são:
• Simplicidade nas soluções.
• Comunicação constante.
• Respeito.
De modo complementar aos valores ou compromissos assumidos pela

equipe de desenvolvimento, temos as boas práticas de desenvolvimento
indicadas na visão do XP:
• Comunicação constante com o cliente.
• Uso de metáforas no planejamento e estrutura do projeto.
• Reuniões de planejamento (planning game).
• Reuniões diárias, de alinhamento (stand up meeting).
• Desenvolvimento modular.
• Entregas e testes frequentes (small releases).
• Design simples.
• Refatoração (refactoring) ou melhoria contínua.
3.3 Microsoft Solutions Framework (MSF)
Já o Microsoft Solutions Framework – MSK, é um método ágil desenvolvi-

do especificamente para o desenvolvimento de sistemas com pequenos
times de trabalho. Baseia-se na premissa de que as falhas se repetem de
projeto para projeto. Assim, o MSF busca identificar ou mesmo evitar a
ocorrência destas falhas.
O resultado almejado pelo MSF é minimizar o risco para a empresa

desenvolvedora de sistemas, investindo em maior qualidade.
Resumidamente o MSF baseia-se nas seguintes premissas?

• Foco nos requisitos do cliente.
• Ciclos de interação com o cliente.
• Premissas, escopo e objetivos bem definidos e documentados.
E as melhores práticas adotadas no MSF são:
• Compartilhamento de informações.
• Papeis e funções bem definidas.
• Ciclos incrementais de entrega.
• Flexibilidade no desenvolvimento.
LINK
Para conhecer mais sobre o MSF, acesse o link e conheça a pro-
posta da Microsoft para o rápido desenvolvimento de soluções
tecnológicas. Ele está apresentado de modo bastante detalha-
do – em termos de princípios, ferramentas e estrutura organi-
zacional. Embora seja voltada para o desenvolvimento de sof-
twares, sua adaptação a outros projetos é bastante simples.
Disponível em: <https://msdn.microsoft.com/pt-br/library/

jj161047(v=vs.120).aspx>. Acesso em: 23 out. 2018.
3.4 Dynamic System Development Model (DSDM)
Um dos primeiros métodos ágeis a surgir possivelmente foi o DSDM

(Dynamic System Development Model).
Dadas suas principais características, o DSDM diverge sensivelmente dos

demais métodos ágeis. Ele foi desenvolvido para a gestão do desenvolvi-
mento de projetos de curta duração. Ao contrário dos outros métodos, o
DSDM funciona com intervalos de tempo fixos, enquanto que os outros

métodos particionam as entregas em subconjuntos e o controle do prazo
é realizado com base nessa escala de entregas.
A estrutura do DSDM baseia-se em ciclos interligados de modelagem,

concepção, construção e implementação. Sempre em intervalos de tem-
po pré-definidos.
3.5 Scrum
O método ágil mais popular atualmente é Scrum. Pode-se ver o Scrum

sendo aplicado com sucesso em projeto de software, desenvolvimento de
produtos e serviços, bancos, construção civil, etc.
Em diversas situações o Scrum tem sido usado como uma alternativa mais
simples e de fácil compreensão ao PMBoK, cuja estrutura é extremamen-
te detalhada e voltada para um planejamento detalhado antes do início
do projeto.
O Scrum baseia-se na gestão e controle do andamento do projeto. E para

facilitar essa gestão em subconjuntos, o Scrum os denomina sprint. Por
meio de sprints sucessivos, o projeto é desenvolvido de forma incremental.
Como forma de manter o controle do escopo e objetivo do projeto, o Scrum

faz uso de backlogs. Assim, existem o product backlog e o sprint backlog. O
primeiro diz respeito ao produto final do projeto, enquanto o segundo
aponta o objetivo de cada subconjunto – segmento ou sprint, do projeto.
Assim, o product backlog se desdobra em diversos sprint backlogs.
Os sprints são definidos a partir dos requisitos funcionais estabelecidos

com o cliente final, em que cada requisito corresponde a um sprint. E a
partir do sprint backlog são definidas as atividades que serão atribuídas ao
scrum team – time de desenvolvimento.
A duração de cada sprint não é pré-definida, por isso, esta pode ser
maior ou menor de acordo com a complexidade das atividades apon-
tadas para o sprint. Entretanto, se busca definir sprints que não durem

mais que quatro semanas. Sprints maiores devem divididos em conjun-
tos menores sempre que possível. No seu encerramento é feita uma
reunião de fechamento, o sprint review meeting.
Ao contrário de outros métodos ágeis, o Scrum funciona com alguma

hierarquia. Ou seja, existem papeis e funções claramente definidos. E
o sucesso do Scrum depende da observância destas funções.
Em resumo, as principais características do Scrum são:
• Foco nas pessoas e na comunicação entre elas em detrimento de

ferramentas e processos.
• É mais importante entregar o produto do que manter uma docu-

mentação atualizada com o processo de desenvolvimento.
• A interação com o cliente é mais relevante que os contra-

tos firmados.
• Ser capaz de adaptar-se e responder rapidamente às mudanças

é melhor do que dedicar-se a um planejamento muito detalhado.
EXEMPLIFICANDO
The art of doing twice as much in half the time | Jeff Sutherland
| TEDxAix.
Essa palestra foi dada em um evento TEDx local, produzido
independentemente das Conferências TED. Co-escritor do
Manifesto Ágil, Jeff Sutherland, é um dos maiores especialis-
tas mundiais em gerenciamento organizacional. Ele explica
como ser ágil, não apenas no desenvolvimento de softwa-
re, mas em todos os negócios para interromper o campo.
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=s4thQc-
gLCqk&feature=youtu.be>. Acesso em: 17 jul. 2018.

• A agilidade compromete a qualidade e o valor agregado

para o cliente?
• Existe uma única metodologia que se aplique perfeitamente em

qualquer situação ou problema?
• Métodos ágeis foram criados para valorizar os indivíduos, para que o

produto seja mais importante que a documentação, para que o cliente
participe do desenvolvimento e para responder melhor às mudanças.
• As vantagens desta ferramenta são: agilidade, múltiplas entregas, par-

ticipação do cliente no desenvolvimento e facilidade de customização.
• A equipe de desenvolvimento também é influenciada positivamente

em seu trabalho, pois as entregas acabam sendo mais rápidas e fre-
quentes, a qualidade do produto é garantida, consegue-se fazer uma
previsão de custos e cronograma e os riscos são minimizados.
• Os principais métodos ágeis são: FDD – Feature Driven Development, XP

– eXtreme Programming, MSF – Microsoft Solutions Framework, DSDM –
Dynamic System Development Model e Scrum.
Glossário
• FDD – Feature Driven Development: Desenvolvimento orientado a

recursos.

• XP – eXtreme Programming: Programação Extrema.
• MSF – Microsoft Solutions Framework: Solução de Estrutura.
• DSDM – Dynamic System Development Model: Modelo de

Desenvolvimento de Sistemas Dinâmicos.
TEMA 2
1. Umas das melhores práticas existentes no desenvolvi-
mento de software e que pode ser trazido para a melho-
ria dos projetos, junto com os métodos ágeis é a refato-
ração (refactoring).
Quanto à refatoração, pode-se afimar:

I. A refatoração é aplicada para encurtar o prazo de
entrega do sistema quando este está atrasado.
II. A refatoração é aplicada quando o sistema

desenvolvido está instável e não desempenha as
funcionalidades especificadas pelo cliente.
III. O método ágil denomiando EXtreme Programming

tem dentre as suas boas práticas a refatoração.
IV. Refatoração é aplicação ao desenvolvimento de

softwares da melhoria contínua. Mantendo-se a
funcionalidades iguais, busca-se pequenas melho-
rias no código que o melhorem seu desempenho.
Estão corretas as afirmativas:

a) Apenas as afirmativas I e II estão corretas.

b) Apenas as afirmativas I, II e III estão corretas.
c) Apenas as afirmativas III e IV estão corretas.
d) Apenas as afirmativas II e IV estão corretas.
e) As afirmativas I, II, III e IV estão corretas.
2. As metodologias ágeis de desenvolvimento surgiram em

meados de 1990, como reação aos chamados métodos
pesados de desenvolvimento, que eram caracterizados
por muita formalidade nas documentações e regula-
mentações. Muitos eram gerenciados pelo tradicional
modelo em cascata. Em 2001, de fato, após uma reu-
nião no estado de Utah (EUA), surgiu, definitivamente,
e foi propagado o paradigma de desenvolvimento de
softwares ágeis. Muitos foram os motivos que levaram
a essa concepção, por exemplo: gestão orientada a pes-
soas, adaptabilidade de processos, design e construção
de software usando uma metodologia adaptativa, entre
outros. Uma dessas metodologias ágeis busca estabele-
cer cronogramas com prazos e a previsão de alocação
de recursos e ajusta as entregas de acordo com o con-
trole de prazos. . A respeito dessa metodologia, assinale
a alternativa correta.
a) Scrum.
b) Extreme Programming (XP).
c) Feature Driven Development.
d) Microsoft Solutions Framework.
e) Dynamic System Development Model.

3. Scrum é um processo de desenvolvimento que tem como
ponto de partida um conjunto de requisitos bem defini-
dos. Fazem parte do método:
a) Refatoração.
b) Uso de metáforas.
c) Sprints.
d) Entregas não incrementais.
e) Não possui um dono do projeto.
BECK, Kent et. al. Disponível em: <http://manifestoagil.com.br/>. Acesso em: 28

jun. 2018.
______. Disponível em: <http://www.agilealliance.org>. Acesso em: 28 jun. 2018.
COHN, Mike. Desenvolvimento de Software com Scrum: aplicando métodos
ágeis com sucesso. Porto Alegre: Bookman, 2011.
PALMER, Steve R.; FELSING, Mac. A practical guide to feature-driven develop-
ment. São Paulo: Pearson Education, 2001.
PRESSMAN, Roger S. Engenharia de Software: uma abordagem profissional.
Porto Alegre: Bookman, 2011.
PMBOK, GUIDE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 4.
ed., v. 123, 2013.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos. 6. ed. Brasport, 2005.
SOMMERVILLE, Ian. Engenharia de Software. São Paulo: Pearson Education, 2010.
SUH, Nam P. Axiomatic design: advances and applications (the oxford series on
advanced manufacturing). 2001.

Gabarito - Tema 2
Questão 1 – alternativa C
Refatoração é mesma coisa que melhoria contínua aplicada ao de-

senvolvimento de software. É aplicada no método XP.
Dynamic System Development Model, é uma das metodologias ágeis.

Ela é “centrada em estabelecer os recursos e o tempo fixo para o
desenvolvimento de um projeto, ajustando suas funcionalidades de
maneira a atender os prazos estipulados”.
a) Refatoração – melhoria contínua.
b) Uso de metáforas – é usado no método XP.
c) Sprints.
d) Entregas não incrementais – o Scrum faz entregas incrementais,
esta é uma ferramenta que torna este método ágil.
e) Não possui um dono do projeto – o Scrum tem o PO (Product
Owner).

TEMA 03
IMPLANTANDO MÉTODOS ÁGEIS
Objetivos.
• Reforçar as razões do por que implantar métodos ágeis.
• Definir os passos de implementação.
• Apresentar as dificuldades de implementação.
• Apresentar casos de sucesso.

Introdução
Os métodos ágeis foram desenvolvidos para simplificar os processos.

Porém, o modo utilizado para implementação destes métodos é muito
importante, e deve seguir alguns passos.
Estes passos são:
• Por que implementar este método?
• Como implementar?
• Iniciar com um projeto piloto.
• Escolher corretamente este projeto piloto.
• Atenção às dificuldades que podem surgir.
• Como desdobrar para todas as áreas da empresa esta metodologia

depois do projeto piloto.
A aplicação da metodologia ágil apresenta algumas dificuldades de im-

plementação. Dentre estas dificuldades, as barreiras culturais contra
mudanças certamente figuram entre as principais. Para minimizar es-
tas dificuldades é necessário estar atentos para adaptar a ferramenta
à cultura da empresa – o que pode ser o mais importante. Além dis-
so, esta metodologia trabalha com equipes, e o gerenciamento destas
pode ser complexo.
Outro ponto importante é a escolha do projeto piloto, por onde co-

meçar a utilizar esta metodologia. O sucesso no projeto piloto é im-
prescindível para se desdobrar a nova metodologia pela empresa.
Naturalmente é preciso ter sucesso no projeto piloto e garantir um
processo de comunicação.

1. Por que implementar
Como visto no tema anterior, os métodos ágeis buscam atender aos re-
quisitos de agilidade e qualidade no processo de desenvolvimento do pro-
duto ou serviço. Sendo comum na gestão tradicional de projetos encon-
trar projetos onde agilidade, ou prazo, e qualidade terminam por serem
requisitos antagônicos.
Os métodos ágeis consistem em uma forma de gestão baseada em pla-

nejamento e execução iterativos e incrementais. Ou seja, usar o conceito
de MDC (menor divisor comum), segmentar o trabalho em atividades me-
nores, consequentemente mais fáceis de gerenciar. Isto ajuda a otimizar
tempo e recursos, além de maximizar a produtividade e o retorno finan-
ceiro para a empresa.
Usualmente a gestão de projetos baseados em entregas iterativas e incre-

mentais vem associada a blocos de entrega, ou seja, se conecta ao contro-
le do projeto a entregas físicas, concretas. Assim se pode dividir o projeto
de um produto – um conjunto, em projetos menores, ou subconjuntos.
ASSIMILE
Talvez um precursor da gestão ágil de projetos baseado em en-
tregas menores e iterativas tenha sido a Técnica do Pomodoro
(CIRILLO, 2006). Esta técnica nasceu como uma proposta para
gerenciar melhor seu próprio tempo de trabalho e ganhar pro-
dutividade. Agora ela evoluiu para se tornar uma verdadeira
técnica de gestão de projetos.
Entretanto, na raiz da técnica está a proposta de dividir o traba-

lho em intervalos fixos de tempo – os pomodoros – e, assim, ga-
rantir que se dará foco as atividades importantes durante estes
intervalos de tempo. O pomodoro opera como um cronômetro.

No link abaixo você pode conhecer mais sobre o pomodoro.
Disponível em: <https://francescocirillo.com/pages/pomodo-
ro-technique>. Acesso em: 17 jul. 2018.
EXEMPLIFICANDO
Pomodoro aliado a SCRUM para aumento da produtividade:
um estudo de caso. Disponível em: <https://docplayer.com.br/
1392794-Pomodoro-aliado-a-scrum-para-aumento-da-produti-
vidade-um-estudo-de-caso.html>. Acesso em: 17 jul. 2018.
Neste caso, os autores relatam a aplicação da metodologia ágil

Scrum em conjunto com a gestão de tempo Pomodoro, no pro-
cesso de construção de software. Sendo possível observar os
benefícios oferecidos pelo uso destas ferramentas em conjun-
to, bem como as dificuldades e as barreiras encontradas.
2. Como implantar
A implementação de uma nova metodologia vem sempre com algumas

resistências. Isto faz parte da transição entre modelos de organização do
trabalho. Assim, o melhor é iniciar com um projeto de transição, esco-
lhendo um projeto piloto, em que as práticas ágeis poderão ser usadas.
2.1 Como selecionar um projeto piloto

Deve-se selecionar um projeto que tenha prioridade para a empresa, po-
rém deve-se também evitar projetos grandiosos, críticos e com alta visibi-
lidade. Nestes casos pode-se nos deparar com três situações:
1. O projeto ser um completo sucesso e conseguir que toda empresa

adote os métodos ágeis.
2. O projeto ser um fracasso por diversos motivos não associados

a gestão e, assim, não conseguir que toda empresa adote a nova
metodologia.
3. O projeto ser um fracasso, pois a equipe não conseguiu lidar com

as mudanças na gestão e controle do processo, e atrapalhar todo
andamento da implementação da metodologia na empresa.
Nos dois últimos cenários a causa-raiz do problema será a metodologia, e

esta não terá mais futuro na empresa. Acaba-se por destruir a chance de
implantar um modelo ágil apenas por escolher um projeto piloto errado.
2.2 Iniciando a implantação
Depois de escolhido o projeto é necessário o treinamento da equipe.

Porém, ao invés de montar uma série de treinamentos, é melhor montar
um projeto ágil de implantação do método. Desse modo, usa-se a própria
ferramenta na sua implementação.
Para isso, deve-se usar os próprios artefatos e técnicas do método para

ensinar a equipe. Usar um projeto piloto desta forma irá conduzir a equi-
pe a compreender a importância de cada elemento ou técnica, e já sugerir
melhorias.
2.3 Criação dos comitês de implementação
Vitor Massari (2014), em seu livro sugere dois comitês de transição para
implantação do método. Um comitê ágil de transição (CAT) que deve
ser formado pelos responsáveis pela iniciativa de implementação dos

modelos ágeis. Este comitê deve conhecer profundamente o método.
Ele também sugere a criação da comunidade de melhorias (CM). Esta
comunidade é formada por pessoas com influência na empresa. São
as pessoas que colocarão em prática as ações que foram identificadas
pelo CAT. A Figura 6 mostra esta estrutura. Com isso, o método já co-
meça a ser aplicado.
Figura 6 – Modelo de desdobramento da gestão ágil na empresa
Comunidade de Melhorias
Estrutura de suporte sugerida para o
desdobramento da Metodologia Ágil
na empresa.
Comunidade de
Transição Empresarial Backlogde
(CTE) Melhorias
Backlogde
Backlogde Impedimentos Melhorias
Melhorias
Backlogde
Melhorias
Fonte: adaptada de Cohn (2010).
3. Dificuldades
Apesar de muito se falar da implementação de métodos ágeis em ambien-

tes corporativos com o objetivo de agilizar e simplificar processos existen-
tes, existem alguns problemas recorrentes com os quais as empresas têm
se deparado.

As metodologias tradicionais estão focadas em seguir o plano inicial, docu-
mentar detalhadamente todo o processo, dar valor às ferramentas e proces-
sos, bem como negociar contratos. Já os métodos ágeis buscam a adaptação
rápida às mudanças, a colaboração com o cliente, além de dar mais valor aos
indivíduos e as interações. Com isso, surgem diversas barreiras na imple-
mentação destes métodos, embora o maior desafio seja sempre a mudança
de cultura. É preciso conhecer bem o ambiente que deverá sofrer a mudança
e saber claramente os objetivos desta transformação.
Toda mudança exige o desprendimento dos valores, premissas e comporta-
mentos antigos antes de aprenderem os novos. Para que isso aconteça de
uma forma mais suave, é necessário o apoio do executivo e o treinamento
da equipe.
Outro tema importante é o gerenciamento das equipes. Este é um traba-
lho complexo de se realizar nesse processo de transformação. Por isso, o
papel do líder é agregador e conciliador, que motiva e inspira seus lidera-
dos, formando equipes homogêneas, com objetivos bem definidos. Veja
a Figura 7 com os diferentes tipos de liderança usualmente encontrados.
Figura 7 – Estilos de liderança
Pouco foco na
E
~
tarefa • multo
foco no
rehlclonamento ,,,-
G•
E
"'e:
.g \
"'
õi \
""oe: \
8 / Compartilhar Persuadir \ É esperado que o líder
o
atue com o membro do
u.
E
o
V
I \
time no estilo E3.
B
I
~
E
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e.
E
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Multo foco n•
tarefa• pouco
foco no
\
\
•
rei.clonamento
•
8
~
...:::,0
0 O.leaar O.terminar
a.
Pouco ◄ Comportamento com Foco na Tarefa ► Muito
Fonte: adaptada de Hersey e Blanchard (1986).

O ponto fundamental na implementação de métodos ágeis é a interação
com outros departamentos da organização. Esta é outra tarefa complica-
da. O apoio do executivo é fundamental também neste ponto. Deve-se
criar uma linguagem e atitudes comuns que sejam compreendidas por
todos. Isto facilita a interação e ajuda a criar um clima de harmonia e
cooperação.
O terceiro ponto é a interação com o cliente, pois são eles que mantém a
empresa viva. Não é a empresa que define o mercado, mas o cliente. Os
clientes participam ativamente no processo de desenvolvimento nos mé-
todos ágeis e fornecem feedbacks constantes.
Martin & Martin (2006) citam algumas falhas dos métodos ágeis. São elas:
• Nenhuma técnica prática.
• Certificação em CSM.
• Ideia de ante gestão.
• Falta de testes automatizados.
Porém, estão sendo realizadas algumas adaptações para solucionar estes

problemas. São elas:
• Programação pareada.
• Test driven development;
• Integração contínua.
• Refatoração.
A aplicação da metodologia ágil além de ser uma ferramenta estrutura-

da, utiliza muito o sentido de empirismo. O processo de tentativa e erro é
muito importante no aprendizado desta metodologia. É uma metodologia
que pode e deve ser customizada. Porém, existem alguns fatores para al-
cançar o sucesso quanto ao uso de método ágil:
• Sempre haverá transição, o processo terá que ser adaptado.

• A equipe precisa estar feliz.
• O foco da equipe deve ser sempre o produto.
• Utilizar técnicas como TDD, Testes, etc. é essencial.
• O Agile não resolve tudo.
Desenvolver softwares de modo ágil não é uma coisa simples de fazer;

exige paciência e mudança de cultura.
4. O que fazer depois da implementação
O trabalho depois da implementação ainda não acabou, estará apenas

começando. É necessário que a cultura seja enraizada e que as mudan-
ças de hábito comecem a aparecer. Isto leva tempo. É importante estar
atento aos desvios ao longo do percurso, para que sejam logo alinhados
e, com isso, se mantenha todos os compromissos assumidos.
4.1 Expansão das melhores práticas para o restante da

empresa
Após consolidação do método no projeto piloto é necessário expandir

a metodologia para toda empresa e, consequentemente, compartilhar
o sucesso.
Neste ponto é importante tomar algumas ações:
• Ensinar as pessoas a dividirem seus processos em sprints para oti-

mizar o trabalho.
• Compartilhar a preocupação com a comunicação entre empre-

sa e cliente.
• Espalhar a cultura direcionada a resultados.

• Mostrar que estórias são mais fáceis de serem incorporadas e
entendidas.
• Estimular todos os setores a fazerem reuniões curtas, diárias e

assertivas.
• Estimular a integração entre equipes.
• Preparar as pessoas para aceitarem e promoverem mudanças rápi-

das, deixando a resistência de lado.
• Disseminar o valor das equipes autogerenciáveis e motivadas.
• Mostrar que a interação face a face é mais produtiva e diminui os

erros de interpretação.
• Ensinar que a simplicidade pode ser mais vantajosa do que a buro-

cracia, estimulando a otimização de processos e quebra de barreiras
interdepartamentais.
4.2 E se a implementação falhar?
Mesmo que se tenha sucesso no projeto piloto, o desdobramento pode

apresentar algumas falhas. Isto nem sempre é um problema de quem
está à frente do processo, ou mesmo da metodologia em si. Existem di-
versos fatores que podem comprometer a eficácia da implementação.
Eles podem ser:
• Objetivos mal dimensionados.
• Falta de entendimento por parte das pessoas sobre o método ado-

tado. Nem todos entendem como esta metodologia funciona e quais
são seus benefícios.
• Imediatismo. A empresa pode esperar resultados imediatos com a

implementação, mas isso só acontece a longo prazo.
• Custo versus investimento. A empresa pode enxergar a nova

metodologia como um custo e não como um investimento.
• Falta de apoio e comprometimento da alta gestão.
• Resistência por parte dos funcionários.
• Comunicação deficiente.
Entretanto, se um desses fatores ocorrer, o que fazer? Um aspecto im-

portante é melhorar a comunicação, pois ela é peça-chave para o êxito
da implementação do método. Quanto mais claros forem os objetivos e
comunicados os resultados, melhor será a implementação.
Outro aspecto é ter um líder conduzindo a mudança, mostrando o cami-

nho que precisa ser trilhado, que ajude a superar as dificuldades e inspi-
re os demais a melhorarem seu desempenho. Como mostrado anterior-
mente, este líder precisa estar muito atento para não culpar pessoas pe-
los erros, e focar na melhoria do processo. Compartilhar o conhecimento
também é essencial neste processo, pois mesmo quem está envolvido
costuma ter dúvidas.
Por fim, é essencial monitorar as ações e corrigir as falhas, manter-se

atento aos resultados e promover as correções o quanto antes.
5. Casos de sucesso
Existem vários casos de sucesso sobre o uso da metodologia ágil. Veja al-
guns deles nos subitens a seguir.
5.1 Globo.com
O que se destaca no caso Globo.com é o tempo de implementação.

Guilherme Chapiewski (2009) cita em seu blog a sua conversa com Boris
Gloger sobre o tempo de implementação. Boris esperava que para uma

empresa deste tamanho o processo levasse de 2 a 4 anos. E realmente
este foi o tempo de implementação. Outro ponto que Boris falou para
Guilherme foi sobre não considerar a metodologia ágil como a única a
ser adotada.
PARA SABER MAIS

Para conhecer mais um caso de sucesso acesse o artigo Using
Rally makes you Agile, guaranteed. Disponível em: <http://
www.rallydev.com/guarantee>. Acesso em: 29 out. 2018.
O que matou o RUP vai matar o Agile. Teoria se confirmando.

Disponível em: <http://blog.aspercom.com.br/2009/09/29/o-
-que-matou-o-rup-pode-matar-o-agile/>. Acesso em: 29
out. 2018.
5.2 Assembleia Legislativa do Estado de São Paulo
Ao longo de 2005, um grupo de professores e alunos do IME/USP, den-

tre eles os professores Alfredo Goldman e Fabio Kon, e o Dairton Bassi,
prestaram uma assessoria à Assembleia Legislativa do Estado de São
Paulo (ALESP). Foi iniciado o desenvolvimento de um projeto para o
Departamento de Recursos Humanos. Por ser um projeto muito comple-
xo, com várias especificidades, a equipe interna havia passado 18 meses
fazendo uma detalhada análise de requisitos. Ao ser chamado, ao invés
de “aprender” toda a lógica do negócio, para em seguida desenvolver o
sistema, optou-se por capacitar a equipe (com um treinamento intensivo)
e fazer o desenvolvimento conjunto. Após apenas três meses de treina-
mento as primeiras linhas do código já estavam sendo escritas. Após oito
meses de assessoria, com todas as práticas de XP (eXtreme Programming)
implementadas e em uso diário, o projeto foi apresentado para a direção
da casa como uma parceria de sucesso.

Em 2006, a parceria com a ALESP foi ampliada: tinham mais membros
da AgilCoop e alunos do IME trabalhando em conjunto e implementan-
do métodos ágeis no desenvolvimento e manutenção dos três principais
sistemas de software da ALESP, incluindo não só o sistema de RH mas
também o portal e o SPL, o sistema de apoio ao legislativo que é utilizado
para gerenciar o trabalho legislativo dos parlamentares.
5.3 Locaweb
A Locaweb é a maior empresa de hospedagens de sites da América Latina.

No final de 2006, Daniel Cukier começou a usar XP na equipe de desenvol-
vimento de serviços de voz (LocaWeb Telecom). Usando a metodologia, a
equipe conseguiu entregar funcionalidades de forma rápida e com baixo
índice de bugs.
A diretoria da empresa percebeu as vantagens dos métodos ágeis e de-

cidiu realizar um treinamento envolvendo toda área de tecnologia. Em
agosto de 2007, Daniel e Maurício Dediana realizaram um curso para 85
pessoas das áreas de desenvolvimento e produtos da empresa.
A partir daí as equipes começaram a adotar Scrum e algumas práticas

de XP. Os diretores ficaram muito satisfeitos com o resultado. Hoje a
empresa é muito mais eficiente em entregar software de qualidade para
seus clientes.
PARA SABER MAIS

Para conhecer o caso de sucesso do FBI acesse o artigo How
the FBI Proves Agile Works for Government Agencies. Disponível
em: <http://www.cio.com/article/714333/How_the_FBI_
Proves_Agile_Works_for_Government_Agencies>. Acesso
em: 17 ago. 2018.

5.4 Spotify
Ser ágil está se tornando pré-requisito no mercado de trabalho, princi-

palmente em empresas que atuam com softwares, porém as pessoas
estão realizando implementações sem nenhum tipo de preparo prévio,
assumindo que um kanban ou um daily meeting são suficientes para
dizer que seu projeto é ágil.
Com isso, procurou-se utilizar um modelo de atuação Agile, estrutu-

rado, com as principais pessoas, atividades e ganhos. Os pontos se-
guidos foram:
• Não corrigir o produto e sim o processo.
• Ter times com responsabilidades bem definidas. Estes times no

Spotify são chamados de Squad – pelotão. Eles não queriam que
apenas desenvolvedores participassem.
O Spotify dividiu suas equipes em unidades muito pequenas. Cada uni-

dade cuida de determinada funcionalidade do seu aplicativo, possuin-
do um PO (Product Owner) próprio, que é o responsável por alimentar
as equipes com as estórias dos usuários que deverão ser desenvolvi-
das. Cada Squad possui autonomia por escolher, desenvolver e implan-
tar em produção alterações no software.
As Squads no Spotify são agrupadas em tribos, que são áreas de negó-

cio, por exemplo, para o aplicativo mobile existe uma tribo de mobile,
formada por diversas Squads, que possuem domínio sobre determi-
nada função do app. Cada tribo possui um líder de tribo, responsável
por garantir o ambiente propício para existência das Squads e promo-
ver a devida interação entre elas, podendo estipular encontros perió-
dicos para que possam compartilhar trabalho e experiências. A Figura
8 apresenta o modelo implementado.

Figura 8 – Organização do trabalho
Scaling Agile @ Spotify

with Tribes, Squads, Chapters & Guilds
Henrik Kniberg & Anders lvarsson

Oct 2012
Tribe Tribe
Chapter Chapter
, _...
Chapter Guild Chapter
Squad Squad Squad Squad
Fonte: adaptada de Kniberg e Ivarsson (2012).
Para fomentar o compartilhamento de ideias, tecnologias e inovação, o

Spotify ainda criou os Capítulos – chapters. Estes são formados por pro-
fissionais com o mesmo escopo de trabalho, por exemplo, desenvolve-
dores, que estejam em uma mesma tribo, mas em Squads diferentes.
Podem possuir reuniões periódicas ou fóruns para compartilhar dúvi-
das e soluções de problemas.
Por fim, as Guilds – guildas. Elas são formadas por pessoas chave que
estejam espalhadas entre as tribos e Squads. Esses grupos possuem
um coordenador próprio.
O caso de sucesso do Spotify é resultado de uma empresa que nas-

ceu ágil, mas não impede que empresas com perfis mais tradicionais
não possam se tornar uma empresa ágil também. Saber identificar o

perfil dos seus profissionais e da empresa é primordial para realizar
a mudança necessária na empresa para implementação do Scrum em
sua empresa.
LINK
Este caso está muito bem explicado no link a seguir. Com
isso pode-se conhecer todos os detalhes de implementação.
Agile Team Organization: Squads, Chapters, Tribes and Guilds.

Disponível em: <https://medium.com/@achardypm/agi-
le-team-organisation-squads-chapters-tribes-and-guil-
ds-80932ace0fdc>. Acesso em: 19 ago. 2018.

• Por que deve-se começar a implementação com um pro-

jeto piloto?
• O método ágil facilita a gestão da empresa. Mas por que apre-

senta tanta dificuldade na implementação?
• Por que a implementação da Metodologia Ágil se dá de formas

bem diferentes nas diversas empresas que são casos de sucesso?
• Os métodos ágeis consistem em uma forma de gestão baseada

no planejamento e na execução iterativos e incrementais, ou seja,
em segmentar o trabalho em atividades menores, consequente-
mente mais fáceis de gerenciar. Isto ajuda a otimizar o tempo e

recursos, além de maximizar a produtividade e o retorno finan-
ceiro para a empresa.
• Deve-se selecionar um projeto que tenha prioridade para a empre-

sa, porém deve-se também evitar projetos grandiosos, críticos e
de alta visibilidade.
• A implementação da metodologia deve começar com a criação de

dois comitês de transição para implantação do método. Um comi-
tê ágil de transição (CAT) que será formado pelos responsáveis
pela iniciativa de implantação de modelos ágeis, além da criação
da comunidade de melhorias (CM). Esta comunidade é formada
por pessoas com influência na empresa. São as pessoas que colo-
carão em prática as ações que foram identificadas pelo CAT.
• As metodologias tradicionais estão focadas em seguir o plano

inicial, documentar detalhadamente todo o processo, dar valor
às ferramentas e processos, bem como negociar contratos. Já os
métodos ágeis buscam a adaptação a rápida mudança, a colabo-
ração com o cliente, além de dar mais valor aos indivíduos e as
interações. Com isso, surgem diversas barreiras na implantação
destes métodos. Talvez o maior desafio seja a mudança de cul-
tura. É preciso conhecer bem o ambiente que deverá sofrer a
mudança e saber claramente os objetivos desta transformação.
Glossário
• CAT: sigla para Comitê Ágil de Transição.
• CM: sigla para Comunidade de Melhorias.
• XP: sigla para eXtreme Programming.

TEMA 3
1. O método ágil sofre algumas dificuldades no início da sua
implementação. A maior delas vem por causa:
a) Alto investimento.
b) Mudança cultural.
c) Necessidade de contração de pessoas.
d) Mudança tecnológica.
e) Investimento em máquinas.
2. É importante começar a implementação da Metodologia

Ágil com um projeto piloto. Quais características ele
deve ter?
a) Ser um projeto grandioso.
b) Ser da área de TI.
c) Evitar que seja um projeto grandioso.
d) Começar com os diretores.
e) Envolver toda a empresa.
3. Os métodos ágeis consistem em uma forma de gestão

baseado no planejamento e na execução iterativos e in-
crementais. Com isso a empresa otimiza:
a) Recursos, apenas.
b) Tempo, apenas.
c) Recursos de projetos.
d) Recursos e tempo.
e) Medidas de desempenho.

BECK, CHAPIEWSKI, Guilherme. 2 anos de Scrum e Agile na Globo.com e algumas

coisas que eu aprendi. 2009. Disponível em: <http://gc.blog.br/2009/12/04/2-a-
nos-de-scrum-e-agile-na-globo-com-e-algumas-coisas-que-eu-aprendi/>. Acesso
em: 1 jul. 2018.
CIRILLO, Francesco. The pomodoro technique (the pomodoro). Agile Processes in
Software Engineering and, v. 54, n. 2, 2006.
COHN, Mike. Succeeding with agile: software development using Scrum. São
Paulo: Pearson Education, 2010.
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria
e as técnicas da liderança situacional. In: Psicologia para administradores: a te-
oria e as técnicas da liderança situacional. Epu, 1986.
KNIBERG, Henrik; IVARSSON, Anders. Scaling Agile@ Spotify. 2012. Disponível
em: <https://blog.crisp.se/wp-content/uploads/2012/11/SpotifyScaling.pdf>.
Acesso em: 30 jan. 2019.
MARTIN, Robert C. & MARTIN, Micah. Agile principles, patterns, and practices
in C. São Paulo: Pearson Education, 2006.
MASSARI, Vitor L. Gerenciamento ágil de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.
PATRÍCIO, Robério Gomes; MACEDO, Natália de Cassia Coelho; FRANÇA, Cícero
Tadeu Pereira Lima. Pomodoro aliado a SCRUM para aumento da produti-
vidade: um estudo de caso. 2011. Disponível em: <https://docplayer.com.br/
1392794-Pomodoro-aliado-a-scrum-para-aumento-da-produtividade-um-estudo-
-de-caso.html>. Acesso em: 30 jan. 2019.
Gabarito - Tema 3
Questão 1 – alternativa B
A mudança cultural é uma das maiores barreiras a ser superada na

implementação dos métodos ágeis.

Evitar um projeto grandioso, pois isso pode trazer o fracasso na

implementação.
Isto ajuda a otimizar o tempo e recursos, além de maximizar a pro-
dutividade e o retorno financeiro para a empresa.

TEMA 04
SCRUM
Objetivos.
• Definição do método ágil Scrum.
• Definição dos papeis no Scrum.
• Apresentação dos métodos e conceitos.
• Apresentação das cerimônias a serem cumpri-

das no Scrum.

Introdução
Neste tema será visto, com mais detalhes, o método ágil Scrum. Este é o
método mais utilizado pelas empresas. O Scrum é uma ferramenta estrutu-
ral para gestão de projetos baseado no experimento, e também iterativa e
incremental.
O princípio básico é o conhecimento no gerenciamento de projetos, além

do conhecimento técnico e das experiências anteriores nas tomadas de
decisão. Ou seja, é feita uma análise do passado para melhor gerenciar
o presente.
No Scrum os papeis e as cerimônias são muito bem definidos; no Scrum

existem três papéis: o Product Owner, o Scrum Master e o Time de desen-
volvimento. A responsabilidade pelo sucesso do projeto é compartilhada
entre os três papeis.
O Scrum tem sido utilizado com muito sucesso em projetos de desenvolvi-

mento de software para diferentes finalidades. Porém, atualmente, muitas
organizações de todos os tipos e tamanhos tem usado.
A grande novidade dos métodos ágeis, principalmente do Scrum, é o plane-

jamento e desenvolvimento do produto de forma incremental, gerando algo
pronto, ou seja, funcional a cada período. Assim, pode-se mostrar e entre-
gar com frequência para os clientes, essas partes do produto funcionando.
1. Scrum
1.1 Origem da palavra
Um dos métodos ágeis mais utilizados é o Scrum. Porém, o que significa

esta palavra? Scrum faz referência a uma jogada praticada no rúgbi, em

que toda a equipe está reunida por um único propósito. A participa-
ção de todos é fundamental, pois a falta de comprometimento de um
membro pode fazer a formação do time todo cair. Portanto, o trabalho
em equipe e o foco são primordiais para alcançar o objetivo traçado.
1.2 Definição
Scrum é definido como um conjunto de conceitos por meio dos quais é

possível resolver problemas complexos e adaptáveis, entregando pro-
dutos de forma produtiva, criativa e com o maior valor possível. As
equipes são multifuncionais e trabalham em busca de um objetivo em
comum. A Figura 9 apresenta os principais valores.
Figura 9 – Valores do Scrum
Além dos valores, o Scrum está apoiado em teorias empíricas de con-

trole de processo, e sua implantação está apoiada em três pilares, con-
forme Figura 10.

Figura 10 – Pilares do Scrum
Transparência Inspeção Adaptação

Os requisitos para O time deve inspecionar
Caso seja identificado
concluir um produto o progresso, pois assim
que algo fugiu do
devem ser é possível detectar
planejado e que o
compartilhados com qualquer variação
resultado será
todos os seus indesejada. Porém, é
prejudicado, é
responsáveis. É importante que essa
necessário ajustar a
importante que todos inspeção não seja tão
rota o mais rápido
tenham o mesmo frequente a ponto de
possível.
entendimento sobre atrapalhar o objetivo do
eles. time.
Os times do Scrum são auto-organizáveis, ou seja, os próprios membros

decidem a melhor forma de trabalhar ao invés de serem orientados por
alguém de fora da equipe. Além disso, são multifuncionais, ou seja, pos-
suem as competências necessárias para realizar o trabalho sem depen-
der de pessoas que não fazem parte da equipe.
Nos times Scrum há três papeis, os quais são:
• Scrum Master (SM): É um facilitador. Tem como objetivo fazer com

que os valores e princípios do Ágil sejam seguidos no dia a dia. Auxilia
na resolução de impedimentos e facilita a integração das equipes.
Seu foco é possibilitar que os times trabalhem cada vez mais rápido
e melhor. Suas principais características são:
• Capacidade de facilitação.
• Escuta ativa.
• Bom relacionamento interpessoal.

• Facilidade em identificar e eliminar impedimentos.
• Visão analítica.
• Pensamento crítico.
• Product Owner (PO): É o representante do negócio. Tem contato

com a liderança e concentra as demandas da área. Define priori-
dades com foco em maximizar a entrega de valor. É responsável
por fornecer as informações necessárias às equipes. Suas principais
características são:
• Conhecimento de sua área de negócio.
• Senioridade para realizar alinhamentos com stakeholders.
• Senso de priorização.
• Habilidade de negociação.
• Praticidade e assertividade.
• Equipe de Desenvolvimento: É a equipe que desenvolve os produ-

tos. Não possui um líder, ou seja, a equipe é auto-organizável. Os
membros da equipe são responsáveis por estimar o trabalho e defi-
nir o escopo de cada objetivo de curto prazo com base na prioridade
definida pelo Product Owner. A equipe trabalha com autonomia, mas
sempre alinhada com o Scrum Master e o Product Owner. Suas prin-
cipais características são:
• Trabalho em equipe.
• Colaboração.
• Senso de responsabilidade.
• Conhecimento multifuncional.

• Boa comunicação.
• Autonomia.
Um exemplo prático de equipe de Scrum pode ser o projeto de constru-

ção de uma casa. Para começar é fundamental que seja definido o time
que trabalhará na construção. Pode-se considerar que, para essa casa os
seguintes papeis:
• ENGENHEIRO – Scrum Master (SM): Desenhará com o arquiteto e o

time como será entregue a casa. Enquanto facilitador, deve garantir
a disciplina e a aplicação da metodologia.
• ARQUITETO – Product Owner (PO): Ele entenderá suas necessidades

e pensará em como entregar a casa.
• PEDREIROS, ELETRICISTAS, ETC. – Equipe de desenvolvimento:

Essa equipe multidisciplinar construirá a casa, aproveitando os
conhecimentos diversificados e os pontos fortes de cada um dos
membros do time.
2. Método
2.1 Sprints
No Scrum, trabalha-se em ciclos, denominados Sprints. A duração das

Sprints, conhecida como Time-box, deve ser predeterminada e correspon-
de a um período de 2 a 4 semanas em média.
Ao final de cada Sprint, sempre há entregas e todas as etapas de desen-

volvimento do produto são revisitadas e pode ser comparado ao ciclo do
PDSA, conforme Figura 11.

Figura 11 – Scrum e PDSA
Entregas do
Entregas
projeto
parciais e
incrementais
Projeto e
Desenvolvimento
Teste com o Cliente
Tempo
ASSIMILE
O ciclo PDSA, como proposto por Deming, prevê a fase Study.
Isso é interessante pois o resultado do ciclo PDSA pode ser um
aprendizado. Não precisa assinalar uma mudança. Assim, é
possível podermos como na Figura 11, ciclos PDSA encadeados.
Essa visão é particularmente útil ao suportar a proposta de en-
tregas parciais e incrementais do Scrum.
PARA SABER MAIS

Para conhecer um exemplo de aplicação do Scrum orientado
para um PDSA, veja o artigo Simulation Projects management
using Scrum (QUAGLIA; TOCANTINS, 2011). Neste artigo de-
senvolvido por dois autores brasileiros da Nokia, é utilizado o

Scrum para construir modelos de simulação. E os resultados
foram usados para orientar um ciclo de melhoria – PDSA. O
projeto de uma nova fábrica de eletrônicos é utilizada como
exemplo. Este artigo foi apresentado em um congresso inter-
nacional de simulação.
2.2 Épicos, Features, Estórias do Usuário e Tarefas

A seguir, serão apresentados os conceitos e alguns exemplos que são
aplicados no método Scrum.
• Épicos: são as primeiras necessidades do cliente definidas para o

produto. É com base nelas que todas as outras ações são realizadas.
Um épico, portanto, é a visão que se tem do produto, geralmente
grande e complexa.
• Features: como não é possível entregar um épico de uma única vez,

ele é quebrado em partes menores denominadas features (funcio-
nalidades). Toda feature tem de atender a um objetivo (necessidade
do cliente) que seja claro e relacionado ao produto final (épico). As
features não são dependentes umas das outras, por isso não é pre-
ciso terminar uma para iniciar as outras. O foco está em maximizar
o valor para o cliente.
• Estórias do Usuário: por meio da criação de estórias, é possível

definir as entregas de cada feature que o time deve realizar. Logo,
as histórias são descrições simples e curtas de cada uma das partes
das features que devem ser implementadas. Elas mostram a visão do
usuário final, sendo muitas vezes escritas pelo próprio Product Owner
(PO). Toda estória deve possuir critérios de aceite, permitindo que a
equipe identifique quando ela será considerada implementada com
sucesso. Ela deve durar o tempo de uma iteração. As boas estórias
devem ser independentes, negociáveis, valiosas, estimáveis, sucintas

e testáveis. As histórias devem responder as seguintes perguntas:
• Para quem?
• O quê?
• Por quê?
Exemplo de história: “Eu, como um (para quem-cliente), gostaria de (o

que-ação) para (porque-valor do negócio)”.
• Tarefas: para um melhor controle sobre o desenvolvimento das

estórias do usuário, a equipe de desenvolvimento quebra estas
estórias em tarefas. Cada uma delas deve ter duração máxima de 8
horas. Todas as tarefas de uma estória devem ser realizadas para
que ela seja implementada.
Portanto, tenha em mente que:
• O épico é o projeto/desejo do cliente.
• As features são as necessidades do cliente/objetivos.
• As estórias do usuário são descrições simples e curtas das features

que devem ser implementadas.
• As tarefas são as especificações que devem ser realizadas para a

conclusão de cada história.
Figura 4 – Estrutura do Scrum
ÉPICO
FEATURE 1 FEATURE 2
HISTÓRIA DO HISTÓRIA DO HISTÓRIA DO HISTÓRIA DO

USUÁRIO 1 USUÁRIO 2 USUÁRIO 3 USUÁRIO 4
11111111 ■■ 11 ■ Fonte: elaborada pelo autor.

Depois de definir as estórias do usuário e as tarefas, também é preciso defi-
nir o Ready e o Done. Ready é o termo usado para sinalizar quando uma es-
tória do usuário está pronta para ser trabalhada em uma Sprint, conforme
entendimento da equipe. Uma estória do usuário estará Ready quando:
• Estiver escrita com clareza e for entendida por todos da equipe.
• Estiver estimada pela equipe de desenvolvimento.
• Possuir granularidade para ser desenvolvida em uma Sprint.
• Tiver critérios claros de aceitação, definidos pelo Product Owner, os

quais servirão de base para os testes.
É importante que todos os envolvidos tenham entendido claramente os

requisitos.
O Done é o termo usado para sinalizar quando uma História do Usuário foi
desenvolvida e sua qualidade foi comprovada. Uma História do Usuário
estará Done quando:
• Todos entenderem que a funcionalidade foi desenvolvida.
• Tiver sido testada.
• Tiver gerado a documentação necessária.
• Atender à funcionalidade definida pelo Product Owner.
2.3 Product Bakclog
Ao construir os épicos e as estórias do usuário, o Product Owner tem como

responsabilidade garantir que as necessidades dos clientes sejam prio-
rizadas, registrando tudo no Product Backlog. Ou seja, cada necessidade
deve ser ordenada de acordo com a prioridade que tem para o cliente e
em relação às demais que foram mapeadas.
As atualizações do Product Backlog são feitas periodicamente com todo

o time, já que seus membros dizem o que será possível realizar em cada

entrega. Nessas atualizações, é necessário ter atenção aos aspectos mos-
trados na Figura 12.
Figura 12 – Aspectos do Product Backlog
Detalhamento apropriado Entendimento do novo Entendimento das prioridades

Os itens de maior prioridade devem O Product Backlog é um produto que Os itens do Product Backlog devem
ser mais bem detalhados. muda frequentemente de acordo com ser priorizados do maior valor para o
a necessidade do negócio. de menor valor para o cliente.
PARA SABER MAIS

O artigo Estudo de compatibilidade entre PMBOK e SCRUM é
muito interessante, pois se propõe analisar as diferenças
fundamentais entre as boas práticas na gestão de projetos
recomendadas pelo PMI – detalhando o projeto do come-
ço ao fim, e o framework do Scrum, que fundamentalmen-
te tem uma proposta para a gestão incremental de projetos
(KARDEC, 2012).
3. Cerimônias e técnicas
Assim como em outros projetos e trabalhos, no Scrum o trabalho em equi-

pe é fundamental. Nesse método, existem cerimônias com o objetivo de
reforçar o senso de comunidade e o alinhamento entre a equipe.
3.1 Inception (Sprint zero)
É uma fase de preparação. Nesse momento, são realizadas as seguintes

atividades:

• Definição da equipe de desenvolvimento e comunicação de quem
será o time.
• Definição do local de trabalho, infraestrutura e acessos.
• Nivelamento do conhecimento sobre Scrum.
• Criação do Product Backlog.
• Detalhamento dos itens prioritários do Product Backlog para a pri-

meira Sprint.
• Estimativa de esforço demandado pelos itens do Product Backlog.
• Definição das cerimônias.
• Quem participa: Scrum Master, Product Owner, equipe de

desenvolvimento.
• Duração: variável (pode levar o tempo de uma Sprint – 2 a

4 semanas).
• Frequência: uma única vez, no início do trabalho da equipe.
3.2 Planning (planejamento)
Essa cerimônia é dividida em duas partes, conforme apresentado na

Figura 13.
Figura 13 – Planning
ESTRATÉGICO ENFOQUE ESTRATÉGICO

❖ Definição da meta do Sprint e de ❖ Equipe avalia o quanto consegue
quais histórias serão entregues realizar dentro da Sprint.
❖ Product Owner define os itens ❖ As histórias são quebradas em

prioritários tarefas

Quem participa
Scrum Master, Product Owner, Equipe
Duração
Aproximadamente 1 hora por semana da Sprint
Frequência
Todo início da sprint
3.3 Daily (diária)
Essa cerimônia tem como objetivo fazer com que todos da equipe de de-
senvolvimento conversem sobre o andamento da Sprint, os impedimen-
tos para a conclusão das estórias do usuário e as oportunidades para
acelerar o trabalho.
Todos os participantes devem ficar em pé durante a reunião, para que o

tempo de duração seja respeitado.
Três perguntas são respondidas por todos os membros:
• O que eu fiz desde a última reunião?
• O que eu farei até a próxima reunião?
• O que me impede de trabalhar mais rápido?
• Quem participa: Scrum Master, equipe de desenvolvimento.
• Duração: aproximadamente 15 minutos.
• Frequência: todos os dias.
3.4 Review (revisão)
Essa cerimônia tem como objetivo apresentar as estórias do usuário que

foram desenvolvidas pela equipe de desenvolvimento para o Product

Owner (PO). A apresentação é feita por meio da demonstração prática
do produto.
Com a demonstração, o PO sinaliza quais itens podem ser considerados

finalizados. Já o Scrum Master (SM) auxilia PO e stakeholders a transformar
feedbacks em novos itens do Product Backlog.

desenvolvimento.
• Duração: variável (aproximadamente 1 hora por semana do Sprint).
• Frequência: todo final de Sprint.
3.5 Retrospective (retrospectiva)
O objetivo desta cerimônia é que todos digam o que aprenderam, o que

ensinaram, o que funcionou e o que pode melhorar no próximo Sprint.
Essas reuniões normalmente são facilitadas pelo Scrum Master. Ao final
da reunião, o Scrum Master registra as informações e as utiliza como guia
durante o próximo Sprint.

desenvolvimento.
• Duração: 1 hora por semana de Sprint.
• Frequência: todo final de Sprint.
LINK
Neste TED Talks Jeff Sutherland faz uma apresentação deta-
lhada dos problemas de planejamento e controle e introduz
os princípios do Scrum.
Disponível em: <https://www.scruminc.com/jeffs-tedx-talk/>.

Acesso em: 23 jul. 2018.

EXEMPLIFICANDO
Pode ser muito útil aplicar o Scrum e usar alguma ferramenta
de gestão visual para realizar o acompanhamento do projeto.
Uma possível solução – dentre outras, é usar o Trello. Sistema
de gestão visual gratuito. Roteiro para usar o Trello na gestão
Scrum do seu projeto disponível em: <http://buildbettersof-
tware.com/trello-for-software-development>. Acesso em: 19
ago. 2018.

A seguir seguem algumas questões para reflexão.
• É possível usar o Scrum para qualquer tipo de empresa?
• Como o gestor pode incentivar o seu time a ser auto-organizado?
• Por que os valores do Scrum são: coragem, foco, comprometi-

mento, respeito e abertura?
• O Scrum é uma ferramenta estrutural para gestão de projetos baseado

no experimento, além de iterativa e incremental.
• No Scrum os papeis são muito bem definidos. São eles: Product Owner,
Scrum Master e time de desenvolvimento.
• No Scrum as cerimônias devem ser cumpridas. São elas: Inception,

Planning, Daily, Review, Retrospective.
• O Scrum não é só usado em projetos de desenvolvimento de software,

mas para gerenciamento de todos os tipos de projetos não importan-
do o tamanho e o tipo de projeto.
Glossário
• PO: sigla para Product Owner (dono do produto).
• SM: sigla para Scrum Master.
TEMA 4
1. O Scrum possui papeis muito bem definidos. Analise as afir-
mativas a seguir e assinale (V) para verdadeiro e (F) para falso.
( ) A equipe de desenvolvimento é responsável por determinar

o tamanho do trabalho suficiente para ser entregue na próxi-
ma Sprint durante a reunião de planejamento da Sprint.
( ) O Scrum Master é responsável por resolver os impedimentos

do time de desenvolvimento.
( ) O Product Owner é quem define as histórias.
Assinale a alternativa correta:

a) F – F – V.
b) F – F – F.
c) V – F – V.
d) F – V – V.
e) V – V – V.

2. Faz parte das cerimônias do Scrum um encontro conhecido
por Daily. Esta cerimônia é:
a) Uma reunião com duração fixa de 15 minutos.
b) Um instrumento empregado para relatar o progres-
so do projeto.
c) Ocorre uma vez por semana.
d) Uma reunião em que o Scrum Master não participa.
e) Uma reunião para o time de desenvolvimento trocar
experiências.
3. Na metodologia Scrum quais são os itens registrados dentro

da Retrospectiva?
a) Apenas os pontos a melhorar para o próximo Sprint.
b) Itens entregues e itens a serem desenvolvidos.
c) Itens não entregues a serem desenvolvidos no próxi-
mo Sprint.
d) Estimativas para o desenvolvimento de funcionalida-
des escolhidas pelo cliente.
e) Pontos positivos, negativos e melhorias para o próxi-
mo Sprint.
COHN, Mike. Desenvolvimento de Software com Scrum: aplicando métodos

ágeis com sucesso. Bookman, 2000.
CRUZ, Fábio. Scrum e PMBOK unidos no Gerenciamento de Projetos. Rio de
Janeiro: Brasport, 2017.
KARDEC, Marcela Silva. Estudo de compatibilidade entre PMBOK e SCRUM.
Tecnologias em projeção, v. 3, n. 1, p. 1-7, 2012.

MASSARI, Vitor. Agile Scrum Master no Gerenciamento Avançado de Projetos.
Rio de Janeiro: Brasport, 2016.
QUAGLIA, Eduardo J.; TOCANTINS, Claudia A. Simulation projects management
using Scrum. In: Proceedings of the Winter Simulation Conference. Winter
Simulation Conference, p. 3426-3435, 2011.
SUTHERLAND, Jeff. Scrum: a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tem-
po. Leya, 2016.
______. Scrum: The art of doing twice as much in half the time. Scrum Inc., 9 de
maio 2014. Disponível em: <https://www.scruminc.com/jeffs-tedx-talk/>. Acesso
em: 23 jul. 2018.
Gabarito - Tema 4
(V) A equipe de desenvolvimento é responsável por determinar o

tamanho do trabalho suficiente para ser entregue no próximo Sprint
durante a reunião de planejamento do Sprint.
(V) O Scrum Master é o responsável por resolver os impedimentos do

time de desenvolvimento.
(V) O Product Owner é quem define as histórias.
O Daily é uma reunião com duração fixa de 15 minutos, em que o

Scrum Master e o Time de desenvolvimento participam para falar o
que fizeram ontem, o que farão hoje e quais são os impedimentos.
Na Retrospectiva são marcados os pontos positivos, negativos e me-
lhorias para o próximo Sprint.

TEMA 05
DESIGN THINKING
Objetivos
• Definir a ferramenta Design Thinking.
• Apresentar as etapas do Design Thinking.
• Apresentar como se realiza a implementação des-

ta abordagem.

Introdução
A ferramenta Design Thinking é usada para resolver problemas de solução

complexos. No pensamento tradicional, estes problemas são resolvidos
com base no conhecimento unidisciplinar e com a manutenção de pa-
radigmas. Isto não atende mais a demanda crescente do mercado por
inovação. As empresas não podem ser mais apenas suficientes, elas pre-
cisam ser eficientes, precisam cortar custos, conquistar diferenciais com-
petitivos que sejam só delas para poder ter um negócio sustentável.
Logo, sabe-se que o caminho natural em um mercado competitivo é que

exista concorrência também na parte tecnológica. O Design Thinking abran-
ge a inovação como uma atividade que se desenvolve continuamente, em
que as pessoas são mais criativas e as empresas se tornam mais compe-
titivas com a prática desta criatividade. Isto faz com que a criatividade se
torne um pilar da inovação para uma mudança sustentável.
O Design Thinking é um processo de pensamento e não apenas ferra-

mentas de criatividade. Brown afirma que “o Design Thinking se baseia
em nossa capacidade de ser intuitivo, reconhecer padrões, desenvolver
ideias que tenham um significado emocional além de funcional” (BROWN,
2010, p. 4).
1. Descobrindo o design thinking
1.1 Histórico
Esta abordagem foi citada primeiramente como uma forma de pensar por
Herbert Simon, no livro The Science of the Artificial, de 1969. Depois este
tema volta a ser tratado por Robert McKim, em 1973. Porém, o termo Design
Thinking foi definido pela primeira vez por Peter Rowe em 1987 no livro

para arquitetos e urbanistas, que tratava de pensar nas cidades para as
pessoas. Em 1991, surge a primeira consultoria de Design Thinking, a IDEO
na Califórnia (EUA). A partir deste ponto, o Design Thinking passa a ser uma
abordagem para resolução de problemas complexos (NITZSHE, 2012).
1.2 Definição
O Design Thinking (DT) é uma metodologia inovadora que procura a imer-

são e o entendimento dos parâmetros e padrões essenciais para criar
produtos e serviços de melhor qualidade.
É um processo de pensamento crítico e criativo. Este pensamento permi-

te organizar as informações e ideias para tomar decisão e aprimorá-las, e
além disso, adquirir conhecimento (BURNETTE, 2009).
Quando se pensa em criar projetos, surge a necessidade de planejamen-

to. E quando se pensa em planejar, surge a necessidade de definir estra-
tégias. O Design Thinking é um método de construção de estratégias e de
solução de problemas. Porém, não é um método de gerenciamento de
projeto, pois ele busca somente descobrir as necessidades das pessoas e
construir soluções capazes para atender estas necessidades, com criativi-
dade e colaboração.
O Design Thinking não é uma ferramenta, e sim uma abordagem. Não há

uma fórmula matemática para se aplicar esta metodologia. É uma abor-
dagem que procura resolver problemas de forma coletiva e colaborativa.
Isto é realizado com uma perspectiva de empatia com os stakeholders. As
pessoas são o centro do desenvolvimento do produto ou serviço, mas
não apenas o consumidor final, e sim todos os envolvidos. É um trabalho
feito por equipes multidisciplinares.
O processo do DT consiste em mapear a experiência cultural, a visão do

mundo e os processos que pertencem a vida das pessoas. Este processo
possui como objetivo uma visão mais completa da solução do problema

e, com isso, identificar melhor as barreiras e criar alternativas para supe-
rar estas barreiras.
Lembrando que a solução do problema não passa por soluções matemá-

ticas, mas de um levantamento das reais necessidades dos consumido-
res. É uma abordagem principalmente humana, que pode ser utilizada
em qualquer área de negócio.
A razão do Design Thinking é a satisfação do cliente, tanto externo como

interno. Esta satisfação só é alcançada quando se conhece em profundi-
dade as necessidades, desejos e percepções destes clientes.
2. Etapas
O processo de DT é composto de três passos, conforme ilustra a Figura 14.
Figura 13 – Etapas do processo de Design Thinking
o Ideação
• Geração
de ideias
o Prototipação
• Análise e
adaptação das
soluções propostas
o Imersão
• Entendimento
do problema

2.1 Imersão: entendimento do problema
A imersão é a primeira etapa do Design Thinking. É a fase de entendimento

do problema, quando se procura aproximar do problema. A equipe deve
mergulhar nas implicações do desafio. Ela deve estudar tanto o ponto de
vista da empresa quanto do usuário final.
Esta fase se inicia com pesquisas, que são de todos os tipos: entrevis-
tas, buscas por tendências, observação direta (técnica de sombra), den-
tre outras.
A imersão pode ser dividida em:
• Preliminar em que se dá o primeiro contato com o problema, quando

começa o levantamento das necessidades do cliente e as oportuni-
dades que vão nortear as possíveis soluções do problema na fase
seguinte. Para solucionar um problema é necessário encontrar
caminhos inovadores. Para isso, é importante conhecer a si mesmo
e o ambiente externo, os pontos fortes e fracos, as fragilidades da
concorrência e as condições macroeconômicas. A análise SWOT, o
benchmarking, as pesquisas de mercado são ferramentas que ajudam
neste processo.
• Empatia: é a capacidade de se pôr no lugar do outro. Pode ser

feito de forma intencional, em que se procura sentir de forma deli-
berada a percepção do outro em uma dada situação. Ou pode
ser feito de forma natural ou inconsciente, quando em uma dada
situação sente-se ou se percebe uma frustação ou angústia do ter-
ceiro. Geralmente a empatia surge de forma natural em situações
do cotidiano. Por exemplo, quando se encontra uma pessoa doen-
te ou passando por algum tipo de necessidade ou frustração.
No Design Thinking essa capacidade humana é utilizada de forma deli-

berada para fornecer uma compreensão aos stakeholders, ou seja,
de todos os envolvidos da jornada do usuário perante o produto

ou serviço que está sendo estudado. É formada uma visão multifo-
cal que aponta para as diversas demandas a serem solucionadas do
problema estudado. Brown afirma que “construímos essas pontes de
insight por meio da empatia, a tentativa de ver o mundo através dos
olhos dos outros e compreender o mundo por meio das experiências
alheias e de sentir o mundo por suas emoções” (BROWN, 2010 p. 47).
A empatia auxilia na identificação e definição dos problemas das

outras pessoas. Algumas ações devem ser adotadas nesse processo.
O autoconhecimento é a primeira ação do ponto de vista da obser-
vação. A observação do ‘eu’ ajuda na identificação dos sentimentos,
da reação de desconforto ou angústia de uma terceira pessoa. Outra
ação é a curiosidade, a busca por resposta que auxilia no processo de
compreensão da relação entre o problema, produto ou serviço e seu
usuário. Por último, tem-se a humildade e a generosidade. Estes senti-
mentos ajudam na compreensão das angústias dos outros, e permite
a aceitação do desconhecimento de soluções para os problemas.
• Colaboração: outro ponto importante é a colaboração, a união de

forças para resolver um problema comum. A colaboração permite
somar as capacidades e os conhecimentos de todos envolvidos no
processo. Na adoção do Design Thinking forma-se um grupo multidis-
ciplinar para chegar ao melhor resultado, com soluções mais criativas
e inovadoras. Este trabalho em grupo demanda algumas caracterís-
ticas de seus componentes: humildade, flexibilidade, compreensão e
autoestima.
2.2 Ideação: geração de ideias
Esta etapa é a de geração de ideias. Aqui se aplica o brainstorming ou “tem-

pestade de ideias”. Na etapa de ideação, as ideias devem ser apresentadas

sem nenhum julgamento ou filtro. É o momento de se pensar fora da cai-
xa para propor soluções para os problemas definidos na fase de imersão.
É necessário estimular a criatividade na geração de soluções; é importan-

te que haja pessoas de diversos perfis envolvidas nesta etapa, incluindo o
cliente caso possível. Outras ferramentas utilizadas na etapa de ideação
são: personas, workshop de cocriação, entre outros.
PARA SABER MAIS

Cocriação é uma prática de gestão em que se reúnem um
grupo de pessoas (clientes e fornecedores, por exemplo)
para desenvolvimento em conjunto de uma solução de valor
para todos. Uma boa referência para a cocriação é o vídeo do
TED Talks The art of Science of Co Cretation, de Osama Malik.
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=DXpA-

-nSA9Fk>. Acesso em: 20 ago. 2018.
Já Persona é uma técnica de marketing em que é criado um

cliente típico que represente exatamente o segmento de
mercado buscado.
As pesquisas qualitativas e trabalhos com soluções de Big Data social po-

dem indicar uma oportunidade real no mercado em que está inserido o
negócio. O Design Thinking começa a mostrar seus resultados nesta etapa.
Aqui é que se desenvolve o produto ou serviço, partindo não só de pres-
suposições ou análises estatísticas, mas da percepção das necessidades e
do valor do cliente. Não obstante, a metodologia do Design Thinking deve
ser adotada para resolução de problemas complexos.
Especialmente nesta etapa, uma referência é o Disney Institute. A criativi-

dade da Disney não está apenas presente nos seus parques, atrações e

filmes, ela faz parte do DNA da empresa. Este instituto é responsável por
diversas publicações, workshops e seminários que apontam os caminhos
criativos e inovadores. O Disney Institute afirma que:
Não há segredo algum em nossa abordagem. Nós nos mantemos avançan-
do – abrindo novas portas e fazendo coisas novas – porque somos curiosos.
E a curiosidade continua nos levando a novos caminhos. Estamos sempre
explorando e experimentando […] chamamos esse processo de imaginne-
ering – a combinação de imaginação criativa e do conhecimento técnico.
(DISNEY INSTITUTE, 2011, p. 97-98)
2.3 Prototipagem: analisar e adaptar as soluções propostas
O termo prototipagem vem do grego prótos (primeiro) e typos (tipo), logo

pode-se dizer que é o primeiro modelo. Prototipagem no Design Thinking é
trazer as ideias para o mundo físico. É a representação primária da ideia.
Aqui ainda se pode errar quantas vezes for necessário. O protótipo não
precisa ficar bonito e nem durar para sempre. O que é necessário é fazer
a passagem do abstrato para o físico, de maneira que se represente a re-
alidade, mesmo que de forma simplificada. Com isso, propicia a validação
das ideias. Resumindo, a prototipagem é a etapa de validação das ideias.
É a fase da análise e adaptação das soluções que surgiram na etapa de
ideação. Agora as arestas precisam ser aparadas, ver o que se encaixa no
projeto e colocar a mão na massa.
De posse do protótipo é possível testar o produto ou serviço junto ao clien-

te final e melhorá-lo até que se torne a real solução para aquele problema.
Apesar de ser apresentada como a terceira fase, a prototipagem pode

acontecer em conjunto das outras etapas. Conforme vão surgindo as
ideias, elas podem ser prototipadas e testadas.
Nesta etapa é desejável que um MVP – Minimum Viable Product (Produto

Viável Mínimo) seja definido e testado. O MVP é uma versão mais simples
do produto final, que é utilizada para teste e que pode até ser lançada no

mercado. Com isso é possível verificar se a ideia atinge as necessidades
do cliente final.
PARA SABER MAIS

O texto da Endeavor explica mais sobre o MVP e suas fun-
ções. Disponível em: <https://endeavor.org.br/estrategia-e-
-gestao/mvp/>. Acesso em: 23 out. 2018.
EXEMPLIFICANDO
O site do Sebrae apresenta um exemplo de aplicação do
Design Thinking. Apresenta um infográfico com um estudo de
crianças desnutridas abaixo de 5 anos no Vietnã. Ele apre-
senta cada etapa: a imersão onde se observam os hábitos
das famílias pobres. Depois a fase da ideação, quando apa-
rece uma ideia para ajudar estas famílias e, por fim, a prototi-
pagem, em que se estuda como reproduzir estas ideias para
outras aldeias no Vietnã.
Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/

PortalSebrae/artigos/entenda-o-design-thinking,369d9cb-
730905410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. Acesso em: 23
out. 2018.
3 Implementar a solução
Após todas as etapas da metodologia do Design Thinking, já com res-

postas positivas dos testes do produto é necessário lançar este produto
ou serviço.

Deve ser considerado que durante as três etapas é criada uma relação en-
tre os funcionários e a empresa, e entre os clientes e a empresa. Isto já ga-
rante uma maior facilidade na implementação. Nestas fases já acontece
uma mudança na cultura da organização. As empresas passam a ter uma
cultura centrada na inovação e em uma nova forma de tomar decisões.
ASSIMILE
Para assimilar melhor o conceito de Design Thinking, assista
a palestra de Tim Brown, CEO da IDEO, que explana sobre
o tema no TED Talk. Disponível em: <https://www.youtube.
com/watch?v=0M9G70OpT6U>. Acesso em: 22 out. 2018.

• Por que a inovação pode ajudar em solução de proble-
mas complexos?
• Pode-se usar o Design Thinking como um método de construção

de estratégias e de solução de problemas?
• Design Thinking é uma metodologia inovadora, procura a imersão

e o entendimento dos parâmetros e padrões essenciais para criar
produtos ou serviços.
• A razão do Design Thinking é a satisfação do cliente, tanto externo

quanto interno. Esta satisfação só é alcançada quando se conhece em
profundidade as necessidades, desejos e percepções destes clientes.
• O Design Thinking possui três etapas: imersão, que é o entendimento

do problema, ideação, que é a geração de ideias e a prototipagem,
que é trazer as ideias para o mundo físico.
• Nas três etapas é criada uma relação entre os funcionários e a

empresa, bem como entre a empresa e os clientes. Isto facilita a
implementação e traz uma mudança de cultura na organização, ela
passa ser uma cultura centrada na inovação.
Glossário
• DT: sigla para Design Thinking (pensamento de projeto).
• MVP: sigla para Minimum Viable Product (Produto Viável Mínimo).
TEMA 5
1. A abordagem do Design Thinking não apresenta segredo, se-
gundo o Disney Institute. Analise as asserções a seguir e a re-
lação proposta entre elas.
I. É necessário estar avançando sempre e abrindo novas
portas e fazendo novas coisas.
PORQUE
II. A curiosidade é que leva a novos caminhos.
A respeito dessas asserções, assinale a alternativa correta:

a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é
uma justificativa da I.
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II

não é uma justificativa da I.
c) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma
proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma propo-
sição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
2. O Design Thinking é uma metodologia inovadora que procura

a imersão e o entendimento dos parâmetros e padrões es-
senciais para criar produtos e serviços de melhor qualidade.
Complete as lacunas.
A fase de ____________ procura entender o problema. A segunda
fase, ____________ é a fase de geração de ____________. A última
fase é a ____________, traz as ideias para o mundo físico.
Assinale a alternativa que completa as lacunas corretamente:

a) Prototipagem; ideação; ideias; imersão.
b) Imersão; ideação; ideias; prototipagem.
c) Ideação; prototipagem; protótipos; imersão.
d) Ideação; imersão; ideias; prototipagem.
e) Imersão; prototipagem; protótipos; ideação.
3. Na fase de prototipagem é desejável que se tenha um MVP –

Minimum Viable Product (Produto Viável Mínimo). Isto auxilia:
a) Na geração de ideias de novos produtos.
b) Na identificar qual é a necessidade do cliente final.
c) No grupo a pensar em novas funções para o produto.
d) No teste do produto para verificar se atinge as necessi-
dades do cliente final.
e) Apenas na identificação de problemas de fabricação.

BROWN, Tim. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das
velhas ideias. Rio de Janeiro: Alta Books Editora, 2018.
BURNETTE, Charles. A theory of design thinking. Prepared in response to the Torquay
Conference on Design Thinking, Swinburne University of Technology. Melbourne,
Australia, 2009.
DISNEY INSTITUTE. O jeito Disney de encantar os clientes: do atendimento excep-
cional ao nunca parar de crescer e acreditar. São Paulo: Saraiva, 2011.
CROSS, Nigel. Design thinking as a form of intelligence. In: Proceedings of the 8th
Design Thinking Research Symposium (DTRS8) Interpreting Design Thinking,
Sydney, 19-20 October, pp. 99-105, 2010.
FREEMAN, R. Edward; REED, David L. Stockholders and stakeholders: A new pers-
pective on corporate governance. California Management Review, v. 25, n. 3, p.
88-106, 1983.
GUIMARÃES, Raquel Lopes Vieira. Comunicação Organizacional e inovação: o
Design Thinking na gestão de crise. 2017.
NITZSHE, RIQUE. Afinal o que é Design Thinking. Rio de Janeiro: Rosari, 2012.
VIANNA, Maurício. Design thinking: inovação em negócios. Rio de Janeiro: MJV
Press, 2012.
Gabarito - Tema 5
As duas asserções estão corretas e a segunda explica a primeira.
Questão 2 – alternativa B
A fase de imersão procura entender o problema. A segunda fase, ide-

ação, é a fase de geração de ideias. A última fase é a prototipagem,
que traz as ideias para o mundo físico.

O MVP é um produto que serve para testar e algumas vezes até ser
lançado no mercado para avaliar a aceitação.

TEMA 06
DESIGN THINKING APLICADO
À SERVIÇOS
Objetivos
• Apresentar as características dos serviços.
• Apresentar o Design Thinking no setor de serviços.
• Apresentar os cinco princípios do Design Thinking no

setor de serviços.
• Apresentar casos de sucesso.

Introdução
Os serviços possuem características bem diferentes dos produtos. Porém,

todo produto carrega junto um serviço. Por exemplo, o serviço de venda
do produto, o serviço de garantia e manutenção deste produto. Pode-se
dizer então, que o serviço é mais complexo que o produto.
De posse desse cenário, pode-se concluir que o Design Thinking pode trazer
grandes vantagens no desenvolvimento destes serviços. Já que o Design
Thinking é uma abordagem, ou seja, um modelo mental, uma forma de
pensar, ajudará a solucionar estes problemas complexos de forma criati-
va e inovadora. Além disso, o Design Thinking tem foco na visão do cliente,
o que torna o processo mais eficiente e eficaz (STICKDORN, 2014).
Para pôr esta abordagem em prática, o Design Thinking possui cinco prin-
cípios a serem utilizados na área de serviço (MORITZ, 2005):
• Serviço centrado no usuário.
• Serviço cocriativo.
• Serviço sequencial.
• Serviço evidente.
• Serviço holístico.
Uma das empresas que já aplica esta abordagem do Design Thinking mes-
mo antes deste conceito ser definido é a Disney. No final deste tema, se
apresentará este caso e os principais pontos que a Disney considera.
1. Características dos serviços
O setor de serviços é mais complexo que o desenvolvimento de produto.

Logo, a abordagem do Design Thinking (DT) ganha mais destaque à medida

que o conceito de User Experience (UX) ganha relevância para as empresas.
Desenhar um processo é algumas vezes mais complexo que desenvolver
um produto; logo, desenhar um serviço não é simples.
Os serviços têm as seguintes características:
• Intangibilidade: não pode ser tocado.
• Variabilidade: a cada vez que um serviço é realizado é feito de uma

maneira diferente.
• Inseparabilidade: não se separa de quem executa.
• Perecibilidade: é produzido e consumido simultaneamente, não

pode ser armazenado.
Como o Design Thinking é um modelo mental, ou seja, uma abordagem

prática para solucionar problemas complexos através do olhar humano,
ele passa a ser muito utilizado neste setor de serviço.
O objetivo da aplicação do Design Thinking no setor de serviços é garantir

que os serviços sejam úteis, utilizáveis e desejáveis. Esta abordagem foco
na visão do cliente, o que torna o serviço mais eficaz, eficiente e diferen-
ciado (CONCIL, 2010).
Uma das dificuldades encontradas na aplicação do Design Thinking em

serviços é que ele é mais lento que o processo tradicional adotado, em
que o profissional tem uma ideia e imediatamente a executa. Isto pode
até parecer mais rápido, mas sem passar por todas as fases do DT, esta
solução encontrada acaba passando por várias adaptações. Logo, quan-
do se considera todo o ciclo de desenvolvimento o DT acaba sendo mais
rápido e menos custoso.
O processo de DT não tem o foco principal na solução e sim na necessi-

dade do cliente, logo o trajeto ganha relevância para se poder descobrir o
problema correto a ser solucionado.

2. Design Thinking no setor de serviços
O Design Thinking é uma abordagem muito utilizada atualmente para o

projeto de novos produtos. Mas como já foi dito o produto é algo tangível,
logo é o principal modelo de negócio que utiliza esta abordagem. Porém,
o Design Thinking representa um processo produtivo para se trabalhar
com inovação e com pensamento criativo.
O desenvolvimento de novos serviços também necessita desta aborda-

gem. Pode-se pensar que cada serviço é uma emoção única, um senti-
mento exclusivo do cliente. Então, conhecer estas sensações é de extre-
ma importância no desenvolvimento deste serviço para cada cliente.
Com esse pensamento, pode-se definir o Design como algo emocional,

que é uma projeção de como será o serviço ofertado. Não se pode esque-
cer de considerar, neste processo, também as emoções negativas.
Pode-se concluir que o design de serviços é uma abordagem multidiscipli-

nar que combina diferentes métodos e ferramentas (BUCHANAN, 2001).
Trata-se de uma nova forma de pensar, e que ainda não apresenta uma
definição comum associada ao design de serviço. Isso acontece também,
porque se limitasse a uma única definição poderia tolher a criação, a evo-
lução e o uso desta abordagem.
Como citado anteriormente, a aplicação do Design Thinking no setor de

serviços é uma tendência forte e recente. Isso se deve ao fato dessa me-
todologia inserir o cliente no centro do projeto do serviço. Isso possibilita
protótipos intermediários e testes, o que permite o serviço desenhado
seja aperfeiçoado rapidamente.
3. Os cinco princípios do design thinking no setor de

serviços

O Design Thinking é voltado para processo de desenvolvimento do novo
serviço. Sendo assim, focado na experiência do futuro cliente. Quando
aplicado à serviços, devem ser considerados cinco princípios:
3.1 Serviço centrado no usuário
Todo serviço deve ser testado sob a ótica do cliente. É necessário um pro-
fundo entendimento das necessidades dos clientes, sendo possível utili-
zar ferramentas para atingir este objetivo. Uma delas é se pôr no lugar do
cliente para entender as suas experiências.
Empatia ajuda a colocar as pessoas no centro. Entender as pessoas de forma

mais integral. Já a prototipagem ajuda a testar o serviço com o foco no cliente.
3.2 Serviço cocriativo
Neste processo do Design Thinking, pressupõe-se resolver problemas com-

plexos, que envolvem diferentes grupos de usuários e de expectativas. Logo,
todos os stakeholders devem ser incluídos no processo do design. Além dis-
so, é necessário criar um ambiente que facilite a geração de ideias.
A colaboração é bastante utilizada, pois envolve diferentes atores. Com a co-

laboração, busca-se novos olhares sobre o desafio da execução do serviço.
3.3 Serviço sequencial
O serviço deve ser visto como uma sequência de atividades. Por exemplo,
o pré-serviço, o serviço em si e pós-serviço. Por isso, é importante ter boas
narrativas para garantir o interesse do usuário.
3.4 Serviço evidente
Como os serviços são intangíveis, eles devem ser visualizados como pro-
dutos físicos. Isso ajuda a prolongar a experiência, aumentando as chan-
ces de fortalecer a imagem e a marca.

A ideia do design de serviços é transformar o serviço entregue em algo
útil, utilizável, eficiente, eficaz e desejável. O design de serviços tem como
objetivo garantir que as interfaces do serviço sejam úteis, utilizáveis e de-
sejáveis, sob o ponto de vista do cliente, e eficazes, eficientes e diferencia-
das, sob o ponto de vista do fornecedor (MAGER, 2009).
3.5 Serviço holístico
O Design Thinking vem com um papel integrador do serviço. Perceber al-

ternativas para que a jornada dos usuários seja a melhor possível. Uma
das ferramentas que pode ser usada é os 5W2H, pois ajuda na definição
do problema. Uma frase que exemplifica este serviço holístico é: “a mera
formulação de um problema, é frequentemente, muito mais essencial do
que a sua solução” (Albert Einstein).
Na prática da área de serviços, é comum alguém referir-se à experiência

do cliente. Desenhar essa experiência equivale a inserir o cliente no cen-
tro do negócio e proporcionar um serviço completo (full service). O design
de serviços segundo esta abordagem, combina diferentes abordagens,
como design, gestão e engenharia de processo, no desenvolvimento.
Nos dias atuais quando cada vez deixamos para trás uma economia
industrial e migramos para uma economia baseada em conhecimento e
fundamentada no setor de serviços.
4. Caso de sucesso
Pode-se afirmar que a Disney é uma empresa que faz uso do Design
Thinking em seus serviços – parques e lojas. Muito antes do próprio mé-
todo ágil ser proposto e tornar-se popular, a Disney tinha a preocupação
em colocar o cliente no centro, trabalhando a fidelidade à marca, com
criatividade e inovação.

Para ilustrar, seguem algumas diretrizes importantes na Disney.
4.1 Experiência do cliente
Do estacionamento, aos banheiros, passando pelos brinquedos, tudo é

pensado nos parques da Disney a partir do ponto de vista do cliente. Em
todo projeto a preocupação com a experiência do cliente é evidente.
4.2 Incentivo à inovação
Na Disney todos são estimulados a serem receptivos a qualquer ideia pro-

posta. Por mais inusitada que pareça, todas as ideias são consideradas –
isso motiva e promove o comprometimento de todos.
EXEMPLIFICANDO
Outra experiência prática muito interessante é descrita em
Você está Louco (SEMLER, 2006). Semler explica como imple-
mentou uma reunião mensal em suas empresas denomi-
nada “você está louco”. Segundo ele, todas as ideias suge-
ridas dentro da empresa que provocaram a resposta “você
está louco”, está habilitada para ser apresentada e discutida
neste fórum.
4.3 Síntese
Na Disney a capacidade de síntese é exercitada quando surgem novas

ideias. Elas devem ser curtas, objetivas e simples. Restringir o espaço
para a apresentação das ideias é uma boa prática. O uso de post-its fun-
ciona aqui.

PARA SABER MAIS
Outra empresa que popularizou o valor da síntese foi a
Toyota. Todos os projetos, grandes ou pequenos, desenvol-
vidos na empresa são apresentados e geridos usando A3s.
Todo o plano de projeto, desde a motivação, passando pelo
diagnóstico da situação atual, situação futura, cronograma
e indicador de resultados. Para saber mais veja consulte o
artigo Toyota’s Secret, de John Shook (2009).
4.4 Desenvolvimento de novos negócios
Uma premissa da Disney é desenvolver novos negócios ou produtos

sem perder de vista a identidade da sua marca. A Disney se preocupa
em pôr o cliente no centro do projeto, assim ela garante respeitar o
que ele espera.
Um caso interessante foi a criação da Touchstone Pictures. Na época,

a Disney era reconhecida como uma empresa focada no público in-
fantil, e seu plano era aproximar-se do público jovem e adulto. Um
dos resultados deste projeto foi a sequência do filme Piratas do Caribe,
por exemplo.
PARA SABER MAIS

Para conhecer mais sobre a estratégia da Disney nos diversos
mercados, leia o artigo The Walt Disney Company: A Corporate
Strategy Analysis (CARILLO et al., 2012). Neste artigo Carillo
mostra como a Disney tem uma abordagem integrada. Os
filmes fornecem temas para os parques e hoteis, produtos,
etc. Mesmo o canal de streaming da Disney está integrado
nesta estratégia.

Outro ponto relevante no modo de trabalho da Disney é o uso de narra-
tivas, estórias.
Outros exemplos do uso do Design Thinking na Disney são:
• Área de vendas. Este método ágil coloca o cliente no centro do pro-

jeto. Isso ajuda a área de vendas a se pôr na posição do cliente. E a
partir deste ponto, desenhar uma oferta de maior valor.
• Outro exemplo importante de aplicação do Design Thinking é o pla-

nejamento estratégico. Tipicamente este plano é feito a partir de
uma perspectiva histórica. Com o Design Thinking, mudando o foco
para o cliente, se favorece cenários inovadores.
ASSIMILE
O Design Thinking, ao colocar o cliente no centro focal do ser-
viço em desenvolvimento, mostra-se um excelente método
para desenhar ofertas de serviço com maior valor agregado.
No setor de serviços, agregar mais valor para o cliente, é uma

estratégia importante. Diferentemente da área industrial, no
fornecimento típico de produtos. A velocidade da entrega do
serviço ao cliente e seu feedback ocorrem de maneira muito
mais rápida.

• Quanto é importante a utilização do Design Thinking no setor
de serviços?
• Por que o setor de serviços é mais complexo que o de produtos?
• O cliente da indústria tem importância diferente quando com-

parado ao cliente do setor de serviços?

LINK
Acesse a apresentação do TED TALKS intitulada Service
Design, feita por Joost Holthuis. Joost é sócio e diretor de
criação de agência especializada em desenho de estratégias
para marcas, produtos digitais e serviços, tendo desenvolvi-
do projetos de produtos nas áreas de mobilidade, finanças
e digital. Disponível em: <https://youtu.be/J4hFqoFhyeA>.
Acesso em: 29 out. 2018.
• O setor de serviços é bem diferente do de produtos, sendo

mais complexo.
• O setor de serviços, por ser mais complexo, é um bom setor para

aplicar o Design Thinking, já que esta é uma abordagem para resolu-
ção de problemas complexos.
• O Design Thinking é uma abordagem ou um modelo mental que foca

na necessidade do cliente.
• A abordagem do Design Thinking foi utilizada pela Disney mesmo

antes da definição deste termo, já que a empresa sempre buscou
atender à necessidade dos seus clientes construindo narrativas.
Glossário
• DT: sigla para Design Thinking.
• UX: sigla para User Experience.

TEMA 6
1. Podemos afirmar que o Design Thinking aplicado à Serviços
é ___________________________.
Assinale a alternativa que completa adequadamente a la-
cuna acima:
a) Uma nova abordagem de design.
b) Um método para separar o planejamento da execu-
ção de serviços.
c) Um modelo mental e um método para definir, estru-
turar e resolver problemas.
d) Um método para não especialistas trabalhar com
design.
e) Um método ágil focado em gerar soluções inovado-
ras disruptivas e surpreendentes para o cliente.
2. Considerando-se que o Design Thinking em serviços procu-

ra colocar o cliente no centro focal do desenvolvimento,
qual é o primeiro passo do design?
a) Descrever objetivamente o desejo, ou requisitos fun-
cionais, do cliente.
b) Preparar um plano macro das ações e prazos, pois os
métodos ágeis minimizam as ações de planejamento
e focam nas ações.
c) Fazer uma entrevista com o cliente e pôr-se no lugar
dele à fim de criar empatia e entender o problema.
d) Delinear a macro solução do problema que se busca
resolver.
e) Definir o orçamento e o prazo para a entrega do
projeto.

3. Qual dos passos a seguir pode ser considerado um roteiro
para o Design Thinking?
a) Planejar – Fazer – Estudar – Agir.
b) Empatia – Cocriação – Protótipo – Teste.
c) Empatia – Planejar – Fazer – Protótipo – Teste.
d) Planejar – Fazer – Protótipo – Teste.
e) Empatia – Definição – Cocriação – Protótipo – Teste.
BUCHANAN, Richard. Design research and the new learning. Design issues, v. 17, n.
4, p. 3-23, 2001.
CARILLO, Carlos et al. The Walt Disney Company: a corporate strategy analysis. 2012.
COUNCIL, Design. Multi-disciplinary design education in the UK. Vol.
November, 2010.
MAGER, Birgit. Service design as an emerging field. Designing services with innova-
tive methods, v. 1, p. 27-43, 2009.
MORITZ, Stefan. Service Design: practical access to an evolving field. Viitattu, 2005.
SEMLER, Ricardo. Você está louco. Uma vida administrada de outra forma. Rio de
Janeiro: Rocco, 2006.
SHOOK, John. Toyota’s secret. MIT Sloan management review, v. 50, n. 4, p. 30, 2009.
STICKDORN, M. Definições: o Design de Serviços como abordagem interdisciplinar.
Isto é Design thinking de serviços: Fundamentos–Ferramentas–Casos. Porto Alegre:
Bookman, 2014.

Gabarito - Tema 6
Questão 1 - alternativa C
Podemos afirmar que o Design Thinking aplicado à serviços é um

modelo mental e um método para definir, estruturar e resolver
problemas.
Uma das empresas que melhor usam o DT é a IDEO, que sistematica-

mente usa seu modelo baseado em DT para resolver os problemas
dos seus clientes.
Considerando-se que o Design Thinking em serviços procura colocar o

cliente no centro focal do desenvolvimento, o primeiro passo do de-
sign é fazer uma entrevista com o cliente e colocar-se no lugar dele
à fim de criar empatia e entender o problema. A busca pela empatia
com o cliente é chave no DT.
Empatia – Definição - Cocriação – Protótipo – Teste. A empatia pelo

cliente é chave do Design Thinking. Segue-se a definição do problema,
a cocriação – parceria com o cliente, o protótipo da solução, e o teste.

TEMA 07
O CONCEITO LEAN
Objetivos
• Revisar a origem do termo Lean.
• Apresentar a visão original do modelo.
• Apresentar outras visões do modelo Toyota – Lean
• Discutir o Lean Thinking.

Introdução
Este tema abordará o que pode ser declarado o mais usado e antigo mé-
todo ágil: o Lean. Será destacado brevemente sua origem, desenvolvimen-
to e impacto na indústria em geral, e na área de serviços em particular.
A visão inicial do conceito de Lean segundo seu criador, Taiichi Ohno, não
poderia faltar. Entretanto, serão apresentados outros modelos criados
para melhor entender o Lean, e que se mostraram úteis para empresas
tão distintas quanto hospitais – Lean Healthcare –, e empresas em fase de
lançamento – Lean Startups. Então, neste material, depois de feita uma
revisão do conceito de Lean segundo sua origem, gradualmente mudará
o enfoque para a área de serviços e desenvolvimento de produto.
Incialmente deve-se fazer duas ressalvas sobre o entendimento do con-

ceito de Lean. O primeiro diz respeito a criação de modelos para sua im-
plementação. Já o segundo refere-se a própria tradução da expressão
Lean para o português: enxuto.
Vale destacar que o Lean não nasceu na academia que procurava um novo
modelo de produção, pois inicialmente foi utilizado somente nas indús-
trias. Ao contrário, a Toyota – e não os japoneses como às vezes é descrito
– em face de um conjunto de dificuldades e dentro de um determinado
cenário social e econômico, criam soluções distintas das boas práticas da
indústria da época. Isso atingiu seu ápice na década de 1970. Assim, moti-
vado pelos bons resultados apresentados pela Toyota, começou-se a dis-
cutir quais eram estas boas práticas e como estas poderiam se integrar
em um framework que pudesse ser aplicado em outras empresas.
Em resumo, a visão esquemática do Lean veio após o sucesso destas práti-

cas. Então, o que se vê atualmente é uma tentativa, dependendo do caso,
mais ou menos bem-sucedida, de fazer uma leitura do sistema real e es-
tabelecer a regras segundo as quais este opera.

PARA SABER MAIS
Para conhecer melhor o desenvolvimento de modelos que
efetivamente representem as boas práticas encontradas na
Toyota veja Modelos para a produção, produção de modelos:
gênese, lógica e difusão do modelo japonês de organização da
produção do Mauro Zilbovicius (1999).
A segunda ressalva que deve ser feita remete a tradução feita para o
português. O termo Lean Production foi traduzido como produção en-
xuta; embora não esteja errada, esta adaptação perde todo o sentido
original que se buscou ao chamar o modelo Toyota de Lean. Krafcik, ao
visitar fábricas da Toyota e da GM no USA, fez uma comparação que
se tornou famosa (KRAFCIK, 1988). Ele disse que as fábricas da Toyota
eram melhores porque eram Lean. Entretanto, Lean enquanto adjetivo
é sinônimo para atlético (DICTIONARY, 2006).
Então pode-se concluir que a ideia a ser transmitida era, originalmente,

dizer que a Toyota era uma empresa mais eficiente porque era atlética,
ou seja, rápida para atender aos seus clientes, e flexível para adaptar-
-se às mudanças de mercado, e livre de “gorduras” e excessos, sem
desperdícios.
1. Origem do conceito lean
Como já dito na introdução, o conceito Lean foi um adjetivo usado para

caracterizar a eficiência e sucesso do Sistema Toyota de Produção.
Inspirado no Lean da Toyota muitas outras empresas buscaram, ao
longo do tempo, criar seus próprios modelos operacionais inspirados

neste conceito, que se pode assumir como um sinônimo para o Sistema
Toyota de Produção.
Mas se procurar as razões para isso ter acontecido na Toyota, dentre

as diversas possibilidades, três merecem destaque:
• Uma empresa ímpar, fundada por inventor nato, Sakichi Toyoda,

que ao começar a empresa, produzia teares. Sakichi era um
inventor do quilate de Thomas Edson, inventor da lâmpada. Ele
construiu as bases da futura montadora ao primar pela qualida-
de e um conhecimento profundo sobre produto e processos.
• Introdução da visão de qualidade de Deming no Japão. Na épo-

ca, a indústria norte-americana não enxergou valor nas ideias
de Deming. No Japão, elas foram assimiladas e fomentadas pelo
ministério da indústria e comércio. Assim, a gestão da qualidade
foi implantada no Japão praticamente em paralelo ao Lean.
• Falta de recursos. A extrema falta de recursos, que levou a Toyota

a quebrar no pós-guerra, também os impulsionou em busca de
soluções distintas das conhecidas.
Somente no pós-guerra a Toyota, que havia vendido a patente do tear

para uma indústria inglesa, decidiu-se pela produção de automóveis,
e, ao fazer isso, encarregou um gerente de fábrica que ficou famoso:
Taiichi Ohno. Ele foi o responsável de conhecer as fábricas norte-a-
mericanas de automóveis e trazer para o Japão as melhores práticas.
Infelizmente, isso foi impossível. O nível de investimento requerido pelas
fábricas tradicionais impedia que a Toyota seguisse por esse caminho.
Com isso, Ohno buscou outras ideias para orientar sua fábrica. Nas
palavras dele, tudo que eles estavam buscando na época era reduzir o
tempo entre a colocação do pedido do cliente e o faturamento (OHNO,
1988). E esta jornada pela redução do tempo de atravessamento do
pedido do cliente – ou lead time –, o levou ao conceito de desperdício.

LINK
Para conhecer as raízes da Toyota e as ideias de Sakichi
Toyoda, acesse o vídeo disponível em: <https://www.you-
tube.com/watch?v=c6KVeDbgRgU&t=33s>. Acesso em: 23
out. 2018.
Neste vídeo pode-se observar como uma inovação feita para

o tear, como parar automaticamente quando o fio se rompe,
não somente fez a fama da empresa, mas também lançou
duas ideias importantes: fazer a máquina parar automatica-
mente quando uma falha ocorre, e dispensar a supervisão
humana durante todo o tempo de produção, um operador
passou a supervisionar várias máquinas.
1.1 Lean: estratégia para redução do tempo
Como visto anteriormente, Taiichi Ohno, considerado o primeiro gestor

Lean do mundo, buscava reduzir o tempo de atravessamento dos pedidos
dos clientes.
Na Figura 14 tem-se uma visão gráfica do que Ohno almejava. Aqui é um

exemplo de aplicação da visão do Lean em uma área de atendimento de
emergência em um hospital. Note que ao comparar o tempo que um pa-
ciente passou dentro da emergência versus o tempo em que efetivamen-
te foi atendido e tratado, sabe-se que este é uma fração do todo.
Nesta visão do processo existe um conceito adicional: valor agregado.

Aqui se diz que a atividade agrega valor quando esta tem valor para o
cliente. Assim, tempos de espera, cadastro na recepção, mais espera, etc.,
não agregam valor para o cliente, ou seja, são desperdícios.

Observe que, num caso hipotético, pudesse reduzir em 50% os tempos
que agregam valor, por exemplo, triagem, exames e tratamento, ainda
assim o tempo total, da entrada até a saída, não mudaria muito. Agora
o aconteceria se reduzisse em 50% o tempo que não agrega valor ao pa-
ciente, como espera, movimentação, espera, etc. o tempo total seria mui-
to reduzido!
ASSIMILE
Embora seja contra intuitivo focar os esforços de melhoria na
redução das atividades que não agregam valor, usualmente
traz maior benefício para o cliente que quando se foca nas
atividades que agregam valor. Isso ocorre porque, natural-
mente, existe uma preocupação com estas atividades, e se
relegam à um segundo plano: os desperdícios.
Figura 14 – Exemplo de processo de atendimento na

emergência-hospitalar
,_
• •
-~ •
j
Espera Movimentação
Triagem
Espe,a ' , \
Movimentação
Espera Exa\ es l Tratamento/ Liberação
1 . 1 • 1 ~-
7
e::::::
Tempo
1 • 1 11 7
11
)
Entrada Saída
Com Valor Sem Valor
D Agregado D Agregado
(Desperdício)

ASSIMILE
A definição de valor, dentro do conceito Lean, é feito pelo
cliente; é ele quem define o que agrega valor para si. As ati-
vidades de serviço, por exemplo, que não levam a entregar
mais valor para o cliente, não agregam. O mesmo vale para
um produto. Uma funcionalidade do produto que não agre-
gue valor para o cliente, é um desperdício. Pense no iPhone
ou no aplicativo iTunes. Estes são verdadeiros exemplos de
produtos minimalistas, como visto no início deste curso. As
funcionalidades de ambos são estritamente as necessárias.
Já o conceito de desperdício é justamente o contrário de agre-

gar valor. Desperdícios adicionam somente tempo e custos
ao produto ou serviço.
1.2 Os 7 Desperdícios
Ao definir o que é um desperdício, Ohno classificou os possíveis desperdí-

cios na fábrica. E chegou aos 7 desperdícios (OHNO, 1988):
• Defeito: problema de qualidade. Produtos ou serviços fora do espe-

rado. São no mínimo um desperdício de custo.
• Processo desnecessário: toda atividade que não agregar valor para

o cliente é um processo desnecessário – só gera custo e tempo adi-
cional. Conferências, controles de qualidade no final da linha, etc.
são exemplos deste desperdício.
• Movimentação: toda movimentação de pessoas é desnecessária.

Em um sistema eficiente, a informação ou material deve chegar ao
alcance das mãos da pessoa. Movimentações em busca de instru-
ções, informações, ferramentas ou peças, não agregam valor. São

tempos desperdiçados.
• Transporte: praticamente toda operação de transporte é um desper-

dício. Nenhuma operação de transformação ocorre no transporte.
Tipicamente, operações logísticas são um desperdício – embora
necessário. Somente a entrega para o cliente final agrega valor.
• Espera: pessoal esperando por informações, peças e outros são

exemplos de desperdício de tempo.
• Estoques: estoque, embora muitas vezes necessário, é um desperdí-

cio na medida que recursos foram consumidos para sua produção,
e estes ainda não foram entregues para o cliente. É um desperdício
claro de capital de giro da empresa.
• Superprodução: aqui Ohno promoveu uma revolução quando afir-

mou que produzir antes, em maior quantidade, ou itens que o cliente
não quer neste momento, é um desperdício. E mais, a superprodu-
ção alavanca os demais desperdícios, pois a superprodução gera
estoques, que normalmente precisam ser transportados, armaze-
nados e conferidos quando se precisar deles, etc.
Qualquer desperdício no sistema de produção se encaixa em um destes.
Embora estes desperdícios tenham sido descritos pensando-se na fábri-

ca, facilmente pode-se fazer o paralelo com processos nas áreas de servi-
ços ou desenvolvimento.
1.3 Mapa de Fluxo de Valor
Desde que Taiichi Ohno escreveu sobre os 7 desperdícios e o sucesso

da Toyota se mostrou inegável, a partir da década de 1990, a montadora
abriu novas fábricas em todo o mundo. Essa medida contrariou muitos
céticos, que achavam que não era possível replicar o mesmo sucesso e
repetir este modelo de operação. Neste esforço para replicar o Lean fora

da Toyota e das fábricas de automóveis, surgiu em 1998 com o Mapa de
Fluxo de Valor.
Veja o exemplo da figura 2. Note que embora ele se pareça com um fluxo-
grama, ele tem duas diferenças fundamentais:
1. No mapa de fluxo de valor aponta-se os tempos. Tempos de atraves-

samento, ou lead time, para determinar o tempo total do processo,
e o tempo efetivo de cada atividade, neste exemplo, os tempos de
atendimento. A diferença entre os tempos de atendimento e o lead
time equivale ao desperdício total no processo.
2. O mapa de fluxo de valor é feito segundo a perspectiva do cliente

ao longo do processo de atendimento, como no exemplo da figura
2, um call center.
Figura 15 – Exemplo de Mapa de Fluxo de Valor
PROCESSO DE ATENDIMENTO
t!!
z
w Necessidade
::J
u
Entrada de dados
e
Autoatendimento
Não e continua para a

linha de frente Nova coleta de
dados e descrição
do problema
<t Não e continua para

i3 i5 o especialista
dados e descrição
w"'
Q. -
"' ...J
w do problema
Não e segue para Documentação do

a área resolvedora
problema e
solução posterior
~ < -------'5---'m
"""i"n-
' - ~> < ~ - - -7'---'-'-
m"' in-'------> 10 min
Fonte: Elaborada pelo próprio autor

PARA SABER MAIS
Para conhecer melhor o Mapa de Fluxo de Valor e como
aplicá-lo como ferramenta de diagnóstico para identificação
de pontos de melhoria nos processos, veja Learning to See
(ROTHER; SHOOK, 1998).
A partir do Mapa de Fluxo de Valor, Rother e Shook (1998) apontaram 5

princípios para implementação do conceito de Lean em qualquer ambien-
te. São eles:
1. Entenda o que é o valor para o seu cliente e aumente- o.

Dado que no conceito Lean se opera sempre para maximizar o
valor proporcionado para o cliente, a implementação deste co-
meça por identificar claramente o que é valor para o cliente, e
consequentemente, maximizá-lo.
Note que quando se trata de um produto físico, manufaturado,
é mais fácil identificar esse valor. Mas pense na área de servi-
ços. Pode ser difícil fazer essa identificação com clareza. Uma
possibilidade é usar o modelo de Kano para medir o valor entre-
gue ao cliente (NASTARO, 2016). O modelo de Kano é usualmen-
te utilizado pela indústria da linha branca para analisar e gerar
inovações nos produtos.
2. Enxergue a cadeia de valor utilizada para atender o cliente, e elimine

os desperdícios identificados.
Este segundo princípio indica desenhar o mapa do processo, do
começo ao fim, como ilustrado nas Figuras 14 e 15, para identi-
ficar os desperdícios. O objetivo é eliminá-los.
3. Faça o valor fluir pela cadeia.

O terceiro princípio é contra intuitivo, mas seu objetivo é fazer o
valor fluir pela cadeia de valor o mais suavemente possível. Para
isso, existem dois conceitos importantes:
Tempo Takt:
O tempo takt é a meta para o ritmo de produção ou trabalho ne-
cessário para atender a demanda (a palavra alemã̃ takt corres-
ponde à ritmo, sendo usada em música). O takt é determinado
pela demanda – pelo mercado. O cálculo do takt é dado por:
Tempo Disponível
Tempo takt =
Demanda
O takt deve ser usado para ajustar a velocidade, ou fluxo, do

processo produtivo. E todos os recursos necessários para o pro-
cesso funcionar deve ser balanceado para o takt requerido.
Atraso relativo ao lote:
Outro conceito muito forte para o estabelecimento do fluxo
contínuo de produção deve-se a ideia de atraso devido ao lote.
Veja a Figura 16 com um exemplo.
Figura 16 – Atraso devido ao lote
Operação 1 Operação 2
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~--·-·-·- ·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-.
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• •
Início ~
~
10 unds
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10 unds
- ..o
1 min/und
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~
10 unds
Término
Nesse exemplo, um processo é composto por duas atividades

realizadas em sequência. E o tempo de ciclo de cada uma é 1
minuto por unidade. Os documentos a serem processados são

entregues e transportados em pilas de 10. Assim, o lead time to-
tal para um lote de 10 documentos ir do início ao fim, é dado por:
Lead time=10 × 1 min+10 × 1 min=20 min

Agora pode-se verificar o que acontece com o lead time quando
as operações são colocadas em fluxo, ou seja, o lote de transfe-
rência entre elas é reduzido para 1. Veja o desenho esquemáti-
co da Figura 17.
Figura 17 – Lote unitário
Operação 1 Operação 2
•
.. o
Início ~
~
110 unds
--
1 min/und 1 min/und
~ .
~
10 unds ;
,
' - ·- ·- ·- ·- ·-·- ·- ·- ·- ·- ·- ·- ·- ·- ·- ·- ·-·- ·-·
I
Término
Fonte: elaborado pelo autor.
O primeiro documento processado é entregue (lead time) em

2 minutos. Depois disso, o processo entrega um documento a
cada minuto. Assim o lead time do lote é dado por:
Lead time =2 min + 9 × 1 min = 12 min
Note que a única mudança realizada foi implementar o fluxo unitá-

rio e acabar o atraso devido ao lote.
4. Permita que o cliente puxe a produção.
O quarto princípio indica que o cliente deve puxar, comandar, dis-

parar a produção de bens e serviços, em contraponto a empurrar
a produção. O objetivo aqui é minimizar estoques em processo e a
superprodução.
5. Refaça o ciclo de melhoria.

Terminado o ciclo, pode-se reiniciá-lo e fazê-lo como um ciclo de
melhoria do sistema.
2. Outros modelos
Como apontado na introdução, a busca por modelos que permitissem um

melhor entendimento e, consequentemente, maior sucesso em replicar o
sistema Toyota de produção levou a diferentes interpretações.
Aqui serão apresentados três modelos que são relevantes: o DNA da
Toyota, Lean Way e modelo de gestão.
2.1 DNA da Toyota
O DNA da Toyota foi publicado a primeira vez em 1999 por Steven Spear
(SPEAR; BOWEN, 1999). Neste artigo os autores buscaram apresentar o
que efetivamente guia o pensamento das pessoas na Toyota a produzir as
soluções que são vistas. Este modelo foi especificamente testado na área
da saúde, dando origem ao que se conhece por Lean Healthcare (SPEAR;
KENAGY, 2005; SPEAR, 2005).
A figura 5 apresenta o modelo desenvolvido por Steven Spear.
Figura 17 – DNA da Toyota
Regra 1
Regra 2
Regra 3
Fonte: adaptada de Spear e Kenagy (2005, [s.p.]).

A regra 1 do DNA da Toyota diz respeito à atividade realizada. Ela define
que toda atividade deve ser definida em termos de não só o que fazer e
como fazer, mas qual deve ser o resultado esperado da atividade. Dessa
maneira, é possível ao próprio indivíduo auferir se o resultado da ativida-
de tem a qualidade esperada, ou não. O melhor exemplo desta regra é o
trabalho padronizado preenchido de acordo com estes requisitos.
Já a regra 2 diz respeito a comunicação. Ela prega a comunicação direta,
sem intermediários, entre processos, cliente e fornecedor,e ainda estabe-
lece que esta comunicação deve ser binária – sim ou não. O maior repre-
sentante desta regra é o Kanban – sistema de cartões usado para comuni-
car a necessidade ou não de reabastecimento.
A regra 3 é contra intuitiva. Ela indica que os fluxos de material e informa-
ção devem ser únicos – sem alternativas ou bifurcações, sem processos
em paralelo. Isso simplifica muito a gestão e controle do sistema.
Por último, a regra 4 estabelece o método científico de teste e introdução
de melhorias. Fundamentalmente, seguindo o plano do PDSA. Assim, atra-
vés da regra 4, as outras três regras são melhoradas ao longo do tempo.
PARA SABER MAIS

Para conhecer melhor o DNA da Toyota leia o artigo de Steven
Spear em: Decodificando o DNA do Sistema Toyota de Produção.
Disponível em: <https://www.researchgate.net/profile/
Steven_Spear/publication/267962874_Decodificando_o_
DNA_do_Sistema_Toyota_de_Producao/links/54ff3fff0c-
f2672e2244d09f/Decodificando-o-DNA-do-Sistema-Toyota-
de-Producao.pdf>. Acesso em: 22 out. 2018.
2.2 Toyota Way
Outro autor que desenvolveu um modelo para ajudar a entender o Lean

foi Jeffrey Liker (2005). Conforme apresentado na Figura 18, Liker propôs o

modelo dos 4Ps (sigla em ingês): Filosofia, Processo, Pessoas e Parceiros,
e Solução de Problemas.
A maior inovação trazida pelo modelo dos 4Ps foi sair da visão de proces-
so somente. Sim, ele advoga todas as ferramentas comumente usadas na
melhoria dos processos: fluxo, puxada, controles visuais, etc. Entretanto
este modelo complementa-se trazendo três novas perspectivas: filosofia
de longo prazo, pessoas e parceiros (ou fornecedores), e a solução de
problemas.
Figura 18 – Modelo do 4Ps

o Kair:en
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Dtdsaes ele gestao
Philosophy o
ba.aclcn em wna fioaolia
de longo prazo
Fonte: adaptada de Liker (2005, p. 6).
Note que este modelo é, na verdade, uma estratégia completa de produ-

ção. Esta estratégia baseia-se em uma filosofia de orientar as decisões de
gestão em uma visão de longo prazo.
Outro P diz respeito a pessoas e parceiros – fornecedores. O Lean vai bus-

car desenvolver pessoas e fornecedores com uma visão de longo prazo,
fugindo das decisões de curto prazo normalmente baseadas somen-
te no custo.

O último, e possivelmente o mais importante, é o espírito de solução de
problemas. A perseguição contínua pela melhoria dos processos através
da resolução destes.
De algum modo pode-se identificar no modelo dos 4Ps um paralelo com

o trabalho de CHARAN et. al. (2012). O autor identifica que os bons mo-
delos estratégicos usados nas empresas sempre se baseiam em pessoas,
processos e algo mais. No caso do Lean pode-se apontar este algo a mais
como a contínua solução de problemas.
2.3 Sistema de Gestão Lean
Por último, mas não menos importante, será abordado o próprio sistema
de gestão Lean. Este sistema de gestão, voltado para a rotina do dia a dia,
foi apresentado com bastante detalhe por David Mann no livro Creating a
lean culture: tools to sustain lean conversions (MANN, 2010).
Neste livro, Mann argumenta que a cultura é o componente fundamental

para se ter um sistema Lean implantado e operando conforme esperado.
E não somente as ferramentas, como se pode observar em diversas em-
presas. Mas Mann vai além e argumenta que a cultura é resultado direto
do sistema de gestão da empresa. A cultura não é aprendida por manuais
ou treinamentos, mas sim no dia a dia, resultado direto da rotina de ges-
tão da empresa.
Sendo assim Mann propõe uma rotina de reuniões de gestão do dia a dia
como forma de reforçar bons hábitos e perseguir as metas almejadas. As
reuniões encadeadas, desde a base da empresa até o mais alto gestor,
realizadas rotineiramente, tem a capacidade de direcionar os esforços de
todos dentro da empresa para atingir as metas traçadas.
As Figuras 19 e 20 apresentam respectivamente o modelo conceitual da

gestão do dia a dia e um exemplo do plano de uma reunião de rotina.

Figura 19 – Gestão do dia a dia
Feedback, Apoio ~
Reconhecimento.
r Problemas e metas
cumpridas
EXEMPLIFICANDO
Como exemplo teórico da aplicação deste modelo de gestão
tem-se na Figura 19 um paralelo entre a hierarquia de em-
presa e as reuniões de rotina implementadas.
Figura 19 – Rotina de reuniões de gestão

Cacl~ um cios níveb repr~enta urna
rcun,So
DIAR IA , DE PÉ
n~ i~la, Junto do
- . ----1 QUADRO DE GESTÃO
na fábrica. Demora
MENOS OE 15 MINUTOS,
a reunlJo deve tr.itar ela informação

existente cio controle visual em formato ele
COMUNICAÇÃO EM DUAS
VIAS - - - - - . - - - - .

Figura 20 – Exemplo de agenda de reunião de rotina
' Indicadores
• Progr mas PA r so (80)
manut ncão oerda e orodu ividad
Tempo
Objetivo
• Ch car os result dos e s t v1dad
Vt o Gera da Produção. Sm,n
Statu dos re ultados 20 mm
===================: 1
R ult dos do d a anterior.

Resultados para o dia de hoje.
Outros assuntos . Smn

Regra
• A reun ão ,me a
• Todo o telefon d v m e desl ado Entradas
• E leJa p eparado com açõe r levantes e
documentos
• N o detx reuru nt do t rmino
• Informe sobre a ausência na reum o com
antecedênc a
• Documentar açoes e pendências do dia

• O sistema de gestão adequado pode fomentar bons hábitos

relacionados à produtividade e qualidade?
• Se o sistema Lean é bom e seus resultados são comprovados,

por que ninguém foi capaz de reproduzir o sucesso da Toyota?
• Porque as empresas têm tanta dificuldade em sustentar as

melhorias promovidas pelo Lean?

3. Considerações Finais
• O Lean nasceu na Toyota mas desenvolveu-se fora do ambiente das

montadoras de automóveis. O Lean não diz respeito a fabricar veí-
culos e sim a eliminar desperdícios.
• Existem diferentes modelos – criados a partir da observação do

Sistema Toyota de Produção – usados para entender melhor
como este funciona e usados para replicá-lo em outras empresas
e segmentos.
• Mesmo na área de serviços, ou melhor, especialmente no setor de

serviços, onde os desperdícios são grandes, a aplicação do sistema
Lean é viável.
• O sistema de gestão utilizado pela empresa reforça ou contribui

para o fracasso de implantações de Lean nas empresas.
Glossário
• Tempo Takt: medida de ritmo da demanda do cliente de um processo.
• 4 Regras do DNA da Toyota: 4 regras que são a raiz do modelo Lean.
• Toyota Way: modelo proposto por Liker para o estudo e análise do

Lean.
TEMA 7
1. O tempo takt diz respeito ao ritmo de trabalho neces-
sário para atender a demanda existente. Assim ele é uma
função de:

a) Tempo do gargalo e demanda.
b) Tempos de ciclos balanceados e demanda.
c) Demanda e prazos.
d) Demanda e tempo útil de operação.
e) Prazos e tempos de ciclo.
2. A cultura de uma empresa é resultado da:

a) Política explicitada em documentos internos.
b) Práticas de gestão em uso.
c) Indicadores resultantes do plano estratégico da
empresa.
d) Política da empresa e cultura e ambiente local.
e) Meta de crescimento da empresa e seu plano de
remuneração variável.
3.A contínua eliminação de desperdícios na empresa busca:

a) Todos os desperdícios.
b) Os desperdícios com impacto financeiro maior.
c) Desperdícios que impactem a qualidade e o cliente
final.
d) Desperdícios que se eliminados tragam maior retor-
no financeiro.
e) Desperdícios relacionados com o ambiente de traba-
lho e a segurança.
Referências Bibliográficas
DICTIONARY, Marriam-Webster. The Merriam-Webster Dictionary. Merriam-

Webster, Incorporated, 2006.

LIKER, Jeffrey K. The toyota way. Esensi, 2005.
KRAFCIK, John F. Triumph of the lean production system. MIT Sloan Management
Review, v. 30, n. 1, p. 41, 1988.
OHNO, Taiichi. Toyota production system: beyond large-scale production. CRC

Press, 1988.
NASTARO, Renato. O Modelo de Kano: um estudo prático. 2016. Disponível em:

<http://www.sequoiaconsultoria.com.br/modelo-de-kano-exemplo/>. Acesso em:
26 ago. 2018.
CHARAN, Ram; BOSSIDY, Larry; BURCK, Charles. Execution: The discipline of get-
ting things done. Random House, 2012.
MANN, David. Creating a lean culture: tools to sustain lean conversions.

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ROTHER, Mike; SHOOK, John. Learning to see. Lean Enterprise Institute,

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SPEAR, Steven J. Fixing health care from the inside, today. Harvard business re-
view, v. 83, n. 9, p. 78, 2005.
SPEAR, Steven; BOWEN, H. Kent. Decodificando o DNA do Sistema Toyota de

Produção. Harvard Business Review, p. 97-106, 1999.
SPEAR, Steven J.; KENAGY, John. Deaconess-Glover Hospital (C). Harvard Business
School, 2005.
ZILBOVICIUS, Mauro. Modelos para a produção, produção de modelos: gênese,

lógica e difusão do modelo japonês de organização da produção. Annablume, 1999.
Gabarito - Tema 7
Questão 1 - alternativa D
O tempo takt é dado pelo mercado (demanda), e quanto tempo temos

para produzir.

Questão 2 - alternativa B
Mais que qualquer alternativa, a cultura da empresa é sempre definida
pelas práticas de gestão em uso.
Questão 3 - alternativa D
Embora o ganho econômico seja importante, a proposta é sempre elimi-

nar todos os desperdícios.

TEMA 08
COMO APLICAR O CONCEITO DE LEAN
NA PRÁTICA DE EMPRESAS
Objetivos
• Estratégia de implementação e desdobramento do

Lean na empresa.
• Apresentar alternativas para aplicação do Lean.
• Discutir vantagens e desvantagens dos modelos de

implementação.

Introdução
A implementação do Lean nas empresas tem um desafio. Muitos bons exem-

plos e resultados foram obtidos se comparados com as empresas concor-
rentes, o que, por si só, já é um indicador de que os benefícios são muito
superiores aos riscos e dificuldades. Entretanto, muito poucos podem efe-
tivamente apresentar resultados tão positivos quanto os da Toyota.
É sempre preciso reforçar o conceito de que o Lean vem para responder a
necessidade cada vez maior que as empresas têm de melhoria dos indica-
dores de desempenho – em resumo, custo, qualidade e prazo. Como a ne-
cessidade de melhoria de performance nas empresas nunca cessa, a imple-
mentação do Lean nunca deveria chegar ao fim, sempre se reiniciando em
ciclos de melhoria contínua. Por outro lado, a própria cultura da empresa
acaba impregnada pelo Lean.
Neste tema, será discutido como escolher uma área ou setor da empresa
para começar a implementação do Lean. Em seguida, que plano foi usado
para desdobrar esta implementação para toda empresa – aqui deve ser
considerado um plano de comunicação.
As alternativas existentes para a implementação do Lean dependem essen-
cialmente das características do sistema de produção ou serviços que se
está analisando. E a partir destas características, as diferentes abordagens
tem vantagens e desvantagens, em cada caso.
Uma ferramenta interessante para orientar o processo de implantação do

Lean é usar algum tipo de planilha de avaliação – assessment. Existem diver-
sas alternativas na literatura.
PARA SABER MAIS

Um sistema de avaliação rápida para suportar a implementa-
ção do Lean pode ser encontrado no artigo Read a Plant-Fast,
de Goodson (2002). Neste artigo é apresentado uma

planilha de diagnóstico e são atribuídas notas para diversos
itens. Embora o resultado não seja conclusivo quanto ao pro-
cesso de melhoria implantando o Lean, é uma boa orientação.
1. Plano de implementação
Para implementar o Lean em uma empresa, com maiores chances de su-

cesso, é preciso ter em vista que:
1. A liderança média da empresa é fundamental para uma imple-

mentação bem-sucedida. Entretanto, esta liderança já tem
responsabilidades suficientes para, além delas, capitanear o proces-
so de transformação. Ela tem muito menos capacidade de ser um
mentor técnico para as dúvidas que surjam.
2. Será necessário criar uma comunidade de especialistas nas diversas

ferramentas do Lean que sejam capazes de suportar tecnicamente
a implementação. Estes especialistas, embora não tenham auto-
ridade hierárquica como os gestores das áreas tem, devem ter a
autoridade técnica. Sua dedicação a este trabalho de suporte da
implementação do Lean dependerá do tamanho da empresa.
Assim a liderança hierárquica das diversas áreas da empresa devem ser

os responsáveis diretos pela implementação do Lean em suas áreas. O su-
cesso ou fracasso da implementação do Lean nas áreas da empresa, e os
resultados advindos desse processo de melhoria, são responsabilidade
do líder da área. De maneira integrada, o líder da área deve contar com o
apoio dos especialistas nas diversas ferramentas de Lean que se fizerem
necessárias.
A Figura 21 apresenta um framework para implementação do Lean das

diversas áreas da empresa. Aqui elas estão divididas em fluxos de valor,

integrando a missão dos líderes das diversas cadeias de valor, com suas
respectivas metas, e o apoio dado pelos especialistas. Note que os espe-
cialistas funcionam de modo transversal às cadeias de valor, interagindo
com as diversas lideranças da empresa.
Com esse framework a responsabilidade da implementação do Lean fica

sob a responsabilidade do líder do fluxo de valor e, por isso, deverá ser
cobrado pela alta direção da empresa. Mas o respaldo técnico deve ser
dado pelo devido especialista.
Figura 21 – Framework de implementação do Lean
Líder 1
Líder 2
Líder 3
Líder 4
Por fim, é importante estabelecer um bom plano de comunicação para

toda a comunidade da empresa. Divulgando boas práticas e exemplos a
serem seguidos.
2. Escolha do modelo e ferramentas fundamentais
Como citado na introdução, não existe uma única receita para a imple-
mentação do Lean. Mas aqui serão apontados alguns fatores críticos para

serem considerados. Para isso, considere o Quadro 1. Nele estão aponta-
dos os sistemas de produção ou serviços separados sob encomenda, por
exemplo, serviços hospitalares e serviços de manutenção, e os sistemas
que operam com produtos minimamente padronizados, serviços bancá-
rios e fabricação de produtos de consumo, dentre outros.
Quadro 1 – Escolha do modelo de para implementação do Lean
Processo longo ou Processo curto ou pouco

segmentado segmentado
Produtos e serviços
3. Caso difícil. 4. Caso complexo.
sob encomenda
Produtos e serviços
1. Caso simples. 2. Caso mediano.
padronizados
Ainda no Quadro 1 os casos foram divididos em processos longos ou

segmentados, por exemplo, em linhas de montagem, ou serviços de
desembaraço aduaneiro, em que diferentes pessoas atuam ao longo
do processo, cada uma com sua especialidade. Processos muito cur-
tos ou não segmentados são aquele em que uma única pessoa perfaz
o processo inteiro. São exemplos deste último: call centers e serviços
artesanais.
Assim, Quadro 1 foram delineados quatro casos típicos que serão ago-
ra discutidos. A proposta aqui não é ser exaustivo, mas gerar exemplos
úteis para inspirar uma implementação. Os casos de 1 a 4 foram apon-
tados como: caso simples, caso mediano, caso difícil e caso complexo.
Naturalmente, esta sequência foi feita considerando-se a facilidade e a
quantidade de referências que se pode encontrar.
Já no Quadro 2 foram apontados os quatro casos, os modelos de abor-

dagem sugeridos, as principais ferramentas utilizadas dentro do Lean
e que tipo de resultado que comumente se deve esperar.

Quadro 2 – Modelos e ferramentas
Principais
Modelo Resultados
Caso Características ferramentas
sugerido esperados
de melhoria
• Produtos e servi- • Mapa de •Células de •Redução de esto-

ços padronizados. Fluxo de Valor. atendimento. que em processo.
1. Simples. • Processo longo • 4Ps. •Gestão visual •Maior

ou segmentado produtividade.
• Eliminação de •Gestão Lean
desperdícios. da rotina. •Maior qualidade.
• Trabalho
• Produtos e ser- • Mapa de • Redução
padronizado.
viços padroni- Fluxo de Valor. de erros.
2. Mediano. zados. Processo •Gestão visual.
curto ou pouco • Eliminação de •Maior
desperdícios. • Gestão Lean produtividade.
segmentado.
da rotina.
• Produtos e
• Trabalho • Redução
serviços sob
• DNA da Toyota. padronizado. dos prazos.
3. Difícil. encomenda.
• 4Ps • Gestão Lean • Redução do esto-
• Processo longo
da rotina. que em processo.
ou segmentado
• Conceito
• Produtos e de agrega-
serviços sob • Maior
ção de valor.
encomenda. produtividade.
• DNA da
4. Complexo. •Cronoanálise.
• Processo cur- Toyota • Menos retrabalho.
to ou pouco • Gráfico
• Prazos atendidos.
segmentado. de Pareto e
Dispersão.

PARA SABER MAIS
Para conhecer em detalhes as ferramentas relacionadas com
o Lean apontadas no Quadro 2 veja o livro de Liker e Meyer O
Modelo Toyota-Manual de Aplicação: Um Guia Prático para a
Implementação dos 4Ps da Toyota.
Neste livro os autores exploram os 14 princípios do modelo

dos 4 Ps do Toyota Way discutindo a implementação de cada
um deles. Muitos destes princípios estão ligados a estas fer-
ramentas do Quadro 2.
3. Caso Simples
O caso 1, o simples, aplica-se à fábricas de produtos com algum grau de

padronização. Aplica-se também a serviços padronizados como serviços
bancários, desembaraço aduaneiro e áreas de compras, dentre outros.
A proposta é utilizar os 5 Princípios do Lean (ROTHER; SHOOK, 1997).
Fundamentalmente neste modelo de implementação se utiliza o mapa de
fluxo de valor – Value Stream Map – para orientar o projeto.
O uso do Mapa de Fluxo de Valor (VSM) reforça a impacto em custo e

tempo dos desperdícios. O que facilita implementar contramedidas para
eliminá-los. Muitas empresas têm usado o VSM como ferramenta básica
para a implementação do Lean e identificação de desperdícios. Para isso,
elas têm refeito seus respectivos mapas do fluxo de valor de maneira cí-
clica, promovendo, assim, ciclos de melhoria.
Veja na Figura 22 um exemplo de mapa de fluxo de valor.

Figura 22 – Exemplo de VSM
Controle de
P,od
Fax semanal Recurs-0$

--~ Pedido ditrio
Esumpage,n Re.meua
200T
------ Recu,sos Recursos Encenaçlo
o o o o
etr= 1
segundo
6 crr= 38
segundos
CIT: 1
segundo
CfT = 1
segundo
CIO:: 10
CIO: 1 ho,a CJO:O CJO: O
minutos
Tempo a. 1empooe
di. s ~bllldade dl ~! ~ ~ e
27.000 •ti•
2 turnos 2 turnos 2tumo!i
dlsp.
EPE :2 27,000 seg. 27.000 seg, 27.000 seg.

semanas dtsp. disp. d1sp .
..... 7,6 dias l,8dias

l r--
2,6di.a.,i
23.S dias
1
l segundo 38 segundos 45 segundos
l 61 segundos
ls.tseg
.J
ASSIMILE
O mapa de fluxo de valor conforme Rother e Shook propu-
seram no livro Learning to See (ROTHER; SHOOK, 1997) tem
sido usado de modos diversos. O importante no uso do VSM
é ser uma ferramenta que promova uma visão comum para
o processo e funciona como suporte para a implementação
do Lean. Para ver um bom exemplo de uso do VSM na área
de serviços, leia o artigo de Bonaccorsi et al. (2011), Service
value stream management (SVSM): developing lean thinking in
the service industry.

As ferramentas para implementar eliminar os desperdícios identificados
com o VSM são apontados modelo dos 4Ps – especificamente em Processo.
Assim, os 5 Princípios do Lean e o Toyota Way se complementam.
As principais ferramentas do Lean úteis neste caso são:
• Células de atendimento ou produção com o objetivo de estabelecer

um fluxo contínuo de trabalho (HIRANO; FURUYA, 2006).
• Gestão visual.
• Gestão Lean do dia a dia.
E os resultados esperados com a implementação do Lean são:
• Redução estoque em processo (WIP).
• Maior produtividade.
• Maior qualidade (WOMACK; JONES, 2002).
3.1 O Caso Mediano
Agora, como tratar a área de atendimento de empresas do tipo pro-

gramas de fidelidade? Esse é o caso mediano. Este tipo de empresa já
não se encaixa totalmente no caso simples, pois os processos são muito
longos e normalmente pouco padronizados – até porque o treinamento
das pessoas de atendimento é difícil e penoso. A quantidade de elemen-
tos que um atendente deve conhecer é grande o suficiente para ser im-
possível memorizar. Além disso, o atendimento dos chamados dos clien-
tes normalmente começa e termina pouco tempo depois de finalizada
a chamada. O fluxo de trabalho que se inicia com a chamada do cliente
e prossegue após esta ter sido finalizada é pequeno e normalmente en-
cerrado – processado, em pouco tempo.

EXEMPLIFICANDO
Neste tipo Uma grande empresa
de empresa da área
o VSM ainda de programas
funciona, de fidelidade
pois usa-se o VSM paranoen-
Brasil
xergar o fluxo detinha uma área
informação com dezenas
gerado de pessoas
com a chamada para tratar
do cliente, masassua
utilidade épossíveis chamadas
menor, pois dos associados
a variedade de chamadas com problemas
é grande – eram
e o diferentes
identificados
fluxos possíveis, muitos.cerca de uma centena. E os diferentes fluxos
para seu devido tratamento eram cerca de duas dezenas.
As ferramentas do que o Lean pode oferecer como suporte para melhoria

neste tipo de área são:
• Trabalho padronizado.
• Gestão visual.
Com isso, se almejam na:
• Redução dos erros.
3.2 O Caso Difícil
O caso difícil do Quadro 2 pode ser exemplificado por uma indústria meta-
lomecânica com produção sob encomenda. Uma equipe dedicada à exe-
cução de um determinado projeto – na área de serviços ou não –, também
é um exemplo de sistema de produção sob encomenda com um processo
de atendimento longo e dividido entre diferentes indivíduos.
Embora seja possível fazer o Mapa de Fluxo de valor neste tipo de em-
presa, muitas vezes o fluxo identificado pode não voltar a ocorrer nova-
mente. Aqui os fluxos existem em função do que se está produzindo, e
uma vez finalizado, pode não voltar a ocorrer novamente. Assim, o mapa
de fluxo tem pouca utilidade para identificar desperdícios e suportar um
plano de implementação do Lean.

O modelo dos 4Ps e o DNA da Toyota são boas abordagens. Mas a ferra-
menta crítica neste tipo de sistema de produção é a gestão Lean do dia a
dia. Ela permite fazer um acompanhamento do planejado e executado.
Suportando ajustes diários quando as metas não são atingidas.
De modo complementar, a abordagem do 4Ps para pessoas e a Regra 1

do DNA da Toyota possibilita desenhar e aperfeiçoar o trabalho individual
e gerar uma padronização básica.
As ferramentas mais indicadas do Lean para este tipo de ambiente são:
• Trabalho padronizado.
E, com isso, se almejam a:
• Redução do estoque em processo.
• Redução de prazos de atendimento e lead times.
3.3 O Caso Complexo
O caso complexo ocorre quando se tem a combinação de demandas

puramente sob encomenda somadas à falta de um processo. Ou seja,
o processo inteiro demora alguns minutos e é desempenhado por uma
única pessoa.
Um exemplo de empresa ou área é uma central de relacionamento com

o cliente. Qualquer empresa de vendas pela internet tem uma área res-
ponsável por atender o cliente que teve algum problema na sua com-
pra. Uma empresa como essa pode ter milhares de operações de venda
por dia. Isso significa que se ela tiver mesmo um percentual de opera-
ções com problemas, um grande número clientes ligarão para a empresa.
Normalmente, as demandas variam ao extremo, e a quantidade de per-
guntas iguais feitas pelos clientes pode chegar à empresa. Pode ser muito
difícil fazer qualquer tipo de previsão. Quem atende o cliente tem de ouvir

sua demanda e tentar respondê-la rapidamente. O processo inteiro é fi-
nalizado ainda com a ligação em andamento em apenas alguns minutos.
Nestes casos, o uso do VSM é muito pouco útil. Não existe um processo
para ser mapeado, pois o mix de demanda é alto. Neste cenário, a alterna-
tiva é usar o Modelo das 4 Regras – DNA da Toyota. Isso porque este mo-
delo é muito focado na atividade individual de cada um e na comunicação
entre cliente e fornecedor.
Possivelmente, o primeiro passo é fazer uma cronoanálise das atividades

das pessoas. Não uma cronoanálise tradicional como a feita na fábrica,
mas para entender quais as demandas, pedidos ou problemas que mais
demandam o tempo das pessoas.
LINK
Uma alternativa muito recomendada para a cronoanálise é
utilizar algum software de mercado e que funcione na nuvem
para isso. Uma alternativa é mostrada na Figura 23. Estas fer-
ramentas são úteis pois permitem que o próprio indivíduo
aponte tempos e atividades.
Figura 23 – Exemplo de software de cronoanálise

Tasks People Log
Planned Tasks ...
Mmloisttam!c
~
--- Hours
6.00
19.00
Est. Hours
7.00
15.00
--
Blllings
$0.00
$2,850.00
Est. Billlngs
S0.00
$2,250.00
lm!lillg
Marketing
ecexatatoo,
~
Totais
--- 18.00
0.00
4.00
6.00
53.00
20.00
15.00
10.00
6.00
73.00
--
$2,700.00
$0.00
$700.00
$900.00
$7,150.00
S3.00000
S2,100.00
$1 ,750.00
$900.00
$10,000.00
Disponível em: <https://www.clicktime.com/features>. Acesso em: 29 out. 2018.

Além da cronoanálise, pode ser relevante – especialmente em áreas de
serviços – aplicar uma pesquisa de valor baseada, por exemplo, no méto-
do de Kano. A análise dos dados resultantes da cronoanálise com os da
pesquisa de valor obtidos por meio do método de Kano pode trazer infor-
mações importantes. Na Figura 4 são apresentados alguns gráficos para
exemplificar estas análises.
Na Figura 24, a tabela (a) mostra o banco de dados criados com a crono-
análise das atividades em uma área. A partir dela, foi feito o Pareto do
gráfico (b), em que se identificam as atividades que mais consomem o
tempo da equipe. Isso é útil para desenvolver projetos Lean de melhoria
para reduzir ou eliminar o tempo tomado por estas atividades. Já o item
(c) é um gráfico de dispersão de todas as atividades levantadas na cronoa-
nálise. O gráfico de dispersão é útil pois mostra tempo e frequência média
de cada atividade. Novamente esta análise traz subsídios para um projeto
de implantação de Lean. Por fim, o gráfico (d) é uma análise da ocupação
da área, dia a dia.
Figura 24 – Análise de Dados
Minutos registrados por dia
,.• • &11•
.....
111111
•11• "•• ••• a•• n•• n»• ••• ri•• •~• a•• •••
Principais Atividades
-~--------------------..---,
- ~ ~ 4-- - - - - - - - - - - - - - - - - - -l l
-...
-
,..
""
~" ...
,.. ""
Statu1P1cldo Eltraçlo
Ptdióo .,,, ....., ,.......
.. """''~
I.Jg,Ç6Hpl
lnb'mai;lo
...... ......
lnfomlaçlo
AMli•dt Rtdamaçót,

11111 21111
-
lllll 4111111 5000

As ferramentas que o Lean usa para este caso são:
• Valor agregado e método de Kano.
• Cronoanálise.
• Analytics, para analisar os dados.
E, com isso, almejam a:
• Redução do retrabalho.
• Redução de prazos de atendimento e lead times.
SITUAÇÃO-PROBLEMA
Considere-se responsável por implementar o Lean em uma empre-

sa de desembaraço aduaneiro para empresas que estão importan-
do ou exportando itens e produtos. Segundo o blog <www.rocha-
log.com.br>, as atividades de desembaraço aduaneiro incluem: (1)
Preparação, entrada e acompanhamento da tramitação e apresenta-
ção de documentos relativos ao despacho aduaneiro; (2) Pagamentos
de taxas e registro no SISCOMEX da Receita Federal; (3) Subscrição
de documentos relativos ao despacho aduaneiro, inclusive termo de
responsabilidade; (4) Ciência e recebimento de intimações, de autos
de infração, de despachos, de decisões e de outros atos e termos pro-
cessuais relacionados com o procedimento de despacho aduaneiro;
(5) Acompanhamento da verificação da mercadoria na conferência
aduaneira, inclusive da retirada de amostras para assistência técnica,
dentre outros.
Como você deve saber, este processo é longo e cheio de exceções

e regras específicas. Por exemplo, produtos farmacêuticos precisam
passar pela ANVISA e possuem documentação adicional específica.

Produtos transportados em caixas e pallets de madeira precisam de
certificado de tratamento fitossanitário e atestados de origem da ma-
deira, por exemplo.
A empresa onde você trabalha está estruturada em quatro áreas: ven-

das, financeiro/administrativo e RH, e operações. Vendas faz a capta-
ção de novos clientes, financeiro e administrativo fazem toda a ges-
tão contábil interna, folha de pagamentos, contas a pagar e receber.
Sendo que este último tem ligação direta com operações. O processo
de desembaraço envolve o pagamento de inúmeras taxas para cada
operação de importação ou exportação, o que faz a área fazer diaria-
mente dezenas de pagamentos em nomes dos seus clientes frente a
órgãos e bancos públicos. O RH é responsável pela contratação, trei-
namento e retenção de pessoal, enquanto operações faz o desemba-
raço dos processos de seus clientes. No total a empresa tem mais de
400 funcionários. A Figura 25 apresenta um organograma simplifica-
do da empresa.
Figura 25 – Organograma da empresa
Vendas Financeiro e Adm, RH
Vendedor 1
Assitenre 1
Assirenre 2
[Assistente 1 !Assistente 1
1·

Note que o processo de atendimento ao cliente – processo de impor-
tação ou exportação, que se inicia com o contato – normalmente via
e-mail, entre o analista de COMEX e o cliente. As informações são en-
vidas pelo cliente para o analista que as analisa e encaminha para um
dos assistentes. O assistente inicialmente tem de digitar o processo
no SISCOMEX e, depois, o devolve para o analista e ambos começam a
monitorar a transporte físico da carga, enquanto o analista vai orien-
tando algum assistente a fazer a documentação necessária nos diver-
sos órgãos e faz a solicitação ao contas a pagar para realizar o paga-
mento das diversas taxas à medida que o processo de COMEX avança.
Algumas dificuldades costumam ser reportadas:
• Nem sempre o cliente é atendido pelo mesmo analista de

COMEX. Do mesmo modo, o assistente não trabalha dedicado
para um determinado analista.
• Existem muitos erros e retrabalhos na solicitação e pagamen-

tos de taxas no contas a pagar. Os analistas costumam dizer
que o pessoal do financeiro não entende do negócio e por isso
erra muito.
• Os coordenadores da operação não muito preocupados em

garantir a ocupação de analistas e assistentes, mas não costu-
mam atuar na gestão dos processos de COMEX, salvo quando já
estão atrasados.
• A gestão de pessoas e mesmo custo operacional dos clientes é

deficiente. A área de vendas tem dificuldade em determinar a
lucratividade de cada cliente.
• Por fim, e não menos importante, a empresa fatura os serviços

ao final dos processos de importação ou exportação. E, para

isso, é preciso reunir toda a documentação, recibos e com-
provantes para apresentar juntamente com a fatura para
o cliente. Às vezes, essa coleta demora, dado que os do-
cumentos ficam misturados e distribuídos por diferentes
pessoas e áreas.
Neste cenário, e preparando-se para fazer suas recomendações para

o CEO da empresa sobre como iniciar um projeto de implementação
de Lean na empresa, responda:
1. Que modelo básico você recomenda que a empresa use como

fundamento para seu projeto de melhoria?
2. Em que aspecto o VSM do processo pode ser útil?
3. A 3ª Regra do DNA da Toyota pode ser útil?
4. O conceito JIT is Flow faz sentido neste projeto? Como poderia

ser utilizado?
5. A implementação do Lean deveria ser feita na empresa toda de

uma vez só? Por que?

• Será que existe um modelo de implementação de Lean que seja

genérico o suficiente para ser aplicado em qualquer sistema?
• Por que o modelo do DNA da Toyota tem se mostrado interes-

sante em sistemas da área de saúde?
• Por que a ferramenta de mapeamento do fluxo de valor pode

ser pouco útil em alguns ambientes?

4. Considerações Finais
• Ao contrário do que muitos especialistas dizem, o Lean não é uma

filosofia. Está muito mais para um conjunto muito bom de ferra-
mentas para tratar determinados problemas.
• O uso de modelos para implementar o Lean é limitado. A imple-

mentação bem-sucedida deve contribuir para a cultura da empresa.
Lean deve ser um método para posicionar-se e resolver problemas,
podendo tornar-se uma estratégia para o sistema de produção e
serviços, como na Toyota.
• A implementação do Lean não termina, como em um projeto

tradicional.
• Certamente o Lean é, dentro do conjunto da gestão minimalista, o

modelo mais estudado e antigo.
Glossário
• VSM: sigla para Value Stream Map.
• WIP: sigla para Work in Process.
TEMA 8
1. 1. Uma área de enfermagem é um sistema de serviços que
é melhor estudado utilizando-se que modelo:
a) 4 Regras do DNA da Toyota.
b) 4Ps do Toyota Way.

c) Value Stream Mapping.
d) Método de Kano e Value Stream Mapping.
e) 4Ps do Toyota Way e as 4 Regras do DNA da Toyota.
2. Ao aplicar o Lean em um call center, qual modelo e ferra-

mentas você sugere?
a) 4 Regras, cronoanálise, trabalho padronizado (Regra
1), e padrão de comunicação (Regra 2).
b) 4 Regras, Método de Kano, cronoanálise, trabalho
padronizado (Regra 1), e padrão de comunicação
(Regra 2).
c) 4Ps, cronoanálise, VSM, trabalho padronizado.
d) 4Ps, VSM, trabalho padronizado.
e) VSM, 4Ps e trabalho padronizado.
3. Dentre os modelos de entendimento do Lean usados nes-

te tema, qual deles tem uma preocupação explícita com
pessoas e fornecedores?
a) 4Ps e VSM.
b) Toyota Way e as 4 Regras de melhoria do DNA da Toyota.
c) 5 princípios do Lean e o VSM.
d) 4 Regras de melhoria do DNA da Toyota.
e) Toyota Way.
Referências Bibliográficas
BONACCORSI, Andrea; CARMIGNANI, Gionata; ZAMMORI, Francesco. Service value

stream management (SVSM): developing lean thinking in the service industry. Jurnal
of Service Science and management, v. 4, n. 4, p. 428, 2011.

GOODSON, R. Eugene. Read a plant-fast. Harvard Business Review, v. 80, n. 5, p.
105-113, 2002.
HIRANO, Hiroyuki; FURUYA, Makoto. JIT is flow: Practice and principles of lean manu-
facturing. QCI International, 2006.
LIKER, Jeffrey K.; MEIER, David. O Modelo Toyota-Manual de Aplicação: um guia
prático para a implementação dos 4Ps da Toyota. Porto Alegre: Bookman, 2005.
ROTHER, Mike; SHOOK, John. Learning to see. Lean Enterprise Institute,
Cambridge, MA, 1999.
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. 11 From Lean Production to Lean Enterprise.
Managing Innovation and Change, p. 138, 2002.
Gabarito - Tema 8
Questão 1- alternativa A
As 4 regras do DNA da Toyota já melhores para analisar uma área

de enfermagem, pois o impacto das atividades de cada enfermeira é
muito importante, e os fluxos são curtos e variados. Assim, as 4 re-
gras funcionam melhor dado o seu foco na padronização do trabalho.
Questão 2 - alternativa A
O VSM tem pouca valia em um call center. O processo inteiro de aten-

dimento é realizado por uma única pessoa, no máximo duas. A cro-
noanálise e o trabalho padronizado são mandatórios.
Questão 3 - alternativa E
Somente o modelo proposto por Liker, 4Ps – Toyota Way, trata espe-
cificamente de pessoas e fornecedores.

Bons estudos!

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WBA0648_v1.

Vice-Presidente de Pós-Graduação e Educação Continuada

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Lobo, Carlos Eduardo d’Araujo Vilaça

1. Produção enxuta. 2. Agile methods. I. Lobo, Carlos

Editora e Distribuidora Educacional S.A.

Apresentação da disciplina ................................................................................ 4

Gestão Minimalista: Métodos Ágeis, Design e Lean Thinking 3

A disciplina Gestão minimalista: Métodos Ágeis, Design e Lean Thinking tem

A gestão minimalista tem como lema justamente menos é mais. As em-

Outra ferramenta muito importante são os métodos ágeis, que trazem

4 Gestão Minimalista: Métodos Ágeis, Design e Lean Thinking

A gestão minimalista traz para o mundo empresarial o lema

• Comunicar o máximo com o menor número de ele-

• Uma gestão cuidadosamente projetada para o essen-

• Um estilo de gerenciamento simples, prático e facili-

Gestão Minimalista: Métodos Ágeis, Design e Lean Thinking 5

Atualmente, o mundo, tanto pessoal quanto o corporativo, vive no excesso.

Mas o que quer dizer minimalismo? Minimalismo é um substantivo masculi-

• Predisposição para redução e simplificação dos elementos que com-

• Corrente surgida na metade da década de 1960 que tem como obje-

• Teoria minimalista que surgiu na década de 1990, com base na teoria

• O mesmo que menchevismo.

6 Gestão Minimalista: Métodos Ágeis, Design e Lean Thinking

PARA SABER MAIS

1. Sistema de estratégia minimalista (sem)

Este sistema tem como objetivo o abandono de excessos que prejudicam

• CLIENTE conhecido e cadastrado: substituiu o P – PRODUTO.

• CONVENIÊNCIA e entrega: substituiu o P – Praça (distribuição).

• COMUNICAÇÃO de mão dupla ou interativa com o cliente: subs-

Gestão Minimalista: Métodos Ágeis, Design e Lean Thinking 7

Figura 1 – Os 4 Es do marketing e branding

8 Gestão Minimalista: Métodos Ágeis, Design e Lean Thinking

Figura 2 – Modelo clássico dos 4Ps

Fonte: adaptada de Borges (2013).

Note, comparando a Figura 1 com a 2, como o modelo deixou de exis-

Gestão Minimalista: Métodos Ágeis, Design e Lean Thinking 9

Entusiasmar a equipe. O engajamento dos colaboradores com a marca e

• Treinamento e incentivo da equipe de profissionais.

Encantar os clientes. As empresas não possuem clientes e sim os clien-

Enlouquecer os concorrentes. A concorrência é um dos motivos para

As atuais máquinas e cápsulas de café são um bom exemplo disso. A

10 Gestão Minimalista: Métodos Ágeis, Design e Lean Thinking

Enriquecer a todos. Toda empresa tem como responsabilidade decidir

Segundo Nascimento e Lauterborn (2016), o sistema de estratégia mi-

1. Avaliar seus compromissos – o que se propõe a entregar, qual é

2. Reduzir, simplificar e definir bem os objetivos – quanto maior o

3. Privilegiar a qualidade e esperar que a quantidade venha como

4. Perguntar constantemente se o que está fazendo simplifica a

Gestão Minimalista: Métodos Ágeis, Design e Lean Thinking 11

6. Fazer orçamentos simples, que tragam resultados claros – Um

7. Sacrifique o que não contribui para o negócio – Abrir mão de roti-

8. Priorize a segurança, apesar da simplificação – Livrar-se do que

9. Aprenda a dizer “não” – Há variações de produto, segmentações

PARA SABER MAIS

Disponível em: <http://www.abco.org.br/o-que-a-gestao-

12 Gestão Minimalista: Métodos Ágeis, Design e Lean Thinking

Alexander Harvard é russo e vive na França, fundou o Harvard

Segundo ele, liderança é sobre atingir a grandeza trazendo a

Nos livros de Harvard vários líderes do século XX são estu-

E finalmente nos modelos de gestão, se for possível usar me-

Gestão Minimalista: Métodos Ágeis, Design e Lean Thinking 13

Na seção a seguir serão discutidas alguns destes modelos.