Copyright © 2015 Ana Paula Cortat Zambrotti Gomes, André Baptista Barcaui, Anna Cherubina

Scofano, Dayse Azevedo Gomes

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Os conceitos emitidos neste livro são de inteira responsabilidade dos autores.

1a edição — 2015

Preparação de originais: Sandra Frank

Editoração eletrônica: FA Studio
Revisão: Fatima Caroni
Capa: aspecto:design
Ilustração de capa: Felipe A. de Souza
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Ficha catalográfica elaborada pela

Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV
Gomes, Ana Paula Cortat Zambrotti
  Coaching e mentoring / Ana Paula Cortat Zambrotti Gomes...[et al.]. - Rio de Janeiro :
Editora FGV, 2015.
  (Gestão de pessoas (FGV Management))

Em colaboração com André Baptista Barcaui, Anna Cherubina Scofano, Dayse Azevedo
Gomes.

Publicações FGV Management.

  Inclui bibliografia.
  ISBN: 978-85-225-1791-6

1. Coaching executivo. 2. Mentores nos negócios. 3. Pessoal – Treinamento. I. Barcaui,

André B. (André Baptista). II. Scofano, Anna Cherubina. III. Gomes, Dayse Azevedo. IV. FGV
Management. V. Fundação Getulio Vargas. VI. Título. VII. Série.
CDD — 658.3124
Aos nossos alunos e aos nossos colegas docentes, que nos levam a pensar e
repensar nossas práticas.
 Sumário

Capa
Folha de Rosto
Créditos
Dedicatória
Apresentação
Introdução
1 | Relação entre coaching e mentoring
Aspectos da sociedade contemporânea
Mudanças no mundo do trabalho
Diferenças entre os processos
Desenvolvimento de competências
Evolução do conceito de carreira
Conceito de carreira na atualidade
Trabalho e carreira para as diferentes gerações
Vantagens e desafios de cada processo
2 | Processo de mentoring
Definição e objetivos
Características do mentoring
Perfil do mentor e do mentorado
Mentoring B2B
A aplicação do mentoring no exercício da liderança
Requisitos ao processo de mentoring
Técnicas do mentoring
Etapas do mentoring
Programas de mentoring
 Fatores críticos de sucesso
3 | Processo de coaching
Definição e objetivos
O coaching nos dias atuais: conceito, propósito e fundamentos
Características do coaching
O líder como coach
A formação de um coach profissional
Os tipos de aplicação de coaching
Tipologia
Técnicas de coaching
Etapas de um processo básico de coaching
Riscos do processo
4 | Impactos no desenvolvimento pessoal e profissional
Autoconhecimento
Autodesenvolvimento e autocontrole
Valores e visão de futuro
Plano de ação e ajuste de metas
Gerência do tempo
Conclusão
Referências
Os autores
 Apresentação

Este livro compõe as Publicações FGV Management, programa de educação

continuada da Fundação Getulio Vargas (FGV).
A FGV é uma instituição de direito privado, com mais de meio século de
existência, gerando conhecimento por meio da pesquisa, transmitindo informações e
formando habilidades por meio da educação, prestando assistência técnica às
organizações e contribuindo para um Brasil sustentável e competitivo no cenário
internacional.
A estrutura acadêmica da FGV é composta por nove escolas e institutos, a saber:
Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas (Ebape), dirigida pelo
professor Flavio Carvalho de Vasconcelos; Escola de Administração de Empresas
de São Paulo (Eaesp), dirigida pelo professor Luiz Artur Ledur Brito; Escola de
Pós-Graduação em Economia (EPGE), dirigida pelo professor Rubens Penha Cysne;
Centro de Pesquisa e Documentação de História Contemporânea do Brasil (Cpdoc),
dirigido pelo professor Celso Castro; Escola de Direito de São Paulo (Direito GV),
dirigida pelo professor Oscar Vilhena Vieira; Escola de Direito do Rio de Janeiro
(Direito Rio), dirigida pelo professor Joaquim Falcão; Escola de Economia de São
Paulo (Eesp), dirigida pelo professor Yoshiaki Nakano; Instituto Brasileiro de
Economia (Ibre), dirigido pelo professor Luiz Guilherme Schymura de Oliveira; e
Escola de Matemática Aplicada (Emap), dirigida pela professora Maria Izabel
Tavares Gramacho. São diversas unidades com a marca FGV, trabalhando com a
mesma filosofia: gerar e disseminar o conhecimento pelo país.
Dentro de suas áreas específicas de conhecimento, cada escola é responsável pela
criação e elaboração dos cursos oferecidos pelo Instituto de Desenvolvimento
Educacional (IDE), criado em 2003, com o objetivo de coordenar e gerenciar uma
rede de distribuição única para os produtos e serviços educacionais produzidos pela
FGV, por meio de suas escolas. Dirigido pelo professor Rubens Mario Alberto
Wachholz, o IDE conta com a Direção de Gestão Acadêmica pela professora Maria
Alice da Justa Lemos, com a Direção da Rede Management pelo professor Silvio
Roberto Badenes de Gouvea, com a Direção dos Cursos Corporativos pelo
professor Luiz Ernesto Migliora, com a Direção dos Núcleos MGM Brasília, Rio de
Janeiro e São Paulo pelo professor Paulo Mattos de Lemos, com a Direção das
Soluções Educacionais pela professora Mary Kimiko Magalhães Guimarães
Murashima e com a Direção dos Serviços Compartilhados pelo professor Gerson
Lachtermacher. O IDE engloba o programa FGV Management e sua rede conveniada,
distribuída em todo o país e, por meio de seus programas, desenvolve soluções em
educação presencial e a distância e em treinamento corporativo customizado,
prestando apoio efetivo à rede FGV, de acordo com os padrões de excelência da
instituição.
Este livro representa mais um esforço da FGV em socializar seu aprendizado e
suas conquistas. Ele é escrito por professores do FGV Management, profissionais de
reconhecida competência acadêmica e prática, o que torna possível atender às
demandas do mercado, tendo como suporte sólida fundamentação teórica.
A FGV espera, com mais essa iniciativa, oferecer a estudantes, gestores, técnicos
e a todos aqueles que têm internalizado o conceito de educação continuada, tão
relevante na era do conhecimento na qual se vive, insumos que, agregados às suas
práticas, possam contribuir para sua especialização, atualização e aperfeiçoamento.

Rubens Mario Alberto Wachholz

Diretor do Instituto de Desenvolvimento Educacional

Sylvia Constant Vergara

Coordenadora das Publicações FGV Management
 Introdução

Estamos vivendo um momento de transição no que diz respeito à área de gestão de

pessoas. Trata-se da migração de uma lógica de departamento de pessoal para o
chamado RH estratégico (Ulrich, 2000). Inicialmente, a área concentrava atividades
meramente burocráticas, tais como admissão, registros e folha de pagamento. Em
seguida, passou a trabalhar com treinamento, avaliação de desempenho e demais
dimensões funcionais, mas ainda de forma fragmentada. Mais recentemente, ganhou
contornos estratégicos, aproximando-se das áreas de negócios (Wood Jr., Tonelli e
Cooke, 2012).
Considerando esse contexto de evolução, parece não haver mais dúvidas de que
pessoas não são recursos; são geradoras de recursos. Produtos ou serviços
isoladamente não são mais diferenciais. O que destaca hoje uma organização é a
gestão do conhecimento, a inovação, a dimensão humana. Isso significa que as
organizações precisam de pessoas competentes, motivadas e comprometidas. O que
se espera hoje de gestores, bem como de analistas e de técnicos de gestão de pessoas
está alinhado aos novos papéis da área, sobretudo o de parceiro estratégico da
organização. Esperam-se, portanto, profissionais com capacidade de liderança,
visão sistêmica, flexibilidade, capacidade de negociação, além da capacidade para
discutir as estratégias da empresa e desenvolver políticas alinhadas a tais
estratégias. Esperam-se profissionais que discutam o negócio com as outras áreas da
empresa e que tenham a ética e a sustentabilidade norteando todas as suas ações.
Diante do exposto, leitor, entendemos que no atual ambiente de negócios é tarefa
do profissional buscar permanentemente o autoconhecimento e o
autodesenvolvimento. É preciso identificar suas competências e trabalhar para
aprimorá-las, bem como adquirir outras que ainda não tem. Nesse sentido, processos
como os de coaching ou mentoring podem ser muito úteis.
Você, provavelmente, já ouviu falar sobre tais processos. Eles ganharam bastante
espaço nas revistas de negócios e em sites especializados. O número de cursos
oferecidos sobre o tema parece, também, ter se multiplicado, assim como o número
de profissionais que hoje se dedicam a essa atividade.
 O objetivo deste livro é apresentar a essência do conceito tanto de coaching
quanto de mentoring, as características dos processos, bem como discutir as
aplicações no âmbito individual e organizacional. Para tanto, o livro está dividido
em quatro capítulos, além desta introdução e da conclusão.
O capítulo 1 apresenta os principais aspectos que caracterizam a sociedade em
que vivemos e como esses aspectos penetram no mundo do trabalho. Em seguida,
discute como o ambiente de negócios responde às principais mudanças. Por fim, traz
à tona o desenvolvimento de competências e a gestão de carreira, a fim de
contextualizar o surgimento e a disseminação do coaching e do mentoring nas
organizações contemporâneas.
O capítulo 2 aborda o processo de mentoring. Apresenta o conceito e as
características do processo, bem como o perfil do mentor e do mentorado. Traz,
ainda, o mentoring B2B e a aplicação do mentoring no exercício da liderança. Por
fim, apresenta os requisitos, as técnicas e as etapas, além de discutir programas
ligados ao processo e seus fatores críticos de sucesso.
O capítulo 3, por sua vez, traz o processo de coaching. Inicialmente, são
apresentados o conceito e as disciplinas que fundamentam o processo, bem como as
principais abordagens metodológicas. Em seguida, são apresentados os tipos de
aplicação mais comuns de coaching, assim como as macroetapas de um processo,
para ilustrar sua aplicação. Por fim, são discutidas a formação do coach, as
vantagens e os riscos inerentes ao processo.
Nos capítulos 1, 2 e 3, foram apresentados aspectos mais teóricos acerca do tema,
ou seja, uma base conceitual, que permitiu trazer a prática à tona. O capítulo 4 tem,
portanto, contornos mais pragmáticos. São abordados os impactos dos processos de
coaching e de mentoring no desenvolvimento pessoal e profissional dos indivíduos.
Partimos do entendimento de que o ponto inicial para escolhas, mudanças,
aquisições e aprimoramento de competências, bem como para a gestão da carreira é
o autoconhecimento. Como sugere Vergara (2010:67), “a busca do autoconhecimento,
certamente, conduz ao autodesenvolvimento”. Na sequência, portanto, o capítulo
trata do autodesenvolvimento e do autocontrole. Traz, ainda, considerações sobre
valores e visão de futuro. A primeira parte, portanto, é dedicada ao diagnóstico. A
partir daí, explora o plano de ação e ajuste de metas. Por fim, o capítulo aborda a
questão da gerência do tempo, que pode ser um aliado nos processos de
desenvolvimento pessoal e profissional.
Esperamos, caro leitor, que a leitura deste livro possa provocar-lhe reflexões
interessantes na busca pelo autoconhecimento e pelo autodesenvolvimento.
Esperamos que possa, também, despertar sua curiosidade intelectual sobre o tema,
além de uma postura crítica e independente, seja você um gestor, um técnico, um
coach, um mentor ou, de forma geral, um profissional interessado em compreender
melhor as práticas de gestão de pessoas.
 1

Relação entre coaching e mentoring

A sociedade contemporânea vem sendo alvo de reflexões e discussões por

estudiosos de várias áreas do saber. Na antropologia, por exemplo, Barbosa (2012)
apresentou o tema com foco nas juventudes e gerações. Já na psicanálise, Damasceno
(2011) trouxe à tona a sociedade contemporânea e seus meios de competência. Na
comunicação, Sibilia (2008) abordou a intimidade, a vida privada e a realidade em
tempos nos quais dispositivos tecnológicos concorrem e, muitas vezes, se sobrepõem
às demais formas de socialização. Por fim, na administração, Piccinini e
colaboradores (2006) brindaram-nos com um mosaico do trabalho na sociedade
contemporânea. Trata-se de uma sociedade marcada por grandes transformações de
ordem política, econômica, social, cultural e tecnológica. Tais transformações têm
impacto na vida cotidiana, no comportamento de cada um de nós, seja nas relações
de família, de comunidade ou no âmbito do trabalho.
Há quem diga, leitor, que esta é uma sociedade do espetáculo (Debord, 1994), de
modernidade líquida (Bauman, 2001), de policrises (Morin, 2013). Mas que
aspectos caracterizam a sociedade em que vivemos? Como eles penetram no mundo
do trabalho? De que forma o ambiente de negócios responde às mudanças? É o que
veremos ao longo deste capítulo, que contextualiza o surgimento e a disseminação do
coaching e do mentoring nas organizações.
Aspectos da sociedade contemporânea
Sociedade do espetáculo, nas palavras de Debord (1994), é aquela em que o real
tornou-se imagem e a imagem tornou-se real. É a sociedade em que o natural e o
autêntico deram lugar à teatralidade e à representação. É a sociedade da aparência.
Até que ponto a sociedade contemporânea guarda relações com o que Debord
publicou originalmente em 1967?
Seguindo essa linha de reflexões, deparamo-nos com o que Bauman (2001)
chamou de modernidade líquida. É a sociedade imersa na fluidez, que “não pode
manter a forma ou permanecer em seu curso por muito tempo” (Bauman, 2007:7). É a
sociedade representada pela flexibilidade, mas, também, pela insegurança e pela
incerteza.
É, ainda, tomando emprestadas as palavras de Morin (2013), a sociedade
marcada pelas policrises, ou seja, infinitas crises causadas pela mundialização, pela
ocidentalização e pelo desenvolvimento.
O que se pode depreender de reflexões filosóficas ou sociológicas do atual
contexto é que mercado, consumo, tempo e identidade são elementos que podem
nortear uma discussão sobre os principais aspectos da sociedade contemporânea.
Você, leitor, certamente já ouviu frases do tipo: “Devemos ficar atentos às demandas
do mercado”; “Se consumo, logo existo”; “Não temos tempo a perder” ou, ainda,
“Mostre-se como for”. Tais elementos estão, obviamente, inter-relacionados,
trazendo imbricadas consequências para a sociedade.
O mercado, primeiro dos aspectos a serem abordados, é quase uma entidade nos
dias atuais. É um senhor, um senhor que não perdoa. Podemos dizer que o mercado é
implacável com aqueles que não se rendem à competição. Ele cobra, exige, mas
também reconhece e premia quem entra no jogo para ganhar. A lógica de mercado é
permeada pela busca do sucesso, pela cultura da performance, pela individualidade.
É o que se pode ver, por exemplo, no filme espanhol O que você faria?, dirigido por
Marcelo Piñeyro, que traz sete executivos disputando uma vaga em uma grande
empresa. O grupo recebe uma série de tarefas. Quem sobreviver, ficará com a vaga.
As situações, ancoradas na competitividade extrema, levam os candidatos ao limite.
O sucesso a qualquer preço, do diretor James Foley, é outro exemplo de como a
lógica do mercado insufla relações competitivas, perversas e degradantes no
ambiente de trabalho. O filme é centrado na tarefa de um grupo de corretores de
imóveis que, movidos por uma disputa interna na empresa, tentam desesperadamente
fechar vendas. Ao final, os prêmios pelo desempenho variavam de um Cadillac à
demissão. Em resumo, falar sobre o mercado é falar sobre competitividade, sobre
sucesso; é expor winners e loosers.
O segundo aspecto a ser abordado, o consumo, guarda forte vínculo com o
mercado. Consumir é um direito daqueles que venceram, que performaram, que se
anteciparam às exigências do mercado. Consumir para preencher um vazio.
Consumir em busca da felicidade. Consumir para existir. O que se pode depreender é
que o consumismo exacerbado é fruto de uma inversão de valores. É o ter em
detrimento do ser, muito bem apresentado por Woody Allen, em Blue Jasmine. A
personagem central, que dá nome ao filme, é uma mulher deprimida, que vive entre
as lembranças do passado cercado de luxo e gastos intermináveis, e a atual busca
pela felicidade, pautada em negações, mentiras e desejos de consumo. Em tempos em
que o que vale é o ter, evocamos aqui o compositor, para dizer que “é preciso
aprender a só ser” (Gil, 2006).
Da mesma forma que mercado e consumo, o tempo é um aspecto que não deve ser
abordado de maneira isolada; ao contrário, ele complementa o que foi dito acerca
dos dois primeiros aspectos. Falar sobre tempo na sociedade contemporânea é falar
sobre o imediatismo e sobre a espera; sobre o tempo do mercado e o do indivíduo;
sobre o tempo objetivo e o subjetivo. É falar, tomando emprestadas as palavras do
poeta Renato Russo, sobre o tempo perdido, aquele que passou e não temos mais, e
aquele que ainda está por vir. As máximas “tempo é dinheiro” e “não temos tempo a
perder” são muito bem retratadas, por exemplo, no filme Amor sem escalas, do
diretor Jason Reitman, que mostra um executivo capaz de levar a vida em uma
bagagem de mão. Seus dias são de aeroportos em aeroportos, de hotéis em hotéis,
tendo como grande meta chegar ao fantástico número de 10 milhões de milhas
voadas. O filme, caro leitor, provoca a reflexão sobre o vazio, a frustração e a
fragilidade das relações.
Por fim, o quarto aspecto a ser abordado aqui é a identidade. Com a expansão das
mídias sociais, “o show do eu”, utilizando as palavras de Sibilia (2008), veio para
legitimar a cultura de observação do outro e, sobretudo, da exposição de si próprio.
Sibilia (2008) resgata Nietzsche para indagar “como alguém se torna o que é”.
Afinal, vivemos um fenômeno de superexposição do cotidiano de pessoas comuns, o
que foi muito bem ilustrado por Woody Allen, no cinema, em Para Roma, com amor.
No filme, o personagem Leopoldo Pisanello passou, da noite para o dia, a ser
perseguido por fotógrafos e admirado por multidões. Cansado de tamanha exposição,
ouviu de seu motorista uma simples explicação: “Você é famoso, por ser famoso”.
Uma fama tão frágil que no dia seguinte é esquecido e outra pessoa comum passa a
viver dias de glória. O eu da sociedade contemporânea deseja ser amado e
apreciado; busca incessantemente aprovação alheia (Sibilia, 2008). Como se dá a
construção da identidade em um contexto em que prevalece o parecer, em detrimento
do ser? É preciso aparecer para ser? Se ninguém vê, essa coisa (ou o indivíduo) não
existe? Essas são questões, caro leitor, para reflexão em tempos em que o real é o
postado e o imaginário é o privado.
Os aspectos abordados aqui, obviamente, não esgotam a leitura sobre a sociedade
contemporânea, mas, certamente, ajudam a compreender as mudanças que vêm
ocorrendo no mundo do trabalho, foco da próxima seção deste capítulo.
Mudanças no mundo do trabalho
Se, por um lado, a sociedade contemporânea é marcada por incertezas, crises,
instabilidades e mudanças rápidas, por outro lado, é tempo de oportunidades, de
parcerias, de desafios e de valorização do ser humano. O mundo do trabalho não está
imune a essas ambiguidades e contradições. As organizações sofrem as pressões
impostas pelo ambiente de negócios, marcado pela competição mais acirrada e que
exige a aquisição de novas competências organizacionais e o aprimoramento das
existentes. Da mesma forma, os profissionais, sejam eles gestores, técnicos ou
autônomos, se encontram cada vez mais envolvidos com dilemas de carreira, de
ordem imediata, como a manutenção do emprego, ou ligados à mudança planejada,
ou seja, que visam ao alcance de um sentido maior para o trabalho.
Independentemente dos motivos, lidar com tais questões implica investir em
desenvolvimento de competências individuais.
É o desenvolvimento de competências organizacionais e individuais que permite
às empresas repensar seus modelos de negócio, redefinir seus mercados, mudar suas
estratégias. Esse processo, no entanto, ocorre, muitas vezes, sem a devida reflexão,
crítica, fundamentação. Em meio à turbulência e, não raro, ao despreparo gerencial,
muitas empresas recorrem a soluções de prateleira, aos chamados modismos
gerenciais. Desde o início da década de 1990, vários pesquisadores têm discutido o
surgimento e a disseminação de tais modismos no âmbito das organizações.
Abrahamson (1991), por exemplo, provocou reflexões sobre o assunto que, anos
depois, também foi alvo de estudos no Brasil. Ainda no final da década de 1990,
Caldas e Wood Jr. (1999, 2000) lançaram diversos olhares sobre práticas de gestão
adotadas em outros países e introduzidas em organizações brasileiras. Os autores
argumentam que a inserção do Brasil no contexto global de negócios e a importação
de modelos de gestão provocaram um afastamento entre o discurso, de base
gerencialista norte-americana, e a prática, notadamente marcada pelas singularidades
brasileiras. Como resultado, observamos no Brasil uma importação de tecnologia
gerencial para inglês ver (Caldas e Wood Jr., 1999), de forma instantânea e
superficial. Em outras palavras, trata-se da adoção de modelos e práticas
estrangeiros, sem levar em consideração a realidade, a cultura e a maturidade das
organizações brasileiras.
Numa linha semelhante à de Caldas e Wood Jr. (1999, 2000), Barbosa (2002)
explora o tema, abordando aspectos da cultura de negócios que guardam estreita
proximidade com a realidade da gestão de pessoas. Você, caro leitor, tem ideia de
que aspectos são esses? Vamos ver aqui os principais:

■ foco no curto prazo, na execução, nos resultados, em detrimento do planejamento

e da reflexão;
■ apresentação e uso de ferramentas gerenciais que, supostamente, como alerta a
autora, conduzem ao sucesso;
■ adestramento, em lugar da aprendizagem, ou seja, transmissão de informações,
 ideias e valores, sem preocupação em despertar uma visão crítica e
independente;
■ redução da complexidade organizacional, ou seja, uma simplificação, por vezes
exagerada, da realidade.

Você já vivenciou situações em que tais aspectos vieram à tona? Pense um pouco
sobre isso. Muitos profissionais são frequentemente procurados por gestores
interessados em consultorias, treinamentos ou palestras ligados à gestão de pessoas.
Em muitos dos casos, precisam resolver um problema urgente ou algo supostamente
pontual. Trabalhar a motivação dos funcionários, prepará-los rapidamente para
determinada mudança, deixá-los prontos para um novo cargo ou adaptá-los à cultura
organizacional são exemplos de demandas para as quais muitos gestores (ou os ainda
chamados departamentos de RH) recorrem a profissionais externos (consultores,
coaches, palestrantes). Essa realidade ratifica as considerações de Caldas e Wood
Jr. (1999) e de Barbosa (2002), além de ilustrar fortemente a afirmação de Wood Jr.,
Tonelli e Cooke (2012:24), de que “a gestão de pessoas se tornou uma porta
escancarada para a entrada de modismos gerenciais”. Os autores consideram, no
entanto, que, apesar da emergência e da disseminação de práticas de sucesso
duvidoso, é possível reverter a situação. Eles advogam um esforço de capacitação
dos profissionais de gestão de pessoas, tanto de forma específica, nas disciplinas da
área de humanas, quanto de forma geral, em uma perspectiva de negócios. Além
disso, o estímulo ao pensamento crítico, que considera a evolução histórica da área,
os dilemas e os paradoxos organizacionais, bem como as novas tendências, é
imprescindível para alinhar discurso e prática na gestão de pessoas. Assim,
recomendamos que você, leitor, avalie cuidadosamente as necessidades da
organização, no que diz respeito à gestão de pessoas, e as suas próprias, no que se
refere ao desenvolvimento de competências e à gestão de carreira, antes de contratar
um serviço, seja ele coaching, mentoring, consultoria ou cursos de capacitação.
Diante do exposto, você pode estar se perguntando agora se os processos de
coaching e de mentoring não estariam inseridos nessa lógica de modismos
gerenciais. A resposta é sim e não, como veremos a seguir.
Diferenças entre os processos
“Mais do que um jargão”. É dessa forma que Whitmore (2010:XI) abre a
introdução de seu livro. Ele fala sobre a popularização do termo coaching e do risco
que o processo tem corrido de ser mal interpretado ou utilizado de forma
inadequada, tal como outras práticas gerenciais. Da mesma forma, alertamos aqui,
como Rego e colaboradores (2007) o fizeram, para o fato de que os processos de
coaching e de mentoring não estão livres de uma adoção inadequada ou baseada em
moda, o que, para algumas pessoas, pode parecer uma visão muito crítica. A questão
é que até as chamadas revistas de negócios ou literatura pop-management, usando as
palavras de Paes de Paula e Wood Jr. (2002), estão fazendo menção à adoção
indiscriminada e aleatória de processos como o coaching, por algumas empresas. O
uso sem critérios se dá, muitas vezes, em virtude da ausência de um diagnóstico
organizacional. Ocorre em razão do desejo de resolver problemas ou de obter
resultados rápidos. E, como reforçam os autores, “as desilusões ocorrem com
frequência” (Rego et al., 2007:451).
Advogamos aqui que o problema não está centrado nas práticas, ferramentas de
gestão ou processos como coaching e mentoring. Como diz Barbosa (2002,
2003:84), “tecnologias gerenciais [ferramentas, modelos] são, sem dúvida alguma,
instrumentos importantes no mundo corporativo contemporâneo”. A grande questão
reside, sobretudo, nos motivos e no como será a adoção, bem como na escolha e nos
papéis a serem exercidos pelos profissionais envolvidos, o que pode ser verificado,
por exemplo, na pesquisa da American Management Association (AMA, 2008) sobre
atualidades e tendências do coaching em âmbito mundial, no período 2008-2018.
Um dos grandes achados da pesquisa diz respeito ao fato de que, quanto mais claro
for o motivo para a adoção do coaching, maior é a percepção de sucesso, em termos
de resultado do processo. Outros aspectos importantes abordaram o público-alvo
dos processos e a seleção do profissional (coach), seja ele interno ou externo, como
veremos adiante. Podemos dizer que o mesmo se aplica ao processo de mentoring.
Consideramos, portanto, caro leitor, como Wood Jr., Tonelli e Cooke (2012), que
o rumo da área de gestão de pessoas merece reflexões permanentes, mas que não
deve perder a “permeabilidade saudável ao conhecimento gerado no exterior [em
outros países]” (Wood Jr., Tonelli e Cooke, 2012:24). É nesse contexto que os
processos de coaching e mentoring são aqui discutidos.
Coaching e mentoring são termos que ganharam grande repercussão hoje em dia.
O número de cursos, palestras, formações, publicações e sites especializados sobre
o tema é abundante. No entanto, não se pode dizer que são práticas novas. Como
veremos nesta seção, eles ocorrem desde a Grécia antiga. Podemos dizer, de modo
geral, que coaching e mentoring são formas de desenvolvimento de pessoas (Milaré
e Yoshida, 2007; Rego et al., 2007). Entendemos, tal como Vergara (2010:110), que
desenvolvimento “pressupõe a atualização do potencial de todas as dimensões
humanas: física, emocional, intelectual, espiritual”. Sendo assim, coaching e
mentoring não são produtos acabados; ao contrário, são processos. São relações de
troca, ou seja, vias de mão dupla. Mas quais são as diferenças entre os dois
processos?
 Mentoring é um processo no qual um profissional experiente assume a
responsabilidade de ajudar um profissional iniciante a melhorar seu desempenho, a
exercer novas funções, a desenvolver sua carreira.
O mentoring possui uma origem muito antiga. Surgiu na antiga Grécia. Os
registros em literatura indicam que seu início nos reporta à Odisseia de Homero,
com origem na lendária Guerra de Troia. Naquele período, Odisseu (Ulisses), rei de
Ítaca, no cumprimento do seu papel, teve de ocupar seu posto, dirigindo-se ao
combate nas frentes de batalhas. Antes de ausentar-se, designou a responsabilidade
dos cuidados necessários aos negócios e a sua família à figura do amigo de nome
Mentor, filho de Alcímon, e de sua confiança, vindo a se transformar no protetor e
conselheiro de Penélope, esposa de Odisseu (Homero, 1974). A partir de então,
aqueles que propiciavam algum tipo de conselho de natureza amiga, sábia,
intelectual, ou de ordem estratégica, voltado aos negócios e à vida, passaram a ser
denominados mentores. A mentoria foi bastante notada em séculos passados.
Transformou-se em um meio comum de repasse de aprendizado e conhecimentos aos
filhos dos nobres, às dinastias, assim como no cristianismo. Filósofos gregos, tais
como Sócrates, Platão e Aristóteles, exerceram com maestria o papel de mentores,
mas nem sempre agradaram a todos, conforme interesses particulares, porém
ampliaram horizontes, visões e contribuíram em essência para o desenvolvimento do
pensamento humano.
De modo geral, podemos dizer que o mentor acompanha, orienta, serve de
exemplo, compartilha informações sobre sua experiência, provoca reflexões. Nas
palavras de Milaré e Yoshida (2007:89), a tarefa do mentor é preparar o indivíduo
para uma “promoção ou para aumentar sua responsabilidade, realizando ajustes finos
referentes às características comportamentais ou desempenho, aumentando sua
exposição às outras áreas da organização”. Mentores podem ser indicados
formalmente pela empresa, caracterizando um processo intencional, ou podem
interagir de forma natural com o outro, caracterizando um processo informal
(Vergara, 2010).
Coaching, por sua vez, é uma relação de parceria entre o profissional e o
indivíduo, que dá suporte ao alcance de resultados, a partir de metas estabelecidas
durante o processo. A essência do coaching é estimular o potencial do indivíduo, a
fim de otimizar sua performance (Whitmore, 2010).
Se considerarmos a lógica e o propósito do processo de coaching, encontraremos
seus primeiros indícios em passagens bíblicas, nas figuras de conselheiros de reis e
governantes. Também encontramos na Grécia antiga, a partir de Sócrates (470
a.C.-399 a.C.) com sua maiêutica – método de fazer perguntas, cujo objetivo era
extrair das pessoas suas próprias respostas –, pois as perguntas são as respostas e,
depois, com seu discípulo Platão (428a.C.-347a.C.), que afirmava que encontramos
a felicidade quando utilizamos nossos talentos na sua potencialidade máxima
(Krausz, 2007).
Etimologicamente, a palavra coaching deriva do inglês coach, que significa o ato
de treinar, ensinar, instruir, preparar alguém. Na literatura especializada e também
nas histórias populares, encontramos diferentes abordagens e explicações para a
origem do termo, com destaque para sua utilização no século XV como sinônimo de
“carruagem de quatro rodas” (koczi), que transportava os passageiros em terreno
áspero, do seu ponto de partida para seu destino final (Hendrickson, 1987). Mais
tarde essa metáfora da carruagem evoluiu para o significado de conduzir alguém na
direção que este deseja ir (Stern, 2004).
Por volta de 1830, o termo coach passa a ser utilizado pelos alunos da
Universidade de Oxford como sinônimo de “tutor particular” – alguém que conduz,
que guia, e por volta de 1831 passa a fazer parte do mundo dos esportes (Weekley,
1967), em que a principal missão do coach, nesse caso o treinador, era de preparar
seus atletas rumo a novos padrões de comportamento, de superações e disposição
emocional a fim de seguir em direção aos objetivos a serem alcançados
(Witherspoon e White, 2003; Wolk, 2008).
Levando em consideração esta analogia, da relação do atleta com seu treinador
(coach), em que o propósito é apoiar a superação de obstáculos e também os
adversários, recorremos a um marco fundamental no coaching: o livro O jogo
interior de tênis, publicado em 1974, no qual o autor Timothy Gallwey (1996:13),
professor de tênis, afirma que “todos os jogos se compõem de duas partes: um jogo
exterior e um jogo interior”, estando, nesse caso, a cargo do técnico, a realização de
perguntas que ampliem a consciência do jogador. Para Gallwey (1996), tanto no jogo
quanto na vida, somos a fonte de respostas para nossas próprias perguntas, que é
premissa básica do coaching.
Na visão de Milaré e Yoshida (2007), o processo de coaching contribui para a
expansão e o aprimoramento de competências, levando o indivíduo de um
posicionamento a outro, tendo como base seus princípios e valores. O coach não
aconselha, orienta ou oferece soluções. Ele formula perguntas de modo a provocar
no indivíduo um movimento constante de reflexão e ação. O coaching é baseado em
sonhos, reflexões, estabelecimento de metas e de planos de ação.
Assim como o mentoring, o processo de coaching pode ocorrer por iniciativa da
empresa, que contrata um profissional externo para prestar o serviço, embora o
coach possa fazer parte do quadro de funcionários da empresa. O processo pode
ocorrer, também, por iniciativa do indivíduo, que contrata diretamente o coach,
independentemente de qualquer ação ou política de gestão de pessoas da empresa.
 Apesar de não ser foco deste livro, cabe aqui esclarecer, ainda, o conceito de
counselling, também utilizado no dia a dia das organizações. Counselling diz
respeito a um processo de aconselhamento, direcionado à orientação ou à solução de
problemas. O conselheiro é, em geral, alguém experiente, que pode ser procurado
para o esclarecimento de dúvidas ou obtenção de conselhos. A relação é, portanto,
pontual (Milaré e Yoshida, 2007; Rego et al., 2007). Por fim, cabe mencionar que os
processos de coaching e de mentoring diferem da terapia. Coaching e mentoring
estão direcionados, sobretudo, ao desenvolvimento de competências. Além disso, o
foco é no presente e no futuro. Terapia é voltada para o tratamento de patologias. Seu
foco é, principalmente, no passado, na história de vida do paciente, suas relações
familiares e pessoais (Rego et al., 2007). Um processo, contudo, não invalida ou
limita o outro; pelo contrário, podem ser complementares. Dependendo da situação,
um indivíduo pode ter um mentor ou um coach e, simultaneamente, fazer terapia com
um psicólogo. Cada processo pode contribuir para o crescimento pessoal e
profissional do indivíduo, de forma independente ou complementar, se for o caso.
Nos capítulos 2 e 3, os processos de coaching e mentoring serão explorados de
forma detalhada. Mas, antes de mergulharmos no tema, é importante contextualizar o
desenvolvimento de competências e o de carreira, que são de forma mais explícita a
razão para o surgimento e a disseminação do coaching e do mentoring.
Desenvolvimento de competências
Competência é termo que admite uma variedade de conceitos. Inicialmente
proposto de forma mais estruturada por McClelland, o termo ganhou amplitude
(Dutra, 2007). Podemos dizer que é polissêmico. Para Zarifian (1996) e Le Boterf
(2003), competência está associada a resultados, a entrega, o que complementa as
considerações de Hall (1980), segundo as quais o termo está ligado a responder às
demandas do ambiente.
Estudos sobre competências individuais e organizacionais têm sido alvo de
pesquisadores e profissionais do mercado, sobretudo daqueles que atuam na área de
gestão de pessoas. Moura e colaboradores (2009) e Evaristo e colaboradores
(2009), por exemplo, trabalharam as competências requeridas no mercado
globalizado. Bitencourt (2004), por sua vez, abordou o tema com foco na
aprendizagem organizacional. Já Fernandes, Fleury e Mills (2006) trataram da
relação entre competência, recursos e desempenho organizacional.
Entendemos, assim como Zarifian (1996), que ser competente implica ter
responsabilidade e assumir uma postura reflexiva. Adquirir e desenvolver
competências é, na visão de Le Boterf (1994), um processo pautado na biografia e na
socialização do indivíduo, incluindo sua formação educacional e bagagem
profissional. A competência se manifesta por meio da interação com o ambiente e
com o outro. Como observaram Fleury e Fleury (2004:48), competência está
associada a “saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos,
saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades e ter visão estratégica”.
Considerando o exposto, o coaching e o mentoring são processos pertinentes e que
podem alavancar essa lógica de competências.
Entendemos, também, que a articulação entre as competências individuais e as
organizacionais pode gerar vantagens competitivas para as empresas. Competência
organizacional é um conceito que tem origens na abordagem da organização como um
portfólio de recursos (resource based view of the firm). Como afirmam Fleury e
Fleury (2004), essa abordagem assume que as empresas têm um portfólio físico,
financeiro, intangível, organizacional e de recursos humanos. Ainda na linha
organizacional, podemos destacar o conceito de competências essenciais, proposto
por Prahalad e Hamel (1990), que tem como características os fatos de: oferecer
reais benefícios aos consumidores, ser difícil de copiar e dar acesso a diferentes
mercados (Fleury e Fleury, 2004). A relação entre competências – essenciais,
organizacionais e individuais –, processo de aprendizagem e estratégia
organizacional pode ser visualizada na figura 1.
Figura 1
RELAÇÃO ENTRE COMPETÊNCIAS, APRENDIZAGEM E ESTRATÉGIA
 Fonte: Fleury e Fleury (2004:50).

Como podemos observar, a estratégia emerge com base no mapeamento das

competências essenciais e das organizacionais, além dos recursos e da análise do
ambiente. As competências individuais constituem a base de formação das
competências essenciais e organizacionais. A aprendizagem alimenta todo o
processo de aquisição de novas competências e de desenvolvimento das existentes.
Nesse sentido, concordamos com Fleury e Fleury (2004) quando afirmam que
competências essenciais e organizacionais são formadas pela combinação de
recursos e de múltiplas competências individuais, de tal modo que o resultado total é
maior que a soma das competências individuais.
Diante do exposto, caro leitor, podemos depreender que desenvolver
competências, tanto individuais quanto essenciais e organizacionais, é ação que está
diretamente relacionada ao alcance de vantagens competitivas, o que justifica a
adoção do coaching e do mentoring. Nesse contexto, cabe avançar na discussão,
trazendo à tona a gestão de carreira. É o que veremos a seguir.
Evolução do conceito de carreira
É bem possível que você, leitor, já tenha observado o quanto, nos últimos tempos,
os temas carreira e trabalho estão em evidência. Basta fazer uma busca na internet,
visitar uma livraria ou até mesmo uma banca de jornal para verificar a quantidade de
publicações disponíveis. No caso da carreira, o debate gira em torno de questões,
tais como: escolha e planejamento; transição ou reinvenção; gestão e protagonismo;
novos modelos e vínculos profissionais. Sobre o trabalho, muito se diz a respeito do
seu sentido para as diversas gerações, assim como sobre oferta e demanda no
mercado.
Para que você, leitor, perceba o quanto o tema é amplo e, ao mesmo tempo,
complexo, propomos uma experiência. Peça aos seus avós ou pais, irmãos ou
amigos, para definirem carreira e explicar quais foram, ou quais são, suas
motivações e respectivas trajetórias, e como valorizam e se relacionam com o
trabalho. Preste atenção nos depoimentos e veja o quanto, para cada pessoa, carreira
tem um significado especial e único.
Se lançarmos um olhar sobre a história, concluiremos que o conceito de carreira é
algo, até certo ponto, recente. A ideia da carreira surgiu no século XIX, com a
sociedade industrial capitalista liberal – também definida por muitos autores, a
exemplo de Arendt (1983), como sociedade do trabalho, a partir dos princípios de
igualdade, liberdade de êxito individual e progresso econômico e social. No entanto,
apesar de encorajar a promoção social e influenciar as relações de trabalho, essa
mesma Revolução Industrial separou o trabalho da vida. Segundo Aron (1981), a
empresa (local de trabalho) estava separada da família. Uma coisa era trabalhar;
outra era viver.
Os primeiros 30 anos após a II Guerra Mundial, marcados por enriquecimento e
crescimento ininterrupto, permitiram a oferta de empregos abundantes e estáveis; já a
partir dos meados dos anos 1970, a situação começou a mudar (Chanlat, 1996) e,
consequentemente, isso gerou impacto nas relações dos indivíduos com o trabalho e
com a carreira.
É importante destacar que, até a década de 1970, os estudos de carreira
enfocavam mais os cargos e ocupações do indivíduo, não levando em consideração a
complexidade e o dinamismo social e, muito menos ainda, os aspectos relacionados
aos valores, aos interesses pessoais, à autonomia e à empregabilidade. Nessa visão
tradicional, na qual as relações trabalhistas eram únicas e estáveis, a carreira se
apresentava como um caminho rígido, dependente de uma estrutura vertical e linear.
Não era incomum, mas até desejável, aspirar a um emprego em uma única empresa,
por toda a vida (Arthur e Rousseau, 1996).
De modo geral, a carreira passa a ideia de um caminho estruturado no tempo e no
espaço, com sentido da verticalização, podendo ser bem ilustrada pela metáfora de
uma escada.
Atrelado a seu processo evolutivo, surge, na década de 1980, o conceito de
gestão da carreira, sustentado pela revisão dos modelos de gestão empresarial que
despertaram nas organizações a preocupação com a retenção de seu capital humano,
mesmo que, em muitos casos, o foco estivesse concentrado apenas na sobrevivência
empresarial de curto prazo.
Para Chanlat (1996), apesar desta conscientização, surge um paradoxo, já que,
para responder às demandas de uma nova lógica financeira de mercado e da
reestruturação produtiva de processos, muitas organizações adotaram estratégias de
flexibilização ou redução de níveis hierárquicos, ocasionando a diminuição dos
empregos estáveis e, em contrapartida, o aumento dos empregos temporários e do
desemprego. Assim, do ponto de vista da gestão da carreira, as organizações
permaneceram apenas na intenção, sem conseguir na prática oferecer suporte e
condições atrativas para seus profissionais.
Como resultado dessas novas relações, outro fenômeno observado nesse período,
em especial nos mais jovens, foi o surgimento de uma nova ética do trabalho e um
novo desejo de fazer carreira. O desinteresse pela vida profissional construída com
base no esforço, disciplina e longo aprendizado é substituído pela necessidade de
investir em atividades externas e de alcançar maior autonomia, autoestima e
felicidade (Chanlat, 1996).
Já na década de 1990, na carona das ações de gestão da qualidade de processos e
produtos, com influência de uma consciência social maior e do prolongamento da
expectativa da vida, surge o termo qualidade de vida no trabalho (Boog, 2001).
Nessa perspectiva, a carreira apoiada em um projeto de vida ganha espaço e
aumenta a interface entre trabalho e vida no trabalho, bem como a indefinição das
fronteiras entre os domínios do emprego e da família (Grzywacz e Marks, 2000),
aspectos que reforçam a nova ética do trabalho e o papel do indivíduo como
responsável pela construção e gestão da sua identidade profissional.
Consideramos que as transformações estruturais profundas na cultura, política e
economia caracterizaram a transição do modelo da sociedade industrial do século
XX para o da sociedade pós-industrial do século XXI, abrindo espaço para o
questionamento sobre a centralidade atribuída ao trabalho e, consequentemente,
sobre a forma pela qual os indivíduos pensavam e investiam em suas carreiras.
Conceito de carreira na atualidade
Com Chanlat (1995, 1996), há de se concordar que o significado de carreira
ganhou maior horizontalidade devido a uma série de mudanças, tais como: elevação
dos graus de instrução, feminização do mercado de trabalho, diversidade étnica,
cosmopolização – alto comprometimento com a carreira e baixo comprometimento
com a organização –, globalização da economia, flexibilização do trabalho, entre
outras. Na visão de Evans (1996), é uma configuração espiral, em zigue-zague, que
substitui o formato e a metáfora da escada. Esse fato introduz rupturas no modelo
tradicional.
Uma das principais contribuições de Bendassoli (2009) foi afirmar que, como
outros conceitos das ciências sociais, o de carreira possui uma ampla diversidade de
definições e pode ser entendido como um mediador de integração das dimensões
humanas em torno do trabalho. Reforçando esse posicionamento, Hall (2002) sugere
que a carreira passe a ser vista como a experiência subjetiva do indivíduo nas
relações que estabelece com cada trabalho na vida, observando igualmente os
aspectos subjetivos e objetivos e assumindo os altos e baixos do processo.
Hall (2002) também afirma que, tanto no entendimento popular quanto no
científico, a carreira pode ser classificada em quatro significados distintos, a saber:

■ carreira como avanço – é o conceito mais difundido, normalmente entendido

como de mobilidade vertical dentro de uma organização;
■ carreira como profissão – nessa definição, bastante difundida, algumas
ocupações representam carreiras e outras não. Profissões sujeitas a movimentos
progressivos e que conferem algum status ao indivíduo, tais como, advogados,
médicos, professores e executivos são consideradas carreira.
■ carreira como sequência de trabalhos realizados – aqui o princípio é que todos
os trabalhadores têm carreira. A carreira do indivíduo é a história ou a série de
posições ocupadas durante a vida. Não há julgamento de valor sobre o tipo de
ocupação;
■ carreira como sequência de experiências relativas a uma função – essa
definição, bastante aceita nas ciências sociais, representa a forma pela qual a
pessoa experimenta a sequência de atividades e trabalhos ao longo da vida.

Considerando esse leque de opções, nas palavras de Bendassoli (2009:388),

carreira passa a significar, ao mesmo tempo:

emprego assalariado ou atividade não remunerada; pertencimento a um grupo profissional (sindicalizado ou

não) ou a manifestação da mais pura idiossincrasia (a carreira de um artista); vocação (algo que alguém faz
com comprometimento afetivo) ou ocupação (algo que alguém faz por necessidade ou obrigação); posição em
uma organização (associada a passagens por diversos cargos na hierarquia institucional) ou trajetória de um
indivíduo que trabalha por conta própria; uma fonte de informação para as empresas alocarem recursos
humanos ou então um roteiro pessoal para a realização dos próprios desejos.

Podemos dizer que, na perspectiva do indivíduo, a carreira engloba o

entendimento e a avaliação de sua experiência profissional e é baseada em suas
percepções e expectativas; na perspectiva da organização, a carreira é gerenciada
pela empresa, focando a ascensão de cargos dentro da organização e engloba
políticas, procedimentos e decisões ligados a espaços ocupacionais, níveis
organizacionais, compensação e movimento de pessoas, com ênfase nos aspectos
tangíveis, tais como salários, status, promoções, mobilidade de emprego (Van
Maanen, 1977; London e Stumpf, 1982).
Seguindo essa linha de raciocínio, London e Stumpf (1982) esclarecem que as
duas perspectivas de carreira – indivíduo e organização – precisam ser conciliadas
dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudança. Bridges
(1995) enfatiza que embora as atuais maneiras de se trabalhar exijam novas
aprendizagens e habilidades tecnológicas, na maioria das vezes exigirão algo mais
fundamental: a habilidade para descobrir e realizar trabalho num mundo sem
empregos bem definidos e estáveis.
Inspirados por essa conjuntura, podemos depreender que as mudanças
influenciaram diretamente as características exigidas dos perfis profissionais e o
conceito de empregabilidade. O fato é que, conforme destaca Coelho (2006:95), o
“empregado por toda a vida deveria tornar-se empregável por toda a vida”.
Com base no exposto, podemos afirmar que, de acordo com o conceito atual de
carreira, a responsabilidade pela construção e gestão da carreira passa a ser
atribuída ao indivíduo, ficando para as organizações o papel de oferecer
oportunidades, condições e desafios que permitam a aplicação desses interesses e
competências. Nesse sentido, ocorre uma mudança no contrato psicológico e também
uma ruptura no quesito da lealdade permanente do indivíduo com uma única
organização e na diferenciação entre trabalho e emprego.
Trabalho e carreira para as diferentes gerações
Antes de iniciar esta seção, convidamos você, leitor, para refletir sobre sua
relação com o trabalho. Entre muitos questionamentos possíveis, lançamos três
questões iniciais: Qual o significado do trabalho na sua vida? O que o estimula a
trabalhar? Seu trabalho depende de um emprego?
Tomando emprestadas as palavras de Renato Russo, na letra da canção Música de
trabalho, gravada pela banda Legião Urbana em seu último disco em 1996: “Sem
trabalho eu não sou nada; não tenho dignidade; não sinto o meu valor; não tenho
identidade [...]”, podemos afirmar que, independentemente das motivações
individuais e dos novos contratos psicológicos, no mundo pós-moderno o trabalho
ainda conserva um lugar importante na sociedade.
Considerando a importância do trabalho para a sociedade e para os indivíduos, é
fundamental analisarmos seu sentido e o impacto na construção das carreiras,
considerando as perspectivas das diferentes gerações. Afinal, na visão de Costa e
Campos (2006:66), “em última instância, a carreira oferece a possibilidade de
constituição do self através do trabalho”.
Na verdade, não se trata de fazer comparações entre as gerações, mas de
compreender que as experiências históricas e sociais, valores e crenças podem
afetar o padrão de resposta às situações e assim influenciar as razões pelas quais as
pessoas trabalham, seus objetivos e aspirações na vida profissional e seus
comportamentos (Smola e Sutton, 2002).
Mesmo cientes da ausência de consenso sobre essa delimitação temporal das
gerações, e concordando com o posicionamento de Parry e Urwin (2011) acerca da
necessidade de mais estudos que evidenciem as diferenças geracionais em valores
de trabalho, assumiremos, neste livro, as descrições geracionais criadas a partir da
realidade norte-americana, após a II Guerra Mundial. Nossa decisão está baseada
em dois referenciais: nos resultados da pesquisa realizada por Smola e Sutton
(2002) com 350 baby boomers e geração X, em 1974 e 1999, em que as
pesquisadoras encontraram uma mudança nos valores de trabalho, a exemplo da
maior valorização da vida pessoal e menor sentimento de orgulho no trabalho; e nas
pesquisas realizadas em diferentes continentes, países e culturas que apontaram, de
forma satisfatória, semelhanças com a categorização norte-americana, a exemplo dos
estudos feitos na Europa (D’Amato e Herzfeldt, 2008); em Taiwan (Hui-Chun e
Miller, 2005); na Austrália (Wong et al., 2008; Cennamo e Gardner, 2008) e no
Brasil (Veloso, Dutra e Nakata, 2008; Reis et al., 2010).
Apesar das variações nas datas propostas pelos diferentes autores, para efeito da
nossa análise consideraremos a classificação das gerações adotada por Veloso,
Dutra e Nakata (2008): os veteranos são as pessoas nascidas entre 1925 e 1945; os
baby boomers, os nascidos entre 1946 e 1964; a geração X, os nascidos entre 1965 e
1979; a geração Y, aqueles que nasceram após 1980; e a geração Z, formada por
pessoas nascidas a partir de 1994.
De um modo geral, os veteranos construíram suas carreiras e os vínculos com o
trabalho guiados pela conformidade e sacrifício. Nos dias atuais, são vistos como
uma geração avessa ao risco e resistente à mudança (Clare, 2009).
Já os baby boomers podem ser caracterizados como uma geração formada por
pessoas que presenciaram a guerra e os movimentos feministas na luta por seus
direitos. Essas pessoas foram educadas com rigidez em relação à disciplina e à
obediência e, por isso, são orientadas ao trabalho em equipe, ao coletivo. Sua
relação com o trabalho está pautada na lealdade e na busca pela estabilidade. É uma
geração interessada na aquisição de poder e status ao longo da carreira e em
recompensas extrínsecas em troca de seu comprometimento. Começa neles a
valorização por aspectos referentes ao bem-estar, à saúde e à qualidade de vida, mas
possuem dificuldade para equilibrar a vida pessoal e a profissional (Smola e Sutton,
2002; Cennamo e Gardner, 2008).
A geração X, por sua vez, é a geração dos filhos de pais separados, que
trabalhavam fora e que investiram na carreira. Vivenciaram os avanços tecnológicos
em diversas áreas, sendo mais afeitos às mudanças e às oportunidades. Possuem
menor lealdade às organizações, são menos suscetíveis à autoridade formal e se
interessam por desafios e melhores recompensas. Contudo são mais preocupados
com equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho e orientados por seus objetivos
pessoais (Cavazotte, Lemos e Viana, 2012; Cennamo e Gardner, 2008; Smola e
Sutton, 2002). É a geração de trabalho que inaugurou o sentido da carreira portátil,
valorizando mais a si mesma do que as organizações (Clare, 2009).
A geração Y, composta por filhos da geração X, é o segmento mais jovem do
mercado atual. Reconhecidos como a geração dos resultados e do questionamento, é
composta por indivíduos acostumados a lidar com um número muito grande de
informações, fruto da era da criação e da expansão da internet, da convergência das
tecnologias, da mobilidade e da explosão das redes sociais, sendo, portanto, mais
afeitos à multidisciplinaridade e à interconectividade nas relações (Alsop, 2008;
Cavazotte, Lemos e Viana, 2012; Erickson, 2008; Smola e Sutton, 2002).
 Profissionalmente, os membros da geração Y são acostumados com as mudanças e
possuem o desejo de assumir responsabilidade e ter um rápido crescimento na
carreira. Nesse sentido, assumem maior responsabilidade e se sentem responsáveis
pelo próprio desenvolvimento profissional (Alsop, 2008; Huntley, 2006; Munro,
2009). Essa geração acredita que o trabalho não é um lugar a que você vai, mas sim
aquilo que você constrói (Alsop, 2008).
E, finalmente, a Z, a mais recente geração, começa agora a ingressar no mercado
de trabalho. A letra Z vem do termo “zapear”, ato de trocar constantemente de canal
(Tapscott, 2010). É uma geração global e diversificada, com pensamento imaginativo
e lateral. Confiante, otimista e mais ecológica, acredita que pode impactar o mundo.
De um modo geral, possui senso de justiça e se preocupa com os problemas sociais.
No entanto, é mais consumista, individualista e autônoma, capaz de executar tarefas
múltiplas. Nascida após o advento do World Wide Web, está conectada ao mundo
digital 24 horas por dia. Busca oportunidades profissionais que ofereçam mais
desafios e crescimento, em um ambiente ágil e sem barreiras para a informação e a
comunicação. Não se prende às convenções tradicionais de carreira e entende que a
dimensão profissional tem papel fundamental para a formação da identidade e para o
bem-estar das pessoas.
Nesse sentido, Tapscott (2010) afirma que os jovens da geração Z estão
transformando todas as instituições da vida moderna e as relações sociais,
substituindo uma cultura de controle por uma cultura de capacitação, além de serem
mais tolerantes perante a diversidade do que grupos mais antigos, como os baby
boomers e a geração X.
Consideramos, assim como Bendassoli (2009) o fez, que as implicações do
sentido do trabalho e das carreiras para as gerações são amplas e têm relação direta
com as contribuições desenvolvidas a partir das disciplinas ligadas diretamente aos
comportamentos e às relações humanas, tais como a sociologia das profissões, a
psicologia do trabalho e a administração.
Nesse contexto, caro leitor, sugerimos que, independentemente da geração da qual
você faça parte, pense na forma como está gerenciando sua carreira. Até que ponto o
coaching e o mentoring podem lhe ser úteis? Vamos ver, na próxima seção, as
vantagens e os desafios dos dois processos.
Vantagens e desafios de cada processo
Diante do exposto neste capítulo, caro leitor, podemos dizer que há diversas
vantagens na adoção de processos de coaching e de mentoring. Além da
contribuição para o desenvolvimento de competências e para a gestão de carreira,
que ganhos podem ser obtidos com a adoção desses processos? É o que veremos a
seguir:

■ aprendizagem – além da possibilidade de acelerar o aprendizado relacionado às

atividades do dia a dia, o coaching e o mentoring despertam, muitas vezes, a
capacidade dos indivíduos de aprender a aprender, seja por meio da reflexão
inerente aos processos ou pela interação com o outro;
■ gestão da mudança – como os processos já têm a mudança como uma variável a
eles inerente, os participantes acabam ficando mais abertos a novas
possibilidades, exercitam olhares em busca de alternativas diferentes e
aprimoram a capacidade de adaptação a situações novas;
■ retenção de talentos – investir no desenvolvimento pessoal e profissional do
funcionário pode gerar ganhos em termos de produtividade, de desempenho e é,
também, uma forma de valorizar os indivíduos, de mostrar o quanto são
importantes. A possibilidade de permanecerem na organização após a
participação em programas de coaching ou de mentoring é maior, se comparada
a profissionais que não tiveram a experiência;
■ relacionamento interpessoal – os dois processos tendem a gerar nos
participantes maior confiança, familiaridade com a cultura organizacional, com
as relações hierárquicas formais e informais, entre outros aspectos, o que pode
favorecer o relacionamento entre líderes e liderados e entre pares.

Coaching e mentoring, como vimos, são processos que apresentam diversas

vantagens tanto para o indivíduo quanto para as organizações. A adoção de tais
processos, no entanto, não está imune a desafios. Você já parou para pensar nisso,
caro leitor? Vamos, aqui, elencar alguns dos principais desafios. São os seguintes:

■ tempo para obtenção de resultados – muitas organizações adotam processos de

mentoring e de coaching para acelerar mudanças relacionadas à gestão de
pessoas. O foco é, quase sempre, no curto prazo. O que se deve considerar,
contudo, é que são processos que envolvem objetividade, razão, técnica, mas
também subjetividade, emoção, comportamento. Envolvem pessoas. Lidar,
portanto, com a mudança, tanto no tempo do indivíduo quanto no do negócio
constitui um desafio;
■ escolha do processo adequado – muitas vezes, as necessidades ainda não estão
claras, ou seja, o diagnóstico está incompleto ou indica ambiguidades, o que
pode gerar dúvidas sobre qual processo deve ser adotado, para quem oferecer,
de que forma, entre outras questões. Definir o momento mais adequado para a
 adoção de processos de mentoring ou coaching, qual deles é o mais indicado
para a situação e que profissionais devem participar, também é um desafio;
■ relacionamento mentor/mentorado ou coach/coachee – como todo
relacionamento humano, os processos de mentoring e de coaching estão sujeitos
a conflitos, problemas ligados a poder, confiança, ética, entre outros aspectos.
Lidar com pessoas em uma perspectiva de troca, de mão dupla, é sempre um
desafio;
■ integração entre o coach ou o mentor e a área de gestão de pessoas – muitas
organizações recorrem a processos de mentoring ou de coaching na tentativa de
contribuir para o desenvolvimento de competências de seus profissionais. Como
sabemos, caro leitor, tanto o mentoring quanto o coaching envolvem parceria
entre os envolvidos no processo. Incluir a área de gestão de pessoas no processo
é algo que parece óbvio, mas que nem sempre acontece. Não raro, vemos
processos de mentoring ou de coaching ocorrendo isoladamente, sem alimentar
dados relativos a treinamento e desenvolvimento, gestão de desempenho ou
outras dimensões funcionais da gestão de pessoas. Essa integração constitui,
assim, mais um desafio;
■ interesses de mentorados ou coachees e das organizações – grande parte dos
processos de mentoring e de coaching ocorrem de maneira formal, por iniciativa
da organização. Assim, há intenções, ou seja, objetivos e metas estabelecidos
para o profissional participante do processo. No entanto, descobertas durante o
processo, sobretudo o de coaching, podem levar o indivíduo para outra direção,
diferente do que havia sido planejado. Manter, portanto, os interesses de todas as
partes de forma convergente é, também, um desafio.

Os desafios dos processos de coaching e de mentoring não estão restritos ao que

foi abordado aqui. Dependendo da cultura e do momento pelo qual a organização
está passando, das necessidades geradoras de cada processo, entre outros fatores,
novos desafios podem emergir. Lidar com eles é, portanto, tarefa que se impõe.
Neste capítulo, apresentamos os principais aspectos da sociedade contemporânea
e sua relação com as mudanças no mundo do trabalho. Abordamos a questão dos
modismos gerenciais e contextualizamos o aparecimento e a disseminação dos
processos de coaching e de mentoring. Apresentamos o conceito de cada processo,
bem como suas diferenças. Na sequência, discutimos o desenvolvimento de
competências e a gestão de carreiras como razões principais da existência dos
processos em questão. Apresentamos, ainda, as vantagens e os principais desafios
inerentes aos dois processos.
Esperamos, leitor, que a contextualização e o trajeto conceitual aqui apresentados
permitam uma proximidade maior com os temas que serão aprofundados nos
próximos capítulos.
Do ponto de vista do indivíduo, seja qual for o caminho em termos de carreira, é
preciso identificar claramente o que se deseja, de modo que seja feito o correto
investimento no desenvolvimento, ampliando as possibilidades e chances de
sucesso, cujo fundamento, na visão de Fleury e Fleury (1995), está na aprendizagem
constante. Do ponto de vista da organização, é importante realizar um diagnóstico
das necessidades relacionadas à gestão de pessoas e ter clareza das ferramentas ou
processos que podem ser indicados para cada situação, evitando, assim, o uso
indiscriminado dos processos citados e, consequentemente, os problemas ligados ao
não alcance dos objetivos e metas planejados.
O foco dos próximos capítulos será na apresentação do mentoring e do coaching
como apoio aos processos de aprendizagem, autoconhecimento e desenvolvimento
dos indivíduos e das organizações.
 2

Processo de mentoring

Mentoring. Muitos já ouviram falar. Alguns até já o vivenciaram, embora talvez não
soubessem ao certo de que se tratava. Na realidade, o nome da ação em si não tem
tanta relevância, até porque ela sempre aconteceu sem que necessariamente houvesse
uma terminologia específica. O que importa, de fato, são os resultados que esse
processo pode gerar tanto para as pessoas quanto para organizações, em especial, no
tocante à vida profissional. São reflexões e direcionamentos estratégicos acerca da
própria carreira, aconselhamentos sobre dilemas profissionais, posturas no
desenvolvimento do trabalho, além de insights que advêm do processo de interação
entre mentor e mentorado.
Neste capítulo, aprofundaremos as discussões sobre o processo de mentoring.
Abordaremos inicialmente a definição, seus objetivos e características. Em seguida,
trataremos do perfil do mentor e do mentorado, além do mentoring B2B. Na
sequência, vamos discutir a aplicação do mentoring no exercício da liderança, bem
como os requisitos, as técnicas, as etapas e programas ligados ao processo. Por fim,
abordaremos seus fatores críticos de sucesso.
Definição e objetivos
Como vimos no capítulo 1, mentoring (mentoria) é um processo de
aconselhamento oriundo de indivíduos que detêm maior conhecimento e experiência
que outros. O mesmo acontece entre empresas (mentoring B2B). A seguir, temos
algumas definições do processo.

■ Mentoring é a ação na qual mentor e mentorado estabelecem um relacionamento

amistoso na busca do acolhimento e de orientação profissional (Rego et al.,
2007).
■ Mentoring é uma ferramenta que as empresas usam para tornar as pessoas que
nelas trabalham profissionais mais maduros, capazes de crescer e gerar mais
valor e qualidade para os negócios (Bernhoeft, 2014:11).
■ Mentoring é a interação mentor (conselheiro) e mentorado (mentee, mentoree ou
protégé) com vistas ao aconselhamento, ou seja, é a relação entre os mais
experientes e aqueles que demandam conselhos, tendo por objetivo o crescimento
e o aprendizado profissional.

Entendemos que mentores e mentorados sempre existiram, uma vez que o desejo e
o ímpeto de aconselhar são inerentes às pessoas que gostam do ser humano e
acreditam nele. Provavelmente você, leitor, já teve algum mentor ou atuou com tal.
Vamos ver? Pense conosco.
Em algum momento de sua vida, alguém se aproximou de você a fim de escutá-lo,
de obter informações sobre alguma experiência sua, por conta de decisões a serem
tomadas no âmbito profissional ou pessoal? Lembra-se de ter sido procurado para
que emitisse algum tipo de parecer informal sobre como agir em situações
embaraçosas no ambiente de trabalho, possíveis escolhas de carreira, entre outros
tipos de aconselhamentos? No seu dia a dia, já sentiu uma vontade genuína em
orientar alguém, quanto ao seu desenvolvimento de carreira? Se a resposta for
positiva, certamente você atuou como um mentor. Não importa para quem tenha sido:
parente, amigo, colega de trabalho, ou para qualquer outra pessoa. A intenção e a
atitude do aconselhamento caracterizam seu empenho, interesse e preocupação, no
sentido de que o outro seja mais assertivo e tome decisões mais sábias. O contrário
também é verdadeiro. Se em alguma ocasião você buscou conselhos similares em
momentos de dúvidas, impasses e decisões sobre sua carreira, certamente alguém foi
seu mentor sem que o tivesse percebido.
Na realidade, todos nós provavelmente tivemos ou temos um mentor. Porém, na
maior parte das vezes, isso ocorre de maneira que nos leva a pensar que estamos
simplesmente recebendo dicas. Mas se observarmos bem, parte dessas dicas foram
determinantes em algumas escolhas em nossas vidas. Dessa maneira, alguém atuou
como um possível mentor.
É importante dizer que o fato de ter havido um mentor na sua vida não significa,
necessariamente, o retorno ao mesmo para receber novos conselhos. Podemos
descobrir e encontrar novos mentores, em áreas e segmentos distintos. Isso,
comumente, acontece por conta da evolução humana, seja ela de ordem social,
profissional e intelectual, a qual gera demandas de aconselhamento de natureza
diferente das anteriores. O que importa é que os mentores encontrados possam
contribuir com nosso crescimento por seus conhecimentos e experiências mais
abrangentes. Na mentoria não existe o estabelecimento nem a exigência das seguintes
premissas: (a) um número mínimo ou máximo de encontros (sessões) exigidos à
mentoria; (b) um espaço de tempo mínimo ou máximo entre um encontro (sessão) e
outro; (c) o retorno ao mentor anterior; (d) vários encontros.
Em relação à frequência da mentoria, ressaltamos que, por vezes, somente um
encontro casual, ou mesmo programado, pode ser decisivo para uma tomada de
decisão de grande valor na vida do indivíduo, sem que, necessariamente, existam
outros.
Em paralelo, é importante saber que, ao analisarmos os processos de mentoria,
conseguimos identificar suas distintas tipologias, a saber: (a) natural; (b) intencional;
(c) informal; (d) formal.
Em muitas situações, as referidas tipologias podem acontecer concomitantemente.
Elas podem também ser tratadas, tal como Vergara (2010) o fez, como sinônimos em
casos específicos: mentoria natural e informal, assim como mentoria intencional e
formal.
Segundo Vergara (2010), a mentoria natural é uma responsabilidade espiritual e
psicológica. A mentoria intencional diz respeito ao propósito organizacional de
provocar mudanças em seu pessoal.
Não é difícil a compreensão das diferenças entre a mentoria natural e intencional,
pois os próprios nomes já trazem em si suas respectivas traduções. Vamos detalhá-
los conceitualmente a seguir.
A mentoria natural se estabelece sem artifícios de ambas as partes. Pode
acontecer em qualquer ambiente, fora ou dentro das empresas. Basta que haja o
requisito da afinidade, aquele já visto antes, lembra-se? É uma relação voluntária
que nasce pela empatia e pela vontade de ajudar o outro. Nela, a posição de mentor e
mentorado se estabelece pelas experiências e bagagens individuais a serem
oferecidas.
A mentoria intencional traz em si uma abordagem mais propositiva, e, por
consequência, a intenção de gerar o desenvolvimento das pessoas envolvidas. Isso
não significa que a mentoria natural necessariamente não aconteça; ao contrário,
aliás, ela é comum em diversos cenários, com ou sem o compromisso institucional,
em distintos cenários e organizações.
Segundo Hegstad (1999), a mentoria pode ser apontada como informal ou formal.
No início deste capítulo, mencionamos que, por vezes, elegemos um mentor, e somos
eleitos como mentorados. Na maior parte das vezes, isso ocorre de maneira
espontânea, sem que ambos percebam. Isso revela a mentoria informal, seja dentro
da própria empresa, por gestores mais experientes, ou fora, nos diversos ambientes
de convivência profissional e humana. Todavia, esse tipo de mentoria não possui
uma proposição de aconselhamento estruturada, o que denota um estilo de ação
predominantemente particular e ainda, por vezes, carente de técnicas e tempo
suficiente ao amadurecimento do mentorado.
 No tocante à mentoria formal, ela está associada a um processo de
aconselhamento, estruturado com início, meio e fim, e reuniões marcadas com
antecedência. Ocorre tanto dentro quanto fora da empresa, sempre respeitando os
princípios da individualidade e confidencialidade, e se subdivide em dois tipos,
como veremos a seguir:

(a) quando o mentor abraça a mentoria como atividade profissional, devido aos
conhecimentos e experiências adquiridos ao longo de sua carreira, para o
aconselhamento de outros profissionais. É uma atividade remunerada, como
outra qualquer, e pode ser realizada para pessoas físicas e jurídicas.
Atualmente, temos empresas especializadas no mercado que oferecem a
mentoria em questão aos seus clientes;
(b) quando as empresas criam programas de mentoria interna ou externa, e estes se
tornam obrigatórios com foco em resultados. Dessa forma, o funcionário tem de
se organizar e se estruturar para que o processo de aconselhamento supra as
expectativas do negócio.

No próximo tópico abordaremos com maiores detalhes os programas de mentoria

nas empresas.
A mentoria, em princípio, não é como um processo de coaching, que exige uma
série de sessões durante um determinado período para o desenvolvimento de uma
competência. No entanto, quando se trata de um processo de mentoria formal, ligado
à empresa, ou da aquisição individual da prestação de um serviço de
aconselhamento profissional, estes normalmente costumam ter uma frequência,
podendo esta ser quinzenal, mensal ou semestral, conforme o acordado entre ambas
as partes. Na próxima seção, vamos explorar as características da mentoria e alguns
casos, a fim de ilustrar o conteúdo apresentado.
Características do mentoring
O processo de mentoria ganha a cada dia mais força e destaque no meio
empresarial. Comumente, mentorados buscam esse processo objetivando acelerar
seu ritmo de aprendizagem e evolução nas organizações, além do maior
aproveitamento das oportunidades existentes, assim como um incremento em suas
carreiras, por meio de aconselhamentos com profissionais que se transformaram em
referência em seus âmbitos de atuação (Rego et al., 2007).
O mentoring se caracteriza por um conjunto de recomendações de apoio e ajuda
que, frequentemente, vem de alguém que já tenha vivenciado, ou não, os conflitos do
outro. Entretanto, o mentor possui uma senioridade profissional e uma bagagem de
vida que, certamente, o mentorado deseja um dia alcançar.
Há quem pergunte se o mentoring é um processo de mão única. No sentido do
aconselhamento, a resposta pode ser sim. Porém, no sentido de aprendizado humano,
a resposta é não. A interação humana, por si só, traz alguma reflexão, ou mesmo
aprendizado para ambas as partes. O mentor também aprende com o mentorado, já
que não existem seres humanos prontos. Entretanto, pode-se afirmar que somente
aqueles que possuem uma bagagem maior de sabedoria, conhecimento e experiência
estão preparados ao exercício da mentoria.
Conforme visto no capítulo 1, são comuns práticas de coaching, mentoring e
counseling na gestão de pessoas. Elas são importantes por seus efeitos diferenciados
na condução da carreira dos profissionais envolvidos. Mas, como alertamos, leitor,
algumas dessas práticas, por vezes, são utilizadas e ofertadas indevidamente.
Os referidos processos muito se confundem, pois apresentam semelhanças, mas,
também, diferenças. Quando nos referimos ao mentoring e ao counseling, por
exemplo, referimo-nos a práticas com origem na mesma família, a do
aconselhamento. Contudo, quando falamos em coaching, distanciamo-nos dos
demais processos. A fundamentação do coaching repousa no princípio da maiêutica
socrática, ou seja, por meio de perguntas e análise das respostas, de maneira
consecutiva, o indivíduo é levado à reflexão sobre si mesmo e ao encontro de todas
as respostas em si mesmo. Não há aconselhamento nesse processo. Os meios e as
técnicas de desenvolvimento são diferentes dos demais. Podemos dizer que são
similares em sua raiz, ou seja, têm origem no sentimento, na busca e na ação no
sentido de contribuir com o crescimento pessoal ou profissional, porém, com
abordagens distintas. É válido ressaltar que o profissional deve tomar cuidado para
não se deixar levar pelos apelos corporativos, de mercado, ou mesmo pelos
modismos. Precisamos saber, de fato, quais são as nossas demandas. A escolha do
processo adequado à nossa realidade implica assertividade decisória em nosso
autodesenvolvimento. Vale, portanto, a reflexão.
Para ilustrar os principais processos citados, leitor, apresentamos a seguir dois
casos reais que podem lhe ser úteis para perceber as diferenças.

Caso 1

Pedro, gerente da área de tecnologia da informação (TI) de uma corporação de médio porte, decidiu
montar um negócio, em 2009. Entretanto, não somente sua formação, como sua atuação foram
sempre muito técnicas.
Pedro já era funcionário dessa empresa há 13 anos. Sempre atuou na mesma área. Entrou
como assistente de TI e por seu esforço cresceu a ponto de se transformar em gerente da área.
Foram muitos os desafios, mas ele sentia que trabalhava muito para o reconhecimento interno
existente. A ideia de enviar currículos e tentar uma oportunidade em outra empresa sempre o
acompanhou. No entanto, ele hesitava, porque sempre teve o sonho de abrir um negócio. Mas
 como? Para isso teria que deixar seu emprego atual. E como seria a sobrevivência até o negócio
prosperar? Além disso, não tinha experiência alguma em negócios. As únicas coisas de que
dispunha eram o grande sonho e o know-how da mãe em produzir alimentos sem glúten. Sonhava
em montar uma pequena fábrica e, devido à grande procura do círculo minúsculo de clientes de sua
mãe, certamente o caminho seria promissor.
Frente a esse impasse, Pedro ao conversar com um amigo, diretor em outra empresa, recebeu
a sugestão de procurar um serviço de mentoring que, provavelmente, o ajudaria. Durante o
processo de mentoria foi traçado um sistema de aconselhamento quinzenal, em que Pedro, o
mentorado, após cada encontro estaria colocando em prática os conselhos recebidos. Pedro
decidiu montar a fábrica em paralelo ao seu trabalho, até que ela pudesse garantir sua
sobrevivência mínima e dos familiares envolvidos. Nesses encontros de mentoria, foram traçados
objetivos, metas e estratégias com prazos e estabelecimento de prioridades, ou seja, um plano de
ação do novo negócio, porém com aconselhamento de quem já o tinha vivenciado. O negócio
começou em uma casa alugada, e, em 2013, fez a aquisição de um prédio próprio. Em 2014,
possui cerca de 70 funcionários. Pedro pediu desligamento da empresa em 2012, e ainda hoje,
quando necessário, consulta seu mentor para conselhos pontuais. Ele brinca e diz: “Esse é o meu
guru!”.

Caso 2

Yves chegou aos 30 anos, bastante pressionado não somente pela família e pela namorada, mas,
principalmente, por ele mesmo. Vivia a angústia de ter qualificações e ainda estar, nessa idade, tão
perdido no mercado de trabalho. Estava desempregado. A depressão já havia batido à sua porta.
Yves é inteligente e estudioso. Mandou currículos por todos os meios, mas não obteve nada de
forma concreta. O que acontece comigo?, pensou ele. A família indicou terapia. Foi boa, mas não
resolveu a questão. O problema continuava. Yves fez comunicação social, design, fala inglês e
francês fluentemente, sua origem é francesa, além de ser detentor de uma criatividade diferenciada,
porém com uma visão somente técnica. Sua tia, da área de pessoas, sugeriu que fizesse um
trabalho de coaching. Afinal, todos estavam fazendo. Logo, devia ser bom para o sobrinho também.
Todos queriam ajudá-lo. Mas como?
Yves marcou sua primeira sessão. Nela, expôs toda a sua angústia, ansiedade e logo perguntou:
– Então, o senhor vai poder me ajudar? Quando podemos começar o coaching?
O coach em seguida respondeu:
– Lamento. Infelizmente, não posso. O coaching não se aplica ao seu caso. Ele é voltado a
indivíduos que precisam desenvolver competências específicas para aplicação no dia a dia. Você
deve procurar um serviço de mentoria ou encontrar alguém que tenha experiência e possa ajudá-lo
com conselhos adequados. Nesse momento, seu caso é de aconselhamento, voltado à ampliação
da sua visão de mercado, possibilidades e estratégias de inserção dentro dele.

Você conseguiu perceber a diferença nas indicações mencionadas de coaching e

mentoring? Conforme exposto nos exemplos, nem tudo que consideramos bom é
adequado a determinados casos. Em outras palavras, é como a indicação de um tipo
de vitamina. Ela pode ser muito boa, porém só se aplica aos organismos que dela
necessitam naquele momento. De maneira complementar, percebam que é muito tênue
o limite entre ações de coaching e de mentoring. Alguns coaches, com bagagem
suficiente no processo de mentoria, podem iniciar o atendimento ao cliente como
mentores e, posteriormente, evoluírem para um acordo complementar de
continuidade do processo voltado ao coaching. Alertamos que o mentoring também
acontece por meio de um tipo de aconselhamento sistematizado.
A seguir, trataremos do perfil do mentor e do mentorado, o que pode facilitar sua
análise e identificação das pessoas que exercem os respectivos papéis no dia a dia.
Perfil do mentor e do mentorado
Mentor, como já sabemos, é uma pessoa que temos como referência humana e
profissional, com uma bagagem de conhecimentos e experiências comumente
admiráveis. Consequentemente, ele desperta o interesse de outros em conhecer mais
sobre sua trajetória, em ouvi-lo e receber seus conselhos. Ele adquire o respeito e a
admiração das pessoas de forma natural por suas realizações e diferenciais
profissionais. Normalmente, os mentores têm uma conduta ética, séria e de muito
comprometimento com o que fazem. O mentor, caro leitor, deve possuir alguns
atributos indispensáveis à prática da mentoria, tais como: empatia, perspicácia,
discrição, crença no potencial do mentorado, sutileza na abordagem, compreensão
das limitações humanas, ética e respeito ao indivíduo.
O mentor exerce um papel determinante na abertura e na ampliação da visão de
mundo do mentorado. Expande seus horizontes, tanto no meio corporativo quanto
fora dele. Faz com que o mentorado pense sobre questões ainda não cogitadas e, por
consequência, que seja impulsionado com novas atitudes, ideias e estratégias com
maior valor agregado.
O mentor também pode ser reconhecido como um padrinho. É comum, no
convívio pessoal e profissional, uma pessoa com maior experiência eleger alguém
para “apadrinhar” e aconselhar com vistas ao sucesso do outro indivíduo. Isso
acontece simplesmente por afinidade, independentemente de qualquer relação
profissional, muitas vezes pela simples satisfação em ver o outro crescer, ou de
poder contribuir com sua experiência.
Mentorado é o indivíduo que busca conselhos de pessoas detentoras de maior
experiência de vida, ou profissional, a fim de identificar caminhos oportunos a seu
crescimento. Seu perfil independe da idade – vai de jovens até adultos em idade
bastante madura.
Atualmente, muitos profissionais de mercado, tanto aqueles que estão alocados
em empresas, quanto os que estão em busca de oportunidades de trabalho, anseiam e
buscam esse tipo de aconselhamento por objetivos e fatores bem distintos. Você,
leitor, imagina quais são as demandas mais frequentes das pessoas na busca pela
mentoria? A seguir, destacamos as principais:

■ reposicionamento de carreira, por já estar cansado de sua área de atuação;

■ insatisfação na carreira, em virtude de escolhas impróprias aos seus desejos e
 aptidões;
■ busca de um novo caminho para se sentir útil e feliz na profissão;
■ direcionamento e estratégias na condução da carreira;
■ escolhas mais assertivas para aprimoramento de carreira;
■ situações difíceis com as quais tenha de lidar no ambiente de trabalho;
■ negócios, ampliação da visão de negócios e de mercado;
■ ações empreendedoras, montagem de negócios;
■ ações diferenciadas com vistas ao incremento de sua atuação no trabalho;
■ mudança de postura comportamental e política na empresa para novos desafios;
■ aposentadoria, alternativas de trabalho futuro;
■ preparo para promoção na empresa;
■ processo de transição de carreira;
■ processo de sucessão estratégica na organização.

Como você pode ver, grande parte das demandas diz respeito à carreira, o que
nos remete às discussões apresentadas no capítulo 1.
Os aconselhamentos passaram a ser tão úteis na sociedade do conhecimento, que
muitos, quando não os encontram em suas empresas, contratam esse tipo de serviço
por considerá-lo indispensável ao seu desenvolvimento. É o que acontece com a
maior parte dos mentorados. A mentoria se transformou em parte integrante da
estratégia de desenvolvimento de carreira de muitos profissionais que estão
dispostos a aprender e a minimizar a margem de erro em suas ações.
Mas o processo não ocorre apenas entre indivíduos. Empresas também podem
adotar processos de mentoria. É o chamado mentoring B2B, que veremos a seguir.
Mentoring B2B
A expressão B2B – business to business –, segundo Haig (2001) é oriunda do
comércio eletrônico entre empresas. Trata-se de uma ação de mercado sem a
participação do consumidor. A terminologia B2B associada ao termo mentoring
significa uma relação de aconselhamento de um negócio para outro negócio
(business to business).
Estamos nos referindo ao processo de mentoring B2B no qual se estabelece uma
relação de troca entre empresas maiores (mentoras) e empresas menores
(mentoradas). Esse tipo de aconselhamento sobrevém da relação de negócios entre
organizações contemporâneas, com vistas a resultados que beneficiam ambas as
partes. Trata-se de uma necessidade intrínseca diante das relações de parceria
estabelecidas nos negócios. Dessa forma, os detentores de maior experiência e
conhecimentos repassam a seus parceiros o know-how necessário, a fim de que estes
contribuam para um resultado comum. A intenção é auxiliar e criar uma interação
maior com seus parceiros de negócios, principalmente aqueles que representam um
fator crítico de sucesso para o empreendimento. Um bom exemplo disso é o sistema
de franchising (franquias) no mundo. Os franqueados recebem orientações, além da
padronização dos processos, passando a vivenciar, de maneira contínua, o
aconselhamento. É criado um cenário com estímulo a melhores práticas, troca de
informações sobre as experiências, fóruns e outros eventos oportunos no sentido de
repasse do know-how existente e aconselhamentos importantes na garantia da
sobrevivência da marca.
Parece não haver dúvidas de que o trabalho em redes e cadeias produtivas se
transformou em uma premissa das relações de mercado e do próprio trabalho. Logo,
a troca, o compartilhamento e a construção do conhecimento são vistos como fatores
que contribuem para ganhos com agilidade, produtividade e o desenvolvimento de
todos.
As grandes empresas estão cada vez mais voltadas a pensar sua cadeia de
stakeholders (partes interessadas) no sentido da gestão do conhecimento e na
perspectiva da geração de resultados sustentáveis. Somente assim poderão garantir
sustentabilidade diante de cenários tão imprevisíveis e dinâmicos, ocupando
posições de destaque nas relações de negócios e contribuindo com o
desenvolvimento de sua cadeia produtiva.
O momento global e a sociedade cobram e exigem que as empresas cumpram seu
papel cidadão de forma preventiva e contributiva. A expectativa é de que estejam
voltadas para o cumprimento da sua responsabilidade socioambiental. A mentoria
B2B contribui com essa perspectiva, mesmo que de maneira indireta, como uma ação
de apoio ao crescimento. No momento em que a empresa realiza a mentoria em
negócios de pequeno porte, de certa maneira ela também está contribuindo para a
eficiência e o desenvolvimento de empreendimentos. Por conseguinte, esse tipo de
aconselhamento tem reflexos no estímulo ao aprimoramento e preparo das pessoas,
na manutenção de sua empregabilidade, no avanço tecnológico, na qualidade de vida
e na sobrevivência de pequenas empresas.
Em 2014, a Ericsson, frente ao desafio de convergir TI e Telecom para acelerar o
processo de aprendizagem na empresa, optou pela aquisição de empresas com a
expertise em TI. Seu funcionamento acontece de maneira análoga ao de uma
incubadora, onde os novos integrantes absorvem aspectos da cultura instalada,
aprendem sobre o negócio e são beneficiados com certificações em Telecom. O
caminho inverso também é verdadeiro, tanto para o domínio técnico quanto para
outras habilidades demandadas pela corporação. Essa prática é percebida como um
passaporte para o futuro, que assegura ganhos salariais importantes, crescimento de
carreira para os envolvidos e, consequentemente, o desenvolvimento de pessoas,
constante e focado no business (negócio).
Dessa maneira, a cadeia de stakeholders passa a ter interesses comuns,
principalmente quanto à qualidade da operação e ao aprimoramento humano. A busca
por ganho de agilidade no aprendizado organizacional favorece a absorção de
conselhos dos mais experientes e detentores de conhecimentos específicos ao
negócio.
Até aqui, caro leitor, vimos que a mentoria se aplica tanto a indivíduos quanto a
organizações. Para que ela aconteça, é essencial que o mentor tenha mais experiência
que o mentorado no tema em questão. Nesse sentido, qual a relação entre mentoria e
liderança? É o que veremos a seguir.
A aplicação do mentoring no exercício da liderança
As expectativas em relação aos líderes são enormes. Eles são eleitos como os
responsáveis por gerar resultados; manter o clima organizacional saudável; estimular
e influenciar pessoas; propor desafios, assim como exercer os papéis de agente de
mudanças, cidadão, educador, coach, mentor e gestor. Mas eles existem de fato?
Sim, leitor, pode acreditar. Eles existem. Contudo, nem sempre estão totalmente
preparados para tantos desafios. É bom lembrarmos que o fato de serem gestores, e
legitimados pelo cargo, não significa estarem prontos para o exercício da mentoria.
Frequentemente, os gestores precisam, tanto quanto seus subordinados, vivenciar um
processo como coachee e como mentorado, com a finalidade de que tenham maior e
melhor propriedade em suas ações.
De um momento a outro, os líderes passaram a existir como super-homens e com
superpoderes. Do mesmo modo, as fórmulas mágicas de transformação e
desenvolvimento humano, como o coaching e o mentoring aparecem no discurso das
organizações. A intenção da aplicação da mentoria por parte da área de gestão de
pessoas é sempre boa. Entretanto, somente a intenção não é suficiente. Antes de
qualquer princípio, discurso ou teoria, a essência da liderança se torna
indispensável. É importante que as empresas tenham clareza de condições
elementares de preparação e desenvolvimento de suas lideranças. Os líderes
somente serão coaches ou mentores se houver concretamente um investimento efetivo
e permanente em seu desenvolvimento. Ser um líder mentor implica certos
predicados. Ele precisa despertar nas pessoas a percepção dos seguintes atributos,
além daqueles citados anteriormente no perfil do mentor: credibilidade, respeito,
transparência, competência técnica e comportamental.
A credibilidade está atrelada a um histórico profissional no qual o indivíduo
obteve mais êxitos que fracassos. O líder precisa ter um rastro limpo em sua
trajetória, sem máculas de um caráter duvidoso.
Respeito é a base para todo e qualquer relacionamento. Ele é, normalmente,
conquistado pela maneira pela qual a pessoa interage nas relações interpessoais. É
uma conquista do dia a dia atrelada à conduta ética e à coerência entre o discurso e a
prática.
Transparência representa, em seu cerne, limpidez, ações cristalinas nos objetivos
do trabalho. Esse atributo traz em si a confiança e a segurança que são necessárias
para que as pessoas exponham suas fragilidades e forças, sem o receio de algum tipo
de uso indevido da confiança depositada no mentor.
As competências técnica e comportamental são determinantes nas relações de
mentoria. Dificilmente, aceitaremos conselhos de pessoas que não consideramos
detentoras de um conhecimento técnico mínimo e de uma habilidade interpessoal
diferenciada. Do mesmo modo, os lideres precisam, cada vez mais, desenvolver o
conhecimento técnico e sistêmico em sua área, para uma abordagem mais assertiva e,
por fim, ser gente do bem, com o melhor da essência humana.
É indiscutível a aplicação ativa da mentoria na gestão de pessoas. No mundo
turbulento em que vivemos, com tantas distrações, o líder mentor auxilia o
mentorado a encontrar seu caminho com recomendações especificas e necessárias ao
seu crescimento. Reforça seus sonhos dando maior ênfase no seu alvo de vida
profissional, além de fazer com que se sinta mais seguro em suas escolhas. A
mentoria influencia o desenvolvimento do indivíduo tanto na empresa quanto em sua
carreira. Ambos se beneficiam, mas, como tudo na vida, para uma boa colheita são
necessárias algumas condições e cuidados especiais. Vamos então, leitor, conhecer
alguns cuidados importantes também para a mentoria.
Requisitos ao processo de mentoring
Vimos, neste capítulo, os aspectos fundamentais do mentoring, mas entendemos
que eles merecem um reforço em sua abordagem.
Geralmente, a indicação ou sugestão de mentoria para uma pessoa pode não ser
adequada, já que nem sempre a pessoa em questão está apta ao processo de mentoria
naquele momento de sua vida. É ilusório imaginar que o aconselhamento, por si só,
resolva as questões profissionais das pessoas de forma generalizada. Embora a
mentoria tenha um caráter de eficácia para o crescimento de carreira, nem sempre o
indivíduo está totalmente preparado, com todos os requisitos necessários a sua
realização e absorção dos conselhos. Funciona como os ingredientes necessários a
um bolo. Se faltar algum, certamente, o bolo não ficará a contento.
Por esta razão, não podemos confiar, tampouco afiançar, que o mentoring, assim
como qualquer outro processo de aprendizagem humana, alcance 100% dos
resultados esperados no desenvolvimento de seus participantes. De forma análoga
aos ingredientes do bolo, eles são representados por um conjunto de atributos
comportamentais e de maturidade demandado ao processo da mentoria. Devemos
avaliá-los à luz dos requisitos da mentoria, com vistas à conformidade ou não do
indivíduo ao processo. Mais adiante, leitor, falaremos sobre os principais requisitos
que contribuem para o sucesso da relação entre mentor e mentorado.
Para que você mergulhe um pouco mais na essência desses requisitos, é oportuno
ressaltar que a mentoria não propicia somente o compartilhamento de conhecimentos
e informações sobre experiências, mas especialmente orientações e cuidados a
serem tomados pelo mentorado na sequência dos conselhos obtidos.
A mentoria tem como pano de fundo um processo informal de ensino-
aprendizagem. Não há um roteiro curricular fixo, tampouco uma estruturação formal
de conteúdo. Porém, a aprendizagem, intrínseca a todo ser humano, acontece por
meio de estímulos diversos, mesmo que de maneira inconsciente.
Você já ouviu falar em andragogia? Sabe de que se trata? A teoria da andragogia é
que muitas vezes responde pela iniciativa do indivíduo na busca de um mentor, e por
efeito em seus resultados. O adulto só tem interesse em aprender o que possa
adicionar conhecimentos e experiências aos seus já existentes, o que implica,
diretamente, o porquê da procura da mentoria, visto que ela é rica na abordagem de
temas relacionados ao dia a dia, com possibilidades concretas da resolução de
problemas e utilidade prática com foco na vida pessoal e profissional do mentorado.
Andragogia é o termo utilizado para definir a educação voltada ao adulto.
Entende-se que o adulto precisa de estímulos internos para aprender, tais como:
motivação, necessidade, orientação e prontidão para aprender, e principalmente
enxergar a aplicabilidade prática dessa aprendizagem em seu cotidiano (Knowles,
1980). Difere da pedagogia, que é centrada na experiência do professor e nos
processos pedagógicos. As relações na andragogia se estabelecem em nível
horizontal, como parceiros, em que se considera a independência do indivíduo, sua
capacidade individual e sua competência e direito de escolha. O adulto é
considerado autodirecionado e ciente de suas lacunas, cabendo-lhe escolhas que
verdadeiramente estejam alinhadas com seus sonhos e objetivos profissionais. É o
responsável pela construção do seu próprio currículo de aprendizagem, conforme
descrito por Knowles (1980). Tudo isso facilita nossa compreensão de que a
mentoria está contida na escolha particular, pessoal e intransferível do indivíduo.
Aprender constitui agregar informações, repensar crenças, quebrar paradigmas,
além de estar aberto ao novo. Isso nem sempre é tão fácil ao mentorado. Para tanto, o
mentor tem o papel de instigá-lo e fazer com que pense sobre possíveis benefícios
em termos de futuro, encorajando-o com alternativas para superação dos obstáculos.
 Consideramos que a opção pela mentoria tem de fazer parte de uma escolha
adulta, madura e consciente. Portanto, não existem milagres. Este é um requisito
essencial a ser entendido quanto ao processo de mentoria.
Entre as questões abordadas quanto ao processo de aprendizagem na mentoria,
temos em contraponto os atributos comportamentais ditos requisitos da mentoria, de
que tanto falamos. Vamos então, leitor, analisar cada um deles a seguir:

■ afinidade – o mentor pode ter qualidades colossais, assim como o possível

mentorado. Porém, se não houver afinidade entre as partes, a relação não
prosperará. Aliás, na maioria das vezes, nem começa. É essencial pensarmos
que, em se tratando de uma relação que se estabelece entre seres humanos, as
questões e dificuldades das relações interpessoais se apresentam da mesma
forma. São personalidades que podem se chocar por vaidades, posturas, formas
de abordagem distintas, resistências. Quando não se encontra algum ponto comum
ou mesmo pela falta da simpatia de uma das partes, o cenário fica propício a
discordâncias e à falta de interesse tanto em aconselhar quanto em receber
conselhos. Dificuldades iniciais, muitas vezes, não são superadas. Já ouviu,
leitor, o adágio popular que diz: a primeira impressão é a que fica? É assim
mesmo que acontece;
■ autoconsciência – na opção por participar de um processo de mentoria é
indispensável que o indivíduo tenha consciência de si mesmo e do esforço
premente em ouvir, receber feedbacks e seguir conselhos. Isso constitui a base de
todo e qualquer processo de crescimento. O bom aproveitamento da mentoria
advém da compreensão de pontos de vista por vezes distintos dos seus, porém
decisivos em sua trajetória. A disposição para acatar mudanças internas,
conhecer seus limites, interesses reais e ainda necessidades de melhoria, indica a
maturidade imprescindível à aceitação dos conselhos e ao sucesso da mentoria;
■ disposição para mudar – é fácil ouvir, assim como é fácil encontrar desculpas no
dia a dia para não seguir em frente e tomar decisões. Muitas vezes, no exercício
do aconselhamento de carreira, vemos pessoas que se dizem infelizes em suas
profissões, reclamam do seu cotodiano, da remuneração, vivem desmotivadas e
buscam a mentoria com o objetivo de repensar sua carreira e encontrar conselhos
que possam ajudá-las em uma nova direção profissional. No decorrer das
sessões, percebe-se que muitas delas não fizeram suas escolhas profissionais. Em
alguns casos, foram pais ou parentes que as induziram a uma determinada escolha
profissional, por se tratar de um sonho deles ou para dar continuidade a um
negócio da família, mas nunca para atender às aptidões e aos sonhos das próprias
pessoas. Aprofundando um pouco mais, percebemos que essas pessoas sabem do
 que gostam e onde gostariam de atuar, porém falta o mais importante: a
disposição, a coragem de mudar por conta do enfrentamento de seus familiares. A
disposição para mudar se aplica também a outros cenários da vida. Algumas
pessoas se apresentam como vítimas; outras têm um belo discurso de mudança,
porém incoerente com sua prática. Em resumo, se o indivíduo percebe que não
deseja quebrar barreiras ou sair da zona de conforto e continua buscando
culpados frequentemente, não deve desperdiçar tempo e recursos em um processo
de mentoria;
■ interesse real de ambas as partes – é a mola propulsora de todo e qualquer
relacionamento. Isso se aplica a ambas as partes. Se mentor e mentorado não
estiverem imbuídos do mesmo interesse, de aconselhar e de acatar conselhos,
certamente o desinteresse de um afetará o desempenho do outro. Assim, antes do
estabelecimento dos laços ou do contrato da relação de mentoria, ambos devem
deixar claro seu nível de expectativas quanto ao papel e a dedicação de cada um
ao processo;
■ ética – faz parte da conduta esperada. É um compromisso minimamente esperado
por mentor e mentorado em sua relação. As expectativas de ambas as partes são
de confidencialidade, honestidade, respeito e posturas positivas nos comentários,
sem denegrir a imagem de outros ou a sua própria. A máxima “não faça aos
outros, o que não gostaria que fizessem a você” se aplica de forma pertinente à
conduta ética e moral desejada por ambos;
■ responsabilidade – implica um comportamento maduro e compromissado
assumido entre mentor e mentorado. Tem-se como expectativa de ambos uma
postura responsável e consciente das responsabilidades e consequências de suas
atitudes. Especialmente no tocante ao mentorado, este deve estar atento ao que se
propõe em termos da administração do tempo e da sequência dos passos
necessários a serem adotados, pautado nos conselhos recebidos. Quando o
indivíduo não dispõe de tempo e interesse ao que é recomendado, certamente não
está preparado para o processo. Assim, não deve atribuir ao outro seu insucesso
por falta de esforço próprio e dedicação;
■ comunicação – indispensável a qualquer processo. Diz respeito à forma como
nos expressamos e, em se tratando de um processo de aconselhamento ativo,
saber ouvir é tão importante quanto falar. O mentor deve ser assertivo em sua
mensagem, e o mentorado deve ativar sua escuta ao que é dito de fato pelo
mentor, e não ao que ele deseja e pensa ouvir. Isso pode acarretar distorções e a
perda da essência da mensagem. Na sutileza da comunicação, cabe ao mentor e
ao mentorado ouvir também o que nem sempre é falado;
■ humildade – é a sabedoria que todos deveriam ter. Ela permite a autoanálise com
 mudanças significativas, com destaque na inteligência intrapessoal. A humildade
é a ausência do orgulho. Logo, se o indivíduo percebe que seu orgulho predomina
e resiste aos aconselhamentos de pessoas sábias e experientes, sugere-se que
recue e reflita sobre o porquê de estar ali;
■ visão – caracteriza-se pela capacidade de enxergar além do seu mundo, na
perspectiva da ampliação de horizontes profissionais. A falta da visão, no sentido
figurado, reflete em um campo reduzido de alcance de imagens. Como o
indivíduo pode se projetar em novos desafios, se não tem alcance para tal em sua
visão mental? Dessa forma, o mentorado precisa ampliar seu foco de atuação
dentro de uma visão mais ampla – onde forçar seus limites, sair da zona de
conforto, se confrontar com a realidade e tendências são essenciais para a
mudança do seu status quo.

Diante do exposto, caro leitor, são indispensáveis ao mentor os requisitos da

experiência, sabedoria, perspicácia, visão e assertividade para o estabelecimento e
condução de um processo de mentoria apropriado. Assim como, por parte do
mentorado, são essenciais a receptividade, resiliência, paciência e humildade para
aprender a aprender. Considerando os requisitos fundamentais para o exercício da
mentoria, que técnicas podem ser utilizadas durante o processo? É o que veremos a
seguir.
Técnicas do mentoring
Conforme visto, a mentoria faz parte de um processo humano de origem natural e
informal, e que, por consequência, ao longo do tempo transformou-se em algo mais
estruturado e, por vezes, até formal.
Não podemos dizer que em todos os processos de mentoria são utilizadas técnicas
comuns. Mesmo porque alguns mentores têm seus estilos próprios de
aconselhamento, que não são necessariamente os mesmos. Entretanto, é válido
enfatizar que, apesar de a sua fundamentação incidir no aconselhamento, mesmo em
um processo como tal, muitas vezes é necessário o uso de metáforas, analogias,
histórias de personagens de sucesso, exemplos, demonstrações, pensamentos de
vanguarda, com vistas a uma apreensão maior dos conselhos a serem empregados. O
mesmo ocorre em um terreno onde desejamos plantar uma árvore frutífera, para
colher frutos saborosos e frequentes. Por vezes, precisamos adubá-lo, oferecendo os
nutrientes cabíveis.
O mentor pode utilizar-se de técnicas embasadas nas seguintes premissas:

■ da leitura ativa e constante – ativar todos os sentidos a fim de identificar por

 meio das informações e posturas do mentorado os pontos que precisam de apoio,
reforço e estímulo para melhoria de sua performance, frente a indicadores reais;
■ do objetivo inicial – levar o indivíduo a ter consciência da razão pela qual está
ali, de sua responsabilidade pelo investimento e pela meta a ser atingida. Em
momentos de possível resistência ou desânimo do mentorado, o mentor deve
levá-lo a relembrar seu objetivo inicial;
■ da utilização da empatia – fazer com que o mentorado não se sinta impotente,
sozinho e menor que outros. Mostrar, por meio de exemplos, que ele não é o
único em suas questões, conflitos ou dificuldades pessoais e profissionais, que
outros também as enfrentam e muitos as superam no dia a dia;
■ do “nada é impossível” – o mentor deve reforçar que o tamanho da montanha que
construímos em nossa mente depende somente do ângulo pelo qual a enxergamos,
ou seja, a mesma montanha pode ser vista com proporções diferentes,
dependendo de onde e como nos encontramos. Tudo depende do nosso olhar para
agirmos e a enfrentarmos de forma diferente;
■ dos pontos comuns – a busca de convergência naquilo que se expõe agiliza o
processo de compreensão daquilo que ainda não se consegue alcançar. Nesse
sentido, os questionamentos são primordiais. Por exemplo: o que você ganhou e
perdeu com isso? Você concorda que pode obter maiores ganhos com atitudes
distintas?
■ da objetividade e precisão – o mentor deve ter uma precisão cirúrgica na análise
do desempenho e no monitoramento da superação dos desafios apresentados de
forma natural no dia a dia do mentorado. Com base nesses resultados, dar a ele
os feedbacks necessários, assim como estabelecer uma via de mão dupla para
que possa identificar onde seus conselhos foram mais eficazes. O reconhecimento
permanente dos obstáculos superados fortalece o mentorado no seu crescimento
pessoal;
■ do estímulo ao diferente – o homem é um ser comum, e na maior parte das vezes
com uma tendência humana natural à acomodação, à repetição de hábitos, à
preservação de suas crenças e à resistência às mudanças. Dessa forma, grande
parte das questões trazidas à mentoria passa por tais tendências. O mentor deve
estimular o mentorado, por meio de análise de situações e questionamentos, a
romper com velhos hábitos, quebrar paradigmas e a adquirir novos costumes.
Somente por meio de novas posturas e atitudes é que são alcançados resultados
diferentes.

Enfim, caro leitor, as técnicas aqui apresentadas se aplicam não somente à

mentoria, mas também a interações humanas com fins distintos.
Etapas do mentoring
O processo de mentoria, de acordo com Kram (1983), se desdobra em fases que
precisam ser trabalhadas em suas propriedades. Ele apresenta um modelo
distribuído em quatro fases distintas considerado do início ao final. Segundo Kram
(1983), o referido modelo se caracteriza pela evolução da relação entre mentor e
mentorado. A seguir, caro leitor, apresentamos as fases em sequência.

1. Fase de iniciação – Demanda das partes uma postura transparente, honesta e

que gere credibilidade mútua. Somente assim surgirá a confiança de ambas as
partes para continuidade do processo. Acontece a partir do primeiro contato
entre mentor e mentorado, em que o candidato a mentorado faz sua apresentação
pessoal, com um rápido histórico profissional, formação, empresa em que
trabalha, assim como o motivo pelo qual está em busca do aconselhamento. E o
mentor também se apresenta profissionalmente, expondo os objetivos e
requisitos da mentoria, a fim de que o outro conheça um pouco mais sobre o que
está buscando. Nesse sentido, ambos buscam ratificar sua participação no
processo e, como tal, o encontro de objetivos recíprocos, a fim de que o mentor
o aceite em seu processo de aconselhamento e o mentorado se sinta seguro em
sua escolha. Tal aceitação pode ocorrer ou não, conforme visto. Quando o
diálogo culmina no entrosamento, chega-se então ao acordo. Lembre-se: “o
combinado não sai caro”. São estabelecidos os objetivos da mentoria, o papel
de cada um e, principalmente, uma explanação clara a respeito do processo
completo da mentoria, resultando em uma proposta de trabalho a ser realizada.
Normalmente, após a concordância dos fins, condições e objetivos da mentoria
é elaborado um contrato, com cláusulas a serem assinadas por ambas as partes.
O contrato se transforma em um meio de avalizar que o mentorado se
conscientize de sua decisão e, por conseguinte, se comprometa com o processo,
além de ficarem garantidas as condições estabelecidas na proposta final tanto
para um quanto para o outro.
2. Fase do cultivo – É a fase do aprofundamento, do acolhimento e do
desenvolvimento. Não se restringe somente ao aconselhamento profissional.
São levantadas, também, questões de ordem emocional, familiar e social. O
mentor inicia ouvindo atentamente o mentorado sobre sua vida e desempenho
profissional, sonhos, desejos, ambições, inquietações, frustrações, entre outros.
A escuta polida possibilita ao mentor uma análise mais precisa, assim como
traçar o perfil comportamental e profissional, que é indispensável para a
eficácia da relação. Após o fechamento desse diagnóstico, o mentor utiliza o
 espelhamento, em que repete tudo que conseguiu captar do mentorado, conforme
o que foi dito antes, com vistas a acordar o foco e possíveis metas essenciais
ao mentorado. Assim, o mentor passa a ter uma percepção mais apurada e a
empregar uma abordagem e argumentos mais eficazes ao mentorado na
condução de seu aconselhamento. É importante ressaltar que a fase do cultivo
se dá pela reciprocidade, e deve ser fomentada pelo encorajamento, autonomia,
respeito ao tempo do outro e tomadas de decisões, mesmo que contrárias ao que
foi aconselhado.
3. Fase da separação – Nessa terceira fase, deve ser reforçada a autonomia do
mentorado. Aliás, o mentor deve ter o cuidado, durante todo o processo, de não
alimentar uma simbiose, assim como uma dependência do mentorado em suas
tomadas de decisões, especialmente nessa fase. É comum, durante a mentoria,
ocorrerem mudanças significativas, tanto internas do mentorado quanto no
contexto empresarial. Por vezes, o mentor deve estar preparado para um corte
brusco da relação. Nesse sentido, observa-se que tanto mentor quanto
mentorado precisam se dispor a essa separação, cabendo a cada um a
compreensão de que não se trata de uma questão pessoal, mas contingencial.
4. Fase da redefinição – Trata-se da quarta e última fase. Pode ser considerada a
fase das possíveis surpresas negativas e positivas. Negativas no sentido de
identificar que o indivíduo não conseguiu superar questões internas e crescer na
medida do esperado. Positivas no sentido de que o discípulo superou o mestre.

Em virtude da obtenção da completa autonomia do mentorado pós-separação,

constitui-se uma relação fortalecida com elo de amizade e, em alguns casos, até de
gratidão. É comum alguns mentorados exporem seus depoimentos com emoção sobre
o quanto cresceram e se beneficiaram em termos de carreira e como pessoas. Logo,
essa relação passa a ser embasada em trocas de informações sobre experiências
mais maduras, em um nível maior de igualdade, em que ambos podem alternar e
exercer o papel mútuo como mentor e mentorado.
Vimos, então, caro leitor, os tipos e as etapas da mentoria. Agora, vamos analisar
como a mentoria tem sido utilizada nas organizações, por meio de seus programas.
Não há dúvidas de que tanto o mentoring quanto o coaching contribuem
efetivamente para o desenvolvimento de competências do negócio e o
direcionamento profissional das pessoas. É justamente por isto que as empresas
estão ávidas pela implantação de programas dessa natureza em seus ambientes de
trabalho. Definitivamente, aqueles que têm maior consciência do que precisam,
automaticamente, tornam-se responsáveis pelo autogerenciamento de suas carreiras e
apresentam um comprometimento diferenciado com o dia a dia de trabalho. Afinal,
como podemos gerenciar aquilo de que, muitas vezes, nem temos ciência? É um fato
que parte das pessoas que convivem dentro dos ambientes corporativos,
independentemente do tempo de casa, não realizaram uma autoanálise significativa
que possa representar a mudança, ou mesmo o reposicionamento necessário na busca
dos desafios na corporação e em suas carreiras. Muitos se utilizam do discurso de
vítima, como: não sou visto, nem reconhecido e tampouco lembrado. Logo, por essa
razão, não consigo crescer na empresa. Esse tipo de argumentação é típico de
pessoas que se defendem do mergulho em si mesmas e, desse jeito, estagnam e
comprometem seu crescimento profissional.
As corporações já perceberam, há muito tempo, a demanda por profissionais com
maior valor agregado, maduros e comprometidos com as demandas atuais e futuras
do negócio. As pressões ocorrem continuamente, com um fluxo de intensidade maior
a cada dia. O desafio consiste em preparar pessoas de modo rápido, breve e eficaz
com vistas aos desafios organizacionais de maior complexidade, a fim de atender
acionistas, mercado, clientes e não comprometer a sustentabilidade do negócio.
A área de gestão de pessoas então, diante da pressão por resultados e da lacuna
existente entre o perfil profissional que o mercado apresenta e o perfil desejado
pelas corporações, percebeu que seria imprescindível uma estratégia de
desenvolvimento que gerasse um resultado com melhor custo × benefício para as
empresas e as pessoas. Logo, em se tratando da sociedade do conhecimento, não foi
difícil pensar na mentoria como uma opção. Afinal, se historicamente a mentoria
apresenta resultados eficazes, e se existem internamente conhecimentos e
experiências suficientes ao processo, por que não valorizá-los e aproveitá-los como
ferramenta para o desenvolvimento de pessoas?
A mentoria também deve ser considerada pelas empresas parte integrante da
retenção do capital intelectual e, ainda, um processo que estimula, segundo Senge
(1990), o princípio das organizações que aprendem pela prática de suas respectivas
disciplinas, domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizado
em equipe e pensamento sistêmico. Partindo dessa ótica, a troca, a construção e o
repasse de conhecimentos e experiências por meio de mentores internos, assim como
pelo líder coach, passaram a ser a tônica das organizações que buscam resultados
em curto prazo por meio dos seus integrantes. Ressaltamos que algumas
organizações, quando não dispõem de profissionais com envergadura suficiente ao
exercício do papel de mentor, buscam mentores externos para apoiar o crescimento
de seus gestores estratégicos com foco no incremento de suas atividades, na
oxigenação mental por novas ideias e na ampliação de horizontes quanto a
tendências e ao negócio em si.
Programas de mentoring
Como tudo na vida, a implantação do programa de mentoria na organização nem
sempre é tão simples quanto parece. Embora seja útil e relevante, não esqueça,
leitor, que lidamos com pessoas, e estas nem sempre contribuem para o mesmo
objetivo. Surgem obstáculos que precisam ser vistos como possíveis barreiras
futuras. Segundo Kram e Isabella (1985), os estudos mostram como as variações dos
cenários organizacionais podem afetar a natureza dos relacionamentos e, por
consequência, interferir nas relações de trabalho nas organizações. Precisamos
antever tais obstáculos e trabalhar para que situações adversas não prejudiquem o
êxito do processo da mentoria. Que obstáculos ou situações seriam essas? Vamos ver
a seguir:

■ cultura organizacional – em culturas organizacionais bastante tradicionais é

comum o descrédito nas ações institucionais. Então, talvez seja interessante
começar com um projeto piloto com pessoas que se disponham voluntariamente a
ser mentores e mentorados para, depois, contar com seus depoimentos de
credibilidade, a fim de favorecer a adesão de outros a um programa de mentoria
na empresa;
■ conflitos, disputas pessoais e internas – essa é uma dificuldade que parte das
empresas relata com frequência em seus ambientes de trabalho. Para a mentoria,
isso pode representar um fator de risco ao seu sucesso, em virtude dos possíveis
desafetos envolvidos no processo. A empresa precisa ter e praticar valores mais
consistentes e com exemplos altruístas, a fim de que pessoas tenham vontade de
dedicar um tempo ao outro, no sentido de investir em seu crescimento, tanto para
receber quanto para propiciar o aconselhamento. O tipo de relacionamento
existente, a confiabilidade no outro e na empresa certamente interferem na
qualidade e na continuidade do processo de mentoria na empresa;
■ disposição para o processo de aconselhamento – a empresa não deve indicar,
nem constranger pessoas a exercerem os papéis de mentores e mentorados, sob
pena de ter seu programa fracassado, a menos que estas tenham se
disponibilizado e demonstrado interesse para tal. A mentoria nas empresas não
pode se transformar em uma obrigação; precisa ser incentivada por meio dos seus
evidentes benefícios aos participantes. Precisamos considerar que nem todos
gostam ou desejam servir como conselheiros, assim como nem todos os
funcionários estão dispostos a mexer naquilo que está quieto. A máxima pode ser
“em time que está ganhando, não se mexe”. As pessoas precisam ter a opção de
escolha e de participação no processo. Por isso, o estímulo à participação inicial
 de funcionários como voluntários produz resultados bastante positivos, não
somente pela boa vontade das pessoas, mas por termos pessoas certas nos lugares
certos, e ainda o essencial: o aprendizado. O aprendizado – coletivo e individual
– representa um ganho que faz toda a diferença para a formulação de um
programa de mentoria adequado à realidade organizacional. Existem empresas
que, ao formular seus programas de mentoria, se restringem, simplesmente, à
clonagem de outros programas já existentes em outras corporações, o que,
certamente, passa por um crivo implacável: o da cultura e do clima
organizacional instalado que, obviamente, não é o mesmo.

É de bom-tom que haja um movimento de identificação de mentores, ou seja, dos

gestores interessados no exercício da mentoria antes de qualquer divulgação interna
do programa. A implantação do programa precisa estar respaldada no
comprometimento interno daqueles que atuarão diretamente nas mentorias. Isso não
implica que sejam sempre os mesmos, por diversas razões, seja pelo desligamento
da corporação, por dedicação especial em algum projeto estratégico para o negócio
ou outros motivos. Algumas organizações estabelecem a participação do funcionário,
como mentor ou mentorado, como um item da avaliação de desempenho, o que,
consequentemente, se transforma em um atrativo maior à participação dos
funcionários com vistas a recompensas futuras.
Outro ponto importante é que quando o mentorado indica seu mentor na empresa,
não necessariamente o mentor é obrigado a acatá-lo como mentorado, por algumas
razões: por ter sua agenda já completa, por não apreciar e acreditar naquele
profissional, por falta de empatia e confiança ou por qualquer outra razão relevante
que possa causar danos ou ameaçar a integridade do processo. Para tanto, o
mentorado emite um convite ao mentor, e este se disponibiliza, ou não, ao processo.
São perguntas comuns nos programas de mentoria nas organizações: um mentor
também pode fazer o convite a outro superior, a fim de que este seja seu mentor? Um
mentor pode convidar um funcionário que não tenha se manifestado para ser seu
mentorado? A resposta para ambas é sim, considerando que o convite não implica
uma resposta positiva e, para tanto, o convidado deve dar o aceite, ou justificar a
recusa. É mais comum nas empresas o mentorado procurar seu mentor, pois cada um
busca o superior ou o par em quem gostaria de se espelhar e por quem tem maior
admiração e credibilidade. Entre os diversos tipos de programas de mentoria nas
empresas, a priori, podemos estratificá-los nas quatro categorias, a seguir:

■ institucional – aquele que mobiliza a organização como um todo para dar e

receber aconselhamento. Pode ser formal ou informal, conforme visto
 anteriormente. Normalmente, surge da cúpula para baixo, quando esta acredita,
de fato, em sua relevância para o crescimento organizacional;
■ opcional – esse tipo de programa é mais aplicado em organizações de
aprendizagem, em que o autodesenvolvimento é inerente ao DNA organizacional.
É respeitada a maturidade profissional em buscá-lo somente quando necessário;
■ imposição – aquele em que as pessoas não escolhem seus mentores; eles são
indicados, normalmente, por ocasião da sua entrada na empresa. Esse tipo de
aconselhamento vai contra os requisitos da afinidade e interesse real de ambas as
partes, e, por vezes, não funciona, pois além do exposto, alguns mentores
absorvem uma quantidade tal de mentorados que teriam de deixar suas funções
para exercer uma mentoria profissional;
■ externo – mentoring B2B normalmente acontece entre os stakeholders do
negócio, quando os mais experientes aconselham os mais novos no negócio.
Ocorre comumente de maneira informal.

Como exemplo, citamos a seguir, o Projeto Mentor Agro Voluntário. Trata-se de

um programa de mentoria institucional de uma empresa do segmento agroindustrial.
O referido projeto, mais que um programa formal, é um meio de estímulo à
autossustentabilidade cultural – a garantia do repasse das experiências entre as
“pessoas letradas” e não letradas do campo, e a interface entre stakeholders. A área
de gestão do conhecimento, responsável pelo acompanhamento e monitoramento do
projeto, ressalta que o papel voluntário leva os envolvidos a uma consciência sobre
o quanto um aconselhamento pode ajudar pessoas. É o exercício do papel social de
cada um quanto à preservação e à evolução do meio em que está inserido, assim
como do negócio em questão. Seu foco consiste na responsabilidade que cada
indivíduo tem em gerar e transmitir conhecimentos de geração a geração e, ainda,
facilitar e estimular o crescimento socioeconômico local por meio de um processo
de mentoria voluntária.
Temas como biociência, agroindústria, gestão, agronomia, sustentabilidade,
empreendedorismo, negócios, novas tecnologias, inovação, projetos e atuações
relevantes em destaque são apresentados como resultados promissores de algumas
experiências em curso, como fruto dos aconselhamentos absorvidos.
O lema é “Trocar, aprender e crescer”, para dizer que o acúmulo de
conhecimentos não é o bastante. É preciso trocar informações sobre experiências,
transmitir os saberes de geração a geração, enfim, realizar a multiplicação do seu
patrimônio cultural e científico. No caso especifico do programa, o mentor é alguém
que não precisa estar em posição hierarquicamente superior, em geral com
experiência e competência técnica suficiente para compartilhamento e
aconselhamento aos mais novos também nos aspectos culturais e valores éticos.
Normalmente, é aplicado para aqueles que tenham demandas reais e que se
interessam tanto por dar quanto por receber conselhos. São comuns, nesses
processos, interações com conselhos de mão dupla, em que uns desejam contribuir
com os outros como forma de reciprocidade. Para eles, esse programa representa a
disseminação e a transmissão do conhecimento construído ao longo dos 70 anos da
empresa com vistas ao seu aproveitamento pelas novas gerações.
Conforme visto, não é por acaso que as organizações têm se empenhado no
processo de uma cultura voltada à mentoria, mesmo que ainda de maneira incipiente,
pois essa prática produz benefícios em todos os sentidos, tanto para o mentor e o
mentorado quanto para a organização. Podemos citar alguns desses benefícios, além
dos já mencionados, a fim de termos uma visão mais ampla:

(a) ao mentorado
■ melhoria de performance e possibilidade de crescimento interno;
■ retirada da zona de conforto;
■ ampliação da visão;
■ autoconfiança;
■ sentir-se valorizado como profissional;
■ crescimento humano e como profissional;
■ foco no seu autodesenvolvimento e percepção de necessidades de melhoria;
(b) ao mentor
■ ser reconhecido como uma referência na empresa;
■ conhecimento de pessoas que possam agregar conhecimentos distintos;
■ ser visto como um profissional que contribui com a empresa em termos de
preparo dos demais colegas;
(c) à organização
■ pessoas envolvidas na transmissão de experiências e conhecimentos para o
sucesso do negócio;
■ reflexões em torno de valores e performance para o negócio;
■ construção de uma equipe mais voltada a resultados;
■ aproximação de gestores e funcionários na perspectiva da identificação de
talentos;
■ impulso ao crescimento profissional dos funcionários.

Além do exposto, é importante destacar que os responsáveis nas organizações

precisam estar atentos aos fatores que podem comprometer o sucesso do programa
de mentoria, como veremos na próxima seção.
Fatores críticos de sucesso
Entendemos que, em qualquer processo que envolve mudança, há fatores que
podem ser críticos para o sucesso. Com a mentoria não é diferente, como elencamos
a seguir.

■ cultura do feedback – as organizações devem se conscientizar que o feedback é a

demonstração clara do amadurecimento profissional. Saber emiti-lo, assim como
recebê-lo, torna-se basilar para o crescimento humano. Logo, empresas que
costumam se debruçar e priorizar ferramentas de avaliação de desempenho,
coaching, mentoring devem lembrar que a cultura do feedback representa o
alicerce da maturidade organizacional. Assim, desenvolver e estimular a prática
do feedback significa transformá-la em patrimônio cultural e organizacional com
efeito real;
■ expectativas geradas – em algumas situações, as expectativas são maiores que as
condições alojadas, seja para o mentor, para o mentorado ou para a organização.
São muitas as pressões do meio corporativo, além das crises econômicas e
financeiras e do mercado muito competitivo. Alguns desses fatores,
momentaneamente, podem ser prioritários e requererem um foco maior de
atenção e de tempo. A mentoria não pode se transformar em mais uma pressão do
dia a dia corporativo. Além disso, nem sempre mentor e mentorado a desejam em
um determinado momento, seja por questões de ordem emocional, pessoal ou
profissional, o que não significa que ela não possa ocorrer amanhã ou depois,
mas possivelmente em momento oportuno a uma dedicação maior. Outro fator
comum é o fato de ter sido dado início ao processo de mentoria e, por questões
alheias à vontade de um ou do outro, tal processo ter de ser interrompido.
Contudo, a mentoria pode reiniciar em qualquer outro tempo;
■ alternativa de desenvolvimento – é comum em um processo de aconselhamento
vir à tona a demanda por aprofundamento, principalmente no tocante a cursos e
estudos relacionados ao exercício da atividade no negócio. Para tanto, é
interessante que as empresas apresentem alternativas de aprimoramento, seja por
meio de bolsas, cursos e outros, mesmo considerando a participação no
investimento por parte do funcionário também.

Conforme vimos neste capítulo, a mentoria funciona como uma mola propulsora
direcionada ao crescimento individual e organizacional. Ela tem condições de
transformar aptidões e sonhos em ação e resultados. Como tal, representa o
fundamento a toda e qualquer carreira, visto que nela o indivíduo pensa e amadurece
frente às suas escolhas, na superação dos desafios e intempéries do ambiente de
trabalho.
Portanto, não devemos sobrecarregar as organizações com a responsabilidade da
mentoria. O desenvolvimento dos profissionais independe de suas organizações.
Depende, sobretudo, deles mesmos. A empresa tem um papel parcial no
desenvolvimento humano. Cabe ao indivíduo encontrar seu foco de atuação e
desenvolver o respectivo preparo fundamentado em metas. Em muitos casos, é
comum que profissionais se antecipem às organizações na busca de um
aconselhamento que possa fornecer elementos concretos para aplicação prática e
imediata em suas carreiras. Você já parou para pensar sobre os possíveis ganhos
decorrentes da utilização de mentoria em sua carreira? Fica aqui a sugestão para
reflexão
Neste capítulo, apresentamos a definição e os objetivos da mentoria, além de suas
características. Tratamos da mentoria B2B, bem como das etapas do processo e de
seus programas. No próximo capítulo, aprofundaremos a discussão sobre o processo
de coaching.
 3

Processo de coaching

Atualmente, existe no mercado uma grande oferta de serviços de coaching, bem

como de cursos de formação e certificação, voltados para consultores
especializados, profissionais de gestão de pessoas e gestores. Em todo o mundo, o
coaching tem se apresentado como uma ferramenta poderosa para os processos de
melhoria de desempenho, de aprendizagem e aquisição de competências, de
desenvolvimento de lideranças, planejamento de carreira e para apoiar o
desenvolvimento organizacional.
Neste capítulo, vamos inicialmente apresentar a definição e os objetivos do
coaching. Em seguida, trataremos das suas principais características. Na sequência,
abordaremos o líder como coach, além de seus principais tipos, ilustrados com a
apresentação de minicasos. Por fim, apresentaremos as técnicas e as etapas de um
processo básico, bem como os riscos inerentes ao processo.
Definição e objetivos
De acordo com Lages e O’Connor (2013), a adesão ao coaching e a disseminação
dele têm sido tão fortes que o processo pode ser classificado como um “meme” –
termo criado pelo biólogo evolucionista Richard Dawkins (1976), para designar uma
unidade de informação cultural que pode ser transferida de uma mente a outra, por se
encaixar perfeitamente ao contexto e atender às necessidades e demandas existentes.
Entretanto, se por um lado sua popularização tem ajudado a enaltecer seus
benefícios para fins de desenvolvimento pessoal, profissional e organizacional, por
outro, sua permissividade tem prejudicado a credibilidade e a correta aplicação.
Além disso, ainda existem muitas dúvidas a respeito do seu propósito e, até mesmo,
certa confusão com o conceito e os propósitos da mentoria, processo abordado no
capítulo 2 deste livro. Nesse sentido, torna-se ainda mais importante o entendimento
de seu propósito. Afinal, não se trata de um remédio para todos os males!
No entanto, antes de iniciarmos este capítulo, dedicado integralmente ao
coaching, convidamos você, leitor, a entender melhor a terminologia aqui
empregada. Vamos lá?
De forma objetiva, podemos dizer que coach é o profissional responsável pela
condução do processo; coachee é o indivíduo que passa pelo processo e está sendo
beneficiado; e coaching é o processo estruturado, uma forma de consultoria de
processo, baseado na conversação entre duas ou mais pessoas – entre coach e
coachee –, que ocorre principalmente por meio de perguntas que levam as pessoas a
refletirem sobre sua vida e seu contexto, ajudando a liberar potencial, a aprender e,
assim, maximizar a performance (Whitmore, 2010).
No cinema, o processo de coaching pode ser observado em diversos filmes,
como Man on fire, estrelado por Denzel Washington e traduzido em português como
Chamas da vingança (2004). O filme aborda uma grande onda de sequestros no
México, fazendo com que muitos de seus cidadãos mais ricos contratem guarda-
costas para seus filhos. John Creasy (Denzel Washington), um desmotivado ex-agente
da CIA, está desempregado e aceita a proposta de ser guarda-costas da pequena Pita,
uma garota de nove anos, que é filha de um industrial. Incomodado com as perguntas
constantes da garota, inicialmente John vê seu novo trabalho como um fardo, mas,
aos poucos, percebe o quanto pode apoiar Pita na conquista de seu maior objetivo:
enfrentar seus receios e bloqueios e conseguir vencer uma competição de natação.
Nessa passagem do filme, é possível observar a forte parceria estabelecida entre
coach e coachee e o quanto o trabalho de coaching pode ajudar na maximização de
resultados e na ampliação do significado da vida.
Como mencionado no capítulo 1, o coaching tem uma origem antiga e ganhou
popularidade no meio esportivo. A inclusão do termo coaching na literatura de
negócios ocorre por volta de 1950, tanto nos Estados Unidos quanto na Europa,
caracterizando assim sua primeira fase. Harris (1999) cita que, entre 1950 e 1979,
observa-se uma mistura de desenvolvimento organizacional e técnicas psicológicas
em atividades de coaching com executivos. Portanto, se antes sua abordagem
principal era centrada no desenvolvimento pessoal individual, esse período marca
sua ampliação com foco empresarial.
Nesta época, destacam-se as pesquisas de Hayden (1955), nas quais o coaching é
apresentado como um meio de melhoria no desempenho profissional, e de Mahler
(1964), na tentativa de transformar gerentes em coaches de suas equipes, assim como
a experiência da IBM, em 1955, como a primeira grande empresa a utilizar o
coaching como um meio de desenvolvimento de pessoas no ambiente empresarial.
Entretanto, somente na década de 1980, em sua segunda fase, o coaching passou a
ser aplicado mais amplamente com foco na gestão organizacional e, curiosamente,
em função do pouco embasamento científico, chegou a ser usado erroneamente como
sinônimo de desenvolvimento de líderes (Kilburg, 1996), o que, de certa forma,
proporcionou um aumento na sua demanda e divulgação. Segundo Harris (1999), no
período entre 1980 a 1994 surge um aumento do profissionalismo e da padronização
dos serviços de coaching para executivos.
Conforme mencionamos no capítulo 2, Senge (1990) reforçou a relação entre o
processo de aprendizagem individual e os resultados organizacionais, disseminando
o conceito de learning organization. Para o autor, é fundamental para a dinâmica da
organização que o processo de aprendizagem ocorra em todos os níveis, tendo a
aprendizagem individual como ponto de partida, seguida pela aprendizagem grupal e
a organizacional, aspectos que, claramente, influenciaram o interesse pelo coaching.
Vale citar que é na década de 1990 que se inicia a oferta de coaching por
consultorias especializadas (Judge e Cowell, 1997).
A partir de 1995 até o presente momento – período que podemos caracterizar
como da terceira fase do coaching –, surge uma onda de estruturação, orientada por
padrões profissionais, com ênfase em exigências de certificação (Harris, 1999;
Western, 2012) e com maior controle por organizações profissionais, a exemplo da
International Coaching Federation (ICF), associação sem fins lucrativos cuja missão
é contribuir para o avanço da arte, ciência e prática do coaching profissional.
Outro aspecto observado a partir de meados dos anos 2000 é o surgimento de
enorme volume de publicações acadêmicas sobre o tema, com o propósito de defini-
lo e desenvolvê-lo como uma atividade profissional estruturada, baseada em
abordagens teóricas e críticas que envolvem os estudos da administração, da teoria
organizacional, da filosofia, da sociologia e de outras ciências sociais (Western,
2012).
Cabe, contudo, observar que, embora o coaching ainda se apresente como um
campo de conhecimento em consolidação, suas pesquisas e resultados – ainda que
subjetivos, por serem mais qualitativos do que quantitativos – têm demonstrado
ganhos nas esferas pessoal, profissional e organizacional. A seguir, apresentamos
resultados obtidos nas pesquisas realizadas sobre o tema pela Sherpa Executive
Coaching.
Na edição de 2008, a pesquisa (Sherpa Coaching LLC, 2008) apontou que o
coaching ainda não possuía uma estrutura padronizada de conhecimento capaz de
orientar sua prática. Na oitava edição, publicada em 2013 (Sherpa Coaching LLC,
2013), demonstrou o quanto o processo de coaching havia amadurecido e estava
estabelecido nas modernas organizações. Já na 10a edição, publicada em março de
2015 (Sherpa Coaching LLC, 2015), abordou as diferenças entre coaches internos e
externos, ressaltando que os internos atuam mais com processos de gestão da
mudança e construção de confiança, enquanto os externos estão envolvidos com os
desafios de crescimento e produtividade. Também demonstrou que, ao longo dos
anos, coaching mudou seu propósito de resolução de problemas para o de
desenvolvimento da liderança.
Considerando o exposto, vamos, então, avançar para uma análise do processo nos
dias atuais e seus propósitos.
O coaching nos dias atuais: conceito, propósito e fundamentos
Se considerarmos a complexa natureza do ser humano – um ser ao mesmo tempo
genérico e singular –, as novas demandas sociais e profissionais, que exigem das
pessoas rápida adaptação ao dinamismo situacional e respostas adequadas e
criativas que as conduzam aos resultados desejados, bem como as incertezas e os
atuais desafios de gestão requeridos pelo ambiente organizacional e empresarial,
observaremos as oportunidades existentes para a prática do coaching sob a
influência de abordagens terapêuticas, de desenvolvimento pessoal, aprendizagem e
liderança transformacional (Ives, 2008; Parker, 1992; Rose, 1990; Wolk, 2012).
Contextualizado o ambiente atual, lançamos aqui duas questões centrais: qual o
conceito de coaching aplicado nos dias atuais? Qual o papel e a contribuição de um
coach?
Se você, leitor, digitar a palavra coaching em qualquer mecanismo de busca da
internet, encontrará milhares de definições. Sendo assim, para melhor ajudar nessa
definição mais ampla, recorremos ao site brasileiro da ICF, que assim a conceitua:

Coaching é uma parceria entre o Coach (profissional treinado para entregar o processo de coaching) e o
Coachee (pessoa que passará pelo processo de coaching), em um processo estimulante e criativo que o
inspira a maximizar o seu potencial pessoal e profissional, na busca do alcance dos seus objetivos e metas, por
meio do desenvolvimento de novos e mais efetivos comportamentos [ICF Brasil, 2014].

Aprofundando ainda mais a ótica da parceria e da relação entre coach e coachee,

uma definição esclarecedora do papel do coach é apresentada por Lages e O’Connor
(2013:7), quando afirmam: “coaches lidam com clientes, não com problemas”, o que
traz à tona o entendimento de que o coach não precisa ser um especialista na área de
atuação do cliente. Ao contrário, o distanciamento do problema pode ser uma boa
oportunidade para desafiar seus pressupostos e ajudar na busca por novas respostas.
Sem esgotar outras possibilidades, consolidamos, na figura 2, a visão de alguns
autores sobre os possíveis objetivos de um processo formal de coaching
(Clutterbuck, 2008; Dutra, 2010; Gallwey, 1996; Ives, 2008; Krausz, 2007, Milaré e
Yoshida, 2007; Passmore, 2007; Tobias, 1996; Whitmore, 2010).

Figura 2
OBJETIVOS DO COACHING
 Se buscarmos uma conexão para cada um desses propósitos, tendo em vista os
resultados a serem alcançados, poderemos considerar, tomando emprestadas as
palavras de Wolk (2012:13), que o coaching implica ajudar os indivíduos a
“expandir a capacidade de ação efetiva”.
Podemos dizer, de forma geral, que o coaching dialoga com várias áreas de
conhecimento, que, por sua vez, influenciam as diversas abordagens e correntes do
processo, como veremos na próxima seção.
Características do coaching
Entendemos, caro leitor, que as principais disciplinas que emprestam ao coaching
suas contribuições são: a psicologia humanista, a filosofia oriental, o construtivismo,
a programação neurolinguística e a neurociência.
Da psicologia humanista, criada em 1950, cujo foco é tratar as pessoas como um
todo e que tem como principais teóricos Carl Rogers (1970) e Abraham Maslow
(1970), o coaching adota os seguintes pressupostos: (a) o ser e a existência do todo
são uma questão central; (b) o indivíduo é um todo integrado e organizado; (c) a
natureza interna de cada pessoa é, em parte, singularmente sua e, em parte, universal
na espécie; (d) a natureza interior não parece ser intrinsecamente má; é, antes, neutra
ou “boa”; (e) a maneira como as pessoas se sentem é uma perspectiva psicológica
válida; (f) a pessoa é especialista em sua própria experiência; (g) todas as pessoas
possuem a tendência inata de realização; (h) é preferível ter alguma opção a
nenhuma; (i) as pessoas têm opções e desejam fazer essas opções.
Outra contribuição relevante e bastante útil no entendimento dos estímulos que
agem com força sobre os indivíduos, levando-os à ação, é a clássica teoria da
motivação apresentada por Maslow (1954), em que ele define que a existência de
níveis a serem satisfeitos pode ser representada por uma hierarquia das
necessidades, escala de valores a serem transpostos, obedecendo a uma ordem
apresentada em forma de pirâmide.
Na visão da teoria de Maslow (1954), quando o ciclo motivacional não se
realiza, sobrevém a frustração do indivíduo, que poderá assumir várias atitudes, tais
como comportamentos ilógicos, agressividade, falta de interesse, passividade, entre
outros.
Da filosofia oriental, o coaching extrai o princípio do “conhecimento do ser”,
ênfase da ontologia (do grego ontos: ente + logoi: ciência do ser), área da metafísica
que trata da natureza, realidade e existência dos entes. Essa influência, originada na
década de 1960, coincide com a ascensão da psicologia humanista, cujo foco é
entender a vida humana em sua totalidade, considerando o homem em sua
singularidade, totalidade e potencial de desenvolvimento (May, 1974; Maslow,
1970; Rogers, 1970).
Surge daí a base da preocupação com o significado da visão de mundo do cliente,
com a forma como este se apropria do mundo, e com seu modo de ser e estar no
mundo, estando o foco no autoconhecimento e na auto-observação, que se assemelha
à meditação, sem prejulgamento.
O construtivismo, que tem como fundamentação a obra de Jean Piaget (1975), no
contexto dos processos cognitivos, empresta ao coaching a ideia de que o indivíduo
constrói, a partir de suas experiências, sua história e, por isso, a noção de limites e
possibilidades é por ele definida. Nesse contexto, destaca-se o pensamento do físico
e ciberneticista Heinz Von Foerster (2003), que afirma que os indivíduos são cegos
em relação à própria cegueira e só veem aquilo que a experiência elabora. Assim, a
partir dos princípios construtivistas, o coaching desafia o indivíduo a mudar as
circunstâncias e, consequentemente, a mudar a própria vida, estimulando-o não
somente para que faça algo diferente, de forma responsável, mas que olhe cada vez
mais longe, de forma a desbloquear os caminhos.
Já a programação neurolinguística, ou simplesmente PNL, interfere diretamente no
processo de coaching nos aspectos da ressignificação e da comunicação.
Segundo Bandler e Grinder (1986:9) “o significado de todo acontecimento
depende do ‘molde’ (frame) pelo qual o vemos. Quando mudamos de molde,
mudamos de significado”. A essa ação chamamos de ressignificar, que significa
pensar de outro modo, ver novos pontos de vista, considerar outros e novos fatores
para que seja possível modificar as respostas e os comportamentos.
E, por último, podemos citar o estudo do desenvolvimento do raciocínio e o
funcionamento do cérebro, conhecimentos oriundos da neurociência, cujo foco está
nas redes neurais, nas conexões entre as diferentes áreas do cérebro,
neurotransmissores, sinapses, entre outros, que ajudam a equilibrar as emoções e
estabelecer novas conexões neurais que impulsionam pensamentos, crenças e
sentimentos (Rock, 2009).
Considerando as contribuições e a interface das cinco disciplinas apresentadas, o
que podemos depreender é que, na sua essência, o coaching possui uma estrutura
conceitual ampla, que traz em si uma visão aberta da potencialidade, da motivação e
do desenvolvimento humano. Não obstante, as questões teóricas são ainda mais
ampliadas se considerarmos os respectivos desdobramentos no campo das ciências
humanas e sociais.
Agora que você, leitor, foi apresentado ao conceito e aos objetivos do coaching,
bem como a suas características, torna-se necessário abordar o perfil e o papel de
quem o realiza. E, nesse ponto, vamos abordar duas questões: o líder como coach e
a formação de um coach profissional.
O líder como coach
Mintzberg (2004) afirma que a gestão contemporânea é exercida, na maior parte,
sobre as competências pessoais – soft skills –, o que significa trabalhar com
pessoas, fazer negócios, compartilhar conhecimentos, e assim por diante. Já Di
Stéfano (2005) afirma que as principais evidências para a necessidade de um líder
atuar como coach nas organizações são, entre outras possibilidades, gerar equipes
autossuficientes, mobilizar as pessoas em torno de metas, provocar a motivação para
seu crescimento e desenvolver a cultura do aprendizado. Influenciado por esse
contexto, o conceito de líder coach tem sido amplamente estimulado nas
organizações, tendo em vista a possibilidade de os líderes ajudarem a revelar e
desenvolver o potencial das respectivas equipes, à luz dos direcionadores
estratégicos da organização.
Assim, é possível que o papel do coach seja realizado por um gestor, que deve se
posicionar não como um chefe, mas como um facilitador da aprendizagem, sendo
capaz de entender o potencial de seus liderados e de reconhecer seu papel nesse
processo de desenvolvimento, tendo como principais atributos: conquistar a
confiança, trabalhar os valores organizacionais, inspirar a equipe em prol de uma
visão e de propósitos, definir objetivos estimulantes, estabelecer metas desafiantes,
mas exequíveis, estimular e desenvolver a equipe, respeitar as diferenças
individuais, reconhecer o desempenho, dar feedback e, a qualquer momento, ser um
grande apoiador.
Para sua melhor atuação nesse papel, recomenda-se uma preparação prévia e até
mesmo cursos breves sobre técnicas e ferramentas que apoiem o processo de gestão,
diferentemente dos profissionais especializados, para os quais já são definidas
exigências em termos de formação e certificação.
A formação de um coach profissional
Por não se tratar de um método prescritivo, a formação em coaching requer um
processo de educação continuada, ao longo da vida, por meio da vivência de
contextos, experimentação e observação, visando à ampliação do entendimento da
experiência humana. Autores como Kampa-Kokesch e Anderson (2001), assim como
Milaré (2005), recomendam que, além da senioridade, o profissional tenha vivência
organizacional diversificada, garantindo, assim, maior credibilidade, confiança e
resultados. Já Western (2012) entende que coaching deve ser entendido mais como
uma vocação do que uma profissão e, desse modo, para ser bem-sucedido, além do
conhecimento de teorias, métodos, técnicas e ferramentas, o coach precisa trazer à
tona seu eu autêntico e emocional, já que se trata de um trabalho essencialmente
humano-relacional.
Do ponto de vista da formação educacional, existem diversos cursos oferecidos
no mercado, que variam não só na abordagem metodológica, duração e preço, mas
especialmente na qualidade. Também são variadas as opções de credenciamento e
certificação por associações, visando garantir os padrões de excelência e, portanto,
o reconhecimento da prática. Vale, contudo, destacar que, pela diversificação, o
processo de certificação ainda apresenta certa confusão, tornando-se por vezes
questionável (Sherman e Freas, 2004). Não obstante, a certificação é vista como uma
garantia e, portanto, tem sido requerida.
Adicionalmente, é sugerido o aprofundamento em diferentes áreas de
conhecimento e disciplinas, já citadas neste capítulo, e a adoção de algumas práticas
é recomendada para contínuo aperfeiçoamento profissional: supervisão ou
orientação de profissionais mais experientes, sessões com pares ou tríades, leituras,
análises de casos e pesquisas, acessos a blogs e comunidades de prática e
participação em eventos especializados.
Como visto até agora, o coaching é um campo amplo, com fronteiras difusas e
múltiplas identidades. Portanto, classificá-lo não é uma tarefa simples, vistas suas
inúmeras possibilidades de conceituação e tipos de aplicação. Na próxima seção,
dedicaremos a análise às questões sobre modalidades e tipos de aplicação do
coaching.
Os tipos de aplicação de coaching
 Adotando o argumento de Wolk (2008), de que o coaching pode ser definido
como uma disciplina, uma arte, um procedimento, uma técnica e, também, um estilo
de liderança, gerenciamento e condução, optamos por analisar sua adoção em duas
perspectivas: a empresarial e a pessoal.

Perspectiva empresarial
Na perspectiva empresarial, o coaching pode ser encontrado nas seguintes
modalidades a seguir apresentadas:

(a) como um estilo de liderança – a utilização do estilo coaching de liderar vem

substituir o método tradicional de gestão baseado em comando e controle
(Krausz, 2007). Trata-se, portanto, da mudança do paradigma do gestor
tradicional para o líder coach, já abordado na seção anterior;
(b) conduzido por profissional interno – de acordo com Underhill (2010), a
aplicação do coaching interno é uma tendência em crescimento. De um modo
geral, quando assim realizado, é conduzido por profissionais de gestão de
pessoas, na perspectiva da consultoria interna, visando apoiar os processos de
transição, gestão da mudança e desenvolvimento.
Na literatura especializada, encontramos pontos favoráveis e desfavoráveis
para sua adoção. Se, por um lado, alguns autores apoiam, em função do
conhecimento que esse profissional de gestão de pessoas possui da cultura
organizacional, assim como por acreditarem na possibilidade de envolvimento
e direcionamento das pessoas para o alcance das metas coletivas (Senge et al.,
1999; Hackman e Wagemam, 2005), outros temem sua eficácia e credibilidade e
as questões relacionadas à confidencialidade, construção da credibilidade e
imparcialidade (Kets de Vries, 2005; Underhill, 2010). Como assevera
Underhill (2010), outro ponto que também pode impactar o sucesso é o acúmulo
de funções, já que, internamente, os profissionais não são dedicados
exclusivamente a essa atividade.
Nos casos de adoção, é recomendado que seja feito o correto investimento na
preparação dos profissionais – tema abordado no final desta seção, de modo a
legitimar sua atuação e assim obter resultados satisfatórios.
Segundo estudo da American Management Association (AMA, 2008), uma
opção interna de coaching que cresce, tanto em adoção quanto em
popularidade, é coaching de pares. Esta perspectiva envolve reuniões entre os
colegas em qualquer nível da organização, em que ambos os participantes se
apoiam mutuamente em termos das metas e desafios;
(c) conduzido por profissional externo especializado – a condução por
 profissionais que não possuem vínculo empregatício com a organização é uma
das modalidades mais praticadas do mercado e a que apresenta maior
estruturação. Um ponto importante apontado por Battley (2007), e que pode ser
entendido como motivo da preferência por esse tipo de condução, é que uma
pessoa de fora tende a ver as situações de forma mais objetiva e lidar com
informações sensíveis com uma garantia maior de confidencialidade.
Pelo fato de o coach não estar sujeito a regras, normas e proce​dimentos da
empresa, coach e coachee definem as condições e os resultados esperados,
numa relação contratual de duração limitada, que deve incorporar as regras
acordadas, intervalo de tempo, metas, e medidas específicas de resultado
(Krausz, 2007). A relação é estabelecida com a pessoa jurídica, normalmente
mediada pela área de gestão de pessoas.

Perspectiva pessoal
Esse mesmo tipo de relação, estabelecida com um profissional externo, também é
adotada para a perspectiva pessoal. O que difere é que, nesse caso, a relação é
estabelecida diretamente entre o coach e a pessoa física, quando esta, seja por
questões pessoais ou profissionais, procura diretamente ajuda profissional, visando
atingir metas pessoais, independentemente de objetivos organizacionais.
Embora mais flexível do que na perspectiva empresarial, o coaching pessoal
pode se estender por muito mais tempo e tratar de questões mais complexas, tais
como mudanças em comportamentos e hábitos, qualidade de relações, qualidade de
vida, entre outras.
Tipologia
Do ponto de vista de sua tipologia, inúmeras são as formas de aplicação do
coaching. Para efeito de destaque, apresentaremos os tipos mais usuais de coaching,
encontrados atualmente no mercado, e, em seguida, descritos e ilustrados com
minicasos vivenciados pelos autores deste livro.

Business coaching (coaching de negócios)

Contextualizado no ambiente organizacional, de um modo geral o business
coaching é mais diretivo do que outras abordagens de coaching, em especial por
privilegiar os resultados da empresa sobre a mudança individual (Western, 2012).
Esse tipo guarda, de certa forma, semelhanças com a consultoria de processos. No
entanto, alguns autores, com destaque para Rostron (2009), acreditam que esse tipo
de coaching também deve alinhar as questões pessoais com os objetivos da empresa
e, desse modo, o foco passa a ser duplo: o desempenho pessoal e produtividade
organizacional.
Por essa ótica, esse tipo de coaching pode abordar desde a gestão estratégica de
projetos até a gestão de equipes e processos de gestão de mudança.

Caso 3

Durante o segundo semestre de 2013, uma empresa familiar, de médio porte, iniciou seu processo
de profissionalização da gestão e preparação da sucessão de três das suas cinco diretorias:
administrativa, comercial e operações.
Com esse intuito, investiu na formação gerencial dos empregados identificados como potenciais
e ofereceu coaching aos executivos, encarregados do processo de transição, todos na faixa dos 60
anos. No entanto, ao longo dos três primeiros meses, foi identificado pelo diretor presidente e pelo
diretor de RH que, em termos de alinhamento e de ação prática, pouca evolução havia sido
alcançada. Dos três diretores envolvidos, apenas um estava ciente do seu papel e desafio. Os
outros dois mostravam-se absolutamente resistentes e céticos. E, ainda mais grave, o resultado
geral da empresa apresentava queda, influenciado pela baixa na autoestima dos executivos e na
motivação das equipes. O clima era parecido com o “fim de um jogo” no qual todos haviam sido
derrotados.
Visando criar um novo ambiente, propício ao processo de sucessão e favorável ao crescimento
da empresa, foi iniciado um processo de business coaching, com a participação não apenas dos
três, mas de todos os cinco executivos da empresa e com o diretor presidente. Assemelhando-se a
uma consultoria de processos, além da definição de um contrato entre todos os envolvidos, e dos
respectivos papéis, de imediato foram realizadas a análise da situação atual e a definição da
situação desejada, que se traduziu na visão de futuro para os próximos cinco anos. Curioso é que
também foi importante desenvolver ou consultar (para os que já haviam desenvolvido) a visão
individual de cada um dos executivos e o quanto cada uma estava alinhada com o momento da
empresa.
Ao longo de quatro meses de coaching, com sessões quinzenais, foram utilizadas técnicas para
engajamento, análise das contribuições individuais e avaliação permanente dos obstáculos e dos
avanços e, por consequência, ocorreu a criação de planos de ação para mitigação dos riscos.
É importante citar que, de forma complementar ao coaching, também foi desenvolvido um
programa de mentoria, o que enriqueceu bastante o processo e abriu espaço para a transmissão de
conhecimentos dos executivos para seus liderados, criando assim maior confiança e credibilidade
entre os envolvidos.
O resultado alcançado surpreendeu a todos, permitindo que o processo de profissionalização e
sucessão pudesse ser finalmente iniciado no segundo bimestre de 2014, com a nomeação do
primeiro sucessor, no caso para a diretoria administrativa. A previsão é de que as duas outras
nomeações ocorram no segundo semestre de 2014. Adicionalmente, o clima organizacional está
bastante positivo e as pessoas compreendem com clareza seus papéis e a importância do
momento para o futuro dos negócios, tendo sido definida a contribuição dos três diretores para os
próximos anos nessa nova etapa das respectivas carreiras – o da área administrativa, recém-saído
do cargo, está estruturando o conselho de administração, e os outros dois – das áreas comercial e
de operações – pretendem atuar como consultores especializados em projetos de expansão dos
negócios.
Atualmente, o processo de coaching ocorre mensalmente, como suporte e reforço ao plano de
ação.

Executive coaching (coaching executivo)

O executive coaching também ocorre no ambiente organizacional, mas difere do
business coaching pelo fato de ter seu foco centrado no individual, ou seja, é
concentrado no executivo, ao invés de estar diretamente relacionado aos resultados
de negócios da empresa.
Visa trabalhar com os desafios imediatos enfrentados pelo executivo. A principal
medida de sucesso é seu impacto sobre o desenvolvimento de um comportamento
mais eficaz no ambiente de trabalho (Passmore, 2007), como desenvolver
potencialidades, competências e a excelência pessoal, bem como aprimorar a
performance e a liderança. Também é indicado para ajudar no fortalecimento pessoal
em momentos de estresse, crise, transição, bem como nas questões relacionadas à
tomada estratégica de decisões, além da gestão de equipes, projetos e conflitos.

Caso 4

No final de 2013, uma grande empresa nacional realizou sua pesquisa bienal de clima
organizacional e gestão, com o objetivo de avaliar o nível de satisfação dos empregados com as
condições de trabalho e com as práticas gerenciais.
De um modo geral o resultado foi satisfatório, com exceção da área financeira, que no item
“como você se sente em relação ao seu chefe”, apresentou baixa pontuação nos aspectos de
comunicação, valorização e delegação.
Após análise dos resultados, a área de RH conversou diretamente com o superior desse gestor
e concluiu que ele era um profissional experiente, possuía grande capacidade técnica e havia
participado de todos os programas de formação gerencial oferecidos internamente. No entanto, em
função da expansão da empresa, estava vivenciando momentos de grande estresse e,
adicionalmente, estava com uma equipe muito jovem, fato que dificultava, na visão dele, a
possibilidade de delegação. A conclusão foi que, mais do que nunca, o gerente financeiro precisava
de uma ajuda diferenciada para vencer seus desafios.
Após a devolutiva do resultado da pesquisa, o gerente financeiro foi ouvido e convidado a
participar do programa de coaching executivo com o objetivo de receber apoio para aperfeiçoar sua
estratégia de gestão, assim como fortalecer e ampliar seu repertório de competências, visando a
uma atuação mais efetiva, com melhores resultados e menos estresse. De início, ele ficou reticente
com a proposta, mas, ciente da necessidade e se sentindo apoiado pelo respectivo chefe e pela
área de RH, aceitou.
O processo foi definido para um período de nove meses, sendo no primeiro mês, sessões
semanais; do segundo ao sexto mês, sessões quinzenais; e do sexto ao nono, sessões mensais.
Interessante ressaltar que esse formato foi discutido amplamente com todos, de modo a agilizar o
processo e estar adequado à realidade da agenda do executivo.
O processo foi iniciado pela análise dos desafios de gestão da área e do perfil de competências
requerido para a posição. Em seguida, foram aplicados inventários de competências, estilos de
liderança e de inteligência, assim como utilizados os próprios instrumentos internos de avaliação de
desempenho e a pesquisa de clima. Com um bom diagnóstico, foram contratadas as metas e os
pontos a serem trabalhados ao longo do coaching. Nesse momento, o executivo já estava mais
confortável e aberto ao processo, entendendo a contribuição deste para seu dia a dia.
Além do desenvolvimento e fortalecimento das competências de gestão, o processo tem
propiciado ao executivo um espaço seguro de reflexão para discutir suas questões pessoais, do
ponto de vista comportamental e emocional, bem como estimular insights sobre sua relação com
os outros, especialmente no que se refere aos valores, autoridade e formas de relacionamentos,
ajudando-o em possíveis alternativas de ação.

Career coaching (coaching de carreira)

O coaching de carreira é destinado àquelas pessoas que possuem algum tipo de
dúvida ou insatisfação a respeito de suas carreiras, seja no processo de escolha ou
em uma fase de transição, seja na recolocação ou desejo de mudança.
Western (2012) aponta que esse tipo de coaching também pode ser visto como um
desdobramento do processo de aconselhamento de carreira, em que o coach
especialista pode atuar em um sentido mais geral, apoiando a construção da
confiança e na identificação do perfil e critérios de escolha do coachee, ou, de
forma mais diretiva, pode ajudá-lo a desenvolver estratégias para aproximação com
o mercado de trabalho. De modo geral, o processo objetiva:

■ fortalecimento das escolhas profissionais;

■ mapeamento de aptidões, competências e potencialidades;
■ elaboração de um projeto de carreira e suas alternativas: plano A e plano B;
■ definição de estratégia de mapeamento das alternativas e oportunidades
profissionais;
■ ampliação e fortalecimento de redes de relacionamentos;
■ criação de estratégias para aproximação com o mercado de trabalho.

Caso 5

Em geral, a escolha ou a transição de carreira tem sido tema importante para reflexão e tomada de
decisão. Jovens e adultos se questionam sobre as melhores opções para o futuro, considerando o
equilíbrio da vida profissional e pessoal, assim como a satisfação com o caminho escolhido.
Um caso interessante que podemos narrar é o de uma jovem de 27 anos, graduada em letras e
que desde sua graduação não havia atuado em sua área de especialização e não conseguia se
desenvolver. A decisão da graduação foi orientada pelo prazer da leitura e da escrita e não
especificamente pelo interesse em atuar nessa área. Aliás, em função de ser uma pessoa
intelectualmente ativa e curiosa, sempre teve dificuldade de conciliar seus diversos interesses, que
incluíam, além da literatura, os esportes, as artes e as causas sociais.
O processo durou exatamente 12 sessões, cerca de seis meses, com foco em questões
cognitivas e comportamentais. O primeiro passo foi dedicado a compreender o próprio perfil. Além
da construção da biografia, foram aplicadas técnicas e realizados inúmeros exercícios para
mapeamento das competências, análise dos tipos de inteligência e reflexão sobre estilo de vida
desejado. Também foram definidas a visão, missão e mapeamento de valores. O segundo passo foi
dedicado a derrubar o pensamento limitador de que suas escolhas na vida sempre haviam sido
fracassadas e adotar uma crença positiva de que “sou capaz de fazer boas escolhas”.
O trabalho propiciou um “mergulho” na sua essência e uma compreensão melhor de suas reais
vocações, motivações e crenças limitantes, além de ter despertado o interesse em conhecer
algumas experiências reais do mercado de trabalho. Assim, o plano de ação foi construído incluindo
atividades tais como: contatos e entrevistas com profissionais, visitas a empresas e organizações
não governamentais para melhor entendimento das atividades realizadas e seus desdobramentos,
ampliação do networking e a definição de um curso de especialização para aquisição de novas
competências e, consequentemente, ampliação da empregabilidade.
O processo ainda está em andamento, mas, de acordo com suas próprias palavras “sente-se
segura e determinada com o caminho que está construindo”, influenciada por suas descobertas e
crença em sua capacidade de realização.
Life coaching (coaching de vida)
O life coaching lida com todas as questões da vida, sejam pessoais ou
profissionais, ou relativas aos relacionamentos. Inspirados pelo título da música de
Marisa Monte, Arnaldo Antunes e Carlinhos Brown (2006), diríamos que se
assemelha a uma viagem ao “infinito particular”.
De modo geral, esse tipo de coaching visa promover o autoconhecimento,
identificar e reconhecer valores, aprimorar e desenvolver habilidades e
comportamentos específicos, superar obstáculos, eliminar hábitos improdutivos e
crenças limitadoras, redescobrir capacidades adormecidas, apoiar estratégias de
crescimento e mudança e, até mesmo, ajudar em tomada de decisões (Ives, 2008;
Grant, 2003).

Caso 6

Certa vez – ano de 2010 – uma profissional da área empresarial decidiu, por recomendação de
amigos que conheciam o processo, buscar o life coaching. Na época, ela tinha pouco menos de 40
anos. Assim como muitas pessoas que buscam essa modalidade de coaching, as razões não
eram muito bem definidas. Havia inquietações ligadas à carreira, a relacionamentos, à vida de
maneira geral. Mudar, de alguma forma, é o desejo ou, pelo menos o discurso, dos que procuram o
life coaching. Ajudar o cliente a identificar suas questões principais e a buscar um fio condutor para
a mudança é uma das tarefas do life coach. Neste caso, não foi diferente.
A empresária era bem-sucedida profissionalmente e tinha independência financeira, mas uma
lacuna na essência. Sempre muito ocupada, cuidava da vida no automático. Nos primeiros
atendimentos, não houve utilização de ferramentas conhecidas do processo de coaching. A arte,
sobretudo a música e a literatura, foi utilizada para colocar a cliente em contato com suas emoções,
para resgatar sua subjetividade. A partir daí, atividades como identificação da missão, da visão, de
valores individuais, diagnóstico da roda da vida, entre outras, contribuíram para desconstruir e
reconstruir sua percepção e seu movimento diante da vida.
Foi um trabalho que durou cerca de dois anos, com vários altos e baixos. Momentos de
surpresa, desânimo, motivação e ação se alternaram durante o processo. Passados quatro anos
do primeiro atendimento, ela continua trabalhando no segmento empresarial, mas abriu outras
frentes profissionais e, sobretudo, está dia após dia alinhando suas ações na vida como um todo
aos seus valores e à sua missão. Hoje, dedica-se à literatura e às artes de forma geral, aos
esportes, a viagens, à gastronomia, ao tempo livre – do ócio, de fato –, à saúde e aos
relacionamentos, sejam eles de amizade, amorosos ou profissionais. Seus valores são: “liberdade
e autonomia; amizade, confiança e cuidado; curiosidade, inquietação e sede de disseminar;
valorização do nome e de reconhecimento do trabalho feito; pulsação, vinculação e emoção na
maneira de se relacionar com a vida e com o outro”. Alinhada a seus valores, sua missão é:
“despertar e provocar as pessoas, a fim de estimular sua liberdade esquecida, acomodada ou ainda
que grita por espaço, ajudando-as a estruturar suas escolhas por meio de uma troca amorosa e
comprometida”.
Sua percepção sobre as contribuições do life coaching pode ser resumida, segundo ela, em
trechos da música Maria, Maria: “passando de uma mulher que não vive, apenas aguenta, para uma
que merece viver e amar como outra qualquer do planeta”.

Team coaching (coaching de equipes)

O team coaching visa trabalhar o contexto e a dinâmica de funcionamento de um
grupo. Na visão de Wolk (2012: 27), “trabalhar em grupo (ou trabalhar juntos,
sistematicamente), potencializa nossas habilidades e pode ser mais produtivo,
porque as pessoas se complementam nos seus conhecimentos, competências e
experiências”.
Muitas vezes confundido com o team building, cuja proposta é de integração, a
finalidade desse tipo de coaching é bem mais ampliada. Seu propósito é conduzir
equipes para a excelência e alta performance no que tange à colaboração entre seus
membros, na redução de conflitos, no enfrentamento de dilemas e obstáculos, na
construção de uma identidade ou de compromisso, bem como no alinhamento ou na
preparação para atuação em relação a um projeto ou questão de interesse comum.
Este tipo de coaching pode ser aplicado para diferentes tipos de grupos, de uma
mesma organização ou interorganizacionais, ou mesmo para intervenções focalizadas
ou específicas.

Caso 7

Três jovens das áreas de design e publicidade decidiram deixar seus empregos formais e criaram
uma empresa, aqui denominada Alpha. Na época, a experiência profissional deles variava entre três
e cinco anos, tendo passado por escritórios e agências do Rio de Janeiro. Eles tinham bons
conhecimentos em suas áreas de formação e trabalhavam duro para aumentar a carteira de
clientes da Alpha.
No entanto, a dedicação dos três parecia ser em vão. Em outras palavras, por mais que
trabalhassem, fechavam poucos negócios. Com frequência, injetavam dinheiro na empresa para
cobrir os custos mensais e mantê-la em funcionamento.
Por indicação de um amigo, procuraram informações sobre coaching. Após algumas conversas
sobre as expectativas dos três jovens e a melhor dinâmica do trabalho, o processo foi iniciado.
Todas as sessões foram conduzidas por uma dupla de coaches com os três integrantes da equipe.
Adicionalmente, dois encontros ocorreram de forma individual, com cada um dos três.
O trabalho durou cerca de cinco meses. Inicialmente, foram discutidas algumas questões sobre
o negócio, que conduziram a aspectos relacionados a: competências, definição de papéis e
responsabilidades, administração do tempo, conflitos, entre outros. No decorrer das sessões, o
foco chegou ao negócio propriamente dito e às alternativas para alavancá-lo. Ao final dos cinco
meses, a equipe já tinha implementado algumas das ações.
Passados três anos, a Alpha vem aumentando paulatinamente sua carteira de clientes, tanto no
Rio de Janeiro quanto em municípios vizinhos. A equipe relatou que as maiores contribuições do
processo de coaching foram a construção de uma identidade da empresa, a clareza quanto à
atuação de cada um e a melhoria do relacionamento interpessoal.

A essa altura, você, leitor, deve estar se perguntando: mas será que todos os tipos
de coaching existentes e oferecidos no mercado seguem um mesmo padrão, um
formato único? Não existem diferenças em suas abordagens? É o que veremos a
seguir.
Técnicas de coaching
Frequentemente, podemos dizer que o processo de coaching obedece a princípios
gerais, normalmente influenciados pelos fundamentos e pelas raízes das diferentes
disciplinas já apresentadas. No entanto, fundamentados pelas ênfases dos seus
pensadores e praticantes, assim como pelos aspectos externos – cultura e contexto –
o coaching se desdobra em diferentes correntes metodológicas e, consequentemente,
em práticas. Assim, vale destacar que não se pode afirmar que uma corrente ou uma
prática seja melhor ou mais eficiente do que outra, já que todos os modelos tratam o
coachee como um todo, definem o indivíduo como foco, acreditam na capacidade de
mudança e incentivam a ação.
Concluído este breve comentário, faremos a seguir uma síntese das principais
correntes metodológicas existentes – a da psicologia positiva; integral; de PNL;
ontológica e ericksoniana – que, em nossa experiência profissional, são
consideradas representativas e influentes no mercado brasileiro. Também
apresentaremos o coaching quanto a suas perspectivas – considerando as
possibilidades de aplicação tanto no mundo empresarial quanto fora dele.
Destacamos que essa visão geral não possui a pretensão de ensinar o leitor a
utilizar essas metodologias na prática, nem de fornecer julgamento ou crítica. Nosso
intuito é somente apresentar as bases referenciais para que seja ampliada a
compreensão das inúmeras possibilidades e potenciais complementaridades da
prática do coaching.

O coaching da psicologia positiva

Desenvolvida pelo psicólogo americano Martin Seligman (2002), a abordagem
positivista visa romper com o olhar negativo sobre o desenvolvimento humano,
partindo do princípio de que, em geral, o ser humano quer ser feliz e realizado, o que
nos remete aos princípios da autorrealização, também presentes na teoria da
motivação de Maslow (1954).
Trata portanto do estudo das seguintes áreas: as experiências positivas e os traços
de caráter; os pontos fortes e as virtudes da mente, do corpo e do espírito; as
instituições que permitem a experiência e a manifestação dos traços positivos.
Outra plataforma para a psicologia positiva vem da pesquisa de Mihaly
Csikszentmihalyi (1990), dirigente do Centro de Pesquisa de Qualidade de Vida da
Universidade de Claremont, que incorpora o conceito de flow, que pode ser
entendido como o estado em que o indivíduo se encontra quando está fazendo
exatamente o que quer, com equilíbrio entre desafio e habilidade, podendo até
mesmo perder a noção do tempo. O flow acontece em condições específicas, quando
a atenção está totalmente focada na atividade e sentimentos, desejos e pensamentos
estão completamente alinhados.
De maneira geral, o coaching com o viés da psicologia positiva, também
conhecido como coaching da felicidade autêntica (AHC, do inglês, authentic
happiness coaching), busca ajudar os indivíduos a: (a) identificar e cultivar os
pontos fortes e os valores básicos, e não seus erros; (b) concentrar-se nas
realizações, tendo como base o reconhecimento e contestação do pensamento
pessimista; (c) energizar-se; (d) formular o desejo de mudança e do plano de ação
para alcançar o sucesso, tornando a situação duradoura.

O coaching integral
A abordagem do coaching integral tem como fundamento a obra de Ken Wilber
(2008), pensador contemporâneo, criador do movimento integral, cuja proposta é de
integrar todo o conhecimento humano, como ciência, filosofia, ética, espiritualidade
e arte, cultivando assim o corpo, a mente e o espírito, em busca do equilíbrio e do
desenvolvimento (Wilber et al., 2008).
Tendo como referência esse modelo abrangente, completo e inclusivo, o coaching
integral adota os seguintes princípios básicos:

■ o ser humano é um ser integral, multidimensional e com várias perspectivas de

desenvolvimento e, por esse motivo, deve ser analisado de modo sistêmico, tanto
do ponto de vista do plano interior individual – tudo que pode ser interpretado –
quanto do plano exterior – tudo que pode ser visualizado pelo sistema social;
■ os estados naturais: o despertar; o sonho e o sono profundo, assim como as
variações de humor que fazem as pessoas se sentirem felizes, animadas etc.;
■ o modelo da dinâmica espiral de Beck e Cowan (1996), que aborda a
complexidade, os valores e nível de consciência dominantes e a natureza das
mudanças nas sociedades e nos indivíduos, a partir dos seguintes conceitos: (a)
as pessoas são diferentes porque possuem valores diferentes; (b)
desentendimentos podem surgir quando diferentes valores entram em conflito; (c)
não existe valor melhor que outro; (d) um indivíduo ou grupo pode manifestar seu
valor predominante de forma saudável ou de forma patológica;
■ as inteligências múltiplas, com destaque para os cinco tipos: cognitiva, moral,
emocional, interpessoal e psicossexual (Gardner, 1995; Goleman, 1995);
■ os gêneros, considerando a biologia e a maneira de pensar e de se comportar
entre masculino e feminino;
■ os tipos e a maneira de se fazer e pensar algo, que podem ser avaliados por testes
psicométricos.

Chamamos aqui a atenção, caro leitor, para a ampla utilização dos testes de
avaliação tipológica no mundo empresarial, com aplicação não só em coaching, mas
em processos seletivos e, até mesmo, em programas de desenvolvimento, seja em
nível individual, de equipe ou de gestão. Entre outras modalidades, apontamos aqui
o Disc, que é baseado nos fatores de dominância (D), influência (I), estabilidade (S)
e conformidade (C), e o Myers-Briggs type indicator (MBTI). O Disc foi
desenvolvido pelo psicólogo William Moulton Marston (2007), em seu livro
Emotions of normal people, publicado pela primeira vez em 1928, e determina
padrões de comportamento. É indicado para examinar o comportamento dos
indivíduos em um determinado ambiente, a partir da combinação de duas dimensões:
a interna, referente à percepção do poder pessoal no ambiente, e a externa,
percepção da favorabilidade do ambiente. Já o MBTI foi desenvolvido nas décadas
de 1940 e 1950 pelas americanas Katharine Cook Briggs e sua filha Isabel Briggs
Myers, com base nos trabalhos de Carl Jung sobre tipos psicológicos (McCaulley e
Moody, 2001). É um instrumento utilizado para identificar características e
preferências pessoais, a partir de 16 tipos psicológicos, cada um com suas
características, forças e fraquezas, possibilitando a análise da personalidade, do
comportamento, formas de percepção e tomada de decisão, estilos de vida e de
trabalho.

O coaching de PNL
A programação neurolinguística (PNL), surgida na Universidade da Califórnia,
Estados Unidos, é um modelo de comunicação e conduta humana, a partir dos
padrões linguísticos e comportamentais, desenvolvida, na década de 1970, por
Richard Bandler e John Grinder (1986) e com forte influência de Milton Erickson,
psicoterapeuta que também desenvolveu a abordagem ericksoniana do coaching
(Atinkson e Chois, 2011), apresentada logo a seguir.
Por englobar três importantes elementos em seu título: programação, neuro e
linguística, as habilidades de PNL são compatíveis com o coaching que, nessa
vertente, busca compreender o mundo interior do cliente e o ajuda a ver um
problema a partir de posições perceptivas, a partir de fisiologia de linguagens
diferentes: a primeira posição é o “eu”; a segunda posição é como outra pessoa
pensa e sente; a terceira, é a posição sistêmica, que observa tanto a primeira quanto
a segunda, de forma ampliada.
O coaching de PNL pode atuar em mudanças simples e geradoras. A simples tem
como foco o nível do comportamento ou capacidade. Já a geradora está relacionada
ao nível neurológico, na compreensão e mudança das crenças e valores.

O coaching ontológico
Conforme vimos na seção anterior, a filosofia oriental influenciou diretamente, na
década de 1980, a escola do coaching ontológico (ou “coaching do ser”), cujo
precursor é o filósofo chileno Fernando Flores, tendo sido desenvolvida mais tarde
por Julio Olalla e Rafael Echeverría na América Latina (Bloom et al., 2005), e que
trabalha fundamentalmente no “modo de ser” e não simplesmente no comportamento
do cliente, provocando assim mudanças em seus padrões, análises e interpretações.
Nesse contexto, o modo de ser é definido como a interação dinâmica entre a
linguagem, as emoções e a fisiologia (Sieler, 2003).
Segundo Echeverría e Pizarro (1998), o coaching ontológico não é um processo
terapêutico, mas um processo de aprendizagem, que ajuda os clientes a lidar com
seus colapsos. Optar pelo coaching não significa supor que algo não está bem, mas
reconhecer que há coisas a serem aprendidas
De acordo com Flaherty (1999), o foco está em criar um observador mais eficaz,
que seja capaz de questionar as próprias ideias. As palavras são mais do que aquilo
que dizemos; elas significam ação e compromisso com o futuro. E, na sua
abordagem, são considerados seis atos linguísticos básicos: (a) declarações,
afirmações que têm autoridade, são consenso geral e determinam o futuro; (b)
asserções, afirmações sobre as próprias observações; (c) apreciações, que são os
julgamentos e avaliações sobre os outros e sobre nós mesmos; (d) solicitações,
pedidos a outras pessoas; (e) promessas, compromissos de realizar uma ação futura
envolvendo duas pessoas; (f) propostas, promessa condicional a alguém sob
determinadas condições.
Entre outros aspectos, o coaching ontológico é visto como uma alternativa
importante para promover a aprendizagem organizacional, já que seu foco na
conversação pode influenciar as dinâmicas e o desenvolvimento de competências
conversacionais, impactando positivamente no rendimento de equipes (Echeverría e
Pizarro, 1998).

O coaching ericksoniano
Desenvolvido nos anos 1970 por Milton Erickson, médico e psiquiatra americano
conhecido pela sua abordagem não convencional da psicoterapia – pelo uso da
hipnose, PNL, metáforas e histórias. Sua abordagem é focalizada em soluções e
baseada em grande otimismo e fé, e na crença de que as pessoas já têm todos os
recursos dentro de si para que sejam um sucesso (Atkinson e Chois, 2011).
Segundo Atkinson e Chois (2011:30), o foco do coaching ericksoniano está nas
“conversações transformadoras que ajudam os outros a se tornarem seres humanos
totalmente alinhados e com propósitos”, por meio da inspiração e empoderamento.
A abordagem ericksoniana é percebida como uma alternativa para ajudar os
coachees na construção de novos significados, avaliação de valores centrais,
desenvolvimento de visões e ma​peamento de opções, e oferece recursos fantásticos
para comunicação e aprendizados inconscientes, tendo como base os seguintes
princípios: (a) as pessoas estão bem como estão, conhecido como princípio do OK-
ness; (b) as pessoas já têm dentro de si todos os recursos de que precisam; (c) a
pessoa sempre escolhe a melhor opção que pode no momento; (d) todo
comportamento tem uma intenção positiva; (e) a mudança é inevitável.
Conforme vimos nesta seção, a corrente metodológica influencia abordagem e
prática do coaching. Entretanto, se o considerarmos como um processo de
aprendizagem, de mudança e abertura de possibilidades, no qual o coachee é o
protagonista de suas escolhas, decisões e resultados, é possível encontrar, nos
diferentes modelos, etapas comuns que apoiam o compromisso e a relação de
confiança entre coach e coache e, consequentemente, estruturam o processo, cujas
etapas serão apresentadas na próxima seção.
Etapas de um processo básico de coaching
Para fins didáticos, apresentamos, na figura 3, as etapas básicas de um processo
de coaching, presentes na maioria dos modelos encontrados no mercado.

Figura 3
ETAPAS BÁSICAS DE UM PROCESSO DE COACHING

A primeira etapa consiste em estabelecer a relação de parceria (Passmore, 2007),

que significa desenvolver uma empatia e um vínculo de confiança entre coach e
cliente. Para isso é fundamental que o coach saiba direcionar a atenção do coachee e
iniciar a indagação por meio de perguntas significativas.
Em todas as correntes metodológicas, as perguntas constituem a principal
intervenção do coach. Nesse sentido, concordamos com Lages e O’Connor
(2013:164) quando afirmam que “o coach precisa fazer perguntas a partir de uma
atitude de curiosidade e de quem desconhece o que está acontecendo”.
Nessa etapa do relacionamento, além da arte de fazer perguntas, o coach deve se
utilizar das seguintes habilidades: estabelecimento do rapport; atitude de respeito;
atenção e escuta sem julgamento, o que favorece a compreensão; intuição;
distanciamento da questão ou situação que está ocorrendo; e compromisso e
dedicação para com o processo e para com o cliente.
A segunda etapa visa compreender o estado atual do coachee, estabelecer o foco
e, assim, definir a direção, os objetivos e as metas que serão alvo do processo.
Considerando que o coaching não é um evento, mas sim um processo contínuo
(Witherspoon e White, 2003), esse momento é o indicado para definir as tarefas que
deverão ser realizadas durante as sessões até alcançar as metas e objetivos
almejados.
A terceira etapa, a qual podemos considerar o coração do processo, diz respeito a
preparar o coachee para a mudança, seja na dimensão cognitiva, comportamental ou
emocional. É o momento da criação de significados e também da retroalimentação. O
que se busca é estimular as novas experiências e aprendizagens, das quais o coachee
possa tirar lições sobre como desenvolver ou atingir o que deseja. Nesse momento, o
papel do coach é apoiar o coachee para que se sinta motivado com aquilo que
deseja e, por isso, é preciso dar sentido ao seu conteúdo e material, criando uma
perspectiva diferente, útil e ampliada.
Essa etapa visa romper com as ideias limitadoras e mobilizar para o futuro, e
ajuda no fortalecimento ou revisão de valores, crenças, hábitos e atitudes, fazendo
com que o coachee reflita sobre os prós e os contras, crie novas perspectivas e
significados pessoais e, assim, consiga obter melhores resultados e buscar novos
rumos em algum setor de sua vida.
Já a quarta etapa diz respeito ao alcance do estado ou resultado desejado. Em
geral, consiste na elaboração de um plano de ação e na definição de metas
exequíveis. A intenção é levar o coachee a assumir um compromisso com a ação e
com a mudança que pretende realizar em sua vida.
Pelo fato de as mudanças não acontecerem do dia para a noite, é indispensável
que o coaching seja acompanhado de um processo de apoio à transição, presente na
quinta etapa do processo. Essa etapa pode ocorrer ao longo do período de mudança,
de forma que o coachee não se sinta em desequilíbrio ou inseguro, e que tenha tempo
e condições para absorver o novo aprendizado ou desenvolver novas capacidades ou
competências, assim como a de praticar o feedback, de modo a retroalimentar todo o
processo.
Ainda em relação ao processo, destacamos a diferenciação feita por Lages e
O’Connor (2013) ao citarem que o coaching pode atuar em duas vertentes: a
transacional, cuja mudança é no comportamento, em que o cliente inicia com um
problema e o processo o conduz à ação, e a transformacional, em que a mudança tem
como foco os hábitos de pensamento, levando, nesse caso, a uma mudança
sustentável em crenças e pressupostos, ajudando o coachee a resolver não apenas um
determinado problema, mas uma classe de problemas.
Diante do exposto, caro leitor, entendemos que o processo de coaching pode, de
fato, contribuir tanto para o indivíduo quanto para a organização. No entanto, o
processo não está imune a riscos, como veremos a seguir.
Riscos do processo
Como qualquer processo que envolve mudanças, há riscos inerentes ao coaching,
que devem ser considerados por todos os envolvidos: o profissional (coach), o
indivíduo (coachee) ou a organização (gestores ou a área de gestão de pessoas).
Para responder à sua curiosidade, leitor, vamos elencar os principais:

■ descontinuidade do processo – como um processo pautado em reflexão e ação, o

coaching exige continuidade para que os resultados esperados, de fato,
apareçam. Contudo problemas que surgem no dia a dia, tais como mudanças na
alta administração (rotatividade de dirigentes), que pode gerar o fim do processo;
sobrecarga na agenda, em razão de compromissos que concorrem com o tempo
destinado ao coaching; ou, ainda, cortes no orçamento de projetos específicos
podem enfraquecer ou interromper o processo;
■ metas superdimensionadas ou subdimensionadas – as ações estabelecidas no
plano são atreladas a metas que devem ser cuidadosamente dimensionadas. Se for
algo muito além ou aquém do que seria julgado adequado, o risco é de
desmotivação por parte do coachee, além da possibilidade de críticas de
gestores ou de outras áreas da organização;
■ expectativa de resultados rápidos – como abordado no capítulo 1, em muitos
casos, o foco das organizações fica concentrado no curto prazo, considerando que
“não temos tempo a perder”. Coaching, conforme dito, envolve mudança.
Resultados são fruto do desenvolvimento do processo. Esperar resultados
imediatos pode, certamente, provocar frustração, além de levar à citada
 descontinuidade do processo;
■ dependência – como o coaching está fundamentado em uma relação de parceria,
existe o risco de o coachee se acomodar ou agir somente mediante feedback ou
provocações do coach. Como em qualquer relação humana, o coaching não está
imune à possibilidade de dependência entre os envolvidos. Contudo, é tarefa
tanto do coach quanto do coachee refletir e agir durante o processo em busca da
autonomia;
■ medo da mudança – como em todo processo, chega um momento em que o
participante precisa decidir, abandonar ideias e atividades, reconstruir outras,
mergulhar em novas situações. Isso exige desapego. Exige coragem, preparo. É
natural, portanto, que envolva receios, posturas muitas vezes reticentes, dúvidas.
No entanto, por fazer parte do processo, o medo da mudança também pode ser
discutido e avaliado pelos envolvidos.

Como vimos, há riscos de natureza mais objetiva, como descontinuidade por

cortes no orçamento, e outros subjetivos, como o medo da mudança. De qualquer
forma, cabe aos envolvidos identificar os principais riscos e as possíveis respostas
que podem ser direcionadas a eles, em caso de ocorrência. Em outras palavras, lidar
com os riscos, ao invés de ignorá-los, é tarefa do coach, do coachee e da
organização, de forma geral.
Neste capítulo, leitor, aprofundamos a discussão sobre o processo de coaching.
Abordamos seu conceito e objetivos, além de suas características. Tratamos do líder
como coach, dos tipos e técnicas do coaching, bem como de seus riscos. No
próximo capítulo, traremos o mentoring novamente à tona e abordaremos os
impactos dos dois processos – coaching e mentoring – no desenvolvimento pessoal
e profissional.
 4

Impactos no desenvolvimento pessoal e

profissional

Nos capítulos anteriores, vimos como os processos de mentoring e coaching

podem contribuir para o desenvolvimento holístico do indivíduo. Foram abordados,
também, a diferença entre esses processos e detalhes sobre sua conceituação. Os três
primeiros capítulos tiveram, portanto, caráter mais teórico. Mas como aplicar esses
processos na prática do cotidiano de um indivíduo, de forma a promover seu
aprimoramento tanto pessoal quanto profissional? Isso é o que vamos ter a
oportunidade de analisar neste capítulo, que tem caráter mais pragmático. Serão
descritas algumas das técnicas e ferramentas utilizadas amiúde, que representam uma
parte do universo das aplicações de mentoring e coaching. Algumas delas têm
aplicação intuitiva. Outras demandam um preparo maior. Mas todas visam a um
mesmo intento: ascensão do indivíduo em direção a seus objetivos.
Autoconhecimento
O aforismo grego “conhece-te a ti mesmo” (gnôthi seauton), atribuído ao Oráculo
de Delfos, foi uma espécie de lema para Sócrates no sentido do conhecimento mais
amplo sobre si e sobre o mundo à sua volta. Para o filósofo, era a origem de uma
vida mais equilibrada. O preceito truísta sofreu uma releitura mais tarde feita por
Foucault (2006), que apresentou a relação entre o conhecimento e o cuidado de si, no
sentido da aproximação com a verdade que nos faria conhecer a parte mais latente de
nossa consciência e subjetividade, tornando-nos sujeitos potencialmente mais
autênticos e felizes. O próprio avanço de nossa maturidade pode ser traduzido por
meio de um processo contínuo de autoconhecimento e autoaceitação que vamos
desenvolvendo ao longo da vida.
Em outras palavras, a percepção dos fenômenos que nos dizem respeito, nossa
consciência sobre nós mesmos, está diretamente ligada ao autoconhecimento. A
definição é relativamente simples, mas carrega uma coleção complexa de
informações, que vai muito além de nosso estado físico, normalmente percebido por
meio de nossos sentidos. Envolve também fatores biopsicossociais, processos
mentais e emocionais, crenças que possuímos e interpretações que fazemos de
contingências internas e à nossa volta. Quanto maior o autoconhecimento, mais
facilmente podemos responder e nos adaptar aos outros, tornando nossas interações
mais satisfatórias.
Nesse sentido, é possível buscar autoconhecimento por meio da religião, da
filosofia, da psicoterapia e, também, no contato com os outros. Mas
fundamentalmente, seja qual for o formato escolhido, a descoberta maior está dentro
de nós mesmos. O aparato humano é tão espetacular que, na maioria das vezes, nem
nos damos conta daquilo que estamos sentindo até que o sentimento se torne
suficientemente forte. A verdade, entretanto, é que estamos sempre sentindo e
pensando alguma coisa. Por essa razão, um valioso recurso é prestar atenção em
nosso processo cognitivo, se quisermos nos tornar mais conscientes de nossas
emoções. Para tanto, faz-se necessário olhar para dentro de nós mesmos. É comum
sermos “bombardeados” por informações do mundo exterior, mas poucos são
aqueles que param para se comunicar com seu mundo interior. Os mais pragmáticos
dirão que é pura perda de tempo, mas não é incomum encontrar pessoas que
apresentam dificuldade em ficar sozinhos consigo mesmas. Se parássemos para nos
conhecer um pouco mais, esse receio, possivelmente, poderia ser gradativamente
mitigado.
Algumas atividades podem auxiliar na elevação do autoconhecimento. Uma delas
é tentar escrever sobre o que é importante para você e depois analisar se a forma
como está levando a vida reflete o que relatou como importante. Se você perdeu
contato consigo mesmo de tal forma que não se lembra mais do que gosta ou do que é
importante, tente escrever sobre o que você gostava e achava importante no passado.
Outra dica, leitor, é passar de 15 a 20 minutos diários em exercícios de reflexão
sobre si mesmo. Mas é preciso que esse tipo de ação seja incluído no seu
cronograma de atividades diárias (enquanto pratica exercícios físicos, em momentos
de relaxamento), de forma a não deixar nada ou ninguém interferir nesse propósito.
Ter o hábito da auto-observação e desenvolver certa autocuriosidade pode trazer
muitos benefícios. É como visualizar a si mesmo, como se estivesse olhando para
outra pessoa. Nossa perspectiva tende a ser mais crítica, mas, ao mesmo tempo,
aprendemos mais e construímos opiniões sobre nós mesmos que podem ser muito
úteis nas mais diversas situações. Como exemplo, existem pessoas que, à noite ou na
madrugada, tendem a ter uma produção muito grande. Gostam de trabalhar, estudar,
sendo popularmente chamados de notívagos. Outros, por questões metabólicas, pela
manhã são verdadeiros dínamos, mas do entardecer em diante se sentem mais
fatigados. É como se o crepúsculo encobrisse sua criatividade, disposição e bom
humor. Desenvolver o autoconhecimento ajuda a compatibilizar tarefas, prazeres e
decisões ao nosso ritmo circadiano. Neste exercício de autoconhecimento, um
indivíduo pode optar pela melhor hora para responder a determinado e-mail, tomar
uma decisão importante, até mesmo relevar ou não uma discussão com seu parceiro,
ter uma conversa mais delicada com seu chefe ou cliente etc. Evidentemente que a
melhor hora nem sempre coincidirá com nossa disponibilidade, mas se já pudermos
identificar aquelas em que podemos dar nosso melhor, por que não fazê-lo? O efeito
de escolhas e ações tomadas fazendo uso adequado de nosso emocional é também
reforçado pelo próprio resultado positivo que colhemos.
Falando em escolhas, caro leitor, trocar de emprego, fazer uma pós-graduação ou
mudar de país são amostras de decisões com as quais um profissional pode ter de se
confrontar ao longo de sua carreira. De fato, a vida é um conjunto infindável de
decisões a serem tomadas, sendo que cada uma delas pode ter profunda influência
nas outras. Os mentores e os coaches são frequentemente confrontados com
dificuldades de seus mentorados e coachees em relação a suas escolhas. É possível
encontrar um profissional agonizando em seu trabalho e clamando por liberdade,
mas, ao mesmo tempo, não conseguindo se desvencilhar da segurança financeira que
seu emprego lhe proporciona. Obviamente, essa situação gera um conflito interno,
uma ambivalência, enquanto a qualidade de seu trabalho (e de vida) continua a se
deteriorar. Autoconhecimento inclui estar em sintonia com as possibilidades da vida
e ser capaz de fazer escolhas que contribuam para uma existência significativa e
gratificante.
É frequente encontrar indivíduos que empalidecem diante de uma encruzilhada,
justamente pelo medo relativo ao custo de oportunidade da opção não escolhida. O
temor é tanto que a decisão acaba sendo postergada, eventualmente tomada até por
terceiros. Uma das técnicas mais utilizadas para evitar ou minar a tomada efetiva de
decisões é justamente escolher só o que parece razoável e não o que realmente
queremos. Outra é a eliminação de todas as demais opções, de modo que apenas uma
escolha permaneça, ou optar pelo padrão (pela inércia), dado que já foi testado.
Diversos autores, tais como Natale e Diamante (2005) e Rego e colaboradores
(2007), discorreram sobre comportamentos, alternativas, escolhas, técnicas e
resultados em processos de mentoring e de coaching. Diante do exposto na
literatura sobre o tema, e com base em situações por nós vivenciadas, apresentamos
aqui, caro leitor, algumas técnicas que podem ser conduzidas pelo mentor ou pelo
coach para auxiliar no reconhecimento e escolha de opções mais satisfatórias e
recompensadoras, sobretudo em momentos nos quais perceba que seu mentorado ou
coachee se encontra incapaz de reconhecer escolhas potenciais ou quando ele esteja
inepto a seguir adiante em função da sua incapacidade de escolha. O primeiro passo
é explicar ao mentorado ou coachee os métodos que adotamos para tomada ou não
tomada de decisões, inclusive indagando quais ele utiliza quando precisa optar.
Dependendo de sua resposta, as seguintes questões podem ser úteis: (a) Quais são as
vantagens de escolher (ou não escolher) dessa maneira? (b) Quais são as
desvantagens de escolher (ou não escolher) dessa maneira? (c) O que a escolha (ou
não escolha) dessa alternativa lhe proporcionou? (d) O que a escolha (ou não
escolha) o tem impedido de fazer? O quadro 1 ajuda no processo de reconhecimento
de escolhas. Veja a seguir.
Quadro 1
Técnica de reconhecimento de escolhas

Perguntar ao mentorado/coachee sobre uma situação que ele esteja enfrentando e que o esteja incomodando por
não conseguir decidir.
Exemplo: continuar no trabalho atual ou abrir um negócio próprio.
Completar as seguintes frases listando quatro consequências:
■ Se eu optar por continuar no meu trabalho:

 
 
 
 
■ Se eu optar por sair:

 
 
 
 
■ Se eu não optar por nada:

 
 
 
 

Essas questões podem ser passadas ao mentorado ou coachee entre sessões para
serem discutidas no próximo encontro. Em outro formato, podem também ser
trabalhadas durante uma sessão, dependendo da urgência da situação.
Assim como renegar nossas experiências, muitos de nós somos relutantes em
assumir a responsabilidade por nossas escolhas, desejos e medos. Nós temos a
tendência de culpar outros por nossa situação, nos tornando fracos e passivos. Tal
desamparo é uma grande barreira para o crescimento e mudança. A gestalterapia, em
particular, enfatiza que muitas vezes temos muitas opções e muito poder, mas não nos
damos conta disso até que a situação já se encontre no pretérito.
Para assumir responsabilidade por nossas escolhas, existe outro exercício que
pode ser conduzido pelo mentor ou coach em diversas sessões, na medida em que
perceba que seu mentorado ou coachee não consegue progredir em uma
encruzilhada. O primeiro passo é pedir ao indivíduo que descreva as escolhas que
está tendo de enfrentar. Essas escolhas devem ser escritas em um papel em branco
(ou quadro branco) e, ao lado de cada opção, deve ser também escrito o valor que a
pessoa associa a cada uma. Seguindo o exemplo da troca ou não de emprego, o
indivíduo poderia escrever: segurança e liberdade. Depois ele deve escrever uma
visão de sua vida ideal, ou seja, que tipo de vida que ele deseja criar. Os valores
devem estar escritos abaixo da visão.
Feito isso, o coach/mentor deve explorar os valores na forma de forças opostas,
pedindo ao mentorado ou coachee que priorize, ou que literalmente escolha que
valor é mais importante em termos de atingimento de sua visão, isto é, pedir que
escreva a opção escolhida no seguinte formato: “Eu optei por ___________ ao invés
de __________”.
Deve-se trabalhar com o indivíduo de forma que ele possa nomear três objetivos
e um plano de ação que irão contribuir para tornar sua visão uma realidade. Da
mesma forma, trabalhar uma estratégia para gerenciar o valor não escolhido.
Considerando o emprego, caso a liberdade tenha sido escolhida, gerenciar a questão
financeira pode incluir uma poupança durante algum tempo, um trabalho extra ou
mesmo um corte de orçamento. Nada é conseguido por acaso. Devemos buscar as
melhores decisões possíveis com a informação disponível e com a maturidade e
experiência que temos na época em que tomamos a decisão. Fazendo isso, corremos
menos riscos de nos arrepender depois em função das decisões tomadas. O
autoconhecimento é a chave desse processo.
Outra atitude de caráter humilde e que costuma surpreender quem tenta é pedir
feedback voluntariamente. Amigos, familiares e pessoas em quem confiamos podem
ser excelentes fontes de informação sobre nós mesmos. A questão é estarmos
dispostos a escutar. Tentar marcar uma hora para conversar com alguém que nos
conheça e com quem possamos ser honestos a respeito de nossos objetivos pode ser
uma boa opção. Esse exercício pode ser feito em forma de dupla também, em que
dois colegas de trabalho podem se reunir uma vez por semana para trocar ideias,
revezando quanto a quem fica na berlinda. Elogios podem surgir, mas o objetivo
maior não é narcísico. Deve-se procurar por eventuais padrões destrutivos ou
autossabotadores. Como exemplo, é possível que o medo, o sarcasmo, o cinismo ou
a evitação sejam barreiras que nos impeçam de seguir adiante com nossos objetivos.
Se esse for o caso, caro leitor, a tomada de consciência sobre esse padrão de
comportamento é o primeiro passo para a mudança.
Em sessões de coaching ou em trabalhos de mentoring é muito comum também o
uso de instrumentos de autoavaliação. São inventários utilizados para medir uma
variedade de possibilidades sobre o indivíduo de forma que ele possa conhecer
melhor sua personalidade, seus valores, características, pontos fortes e fracos, entre
outras possibilidades. Com tantas opções de instrumentos disponíveis no mercado, a
escolha do melhor instrumento pode ser uma tarefa complicada a princípio. Nesse
sentido, descartando aqueles que não têm validade estatística, são mal desenhados
ou mal administrados, não existe um “melhor dos melhores”. Existem aqueles que
são cientificamente bem construídos e que, não por acaso, possibilitam a previsão do
comportamento futuro. As características de validade e confiabilidade desses
instrumentos acabam por favorecer sua disseminação de forma mais efetiva. No
Brasil, a grande maioria de instrumentos e testes de personalidade só pode ser
aplicada por psicólogos treinados e certificados na ferramenta.
Não existe uma receita fixa e padronizada para incremento do autoconhecimento,
mas existem melhores práticas. Dado o leque de ferramentas disponíveis, a grande
maioria indica que o relaxamento com atenção em nossa própria respiração, a
tomada de consciência de nossos pensamentos e sentimentos e o foco no momento
atual constituem um bom primeiro passo nessa jornada. A curva do aprendizado, no
caso do autoconhecimento, é tremendamente relevante. Significa dizer que quanto
mais nos estudamos, mais aprendemos a como pesquisar no infinito de nós mesmos.
Como diria o escritor norte-americano Richard Bach, em cada escolha que fazemos,
arriscamos a vida que poderíamos ter. Se assim for, a chave para aumentar nossas
chances de sucesso reside em nos conhecermos mais profundamente. Que sejamos
sábios o suficiente para reconhecer e não perder essa chance.
Autodesenvolvimento e autocontrole
Se o autoconhecimento serve como base de nossa sustentação, é por meio dos
mecanismos de autodesenvolvimento e autocontrole que nos lapidamos, que
refinamos e requintamos nossa natureza. São as condições cobradas pela evolução
em direção a um equilíbrio maior, em um processo difícil de rompimento de amarras
e padrões estabelecidos ao longo da vida. Nunca é demais ressaltar que, na busca
pelo aperfeiçoamento contínuo, não existe mágica, ilusionismo, não existe apenas
desejo. Existe trabalho, muito trabalho. Sorte é a resultante de oportunidade mais
preparação. É nesse sentido que o planejamento ajuda muito. Da mesma forma,
devemos ter cautela e conter a ansiedade porque mesmo o mais cuidadoso
planejamento se assemelha mais a uma trilha; nunca a um trilho. Uma trilha denota a
direção, mas não nos prende a um formato fixo e invariável como um trilho. Uma vez
sabedores do que ambicionamos, daquilo que de fato importa e da direção que
adotamos, não podemos deixar de levar em consideração as estratégias que afloram
de forma inesperada e que não foram necessariamente esquematizadas. Segundo
Christensen (2012), em nossas vidas e carreiras, conscientes ou não, estamos sempre
navegando por caminhos que compreendem estratégias deliberadas e alternativas não
antecipadas que emergem. Por último, também não custa lembrar que a busca é, por
vezes, muito mais prazerosa do que a própria conquista.
A premissa por trás do autodesenvolvimento é que o próprio indivíduo perceba e
assuma a responsabilidade e a relevância de seu processo evolutivo. Se
considerarmos que as dimensões da competência de um indivíduo estão relacionadas
à tríade conhecimento, habilidades e atitudes, chegaremos à conclusão de que esse
conjunto exigido de cada pessoa é tremendamente sensível ao contexto e só pode ser
medido em função de seu comportamento observável e de suas realizações obtidas.
São inegáveis os avanços e esforços que vêm sendo feitos pelas organizações no
sentido de promover a capacitação e o desenvolvimento de seus talentos. De antigos
paradigmas de treinamento, passamos a abordagens sofisticadas, com aprendizagem
disponível sempre que solicitada, articulação do planejamento estratégico com mapa
de competências, universidades corporativas, portais da educação, entre outras
iniciativas. Entretanto, sem ignorar nenhuma dessas melhorias, devemos considerar a
ponderação de Drucker (1999), o qual sugere que nós devemos gerenciar a nós
mesmos de forma a estarmos em constante processo de desenvolvimento e nos
posicionando sempre na melhor conformação possível para o trabalho que
esperamos realizar. Sem falar que o tema não está restrito apenas ao mundo
corporativo, dado que o ser humano não é só seu trabalho. Assim, buscar o
autodesenvolvimento é quase uma obrigação ética do indivíduo para consigo, uma
vez que não nascemos com a vocação casmurra de ficar sempre no mesmo lugar
fazendo as mesmas coisas.
Mas no que consiste a ideia do autodesenvolvimento? A ótica mais comum é
aquela que usa como ponto axial nossos chamados pontos fracos. Ou seja, é a
concepção que procura identificar pontos fracos ou os chamados gaps que
possuímos e que poderiam ser potencialmente aperfeiçoados. Tais pontos nos fazem
sentir frágeis, débeis em alguma atividade. Segundo Buckingham e Clifton (2009),
alguns sinais para percepção desses pontos incluem: (a) a ausência de sucesso em
uma determinada atividade; (b) a presença de emoções negativas; (c) a ausência de
envolvimento ou foco; (d) ausência de atração ou de necessidade. A identificação
desses nossos pontos fracos pode ser mais facilmente realizada por meio da
confecção de um diário, onde são registradas todas as atividades feitas em
determinado período e que apresentaram algumas das características citadas. O guia
para a escrita pode ser a atividade em si, mas podem ser também as emoções
percebidas ao desenvolvê-lo, dado que estas são mais acessíveis e, portanto, de
mais fácil reconhecimento.
Uma vez descobertos os pontos fracos, sugere-se um trabalho focado, com base
em uma priorização de pontos ou competências que se esteja querendo desenvolver.
Em geral, é muito difícil melhorar em tudo ao mesmo tempo. Por isso escolher, entre
os pontos fracos percebidos, aquele que nos é mais prejudicial costuma ser uma
tática perspicaz. Cabem, assim, leitor, as seguintes perguntas: esse ponto fraco vale a
pena ser melhorado? Esse ponto fraco pode ser incrementado ou treinado? Até que
ponto essa fraqueza afeta de fato minha vida profissional ou pessoal? Posso me
associar a alguém que tenha esse ponto como uma característica forte? É possível
mesclar meus pontos fortes com meus pontos fracos de forma a balancear uns com os
outros? É possível parar de realizar a atividade relacionada à fraqueza?
Todas essas questões nos ajudam a lidar com nossas fraquezas de uma forma
direta ou indireta, na medida da necessidade e das contingências que se apresentam.
O fato é que nosso processo de autodesenvolvimento passa, algumas vezes, pela
árdua e incômoda análise do que precisamos melhorar. Nem sempre é agradável
reconhecer uma característica negativa ou um chamado ponto fraco. Alguns autores
denominam “pontos de melhoria” ou “oportunidades de melhoria” justamente
visando abrandar o aspecto negativo da questão. Vale a pena tentar.
Seguindo essa sugestão, bastaria a identificação de todos os nossos pontos fracos
e a promoção de um trabalho de aprendizagem na manutenção de competências que
nos elevassem em relação às nossas fraquezas. Com isso, ficaríamos todos mais
iguais em termos de desempenho pessoal e profissional, certo? Não é bem assim,
leitor. Primeiro, temos de lembrar que um dos constituintes de nossas competências é
o conhecimento. Conhecimento é uma construção essencialmente social e que não
existe sem seu conhecedor (Nonaka e Takeuchi, 1997). Está relacionado ao uso
inteligente da informação, envolvendo valores, insights e experiência condensada de
anos de quem a possui. Estamos nos referindo tanto ao conhecimento explícito
quanto ao tácito, em esferas que englobam competências psicomotoras, cognitivas e
afetivas. Ou seja, existem aspectos idiossincráticos que não podem ser ignorados e
dificilmente são copiados, ligados ao que chamamos de talentos individuais.
Para tentar explicar melhor o que queremos significar por talento, vale lembrar
que, de maneira geral, temos muito mais facilidade em lembrar nossos pontos fracos
do que de nossas qualidades (Snyder e Lopez, 2009). Mas sob a luz do
autodesenvolvimento, nossas fraquezas não são o único ângulo possível de análise e
nem, quiçá, o mais efetivo. Existem os chamados pontos fortes, ou que nos
diferenciam, e que, se bem treinados e desenvolvidos, nos tornam quase que
imbatíveis ou, para usar um jargão da administração, nos conferem uma forte
vantagem competitiva. Esses pontos fortes são caracterizados por um desempenho
estável em determinada atividade (Buckingham e Clifton, 2009). Segundo os autores,
nossos pontos fortes são constituídos a partir da combinação de três termos
substanciais: talento, conhecimento e técnica. Embora os três sejam importantes no
autodesenvolvimento, conhecimento e técnica podem ser adquiridos; já nossos
talentos seriam inatos, naturais e funcionariam como matéria-prima para todo o resto.
São padrões normalmente recorrentes de comportamento, pensamento ou sentimento,
que proporcionam sensação de bem-estar em nosso cérebro.
Assim, a chave para o desenvolvimento de um ponto forte seria a identificação
dos talentos dominantes em nosso repertório. Exemplos de talentos são:
adaptabilidade, disciplina, empatia, pensamento estratégico, carisma, comunicação,
entre outros.
Com a quantidade de informações a que somos submetidos no dia a dia, nosso
cérebro é levado a reagir instintivamente seguindo o caminho de menor resistência, o
percurso mais natural, a via do talento. Por isso, é tão importante conhecê-lo. Em
geral, sua identificação sugere que seja de fácil execução, denote algo que o
indivíduo sempre soube fazer ou aprendeu com relativa rapidez e seja fonte de
satisfação e bem-estar. Outras pessoas podem ser muito úteis também na
identificação de nossos talentos, na medida em que percebam e valorizem alguma
característica por nós demonstrada.
Claro que continua válida a busca por desenvolvimento, visando conhecimento e
aquisição de técnicas para desempenhar melhor uma função. Porém se o
conhecimento e a técnica nos auxiliam a melhorar em determinada atividade, eles
nunca compensarão a falta de talento. Em outras palavras, a premissa de que
podemos aprender a ser competentes em quase tudo, na prática, pode não ser
exatamente acurada. Por outro lado, aquele que tem talento para determinada tarefa,
uma vez que o aprimore adquirindo mais conhecimento e técnica a respeito, tende à
excelência. Por isso, muitos mentores e coaches optam por trabalhar os pontos fortes
e não os pontos fracos de seus mentorados ou coachees.
O autocontrole é a outra vertente dessa nossa metamorfose contínua que está
diretamente associada a uma dimensão comportamental. Ou seja, ao escolher de
forma deliberada uma conduta sobre determinada questão ou situação, o indivíduo é
levado a optar por uma ação que pode trazer consequências estimulantes ou
aversivas. Somos motivados pelo prazer ou pelo temor. Um gerente pode melhorar
suas habilidades sociais porque almeja um melhor relacionamento com sua equipe
ou porque sabe que se não o fizer logo sofrerá uma baixa avaliação. O
comportamento que se espera de alguém que pretende melhorar suas habilidades
sociais é a busca por aperfeiçoamento em seu repertório de classes de interações,
tanto do ponto de vista qualitativo quanto de efetividade, considerado o contexto
cultural da interação, para que se torne socialmente competente. Com ações focadas
nesse objetivo, o indivíduo tende a diminuir a resposta de punição que recebe, além
de aumentar o reforço sobre suas ações, sugerindo autocontrole (Greenberger e
Padesky, 1999; Salkovskis, 2005).
Entendemos que não somos fantoches, e uma das condições que nos fazem
humanos é justamente nosso repertório emocional. No entanto, por vezes, nossa
interpretação se demonstra equivocada ou maximizada. Essa interpretação errônea
deflagra o que chamamos de pensamentos automáticos, que nem sempre
correspondem à realidade de quem os está vivenciando. Os pensamentos automáticos
fazem parte do nosso padrão habitual de julgamentos. Ocorrem de forma
extremamente veloz e seu processamento está diretamente ligado à origem e à
manutenção de estratégias adaptativas e desadaptativas, na medida de sua
interpretação pela pessoa. Foge ao escopo deste livro a definição psicológica de
pensamentos automáticos, mas é importante registrar que fazem parte de processos
interpretativos mais complexos denominados esquemas, que têm em seu nível mais
profundo o que chamamos de crenças: declarações absolutas e rígidas que temos
sobre nós mesmos e sobre o mundo à nossa volta.
A boa notícia, leitor, é que esses pensamentos são passíveis de observação pelo
próprio indivíduo em uma espécie de automonitoria (conforme sugerido quando
abordamos o autoconhecimento) enquanto se vive uma experiência emocional. Trata-
se de uma técnica largamente utilizada em terapias do tipo cognitivo-
comportamental, que introduzem a manutenção de um diário de pensamentos
automáticos ou uma ficha de registros que inclui pensamentos, emoções e
comportamento.
Os princípios por trás dessa proposta são que: (a) a cognição influencia o
comportamento e que (b) o conteúdo de nosso pensamento pode se tornar conhecido
na medida em que nossa atenção esteja direcionada para ele. Por mais estranho que
possa parecer à primeira vista, um registro de pensamentos pode nos ajudar a
entender o que sentimos em meio ao mosaico de experiências que temos em nosso
cotidiano. O registro é uma máscara que pode servir como base para um registro de
pensamentos automáticos ao longo da semana, como mostra o quadro 2.

Quadro 2
EXEMPLO DE REGISTRO DE PENSAMENTO AUTOMÁTICO
S it uaç ão em que
Dat a e oc orreu (des c rever E moç ão Comport ament o
hora res umidament e) perc ebida P ens ament o aut omát ic o Reaç ão fis iológic a (aç ão)
99/99/99 Em que situação / Em geral O que passou pela sua Taquicardia, O que você fez?
local ocorreu uma cabeça? sudorese, mão Chorou, riu, gritou,
(descrever palavra (escrever literalmente; não gelada, formigamento parou uma atividade.
resumidamente) basta para tem “pensamento errado” etc. Qual o
descrever: ou nada do gênero) comportamento que
medo, você teve nessa
raiva, situação?
tristeza,
agonia,
surpresa
etc.

Curiosamente, o gatilho para escrita de cada linha desse tipo de registro

normalmente não tem sua origem no pensamento em si, mas na emoção que sentimos,
emoção essa que pode ser resumida em apenas uma palavra como no exemplo do
quadro 2. Cabe notar que são seis as emoções inatas e universais: raiva, medo,
tristeza, alegria, nojo, surpresa. São assim classificadas em função de sua presença
em outros primatas, de sua fisiologia distinta, rápida duração, avaliação rápida e
ocorrência espontânea (Ekman, 1999). O objetivo do autocontrole não é domar a nós
mesmos, mas sim entender a forma como certos pensamentos moldam nossa
interpretação em relação às contingências que nos atingem. E, a partir desse
exercício, modificar nosso comportamento para sermos mais efetivos do ponto de
vista de nossos relacionamentos, nosso autoconceito e nossa consciência social.
Nosso empenho, nesse sentido, vai nos ajudar a questionar uma série de quesitos
com os quais normalmente apenas nos preocupamos quando somos colocados em
situações de embate, contenda ou quando temos de nos posicionar mais firmemente
de alguma forma. É justamente quando nossos valores são postos à prova que temos
de mostrar quem realmente somos e o que pensamos. Mais ainda, se nos
comportamos de acordo com nossos valores, o que em certas situações pode ser
deveras complexo.
Valores e visão de futuro
Na administração, a boa prática do planejamento estratégico sugere que a missão
da empresa estabeleça seu propósito ou as razões para sua existência. A visão
representa aonde ela quer chegar no futuro. Mas são os valores que determinam suas
atitudes e que a fazem ser reconhecida e lembrada. São eles que definem o que é
aceitável e inaceitável. Ambicionam ser a base moral-ética para tomada de decisões,
envolvendo princípios e crenças da empresa. De nada adiantam princípios sem a
devida transformação em comportamentos consistentes com a história e com a
cultura da organização. Em outras palavras, valores constituem a regra do jogo e por
meio deles, uma vez trabalhada a missão, atinge-se a visão de futuro.
 A analogia com a empresa se torna ainda mais relevante porque, quando
pensamos em valores, imaginamos o que há de mais importante em nossas vidas. A
literatura ajuda nesse aspecto porque é relativamente farta a respeito do tema,
particularmente nos campos da psicologia e da sociologia. Ambas buscam entender o
papel dos valores como alicerces de nosso sistema social. É possível imaginar um
sistema de valores sendo utilizado de maneira prescritiva e segundo o qual um
coletivo legitima suas atividades? É possível combinar nossos valores com nossa
visão de futuro? Como fazer para reconhecer nossos valores?
Para tentar responder a essas perguntas, leitor, cabe uma análise um pouco mais
arraigada sobre a definição de valor. O escritor Mario Sergio Cortella, em uma de
suas provocações filosóficas, nos instiga a ponderar que “a maior parte das pessoas
se preocupa mais com as metas, que são pontos de chegada, do que propriamente
com princípios, que são pontos de partida” (Cortella, 2013:96). Nesse sentido,
nossos valores seriam isso: pontos dos quais somos egressos e que representam
quem realmente somos e esperamos ser. Segundo Schwartz (1999:56), “valores
podem ser interpretados como metas desejáveis e transituacionais, que variam em
importância, servindo como princípios na vida de uma pessoa ou de uma entidade
social”. Gouveia e colaboradores (2009:55) corroboram a definição e acrescentam
que

valores são conceitos sobre estados desejáveis de existência, transcendendo situações específicas, assumindo
diferentes graus de importância, guiando nossa seleção ou avaliação de comportamentos e eventos e
representando cognitivamente as necessidades humanas.

De acordo com Portella (2011:114-115), “valores podem ser representados pelo

conjunto de pensamentos e sensações que nos permite discernir o que é importante
para nós, sem o qual a vida parece sem sentido ou insatisfatória”. Por estarem no
centro de quem somos, por vezes, não são de identificação imediata, sendo muito
mais fácil sentir do que descrever nossos valores. É o chamado aspecto axiológico
(axios: valor + logos: estudo) de nossas vidas.
Segundo a teoria funcionalista dos valores humanos (Gouveia et al., 2009), os
valores podem ser definidos como critérios de orientação visando guiar as ações
humanas e expressar cognitivamente suas necessidades básicas. A teoria
funcionalista (Gouveia, 2008) considera e aperfeiçoa modelos anteriores (Rokeach,
1973; Schwartz, 1999), apresentando duas funções consoantes na literatura. A
primeira distingue três tipos de orientações valorativas: social, pessoal e central. É
considerada orientação valorativa social aquela com eixo na sociedade, no coletivo.
A orientação pessoal tem foco no intrapessoal, com perfil mais egocêntrico. Os
valores centrais situam-se entre o pessoal e o social. A segunda função de valores
expressa as necessidades humanas por meio de uma classificação humanitária
(universal, ideias abstratas) ou materialista (pragmática, objetiva). A junção dessas
funções dá origem a seis subfunções de valores: experimentação, rea​lização,
existência, suprapessoal, interacional e normativa, conforme figura 4.
Figura 4
DIMENSÕES, FUNÇÕES E SUBFUNÇÕES DOS VALORES

Fonte: adaptada de Gouveia e colaboradores (2009:38).

Em função de cada subfunção valorativa, é possível elencar alguns tipos de

valores básicos e suas descrições conforme o quadro 3.

Quadro 3
SUBFUNÇÕES VALORATIVAS, NECESSIDADES HUMANAS E VALORES BÁSICOS
S ubfunç ão
valorat iva Mot ivadores e orient aç ões Valores bás ic os
Experimentação Motivador humanitário e orientação pessoal. ■ Emoção
■ Prazer
■ Sexualidade
Realização Motivador materialístico e orientação pessoal. ■ Poder
■ Prestígio
■ Êxito
Existência Motivador materialístico e orientação central. ■ Saúde
■ Estabilidade pessoal
■ Sobrevivência
Suprapessoal Motivador humanitário e orientação central. ■ Beleza
■ Conhecimento
■ Maturidade
Interacional Motivador humanitário e orientação social ■ Afetividade
■ Convivência
■ Apoio social
Normativa Motivador materialístico e orientação social. ■ Obediência
■ Religiosidade
■ Tradição
Fonte: adaptado de Gouveia e colaboradores (2009:40).

Obviamente, os valores variam de pessoa para pessoa, abarcando uma grande

quantidade de possibilidades, que podem envolver alguns itens da lista citada e
outros a que se poderia associar cada subfunção. Como sabemos, a natureza humana
é prodigiosa na emissão de julgamento de valores. De maneira geral, esse juízo de
valores está baseado em certa coerência interna que tentamos manter e também em
uma preocupação quanto à manutenção de nosso status social na emissão desse juízo
de valor. Não gostamos de desagradar a ninguém, nem a nós mesmos. Mas o que
ocorre quando nossos valores são contrariados? Mais grave ainda: e se essa questão
estiver ligada ao nosso próprio meio de sustento?
Em processos de mentoring ou de coaching, não é incomum encontrarmos
profissionais que se dizem insatisfeitos com seu trabalho. A aliança psicossocial
formada entre profissional e organização demanda contrapartidas de ambos os lados.
Essa espécie de contrato psicológico pressupõe também maturidade e alinhamento
de valores entre o indivíduo e a empresa. O termo contrato psicológico surgiu na
psicologia clínica, referindo-se ao acordo entre paciente e terapeuta que estabelece
as bases do tratamento a ser realizado. Aproveitada no âmbito empresarial (Anbreu
e Vieira, 2006), a expressão passou a ser utilizada para representar a existência de
expectativas mútuas e de um pacto invisível entre o profissional e a organização na
qual trabalha. Rousseau (1995) afirma que o contrato psicológico é uma crença
individual, modelada pela organização, relativa aos termos de troca de um acordo
entre indivíduos e a organização; um contrato que vai além da escrita,
compreendendo expectativas quanto a obrigações e direitos de cada parte. Apesar
dessa dinâmica contínua envolta na negociação do contrato psicológico, é possível
encontrar na mesma empresa contratos psicológicos diferentes influenciando de
maneiras distintas suas partes.
Dessa forma, é possível inferir, leitor, que existam certas variáveis do ambiente
que determinam as cláusulas desse contrato psicológico. Quando essas disposições
são infringidas, tudo aquilo que está insculpido no mais íntimo do indivíduo acaba
sendo atingido: seus valores. Por exemplo, quando, por alguma circunstância, os
valores da organização em que trabalhamos já não se compatibilizam com nossos
próprios valores, abrimos espaço para a ocorrência de dissonâncias cognitivas e
conflitos emocionais. Conflitos esses que, muitas vezes, mascaramos, evitamos ou
temos dificuldade em reconhecer, mas que influenciam demais nosso desempenho
profissional, nosso humor, nossa paz interna e nossa sensação de felicidade como um
todo. Quando o desalinhamento entre nossos valores e o que estamos vivendo se
torna crônico, não é incomum o aparecimento de doenças em função das mudanças
produzidas dentro de nosso organismo em consequência da presença de estímulos
estressores (Barcaui, 2011). É esse mesmo axioma que sustenta que uma pessoa
trabalha mais feliz se alinhada com seus valores, eventualmente até ganhando um
pouco menos do ponto de vista do retorno financeiro, mas sem se autoflagelar
emocionalmente. Ou, caso dinheiro em si seja um valor, até que ponto essa pessoa
estaria disposta a seguir? Tudo vai depender do que a motiva intrinsicamente, de sua
subjetividade, de sua estrutura de valores.
Dado que os valores exercem influência em nosso comportamento e,
consequentemente, em nosso desempenho profissional, torna-se prudente tentar
identificá-los. Conforme mencionado, como valores representam nossas crenças
mais íntimas, não é tão fácil descrevê-los de maneira imediata. No entanto, podemos
usar alguns artifícios nessa identificação:

(a) Vale pensar em pessoas que consideramos modelos de comportamento. Se

somos inspirados por essas pessoas, algum valor importante devemos ter
identificado.
(b) Normalmente, situações-limite nos levam a testar ou rever nossos valores.
Pense em situações de extrema pressão que já sofreu, tente lembrar-se de sua
reação e, fundamentalmente, de seu comportamento. Este pode constituir um
forte indicador de valor.
(c) Existem momentos na vida em que nos tornamos defensores de alguma causa.
Que valores estávamos protegendo?
(d) Tente lembrar-se de músicas, filmes, livros ou poemas favoritos. Normalmente
associamos expressões da cultura a algum momento ou fase da vida. Quais são
os valores que eles representaram?
(e) Tente imaginar pelo que você morreria. Que valor você considera mais
importante que a própria vida? Vale pensar ao contrário também: por quais
valores vale a pena viver?

Outra opção no percurso dessa descoberta é traçar o que chamamos de perfil de

valores, conforme figura 5.
Por meio desse levantamento, o mentor ou o coach tem a chance de guiar seu
mentorado ou coachee no desenvolvimento de sua consciência a respeito de
interpretação de seus valores e de como estão (ou não) sendo vividos. A
hierarquização dos valores, promovida por meio do questionário do perfil, ajuda no
impasse quando estamos diante de situações limítrofes. Obviamente que a vida não
se apresenta sempre de forma estruturada e, por vezes, não temos tempo de
racionalizar essa priorização. Mas a tentativa é justamente evitar uma tomada de
decisão que contrarie nossa própria hierarquia de valores.
 Figura 5
PERFIL DE VALORES

Fonte: adaptado de Skiffington e Zeus (2003:150).

Por meio desse levantamento, o mentor ou o coach tem a chance de guiar seu
mentorado ou coachee no desenvolvimento de sua consciência a respeito de
interpretação de seus valores e de como estão (ou não) sendo vividos. A
hierarquização dos valores, promovida por meio do questionário do perfil, ajuda no
impasse quando estamos diante de situações limítrofes. Obviamente que a vida não
se apresenta sempre de forma estruturada e, por vezes, não temos tempo de
racionalizar essa priorização. Mas a tentativa é justamente evitar uma tomada de
decisão que contrarie nossa própria hierarquia de valores.
Nossa visão pode e deve representar mais que um sonho ou utopia, mas jamais
pode deixar de levar em consideração nossos valores individuais. Uma visão
representa um estado futuro que se deseja alcançar, algo motivador, uma compilação
de desejos que devem ser planejados para que possam tomar forma e ser
materializados. O escritor uruguaio Eduardo Galeano dizia que sua utopia é seu
horizonte. A mensagem é muito objetiva no sentido de que, na medida em que
caminhamos, novos avanços e novos incitamentos são feitos. Uma conquista leva a
outra. A forma de transformar e materializar nossa visão em conquistas passa por um
plano de ação exequível e passível de monitoramento, como veremos na próxima
seção.
Plano de ação e ajuste de metas
Uma das atividades mais comuns e, por vezes, muito utilizadas por coaches visa
ao entendimento da perspectiva do coachee sobre o status da sua vida hoje e sobre
como ele a imagina em um modo ideal. Trata-se de um exercício simples do ponto de
vista metodológico, mas deveras profundo, uma vez que a realidade vivida nem
sempre reflete nosso sonho de vida idealizado. Atividade que também nos faz pensar
e que nos força a refletir sobre nós mesmos enquanto senhores de um ávido livre-
arbítrio, que temos tanto orgulho de possuir como seres humanos.
O exercício consiste, basicamente, em desenhar dois quadros em sequência, mas
com intervalo de tempo entre uma e outra para que se possa meditar sobre o que se
está escrevendo. O primeiro deles representa nossa vida atual e devemos indicar,
por meio de percentuais de dedicação, como fazemos a divisão de tempo em nossa
vida hoje. As categorias a serem listadas normalmente incluem: trabalho, lazer,
corpo/saúde, espírito, afetivo/social, podendo-se incluir outras categorias, na
medida da necessidade. Obviamente, a soma dos percentuais de dedicação não deve
ultrapassar 100% (quadro 4). Uma vez construído e maturado o quadro da vida atual,
deve-se construir outro, denominado vida ideal. O procedimento será o mesmo, mas,
dessa vez, colocando-se o percentual almejado em cada categoria em uma vida
futura idealizada (quadro 5).

Quadro 4 Quadro 5
VIDA ATUAL VIDA IDEAL
% %
Cat egorias de dedic aç ão dedic ado Cat egorias de dedic aç ão dedic ado
Trabalho ___% Trabalho ___%
Lazer ___% Lazer ___%
Corpo/saúde ___% Corpo/saúde ___%
Espírito ___% Espírito ___%
Afetivo/social ___% Afetivo/social ___%
Total 100% Total 100%

As descobertas desse pequeno exercício são muito interessantes, na medida em

que nos forçam a refletir sobre: (a) nossa realidade; (b) nossas expectativas; (c)
nosso grau de realismo/idealismo; (d) o gap entre o que desejamos e o que
efetivamente fazemos. Além disso, pode ser considerada uma excelente atividade de
quebra-gelo entre o mentor ou coach e o mentorado ou coachee, dado que, por
vezes, o início de um trabalho de mentoring ou de coaching pode se revelar
desafiador no aspecto do desprendimento e alinhamento do mentorado ou coachee
para o processo.
O exercício dos quadros da vida ajuda muito a visualizar e ponderar o que é
importante. Normalmente, categorias iguais apresentam resultados distintos em cada
tabela. Uma discrepância muito grande ou muito baixa entre a vida real e ideal não
constitui necessariamente um problema, mas alguns indicativos do ponto de vista de
planejamento já podem ser traçados a partir dessa análise. Esse plano de ação, em
geral, se equaciona em termos de metas a serem perseguidas. Dependendo do tipo de
trabalho a ser realizado, sugere-se o estabelecimento de metas de longo, médio e
curto prazos.
Nesse ponto, uma questão que sempre surge é: o que pode ser considerado longo,
médio e curto prazo? Obviamente que essa métrica é relativa, mas, para que se tenha
um parâmetro, normalmente consideramos longo prazo aquelas metas que
compreendem um espaço de tempo que vai de quatro a oito anos. Metas de médio
prazo variam de um a dois anos e de curto prazo podem ser mensuradas em meses.
Alguns autores trabalham com metas também diárias, o que traz um estímulo ainda
mais imediato para o indivíduo que as está perseguindo, uma vez que são reforçadas
pelo seu atingimento em curtíssimo prazo.
As metas de longo prazo devem refletir expectativas profundas quanto à vida de
quem as traça, seus valores e as categorias projetadas na vida ideal sem nenhum tipo
de amarra ou limitação que as anuvie. No entanto, é preciso cautela, porque,
conforme mencionado por Portella (2011), os indivíduos têm tendência a
superestimar realizações de curto prazo e a subestimar as de longo prazo. É
importante a correta compreensão e constante lembrança de quais benefícios se
espera alcançar com determinada meta em determinado prazo. Perder a perspectiva
dos sonhos é como entregar um jogo antes de acabar. Para que não se perca de vista
essa perspectiva, é desejável um mapa de metas de longo prazo associado às de
médio, que, por sua vez, se associam às de curto prazo, conforme a figura 6.
Figura 6
RELACIONAMENTO ENTRE METAS

Dessa forma, as primeiras metas a serem constituídas são as de longo prazo. A

boa prática não sugere colocar um número elevado de metas de longo prazo, mas não
existe um número padrão. Uma vez ajustada uma meta de longo prazo (exemplo:
“tornar-me diretor na minha empresa”), parte-se para seu desmembramento em metas
de médio prazo (exemplo: “trabalhar como líder de projetos”, “fazer um MBA”) e,
posteriormente, outro desmembramento em metas de curto prazo, que são aquelas
que nos permitem uma medição mais rápida em função de sua periodicidade
(exemplo: “fazer um curso sobre liderança”, “entregar resultados dentro ou acima
dos meus indicadores de performance”, “preparar e conduzir uma reunião
importante” etc.).
Segundo Portella (2011), nossas metas de médio e curto prazo devem possuir
quatro características desejáveis, que facilitam sua viabilidade e estimulam sua
persecução. São elas: uma unidade de tempo fixa ou período para conclusão da meta,
uma prioridade em relação às demais metas, a área ou subárea da vida à qual a meta
pertence e a rede de apoio ou parceiros que podem colaborar no atingimento da meta
em questão. Cartões como o exemplificado na figura 7, podem ajudar nessa definição
e também no acompanhamento das metas estipuladas. Por isso, uma vez escritos,
devem ficar próximos do indivíduo que os preparou, de forma a viabilizarem sua
conferência na medida da necessidade.
 Figura 7
EXEMPLO DE CARTÃO DE METAS DE MÉDIO E CURTO PRAZO

Fonte: adaptada de Portella (2011:167).

A definição de metas também deve obedecer a determinados preceitos.

Primeiramente, metas acordadas devem estar escritas. A razão é muito clara: a
escrita gera mais compromisso. Nesse caso, compromisso do indivíduo consigo
mesmo. Colocar por escrito também nos força a enxergar melhor o que desejamos,
filtrando opções, minimizando resistências e maximizando o que de fato queremos
com aquela meta. Mais do que uma simples imposição de regras, esses preceitos
servem para maximizar a chance de atingimento e calibrar a devida motivação de
quem as persegue.
Existe um acrônimo em inglês que ajuda muito na preparação de metas. Trata-se
de um trocadilho com a palavra SMART. (esperto, em inglês). A expressão foi
sugerida por George T. Doran, em seu artigo na Management Review, de 1981, mas
é amplamente utilizada em diversos campos do conhecimento que vão desde a
administração até a psicologia. A sigla facilita a memorização e representa cinco
qualidades intrínsecas e fundamentais de um bom objetivo. São elas: S (specific), M
(measurable), A (attainable), R (realistic) e T (time bound).
Em outras palavras, uma boa meta deve ser específica, transparente, não deixar
margem para julgamentos errôneos quanto ao seu propósito. Não basta dizer que se
deseja emagrecer; é necessário estipular quantos quilos exatamente estão sendo
objetivados.
 Metas devem ser passíveis de mensuração, porque, de outra forma, seria
impossível dizer se as alcançamos ou não. Além disso, a mensuração nos dá
oportunidade de avaliar nosso percentual de progresso, nos permite eventuais
correções de rota e senso de realização.
Metas devem ser alcançáveis, no sentido da motivação que vai proporcionar
àquele que as traçou. Obviamente que devem exigir certo esforço para que o
indivíduo se sinta desafiado, mas definidas de forma adequada para que se tornem
atraentes. Outra consideração é que a pessoa deve possuir o conjunto apropriado de
habilidades e conhecimentos necessários para atingi-las, ou, de outra forma, se
sentirá desmotivado ao longo do processo.
Metas devem ser realistas, uma vez que de nada adianta seu estabelecimento sem
levar em consideração a realidade. Nesse ponto, não se deve confundir ambição com
devaneio. Usando o mesmo exemplo do indivíduo que deseja emagrecer, não se pode
esperar que a meta leve ao emagrecimento instantâneo ou à perda excessiva de peso
sem a devida contrapartida quanto à reeducação alimentar e à prática de exercícios.
Por último, uma boa meta deve estar associada a um prazo de ocorrência. Um
objetivo sem um prazo continua a ser um sonho. Prazos proporcionam o arcabouço
sobre o qual a meta poderá (ou não) ser realizada.
O conjunto de critérios SMART faz com que nossas metas tenham um desenho
melhor estruturado e passível de acompanhamento. Nós, autores do presente livro,
gostaríamos ainda de acrescentar um “C” às metas SMART, que corresponderia à
comemoração. É importante festejar metas atingidas. Não só pelo reforço e sensação
de eficácia, mas também como estímulo à formulação de futuras metas e visualização
de novas oportunidades.
Uma última consideração em relação ao esforço de planejamento diz respeito ao
entendimento de que esse plano de ação deve possuir uma natureza dinâmica. A
flexibilidade é imprescindível, dado o caráter instável de nossas vidas. É certo que
o exercício do plano de ação e da elaboração de um conjunto de metas visa
justamente à criação das oportunidades e não somente à espera delas. Mas, mesmo
assim, um plano excessivamente rígido não comporta metas móveis ou a realidade
mutante de nossas vidas. A única certeza que temos é que a mudança é uma constante.
Sem confundir flexibilização com letargia ou procrastinação, temos de ter a
capacidade de adaptar nosso plano à característica inconstante da vida. Nas palavras
do teólogo americano Reinhold Niebuhr, que tenhamos serenidade para aceitar as
coisas que não podemos mudar, coragem para mudar as que podemos e sabedoria
para distinguir entre elas. Nesse sentido, explica-se nosso demasiado desassossego
em relação ao desafio de como administrar nosso tempo, que por mais que o
otimizemos, sempre nos parece tão pouco.
Gerência do tempo
Na vida corrida dos dias contemporâneos, tendemos a tomar a rapidez como um
dos principais (se não o principal) fator de competição. Os ciclos de
desenvolvimento e da própria vida de produtos se tornam mais céleres para atender
às demandas de consumidores mais exigentes em um mercado que adotou a mudança
como padrão de subsistência. A sociedade vem se globalizando ao longo dos
tempos, mas nunca em um ritmo tão acelerado como nos dias de hoje, por conta da
extraordinária capacidade proporcionada pela tecnologia da informação. Estamos
inundados de artefatos tecnológicos por todos os lados, que, além de nos tornar
onipresentes, geram certo grau de dependência, uma vez que nos remetem a
conjecturas insólitas sobre como pudemos viver até então sem esse ou aquele
gadget.
A sensação de que “o tempo voa” ou o “tempo não para” acaba contribuindo para
a sensação de que estamos sempre ultrapassados e que, por mais que exista um
esforço no sentido da atualização, jamais estaremos completamente atualizados. É o
que os cardiologistas Meyer Friedman e Ray Rosenman definiram como pessoas de
personalidade do tipo A (Rosch, 2005) ou o que se convencionou denominar
“doença da pressa” (hurry sickness). Por definição, um padrão de comportamento
caracterizado por um esforço crônico e incessante de melhorar cada vez mais, com
uma enorme sensação de urgência e ansiedade. Sendo bem específico, um mentor ou
coach pode trabalhar com um mentorado ou coachee objetivando não só descobrir
sintomas relacionados à doença da pressa, mas também formas de combatê-la.
Alguns desses sintomas incluem: interromper outras pessoas ou concluir suas frases,
impaciência com atendimentos lentos, empenho em ser um dos primeiros da fila (em
aviões, por exemplo) mesmo com a certeza de lugares marcados, incitação de
parceiros ou filhos a se apressarem, fazer refeições rápidas, dificuldade de
relaxamento, entre outros.
Quem passa o dia atribulado ou sempre correndo necessita de descanso,
distrações e, paradoxalmente, mais tempo como forma de compensação. É essencial
que, no processo de desenvolvimento pessoal e profissional, seja abordada a
questão da percepção quanto ao tempo, porque se trata de algo deveras
circunstancial. Imagine que, em termos absolutos, dois minutos equivalem a 120
segundos, mas em termos relativos, podem equivaler a muito mais ou muito menos,
dependendo da percepção do indivíduo que os está vivendo.
Reconhecidamente, é difícil valorizar e aproveitar de maneira equânime e
comedida todas as áreas da vida, incluindo algum tempo de ócio. Observe, leitor,
que sob esse prisma ócio não corresponde necessariamente à falta do que fazer, mas
sim à possibilidade de fazer escolhas sobre o destino de seu próprio tempo. É
importante considerar que a valorização em excesso de determinado aspecto da vida
em detrimento de outros, de maneira recorrente, acaba por gerar determinadas
consequências indesejáveis. Por vezes, isso nos leva a carregar a alcunha
autoincriminadora de “ser muito ocupado” ou de estar “sempre com falta de tempo”.
Cabe refletir se a questão é a falta de tempo ou a falta de priorização e temperança
em relação ao tempo que temos disponível. Isso porque sofremos a forte tendência
de confundir o urgente com o importante. As tarefas urgentes são aquelas que exigem
nossa capacidade de resposta momentânea, nossa atenção imediata. As importantes
são as que nos ligam a nossos valores, refletindo a própria razão de ser de nossa
existência e nos remetendo ao longo prazo. A figura 8 representa esse arquétipo.

Figura 8
MATRIZ IMPORTÂNCIA X URGÊNCIA

Fonte: adaptada de Covey (2009:182).

As tarefas do tipo A representam grande importância e grande urgência. Sendo

assim, demandam soluções imediatas e devem ser gerenciadas. As tarefas do tipo B
são aquelas de importância elevada, mas de baixa urgência, permitindo e merecendo
planejamento e foco adequados a sua almejada execução. Já tarefas do tipo C são
todas aquelas que consomem tempo e geram ineficácia, devendo ser minimizadas.
Por último, as tarefas do tipo D no quadrante de baixa importância e baixa urgência,
representadas pelas atividades corriqueiras do cotidiano – pequenas interrupções,
correspondência, chamadas ao celular, e-mails, reuniões etc. – que devem ser
evitadas, na medida do possível. Segundo o autor, pessoas proativas e, portanto,
mais eficazes, concentram sua energia em tarefas do tipo B, atenuando o tempo gasto
com tarefas do tipo A. Além disso, tentam delegar ou minimizar o tempo gasto com
tarefas do tipo C de grande urgência e baixa importância.
Note que, nessa análise, não estamos, propositadamente, discernindo entre
afazeres pessoais e profissionais. Se para um indivíduo acompanhar a vida escolar
de seu filho é importante, talvez seja necessário reposicionar na matriz tarefas do
tipo levar e pegar o filho na escola, estudar com seu filho etc. Parafraseando
Alexandre Dumas, tomando emprestado o sentido, mas alterando um pouco o
substantivo, o tempo pode ser um ótimo servidor, mas é um péssimo amo.
Discernir sobre o que é urgente e o que é importante no caldeirão efervescente do
mundo à nossa volta se tornou, sem dúvida, um dos maiores desafios com os quais
temos de lidar todos dias de nossas vidas. Como diria Covey (2009), o mais
importante esporadicamente é urgente, e o urgente raramente é importante. Mas
tendemos a nos confundir, a nos deixar levar pelo turbilhão de atividades que
acabamos assumindo sem bloqueios e sem uma devida classificação. Quando o
urgente ocupa de forma contínua um percentual muito maior de nosso tempo em
detrimento do importante, possivelmente estejamos diante de um cenário
minimamente deturpado quanto ao sentido do que estamos fazendo. Vale lembrar que
se o urgente é inexorável, o importante está fortemente relacionado a nossos valores,
a nossa própria missão na Terra. Na medida em que aceitamos ser levados pela vida
ao invés de levá-la, pode ocorrer um natural esvaziamento no sentido e na razão do
que estamos fazendo. É como se nos acostumássemos a uma rotina robotizada e, ao
mesmo tempo, desatinada, vivendo um sofisma que nós mesmos alimentamos: fazer
sempre as mesmas coisas, esperando resultados diferentes.
Outras questões, aparentemente simples, sobre ter ou não ter uma agenda
(eletrônica ou não), fazer uma lista de pendências, estabelecer prioridades, incluir
momentos prazerosos intercalados com outros não tanto em nossa rotina etc. são
algumas das considerações que um mentor ou coach pode ter com seu mentorado ou
coachee, objetivando organização. São reflexões que aparentemente envolvem
aspectos puramente tecnicistas, mas estão relacionadas também com o entendimento
que o indivíduo possui da sua própria forma de operar. Se a velocidade for o
parâmetro principal, todo tempo que resta da vida do indivíduo nunca será
suficiente.
Na medida em que envelhecemos, temos a sensação de que o tempo passa mais
rapidamente. As crianças parecem ter uma noção ampliada do tempo, não só pelo
ineditismo de tudo que as acomete, mas também pela expectativa dos dias que ainda
virão. Já os que já passaram da meia-idade sentem que o tempo passa de uma forma
mais fugaz, como se os eventos na juventude e adolescência tivessem perdurado de
maneira indelével e os da vida adulta pertencessem à ordem do interino, compacto,
passageiro.
A razão para essa curiosa impressão é que o cérebro humano foi projetado para
medir o tempo por meio dos movimentos dos objetos, pessoas e sinais intermitentes
ou periódicos, como os dias, semanas etc. Somado a isso, ele também tem a
característica de otimizar energia, ou seja, tendemos a dedicar muitos recursos para
compreender um determinado fenômeno no exato instante em que acontece. Mas, na
medida em que esse fenômeno se repete, nosso cérebro simplesmente entra em modo
automático em relação ao fato. É como se o cérebro reagisse: “Isso eu já conheço!”.
Exemplo típico dessa situação é quando estamos assistindo a um filme que acabou de
estrear. Quando assistimos ao filme pela primeira vez, nossa atenção está toda
voltada para cada cena, sorvendo cada momento, assimilando aquilo pela primeira
vez. Se assistirmos ao mesmo filme outra vez, nosso cérebro já interpretará a
informação de uma maneira diferente, e nossa percepção será de que as situações
retratadas na película passam de maneira mais acelerada. É como se o cérebro
recuperasse as informações na memória e as utilizasse diretamente, repetindo para si
as cenas já armazenadas, ou seja, essa sensação de que o tempo passa mais
rapidamente, que parece ser proporcional ao envelhecimento, é, na verdade, uma
questão de repetição. Quanto mais coisas iguais fazemos em nosso cotidiano, maior
nossa sensação de que o tempo esta passando ligeiro.
A partir dessa constatação, leitor, a pergunta que cabe é: existiria alguma maneira
de enganar nosso cérebro e, consequentemente, fazer o tempo passar mais devagar?
Quando saímos de nossa rotina habitual, forçamos nosso cérebro a reinterpretar as
situações. Essa pequena prudência pode trazer efeitos fascinantes, na medida em que
somos nós mesmos os maiores promotores de momentos diferentes em nossas vidas.
Um excelente exemplo é quando viajamos para lugares novos, descobrimos novas
culturas e pessoas. Tudo é novidade e nossa atenção é total. Outras pequenas
alterações na rotina também causam um efeito significativo: cozinhar novas receitas,
alterações na praxe do dia de trabalho, eventos comemorativos, por exemplo. A
percepção quanto ao tempo é nossa. Não é imposta. Fomos construídos assim.
Porém, temos também o poder de alterá-la, na medida da nossa força de vontade e
interesse.
Paradoxalmente, apesar de o título desta seção ser “Gerência do tempo”, na
verdade, faria mais sentido se fosse algo do tipo “Autogerência”. Resignar-se com
esse fato é um profícuo primeiro passo no processo de descoberta (ou redescoberta)
de que o tempo em si não se gerencia. Os dias têm 24 horas e são distribuídos em
semanas de sete dias, que, por sua vez, fazem parte de estruturas denominadas meses
que rondam os 30 dias, perfazendo 12 meses por ano, em um total aproximado de
365 dias anuais. Nesse contexto, as mulheres têm uma expectativa de vida de 78 anos
e os homens algo em torno de 71. Considerando que o tempo não se controla, a única
coisa passível de gerenciamento é nossa própria vida, nossas próprias ações. A data
de vencimento de nossa vida útil parece aumentar a cada ano que passa, e
provavelmente viveremos mais tempo do que imaginamos. Cabe o questionamento
sobre como administrar esse valioso tempo remanescente. Será que Benjamin
Franklin estava correto ao sugerir que “tempo é dinheiro”? Ou seria mais prudente,
realista e prazeroso sugerir que “tempo é viver”? Se assim for, é mais inteligente e
interessante dar mais vida ao tempo que nos resta, seja este o quanto for.
A insatisfação com o status quo e a busca pelo aprimoramento constante é o que
nos move. Como diria Guimarães Rosa, “o animal satisfeito dorme”. Por isso, neste
capítulo, discorremos sobre a aplicação do mentoring e do coaching no
desenvolvimento pessoal e profissional. Não obstante a miríade de técnicas à
disposição, esperamos que você, leitor, compreenda que sua adequação é
extremamente dependente de cada caso e situação em particular. De forma alguma,
pretendemos aqui esgotar todas as possibilidades. Outras áreas que fogem ao escopo
deste livro também podem ser trabalhadas em sessões de mentoring ou de coaching.
Apenas a título de exemplo: questões relativas a crenças autolimitantes, ideias fíxas,
técnicas de resolução de problemas, liderança, desenvolvimento de habilidades
sociais, entre muitas outras possibilidades, tão amplas quanto nossa miscelânea de
preocupações e tão abundantes quanto nosso leque de possibilidades de crescimento.
Como mencionado nos capítulos 2 e 3, o acompanhamento profissional de um mentor
ou coach faz toda a diferença nesse processo e ajuda na seleção das técnicas a serem
utilizadas. Os temas deste capítulo, leitor, estão, na verdade, profundamente
interligados. Não se pode imaginar autocontrole e autodesenvolvimento sem
autoconhecimento. Da mesma forma, são nossos valores que guiam nossos passos na
estrada da vida. Estrada essa que podemos tentar pavimentar na medida em que
criamos um plano de ação com respectivas metas de atuação, mas sem menosprezar
as estratégias emergentes que surgem em cada passo do caminho. O tempo pode ser
um grande aliado nesse itinerário, se observarmos algumas boas práticas e se não
nos deixarmos levar por ele. Afinal, uma coisa é certa: você nunca será mais jovem
do que agora, no exato momento em que estiver lendo essas linhas. Carpe diem!
 Conclusão

Ao longo deste livro, vimos que coaching e mentoring, assim como outras práticas
da gestão de pessoas, não são produtos acabados. São processos, que ganharam
repercussão no atual ambiente de negócios. São formas de desenvolvimento de
pessoas. São processos voltados para a aquisição e o aprimoramento de
competências, bem como para a gestão de carreira.
O objetivo deste livro é apresentar o conceito de coaching e de mentoring e suas
características, além das aplicações no âmbito individual e organizacional.
Inicialmente, alertamos para a adoção indiscriminada dos processos de coaching e
mentoring. Em seguida, exploramos o tema, trazendo as especificidades de cada
processo.
Esperamos, caro leitor, que a leitura deste livro possa ter contribuído, em
primeiro lugar, para sua reflexão. No âmbito individual, quem sou eu? Quais são os
meus valores? Minhas motivações? Medos? Expectativas? Que processo é mais
indicado para o meu caso? Coaching? Mentoring? Terapia? No âmbito
organizacional, qual é a missão, quais são os valores, as estratégias e as políticas da
empresa? Quais as características da cultura da organização da qual faço parte? Qual
o direcionamento da gestão de pessoas? Que processos devem ser adotados? Qual o
público-alvo? Que profissionais contratar? Seja no âmbito individual ou no
organizacional, são reflexões que não se esgotam aqui. Devem ser permanentes. Em
segundo lugar, esperamos que você parta para a ação, que dê um passo em direção
ao autoconhecimento e ao autodesenvolvimento. Esperamos que você possa fazer
escolhas conscientes, críticas, pertinentes a seus objetivos e aos da organização.
Acreditamos que coaching e mentoring são processos que devem ser vividos.
Sendo assim, envolvem objetividade e subjetividade; razão e emoção; tentativas,
erros e acertos. Assim como os compositores (Renato Russo e Flávio Venturini),
advogamos que “quem acredita sempre alcança”. Para alcançar, é preciso sonhar,
colocar os pés no chão, planejar, agir, avaliar, rever o processo. Esperamos que
você acredite sempre. E lembre-se:

Nunca deixe que lhe digam que não vale a pena

Acreditar no sonho que se tem
 Ou que seus planos nunca vão dar certo
Ou que você nunca vai ser alguém [Russo e Venturini, 1986].

Esperamos que você, leitor, mantenha uma postura de abertura ao aprendizado e

que tenha liberdade e consciência para fazer suas escolhas.
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 Os autores

Ana Paula Cortat Zambrotti Gomes

Mestre em administração pública pela Escola Brasileira de Administração
Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas (Ebape/FGV). Especialista em
gestão pela qualidade total pela Universidade Federal Fluminense (UFF). Graduada
em administração pela Universidade Salgado de Oliveira. Doutoranda em
administração pela École Supérieure de Commerce de Rennes (ESC Rennes School
of Business). É coordenadora acadêmica executiva dos MBAs em gestão estratégica
de pessoas e gestão do capital humano da Fundação Getulio Vargas. Foi professora
da Escola de Comunicação da Universidade Federal do Rio de Janeiro (ECO/UFRJ)
e da Escola de Administração Fazendária do Ministério da Fazenda (Esaf-DF). É
consultora de organizações públicas e privadas. Autora de artigos publicados em
periódicos e em anais de congressos científicos. Professora convidada do FGV
Management.
André Baptista Barcaui
Pós-doutor em administração pela Faculdade de Economia, Administração e
Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP). Doutor em administração
pela Universidad Nacional de Rosario (UNR). Mestre em sistemas de gestão pela
Universidade Federal Fluminense (UFF). Formado pela Pontifícia Universidade
Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio) em tecnologia da informação e pela
Universidade Veiga de Almeida (UVA-RJ) em psicologia, com formação em terapia
cognitivo-comportamental. Foi project office manager da Hewlett-Packard
Consulting, responsável pela região latino-americana, e gerente de programa e
serviços na IBM. É membro fundador do PMI Chapter Rio, onde concluiu sua
certificação PMP em 1999. Coordenador do MBA em Gerência de Projetos e Gestão
Estratégica em Tecnologia da Informação da FGV-RJ. É conselheiro do International
Project Management Association (IPMA) Brasil e revisor técnico da revista
MundoPM. É também certificado master coach pelo Behavioral Coaching Institute
(BCI). Palestrante internacional e autor de diversos artigos e livros na área
gerencial.
Anna Cherubina Scofano
Mestre em gestão de empresas pelo Instituto Universitário de Lisboa, com
especialização em gestão de empresas (ISCTE/IUL). Tem MBA em administração de
empresas e negócios pela FVG-RJ. É graduada em pedagogia, com especialização
em administração escolar pela Universidade de Fortaleza (Unifor). Coordenadora
acadêmica do curso Analista RH da Fundação Getulio Vargas. Consultora e
assessora de empresas em gestão estratégica de pessoas e negócios, personal e
executive coach certificada pelo Integrated Coaching Institute (ICI). Desenvolvedora
de jogos instrucionais empresariais. Palestrante, autora e responsável pela
implantação do case RH Senac Rio, intitulado “O papel da área de RH ou RH além
do seu papel: um modelo de gestão transformadora”, apresentado no Congresso
Nacional de Recursos Humanos (Conarh, 2003). Coautora do livro Capacitação e
desenvolvimento de pessoas da série Gestão de Pessoas. Professora convidada do
FGV Management.
Dayse Azevedo Gomes
Mestre em administração e MBA executivo em marketing pelo Ibmec-RJ, com
especializações em gestão de negócios pelo MIT – Sloan School of Management,
IMD e Babson College. Formada em coaching e team coaching pela Erickson
College. Graduada em pedagogia e pós-graduada em recursos humanos pela
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio). Foi diretora do
Instituto Educacional BM&FBovespa, a escola de negócios da bolsa. Foi também
diretora de desenvolvimento de pessoas da Mineradora Vale, tendo sido responsável
pelas estratégias globais de atração, retenção, engajamento, desenvolvimento de
pessoas e gestão do conhecimento, e pela concepção e implantação da Universidade
Corporativa Vale (Valer). É consultora, especializada em transformação
organizacional e desenvolvimento humano, personal e executive coach. Membro da
Internacional Coaching Federation (ICF) e associada ao Centro Psicopedagógico de
Autoria Vocacional (CEPpAV). Palestrante internacional, autora de artigos
publicados em periódicos, congressos científicos e em revistas e publicações nas
áreas de gestão, RH e negócios. Professora convidada do FGV Management.