Gestão de Remuneração

Gestão de Remuneração e Benefícios em cargos e salários

Gestão de Remuneração e Benefícios em Cargos e Salários
As informações e os dados apresentados nesta obra levam em consideração o cenário atual de
um mercado extremamente dinâmico e competitivo, que exige, cada vez mais, conhecimento
dos executivos e administradores das empresas. Nesse contexto, apresentamos a gestão de
remuneração como uma ferramenta estratégica para melhoria dos resultados organizacionais,
aproximando os interesses da empresa com as aspirações individuais de cada profissional que
faz parte dela.
Cada capítulo é destinado à compreensão conceitual dos fundamentos da administração de

remuneração e à aplicação prática desses conhecimentos no contexto organizacional. Os temas
foram organizados e elaborados em uma ordem lógica, a fim de permitir um entendimento mais
gerencial, dando condições de aplicá-los não apenas nas rotinas do departamento de Recursos
Humanos, mas também no contexto estratégico das empresas.
Em suma, objetiva-se ampliar o diálogo sobre o sistema de remuneração e caracterizá-lo como

uma ferramenta estratégica de gestão empresarial, contribuindo no desenvolvimento de
profissionais, estudantes e entusiastas do tema aos quais esta obra é destinada.
Gestão
GestãodedeRemuneração
Remuneração
eeBenefícios
Benefíciosem
emCargos
Cargos
Willian Bueno
Willian Bueno
Willian Bueno
eeSalários
Salários
Willian
WillianBueno
Bueno
Código Logístico Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6467-0
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Gestão de remuneração
e benefícios em cargos
e salários
Willian Bueno
IESDE BRASIL S/A

2019
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SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
B944g Bueno, Willian
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários /
Willian Bueno. - 1. ed. - Curitiba [PR] : IESDE Brasil, 2019.
118 p.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6467-0
1. Administração de pessoal. 2. Salários. I. Título.

CDD: 658.32
19-56617
CDU: 005.954.6/.955
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Batel – Curitiba – PR
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Willian Bueno
Especialista em Direito do Trabalho e Gestão Estratégica de Pessoas pela Pontifícia
Universidade Católica do Paraná (PUC-PR). Bacharel em Administração pela Faculdade Padre
João Bagozzi. Profissional multidisciplinar de Recursos Humanos, com atuação em consultoria
de RH (Human Resources Business Partner) e nas áreas específicas de remuneração e benefícios há
10 anos. É autor de artigos científicos na área de administração e gestão de pessoas. Atualmente,
é especialista de remuneração em uma empresa nacional de grande porte.
Sumário
Apresentação 7
1 Gestão de remuneração 9
1.1 Princípios de gestão de remuneração 9
1.2 Sistemas de remuneração 11
2 Plano de remuneração e carreira 17

2.1 Elaboração de um plano de remuneração e carreira 17
2.2 Diagnóstico organizacional 22
3 Análise, descrição e avaliação de cargos 27

3.1 Análise de cargos: coleta de dados 27
3.2 Caracterização e diferenciação de cargos 30
3.3 Diretrizes para a descrição de cargos 31
3.4 Modelos de descrição de cargos 33
3.5 Métodos de avaliação de cargos 42
4 Pesquisa de remuneração 49
4.1 Tipos de pesquisa de remuneração 49
4.2 Etapas de elaboração da pesquisa 51
4.3 Interpretação e aplicação da pesquisa 55
5 Estrutura salarial 59
5.1 Métodos de elaboração de tabelas salariais 59
5.2 Tipos de tabelas salariais 62
5.3 Atualização de tabelas salariais 65
6 Gestão de benefícios 69
6.1 Origem dos benefícios sociais 69
6.2 Tipos de benefícios 70
6.3 Modelos de gestão de benefícios 75
7 Remuneração variável e incentivos a curto e longo prazo 79
7.1 Tipos de remuneração variável: ICP e ILP 79
7.2 PLR: participação nos lucros e resultados 82
7.3 Bônus e gratificações 83
7.4 Remuneração variável na prática 84
8 Avaliação de desempenho e remuneração 91

8.1 Objetivos da avaliação de desempenho 91
8.2 Métodos de avaliação 94
8.3 Desempenho e remuneração 95
9 Política de remuneração 99
9.1 Importância da política de remuneração 99
9.2 Elaboração e comunicação das diretrizes de remuneração 100
10 Remuneração estratégica 107

10.1 Remuneração e estratégia empresarial 107
10.2 Engajamento, atração e retenção de talentos 108
10.3 Remuneração e carreira por competências 110
10.4 Remuneração e transformações do ambiente organizacional 111
Gabarito 115
Apresentação
Você provavelmente já ouviu falar no termo remuneração. Esse é um elemento de fundamen-

tal importância na administração empresarial e é por meio dele que definimos todos os ganhos de
um indivíduo decorrentes de sua prestação de serviços. É muito comum associarmos remuneração
a salário, visto que este corresponde à parcela de ganho mais percebida em relações funcionais.
Nesta obra, conheceremos a gestão de remuneração além do salário e nos aprofundaremos

em todos os temas que permeiam a administração de cargos, salários e benefícios. Além disso,
conheceremos os fundamentos das principais práticas adotadas para reconhecimento e recom-
pensa no ambiente organizacional.

foram organizados e elaborados em uma ordem lógica, a fim de permitir um entendimento
mais gerencial e oportunizar condições de aplicá-los não apenas nas rotinas do departamento de
Recursos Humanos, mas também no contexto estratégico das empresas.
As informações e os dados apresentados nesta obra levam em consideração o cenário atual

de um mercado extremamente dinâmico e competitivo, que exige cada vez mais dos executivos e
administradores das empresas. Nesse contexto, apresentamos a gestão de remuneração como uma
ferramenta estratégica para melhoria dos resultados organizacionais, aproximando os interesses da
empresa com as aspirações individuais de cada profissional que faz parte dela.
Em suma, objetiva-se ampliar o diálogo sobre o sistema de remuneração e caracterizá-lo

como uma ferramenta estratégica de gestão empresarial, contribuindo no desenvolvimento de pro-
fissionais, estudantes e entusiastas do tema.
Bons estudos!
1
Gestão de remuneração
Neste capítulo, você vai conhecer alguns princípios fundamentais de gestão de remuneração
que lhe servirão de base para o entendimento de todo o nosso estudo. Vamos começar com algu-
mas reflexões conceituais dos termos remuneração e salário. Na sequência, você entenderá o que é
um sistema remuneratório e como ele funciona na prática.
No contexto atual de transformações econômicas e sociais, o tema gestão de remuneração
tem tido maior importância no ambiente organizacional. As empresas deixaram de pensar apenas no
quesito salário e passaram a se preocupar com todo o contexto de reconhecimento e recompensa de
seus empregados. Já os profissionais não buscam apenas um valor financeiro em troca de seus servi-
ços – eles querem suprir outras necessidades. As relações de trabalho mudaram. Por isso, a gestão de
remuneração é, sem dúvida, uma das tarefas mais desafiadoras dentro das organizações.
1.1 Princípios de gestão de remuneração

Você já deve ter ouvido falar do termo remuneração – e é muito natural que o associemos à
palavra salário. Contudo, remuneração e salário não são sinônimos. É importante que primeira-
mente façamos uma análise epistemológica desses termos.
A palavra salário vem do latim salarium argentum, que significa

“pagamento em sal”. Isso porque o trabalho nem sempre foi remunerado.
Inicialmente, no Império Romano, havia a troca de prestação de serviços
por sal (que era uma iguaria na época) e podia ser trocado por alimento,
vestimenta e outros itens (RIBEIRO, 2006).
O termo remuneração também vem do latim, da palavra remuneratio, que

foi originada do verbo remuneror, e significa recompensar. Sua origem
está na Antiguidade, mais precisamente no reinado de Nabucodonosor,
no qual os trabalhadores recebiam incentivos para desenvolver suas ta-
refas (MARTINS, 2008).
Como percebemos, a etimologia desses termos está atrelada ao contexto histórico das rela-
ções de trabalho. A contrapartida recebida pelos trabalhadores em decorrência de sua mão de obra
passou por muitas transformações ao longo das sociedades. Em nosso estudo não nos aprofunda-
remos na história dos modelos remuneratórios, mas é importante apresentarmos alguns exemplos
para melhor entendimento – e também para oportunidade de estudo complementar.
10 Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários
Conforme Franco (2008), inicialmente havia a troca de mão de obra por mercadorias diver-
sas, na sequência essa troca passou a ser realizada por moedas. No século XVI, os pagamentos em
moedas eram realizados com base no número de peças produzidas pelo trabalhador. Já no contex-
to norte-americano da virada do século XX, o sistema de pagamentos era baseado no tempo de
execução de tarefas. Finalmente, durante o capitalismo percebemos que o salário se torna a forma
principal de pagamento pela exploração de mão de obra. Essa abordagem trazida pelo capitalismo
foi amadurecida durante a sociedade moderna, que buscou conciliar empresa com produção e
pessoas com remuneração.
Nos dias de hoje, a remuneração tem um conceito bem mais amplo, por isso é também
necessário que façamos uma reflexão conceitual para diferenciar remuneração e salário em um
contexto atual.
Para Chiavenato (2004, p. 259), “a remuneração constitui tudo quanto o empregado aufere
como consequência do trabalho que realiza em uma organização”, inclusive o salário. Lacombe
(2005) traz uma definição bem apurada de remuneração:
A soma de tudo o que é periodicamente pago aos empregados por serviços
prestados: salários, gratificações, adicionais (por periculosidade, insalubridade,
tempo de serviço, trabalho noturno e horas extras), bem como todos os benefí-
cios financeiros, como prêmios por produtividade, participação nos resultados
e opção de compra de ações entre outros. (LACOMBE, 2005, p. 147)
Em nossa legislação, os termos são tratados de maneira diferenciada. Você pode consultar a
Consolidação das Leis Trabalhistas, no artigo 457, e verificar que: “Compreendem-se na remune-
ração do empregado, para todos os efeitos legais, além do salário devido e pago diretamente pelo
empregador, como contraprestação do serviço, as gorjetas que receber” (BRASIL, 1953).
Logo percebemos que remuneração é um termo mais aberto, é o gênero que se refere à
totalidade de ganhos do empregado decorrentes da relação de trabalho. Salário é apenas uma das
espécies desse gênero, assim como benefícios, gorjetas, premiações e outros itens que podem fazer
parte de uma remuneração.
Figura 1 – Conceito de remuneração
Salário
Recompensas Adicionais
Remuneração
Gratificações Prêmios
Benefícios
Fonte: Elaborada pelo autor.
O conjunto de itens de uma remuneração forma o que chamamos de sistema de remunera-

ção, como exemplificado na Figura 1.
Gestão de remuneração 11
A gestão de remuneração é basicamente a maneira como esse sistema é planejado e admi-

nistrado. Você vai notar que cada empresa possui um sistema remuneratório diferente e ele pode
assumir variados formatos, conforme estudaremos na próxima seção.
1.2 Sistemas de remuneração

A composição de um sistema de remuneração considera inicialmente a estratégia de
atração e retenção de profissionais na organização. A variedade de modelos de remuneração
tem crescido devido à necessidade de encontrar soluções que aproximem o vínculo da empre-
sa com o empregado.
Outro fator importante em um sistema remuneratório é o conjunto de normas coletivas que
regem determinada categoria profissional. Os sindicatos e as entidades de classe convencionam o
piso salarial da categoria e podem determinar também o pagamento de adicionais, incentivos e
benefícios, conforme negociação coletiva.
Todos esses itens compõem o conceito de remuneração total ou total compensation, como
é usualmente chamado no mercado. A remuneração total é composta de três itens: remuneração
básica, incentivos salariais e benefícios.
Figura 2 – Composição da remuneração total
Remuneração total
Remuneração básica Benefícios Incentivos salariais
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Chiavenato, 2004, p. 257-258.
Segundo Chiavenato (2004), o principal componente da remuneração total é a remuneração

básica ou pagamento fixo que o empregado recebe de maneira regular. Esse salário fixo pode ser
determinado como salário por hora trabalhada ou salário mensal. O valor a ser praticado como
remuneração básica deve respeitar o salário mínimo nacional e, como já mencionado, o mínimo
previsto em instrumento de negociação coletiva.
Os benefícios são o conjunto de convênios, programas e facilidades que a empresa oferta a
seus empregados. Podemos citar como exemplo os planos de saúde, o seguro de vida, as bolsas de
estudo, entre outros. Estudaremos mais a fundo esse tema no Capítulo 6 desta obra.
Já os incentivos salariais são modelos de recompensas que levam em consideração o desem-
penho profissional e organizacional. São definidos em ofertas de bônus, prêmios e participação nos
resultados da empresa. Os incentivos podem ser praticados a curto ou a longo prazo, dependendo
da abordagem que a empresa decidiu adotar. Também estudaremos esses conceitos mais a fundo
no Capítulo 7 desta obra.
Apresentados os principais componentes do sistema remuneratório, podemos avançar no en-
tendimento da combinação equilibrada dessas formas de remuneração. Nesse contexto, vamos nos
aprofundar um pouco mais nos diferentes modelos adotados pelas empresas atualmente. Segundo
Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), podemos classificar oito modelos tradicionais de remuneração:
• Remuneração funcional: modelo com foco na remuneração básica determinada pela
função (cargo) e ajustada ao mercado. Este é o modelo de remuneração mais tradicional
em que todos os que estão lotados nos mesmos cargos recebem a mesma composição
salarial.
• Salário indireto: modelo com foco em benefícios e incentivos salariais. Empresas que
pautam sua estratégia de remuneração em modelos de salário indireto tendem a ser mais
criativas na elaboração dos pacotes de benefícios e também nas premiações.
• Remuneração por habilidades: neste modelo os indivíduos são remunerados por suas
habilidades, ou seja, por aquilo que sabem fazer. Baseia-se nas capacitações requeridas do
profissional e não necessariamente no cargo que ocupa dentro da empresa. É comumente
destinado aos níveis mais operacionais das empresas.
• Remuneração por competências: é um pouco mais amplo que o modelo anterior. Aqui
são considerados o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes para definição
da remuneração total do profissional, ou seja, pessoas com cargos iguais podem receber
remunerações diferentes dependendo do tipo de competência requerida. É um modelo
comumente destinado aos demais níveis tático e estratégico das empresas. Vamos nos
aprofundar nesse tema no Capítulo 10 desta obra.
• Previdência complementar: pode ser considerado tanto um benefício quanto um incen-
tivo salarial e está sempre atrelado a um programa de previdência privada. É um modelo
de remuneração em que a empresa complementa a aposentadoria de seus empregados
por meio de contribuições mensais ou subsídio de programa previdenciário. É cada vez
mais utilizado para retenção de profissionais, uma vez que seus efeitos são a longo prazo.
• Remuneração variável: com foco em incentivos salariais, a remuneração variável é nor-
malmente realizada por meio de comissões, participação nos lucros e bônus. Este modelo
vincula o pagamento de uma recompensa ao atingimento de uma meta individual.
• Participação acionária: modelo em que é oferecida ao empregado a copropriedade da
empresa por meio da venda ou da distribuição de parte das ações. Neste modelo, o indiví-
duo não é apenas um empregado da empresa, ele passa a ser um parceiro.
• Alternativas criativas: estes modelos focados em benefícios e incentivos salariais
compreendem todos os esforços criativos das empresas de recompensar seus empregados,
com bônus, premiações e condições diferenciadas conforme critérios e estratégia adotados
para determinada ocasião.
Se você analisar o sistema de remuneração da empresa em que trabalha ou de alguma

organização com a qual tenha contato, vai conseguir identificar esses modelos presentes nas
mais variadas práticas. Além disso, vai perceber que eles estão combinados de maneira a atender
à estratégia e às necessidades organizacionais. Normalmente eles estão equilibrados conforme
mostra a Figura 3.
Figura 3 – Combinação das formas de remuneração
Reconhecimento: alternativas criativas.
Desempenho: remuneração variável e/ou

participação acionária.
Parcela fixa complementar: salário indireto e/ou

previdência complementar.
Parcela fixa base: remuneração funcional ou remu-

neração por habilidades e/ou por competências.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Wood Jr. e Picarelli Filho, 2004, p. 52.
A Figura 3 demonstra um sistema remuneratório e exemplifica como os modelos de remu-

neração estão equilibrados. Na base da pirâmide, temos os modelos que compõem a parcela fixa
de remuneração – em outras palavras, esse é o salário mensal que o empregado receberá baseado
na estratégia que a empresa adotou para remunerá-lo: remuneração funcional, por habilidade
e/ou por competências. Na sequência, temos os salários indiretos e/ou a previdência privada
que complementam a parcela fixa de remuneração – comumente esses dois blocos compõem
a maior parte da remuneração individual. No topo da pirâmide, temos os modelos destinados
às estratégias de desempenho e reconhecimento dos profissionais – remuneração variável e/ou
participação acionária e as alternativas criativas de recompensa.
O entendimento da estratégia organizacional, e também do posicionamento da empresa
no mercado, vai determinar em qual dos blocos precisaremos despender mais esforços. Se o perfil
profissional que a empresa quer atrair está em busca de incentivos salariais, então a empresa
deverá realizar a gestão de remuneração baseada em modelos de remuneração complementar
ou de desempenho e reconhecimento. Mas se o mercado para determinada área demonstra o
pagamento de altos salários, então a empresa deverá focar seus recursos nos modelos de parcelas
fixas de remuneração.
É importante que os sistemas elaborados gerem flexibilidade a fim de que esse tema contri-
bua para os objetivos estratégicos organizacionais e também na motivação dos empregados. Vamos
nos aprofundar mais nesse quesito no Capítulo 10 desta obra.
Considerações finais
Neste capítulo, fizemos uma breve reflexão conceitual do nosso objeto de estudo, o que nos
permitiu entender a diferença entre remuneração e salário. Esse entendimento foi fundamental
para analisarmos os aspectos de um sistema remuneratório e, também, o equilíbrio dos modelos
de remuneração que compõem esse sistema. Tais conhecimentos são base para que possamos nos
aprofundar nos próximos temas.
Ampliando seus conhecimentos

• Recomendamos a leitura do primeiro capítulo da obra Salário mínimo: uma história de
luta. Nele, o autor resgata um pouco da história do salário mínimo no Brasil, sua institui-
ção, desenvolvimento e paradigmas atuais. Leitura recomendável para aprofundamento
na história dos salários em nosso país.
PAIM, P. O salário mínimo no Brasil: uma história de “altos e baixos”. In: PAIM, P. Salário
mínimo: uma história de luta. Brasília, DF: Senado Federal, 2005. p. 13-27. Disponível em:
https://www2.senado.leg.br/bdsf/bitstream/handle/id/180154/SalMinimo.pdf?sequen-
ce=1. Acesso em: 22 mar. 2019.
• Neste livro, o autor resume de maneira prática as principais alterações na legislação traba-
lhista em virtude da última reforma. No capítulo 18 ele aborda os temas: salário, prêmios,
bônus e gratificações. Leitura recomendada para entendimento do contexto de remune-
ração na legislação atual.
MELEK, M. A. Trabalhista! O que mudou?: reforma trabalhista 2017. Curitiba: Estudo
Imediato, 2017.
• O filme a seguir retrata a disputa entre três vendedores de uma empresa imobiliária para
alcançar uma meta instituída pelos seus patrões. Os dois vendedores que atingirem o
estipulado receberão recompensas bem atrativas – e o terceiro será desligado. Filme reco-
mendado para refletir sobre as relações de trabalho frente ao contexto de reconhecimento
e recompensa.
O SUCESSO a qualquer preço. Direção: James Foley. EUA: New Line Cinema, Zupnik
Cinema Group II e GGR, 1992. 1 arquivo de vídeo em formato avi (100 min), son., color.
Atividades
1. Qual é a importância de entendermos a diferença fundamental entre salário e remuneração?
2. Como funciona um sistema de remuneração?
3. Que modelos de remuneração podem ser utilizados por empresas que tenham foco em atin-
gimento de metas e desempenho?
Referências
BRASIL. Lei n. 1.999, de 1º de outubro de 1953. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 7 out. 1953. Disponível
em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L1999.htm#art1. Acesso em: 22 mar. 2019.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
FRANCO, J. O. Cargos, salários e remuneração. 1. ed. Curitiba: Iesde Brasil, 2008.
LACOMBE, F. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.
MARTINS, S. P. Direito do trabalho. 24. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 11. ed. São Paulo: LTR, 2005.
RIBEIRO, A. L. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.
WOOD JR, T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração e carreira: por habilidades e por competências. 3. ed.
São Paulo: Atlas, 2004.
2
Plano de remuneração e carreira
Agora que já conhecemos os princípios básicos da gestão de remuneração, vamos nos aprofun-
dar um pouco mais no estudo do plano de remuneração e carreira. Neste capítulo, você conhecerá de
maneira prática como funciona essa ferramenta de gestão, poderá analisar as etapas de elaboração do
plano e refletirá sobre as melhores práticas para implantá-la. Além disso, explanaremos os conceitos
de diagnóstico e mudança organizacional, pois um plano de remuneração é também um projeto
empresarial que gera transformação.
No contexto de mercado atual, as empresas têm buscado práticas de gestão que garantam
seu equilíbrio econômico e potencializem sua competitividade. Essa não é uma tarefa simples.
Empresas sustentáveis procuram soluções sólidas e criativas que otimizem seus resultados de ma-
neira coerente – é quase uma fórmula mágica. Estabelecer um plano de remuneração e carreira é
uma prática cada vez mais necessária. Essa ferramenta de gestão – quando implantada corretamen-
te – apoia a organização no alcance do tão desejado equilíbrio interno e externo, com práticas jus-
tas e adequadas ao mercado, que valorizam seu capital intelectual e aumentam sua produtividade.
2.1 Elaboração de um plano de remuneração e carreira

Você provavelmente já ouviu falar nos termos plano de remuneração, plano de carreira
ou plano de cargos e salários. O mercado utiliza diversas nomenclaturas para essa ferramenta,
que consiste na organização das estruturas funcionais determinando as diretrizes de gestão de
cargos e remuneração.
É por meio de um plano como esse que os colaboradores ficam sabendo que caminhos
podem trilhar em suas carreiras dentro da organização. O plano também é útil para a empresa or-
ganizar suas estruturas funcionais e determinar, por exemplo, como as estruturas hierárquicas vão
funcionar, como os cargos serão chamados e quanto se deve pagar para cada empregado.
Elaborar um plano de remuneração não é uma tarefa simples e exige profundo entendimen-
to da estratégia organizacional, bem como do mercado em que a empresa atua e a expectativa de
seus empregados com relação às carreiras.
A remuneração é um assunto complexo, pois depende de inúmeros fatores.
Há uma variedade de políticas e procedimentos de remuneração. A construção
do plano de remuneração requer cuidados, pois provoca forte impacto nas pes-
soas e no desempenho da organização pelos efeitos e consequências. O desenho
do sistema de remuneração oferece dois desafios principais: de um lado, deve
capacitar a organização a alcançar seus objetivos estratégicos e, de outro lado,
deve ser moldado e ajustado às características únicas da organização e do am-
biente externo que a envolvem. (CHIAVENATO, 2014, p. 245)
Quando uma organização se propõe a implementar uma ferramenta como essa, é necessário
construir critérios que atendam às funcionalidades da empresa. Nesse contexto, precisamos enten-
der que cada empresa possui um modelo operacional, ou seja, uma ordem racional de funciona-
mento e que um plano de remuneração precisa estar sistematizado a fim de atender a esse modelo.
Dessa maneira, a estrutura de cargos precisa ser aderente às reais necessidades da orga-
nização, precisa estar voltada ao seu negócio. Lembre-se de que um plano de remuneração é uma
ferramenta que a empresa utiliza para desdobrar sua estratégia na gestão de recursos e pessoas.
É importante ressaltar que uma empresa que possui uma ferramenta como essa gera maior transpa-
rência para seus empregados.
Existem muitas vantagens em implantar um plano de remuneração. Podemos, de maneira
macro, citar três aspectos positivos: custos, engajamento e gestão (CARREIRA MULLER, 2016).
Figura 1 – Vantagens de um plano de remuneração e carreira
Custos Engajamento Gestão
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Carreira Muller, 2016, p. 7.
Quando falamos em custos, abordamos as questões salariais e também de efetividade das

estruturas funcionais da empresa. Os salários praticados devem estar de acordo com o posiciona-
mento da empresa frente ao mercado. Se ela deseja, por exemplo, atrair profissionais robustos para
uma determinada área, precisará praticar salários acima da média de mercado. A empresa que
possui um plano de remuneração bem estruturado sabe exatamente em quais áreas deve investir
e também busca informações de mercado para ser mais competitiva. Sabendo quanto deve pagar,
a empresa consegue realizar seu planejamento orçamentário e custear sua estrutura salarial.
A estrutura funcional em uma empresa é a maneira como ela está organizada para cumprir o
modelo operacional. É nesse contexto que os administradores definirão se precisam, por exemplo,
de uma área de marketing em sua companhia e saber quantos profissionais precisarão atuar nesse
departamento. Um plano de remuneração auxilia os gestores nessa definição, pois é por meio da
estruturação de cargos e do dimensionamento de atividades que serão definidos os recursos huma-
nos, ou headcounts, como usualmente é denominado esse termo, necessários.
O headcount é um indicador que auxilia, de forma estratégica, na iden-

tificação mais detalhada de, por exemplo, quais são as equipes que têm
mais representatividade no montante da folha de pagamento.
Plano de remuneração e carreira 19
Além disso, estruturas bem organizadas tendem a ser mais enxutas e geram equilíbrio finan-
ceiro para a organização. Um plano favorece a adequação de rotatividade de empregados a níveis
saudáveis. Vamos estudar um pouco mais sobre cargos e funções no próximo capítulo: “Análise,
descrição e avaliação de cargos”.
Outra vantagem que um plano de remuneração gera é o engajamento. Segundo uma pes-
quisa realizada pela Michael Page (2017), cerca de 74% dos brasileiros pensam em mudar de
emprego, o que demonstra a necessidade de gerar engajamento nos profissionais a fim de que
permaneçam na empresa. Um plano de remuneração contribui para esse cenário, pois torna a
gestão empresarial mais transparente. Com isso, o colaborador sabe exatamente as regras e os
critérios que levam a avanços em sua carreira dentro da organização, bem como conhece as di-
retrizes para progressão salarial.
Profissionais ainda planejam movimentar sua carreira, em especial por conta
de pouca perspectiva de crescimento – e não porque não gostavam do local de
trabalho ou não estavam satisfeitos com o valor que recebiam –, o que sugere
que eles podem até estar felizes com a atual posição que ocupam, mas a falta de
perspectiva leva à desmotivação. (CARREIRA MULLER, 2016, p. 7)
Um plano de carreira bem estruturado gera perspectiva para que os profissionais saibam
exatamente como a empresa em que atuam funciona e possam conciliar seus objetivos de carreira
individual com as oportunidades que encontram no ambiente local.
Há ainda uma vantagem macro que precisamos explanar: a melhoria na gestão e/ou gover-
nança. A implantação de um plano de remuneração e cargos e salários traz uma linguagem única
para toda a empresa: os gestores ficam alinhados para tomadas de decisão com relação às carreiras
em suas equipes com os mesmos critérios.
Antes de implantar um plano de remuneração e carreira, é necessário fazer uma reflexão
sobre a manutenção do equilíbrio interno e externo. O plano deve gerar credibilidade na empresa,
as pessoas precisam ter a percepção de que ele é justo e está pautado em princípios de equidade.
A equidade interna obedece ao princípio da justiça distributiva, que fixa os
salários de acordo com as contribuições ou os insumos que os colaboradores
trocam com a organização [...] O modelo de justiça distributiva salienta que
as pessoas ficam satisfeitas quando percebem que são pagas equitativamente
em relação aos colegas com trabalho similar. Por outro lado, a equidade exter-
na obedece ao modelo do mercado de trabalho, que fixa os salários conforme
as ocupações similares de outras organizações do mesmo ramo de atividade.
A equidade externa alinha os salários da organização com os do mercado de tra-
balho. A organização precisa balancear os dois tipos de equilíbrio para manter
consistência em sua estrutura salarial. (CHIAVENATO, 2014, p. 245)
Segundo Pontes (2005), o equilíbrio interno é obtido pela correta avaliação dos cargos e pela
construção da estrutura hierárquica. Já o equilíbrio externo é conseguido com a adequação salarial
da organização diante do mercado de trabalho, conforme Figura 2.
Figura 2 – Equilíbrio interno e externo
Equilíbrio Equilíbrio
interno externo
Avaliação Adequação
de cargos salarial
Estruturas
Mercado
hierárquicas
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Pontes, 2005, p. 33.
O maior desafio da gestão de remuneração é gerar esse equilíbrio de maneira coerente, aten-
dendo às necessidades da empresa e dos colaboradores.
Agora que já entendemos as vantagens de implantar um plano de remuneração e também
já sabemos que o equilíbrio interno e o externo são a base para sua construção, podemos analisar
como funcionam as etapas ideais de implantação do plano.
Existem diversos modelos possíveis, porém neste estudo vamos utilizar o modelo sugerido
por Pontes (2005). A seguir, vamos conhecer brevemente cada uma das etapas e continuaremos
discutindo esses temas até o final desta obra.
• Planejamento e discussão do plano: nesta etapa, é realizado o desenho conceitual do
plano e, com isso, são entendidas as necessidades da empresa e é elaborada uma proposta
inicial. Para viabilizar o projeto, é construído um comitê gestor com representantes da alta
administração da empresa. Essa proposta é discutida, avaliada e aprovada.
• Análise de cargos: nas análises de cargos, são construídas as estruturas funcionais. Por meio
de entrevistas, faz-se a coleta de dados e informações das atividades realizadas na empresa,
a definição e a descrição de cargos. Nessa fase, são desenhadas as estruturas hierárquicas e
também a divisão dos cargos por grupos funcionais.
• Avaliação dos cargos: aqui os cargos identificados e descritos são avaliados. Essa avaliação
visa definir quais deles são mais importantes para a empresa e classificar um “peso” para
cada posição. A avaliação de cargos gera um ranking com o tamanho destes na estrutura.
• Pesquisa salarial: a pesquisa salarial é uma avaliação de cargos específicos em outras
empresas e tem como objetivo entender quanto o mercado está pagando a determinadas
funções. Para realizar a pesquisa, é inicialmente necessário definir e contatar as empresas
desejadas, elaborar uma metodologia para coleta e tabulação dos dados e realizar uma
análise estratégica das informações recebidas.
• Estrutura salarial: nesta etapa, são definidos os métodos matemáticos para construção
das estruturas e/ou tabelas salariais, com base na estrutura de cargos já construída e na
pesquisa de mercado já realizada.
• Política de remuneração: determina os critérios que a empresa vai utilizar para definição
de salário admissional, promoções horizontais e verticais, reavaliação de cargos e reajus-
tes salariais. Além disso, temos a definição de adicionais salariais, pacote de benefícios e
outras regras específicas de cada organização.
• Carreiras profissionais: esta etapa tem como base todas as etapas anteriores, são avalia-
dos os temas inerentes à sucessão de cargos, os programas de desempenho e de treina-
mento e desenvolvimento.
• Incentivos salariais: por meio do plano de remuneração, também são definidas as estra-
tégias de incentivos salariais: ofertas de bônus, prêmios e participação nos resultados da
empresa, como vimos rapidamente no capítulo anterior.
A implantação de um sistema de remuneração deve ser realizada com a mesma organização

de outros projetos empresariais. Ainda em conformidade com Pontes (2005), podemos exemplifi-
car um cronograma de projeto para tal ação, conforme o Quadro 1.
Quadro 1 – Exemplo de cronograma do projeto de implantação
Etapas mês 1 mês 2 mês 3 mês 4

Discussão do projeto com gerências
Aprovação do projeto
Análise de cargos
Avaliação dos cargos
Pesquisa salarial
Definição de estrutura salarial
Cálculo de custo para adequação dos

salários vigentes à nova estrutura e
alternativas de implantação
Definição de política de remuneração

Aprovação do projeto
Divulgação aos funcionários
Implantação do projeto
Fonte: Pontes, 2005, p. 37.
Como você pode notar, um plano de remuneração e carreira está muito além de um
documento formal da empresa. Viabiliza a estratégia organizacional e dialoga com outras ferra-
mentas de gestão de pessoas, como o plano de sucessão e avaliação de desempenho, treinamento
e desenvolvimento.
É de suma importância que os conceitos instituídos reflitam a realidade da empresa.
Agora que já sabemos o que é e como funciona um plano de remuneração e carreira, vamos nos
aprofundar um pouco mais no diagnóstico organizacional e nas mudanças que uma ferramenta
como essa pode gerar.
2.2 Diagnóstico organizacional

Como pudemos aprender anteriormente, um plano de remuneração e carreira tem etapas
complexas e distintas, desde sua idealização até seu desenvolvimento, implantação e manutenção.
Por essa razão, para viabilizá-lo é necessário um completo entendimento do contexto atual e do
funcionamento da empresa.
É importante que o primeiro passo antes de estruturar um plano seja fazer um
diagnóstico preciso de qual é o melhor processo para gestão de cargos e salários
da empresa, para então identificar qual é a realidade possível e alcançável. Isto
porque um plano de carreira deve estar coerente e alinhado com as possibilida-
des de aplicação pela empresa. (CARREIRA MULLER, 2016, p. 30)
A esse processo de conhecimento das possibilidades da empresa damos o nome de diag-

nóstico organizacional. Lima (2009, p. 65) entende o termo da seguinte forma: “Diagnóstico
organizacional é um conjunto de fatores externos, organizacionais e individuais que precisam ser
investigados para que se conheça a real situação de uma empresa”. Não vamos nos aprofundar
nas questões conceituais do termo, mas é importante que saibamos que essa análise é a base da
implantação de um sistema de remuneração.
Grande parte das empresas gostariam de pagar os mais altos salários para obter os melho-
res profissionais e consequentemente os melhores resultados. Contudo, essa lógica na prática não
funciona tão bem assim. Por isso, o plano de carreira precisa estar alinhado às possibilidades da
empresa. Sem um diagnóstico organizacional não saberemos quão arrojados ou conservadores
precisaremos ser nas estratégias de remuneração e carreira.
Segundo Fernandes (2013), há três parâmetros que a organização pode seguir ao trabalhar
os temas de carreira e remuneração, conforme mostra a Figura 3.
Figura 3 – Parâmetros de análise do diagnóstico organizacional
Respeitar as características do negócio, atentando para o setor e para a cultura.
Observar macroprocessos organizacionais, sobretudo os críticos.
Vincular entregas e capacidades à lógica de progressão de carreira.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Fernandes, 2013, p.143-144.
Veja, a seguir, mais detalhes sobre cada parâmetro.

• Respeitar as características do negócio, atentando para o setor e para a cultura: é de suma
importância que levemos em consideração o setor de atuação e o desenvolvimento do
negócio em si. Empresas mais maduras tendem a ter um crescimento menor do que em-
presas emergentes. Empresas emergentes têm um olhar muito forte para a tecnologia e as
carreiras nessas empresas tendem a ser mais velozes. Portanto o plano de remuneração e
carreira precisa acompanhar essa velocidade. Entender e respeitar a cultura é outro fator
de extrema relevância. A cultura não inibe o que deve ser feito, mas direciona como as
ações devem ser desmembradas – por melhor que seja seu plano, ele precisa ser aderente
às crenças e aos valores da organização, caso contrário está fadado ao fracasso.
• Observar macroprocessos organizacionais: as carreiras devem ser estruturadas segundo
a natureza de macroprocessos da empresa, a fim de preservar e fomentar o desenvolvi-
mento em áreas críticas do negócio. Podemos exemplificar esse parâmetro analisando
o setor securitário: empresas de resseguros (“seguradora das seguradoras”) demandam
profissionais com alto nível técnico e de especialização, que normalmente são encontra-
dos prontos no mercado. Dessa forma, essa seria uma área crítica em que o incentivo ao
desenvolvimento de profissionais internos deve ser avaliado.
• Vincular entregas e capacidades à lógica de progressão de carreira: para cada eixo e nível
de complexidade são determinadas entregas desejáveis e competências necessárias, ou
seja, sabemos exatamente o que precisa ser feito em cada nível de carreira e também
que conhecimentos, habilidades e atitudes os profissionais precisam ter. A progressão
profissional é estabelecida com uma lógica dentro do plano de remuneração e carreira.
Nesse modelo ideal, a empresa pode oportunizar seus talentos em sintonia com sua es-
tratégia, sabendo exatamente o momento de retê-los e o momento de liberá-los. Se todo
esse sistema fizer sentido, essa progressão em tempos e movimentos pode inclusive ser
acordada em um plano de desenvolvimento individual (PDI).
O diagnóstico ambiental é, sem dúvida, uma etapa muito importante na gestão de remune-
ração. Além do entendimento do contexto atual, também precisamos ter ciência de que a implan-
tação de um sistema de remuneração pode suceder a um processo de mudança organizacional ou
ser, ela mesma, vista como um processo de mudança. É por causa dessa dupla condição que vamos
agora entender o tema “mudança organizacional”.
Conforme Wood Jr e Picarelli Filho (2004), “mudança organizacional é qualquer transfor-
mação de natureza estratégica, estrutural, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro fator
capaz de gerar impacto na organização”. Processos de mudança são geralmente complexos e visua-
lizados a longo prazo, sendo assimilados paulatinamente ao dia a dia da empresa.
Se entendermos o plano de remuneração e carreira como um processo de mudança, precisamos
ter ciência de que há um período para maturação desses conceitos na prática empresarial: os adminis-
tradores e os colaboradores precisarão de um tempo para internalizar os modelos propostos.
Antes da implantação do plano, é importante fomentar uma reflexão sobre o momento que
a empresa vive e se é oportuno gerar um processo de mudança. Essa resposta virá do diagnóstico
organizacional e do entendimento do ciclo pelo qual a empresa está passando. Mudanças são cons-
tantes, momentos de inércia são meramente transitórios.
Assim, o sucesso de um plano de remuneração e carreira vai estar atrelado à compreensão
da funcionalidade da empresa, bem como de seus macroprocessos e interesses. A implantação de
um modelo como esse deve respeitar os aspectos culturais, entendendo que organizar o sistema
de cargos e remuneração é também gerar uma grande mudança organizacional.
Por meio dos aprendizados deste capítulo, pudemos notar que o plano de remuneração e
carreira vai muito além de uma prática corporativa. Trata-se de uma ferramenta de gestão ampla
que reflete a realidade da empresa e permite a organização das carreiras, das estruturas organiza-
cionais, dos cargos, dos salários e de todo o sistema remuneratório.
A viabilização dessa ferramenta só é possível por meio de uma análise profunda do ambiente
interno e externo da empresa. Pudemos aprender que o entendimento do diagnóstico e das mu-
danças organizacionais é indispensável para a implementação do plano de remuneração e carreira.
Nos próximos capítulos, vamos nos aprofundar ainda mais em cada item do plano de remu-
neração e carreira. Iniciaremos um estudo técnico de cada componente do sistema de remuneração.

• Recomendamos a leitura da obra Análise e diagnóstico organizacional: teoria e prática, de
Mendonça, Ferreira e Neiva, para que possamos refletir sobre os impactos de um plano
de remuneração e carreira na transformação organizacional. As autoras discorrem sobre
cultura e processos de mudança, fornecendo pressupostos teóricos e diretrizes gerais para
a análise e o diagnóstico da empresa, bem como para processos de mudança. A parte I
desse livro, que compreende os três primeiros capítulos, ajudará você no entendimento do
processo de diagnóstico organizacional.
MENDONÇA H.; FERREIRA, M. C.; NEIVA, E. R. (org.). Análise e diagnóstico organiza-
cional: teoria e prática. 1. ed. São Paulo: Vetor, 2016.
• Neste artigo, o consultor Paulo Saliby (especialista em remuneração e sócio fundador da

SalibyRH) explica de maneira prática quais dimensões se devem levar em conta na hora
de efetivar o planejamento e a definição de um plano de remuneração. A leitura é indicada
para maior entendimento e fortalecimento dos conceitos que abordamos neste capítulo,
já que o autor utiliza exemplos práticos e dá algumas dicas importantes na implantação
de um projeto de remuneração e carreira nas empresas.
SALIBY, P. Como escolher a melhor estratégia de remuneração para o meu negócio? [s.
l.]: SEBRAE, 2018. Disponível em: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/
como-escolher-a-melhor-estrategia-de-remuneracao-para-o-meu-negocio,504dca
017749e410VgnVCM1000003b74010aRCRD. Acesso em: 23 mar. 2019.
• Neste filme, Bobby Walker (personagem de Ben Affleck) é surpreendido com a demissão da
empresa em que trabalhava. Diante disso, precisa se reinventar e traçar um novo plano de car-
reira. O filme é indicado para que possamos refletir sobre o protagonismo de carreira, pois,
por mais que as empresas disponibilizem aos seus colaboradores planos de remuneração e
carreira bem estruturados, há sempre o risco do desemprego – e os profissionais precisam

estar cientes de que são os principais responsáveis pelas suas trajetórias.
A GRANDE virada. Direção: John Wells. EUA: The Weinstein Company; Battle
Mountain Films; Spring Creek Productions; Company Men Productions, 2011. 1 DVD
(104 minutos).
Atividades
1. Explique brevemente quais são as principais vantagens de estabelecer um plano de remune-
ração e carreira em uma organização.
2. A política de remuneração é uma diretriz que apresenta vários critérios para gestão de re-
muneração dentro das organizações, porém outros quesitos precisam ser avaliados e de-
senvolvidos antes de sua elaboração. Explique brevemente quais são as etapas anteriores à
elaboração de uma política de remuneração.
3. De que maneira um plano de remuneração e carreira pode transformar uma organização?
Referências
CARREIRA MULLER. Guia prático: plano de carreira e remuneração. Indaiatuba, SP: Carreira Muller,
2016. Disponível em: http://carreira.com.br/wp-content/uploads/2016/10/Guia-Plano-de-Carreira-e-
Remuneracao.pdf. Acesso em: 23 mar. 2019.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri,
SP: Manole, 2014.
FERNANDES, B. R. Gestão estratégica de pessoas com foco em competências. 1. ed. Rio de Janeiro: Campus,
2013.
LIMA, S. Gestão do conhecimento e relacionamento: poderosos ativos para as empresas. 1. ed. São Paulo:
Burarama Conteúdos, 2009.
MICHAEL PAGE. Estudo de remuneração 2017. Campinas; Curitiba; Porto Alegre; Recife; Rio de Janeiro;
São Paulo: Michael Page, 2017. Disponível em: http://www.michaelpage.com.br/sites/michaelpage.com.br/
files/Estudo_de_Remuner%C3%A7%C3%A3o_MP_2017.pdf. Acesso em: 23 mar. 2019.
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 11. ed. São Paulo: LTR, 2005.
3
Análise, descrição e avaliação de cargos
Neste capítulo, abordaremos as técnicas de análise, descrição e avaliação de cargos. O cargo é

um quesito fundamental na gestão de remuneração, por isso é muito importante que você conheça
os conceitos inerentes ao tema. Também conheceremos alguns formatos de descrição e avaliação
de cargos para que tenhamos uma percepção mais apurada de como esses modelos funcionam na
vida prática das empresas.
Todo cargo existente em uma empresa tem uma razão para estar ali. Cada vez mais os admi-
nistradores buscam soluções para tornar suas empresas mais produtivas. Conhecer sua estrutura
funcional e saber exatamente para que cada pessoa exerce a função que ocupa é uma dessas so-
luções. O correto dimensionamento de mão de obra gera maior efetividade no quadro funcional.
Por essa razão, a análise, a descrição e a avaliação dos cargos é um processo muito importante,
que rompe as barreiras das ferramentas de RH e se torna uma necessidade empresarial. A admi-
nistração de cargos não é apenas uma prática do plano de remuneração e carreira, é também uma
necessidade fundamental para o correto funcionamento das organizações.
3.1 Análise de cargos: coleta de dados

A primeira etapa para descrição, análise e avaliação de cargos é a coleta de dados. Esse é o
momento em que entenderemos mais a fundo como a empresa funciona e quais são os macropro-
cessos de cada área, bem como os cargos que compõem essas estruturas.
Conforme Pontes (2013), há quatro métodos tradicionais para a coleta de dados: observação
local; questionário; entrevista; métodos combinados. Vamos nos aprofundar um pouco mais em
cada um desses métodos, pois a coleta de dados será definida conforme característica da empresa
e maior aderência do método a essa cultura.
• Método da observação local: é um método bem rudimentar de levantamento de dados.
Trata-se da observação e do registro da execução das tarefas. É normalmente utilizado
para atividades simples, repetitivas e operacionais. Podemos utilizar a observação local
para áreas de baixa complexidade em que as tarefas sejam sempre executadas da mesma
maneira, seguindo um processo padrão. Da observação dessas atividades é elaborado um
relatório que vai ajudar a descrever o cargo.
Vantagens: propicia uma melhor compreensão das tarefas, dos processos envolvidos e dos
cargos relacionados; permite verificar in loco as responsabilidades do indivíduo, bem como
as condições do ambiente de trabalho; o empregado não precisa necessariamente parar suas
atividades para que os dados sejam coletados.
Desvantagens: o método exige bastante tempo de dedicação, o que pode encarecer o

processo e torná-lo mais moroso; as observações normalmente precisam ser revisadas
visto que o analista de cargos nem sempre tem domínio sobre as técnicas daquele deter-
minado processo, mesmo que seja simples; o método se restringe às tarefas repetitivas
e operacionais.
• Método do questionário: é indicado para todos os níveis de cargo da organização.

Trata-se de um questionário padrão a ser preenchido pelas áreas (gestores ou
colaboradores) a fim de colher informações com relação às tarefas desempenhadas e
também os pré-requisitos para exercício da função. O questionário deve ser simples,
didático e de fácil entendimento. É necessário deixar bem claros os objetivos da
pesquisa e também estabelecer critérios comuns para preenchimento das informações.
Antes de utilizar esse método, é necessário avaliar o nível de maturação da empresa
para decidir se serão os gestores ou os colaboradores que preencherão as informações.
Recomenda-se que o líder de cada área faça esse trabalho. Por isso, antes de promover
o preenchimento é importante orientar todos os envolvidos para que as informações
sejam obtidas com uma linguagem padrão.
Vantagens: o método proporciona agilidade na obtenção das informações; é extremamen-
te econômico; abarca todas as áreas da organização.
Desvantagens: normalmente as informações precisam ser revisadas, visto que podem vir
incompletas ou incorretas; dificilmente as informações do questionário serão fidedignas
às especificações do cargo – como o preenchimento é realizado por muitas pessoas, os
dados estão sujeitos a intervenções do entendimento de cada indivíduo.
• Método da entrevista: sem dúvida este é o método que gera maior qualidade na obtenção
dos dados. É realizada uma entrevista com o ocupante do cargo ou com o gestor da área
para identificar todas as funções exercidas, bem como as tarefas de responsabilidade
daquela posição. A entrevista possibilita um maior entendimento da realidade e gera
maior transparência no processo de coleta. Para que esse método funcione, é necessário
estruturar bem a pauta da conversa para que todas as informações sejam colhidas.
Podemos ordenar a entrevista em quatro etapas: inicialmente uma contextualização de
todo o processo para que o entrevistado saiba exatamente as razões desse trabalho; depois,
são obtidos os dados das execuções de tarefas – o entrevistado lista de maneira verbal
todas as atividades que exerce na área, e essas informações devem ser anotadas e criticadas
pelo entrevistador; no terceiro passo da entrevista, é feita a análise das especificações do
cargo que se pretende entender, quais os requisitos técnicos para exercer aquelas funções,
o nível de escolaridade e experiência necessários; e para encerrar a entrevista, fazem-se as
considerações sobre a conversa e a explicação de que aqueles dados serão transcritos em
uma descrição de cargo formal. A entrevista deve ser realizada no local de trabalho para
que o entrevistado fique mais à vontade e possa demonstrar exemplos da atividade no
ambiente em que ela é realizada.
Análise, descrição e avaliação de cargos 29
Vantagens: possibilita esclarecimentos com o ocupante do cargo; os dados são mais fide-
dignos; pode ser aplicado em todas as áreas da organização.
Desvantagens: se a entrevista for mal estruturada, o entrevistado pode não ter boas
percepções do processo, gerando descrédito; o custo é bem elevado, há um investimen-
to alto de tempo e também necessidade de mão de obra qualificada para a condução
das entrevistas.
• Métodos combinados: a combinação dos métodos já descritos é uma solução bem eficaz
para minimizar as desvantagens de cada um.
É importante avaliar bem onde cada método se encaixa e qual é o momento mais oportuno
para utilizar cada um deles. No Quadro 1, a seguir, há algumas combinações possíveis para que nos
sirvam de exemplos dos métodos elencados anteriormente.
Quadro 1 – Métodos combinados para a coleta de dados
Forma de
Combinações Descrição Vantagens
aplicação
O ocupante responde ao questionário e o
Ocupante do cargo analista faz uma entrevista tendo por base as Diminui o tempo da
informações declaradas no questionário. entrevista e melhora a
A gerência responde ao questionário sobre o qualidade das informa-
Questionário cargo ocupado pelo subordinado e o analista ções coletadas pelo
Gerência
+ faz uma entrevista tendo por base as informa- questionário.
entrevista ções declaradas no questionário.
Com base em um questionário não preen-

chido que serve como roteiro, o analista en- Facilita a estruturação da
Analista de cargos
trevista o ocupante do cargo e preenche o entrevista.
questionário.
A gerência responde ao questionário sobre o

Gerência e Diminui o tempo de
cargo ocupado pelo subordinado e o analista
Questionário ocupante do cargo observação do local.
observa o trabalho executado pelo ocupante.
+
Com base em questionário não preenchido
observação Estrutura melhor o que
que serve como roteiro, o analista observa o
local Analista de cargos deve ser observado pelo
trabalho executado pelo ocupante e preenche
analista.
o questionário.
Inicialmente o analista observa o trabalho

realizado pelo ocupante do cargo e, após,
Observação Ocupante do cargo
realiza uma rápida entrevista com o próprio
local ocupante. Elimina as dúvidas surgi-
+ das com a observação.
Inicialmente o analista observa o trabalho
entrevista Ocupante do cargo
realizado pelo ocupante do cargo e, após, rea-
e gerência
liza uma rápida entrevista com o gerente.
Fonte: Adaptado de Pontes, 2013, p. 75.
A análise de cargos é um momento muito importante para a construção de um plano de

remuneração e carreira. Por isso, a escolha do método precisa corresponder às características das
áreas analisadas e aos recursos disponíveis para o projeto. Lembre-se de que existe uma lógica para
os cargos dentro de uma organização e é essencial que a avaliação consiga refletir essa lógica por
meio da correta coleta de dados.
3.2 Caracterização e diferenciação de cargos

Agora que já conhecemos as maneiras mais usuais para análise de cargos, veremos mais
detalhadamente o processo de caracterização e diferenciação de cargos. Esse processo é definido
pela elaboração de um documento que conterá a descrição das funções exercidas pelo cargo e a
especificação dos pré-requisitos para desempenho dessas funções.
Conforme Franco (2008, p. 67), “o processo de descrição de cargos visa fazer um registro
consistente sobre as diversas atividades e tarefas que constituem o conjunto de atribuições e
responsabilidades de cada cargo na empresa”. É por meio das descrições que as empresas elaboram
seus catálogos de cargos, nos quais é possível acessar todas as especificidades das atividades
desempenhadas na empresa, bem como os requisitos mínimos para exercício dessas funções.
Inicialmente é necessário diferenciar a descrição da especificação de cargo. A descrição é a
relação de tarefas e responsabilidades do ocupante diante de seu cargo; já a especificação de cargo
é o combinado de requisitos que o ocupante precisa ter para desempenhar as funções previstas.
Há algumas regras gerais para descrever e especificar cargos. Segundo Pontes (2013),
a descrição deve ser clara e elaborada de forma simples, explicando os detalhes para que não gere
nenhuma dúvida. Além disso, é importante ressaltar que a descrição e a especificação se referem ao
cargo e não à pessoa – é muito comum a pessoalidade interferir na elaboração da descrição, por isso
precisamos ter muita atenção nesse quesito.
Cada tarefa deve ser iniciada por um verbo que defina bem a atividade e é importante
desenvolver o texto de descrição respondendo a três perguntas bases: “o que faz?”; “como faz?”;
“para quê faz?”. Para facilitar o entendimento dessa construção, vamos utilizar nosso objeto de
estudo como exemplo:
• O que faz: descrever cargos.
• Como faz: a partir de dados obtidos por meio de entrevistas com gerentes e ocupantes.
• Para quê faz: para oferecer uma síntese padronizada e clara das tarefas componentes
desse cargo.
Dessa maneira, o texto da descrição dessa atividade seria: “Descrever cargos a partir de
dados obtidos por meio de entrevistas com os ocupantes, para oferecer uma síntese padronizada e
clara das tarefas componentes desse cargo”.
As atividades, em geral, são descritas por ordem de importância, porém pode ser que,
para que haja maior sentido e melhor entendimento, as tarefas sejam organizadas por ordem
cronológica. A organização desses itens fica a critério livre.
As descrições de cargo normalmente possuem alguns itens fundamentais que permitirão
a compreensão completa daquela posição na empresa. Segundo Franco (2008), uma descrição de
cargo precisa conter:
• Título do cargo: nomenclatura utilizada para distinguir um cargo do outro e classificar

cada cargo conforme natureza e característica da empresa.
• Código do cargo: comumente as empresas que possuem sistemas informatizados atri-
buem um código numérico para cada cargo, facilitando a administração do catálogo de
cargos na empresa.
• Missão do cargo: descreve-se na missão do cargo uma única frase que resume o que o
cargo tem de mais importante; em outras palavras, justifica o motivo da existência do
cargo na empresa.
• Área ou departamento: é importante informar a que estrutura aquele cargo pertence,
pois pode haver cargos iguais na empresa, mas que estão distribuídos em áreas dife-
rentes. Por exemplo, um analista administrativo pode ter ocorrência em uma área de
marketing e também em uma área financeira – por isso a descrição da área ou depar-
tamento é fundamental.
• Hierarquia: essa informação é útil para entender o nível de subordinação daquela posi-
ção. É comum em descrições de cargo constar o desenho do organograma de que aquele
determinado cargo faz parte.
• Descrição: certamente essa é a informação mais importante do documento. Aqui estão
elencadas todas as tarefas e as responsabilidades do cargo, conforme vimos anteriormente.
• Especificação: pré-requisitos necessários para desempenho da função, como tempo
de experiência e conhecimento, escolaridade exigida, formações técnicas desejáveis,
entre outros.
• Outras informações: o documento pode conter também informações que demonstrem
que houve participação de outras pessoas na elaboração, bem como a data de publicação
e as últimas datas de revisão.
É importante que façamos uma reflexão para entendermos a utilização prática de uma
descrição de cargos. Por meio dessa ferramenta, podemos entender a importância de cada cargo na
empresa e estabelecer a remuneração adequada para tal. A descrição também serve de insumo para
treinamento e desenvolvimento, demonstrando dados importantes na construção de programas
nesse sentido. No processo de recrutamento e seleção, também utilizamos a descrição de cargo,
buscando profissionais que correspondam às especificações definidas. Além disso, há um maior
entendimento das carreiras dos colaboradores dentro da empresa e um melhor relacionamento
entre os cargos, otimizando os resultados esperados pela organização.
3.3 Diretrizes para a descrição de cargos

Agora que já conhecemos os conceitos basilares de um sistema de remuneração e também
entendemos a logística de um plano de remuneração e carreira, vamos nos aprofundar um pouco
mais na descrição e avaliação de cargos.
Inicialmente é importante que entendamos a diferença entre os termos tarefa, função e

cargo. Segundo Pontes (2013), tarefa é a atividade executada por um indivíduo em uma organi-
zação, função é o agregado de tarefas atribuído a cada indivíduo e cargo é o agregado de funções
substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e especificações exigidas.
Podemos dizer que o termo função está diretamente relacionado com o serviço a ser execu-
tado e cargo é o conjunto dessas funções somadas, desde que sejam similares no que diz respeito às
exigências que se faz para alguém executar essas tarefas.
Vamos exemplificar utilizando uma aplicação prática. A Figura 1 demonstra um exemplo de
diferenciação dos termos.
Figura 1 – Cargo, função e tarefa
Cargo: é o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à

natureza das tarefas executadas e às especificações exigidas dos ocu-
pantes.
Exemplo de cargo: secretária
Função: é o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na

organização.
Funções da secretária: serviços de secretaria escolar, serviços

financeiros e administrativos.
Tarefa: é a atividade executada por um indivíduo na organização.
Tarefas da secretária: atendimento a alunos, emissão de documen-

tos, controle de pagamentos, entre outros.
É importante que essa diferenciação fique bem clara, pois é muito comum os termos serem
utilizados como sinônimos – porém não são. O cargo sempre será definido pelo conjunto de
funções similares executadas por um indivíduo e é por meio do cargo que definiremos o que esse
indivíduo precisa ter ou saber para executar suas funções.
Para que uma empresa possa funcionar, é necessário que as pessoas estejam posicionadas em
seus devidos cargos e esses cargos estejam definidos conforme a estrutura organizacional. É como
se a empresa fosse uma grande máquina e cada peça desse sistema fosse um cargo: essa engrena-
gem precisa ter seu tamanho correto e desempenhar sua função nas especificidades adequadas
para que a grande máquina se movimente.
Conforme Hay Group (2017), há uma lógica para os cargos e as responsabilidades nas
organizações. Primeiramente é necessário entender a formulação estratégica da empresa, a maneira
que a organização escolhe para competir no mercado. Depois disso, na execução estratégica,
entendemos o modelo operacional, a forma pela qual a organização opta para entregar produtos
e serviços ao mercado e alocar seus recursos e, finalmente, como cargos, equipes e organizações
estão estruturados para realizar a estratégia.
Figura 2 – Lógica de organização dos cargos
Estrutura
organizacional
(cargos, equipes
e responsabili-
dades)
Execução
estratégica
(modelo
operacional)
Formulação
estratégica
(posicionamento
da empresa no
mercado)
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Hay Group, 2017.
Toda essa organização é feita por meio de uma análise dos cargos existentes na empresa.
Nessa análise, os cargos são caracterizados e diferenciados, sendo, então, elaborada uma descrição
que contém todas as tarefas inerentes ao cargo e também os pré-requisitos para que um indivíduo
possa realizar as funções descritas. Depois desse processo, os cargos são avaliados e medidos.
É nesse momento que descobriremos o tamanho dessa posição na empresa e determinaremos seu
“peso” na estrutura organizacional: quanto se pagará, que tipo de critérios serão estabelecidos,
entre outros quesitos que estudaremos a seguir.
3.4 Modelos de descrição de cargos

Como você pôde perceber, existe uma série de recomendações para elaboração de uma
descrição de cargos e por isso também há diversos modelos praticáveis.
A seguir vamos conhecer alguns modelos de descrição de cargos elaborados por Carreira
Muller (2018). Por meio desses modelos, conseguiremos ter um entendimento maior de como esse
processo funciona na prática.
O primeiro modelo que vamos analisar é a descrição de um cargo que não possui caráter espe-
cialista, nem de gestão, conforme exposto na Figura 3.
Figura 3 – Modelo 1 de descrição de cargo
Cargo: Analista Operações Código: 0001

Departamento: Operações Área: Planejamento
Papel: este cargo tem como missão principal responder pelo cumprimento das linhas conforme programação e
eventuais necessidades.
Atividades Específicas:
1. Viabilizar as linhas programadas com eficácia, observando padrões de pontualidade, qualidade, segurança
e regularidade.
2. Organizar viagens extras e especiais, com base em análise de demanda.
3. Controlar toda a frota em circulação, decidindo a retirada em operação de embarcações por ciclos de manuten-
ção, junto com o superior.
4. Identificar eventos mais impactantes na operação, bem como programar a necessidade de embarcações e via-
gens extras.
5. Reduzir a ocorrência de viagens improdutivas e a incidência de atrasos de viagens.
Atividades Comuns:
1. Conhecer a visão, missão e valores da empresa, bem como os procedimentos internos e políticas preestabeleci-
das.
2. Participar de treinamentos internos e externos, atendendo à orientação ou à solicitação efetuada pelo superior
imediato, buscando o conhecimento e/ou especialização de assuntos inerentes aos negócios da empresa, área
de atuação ou cargo exercido, bem como o aprimoramento e atualização técnica, visando ao desenvolvimento
profissional e pessoal.
3. Atender às normas de segurança, higiene, disciplinares ou de outra natureza, estabelecidas pela empresa, se-
guindo o regulamento estabelecido e as orientações do superior imediato, sanando qualquer dúvida a respeito,
visando efetuar o cumprimento do regulamento vigente e incentivar, sendo exemplo de conduta para outros
colaboradores da área em que atua.
4. Responsabilizar se e comprometer se pelo bom ambiente de trabalho, de modo que todos possam participar e
contribuir para a otimização dos resultados propostos.
5. Prestar atendimento e realizar outras atividades profissionais correlatas e inerentes ao cargo exercido, conforme
orientação e/ou solicitação do superior imediato.
Escolaridade | Descrição dos requisitos acadêmicos
JR PL SR
Grau de Instrução Mínimo Superior Completo Superior Completo Superior Completo
Grau de Instrução Desejável Superior Completo Superior Completo MBA
Área de Estudo Administração Administração Administração
Experiência Profissional | Experiência desejada para desempenho das funções
JR PL SR
Tempo 1 a 2 anos 2 a 4 anos 4 a 6 anos
(Continua)
Vivência Profissional | Vivência desejada para desempenho das funções
JR PL SR
Custos e Orçamentos Desejável Desejável Desejável
Competências Técnicas
JR PL SR
Idioma: Inglês Desejável Desejável Exigido
Informática: MS Office Desejável Desejável Exigido
Orçamento Desejável Exigido Exigido
Políticas e Procedimentos Desejável Exigido Exigido
Competências Comportamentais
JR PL SR
Análise Crítica x x x
Comunicação x x x
Planejamento x x x
Iniciativa x x x
Orientador x
Liderança x
Aprovações:
RH: _____________________________ Gerência: _____________________________ Diretoria: _____________________________
Fonte: Carreira Muller, 2018, p. 4.
A Figura 3 apresenta um modelo bastante usual, em que há o agrupamento dos diferentes

níveis de cargo (Júnior, Pleno e Sênior) em uma mesma descrição. Nesse exemplo, temos a descrição
de atividades específicas da função e também de responsabilidades comuns a todos os cargos da
empresa, ou seja, condutas transversais que todos devem seguir. Nesse modelo, as competências
técnicas e comportamentais são avaliadas de maneira separada e são utilizadas como critérios
diferenciadores entre os níveis.
O modelo 2, disposto na Figura 4, também é um modelo de um cargo base que não possui
caráter de gestão. Veja com atenção os critérios apresentados.
Cargo: Analista de Recursos Humanos

Área: Recursos Humanos
Missão: finalidade prioritária da posição. Motivo da existência do cargo na organização.

Este cargo tem como missão principal contribuir na administração dos subsistemas da área de Recursos Humanos,
envolvendo: departamento de pessoal, recrutamento e seleção e administração de benefícios, bem como prestar
atendimento aos colaboradores para esclarecimento de dúvidas, visando ao cumprimento da legislação vigente e
procedimentos internos.
Atividades: atividades sob sua responsabilidade

1. Efetuar o apontamento de horas por meio das marcações de ponto eletrônico, registrando atestados e tratando
divergências identificadas, para garantir a veracidade dos dados integrantes à folha de pagamento dos colabora-
dores.
2. Desenvolver atividades inerentes à rotina trabalhista e relações trabalhistas, tais como: folha de pagamento, férias,
rescisão contratual, homologações no sindicato, cálculo de encargos trabalhistas e administração de estagiários,
visando ao pleno atendimento às exigências legais
3. Realizar o recrutamento e seleção de pessoal, captando candidatos, efetuando análise prévia por meio de contato
telefônico e entrevista presencial, juntamente com a área solicitante.
4. Efetuar a integração de novos colaboradores, preparando os documentos necessários para admissão e fornecendo
orientações inerentes às políticas de RH e procedimentos internos, a fim de garantir a integração deles no ambien-
te de trabalho.
5. Administrar benefícios concedidos pela empresa aos empregados, providenciando a entrega e levantando informa-
ções necessárias para manutenção (inclusões, alterações e exclusões), com a finalidade de assegurar o pagamen-
to dos benefícios aos colaboradores.
6. Efetuar o levantamento de informações para composição dos indicadores de RH, tais como: absenteísmo e entre-
vistas de desligamento, a fim de subsidiar a Diretoria.
7. Representar a empresa.
8. Prestar atendimento e suporte aos empregados e gestores, fornecendo informações e orientações aos assuntos
relacionados à folha de pagamento, procedimentos e normas internas.
9. Participar de treinamentos e seminários que propiciem o aprimoramento e o aperfeiçoamento do conhecimento
para assuntos ligados aos negócios da empresa, do próprio setor de atuação ou cargo exercido, objetivando me-
lhoria contínua dos processos, bem como desenvolvimento profissional e pessoal.
Formação:
JR PL SR
Grau de Instrução Mínimo Superior em andamento Superior Completo Superior Completo
Grau de Instrução Desejável Superior Completo Superior Completo MBA
Administração, Psicolo- Administração, Psico- Administração, Psico-

Área de Estudo
gia, Gestão de RH. logia, Gestão de RH. logia, Gestão de RH.
Experiência:
JR PL SR
Tempo 1 a 2 anos 2 a 4 anos 4 a 6 anos
Área/Cargo Recursos Humanos Recursos Humanos Recursos Humanos
(Continua)
Conhecimentos:
JR PL SR
Gestão de Pessoas x x x
Idioma: Inglês x x x
Informática: MS Office x x x
Legislação: Trabalhista e Previdenciá-

x x x
ria
Técnicas de Recrutamento e Seleção x x x
Segurança do Trabalho x x x
Treinamentos:
JR PL SR
Legislação Trabalhista: Atualizações x x x
Departamento Pessoal x x x
Informática: MS Office x x x
Técnicas e Ferramentas de Recruta-

x x x
mento e Seleção
Comunicação x x x
Revisão e Aprovação:
Revisão nº: 001
Data: 01/02/2019
Natureza da revisão: descrição inicial
Podemos verificar que nesse modelo não se faz distinção de competência técnica ou com-
portamental, ambas estão dispostas no mesmo bloco. O que percebemos de diferente é que, além
da formação acadêmica (graduação), o cargo exige treinamentos e atualizações na área de atuação.
O documento ainda possui data de aprovação e revisão, o que sugere que de tempos em tempos
essas atividades são revisitadas e a descrição, atualizada.
O modelo 3, disposto na Figura 5, é um exemplo de descrição para cargos com especificida-
des técnicas mais apuradas.
Cargo: Desenvolvedor
Área: Software Alfa
Responsabilidades específicas:
1. Participar da análise e definição dos requisitos de software.
2. Auxiliar nas atividades de soluções tecnológicas e propor novas tecnologias.
3. Fornecer suporte na definição dos componentes de software.
4. Realizar a integração de componentes ao sistema.
5. Auxiliar nas atividades de desenvolvimento de soluções de sistemas de apoio aos projetos desenvolvidos pelo
INDT, tais como: provas de conceito, integração de sistemas/hardware e programas, testes, distribuição e arqui-
tetura de projetos de software.
6. Desenvolver para os módulos de sistemas e interface com o usuário.
Quando atuar em papéis específicos no projeto:

Líder:
1. Liderar tecnicamente a equipe...
2. Verificar necessidade de...
3. Verificar necessidade de...
Arquiteto:
1. Avaliar requisitos funcionais e de qualidade do sistema e interligá-los às soluções tecnológicas.
2. Analisar viabilidade tecnológica e identificar riscos técnicos.
Responsabilidades comuns:
1. Praticar as orientações de segurança do trabalho, com base nas instruções e cursos de treinamento realizados
pela área de Segurança, para a garantia das condições ambientais e de trabalho na empresa.
2. Participar de treinamentos internos e externos sempre que orientado ou solicitado pelo superior imediato, visan-
do ao desenvolvimento profissional e pessoal por meio de aprimoramento e atualização técnica.
3. Responsabilizar se e comprometer se pelo bom ambiente de trabalho, de modo que todos possam participar e
contribuir para a otimização dos resultados propostos.
4. Manter se atualizado quanto às mudanças e evoluções ocorridas na área, por meio da leitura de publicações
especializadas, participações em cursos, seminários, congressos ou feiras, visando ao aperfeiçoamento profis-
sional e ao conhecimento de inovações tecnológicas.
Requisitos básicos:
JR PL SR
Formação Em curso Graduação completa Pós-graduação
Engenharia de Computa-
Área de estudo Engenharia de Computação Engenharia de Computação
ção
Tempo de experiência Não requerido 2 anos 4 anos
5 anos em pesquisa e áreas

2 anos em pesquisa e áreas 5 anos em pesquisa e áreas
Vivências afins e publicações interna-
afins afins e publicações
cionais
Liderança técnica Não requerido Sim Sim
(Continua)
Habilidades Comportamentais:
JR PL SR
Satisfação do cliente 1 2 2
Aprendizagem contínua 2 2 2
Trabalho em equipe 2 2 2
Execução 3 3 4
Iniciativa 2 3 4
Comunicação 1 2 3
Visão estratégica 1 3 4
Gerenciamento de projetos 1 3 4
Legenda:
1. Raramente Presente
2. Eventualmente Presente
3. Permanentemente Presente
4. Marcante
Habilidades Técnicas:
JR PL SR
Documentation 1 2 2
Rich UI 2 2 2
Kernel 2 2 2
Compilers 3 3 4
Device drivers 2 3 4
API Design 1 2 3
Legenda:
1. Raramente Presente
2. Eventualmente Presente
3. Permanentemente Presente
4. Marcante
Idioma:
Fala Escrita Leitura
Inglês Avançado Avançado Avançado
Espanhol Básico Intermediário Intermediário
Aprovações:
RH: ______________________________ Gerência: ______________________________ Diretoria: ______________________________

Além de uma criteriosidade maior para descrição dos requisitos e habilidades, o modelo
exposto na Figura 5 utiliza uma escala de avaliação desses itens, demonstrando uma diferenciação
entre os níveis de cargo (JR/PL/SR). Descrições de cargos especializados tendem a ser mais robustas
para abarcar todos os pré-requisitos necessários ao desempenho da função.
Por fim, o modelo 4, apresentado na Figura 6, traz a descrição de um cargo de gestão.
Identificação:
Cargo: Gerente Projetos
Nível: 3ª Gerência
Área: Projetos
Organograma:
Diretor-geral
Gerente de Projetos
Supervisor de Projetos Analista (JR/PL/SR)
Assistente de Projetos
Missão do Cargo:
Este cargo tem como missão principal gerir a equipe de projetos, desenvolver e implementar melhorias nos pro-
cessos, preservando a segurança, o meio ambiente, a qualidade do produto e otimizando a eficiência da fábrica.
Responsabilidades de Gestão:
Aplicar e fazer cumprir a missão, visão, valores e princípios da organização em sua área.
Praticar a liderança de pessoas, mobilizando os esforços das equipes subordinadas para o alcance dos objetivos
e estratégias da organização, criando oportunidades para o desenvolvimento contínuo e compatibilizando os
interesses estratégicos da organização com os interesses dos profissionais liderados, a fim de promover a moti-
vação para resultados de qualidade e produtividade.
Responder pelos colaboradores alocados em sua área, aplicando, em parceria com a área de Recursos Humanos,
todas as políticas, programas, técnicas e procedimentos estabelecidos quanto a recrutamento e seleção, políticas
de remuneração e benefícios, treinamento e desenvolvimento pessoal, promoção de ambiente saudável e favorável
à produtividade.
Tomar decisões, considerando objetivos e estratégias empresariais, prioridades e valores, bem como potenciais
efeitos da decisão tomada na estratégia da organização, objetivando a compreensão global de uma situação e a
geração de soluções.
Praticar a gestão integrada de processo, integrando projetos e planos de ação de sua área com as demais estra-
tégias da organização, planejando as atividades de sua área considerando as demais áreas e gerindo os recursos,
objetivando ganhos de produtividade e qualidade das operações.
Promover a gestão de mudança, propondo novos projetos e tecnologias nas estratégias empresariais, identificando
necessidades de mudanças frente aos desafios do negócio e gerenciando o processo de mudança, por meio de
participação de seu planejamento e condução.
Promover a organização e estabelecer relações “ganha/ganha” com os stakeholders (qualquer pessoa ou empresa
que tenha interesse, ou seja, afetada pelas ações da organização), buscando o equilíbrio dos interesses nas nego-
ciações em que participa, objetivando resultados satisfatórios para todas as partes envolvidas.
(Continua)
Buscar continuamente o autodesenvolvimento profissional e pessoal, mantendo o conhecimento mínimo necessá-

rio e exigido para participação do processo estratégico e desenvolvimento de suas atividades, bem como adquirin-
do novos conhecimentos para o desempenho de suas funções e implantação das estratégias.
Relacionar se com o mercado, fornecendo feedback e representando a empresa com a preocupação em preservar
a imagem da organização, bem como propor e implementar ações de melhoria em função de informações obtidas
no mercado.
Responsabilidades Específicas do Cargo:

Atuar na gestão das equipes de projetos mecânico, civil, elétrico e de automação, direcionando as prioridades,
orientando, esclarecendo as dúvidas e acompanhando a execução dos trabalhos, a fim de garantir o atendimento
da demanda, conforme padrões de qualidade e prazos estabelecidos.
Realizar a gestão do custo do projeto, utilizando planilha específica de monitoramento e efetuando follow-up sema-
nal com o sistema SAP, com o intuito de garantir o cumprimento da meta de custo do projeto.
Gerenciar o projeto de reforma da fábrica, definindo os responsáveis por cada especialidade e área da fábrica,
com o objetivo de assegurar que todos os itens estão sendo acompanhados, para a qualidade dos trabalhos e o
cumprimento do cronograma definido.
Participar de grupos de melhorias para fluxo de pessoas, processos e produtos, por meio de brainstorming com
equipes multidisciplinares, discutindo e identificando oportunidades de melhorias para a fábrica, a fim de buscar a
melhoria contínua das atividades desenvolvidas.
Atuar na elaboração do plano diretor da empresa para ampliação da fábrica, buscando evitar desperdícios e retraba-
lhos, visando documentar o objetivo traçado e apresentar aos responsáveis o processo predefinido.
Participar de reuniões gerenciais, semanalmente, para conhecimento das principais ocorrências, a fim de compar-
tilhar as melhores práticas e interagir com os demais gestores da empresa.
Indicadores de Resultados:
• Cumprimento do cronograma de projetos.
• Cumprimento do orçamento previsto de projetos.
Requisitos do Cargo:
Formação Escolar – Mínima: Ensino Superior; Desejável: Pós-Graduação.
Experiência – Acima de 8 anos em gestão de equipe e gestão de projetos.
Requisitos:
1. Assertividade
2. Criatividade e inovação
3. Empreendedorismo
4. Gerenciamento de crises
5. Liderança
6. Negociação
7. Orientação para resultados
8. Gerenciamento de projetos
Revisão e Aprovação:
Revisão nº: 001
Data: 01/02/2019
Natureza da revisão: descrição inicial
Podemos notar que essa descrição exposta na Figura 6 é bastante completa, demonstrando
o organograma da área para que se tenha noção dos graus de subordinação do cargo e também as
responsabilidades específicas da área e as de gestão. Há ainda a definição dos indicadores a serem

geridos e entregues por essa posição e também o agrupamento dos requisitos técnicos e compor-
tamentais em um único bloco.
É importante salientar que não existe uma regra geral para o formato ideal de uma descrição
de cargo. A escolha do modelo vai depender dos objetivos, das características da empresa e princi-
palmente da estratégia que esta for adotar no momento de elaborar seu catálogo de cargos.
3.5 Métodos de avaliação de cargos

Depois de analisar e descrever os cargos, inicia-se a etapa de avaliação. A avaliação das
posições determina a importância dos cargos para a empresa, e os critérios podem ser definidos
sob vários pontos de vista. Vamos, agora, entender um pouco mais desse processo e conhecer os
modelos mais usuais de avaliação de cargos.
Avaliar cargos e definir sua importância na estrutura organizacional é uma tarefa bastante
desafiadora e que precisa estar embasada em critérios seguros e justos. Independentemente do
modelo a ser adotado, é importante que ao final do processo de avaliação tenhamos as seguintes
garantias, conforme Franco (2008):
• Não haja interferências pessoais na hierarquização dos cargos na estrutura. É sempre im-
portante lembrar que estamos avaliando cargos e não os indivíduos que os ocupam.
• As réguas de avaliação sejam as mesmas para todos os cargos. É necessário estabelecer um
padrão nos critérios adotados.
• A real percepção de todos os envolvidos com relação aos ganhos de avaliar cargos e
organizá-los. Ao fim do processo, é importante que toda a empresa perceba que a hie-
rarquização foi construída de maneira idônea e alinhada aos objetivos organizacionais.
Comumente os cargos são avaliados pelo que chamamos de áreas de avaliação, que são cri-
térios de pesagem e diferenciação entre as posições. Franco (2008) divide essas áreas em:
• Área mental: determinará os conhecimentos necessários, técnicos e práticos. Alguns fatores
comumente medidos: instrução, conhecimento, experiência, iniciativa e complexidade
das tarefas.
• Área de responsabilidades: determinará que tipo de responsabilidades são atribuídas
ao cargo. Os fatores mais comuns avaliados são: responsabilidades por erros, supervisão,
materiais, valores e decisões.
• Área física: determinará a razão do esforço físico e da energia que o ocupante do cargo
deverá mobilizar. Os fatores comumente avaliados são: esforço físico, concentração visual,
monotonia das tarefas e habilidade manual.
• Área de condições de trabalho: determinará o nível de dedicação e adaptação do cargo
considerando a penosidade e a periculosidade. Os fatores mais comuns a serem avaliados
são: ambiente de trabalho e riscos de trabalho.
As principais áreas para avaliação de cargos são as áreas “mental” e de “responsabilidades”.

Normalmente as metodologias utilizadas partem desses princípios.
Existem basicamente dois grandes métodos de avaliação de cargos que as empresas utilizam
atualmente: métodos não quantitativos e métodos quantitativos. Há um terceiro método conhe-
cido como sistêmico, desenvolvido por grandes consultorias que têm direitos de uso reservados.
O Quadro 1 demonstra um resumo dos principais métodos.
Quadro 1 – Métodos de avaliação
Método Tipo/Modelo
1. Escalonamento
Não quantitativos (globais)
2. Grau predeterminado
Quantitativos (analíticos) 1. Pontos
1. Metodologia Hay
2. Metodologia Towers
Sistêmicos
3. Metodologia Mercer
4. Metodologia Carreira Muller
Fonte: Adaptado de Franco, 2008, p. 82.
A seguir, vamos conhecer rapidamente cada um desses métodos e entender a usualidade de

cada modelo no contexto organizacional.
O escalonamento é o método mais simples em que os cargos são comparados de maneira
global e hierarquizados conforme dificuldades, responsabilidades e requisitos.O escalonamento
pode ser simples, sem um critério muito preciso e hierarquizado por meio de um consenso em
comitê de avaliação próprio. O escalonamento também pode ser por comparação binária ou por
comparação de pares. Nessa modalidade, é construída uma matriz que compara os graus de im-
portância entre os cargos e determina um sinal (+) ou (-) para cada posição; ao final, são somadas
as quantidades de sinais para determinar a pesagem do cargo.
Tabela 1 – Método pontos por escalonamento
Engenheiro de processos
Analista de laboratório
Secretária português
Seleção de pessoal
Auxiliar de pessoal
Secretária bilíngue
Analista de custos
Auditor interno
CARGO TOTAL
Datilógrafo
Telefonista
Comprador
Estoquista
Arquivista
Motorista
Analista de custos + + - + - + - + + + + + + 11
Analista de laboratório - + - + - + - + + - + - + 8
Arquivista - - - - - + - - - - - - + 3
Auditor interno + + + + + + - + + + + + + 13
Auxiliar de pessoal - - + - - + - - + - - - + 5
Comprador + + + - + + - + + + + + + 12
(Continua)
Engenheiro de processos
Analista de laboratório
Secretária português
Seleção de pessoal
Auxiliar de pessoal
Secretária bilíngue
Analista de custos
Auditor interno
CARGO TOTAL
Datilógrafo
Telefonista
Comprador
Estoquista
Arquivista
Motorista
Datilógrafo - - - - - - - - - - - - + 2
Engenheiro de processos + + + + + + + + + + + + + 14
Estoquista - - + - + - + - + - - + + 6
Motorista - - + - - - + - - - - - + 4
Seleção de pessoal - + + - + - + - + + + - + 10
Secretária português - - + - + - + - + + - + + 7
Secretária bilíngue - + + - + - + - + + - + + 9
Telefonista - - - - - - - - - - - - - 1
Fonte: Adaptada de Franco, 2008, p. 82.
O método de graus predeterminados se baseia na descrição prévia de graus crescentes em

dificuldades, e os cargos-chave são classificados conforme esses graus. O Quadro 2 apresenta um
esquema com alguns exemplos de graus e classificação de cargos.
Quadro 2 – Método graus predeterminados
Grau 1 Cargos simples e não especializados.
Grau 2 Cargos operacionais em nível de auxílio.
Grau 3 Cargos especializados de baixa complexidade.
Grau 4 Cargos especializados de média complexidade.
Grau 5 Cargos especializados de alta complexidade.
Grau 6 Cargos de liderança em nível de coordenação.
Grau 7 Cargos de liderança em nível de gerência.
Grau 8 Cargos de liderança em nível executivo.

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Franco, 2008, p. 85.
O sistema de pontos é o método mais usual entre as empresas, pois permite que um nú-
mero grande de cargos seja avaliado por meio de alguns fatores predefinidos. Esses fatores são
determinados conforme as áreas de avaliação que vimos anteriormente. Para cada fator é definida
uma relação de quesitos, e os cargos são pontuados por cada quesito que possuem. Quanto mais
complexo um cargo for, maior será sua pontuação em quesitos. Por meio dessa somatória final,
é realizado um ranqueamento de todos os cargos. Inicialmente é necessário definir quais são os
fatores de avaliação e a pontuação para cada um deles. A Tabela 2 apresenta uma exemplificação de
fatores e quesitos a serem avaliados e sua respectiva pontuação.
Tabela 2 – Sistema de pontos
Classificação Descrição Pontos
Escolaridade
A Ensino fundamental 20
B Ensino médio incompleto 32
C Ensino médio completo 50
D Superior incompleto 80
E Superior completo 126
F Especialização 200
Experiência
A Sem experiência 20
B Até 1 ano 29
C De 2 a 3 anos 43
D De 4 a 5 anos 63
E De 6 a 7 anos 93
F De 8 a 9 anos 136
G Acima de 10 anos 200
Complexidade
Atividades operacionais, simples e repetitivas com instruções detalhadas e sob

A 20
supervisão direta.
Atividades operacionais de média complexidade atuando como suporte dos

B 32
níveis de análise e gestão. Trabalha sob supervisão moderada.
Atividades técnicas de baixa complexidade e que necessitam de mínima baga-

C 50
gem de conhecimentos e habilidades para a execução do trabalho.
Atividades técnicas de alta complexidade e habilidade para a execução do traba-

D 80
lho. O profissional é autônomo tecnicamente.
Atividades de gestão dos recursos materiais, humanos, processos, prazos e

E 126
desafios para a realização do trabalho. Operacionaliza as decisões estratégicas.
Atividades são de gestão dos recursos materiais, humanos, processos, prazos e

F desafios para a realização do trabalho. Participa e auxilia nas decisões estratégi- 200
cas. Gerencia um número amplo de processos.
Autoridade administrativa
A Não tem autoridade administrativa. 20
B Tem autoridade administrativa em nível de profissional especialista. 43
C Tem autoridade administrativa em nível de coordenação. 93
D Tem autoridade administrativa em nível de gerência. 200

(Continua)
Classificação Descrição Pontos
Nível de atuação
A Auxílio 20
B Sistematização 43
C Análise 93
D Gestão 200
No exemplo da Tabela 2, temos cinco fatores definidos com base nas áreas de avaliação:
escolaridade, experiência, complexidade, autoridade administrativa e nível de atuação. Cada fator
possui uma relação de quesitos com suas respectivas pontuações. Ao avaliar o cargo, precisamos
classificá-lo conforme grau de avaliação de cada quesito. Veja na Tabela 3 um exemplo de cargos
classificados com base nos fatores da Tabela 2.
Tabela 3 – Ranqueamento de cargos
Fatores de avaliação
Cargos
KH Nível Lib. Pontos
KH técnico Magnitude
prático complex. ação
1 Administrador / Presidente F F F D D 936
2 Diretor administrativo financeiro F D F D D 863
3 Gerente nacional de vendas E E F D D 819
4 Gerente de contas F D E D D 789
7 Gerente geral de produto E D E D D 716
8 Coordenador de controladoria E E E C D 638
9 Coordenador de logística E D E C D 608
10 Coordenador de marketing E D E C D 608
11 Coordenador de produto E D E C D 608
15 Coordenador regional de vendas E D E C D 608
16 Coordenador de treinamento E C E C D 588
17 Supervisor interno de vendas E D D B D 512
18 Analista comercial SR E E D B C 435
19 Analista de contabilidade E E D B C 435
20 Analista de controladoria E E D B C 435
24 Analista de marketing e planejamento E D D B C 405
25 Especialista em desenvolvimento de mercado E D D B C 405
26 Analista de departamento pessoal E D C B C 376
30 Analista de marketing E C D A C 362
34 Analista financeiro (contas a receber) E D C A C 353
35 Analista de compras E C C A C 332
36 Analista de suporte e infraestrutura de TI E C C A C 332

(Continua)
Fatores de avaliação
Cargos
KH Nível Lib. Pontos
KH técnico Magnitude
prático complex. ação
37 Analista fiscal E C C A C 332
38 Auxiliar financeiro E C C A B 283
39 Técnico de atendimento de vendas E C B B A 264
40 Técnico de produtos E C B B A 264
41 Faturista D C C A B 236
42 Controlador de estoque C C C B B 230
45 Assistente de vendas projetos D B C A A 199
46 Promotor de vendas C B C A B 193
51 Cozinheiro B C B A B 170
52 Auxiliar de expedição (expedição) A B C A B 163
53 Auxiliar de expedição (separação) A B C A B 163
60 Conferente II A B B A A 121
61 Conferente I A B A A A 109
62 Embalador A B A A A 109
63 Separador I A B A A A 109
64 Auxiliar de Cozinha A A A A A 100

Nessa avaliação hipotética, os cargos da empresa foram avaliados conforme os fatores

inicialmente definidos e receberam uma pontuação de acordo com a somatória de quesitos.
Perceba que o cargo com maior pontuação foi administrador/presidente da empresa e o com
menor pontuação foi o cargo de menor complexidade, auxiliar de cozinha.
Os métodos sistêmicos foram elaborados por grandes consultorias da área de remuneração
e são métodos próprios e licenciados por essas empresas. Normalmente são muito parecidos com
o sistema de pontos, porém cada um possui sua particularidade.
Como você pode notar, existem diversos modelos de avaliação de cargos. Não há uma regra
específica para definição do melhor método, é sempre importante avaliar qual deles é mais afim à
necessidade da empresa.
Neste capítulo, pudemos explorar de maneira prática todos os itens relacionados ao cargo:
sua análise, descrição e avaliação. A compreensão de todo esse sistema é fundamental para a
próxima etapa de nossos estudos do plano de remuneração e carreira, pois abordaremos os temas
relacionados aos salários desses cargos.
Pudemos perceber que um cargo não é apenas uma nomenclatura utilizada na organização,
mas sim um componente fundamental do sistema de remuneração e que tem grande importância
na definição das estruturas organizacionais, de sua efetividade e consequentemente nos resultados
obtidos pelas empresas.

• Você já deve ter ouvido falar na Classificação Brasileira de Ocupações (CBO). O Ministério
do Trabalho publicou, em 1977, uma relação das atividades profissionais desempenhadas
no Brasil e uma breve descrição de suas atividades. Essa classificação é utilizada em várias
determinações legais de nosso país. Por isso a leitura e o conhecimento do sistema de
CBOs é bem importante.
MINISTÉRIO DO TRABALHO. Classificação Brasileira de Ocupações – CBO. Informações
gerais. Brasília, DF: [201-]. Disponível em: http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/
informacoesGerais.jsf;jsessionid=HrS4J7FG2lOddMkYXn94tkE6.slave18:mte-cbo.
Acesso em: 24 mar. 2019.
• Citamos na subseção de métodos de avaliação de cargos o método sistêmico, idealizado

por algumas grandes consultorias da área de remuneração. Como estudo complementar,
é importante o conhecimento dessas empresas, pois em um contexto empresarial elas
possuem forte atuação. As principais são:
KORN FERRY. Los Angeles, USA: 2019. Disponível em: https://www.kornferry.com/.
WILLIS TOWERS WATSON. Soluções: grupo de consultoria internacional. London, UK:
2018. Disponível em: https://www.towerswatson.com/pt-BR/Services/our-solutions/
global-services-and-solutions. Acesso em: 24 mar. 2019.
MERCER. New York, USA: 2019. Disponível em: https://www.mercer.com/. Acesso em:
24 mar. 2019.
CARREIRA MULLER. Indaiatuba, SP: 2018. Disponível em: http://carreira.com.br/.
Atividades
1. Explique e exemplifique a diferença entre tarefa, função e cargo.
2. Quais perguntas devem ser respondidas na descrição de um cargo? Exemplifique.
3. Qual é o método de avaliação de cargos mais utilizado e como ele funciona?
Referências
CARREIRA Muller. Guia prático: modelos de descrição de cargos. Indaiatuba, SP: Carreira Muller, 2018.
Disponível em: http://conteudo.carreira.com.br/modelos-de-descricao-cargos-2018/. Acesso em: 24 mar. 2019.
HAY GROUP. Treinamento: gestão de carreira e recompensa. São Paulo: Hay Group, 2017.
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários: carreiras e remuneração. 16. ed. São Paulo: LTR, 2013.
4
Pesquisa de remuneração
Neste capítulo, vamos conhecer o processo de pesquisa de remuneração e entender como

essa coleta de dados auxilia as organizações na construção de suas estratégias em gestão de pessoas.
Os resultados de uma pesquisa de remuneração geram uma série de reflexões e tomadas de deci-
são que nortearão o posicionamento de mercado das empresas. Por essa razão, é fundamental nos
aprofundarmos em todos os quesitos dessa etapa do sistema de remuneração.
Pesquisar seu mercado de atuação é uma das necessidades mais latentes para posiciona-
mento estratégico de uma empresa. É necessário entender o que seus concorrentes e mercados de
referência estão praticando e em que velocidade estão se desenvolvendo para definir a posição em
que a organização quer se estabelecer nessa corrida empresarial. Olhar para fora é uma maneira de
alcançar o equilíbrio externo e interno da empresa e garantir maiores resultados e competitividade.
4.1 Tipos de pesquisa de remuneração

Como já vimos anteriormente, dois fatores são de extrema importância em um sistema de
remuneração: o equilíbrio interno e o equilíbrio externo. O equilíbrio interno pode ser obtido por
meio da análise, descrição e avaliação de cargos. Existem ainda outras práticas que garantem essa
estabilização, vamos conhecê-las no decorrer deste estudo. Já o equilíbrio externo é obtido pela
análise do ambiente externo da empresa. Nesse contexto, são analisadas as práticas de gestão dos
concorrentes e dos mercados em que a organização atua. Essa tarefa é realizada por meio de uma
pesquisa de remuneração.
Os salários devem obedecer a um duplo equilíbrio, interno e externo. Em outros
termos, deve haver compatibilidade de salários na organização (equilíbrio in-
terno) e no mercado (equilíbrio externo). O equilíbrio interno é garantido pela
avaliação e classificação de cargos. O equilíbrio externo é obtido por pesquisas
salariais para verificar o que o mercado de trabalho está pagando. A pesquisa
salarial se baseia em amostras de cargos que representam os demais cargos da
organização e em amostras de empresas que representam o mercado de traba-
lho. (CHIAVENATO, 2014, p. 258)
A pesquisa de remuneração é um trabalho mais amplo que a pesquisa salarial, pois são
verificados todos os aspectos do sistema remuneratório – e não apenas salários –, como também
estrutura de cargos, benefícios, salários indiretos, práticas de gestão, entre outros.
Segundo Carreira Muller (2015), existem algumas vantagens fundamentais no processo de
pesquisa de remuneração:
• Diagnóstico salarial: o diagnóstico dos salários pagos pelo mercado referência avaliará a
saúde (rentabilidade) da remuneração da empresa.
• Política salarial: a pesquisa apoiará a construção das diretrizes de gestão de remuneração
da empresa e apoiará no processo de atração e retenção de profissionais.
• Práticas de remuneração: a pesquisa trará conhecimento da remuneração mensal, in-
centivos (como PLR e bônus) e benefícios praticados no segmento e na região de atuação
da empresa.
• Indicadores: acompanhamento dos indicadores, práticas e tendências do mercado
brasileiro.
• Atualização de salários: a pesquisa possibilita a definição da estrutura salarial da empre-
sa, bem como a manutenção dos salários praticados.
• Objetivos estratégicos: valer-se de informações suficientes (provenientes do ambiente
externo da empresa) para que a implantação de um programa de gestão de remuneração
e carreira ocorra de maneira mais eficiente.
Lembre-se de que a gestão de remuneração e carreira é um tema estratégico nas organiza-

ções, e uma pesquisa assertiva é fundamental para uma atuação mais competitiva.
[...] é justamente isso que a pesquisa de remuneração traz aos negócios: a pos-
sibilidade de ter acesso a dados que apresentam o comportamento de empresas
que farão com que você extraia informações de maneira inteligente e, baseado
nelas, consiga colocar em prática uma gestão e remuneração mais estratégica.
(CARREIRA MULLER, 2015, p. 5)
A qualidade da pesquisa de remuneração está diretamente relacionada à metodologia uti-

lizada. A amostra e os dados coletados precisam refletir o real cenário no qual a empresa está
posicionada. De nada adianta uma tabulação com diversas empresas e muitos dados se essas infor-
mações não forem relativas ao mercado de referência da organização.
Como o principal aspecto a ser avaliado em uma pesquisa de remuneração é o salário, vamos
nos ater um pouco mais nas tipologias e nos quesitos da pesquisa salarial. Segundo Franco (2008),
existem dois tipos de pesquisa salarial: a pesquisa tradicional, que se baseia em comparações pelas
nomenclaturas de cargos, e a pesquisa elaborada, que é feita por meio de avaliação e classificação
de cargos. Na primeira, as análises dos aspectos de remuneração são realizadas cargo a cargo para
que se obtenham as informações de cada um deles. Na segunda, as verificações são feitas por meio
do desenho da curva salarial de cada empresa pesquisada e comparada à curva salarial da empresa
em questão.
Pontes (2013) também demonstra duas metodologias de coletas de dados que devem ser
considerados antes de iniciar uma pesquisa salarial. O método mais comum é a pesquisa de salá-
rios por cargo com incidência de frequência. Nesta são analisados puramente os salários recebidos
na empresa e a frequência de cargos pesquisados.
Pesquisa de remuneração 51
O outro método é mais específico e se dá por uma curva de maturidade. Nele se realiza a curva de matu-
ridade: prioriza
análise dos cargos e salários atrelados a algum critério específico de pesquisa ou fator de avalia- a experiência do
profissional, com o
ção, como o tempo de formação acadêmica: quanto se paga para um engenheiro recém-formado cargo em segundo
e quanto se paga para outro engenheiro com mais tempo de formação. A escolha do critério de plano, para base de
remuneração.
pesquisa dependerá dos objetivos da empresa na análise externa. Essa metodologia normalmente é
utilizada para pesquisas mais direcionadas.
Segundo Hay Group (2017, p. 28), as pesquisas salariais têm por objetivo “obter informações
necessárias à comparação das estruturas de remuneração da empresa com os níveis praticados pelo
mercado”. O valor agregado da pesquisa está diretamente relacionado à sua metodologia, podendo
ser comparado, de maneira mais objetiva, aos salários por cargo, ou realizando uma compara-
ção mais apurada, que leva em consideração as descrições desses cargos e seus respectivos posi-
cionamentos na estrutura organizacional. Para essa segunda metodologia se exige mais tempo e
maior investimento.
As pesquisas salariais podem ser feitas por iniciativa própria da organização com seu conta-
to direto ao mercado selecionado ou podem ser feitas por meio de uma empresa especializada que
poderá apoiar a organização na tabulação e na interpretação desses dados.
4.2 Etapas de elaboração da pesquisa

Independentemente do método selecionado, é importante conhecermos as etapas funda-
mentais de uma pesquisa de remuneração. Pontes (2013) define algumas fases a serem considera-
das na elaboração da pesquisa, conforme mostra a Figura 1.
Figura 1 – Fases da pesquisa salarial
1. Seleção dos cargos a serem pesquisados.
2. Seleção das empresas participantes.
3. Preparação do manual de coleta de dados.
4. Coleta de dados.
5. Tabulação dos dados.
6. Análise do resultado e recomendações.
7. Relatório aos participantes.

Na seleção dos cargos que serão pesquisados, temos uma decisão muito importante a ser
tomada: quais cargos devemos incluir na pesquisa. Essa definição não pode ser muito excessiva,
o ideal é que sejam selecionados em torno de cinquenta cargos – se a pesquisa envolver todos os
níveis da organização, esse número poderá ser maior.
Segundo Chiavenato (2014, p. 274), “para não precisar trocar informações a respeito de
todos os cargos, torna-se necessário selecionar os cargos de referência ou cargos amostrais
(benchmark jobs)”.
Ainda segundo o autor, para essa seleção são levados em consideração três critérios:
• Pontos da curva: é importante que o cargo represente os vários pontos da curva (ou da
reta salarial) da organização.
• Setores: vários setores de atividade da organização devem ser representados na seleção
dos cargos amostrais.
• Mercado: a seleção dos benchmark jobs deve levar em consideração a facilidade do mer-
cado em identificá-los.
É importante que os cargos selecionados sejam representativos, tanto interna quanto exter-
namente. São cargos universais que podem ser facilmente comparáveis entre as empresas a serem
pesquisadas. A seleção também deve conter cargos de todas as classes salariais. A Figura 2 demons-
tra alguns critérios a serem considerados para a seleção dos cargos.
Figura 2 – Seleção de cargos
Seleção dos cargos
Representativos
Número não de todas as classes
Universais
excessivo salariais da
estrutura salarial
Que não
Representativos
apresentam
interna e Específicos
grande variedade
externamente
de tarefas
A etapa seguinte é a seleção das empresas participantes. Segundo Chiavenato (2014,

p. 275), “da mesma forma, para não precisar trocar informações com todas as empresas do mercado,
torna-se necessário selecionar empresas amostrais”. As empresas selecionadas formarão o universo de
abrangência de mercado e serão o referencial da organização para tomadas de decisão nas questões
remuneratórias. O principal critério para definição do mercado de referência é a disputa de mão de
obra: com quais empresas e em que nível a organização concorre por profissionais? Essa é uma refle-
xão necessária antes de segmentar a pesquisa.
Chiavenato (2014) cita alguns critérios a serem avaliados na seleção do universo da pesquisa.
Veja na Figura 3.
Figura 3 – Critérios para seleção de empresas
Localização geográfica
Empresas que operam na mesma área territorial
Ramo de atividade
Empresas que atuam no mesmo ramo de negócio.
Tamanho
Empresas do mesmo tamanho ou características.
Política salarial
Empresas cuja política salarial (mais ousada ou mais conservadora) seja inte-
ressante para a organização.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Chiavenato, 2014, p. 259.
Além dos itens citados anteriormente, é necessário avaliar os níveis de cargo que estão sendo
comparados. Segundo Carreira Muller (2015), devem-se também levar em consideração as estru-
turas hierárquicas da empresa, olhar mais de um cenário.
Os cargos dos níveis operacionais e administrativos de áreas de apoio, como RH,
financeiro e fiscal, costumam concorrer no mercado regional, não necessaria-
mente em empresas do mesmo segmento ou porte. Os cargos das áreas comerciais
e técnicas, por sua vez, tendem a concorrer em um contexto regional mais amplo,
porém, mais restrito no que diz respeito ao segmento de atuação da empresa. Já
os cargos de níveis de gestão estão sujeitos a uma competição mais ampla, muitas
vezes considerando oportunidades em cidades mais distantes, outros estados e até
mesmo outros países. Por conta disso, variáveis como porte, faturamento e origem
do capital passam a ser mais relevantes. (CARREIRA MULLER, 2015, p. 8)
Depois de selecionadas as empresas, passamos para a etapa de preparação do manual de

coleta de dados. Essa é uma etapa bem criteriosa, pois nesse momento serão definidas as infor-
mações que a empresa tem interesse em colher em seu mercado de referência. É elaborado um
questionário com a listagem de todos os cargos que estão sendo pesquisados e procura-se saber as
médias salariais pagas para cada um deles, as datas-base de acordo e reajuste sindical, os benefícios
praticados e as demais questões do sistema de remuneração – a esse questionário damos o nome
de caderno de coletas. O tamanho e a criteriosidade do questionário vai depender dos interesses da
empresa e das empresas de que ela tem maior carência.
O caderno de coletas deve ser simples e conter informações relativas a seu preenchimento.
Podem ser utilizadas ferramentas padrão, como planilhas e tabelas, ou tecnologia on-line, como
plataformas e ferramentais específicos de pesquisa. É recomendável que nesse material constem
informações de apresentação da empresa e também uma relação das empresas que se pretende
contatar. A Figura 4 demonstra um resumo de um caderno de coletas padrão.
Figura 4 – Caderno de coletas
Conteúdo do caderno de coletas
Descrições
Apresentação de cargo Organograma Gabaritos
simplificadas
Informações Informações
Relação das Relação dos Informações
Instrução para sobre data-base sobre benefí-
empresas cargos sobre
preenchimento e reajustes cios e política
participantes pesquisados remuneração
salariais salarial
Depois de elaborado o formato do caderno e/ou formulário, é o momento de ir para a práti-

ca: a etapa de coleta de dados. As empresas que participarão devem ser previamente convidadas e,
se necessário, pode ser feita uma visita presencial para explicar sobre os objetivos da pesquisa e dar
as orientações necessárias. Como estamos tratando de informações criteriosas, é importante que o
contato com as participantes seja bem pessoal, gerando confiabilidade na pesquisa e principalmen-
te com a garantia de que as respondentes devolvam os formulários preenchidos.
Depois da aplicação da pesquisa e do retorno dos dados, temos a etapa de tabulação dos
dados, que é o tratamento estatístico das informações recebidas. A qualidade dessa etapa vai de-
pender muito do formato utilizado no caderno de coletas. Os resultados dos itens de remunera-
ção normalmente são organizados por média ou incidência de frequência, como o percentual de
empresas que possuem plano de saúde ou a média do valor praticado em vale-alimentação. Já os
salários são organizados de maneira mais específica, comumente por mediana e quartis.
Para entendermos esses termos, vamos resgatar alguns conceitos de estatística. Mediana é
uma medida mais robusta que a média, é o valor do meio em uma sequência ordenada de dados,
que separa a metade maior e a metade menor de uma amostra. Já os quartis representarão em uma
amostra uma medida de localização não central. Eles dividem os dados ordenados em quatro pares
ou conjuntos, chamados primeiro quartil (Q1), segundo quartil (Q2), terceiro quartil (Q3). Q1 é o
valor que faz com que 25% das observações sejam menores e 75% das observações sejam maiores;
Q2 é a mediana; Q3 é o valor que faz com que os 75% das observações sejam menores e os 25% das
observações sejam maiores (FRANCO, 2012).
Vamos estudar esses temas mais a fundo no próximo capítulo. Por ora é importante entender
que as informações de salário são colhidas com mais criteriosidade e a definição dos quartis e da
mediana servirá de referência para o estabelecimento da tabela e estrutura salarial. Por isso a coleta
de dados precisa ser preparada para a realização desse tipo de análise.
A análise dos dados e a devolutiva às empresas respondentes são as últimas etapas da
pesquisa. Na análise de dados, a empresa interpreta as informações recebidas e elabora sua es-
tratégia de atuação no sistema remuneratório – vamos nos ater mais nessa análise na próxima
seção deste capítulo. Já na devolutiva às empresas que participaram da pesquisa, é encaminhada
uma tabulação muito parecida com a que a empresa patrocinadora tabulou para sua análise.
É importante divulgar essas informações para gerar credibilidade ao trabalho. Lembre-se de que
a empresa precisará atualizar essa pesquisa esporadicamente e para isso contará com a contri-
buição das empresas respondentes.
4.3 Interpretação e aplicação da pesquisa

Uma pesquisa de qualidade é aquela definida com o método mais adequado às necessidades
da empresa, com um mercado referência bem selecionado e um caderno de coleta elaborado de
maneira coerente. Precisamos entender o que fazer com esses dados quando eles retornam e veri-
ficar a melhor maneira de tratar essas informações dentro da empresa.
Devemos sempre lembrar que uma pesquisa de mercado não define as regras e diretrizes
da empresa, ela apenas gera uma referência para que a organização decida que tipo de estratégia
adotará na remuneração dos cargos pesquisados. É nesse momento de análise que se decide que
tipo de salário será aplicado, por exemplo.
Como verificamos, uma pesquisa serve como guia que permite o alinhamento da remune-
ração e práticas para a organização. Quatro macroitens podem ser avaliados na interpretação e
aplicação dos resultados de uma pesquisa, conforme Carreira Muller (2015):
• Se a remuneração da organização está alinhada ao mercado: aqui são avaliadas as tabelas
salariais praticadas na empresa e sua relação com o resultado da mediana e dos quartis
de mercado. A empresa passa a definir, por exemplo, em quais áreas quer trabalhar com
maior competitividade (acima da mediana e do Q3) e em quais posições quer ter uma
abordagem salarial em um primeiro quartil (Q1). Lembre-se: a empresa não precisa ado-
tar a mesma estratégia salarial para todas as áreas e cargos, tudo dependerá do tipo de
profissional que se deseja atrair e reter e o quanto ela compete por essa mão de obra.
• Se os programas de incentivo de curto prazo (PLR/bônus) estão adequados ao mercado:
definir práticas de remuneração variável, bonificação ou participação de resultados tam-
bém é uma decisão baseada no equilíbrio interno e externo. Assim como na análise de
salários, a definição desses itens possui uma referência de mercado, tanto na decisão de
praticar ou não esse tipo de remuneração quanto no “como” construir essas metodologias.
• Se o pacote de benefícios oferecido pela organização é competitivo: em uma realidade de
mercado em que os profissionais não avaliam apenas o salário nominal que receberão,
mas também o total de recompensas e facilidades a que terão acesso, é importante conhe-
cer o que o mercado tem praticado em relação a benefícios e recompensas.
• Se o dimensionamento da sua mão de obra está alinhado ao segmento da empresa: este
é um item bem importante da análise dos resultados da pesquisa de remuneração. Por
meio da incidência dos cargos na pesquisa, é possível presumir a força de trabalho que
as outras empresas utilizam para realizar suas tarefas. Pode ser que a performance de al-
gumas áreas internas esteja comprometida pelo excesso ou pela falta de mão de obra.
As reflexões possíveis por meio dos dados coletados auxiliam a empresa nesse diagnóstico.
A pesquisa de remuneração é uma ferramenta muito poderosa para elaboração de uma es-
tratégia de remuneração. Mas é importante sempre lembrarmos que a construção da estratégia não
pode ser baseada apenas nos dados de mercado, é necessário tomar decisões levando em conta a
visão, os valores, a cultura e os objetivos da organização.
Como pudemos perceber neste estudo, a pesquisa de remuneração é uma ferramenta técnica
de coleta de dados, mas que possui uma função extremamente estratégica. Vimos a importância
de definir um instrumento de avaliação coerente e assertivo para garantia de resultados ricos em
informações que vão subsidiar a definição de práticas internas nos quesitos de remuneração e o
posicionamento da empresa no mercado. A pesquisa salarial é o item base para nosso próximo
estudo, a definição de estruturas salariais.

• A revista Exame publicou uma pesquisa realizada pela empresa PageGroup com 6 mil
funcionários de 513 cargos diferentes. O objetivo era analisar os profissionais, em 14 se-
tores da economia, que tiveram mais aumento de salário. Recomenda-se a leitura dessa
publicação para verificar na prática os itens de análise e avaliação de uma pesquisa, além
de conhecer um panorama atual dos salários no Brasil.
PATI, C. Pesquisa mostra as três carreiras campeãs de aumento salarial no Brasil. Exame,
São Paulo, 15 jan. 2019. Carreira - Você S/A. Disponível em: https://exame.abril.com.
br/carreira/pesquisa-mostra-as-tres-carreiras-campeas-de-aumento-salarial-no-brasil/.
• A rede social (2010) retrata a história do criador do Facebook, Mark Zuckerberg (inter-
pretado por Jesse Eisenberg). O filme mostra a vida desse rapaz que, de um simples ana-
lista de sistemas, passa a ser um bilionário dono da rede social mais utilizada no mundo.
Recomenda-se a obra para a reflexão sobre a competitividade de mercado e o posiciona-
mento de uma empresa frente a seus concorrentes. Uma pesquisa de mercado está atre-
lada ao conhecimento do ambiente externo da organização e esse filme retrata bem os
aspectos de competitividade e segurança da informação.
A REDE social. Direção: David Fincher. EUA: Sony Pictures, 2010. 1 vídeo (120 min), color.
Atividades
1. Cite duas vantagens da realização de uma pesquisa de remuneração e exemplifique.
2. Qual é a diferença entre pesquisa de remuneração e pesquisa de salário?
3. Por que é importante realizar uma devolutiva às empresas respondentes, uma vez que elas
são concorrentes da empresa patrocinadora da pesquisa?
Referências
CARREIRA Muller. Guia prático: pesquisa salarial. Indaiatuba, SP: Carreira Muller, 2015. Disponível em:
http://www.resolution.com.br/wp-content/uploads/2016/12/Guia_Pratico_Pesquisa_Salarial_Resolution.
pdf/. Acesso em: 24 mar. 2019.
SP: Manole, 2014.
FRANCO, J. O. Cargos, salários e remuneração. 2. ed. Curitiba, PR: Iesde Brasil, 2012.
HAY GROUP. Gestão de carreira e recompensa. São Paulo: Hay Group, 2017.
5
Estrutura salarial
Agora que já conhecemos as principais características do processo de pesquisa de remunera-

ção, vamos nos aprofundar em uma etapa de extrema relevância na gestão de remuneração e carreira
nas empresas: a definição dos salários a serem pagos. Vamos entender a lógica de construção das
estruturas salariais e sua usualidade na atração e na retenção de profissionais, bem como sua interfe-
rência no posicionamento de mercado e na sustentabilidade financeira da empresa.
Toda empresa precisa de profissionais qualificados e engajados para atingir seus resultados,
e esses profissionais são cada vez mais cotados no mercado. Ter uma estrutura salarial justa e atra-
tiva é uma prática muito importante para a retenção desses talentos. Um sistema de remuneração
justo, com práticas alinhadas aos interesses da empresa e às expectativas dos colaboradores, é uma
maneira eficaz de garantir esse equilíbrio.
5.1 Métodos de elaboração de tabelas salariais

Depois de avaliados os cargos e realizada a pesquisa de remuneração, inicia-se o processo
de elaboração da estrutura salarial. A estrutura ou tabela salarial é um agrupamento de diferentes
cargos em classes, às quais são atribuídas faixas de salários que servirão como base para a remune-
ração dos colaboradores na empresa.
Na elaboração das tabelas salariais, são considerados dois fatores: (1) a estruturação dos car-
gos previamente avaliados, conforme vimos no Capítulo 3; e (2) a pesquisa de remuneração reali-
zada no mercado referência, tema que estudamos no Capítulo 4. O resultado desses dois processos
é o insumo básico para determinar os salários a serem pagos na empresa.
Além dos conhecimentos necessários para a avaliação de cargos e também para a tabulação
da pesquisa, a estrutura salarial envolve o entendimento de alguns conceitos e termos técnicos que
foram organizados no Quadro 1.
Quadro 1 – Definição de termos utilizados na estrutura salarial
Termos Conceitos
É a organização de uma progressão salarial em função da crescente valorização
Estrutura salarial
dos cargos resultantes do processo de avaliação e pesquisa de mercado.
É o resultante de um agrupamento de cargos equivalentes e que terão tratamento

Classe ou grau
salarial igual.
Faixa salarial Corresponde a cada valor intermediário entre o mínimo e o máximo da classe/grau.
É a referência do menor salário da classe/grau. Corresponde ao valor mínimo que

Salário mínimo da classe/grau
um empregado pode perceber em um cargo enquadrado na classe/grau.
(Continua)
Termos Conceitos
É o valor médio entre o menor salário e o maior salário da classe/grau. Corresponde
Salário médio da classe/grau ao valor da curva de referência na classe/grau, quando essa se encontra na média
da faixa salarial, que é comumente aplicada.
É a referência do maior salário da classe/grau. Corresponde ao valor máximo que

Salário máximo da classe/grau
um empregado pode perceber em um cargo enquadrado na classe/grau.
Corresponde à diferença monetária ou percentual entre o salário máximo e o salário

Amplitude da faixa
mínimo da classe/grau.
Fonte: Adaptado de Pontes, 2013, p. 291.
As classes de uma tabela salarial definirão a importância do cargo na empresa de acordo

com a posição que ele tem na organização. Normalmente as classes são definidas no momento
da avaliação dos cargos. Durante esse processo, há uma avaliação e o ranqueamento dos cargos
com maior ou menor peso para a empresa, conforme vimos no Capítulo 3. Já as faixas salariais
vão determinar o salário a ser praticado pelo ocupante do cargo. Para um mesmo cargo podemos
praticar diferentes salários, isso vai depender dos critérios que serão utilizados para transição nas
faixas salariais.
A definição das classes de uma estrutura salarial dependerá da quantidade de cargos exis-
tentes na estrutura organizacional. Os cargos são organizados por grupos de equivalência, ou seja,
cargos com graus de importância terão classes salariais comuns. Quanto mais cargos agrupados em
um mesmo critério, menor será a quantidade de classes. O Quadro 2 demonstra um exemplo de
agrupamento de cargos e definição de classes.
Quadro 2 – Agrupamento de cargos em classe
Classe Cargos
Operador de caixa
1
Auxiliar de copa
Auxiliar de cozinha
2
Auxiliar de serviços gerais
Assistente de atendimento
3
Assistente de laboratório
Atendente
4
Assistente acadêmico
5
Assistente administrativo
Fonte: Elaborado pelo autor.
Já a definição da quantidade de faixas salariais dependerá da referência de valores obtidos

por meio da pesquisa de remuneração. É nesse momento que temos a definição dos salários mí-
nimo, médio e máximo. Lembra que na tabulação da pesquisa separamos os salários por quartis
Estrutura salarial 61
e mediana? Pois bem, o Q1 (primeiro quartil) é a base para definição do salário mínimo, o Q2 ou
mediana é base para definição do salário médio e o Q3 (terceiro quartil) é a base para definição do
salário máximo. A Tabela 1 exemplifica a definição das faixas salariais.
Tabela 1 – Faixas salariais
Faixas salariais em reais

Classe Amplitude de pontos Cargos
A B C D E
1 100 - 116 Operador de caixa 1.225 1.281 1.340 1.402 1.462
Perceba que a faixa A é o salário mínimo da classe e também pode ser o Q1 da pesquisa
salarial. Já a faixa C é o salário médio, ou a mediana da referência de mercado. A faixa E é o salário
máximo a ser praticado, ou Q3 da referência de mercado.
Podemos utilizar esse mesmo exemplo para avaliar a amplitude da faixa salarial, ou seja, a
diferença (monetária ou em percentual) entre o maior e o menor salário. No caso do operador de
caixa, a amplitude é de 19% e a diferença monetária, R$ 237,00 (R$ 1.462,00 – R$ 1.225). A ampli-
tude também pode ser calculada entre classes: podemos analisar, por exemplo, a diferença entre o
maior salário da empresa e o menor salário.
A relação entre os salários de cada classe precisa ter uma ordem lógica. Quanto mais rele-
vante a classe, maiores os salários praticados. Por isso, é necessário encontrar um equilíbrio ma-
temático nessa estrutura: o salário máximo de uma classe deve estar próximo do salário mínimo
da classe seguinte. Existem métodos estatísticos que podem ser utilizados nessa relação: trata-se
da progressão geométrica e da progressão aritmética. Não nos deteremos nesses cálculos, porém é
importante saber que a sequência que nos dará o intervalo dos grupos salariais é definida por essa
lógica. Veja a seguir a fórmula para conhecimento.
1ª Fórmula: progressão geométrica
an
n−1
a1
2ª Fórmula: progressão aritmética
a n a1
R
n 1
Em que:
R = razão
an = último termo
a1 = primeiro termo
n = número de termos totais
Em continuidade ao nosso exemplo, a Tabela 2 demonstra a relação entre os salários de uma

e outra classe:
Tabela 2 – Relação salarial entre classes
Faixas
Classe Cargos
A B C D E
Operador de caixa
1 1.225 1.281 1.340 1.402 1.462
Auxiliar de copa
Auxiliar de cozinha
2 1.268 1.326 1.387 1.451 1.513
Nesse exemplo, o valor de R$ 1.462,00 corresponde à faixa E da classe 1 (salário máximo

da classe) e o valor de R$ 1.268,00 corresponde à faixa A da classe 2 (salário mínimo da classe).
Perceba que o salário máximo da classe 1 é maior que o salário mínimo da classe 2 e isso acontece
pela sobreposição de faixas.
A sobreposição de faixas está presente toda vez que os salários de uma classe su-
peram os salários dos grupos mais elevados na estrutura. [...] As sobreposições
devem existir para compensar o desempenho superior de um empregado em
relação a outro que está em um grau inferior. Vale ressaltar que a sobreposição
de faixa precisa ser comedida, para que não haja grandes dificuldades na admi-
nistração salarial da empresa. (FRANCO, 2008, p. 127)
Podemos observar que a definição das classes e faixas está intimamente relacionada com
as referências de salário de mercado obtidas por meio da pesquisa de remuneração. Esse é um
item fundamental para elaboração da estrutura salarial, pois determinará o grau de adequação
dos salários praticados pela empresa aos do mercado. Essa decisão envolve muitos fatores, visto
que, além do posicionamento estratégico e da atração de profissionais, os salários praticados pre-
cisam estar condizentes com a receita disponível para folha de pagamento. Portanto, a empresa
não precisa praticar os salários resultantes da pesquisa; ela pode determinar um percentual de
atuação com referência no mercado – essa dinâmica também é chamada de curva de referência.
Uma empresa pode, por exemplo, decidir que trabalhará 20% acima da curva média de mer-
cado, tendo uma política salarial mais agressiva, ou então pode trabalhar 15% abaixo da curva de
mercado, tendo uma política salarial menos atrativa. A empresa também pode decidir para quais
grupos de cargo terá uma abordagem mais ou menos agressiva – tudo isso dependerá de sua estra-
tégia empresarial e da busca pelo equilíbrio interno e externo.
Deve-se levar em consideração também o pacote de benefícios e o modelo de remuneração
variável praticados pela empresa. Lembre-se do que estudamos no Capítulo 1: o salário é a remu-
neração básica do colaborador, há de se considerar benefícios e incentivos salariais na composição
da sua remuneração total.
5.2 Tipos de tabelas salariais

A elaboração da tabela salarial dependerá do método de avaliação utilizado para classi-
ficação dos cargos. Vamos relembrar os métodos que estudamos no Capítulo 3 e na sequência
definiremos os tipos possíveis de estrutura salarial para cada método.
Conforme já abordado, existem basicamente dois grandes métodos de avaliação de cargos

que as empresas utilizam atualmente: métodos não quantitativos e métodos quantitativos. As tabelas
salariais utilizadas pelas empresas são desdobramentos desses dois métodos. Para relembrarmos,
vejamos a organização desses métodos no Quadro 3.
Quadro 3 – Métodos de avaliação
Método Tipo/modelo
1. Escalonamento
Não quantitativos (globais)
2. Grau predeterminado
Quantitativos (analíticos) 1. Pontos

Fonte: Adaptado de Franco, 2008, p. 82.
A construção da estrutura salarial para os sistemas de avaliação não quantitativos (escalona-

mento ou grau predeterminado) é bem simples, uma vez que o número de classes já foi determi-
nado pela divisão de cargos por graus. Basta, então, definir as faixas salariais com base na pesquisa
de mercado e nos métodos matemáticos que acabamos de conhecer. Vamos relembrar, por meio
da Tabela 3, a exemplificação que utilizamos quando falamos de avaliação de cargos, só que agora
com os salários inseridos.
Tabela 3 – Tabela salarial
Mínimo Médio Máximo

Graus Descrição
em reais em reais em reais
Grau 1 Cargos simples e não especializados 2.075 3.200 3.720
Grau 2 Cargos operacionais em nível de auxílio 3.530 4.100 4.760
Grau 3 Cargos especializados de baixa complexidade 4.480 5.200 6.024
Grau 4 Cargos especializados de média complexidade 5.590 6.500 7.550
Grau 5 Cargos especializados de alta complexidade 6.880 8.000 9.300
Grau 6 Cargos de liderança em nível de coordenação 8.350 9.700 11.270
Grau 7 Cargos de liderança em nível de gerência 9.980 11.600 13.480
Grau 8 Cargos de liderança em nível executivo 11.790 13.700 15.920
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Franco, 2008, p. 298.
Já a construção da estrutura salarial para os sistemas de avaliação quantitativos (avaliação de

cargos por pontos) é um pouco mais trabalhosa. Pontes (2013) define seis etapas para elaboração
desse tipo de tabela:
• 1ª Etapa – Cálculo do ajustamento da curva de referência: obtido pelo processo de ajus-
tamento entre as variáveis salário e pontos.
• 2ª Etapa – Determinação do número de classes do plano: determinar quantos agrupa-
mentos de cargos em classe teremos na tabela. Supondo-se que a pontuação englobe
cargos avaliados entre 100 e 186 pontos e que o número de graus desejados seja oito,
a determinação dos pontos pelas classes poderá ser calculada por progressão aritmética
ou geométrica.
Tabela 4 – Determinação do número de classes do plano
Classe Amplitude de pontos

1 100 - 116
2 117 - 136
3 137 - 159
4 160 - 186
5 187 - 218
• 3ª Etapa – Cálculo do ponto médio das classes: nesta etapa, deve ser calculada a média
entre os pontos mínimos e máximos de cada grau, conforme Tabela 5, a seguir.
Tabela 5 – Cálculo do ponto médio das classes
Classe Ponto médio

1 108
2 127
3 148
4 173
5 202
• 4ª Etapa – Cálculo do salário médio das classes: nesta etapa, temos a definição do ponto
de referência de cada faixa salarial. Estamos assumindo que a referência será situada no
centro da faixa salarial. O cálculo pode ser realizado por meio de equação do ajustamento
da curva de referência (método estatístico) ou utilizando a mediana definida na pesquisa
salarial, conforme demonstrado na Tabela 6.
Tabela 6 – Cálculo do ponto médio das classes
Salário médio
Classe Amplitude de pontos em reais
Faixa C
1 100 - 116 1.340
2 117 - 136 1.387
3 137 - 159 1.563
4 160 - 186 1.766
5 187 - 218 2.048

• 5ª Etapa – Cálculo das faixas salariais: é a definição dos pontos mínimos e máximos
da faixa salarial. Eles podem ser obtidos por meio do cálculo de um fator baseado em
uma amplitude predeterminada, 15% entre uma faixa e outra, por exemplo. Ou pode-se
utilizar a aplicação dos quartis, Q1 como salário mínimo e Q3 como salário máximo,
conforme a Tabela 7.
Tabela 7 – Cálculo das faixas salariais

Classe Amplitude de pontos
A B C D E
1 100 - 116 1.225 1.281 1.340 1.402 1.462
2 117 - 136 1.268 1.326 1.387 1.451 1.513
3 137 - 159 1.352 1.454 1.563 1.680 1.806
4 160 - 186 1.500 1.628 1.766 1.916 2.079
5 187 - 218 1.740 1.888 2.048 2.222 2.411

• 6ª Etapa – Enquadramento dos cargos nas classes: os cargos devem ser enquadrados nas
classes em função dos pontos recebidos no momento da avaliação, como apresentado na
Tabela 8.
Tabela 8 – Enquadramento dos cargos nas classes

Classe Amplitude de pontos Cargos
A B C D E
Operador de caixa
1 100 - 116 1.225 1.281 1.340 1.402 1.462
Auxiliar de copa
Auxiliar de cozinha
2 117 - 136 1.268 1.326 1.387 1.451 1.513
Assistente de atendimento
3 137 - 159 1.352 1.454 1.563 1.680 1.806
Atendente
4 160 - 186 1.500 1.628 1.766 1.916 2.079
Assistente acadêmico
5 187 - 218 1.740 1.888 2.048 2.222 2.411
Assistente administrativo
Como pudemos perceber, a construção da tabela salarial por meio da metodologia de

avaliação por pontos é um processo que exige conhecimentos técnicos e estatísticos bem específicos.
Como o objetivo deste estudo é apenas conhecer os tipos de tabelas salariais, bem como os métodos
e as diretrizes para elaboração e atualização, não vamos nos aprofundar nos cálculos. Contudo é
importante que tenhamos uma visão gerencial de toda essa arquitetura salarial para que possamos
ler e interpretar tabelas salariais em nosso cotidiano.
5.3 Atualização de tabelas salariais

A elaboração e implantação da estrutura salarial é algo bastante desafiador, há um esforço bem
grande em conciliar a estratégia da empresa com o equilíbrio de mercado. O grande objetivo desse
processo é garantir uma política salarial competitiva e que seja financeiramente viável para a empresa
– o sucesso dessa prática se dará pela revisão e atualização esporádica das estruturas salariais.
É comum que a ausência de problemas imediatos gere um certo conforto, contudo, quando
se trata de estruturas salariais, não podemos permitir que as informações fiquem defasadas. Por essa
razão, é de suma importância que se estabeleça um calendário anual para que esse tema seja revisado.
Comumente, as empresas revisam suas tabelas salariais levando em consideração alguns fato-
res: (a) inflação sobre os salários praticados; (b) índice de reajuste proposto pelos acordos coletivos
das classes profissionais; e (c) atualização da pesquisa salarial. Veja, a seguir, por que esses fatores
devem receber atenção.
a. Inflação sobre os salários praticados: a estrutura salarial da empresa deve sempre ter
como referência os salários praticados pelo mercado, independentemente da política sa-
larial adotada. Sabemos que a inflação tem grande influência sobre as finanças de uma
organização, contudo os salários não crescem na mesma proporção desse índice. Por isso,
utilizá-lo pode gerar um grau de defasagem a longo prazo.
b. Índice de reajuste proposto pelos acordos coletivos das classes profissionais: anualmen-
te os sindicatos estabelecem, nas convenções e nos acordos coletivos, um percentual de
reajuste salarial a ser aplicado em todos os salários da categoria, e essa determinação
precisa ser cumprida pela empresa. Contudo, no momento da aplicação do reajuste,
a organização pode ou não atualizar as tabelas salariais com o mesmo índice. É importan-
te esclarecermos que reajustar salários individuais ou de categorias específicas não é fator
determinante para atualizar as tabelas. Uma coisa é o salário individual do profissional,
outra coisa é a estrutura salarial base da empresa. Vale novamente a reflexão de que a
estrutura salarial precisa estar adequada com o mercado, e o reajuste sindical nem sempre
acompanha o mercado.
c. Atualização da pesquisa salarial: as empresas também podem, esporadicamente, atualizar
a pesquisa salarial para entender como o mercado referência se comportou com relação
aos salários praticados e analisar a necessidade de atualização ou não de suas referências
internas. Quando se trata de atualização de estrutura salarial, essa sem dúvida é a
alternativa mais adequada. Por isso, é fundamental que a pesquisa de remuneração seja
um processo estruturado na empresa com ocorrência cíclica.
Como pudemos refletir, a atualização das estruturas salariais é um processo de extrema impor-
tância – e é necessário estarmos cientes de que não apenas os salários mudam, mas também todos os
processos de gestão que estão correlacionados a estes, tais como: promoções e méritos, avaliação de
desempenho, processo orçamentário, atração e retenção de talentos etc.
Assim, o cenário ideal para atualização das estruturas salariais é a realização de pesquisas
recorrentes gerando insumos e embasamento para as tomadas de decisão que afetam diretamente a
competitividade e o resultado da empresa.
Por meio do estudo das estruturas salariais, pudemos perceber que existe uma lógica no
estabelecimento de salários em uma empresa – não apenas no quesito estatístico e matemático, mas
também nos impactos positivos que uma tabela competitiva e financeiramente viável pode gerar nos
resultados de uma empresa.
A construção e a implantação da política salarial é um processo de muita responsabilidade,
desde a análise da pesquisa de remuneração até a escolha do método e atualização. Esse é um tema
que exige atenção e precisa estar em pauta nos comitês de gestão de pessoas nas organizações.
Por isso, é fundamental que saibamos realizar a leitura e a interpretação de todo o contexto
técnico e estratégico.

• Este estudo elaborado em 2018 demonstra uma perspectiva de tendências e salários no
Brasil, trazendo sinais da gradual recuperação do mercado de trabalho. É interessante ob-
servar as tabelas salariais apresentadas no estudo, fruto de uma pesquisa salarial nacional
e construídas com base nos conceitos que abordamos neste capítulo.
HAYS. Análise de tendências e salários do Brasil 2018. Campinas, SP; São Paulo; Rio de
Janeiro: Hays, 2018. Disponível em: https://www.hays.com.br/cs/groups/hays_common/@br/
@content/documents/digitalasset/hays_2134023.pdf. Acesso em: 24 mar. 2019.
• A obra Administração salarial: a remuneração por competências como diferencial contri-

buirá para as suas reflexões acerca das possibilidades de implantar dados, conceitos em
fins remuneratórios. Aborda, de forma didática, o desenvolvimento das práticas de admi-
nistração salarial e propõe uma metodologia para construir um sistema por competências.
HIPOLITO, J. A. M. Administração salarial: a remuneração por competências como dife-
rencial. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
• Este livro é um informe pronunciado por Karl Marx, em junho de 1865, nas sessões do
Conselho Geral da Associação Internacional dos Trabalhadores, e expõe os elementos
essenciais para a construção da teoria da mais-valia. A leitura é recomendada para
conhecimento das primeiras discussões sobre o estabelecimento de salários e reflexão
sobre práticas salariais em um contexto histórico.
MARX, K. Salário, preço e lucro. Trad. de: Paulo Ferreira Leite. 4. ed. São Paulo: Centauro,
2002.
Atividades
1. Descreva quais fatores iniciais precisam ser considerados na elaboração de uma estrutura
salarial.
2. Como são definidos os salários mínimos e máximos a serem pagos para um determinado
cargo na empresa?
3. Qual é a importância de realizar a atualização das tabelas salariais?

Referências
CARREIRA Muller. Guia prático: pesquisa salarial. Indaiatuba, SP: Carreira Muller, 2015. Disponível em:
http://carreira.com.br/carreira_estudo/ebook-guia-pratico-da-pesquisa-salarial/. Acesso em: 24 mar. 2019.
CARREIRA Muller. Correção de tabelas salariais. Indaiatuba, SP: Carreira Muller, 2016. Disponível em:
http://carreira.com.br/correcao-de-tabela-salarial/. Acesso em: 24 mar. 2019.
SP: Manole, 2014.
HAY GROUP. Gestão de carreira e recompensa. São Paulo: Hay Group, 2017.
MERCER. Pesquisa de remuneração total 2018. São Paulo: Mercer Brasil, 2018.
6
Gestão de benefícios
Neste capítulo, abordaremos um tema de extrema relevância para o sistema de remuneração:

os benefícios. Conheceremos a origem dos benefícios sociais e como foram difundidos no contexto
empresarial. Também faremos uma breve reflexão sobre os tipos de benefícios e os modelos usuais
de gestão. É importante que tenhamos ciência dessas práticas, pois cada vez mais as empresas têm
utilizado os benefícios e as facilidades como estratégia de atração e retenção de talentos.
O tema benefícios e facilidades tem tido considerável importância nas estratégias de remu-
neração das empresas. Pontes (2013) reforça a importância desse componente, caracterizando-o
como salário indireto no sistema de remuneração estratégica.
Os profissionais não buscam apenas empresas que paguem os melhores salários, mas que
também forneçam condições benéficas para o colaborador e seus familiares: um plano de saúde
adequado, acesso a um programa de previdência complementar e insumos básicos como alimenta-
ção e transporte. Empresas inteligentes têm investido recursos e energia nesse tema. Elas utilizam
alternativas que geram segurança e qualidade de vida a seus empregados, práticas que aumentam
os níveis de engajamento e tornam as organizações mais competitivas e responsáveis.
6.1 Origem dos benefícios sociais

Os benefícios surgiram com o desenvolvimento empresarial após a Revolução Industrial.
Inicialmente eram tidos como resultado de uma visão paternalista e unilateral, em que as empresas
tinham preocupação em reter profissionais e diminuir rotatividade.
Nesse contexto, podemos atrelar o desenvolvimento dessa prática listando algumas causas
possíveis, conforme mostra a Figura 1.
Figura 1 – Causas da origem e do desenvolvimento de benefícios
Competição entre as organizações para atrair e manter talentos.
Uma nova atitude das pessoas quanto aos benefícios sociais.
Exigências dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho.
Exigências da legislação trabalhista e previdenciária.
Meios lícitos de deduções de impostos e obrigações tributárias.
Contribuição para o bem-estar dos colaboradores e da comunidade.

A partir dos anos 1980, as empresas americanas e europeias passaram a se dedicar a outros
aspectos além da remuneração fixa. A competição para atração de profissionais no mercado fez
com que as empresas buscassem diferenciais além do salário direto – e é nesse momento da história
que percebemos uma mudança na abordagem de benefícios.
Por outro lado, os profissionais passaram a valorizar outros aspectos além de salário no-
minal e avaliar sua entrada e permanência nas empresas conforme os benefícios, tangíveis e
intangíveis, oferecidos para eles e seus familiares.
Os órgãos de classe, sindicatos e representantes dos trabalhadores passaram a exigir em
negociações coletivas que benefícios além dos já oferecidos fossem mais difundidos e disponi-
bilizados para os empregados. Em paralelo, o governo elaborou algumas iniciativas de incentivo
fiscal para potencializar essa prática nas organizações.
Atualmente os benefícios são usados como atrativos para as empresas reterem seus pro-
fissionais. Explica Chiavenato (2014, p. 288) que “não basta remunerar as pessoas pelo seu tem-
po dedicado à organização, isso é necessário, mas insuﬁciente”, corroborando a importância dos
investimentos no pacote de benefícios. O autor pontua, ainda, que a remuneração ﬁxa criada no
século XX era somente para compensar o trabalho rotineiro e repetitivo existente, pois a época era
de estabilidade e permanência. Mas, hoje, a remuneração fixa não tem esse poder de motivar o
profissional, além de não ter a capacidade de estruturar os funcionários a partir dos interesses es-
tratégicos da empresa. Assim, esse tipo de compensação não aumenta o comprometimento destes
com a organização (CHIAVENATO, 2014).
O que inicialmente era apenas um complemento na remuneração dos indivíduos, hoje é uma
poderosa ferramenta. Benefícios não são apenas importantes para atração e retenção, mas também
para gerar qualidade de vida e segurança aos colaboradores – o que obviamente tem reflexos nos
resultados e na competitividade da empresa.
6.2 Tipos de benefícios

Existem diversos tipos de benefícios e facilidades que podem fazer parte do pacote de
remuneração indireta de uma empresa. Segundo Franco (2008, p. 139), “a remuneração indireta
pode ser representada por pacotes de benefícios que não estão diretamente vinculados ao salário
fixo ou variável, mas que compõem a remuneração total”. A seguir vamos conhecer brevemente
os mais usuais.
6.2.1 Planos de saúde e odontológico

Os planos de saúde/odontológicos ou convênios médicos são os benefícios mais comuns
nas empresas. Depois da folha de pagamento, esta é a maior despesa com pessoal dentro de
uma organização.
• Modelos: existem três modelos usualmente praticados pelas empresas: (1) Medicina de
Grupo: contratação de uma operadora de saúde que disponibilizará planos e rede creden-
ciada para o atendimento médico dos colaboradores; (2) Seguro-saúde: contratação de
Gestão de benefícios 71
uma seguradora de saúde que disponibilizará, além dos planos, a possibilidade de reem-
bolso para atendimentos que são realizados fora de sua rede credenciada; (3) Planos de
Autogestão: modalidade em que a empresa contrata uma parceira (medicina de grupo ou
seguradora) devidamente certificada pela ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar)
para administrar um plano próprio, sem utilizar os produtos disponibilizados no mercado.
• Práticas comuns: normalmente as empresas estabelecem regras de subsídio dos benefí-
cios, seja de maneira integral ou parcial, dependendo do critério adotado pela organiza-
ção. Há ainda a possibilidade de extensão do plano aos dependentes legais do colaborador
e ainda a continuidade no convênio depois do término do vínculo empregatício.
• Importância na gestão de remuneração: planos de saúde empresariais são importantes
para melhoria da qualidade de vida dos colaboradores. Ter um convênio médico gera
maior segurança para o indivíduo. Além disso, a empresa pode estabelecer programas de
gestão de saúde e atrelar o benefício ao controle de absenteísmo, prevenção de patologias
e incentivo a uma vida mais saudável e equilibrada. Estender o benefício aos dependentes
também é uma boa estratégia, pois demonstra a preocupação da empresa com o contexto
familiar de seus empregados. O plano de saúde é sem dúvida um dos benefícios que mais
gera engajamento e retenção nas organizações.
6.2.2 Alimentação
A alimentação é um insumo básico no pacote de benefícios de uma empresa. Existe inclusi-
ve um programa de incentivo fiscal do Governo Federal para que as empresas lhe disponibilizem
recursos.
• Modelos: existem cinco modelos usuais quando pensamos em alimentação: (1) restau-
rante próprio na empresa; (2) vale-alimentação; (3) vale-refeição; (4) cesta básica; (5) con-
vênios com restaurantes.
• Práticas comuns: normalmente as empresas praticam um único modelo de benefício,
subsidiando integral ou parcialmente as despesas com alimentação. Também podem
combinar os modelos de benefício, disponibilizando, por exemplo, um restaurante local
para alimentação diária e um valor mensal como vale-alimentação.
• Importância na gestão de remuneração: no modelo de restaurante próprio, a empresa
tem mais autonomia e amplitude para trabalhar com o benefício e cuidar de fato da ali-
mentação de seus colaboradores. O acompanhamento nutricional permite que ações de
incentivo a uma alimentação mais saudável sejam realizadas, e isso tem forte impacto na
saúde e na qualidade de vida dos empregados.
6.2.3 Transporte
O transporte, assim como a saúde e a alimentação, é um insumo básico e está relacionado à
locomoção dos empregados até seus locais de trabalho. Por isso, a empresa tem certa responsabi-
lidade nesse item.
• Modelos: podemos citar quatro modelos usuais do benefício transporte: (1) vale-trans-
porte: regulamentado pela Lei Federal n. 7.619/871, o empregador é obrigado a custear o
transporte do empregado; (2) transporte fretado: disponibilização de transporte coletivo
próprio, ônibus ou van, para locomoção dos empregados até a empresa; (3) carro: algu-
mas empresas disponibilizam carros para certos cargos, normalmente posições de chefia
e executivos; (4) reembolso de combustível.
• Práticas comuns: no caso do vale-transporte, as empresas seguem o que está determi-
nado no dispositivo legal, disponibilizam os créditos em cartão ou ficha (depende do
sistema de mobilidade urbana da localidade), subsidiam o benefício e podem descontar
do empregado até 6% de seu salário a título de coparticipação no benefício. Já no caso
do transporte fretado, a empresa esquematiza uma rota que seja comum ao maior núme-
ro de colaboradores possível e disponibiliza transporte coletivo em horários e caminhos
preestabelecidos. Ela pode ou não subsidiar integralmente o benefício. Normalmente essa
prática acontece na indústria para atender o público operacional dos turnos de trabalho
ou em empresas localizadas em regiões que o transporte público não abrange. Há empre-
sas que disponibilizam carros para seus empregados, entre os quais colaboradores que
viajam pela empresa ou fazem representação comercial e executivos. Em relação a estes
últimos, a prática é cada vez mais comum e, nesse caso, o benefício tem um sentido muito
mais de status do que de necessidade de locomoção. Por fim, o reembolso de combustível,
que pode estar atrelado à necessidade de viagens e/ou utilização de veículo próprio.
• Importância na gestão de remuneração: o transporte é um benefício básico que gera
segurança para os empregados, mas pode ser utilizado como ferramenta estratégica de
atração, principalmente para o público executivo.
6.2.4 Seguro de vida

É um dos benefícios mais comuns nas empresas. Trata-se de um tipo de seguro que garante
ressarcimento econômico aos familiares em caso de falecimento do empregado.
• Modelos: os modelos praticados pelas empresas se diferem na determinação do capital
segurado. Em alguns, são utilizados múltiplos salariais e, em outros, valores fixos para
o ressarcimento econômico. Há ainda a diferenciação de coberturas, seguro para morte
natural, morte acidental, invalidez total ou permanente, entre outros.
• Práticas comuns: comumente as empresas subsidiam integralmente o benefício, sem
participação do funcionário. Há ainda algumas práticas que estendem o seguro para os
familiares dos empregados.
• Importância na gestão de remuneração: o seguro de vida traz tranquilidade e segurança
para o participante. É um benefício que exige menos investimento econômico, mas que
gera valor agregado na percepção dos colaboradores.
1 Você pode conferir a Lei Federal n. 7.619/87 pelo link: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l7619.htm. Acesso
em: 24 mar. 2019.
6.2.5 Previdência complementar

Programas de previdência privada ou previdência complementar são produtos financeiros
que têm por objetivo complementar a renda do colaborador no momento de sua aposentadoria.
• Modelos: existem dois modelos possíveis do benefício: (1) previdência complementar
aberta, realizada por meio de parcerias com entidades financeiras independentes com
produtos PGBL (Plano Gerador de Benefício Livre) e VGBL (Vida Gerador de Benefício
Livre), que são as modalidades de plano de previdência complementar – após um pe-
ríodo, permitem acumulação de recursos (período de diferimento) e proporcionam aos
colaboradores participantes, ao fim do período de acumulação, uma renda mensal, que
poderá ser vitalícia ou por prazo determinado; (2) previdência complementar fechada,
realizada por meio de parcerias com entidades financeiras independentes ou com a fun-
dação de uma instituição própria para administração dos planos – é o caso dos fundos de
pensão, por exemplo.
• Práticas comuns: existem diversos formatos de benefício. Os mais comuns se caracte-
rizam pelo subsídio da empresa e coparticipação do empregado. Dessa maneira, o valor
mensal a ser depositado no programa é formado por contribuições do colaborador, que
podem ser definidas por um percentual de seu salário, e uma contrapartida da empresa,
que comumente é o mesmo valor pago pelo empregado. As regras do benefício são ins-
tituídas para cumprimento do objetivo previdenciário, isto é, a política de previdência
privada é desenhada para que o colaborador tenha acesso aos valores somente na apo-
sentadoria. Além disso, fatores como faixa etária e total de renda são considerados para
definição das melhores práticas.
• Importância na gestão de remuneração: este é um benefício que tem crescido muito
no Brasil, principalmente porque a Previdência Social já não é suficiente para manter a
renda dos trabalhadores na aposentadoria. Enquanto estratégia de remuneração indireta,
um programa de previdência complementar é uma excelente ferramenta para atração e
retenção de talentos. É um benefício que exige investimentos econômicos consideráveis
por parte da empresa.
6.2.6 Incentivo à educação

Trata-se da concessão de bolsas de estudos como incentivo à educação dos colaboradores.
• Modelos: educação regular – graduação, especialização, mestrado ou doutorado – e edu-
cação continuada – cursos de extensão, cursos profissionalizantes, idiomas, entre outros.
• Práticas comuns: normalmente as empresas vinculam a concessão de bolsas de estudo
às necessidades técnicas das áreas de atuação, subsidiando-as integral ou parcialmente.
Pode-se atrelar o incentivo ao plano de desenvolvimento individual do colaborador, a fim
de que a formação faça sentido tanto para a atividade da empresa quanto para a carreira
do indivíduo.
• Importância na gestão de remuneração: este é um item bastante importante, pois, além

de gerar engajamento, traz um retorno positivo para a empresa, sendo uma maneira de
esta investir e ampliar seu capital intelectual. É um benefício que exige investimentos eco-
nômicos, por isso precisa ser desenhado com um foco estratégico.
6.2.7 Outros
Além dos benefícios listados, podemos relacionar uma série de outras ações que as empresas
têm realizado. Abaixo uma breve listagem dessas práticas usuais.
• Farmácia: subsídio para compra de medicamentos.
• Clube de vantagens: parceria com empresas para oferecer descontos aos colaboradores
na aquisição de produtos e serviços diversos.
• Estacionamento: subsídio para estacionamento ou oferta de estacionamento gratuito.
• Check-up: check-up médico anual para ações de prevenção e diagnóstico de saúde dos
colaboradores.
• Academia: subsídio e incentivo à prática de atividade física, seja em academia, seja para
esportes específicos.
• Massagem e terapias: disponibilização de espaços e momentos na empresa para reali-
zação de massagens e atendimento terapêutico, psicológico e de relaxamento, visando
aumentar a qualidade de vida no trabalho.
• Complemento auxílio-doença: salário extra para complementar a renda do colaborador
na ocasião do afastamento por auxílio-doença.
• Ampliação de licenças: extensão de licenças para além do prazo legal: licença-maternida-
de, licença-paternidade, licença de óbito, entre outras.
• Creche: disponibilização de creche em espaço próprio da empresa ou ajuda de custo men-
sal para subsídio de creche ou babá.
• Cultura: disponibilização de vale-cultura ou descontos e ingressos para espetáculos de
arte, música, dança e teatro.
• Entretenimento: promoção de ações de entretenimento e cultura dentro da empresa.
• Salas de convivência: disponibilização de espaços para descanso e socialização dos
empregados.
• Home-office: possibilidade de realizar o expediente de trabalho em casa no modelo
teletrabalho.
• Day-off: concessão de folgas em datas específicas (aniversário, por exemplo) ou como
contrapartida por atingimento de metas e objetivos.
• Casual day: possibilidade de utilizar vestimenta menos formal em dias específicos.
• Horário flexível: mobilidade na escala de trabalho sem a necessidade de seguir horários
específicos, apenas cumprir a jornada diária estabelecida.
• Empréstimo consignado: concessão de empréstimo para desconto em folha de pagamen-
to via instituição financeira parceira ou diretamente com a empresa.
• Crédito extra: disponibilização de cartões com função crédito como contrapartida para
metas e objetivos atingidos.
• Alternativas criativas: compreendem todos os esforços criativos das empresas de recom-
pensar seus empregados, com bônus, premiações e condições diferenciadas conforme cri-
térios e estratégia adotados para determinada ocasião.
6.3 Modelos de gestão de benefícios

A administração de benefícios é, sem dúvida, um grande desafio para as empresas.
É necessária uma gestão bem eficaz para que o sistema se torne sustentável. Além disso, a com-
posição do pacote de benefícios deve fazer sentido para as necessidades da empresa e o perfil de
seus funcionários.
Nesse contexto, podemos destacar dois modelos usuais de gestão de benefícios. O pri-
meiro deles é a abordagem tradicional em que cada benefício é administrado de maneira iso-
lada sem uma visão sistêmica; já o segundo trata do pacote de benefícios flexíveis (em rede) e
possibilita que o colaborador escolha o tipo de benefício que deseja ter dentro das possibili-
dades que a empresa lhe oferece.
A grande tendência nesse caso é a flexibilização dos benefícios. Na forma mais
tradicional, os benefícios variam de acordo com o nível hierárquico. Na forma
flexibilizada, cada colaborador escolhe o “pacote” de benefícios de acordo com
suas necessidades e preferências, com base nas alternativas disponíveis. A flexi-
bilização maximiza o investimento da empresa em benefícios, proporcionando
uma alocação mais racional de recursos e um aumento do valor percebido pelo
colaborador. (WOOD JR.; PICARELLI, 2004, p. 52)
Chiavenato (2014) destaca dois pontos de atenção na hora de construir o pacote de benefícios:
o primeiro deles é o princípio do retorno do investimento que considera que as liberalidades concedi-
das pela empresa precisam lhe trazer alguma vantagem – seja no aumento de produtividade, elevação
de moral, melhora da qualidade, retenção de talentos ou qualquer outro indicador. O outro ponto é
o princípio da mútua responsabilidade, em que pessoas cooperam entre si para um bem comum e
nesse caso ele é aplicado no patrocínio do benefício – muitas empresas pagam o valor total, contudo
é sempre importante que o colaborador participe, mesmo que com uma parcela mínima.
Existem três abordagens na estratégia de remuneração que podem ser utilizadas para defini-
ção do modelo de benefícios. Veja quais são elas na Figura 2.
Figura 2 – Abordagens para definição de modelo de benefícios
Abordagem de pacificação
Abordagem comparativa de benefícios
Abordagem de benefícios mínimos

Na abordagem de pacificação, os benefícios são definidos conforme necessidade e expectati-

va dos colaboradores. Já na abordagem comparativa, o pacote de benefícios é desenhado com base
na pesquisa de remuneração do mercado referência, ou seja, são oferecidos benefícios muito pare-
cidos com os dos concorrentes. Por fim, na abordagem de benefícios mínimos são disponibilizados
apenas os produtos previstos em lei ou por meio de convenção ou acordo coletivo de trabalho.
Bons exemplos práticos da utilização dessas abordagens são os pacotes de benefícios fle-
xíveis – que vêm ganhando notoriedade nas práticas de gestão de remuneração. Nesse modelo,
a empresa avalia os benefícios mínimos e os que oferece por liberalidade (independentemente da
abordagem de pacificação ou comparativa) e estabelece um total em dinheiro ou em pontos por
cargo/empregado. Os colaboradores têm, então, a possibilidade de escolher os benefícios a que vão
aderir com esse total em dinheiro/pontos conforme suas reais necessidades.
Não há uma receita específica para administração de benefícios ou um modelo ideal de
competitividade. O que deve ser considerado na escolha da abordagem – ou até mesmo na combi-
nação delas – é o equilíbrio entre as necessidades das pessoas e as possibilidades da empresa.
Pudemos refletir, por meio deste estudo, sobre a importância dos benefícios no sistema de
remuneração. Eles têm efeitos tangíveis e intangíveis que estão relacionados ao grau de satisfação
com a empresa, engajamento no trabalho, percepção de respeito e segurança, qualidade de vida,
entre outros. Por essa razão, esse item tem tido especial atenção nos investimentos das empresas,
tendo sido usado inclusive como moeda de troca nas negociações coletivas de trabalho.
Alternativas criativas são cada vez mais comuns e essa ferramenta tem mudado as relações
com o ambiente de trabalho, por isso devemos sempre acompanhar essas iniciativas, que têm uma
contribuição importante para a melhoria dos resultados da empresa e geram bem-estar aos cola-
boradores e à comunidade.

• A revista Exame publicou um estudo em nível nacional que demonstra os principais in-
centivos oferecidos pelas empresas a seus colaboradores. A leitura é importante para cor-
roborar o entendimento de que essa é uma prática cada vez mais utilizada para atração e
retenção de talentos nas organizações.
SALOMÃO, K. Os principais benefícios oferecidos por empresas brasileiras. Exame, São
Paulo, 17 set. 2015. Negócios. Disponível em: https://exame.abril.com.br/negocios/os-
-principais-beneficios-oferecidos-por-empresas-brasileiras. Acesso em: 24 mar. 2019.
• A revista Valor econômico publicou recentemente uma matéria que retrata as dificuldades
das empresas em manter os planos de saúde empresariais, visto que o setor de saúde tem
tido índices de inflação médica bastante altos – o que exige maiores investimentos na área
e adoção de alternativas criativas pelas organizações. A leitura é recomendada por fomen-
tar uma reflexão sobre os esforços necessários para que as empresas possam realizar uma
gestão eficaz de benefícios de maneira sustentável.
MACIEL, L. Os malabarismos das empresas para cortar custos com plano de saúde. Valor
econômico, São Paulo, 20 jun. 2018. Disponível em: https://www.valor.com.br/empre-
sas/5609355/os-malabarismos-das-empresas-para-cortar-custos-com-plano-de-saude.
• Em entrevista à revista Valor econômico, a diretora de recursos humanos da Google Brasil,

Mônica Santos, fala sobre as práticas de gestão de pessoas adotadas pela empresa que fi-
zeram com que fosse uma das mais desejadas para se trabalhar no Brasil. Recomendamos
assistir ao vídeo por demonstrar as alternativas criativas elaboradas para retenção e atra-
ção de talentos no quesito benefícios e facilidades.
COMO É TRABALHAR no Google. [S. l.: s. n.], 2014. 1 vídeo (4 min e 44 seg). Publicado
pelo canal Valor Econômico. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=Gg4GH-
Goqu3o. Acesso em: 24 mar. 2019.
Atividades
1. Escolha três benefícios e discorra sobre a importância deles na gestão de remuneração e
carreira.
2. Como funciona o modelo de benefícios flexíveis?
3. Quais são as abordagens de estratégia de remuneração que podem ser utilizadas para defini-
ção do modelo de benefícios? Explique brevemente cada uma delas.
Referências
SP: Manole, 2014.
7
Remuneração variável e incentivos
a curto e longo prazo
Em continuidade ao estudo dos componentes do sistema de remuneração, abordaremos

neste capítulo as práticas inerentes aos incentivos salariais que compõem a remuneração total do
colaborador. Também assimilaremos o conceito de remuneração variável, reconhecendo os mo-
delos aplicáveis e seu contexto prático: regras gerais de elegibilidade, formas, ciclos de pagamento,
aspectos legais, entre outros.
Esse é um tema bastante difundido nas organizações, principalmente nas empresas de mé-
dio e grande porte. Por isso, é fundamental que conheçamos esses conceitos.
7.1 Tipos de remuneração variável: ICP e ILP

A remuneração variável e os incentivos a curto e longo prazo têm mudado significativa-
mente a maneira como o mercado se comporta quanto à remuneração. O que anteriormente era
uma prática muito comum apenas na área de vendas, passou a ser difundida em todas as áreas
das organizações.
As empresas entenderam que poderiam remunerar seus colaboradores com base no atin-
gimento de metas – o que seria benéfico tanto para a organização, pois melhoraria seu resultado,
quanto para o colaborador, que passaria a ter acesso a recursos além de seu salário fixo.
Os incentivos também aumentam o grau de comprometimento dos empregados, visto que,
para o recebimento dos adicionais, os objetivos definidos precisam ser atingidos.
Remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada periodicamente – trimes-
tral, semestral ou anualmente – a favor do colaborador. Antes de dialogarmos sobre os tipos de re-
muneração variável, é importante resgatarmos um conceito trabalhado no primeiro capítulo deste
livro. Quando estudamos a composição do sistema remuneratório, pudemos notar que a remune-
ração percebida pelo colaborador é formada pela soma de três quesitos: remuneração básica ou
salário-base, incentivos e benefícios, conforme a Figura 1.
Figura 1 – Remuneração total
Benefícios
RT
Incentivos Remuneração Incentivos
TD total
Total em
dinheiro
SB
Salário + adicionais fixos Salário + adicionais fixos Salário + adicionais fixos
Salário-base
Quando falamos em remuneração variável, estamos nos referindo aos incentivos salariais que
compõem o total em dinheiro pago aos colaboradores. Segundo Franco (2008 p. 138), “na remuneração
variável a pessoa é remunerada em função da sua contribuição para o resultado da empresa e para a
continuidade do negócio”. Assim sendo, podemos dizer que a parcela de incentivos salariais é baseada
na contratação de metas e objetivos do empregado, enquanto a parcela de salário fixo é um reflexo do
valor acordado em contrato de trabalho.
A remuneração variável não é novidade. Sempre foi muito comum o emprego
desse tipo de remuneração para profissionais de vendas (bônus e comissões),
executivos (bônus), e pessoal operacional (prêmios), no entanto mais recen-
temente passou a ser mais adotada para todos os profissionais da empresa [...]
A remuneração variável, desde que interligada aos objetivos empresariais, é a
principal modalidade de remuneração estratégica, porque incentiva o “ganha-
-ganha” organizacional. (PONTES, 2013, p. 377)
Remunerar com base em metas predefinidas pode ser uma maneira muito inteligente de
otimizar os resultados e os recursos de uma organização, contudo é uma prática que exige geren-
ciamento contínuo e transparência. Se todos trabalham para o atingimento de metas e objetivos,
é importante que todos conheçam claramente os resultados de seu trabalho. Nesse contexto,
o compliance (agir de acordo com as regras) e a segurança da informação se tornam aspectos
importantes para o controle de incentivos salariais. Sua má administração pode gerar risco para
a empresa, enquanto sua gestão eficaz potencializa os ganhos empresariais.
A maioria das organizações paga seus colaboradores na base de salários men-
sais, pois isso reduz riscos tanto para o empregador quanto para o colaborador.
Outras optam por valores flexíveis para cargos elevados, como presidentes e
diretores (em função dos resultados operacionais) e vendedores (na base de
comissões de vendas). A Apple adota a remuneração flexível para obter vanta-
gens para a empresa e para os funcionários, pois eles preferem salários baixos
em troca de ações da companhia. Claro, muitos deles ficaram milionários ou
bilionários desde a década de 1980. Os gerentes de lojas da Walmart trabalha-
ram durante anos em troca de salários baixos e ações da companhia e não se
arrependeram. Ficaram ricos. (CHIAVENATO, 2014, p. 261)
Ainda em conformidade com Chiavenato (2014), podemos citar quatro macro-objetivos

na instituição de um programa de remuneração variável: (1) alinhar a remuneração variável com
Remuneração variável e incentivos a curto e longo prazo 81
a conquista de resultados; (2) avaliar o desempenho em uma base quantitativa e mensurável; (3)
atrelar a remuneração variável ao desempenho tanto individual quanto coletivo; (4) garantir o foco
na criação de valor no longo prazo, recompensando ao mesmo tempo as metas tangíveis de curto
prazo. A Figura 2 ilustra a remuneração total.
Figura 2 – Remuneração total
Desempenho
individual
e coletivo
Conquista Foco em curto

Objetivos
de resultados e longo prazo
Apuração em
base quantitativa
Entendidos os conceitos e o contexto de remuneração variável, podemos então definir dois

tipos (ou dois modelos) aplicáveis: o ICP, incentivo a curto prazo, e o ILP, incentivo a longo prazo.
Os incentivos de curto prazo (ICPs) são pagamento feitos em um intervalo ou frequência
não superior a doze meses. Normalmente são utilizadas para essa prática de remuneração a parti-
cipação nos lucros ou resultados e a bonificação anual. Vamos conhecer melhor esses programas
nas seções seguintes do capítulo.
Já os incentivos de longo prazo (ICP) são instituídos para estimular o colaborador a alcançar
metas e resultados em um tempo também maior. São práticas comuns: stock options, bônus diferi-
do e previdência privada. Veja, a seguir, a descrição de cada uma delas.
• Stock options: é um modelo muito comum nos Estados Unidos que trata da possibilidade
de o colaborador comprar um lote de ações da empresa por determinado valor. O direito
da compra é estabelecido por um prazo previamente determinado.
• Bônus diferido: é um bônus com valor predefinido de recebimento postergado, corri-
gido ou não por algum índice (inflação, por exemplo). São programas que remuneram
os participantes por um período superior a 12 meses, dependendo do desempenho do
colaborador elegível e/ou da performance da empresa. Normalmente, os critérios de
performance (ou retenção) são estabelecidos no início do ciclo (de 3 a 5 anos) e avalia-
dos no fim do período. A remuneração concedida ao executivo pela organização depen-
derá do cumprimento de regras predeterminadas.
• Previdência privada: já conhecemos esse modelo no capítulo anterior, quando tratamos
de benefícios. Além de benefício, a previdência complementar também pode ser caracte-
rizada como incentivo a longo prazo, uma vez que sua natureza é monetária e seus objeti-
vos previdenciários são alcançados em um longo período de tempo.
Os ILPs são utilizados em estratégias específicas de retenção, principalmente no âmbito exe-

cutivo. Já os ICPs são práticas mais comuns e extensivas a todos os níveis profissionais da estrutura
organizacional. Vamos conhecer mais detalhadamente esses modelos a seguir.
7.2 PLR: participação nos lucros e resultados

A participação nos lucros é um sistema pelo qual as empresas distribuem anualmente certa
proporção de seus lucros ou resultados para seus colaboradores. É a forma mais comum de remu-
neração variável, visto que no Brasil há uma legislação que ampara essa prática.
A participação nos lucros ou resultados (PLR) foi prevista no texto da Constituição de 1988,
no artigo 621 da CLT e ratificada pela Lei n. 10.101, de 20001. A intenção do legislador era incenti-
var as empresas a aplicar essa prática por meio de acordos coletivos ou comissões escolhidas pelas
partes, enfatizando o princípio do “ganha-ganha”.
Antes da legislação, as empresas que já tinham o hábito de distribuir seus lucros acabavam
pagando um valor menor para seus empregados em virtude da incidência de encargos trabalhistas
no montante a ser distribuído. Diante desse cenário, o dispositivo legal flexibilizou a incidência
de impostos, o que fez com que esse tipo de programa fosse cada vez mais comum. Outro fator
anterior à legislação e que inibia a PLR era o risco de caracterização do “direito de habitualidade”
– se a empresa alcançasse os resultados em um ano e no outro não, corria o risco de ser obrigada a
realizar o pagamento, mesmo não tendo essa margem em lucro. A legislação foi bem positiva para
que os trabalhadores não ficassem sem esse tipo de remuneração variável.
O processo macro da PLR é bem simples: inicialmente a empresa precisa negociar e forma-
lizar a prática com os colaboradores – e com representação sindical da categoria. São definidas,
então, as apurações de lucro e resultado da empresa, desenhadas as metas para esse atingimento
e desdobrada essa estratégia para toda a organização. A Figura 3 demonstra um processo para a
participação nos resultados da empresa.
Figura 3 – Processo para a participação nos resultados da empresa
Lucro ou resultado
da empresa
Negativo Positivo
Resultado da
Não há pagamento
equipe
Negativo Positivo
Distribuição
Não há pagamento dos lucros ou
resultados
1 Veja o texto da Lei na íntegra em: http://www.planalto.gov.br/CCivil_03/LEIS/L10101.htm. Acesso em: 25 mar. 2019.
Perceba que, apesar de todos os empregados participarem do programa, as metas podem ser
desenhadas por áreas e a apuração pode ou não gerar o pagamento. Na prática, cada trabalhador
representa um resultado diferente e o pagamento também poderá ser com valores diferenciados.
Há alguns pontos complementares que comumente geram dúvidas. Vale um breve
esclarecimento:
• Obrigatoriedade: a PLR é um tipo possível de remuneração variável e não necessaria-
mente uma obrigatoriedade da empresa. Só existe exigência legal caso haja previsão em
Acordo Coletivo de Trabalho.
• Natureza salarial: como vimos, a PLR é um tipo de incentivo salarial, não sendo ca-
racterizada como salário fixo. Por não se tratar de salário, não incidem sobre essa
parcela tributos, encargos previdenciários ou trabalhistas.
• Plano de PLR: é um documento que descreve todas as metas, regras e indicadores de
desempenho que implicam o pagamento dos valores. Todos os colaboradores são elegí-
veis e esse plano deve ser negociado entre a empresa e o representante dos trabalhadores,
normalmente sindicato.
• Periodicidade: normalmente a apuração das metas é anual, porém o pagamento pode ser
realizado em mais de uma parcela. De acordo com a lei, deve ocorrer no máximo duas
vezes por ano.
A PLR é um tema relativamente novo no Brasil, por isso nem todas as empresas possuem
um programa estruturado de distribuição. Esse tipo de remuneração variável é muito importante,
visto que é um incentivo de curto prazo que serve de instrumento eficaz para integração entre o
capital e o trabalho, estimulando a produtividade da organização.
7.3 Bônus e gratificações

A prática de bonificação é muito comum nas empresas, visto que seu pagamento é comu-
mente associado ao atingimento de alguma meta ou objetivo proposto, o que facilita a gestão de
performance e promove a meritocracia.
Segundo Pontes (2013 p. 382), “bônus é uma forma de remuneração variável que tem como
base um plano de resultados a ser atingido”. Normalmente a bonificação é realizada anualmente,
o valor apurado é oferecido aos colaboradores elegíveis ao programa em função da sua contribui-
ção nos resultados da empresa.
O desempenho pode ser medido por critérios de lucratividade, aumento de participação
no mercado, melhoria de processos e produtividade, entre outros. Comumente são estabelecidas
metas físicas (atingimento de clientes ou quantidade de venda de produtos), metas financeiras,
de qualidade e também de inovação. Há alguns modelos que inserem questões de desenvol-
vimento humano e organizacional, como a pesquisa de clima organizacional e engajamento,
a avaliação de desempenho, as competências individuais, entre outros.
Existem dois modelos comumente utilizados nos programas de bonificação: (1) plano tradi-
cional de metas definidas e; (2) plano de bônus flexível (economic value added - EVA).
1. Plano tradicional de metas definidas: esse modelo se baseia na definição de um valor

piso e de um valor teto para recebimento do bônus. Há uma régua definida para atin-
gimento dos objetivos atrelado ao valor monetário já estabelecido. Nesse modelo, não
se punem os baixos desempenhos da companhia, nem se reconhecem os desempenhos
acima das métricas propostas, visto que o plano estabelece um valor definido e limitado.
2. Plano de benefício flexível (EVA): diferencia-se do primeiro modelo por estabelecer me-
tas flexíveis que não possuem piso ou teto para pagamento. EVA (economic value added) é
um modelo de gestão e remuneração por incentivos. Segundo Chiavenato (2014 p. 289),
“o objetivo é maximizar o valor criado pela empresa pela mudança da cultura corporativa
para que os gerentes pensem, ajam e sejam recompensados como se fossem acionistas da
empresa”. Por meio desse modelo, os gerentes podem analisar cadeias de valor e determinar
metas e objetivos para a empresa. É como se eles fossem coproprietários da organização.
Se o executivo ou gerente atinge a meta estabelecida, ele ganha a bonificação programada;
se ele não atinge, fica com saldo devedor para o próximo ciclo; e se ele supera, fica com saldo
credor na próxima apuração.
O primeiro modelo é o mais usual, visto que há uma previsibilidade e controle muito maior.
Já o segundo pode proporcionar elevação de resultados bem mais significativos para a empresa,
porém exige uma sinergia efetiva entre todos os gerentes e administradores da organização.
A prática de bonificação é algo positivo para as empresas, pois, conforme Pontes (2013 p.
382), “permite maior controle dos indicadores, melhoria contínua dos processos, otimização de
custos, clareza nas metas da empresa e individuais, além de criar maior comprometimento dos
profissionais no alcance das metas”.
7.4 Remuneração variável na prática

Como pudemos perceber, existem vários modelos de remuneração variável (RV) e suas apli-
cações estão diretamente relacionadas às estratégias da empresa. Como a maior parte dos incenti-
vos a curto ou longo prazo estão relacionados ao atingimento de objetivos, vamos exemplificar um
sistema prático de apuração de metas para distribuição de RV.
Neste exemplo (Figura 4), vamos analisar um modelo de bonificação anual de uma empresa
fictícia (Grupo WB Indústrias) – lembrando que o bônus anual é um incentivo de curto prazo.
Esses mesmos conceitos podem ser aplicados em um bônus diferido (incentivo a longo prazo) ou
em uma PLR.
Figura 4 – Programa de bonificação anual do Grupo WB Indústrias
Bônus atrelado à entrega de metas negociadas no início de cada ano fiscal.
Objetivos do programa
Para apoiar o atingimento das metas previstas no Planejamento Estratégico
do Grupo WB Indústrias, foi definida a remuneração variável. Na busca pela
eficiência, a estratégia de remuneração deve ser ancorada na realidade de ne-
gócio e nas necessidades de seus colaboradores. Com isso, os objetivos do
plano são:
• ser parte integrante do ciclo de gestão do desempenho;

• garantir a competitividade da remuneração diante dos desafios da
organização;
• otimizar o investimento em capital humano;
• manter o equilíbrio interno e a competitividade externa;
• orientar comportamentos e reconhecer diferentes performances.
Público elegível
São elegíveis à remuneração variável: gestores que atuam nas funções de pre-
sidente, diretor, gerente e coordenador.
Cargos
Presidente
Diretor
Gerente
Coordenador
Premissas para avaliação de metas e resultados
• Alinhamento com a estratégia: as metas devem estar alinhadas com as es-

tratégias da organização e ter significado e impacto diante dos desafios do
Grupo WB Indústrias.
• Abrangência: as metas serão desdobradas para o público-alvo, visando ao
envolvimento e ao comprometimento de todos.
• Indicadores: as metas devem ser baseadas em indicadores. Elas devem ser
objetivas, mensuráveis e avaliadas por uma única escala conhecida por to-
dos os envolvidos.
(Continua)
Metas globais
As metas globais foram definidas considerando o atingimento de cinco fato-
res: caixa operacional; receita líquida; qualidade; inovação; pesquisa de clima.
Cada uma das metas possui um peso na composição do resultado global e
também uma régua com mínimo esperado, meta e desafio.
Mínimo
Objetivos Peso Meta Desafio
esperado
Caixa operacional (R$ mil) 30,00% 83,27 92,52 111,03
Receita líquida (R$ mil) 30,00% 1.244,29 1.309,78 1.440,76
Aumentar
Mínimo último Aumentar em 1pp
Qualidade (%) 20,00% 2pp a meta
resultado o último resultado
proposta
Inovação
10,00% 80,00% 100,00% Não se aplica
(projetos específicos)
Pesquisa de clima (%) 10,00% 82,00% 84,00% 86,00%
Metas individuais
Cada participante do programa analisará, com a sua chefia, o desdobramento
das metas globais e seu grau de responsabilidade para atingimento delas. Em
seguida, será firmado um acordo de metas individuais.
Composição do bônus
O bônus corresponde ao pagamento do valor de cinco salários nominais para
atingimento integral de todas as metas.
O bônus será pago mediante atingimento das metas globais (metas gerais da
empresa) e do atingimento das metas individuais (acordo específico de me-
tas individuais acrescido do resultado da avaliação de desempenho), tal como
mostra a Figura 4.
Acordo específico de
Metas globais + metas individuais
Avaliação de
desempenho
As metas globais representam 50% do valor do bônus e as metas individuais

compõem os outros 50%.
(Continua)
Apuração de bônus anual
Cargo Gerente de produção
Salário R$ 30.000,00
Bônus possível
R$ 150.000,00
(cinco salários nominais)
Atingimento de metas globais 100%
Atingimento de metas indivi-

80%
duais
(% atingimento metas globais x 50%)

+
Racional do cálculo de paga-
(% atingimento metas individuais x 50%)
mento
x
5 salários nominais
100% x 50%
+
Cálculo de pagamento 80% x 50%
x
150.000,00
Bônus a ser pago R$ 135.000,00
O programa de bônus exemplificado se baseia na combinação do atingimento das metas glo-

bais da empresa com as metas individuais dos participantes. O valor teto a ser recebido é de cinco
salários nominais e será definido conforme percentual de atingimento das metas. A utilização de
múltiplos salariais como referência de pagamento para remuneração variável é uma prática bem
comum no mercado.
Perceba que na definição das metas globais da empresa existem pesos determinados
para cada fator de avaliação. É como se cada critério desses tivesse um grau de importância
no atingimento dos resultados como um todo. A ponderação de metas é também uma prática
bastante comum.
Podemos analisar, ainda nesse exemplo, que o bônus está baseado em uma elegibilidade de
cargos, ou seja, apenas indivíduos específicos da organização participam do programa. Outra prá-
tica bastante comum é a utilização da avaliação de desempenho para compor as metas individuais:
não se avaliam apenas os resultados alcançados, mas também as competências e os desempenhos
do profissional.
Portanto, é importante analisar um programa de remuneração variável na prática, pois

nos permite ter maior propriedade e entendimento dos conceitos anteriormente apresentados.
Ressaltando que esse é um caso fictício, cada empresa elabora seu programa de remuneração va-
riável, seja ICP, seja ILP, conforme sua estratégia remuneratória.
Neste capítulo, pudemos conhecer um pouco mais do contexto em que a remuneração variá-
vel está posicionada. Trata-se de um dos componentes mais expressivos do sistema remuneratório
e pode contribuir de maneira muito significativa nos resultados das organizações.
Pudemos conhecer os modelos mais usuais de incentivo a curto e longo prazo, bem como
apreciar uma exemplificação de como tudo isso acontece na prática. Os incentivos salariais têm
sido cada vez mais difundidos nas empresas. Por isso, é fundamental que tenhamos os conheci-
mentos necessários para entendimento desses modelos, seja no âmbito acadêmico, na elaboração
prática de um programa de bonificação ou simplesmente como empregado que participa de um
programa de PLR, por exemplo.
Esse é um tema que merece estudo e compreensão, dada sua importância no contexto
empresarial.

• A leitura da legislação que dispõe sobre as regras dos programas de PLR é fundamental
para maior aprofundamento dos temas apresentados neste capítulo.
BRASIL. Lei n. 10.101, de 19 de dezembro de 2000. Diário Oficial da União, Poder
Executivo, Brasília, DF, 20 dez. 2000. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/cci-
vil_03/leis/L10101.htm. Acesso em: 26 mar. 2019.
• Indica-se este artigo para que se conheçam as maneiras criativas de reconhecimento

e recompensa que algumas empresas estão utilizando além dos programas de remu-
neração variável.
MELHO, L. O que 8 empresas fazem para premiar (e mimar) funcionários. Exame,
São Paulo, 13 set. 2016. Disponível em: https://exame.abril.com.br/negocios/o-que-
-7-empresas-fazem-para-premiar-e-mimar-funcionarios/. Acesso em: 26 mar. 2019.
• Este livro apresenta alguns cases de empresas que tiveram bons resultados e lucros,
mas que fizeram isso de maneira sustentável e humana. A indicação da leitura é para
gerar um maior entendimento do princípio “ganha-ganha”, citado neste capítulo, e
também para estimular a reflexão sobre a importância dos valores humanos no atin-
gimento das metas e dos objetivos organizacionais.
MURARO, R. M. Mais lucro: valores humanos na construção de empresas. 1. ed. Rio de
Janeiro: Jose Olympio, 2006.
Atividades
1. Quais são os itens de composição da remuneração total? Explique cada um deles.
2. Que desafios as empresas enfrentavam antes de instituída a legislação dos programas de

participação nos lucros e resultados (PLR)?
3. Quais são as vantagens de instituir um programa de remuneração variável?
Referências
SP: Manole, 2014.
8
Avaliação de desempenho e remuneração
Como pudemos notar no capítulo anterior, a remuneração variável está intimamente ligada
ao nível de performance dos profissionais no atingimento de metas e resultados. Por isso, é impor-
tante que conheçamos os métodos de avaliação de desempenho.
Neste capítulo, vamos estudar os conceitos de desempenho e performance, conhecer as me-
todologias mais comuns para medição desses fatores e, por fim, refletir sobre a relação entre de-
sempenho e gestão de remuneração.
8.1 Objetivos da avaliação de desempenho

Atrelar remuneração ao desempenho é uma das estratégias que as empresas têm utilizado
para alcance e melhoria de seus resultados. É importante que um sistema de remuneração esteja
relacionado ao comportamento dos colaboradores dentro de uma organização – e a avaliação de
desempenho é uma ferramenta bastante eficaz nesse contexto. Uma das principais responsabilida-
des das organizações é remunerar o funcionário a partir da perspectiva do desempenho. Com o
passar do tempo, essa responsabilidade tornou-se uma tarefa importante, entrando em um contex-
to estratégico no aprimoramento das relações de trabalho (MARRAS, 2002).
Você já deve ter ouvido falar em avaliação de performance ou desempenho. Trata-se da mé-
trica de atuação da empresa e de seus colaboradores nos objetivos organizacionais preestabeleci-
dos. Essa é uma prática bem difundida nas organizações, uma metodologia comum incorporada
ao portfólio de ferramentas de gestão de uma empresa.
Na vida pessoal, os indivíduos têm a necessidade de medir sua performance ou desempenho
em relação às suas atividades e compromissos corriqueiros – e nas empresas isso não é diferente.
Conforme Chiavenato (2014 p. 210), “elas sempre se defrontam com a necessidade de avaliar os
mais diferentes desempenhos: financeiro, humano, operacional, técnico, em vendas e marketing”,
além de medir a qualidade dos produtos e serviços prestados, bem como seus índices de produtivi-
dade, satisfação do cliente, apuração de lucros e resultados e, claro, o desempenho humano.
Inicialmente a avaliação de desempenho estava relacionada a objetivos puramente indus-
triais, vinculados apenas à produtividade, contudo esse panorama foi se transformando ao longo
do tempo. Hoje, segundo Borinelli (2006), há uma ligação direta entre a avaliação de desempenho
(e seus processos) e os resultados que os gestores (e demais envolvidos) esperam alcançar. Por isso,
os instrumentos de medição estão relacionados à apuração de tarefas, às competências, às habili-
dades, à produção e aos comportamentos previamente estipulados.
Por meio desse processo, os colaboradores obtêm informações sobre a expectativa da em-
presa em relação a seu trabalho. Com isso, eles podem aferir seu próprio desempenho, adminis-
trar suas recompensas e identificar as áreas em que podem melhorar (HOURNEAUX JUNIOR;
CORRÊA, 2007).
Nesse contexto, podemos classificar duas abordagens de medida de desempenho: uma ba-
seada em comportamento e outra, em resultados. Os indicadores baseados em comportamento
medirão os níveis de conhecimento do profissional em relação à matéria, serviço ou produto em
que atua; também avaliarão as competências necessárias para desempenho de suas funções e a
adequação desse perfil à execução das tarefas. Essas medidas possuem um grau menor de avaliação
sendo mensuradas a longo prazo, uma vez que se fazem necessários períodos de tempo maiores
para efetiva medição. Já os indicadores baseados em resultado possuem uma mensurabilidade su-
perior e são orientados a curto prazo – são avaliados os índices de produtividade, entregas realiza-
das, satisfação de clientes, entre outros.
Figura 1 – Abordagens de medidas de desempenho
Indicadores de
comportamento
Indicadores de
resultado
Como podemos notar na Figura 1, sugere-se um equilíbrio entre as duas abordagens de

medida de desempenho para que a avaliação tenha um grau maior de assertividade e reflita um
resultado factível à atuação dos profissionais. Medir e avaliar desempenho é uma tarefa que exige
muita coerência, principalmente se ela for atrelada ao sistema de remuneração para reconhecimen-
to e recompensa.
Além das abordagens de medida, é importante que diferenciemos as de desempenho
de performance. Embora sinônimas no dicionário, as palavras desempenho e performance têm
sentidos muito diferentes no mundo corporativo. Enquanto o desempenho está atrelado ao
cumprimento de objetivos, sejam eles comportamentais ou de resultados, a performance tem um
viés relacionado ao futuro e à melhoria desses indicadores – é como se na avaliação de desempenho
tirássemos uma fotografia do cenário atual e na gestão de performance entendêssemos os esforços
necessários para aqueles resultados, já prospectando ações que possam otimizar esse contexto
em uma fotografia futura.
O modelo de gestão que fala em metas e resultados, competências e compor-
tamentos gera o que se chama de gestão de performance. Uma coisa é avaliar
desempenho, gestão por objetivos e outra avaliar por competências e escala
de observação comportamental. A somatória gera a gestão de performance.
Um mede o grau de concretização face aos objetivos definidos e outro mede os
comportamentos, o envolvimento, os valores, as atitudes que o profissional tem
para obter os resultados (PATTO, 2014, p. 25).
Avaliação de desempenho e remuneração 93
Há alguns objetivos macros para que a gestão de performance e a avaliação de desempenho

ocorram de maneira constante nas organizações. Lacombe (2005) sugere os seguintes itens orga-
nizados na Figura 2.
Figura 2 – Objetivos da avaliação de desempenho
Estratégia organizacional
• Estabelecer objetivos para as equipes atrelados à estratégia da organização.
Avaliação comparativa
• Avaliar os resultados obtidos no ciclo anterior em face dos objetivos estabelecidos.
Conhecimento e reconhecimento
• Garantir que a organização conheça e reconheça diferenciadamente a contribuição de cada pessoa ou equipe
(planos de carreira e promoções e prêmios de desempenho).
Valorização do capital humano
• Permitir o tratamento dos recursos humanos como um recurso básico da organização e cuja produtividade
pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de administração.
Crescimento individual e organizacional
• Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros da orga-

nização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Lacombe, 2005, p. 124.
No que concerne à gestão de remuneração, a avaliação de desempenho ou a gestão de

performance é extremamente contingencial. Ela varia de pessoa para pessoa, pois sempre estará
vinculada aos fatores condicionantes que influenciam os resultados. Nesse contexto, você per-
ceberá que o volume do esforço estará sempre condicionado à percepção de valor das recom-
pensas, sejam elas tangíveis ou não.
Podemos, então, definir alguns fatores que determinarão os graus de performance: valor das
recompensas, competências individuais, esforços individuais, percepção de que as recompensas
dependem de seu esforço e ciência de seu papel na empresa, conforme demonstra a Figura 3.
Figura 3 – Fatores que afetam a gestão de performance
Valor das Competências Percepção de esforço

recompensas individuais x recompensa
Clareza das
Esforço individual Desempenho
responsabilidades do cargo

Podemos notar que a gestão de performance por meio da avaliação de desempenho está in-
timamente relacionada às percepções do indivíduo em relação a seu papel e suas competências na
organização. Ele medirá seus esforços para alcance de recompensas, por isso atrelar desempenho
ao sistema de remuneração é uma prática que pode gerar resultados expressivos.
8.2 Métodos de avaliação

Agora que já entendemos um pouco melhor o contexto e o objetivo da gestão de performance,
é importante que conheçamos alguns modelos e métodos de avaliação de desempenho. Quando atre-
lados ao sistema de remuneração, esses modelos geram dados quantitativos que servirão de base para
um programa de remuneração variável, por exemplo. Chiavenato (2014) descreve seis modelos ou
componentes de uma avaliação de desempenho:
• Autoavaliação do desempenho: este modelo é praticado em organizações mais abertas
e democráticas. Trata-se de um processo em que o próprio indivíduo avalia seus índices
de eficiência e eficácia com base em diretrizes e parâmetros designados pela liderança
ou pela empresa. Normalmente o funcionário preenche um questionário dando notas ou
frequências para as competências avaliadas e que ele julga possuir ou desenvolver. As em-
presas utilizam a autoavaliação para identificar a percepção de seus colaboradores sobre
o próprio trabalho e normalmente combinam esse método a algum outro para ampliar a
avaliação de desempenho de uma área específica ou da empresa como um todo.
• Avaliação do gerente ou líder: este modelo é praticado em organizações que querem ge-
rar maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente gestor de seu pes-
soal. Nesse tipo de processo, o líder avalia sua equipe com o apoio de ferramentas, meios
e critérios disponibilizados pela empresa para constante avaliação e comunicação de re-
sultados. As empresas que utilizam a avaliação do gerente ou líder normalmente treinam
seus gestores para que tenham domínio dos critérios adotados e competências avaliadas,
podendo, então, identificar e avaliar esses quesitos em suas equipes. Os questionários
a serem preenchidos devem conter informações fáceis de serem justificadas para evitar
critérios subjetivos ou até favoritismo, uma vez que o gestor é quem mede integralmente
a performance de seus liderados.
• Avaliação interativa: é um modelo não estruturado e flexível em que o gerente e o subor-
dinado realizam a avaliação juntos. O gerente funciona como um elemento de guia e de
orientação e o colaborador avalia seu desempenho com base na retroação fornecida pelo
seu líder. As empresas que utilizam esse modelo promovem avaliações menos formais e
priorizam o diálogo entre líder e liderado. Normalmente o momento da avaliação é uma
conversa sem muito roteiro para resgatar as metas anteriormente acordadas e entender
como o indivíduo atingiu ou não os objetivos, pautando sempre a opinião do gestor sobre
a referida performance.
• Avaliação da equipe de trabalho: a própria equipe de trabalho avalia como um todo
cada membro do grupo, propondo ferramentas e estímulos para melhoria contínua de
cada indivíduo. Normalmente essa avaliação ocorre por meio do preenchimento de um
questionário on-line para garantir a impessoalidade dos resultados e promover maior en-
gajamento dos respondentes que ficam mais à vontade para avaliar, uma vez que não
precisam ser identificados.
• Avaliação 360º: é um modelo dinâmico e circular em que todos os elementos que man-
têm interação com o indivíduo o avaliam, e o indivíduo também tem a oportunidade de
avaliar os outros componentes do processo. Todos os funcionários ao redor do indivíduo
avaliado (como em uma abrangência de 360º) participam da avaliação, isto é, gerente,
subordinados, clientes internos e externos etc. Assim como na avaliação da equipe de
trabalho, nesse modelo normalmente se utiliza uma ferramenta on-line que traz mais se-
gurança para o processo, tornando a avaliação impessoal e trazendo o real crivo do grupo.
• Avaliação para cima: é um modelo específico de avaliação do gerente ou líder. Ao contrá-
rio da avaliação do subordinado pelo seu gestor, nesse processo a equipe pode demonstrar
suas percepções sobre a contribuição do líder no atingimento de seus resultados. A ava-
liação para cima é individual e pouco utilizada. Normalmente está combinada a algum
outro método ou é realizada quando se tem uma demanda específica de avaliação do líder
por sua equipe.
Os modelos podem ser realizados tanto de maneira isolada como de forma combinada, de-
pendendo dos objetivos da organização em promover uma avaliação de desempenho.
8.3 Desempenho e remuneração

Como pudemos notar, existe uma forte relação entre desempenho e remuneração. Muitas
empresas utilizam critérios de performance como gatilho para alguns componentes do sistema re-
muneratório. Vamos conhecer a seguir alguns exemplos dessa prática.
O salário por produção é um exemplo clássico da relação do desempenho com remunera-
ção. Segundo Chiavenato (2014, p. 243), esse tipo de salário “refere-se à quantidade ou ao número
de peças ou obras produzidas pela pessoa, abrange os sistemas de incentivos (comissões ou por-
centagens) e prêmios de produção (gratificações por produtividade ou pelos negócios efetuados)”.
A comissão de vendas é uma outra espécie de remuneração baseada no desempenho. Nesse
caso, temos a apuração de metas e objetivos comerciais das quais o colaborador recebe um per-
centual do montante de vendas ou um valor nominal previamente estipulado a título de comissão.
Os prêmios são outro exemplo da utilização da performance para recompensa dos indiví-
duos. As premiações podem ter natureza monetária ou podem ser promovidas por meio de be-
nefícios e vantagens (tangíveis e intangíveis). O fator gerador de um prêmio pode estar atrelado a
algum tipo de meta atingida ou contribuição realizada pelo colaborador.
Os programas de bonificação, como vimos no capítulo anterior, são baseados no atingi-
mento de objetivos e metas previamente estipulados. Esses programas têm forte aderência aos cri-
térios de performance e são um dos modelos mais utilizados para remuneração por desempenho.
Além desses tipos de remuneração, podemos ainda citar as políticas salariais que pre-
veem a aplicação de méritos e promoções baseadas nos resultados da avaliação de desempenho do
colaborador. Muitas empresas utilizam a gestão de performance para determinar os avanços verti-
cais e horizontais de carreira e também os aumentos salariais de seus colaboradores.
Todos esses exemplos fazem parte do que chamamos de remuneração por resultados,
que é uma classificação de estratégia de remuneração em que o trabalhador é remunerado em
função dos padrões, metas e objetivos atingidos. Segundo Lacombe (2005), é importante que
toda a empresa esteja em sintonia e, também, que os seus departamentos trabalhem em sinergia
para que todos tenham o mesmo norte. Para Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), as vantagens desse
tipo de estratégia estão no reforço do trabalho em grupo, na participação dos empregados na
gestão da empresa, no incentivo e nas buscas por inovações e soluções criativas ao negócio, no
aumento de qualidade e produtividade, bem como na redução de resistência a mudanças e na
redução de desperdícios e custos.
Uma pesquisa analisou padrões de governança corporativa de 132 empresas brasileiras,
entre 2010 e 2014, e trouxe um panorama da geração de valor dos modelos de remuneração bra-
sileiros (LINS; MALVESSI, 2015). Essa pesquisa demonstrou que 44% das empresas nacionais
utilizam a avaliação de desempenho para reajustar a remuneração fixa de seus colaboradores,
ou seja, a gestão de performance é o critério mais utilizado para concessão de méritos salariais e
promoções. Além disso, a pesquisa avaliou os indicadores utilizados para definir a remuneração
variável de curto e longo prazos e mais uma vez a avaliação de desempenho foi o fator líder nesse
contexto, com 58% das empresas no ICP e 48% no ILP.
Os dados apresentados e todas as informações trabalhadas ao longo deste capítulo demons-
tram a relevância da avaliação de desempenho na gestão de remuneração e reforçam a necessidade
de os princípios de meritocracia orientarem a gestão de performance e consequentemente o paga-
mento de recompensas.
Como pudemos notar, a compreensão dos objetivos, métodos e aplicação da avaliação de
desempenho é fundamental para que possamos relacionar a gestão de performance com a gestão
de remuneração. Essa é uma abordagem estratégica da maneira de remunerar e recompensar os
profissionais potencializando os resultados da empresa.
Os temas que estudamos neste capítulo são complementares aos conceitos de remuneração
variável que estudamos anteriormente, visto que os modelos de incentivo a curto e longo prazos
estão pautados no atingimento de metas e objetivos organizacionais.
Além disso, esses conhecimentos são prévios para melhor entendimento dos capítulos
seguintes, em que abordaremos os modelos de políticas de remuneração e remuneração estratégica.
São abordagens em que o desempenho, a meritocracia e a performance também têm forte influência.

• Esta obra é um lançamento de 2017 e demonstra a necessidade de todo gestor conhecer
e utilizar ferramentas como o KPI para monitorar a performance dentro de uma em-
presa. Leitura indicada para complementar a compreensão da gestão de performance
além da avaliação de desempenho individual dos colaboradores, em um contexto mais
empresarial.
FRANCISCHINI, A. S. N.; FRANCISCHINI, P. G. Indicadores de desempenho. 1. ed. São
Paulo: Alta Books, 2017.
• Este filme norte-americano é baseado no livro Moneyball: the art of winning an unfair
game, de Michael Lewis, e conta a história do gerente-geral de um time de beisebol que
cria uma equipe competitiva em meio a uma situação financeira desfavorável, usando
uma sofisticada análise estatística dos jogadores. O filme é indicado para fomentar a re-
flexão sobre esse método estatístico de avaliação de desempenho e o reflexo que a correta
mensuração de performance trouxe para os resultados da equipe.
O HOMEM que mudou o jogo. Direção: Bennett Miller. Produção: Michael De Luca e
Brad Pitt. EUA: Sony Pictures, 2012. 1 vídeo (133 min), son., color.
Atividades
1. Qual é a importância do instrumento de avaliação de desempenho para os colaboradores
de uma empresa?
2. Por que a avaliação de desempenho é contingencial para a gestão de remuneração?
3. Cite alguns exemplos de componentes do sistema remuneratório que são influenciados pela
avaliação de desempenho e gestão de performance.
Referências
BORINELLI, M. L. Estrutura conceitual básica de controladoria: sistematização à luz da teoria e da prá-
xis. Orientador: Wellington Rocha. 2006. 341 f. Tese (Doutorado em Ciências Contábeis) – Faculdade de
Economia, Administração e Contabilidade, USP, São Paulo, 2006. Disponível em: https://www.teses.usp.
br/teses/disponiveis/12/12136/tde-19032007-151637/publico/Tesemarcioborinelli.pdf. Acesso em: 27 mar.
2019.
SP: Manole, 2014.
HOURNEAUX JUNIOR, F.; CORRÊA, L. H. A influência do fator humano na mensuração e avaliação de

desempenho organizacional: estudo de casos de empresas do setor químico. In: EnANPAD, 31., 2007, Rio de
Janeiro. Anais [...]. Rio de Janeiro: 2007. Disponível em: http://www.anpad.org.br/admin/pdf/ESO-A1359.
pdf. Acesso em: 27 mar. 2019.
LACOMBE, F. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.
LINS, J.; MALVESSI, O. Remuneração executiva e geração de valor: práticas de remuneração e desempenho
em empresas de capital aberto no Brasil. [S. l.]: PwC; FGV, 2015. Disponível em: http://www.oscarmalves-
si.com.br/downloads/artigos/169/Remun-Exec-e-geracao-de-valor-1ed-OMalvessi-FGV-EAESP-e-JLins-
PwC-3-2015.pdf. Acesso em: 16 abr. 2019.
MARRAS, J. P. Administração da remuneração. 1. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
PATTO, J. Remuneração variável: como recompensar seu time pelo resultado. São Paulo: Endeavor Brasil,
2014.
9
Política de remuneração
Agora que já conhecemos quase todos os elementos do sistema de remuneração, abordare-

mos um tema bastante relevante nas empresas: a política de remuneração.
Depois de desdobrada a estratégia empresarial e estabelecida a lógica dos cargos, salários e
benefícios, chega o momento de demonstrar para toda a empresa as diretrizes vigentes para admi-
nistração desses temas. Neste capítulo, vamos entender a importância de uma política de remune-
ração e também conhecer os principais pontos de atenção na elaboração e na comunicação de um
instrumento como esse.
Diante de um cenário político-econômico que fortalece práticas de corrupção e fraude,
as empresas têm se preocupado cada vez mais com instrumentos que assegurem o cumprimento
das normas legais, dos dispositivos regulamentares e dos direcionadores estabelecidos para o ne-
gócio e suas atividades. Nesse contexto, a implementação de políticas empresariais ganha especial
importância, uma vez que essa prática é uma maneira de organizar todos os temas referentes à
administração e à gestão, além de comunicar e dar ciência a todos os stakeholders das diretrizes de stakeholders: são
os interessados na
funcionamento da empresa. gestão da empresa
e/ou nos projetos
dela.
9.1 Importância da política de remuneração

Depois de realizado todo o estudo referente à administração de cargos, salários e demais
componentes do sistema de remuneração, é importante criar mecanismos que garantam a apli-
cabilidade desses planejamentos. Uma política de remuneração existe exatamente para isso:
é um documento oficial da empresa que descreve todas as diretrizes do processo remuneratório.
Segundo Chiavenato (2014 p. 248), “a política salarial é um aspecto particular das políticas de
GP da empresa”.
O maior objetivo de uma política de remuneração é estabelecer norteadores à adminis-
tração de remuneração, que estejam alinhadas aos valores da empresa, à estratégia institucional,
à complexidade dos cargos e às práticas de mercado, possibilitando o correto posicionamento
salarial em processos de novas contratações, além de garantir o equilíbrio e a equidade interna
das áreas, assim como adequação ao orçamento de pessoal.
É por meio da política que a empresa comunica de que maneira conduzirá todos os pro-
cessos remuneratórios, tornando-se uma forma de estreitar a relação entre empregador e empre-
gado. Por essa razão, o primeiro princípio de uma política de remuneração é ser praticável. Tudo
o que for proposto, escrito e divulgado deve ser executável no dia a dia. Lembre-se de que esse é
um documento oficial da organização e pode ser usado contra ou a favor dela.
Conforme Franco (2008, p. 129), “a política salarial de uma empresa abre espaço para uma
série de possibilidades, entre elas as questões relacionadas ao gerenciamento de carreiras, seja por
parte do empregador ou do empregado”. Se as regras estão claras, é possível desenvolver planos de

desenvolvimento individuais, gerenciar meritocracia e também organizar o quadro de pessoal, seja
pela volumetria e demanda da área, seja pela gestão de performance – como vimos no capítulo an-
terior. Assim, a elaboração de um instrumento normativo é uma prática de gestão fundamental que
amplia os cenários possíveis em uma instituição, principalmente no desdobramento de carreiras.
Uma reflexão importante na elaboração do dispositivo é de que ele gere credibilidade e con-
fiança entre empregador e empregado. Por isso, é ideal que um comitê gestor, de maneira imparcial
e equilibrada, conduza as definições e as regras que determinarão os movimentos de remuneração
e carreira dentro da empresa.
Obviamente que muitas organizações gostariam de obter e manter os melhores resultados
para praticar salários atrativos e competitivos. Contudo, mais importante que isso é o fato de esta-
belecer uma percepção de importância e responsabilidade para os colaboradores, demonstrar que
existe uma preocupação em alcançar práticas de remuneração e procedimentos justos, alinhados
ao equilíbrio interno e externo da empresa.
9.2 Elaboração e comunicação das diretrizes de remuneração

Como podemos notar, a política de remuneração é um instrumento muito relevante para
a gestão de pessoas nas empresas. O processo de elaboração deve ser realizado por meio de um
comitê gestor, que analisará todos os conceitos e práticas de gestão de remuneração já existentes na
empresa, organizando-os de modo a disponibilizar diretrizes claras e objetivas do tema a todos os
líderes e colaboradores.
Para que possamos compreender de maneira mais prática a elaboração do conteúdo de uma
política de remuneração, vamos dividir os temas em cinco grupos: objetivos da política, estrutura
organizacional, administração de cargos, administração de salários e administração de benefícios.
9.2.1 Objetivos da política de remuneração

Esta é a parte inicial do documento em que devem ser explanados os objetivos do programa
de remuneração. É importante estabelecer uma relação entre a política e a estratégia da empresa,
tornar claro que as diretrizes da gestão de remuneração e carreira surgem do desdobramento da
estratégia empresarial. Importante também ressaltar o alinhamento da política à complexidade dos
cargos e às práticas de mercado, possibilitando o correto posicionamento salarial em processos de
novas contratações e garantindo o equilíbrio e a equidade interna das áreas, assim como adequação
ao orçamento de pessoal e equilíbrio financeiro – como vimos no início deste capítulo.
Nessa etapa, também é definido o nível de distribuição ou a abrangência da política, que é a
descrição do público-alvo a quem o documento se destina. É importante delimitar a abrangência
em virtude das diversas categorias profissionais existentes em uma organização. Pode ser que um
determinado grupo tenha condições muito específicas e as regras gerais acabem não sendo aplicadas.
Política de remuneração 101
Deve-se elaborar um glossário com os termos técnicos que serão utilizados no documento:
como os temas de remuneração não são comuns a todos, faz-se necessária essa breve explicação.
Além disso, é recomendável verificar os documentos internos e/ou externos utilizados como refe-
rência na política e citá-los para consulta e leitura complementar. Lembre-se de que a política de
remuneração se relaciona com outros instrumentos normativos, como diretrizes orçamentárias,
política de recrutamento e seleção, código de ética ou conduta, entre outros.
9.2.2 Estrutura organizacional

Antes de abordar os temas de cargos e salários, é interessante explicar brevemente a estrutu-
ra organizacional da empresa, como todas as áreas e cargos estão organizados e também como eles
se relacionam. Essa abordagem é a base para o entendimento de toda a política. Por isso, é impor-
tante descrever, mesmo que brevemente, o modelo operacional da empresa.
9.2.3 Administração de cargos

Nesta etapa, a política deve abordar as regras para administração de cargos na empresa.
Inicialmente é fundamental explicar as premissas utilizadas para definição dos cargos, se eles estão
organizados em níveis ou em famílias e como estão distribuídos na estrutura. Também é possível
indicar os conceitos de administração de carreira na organização, se há, por exemplo, possibilida-
des de carreira em “Y” ou em linha hierárquica e estabelecer as perspectivas de trilhas de carreira
possíveis na empresa.
É por meio da política que a empresa pode definir a obrigatoriedade (ou não) da descrição
de cargo. É interessante explanar a aplicação desse documento na gestão de pessoas, fazendo uma
conexão com outros subsistemas de gestão, como a definição de responsabilidades e a contribuição
nos processos de recrutamento e seleção. Vale refletir se é interessante abordar o método utilizado
para definição de cargos na empresa.
Outro ponto importante é demonstrar como a empresa fará o controle do quadro de
pessoal ou quadro de vagas. Todas as áreas possuem um dimensionamento de mão de obra e é
bem oportuno utilizar a política para demonstrar as regras de movimentação e expansão dessa
força de trabalho. Pode-se também falar sobre as regras de abertura de novas vagas ou possível
substituição de cargos/vagas já existentes.
9.2.4 Administração de salários

A etapa de administração de salários pode contemplar as regras de salário fixo e também de
incentivos salariais. Dependendo da complexidade da empresa, é importante avaliar se os temas
inerentes à remuneração variável, aos bônus e aos incentivos a curto e longo prazo estarão no do-
cumento ou se cada tema fará jus a uma política exclusiva.
Tratando-se do salário fixo, o primeiro assunto que pode ser abordado é o “salário admis-
são”. A política determinará as regras salariais inerentes às novas contratações. Normalmente as
empresas utilizam o mínimo da faixa salarial ou um percentual médio de 10% abaixo do salário
referência do cargo. Há ainda algumas organizações que permitem a contratação acima do ponto
médio da faixa. Todas essas regras precisam estar bem claras no dispositivo.
Conforme Pontes (2013), também devem ser definidas as regras para movimentação de car-
reira na empresa: avanço horizontal e avanço vertical.
• Avanço horizontal: também conhecido por “mérito”, é o aumento salarial dentro da faixa
estabelecida para aquela posição, sem mudança de cargo. Normalmente ele é motivado
quando há uma evolução nas competências do profissional acrescido de bons resultados e
desempenho, porém não há necessidade ou possibilidade de elevação do cargo. Em geral,
o avanço horizontal obedece a um prazo mínimo de seis meses entre um aumento e outro,
e os aumentos são limitados entre 10 e 15%.
• Avanço vertical: ocorre toda vez que o colaborador, após ter adquirido as competên-
cias necessárias e ter tido um bom desempenho na gestão de performance, conquista
o direito de ser promovido a um novo cargo. Normalmente as empresas estabelecem
regras de tempo e valor para as promoções. É definido um período mínimo entre um
avanço e outro e também um percentual máximo para reajuste salarial. O período mí-
nimo para uma nova promoção, conforme políticas gerais das empresas, é de um ano e
o percentual máximo para aumento salarial é em média 25%. Não há uma diretriz legal
para esses quesitos, por isso cada empresa aplica o que é mais factível e coerente para
sua realidade. Há ainda empresas que trabalham com escalonamento salarial, prática
em que o colaborador, assim que promovido, recebe aumentos salariais progressivos
para alcançar a faixa inicial do cargo em um tempo específico, como o escalonamento
salarial a cada 120 dias durante 1 ano para efetivação do novo salário.
Há ainda a reclassificação ou enquadramento salarial, que ocorre quando são atribuídas
mais funções ou tarefas mais complexas, que pela proporcionalidade exijam uma elevação nos
valores de salário.
Outro quesito fundamental a ser abordado nessa etapa é o reajuste salarial. É comum que
reajustes ocorram anualmente por meio da data-base sindical que estabelece um percentual a ser
aplicado nos salários atuais a fim de equipará-los à inflação do período.
O reajuste sindical pode, ou não, ser utilizado para reajustar as tabelas salariais – depende
da estratégia da empresa. O ideal é que o reajuste da data-base seja aplicado apenas aos salários
dos profissionais atuantes e, para atualização das tabelas e estruturas, seja realizada nova
pesquisa de mercado. Os índices utilizados pelo sindicato podem não ser os mesmos que afetam
o mercado, por isso, para as estruturas não inflacionarem ou deflacionarem, é interessante
utilizar parâmetros distintos.
9.2.5 Administração de benefícios

Esta etapa pode ou não fazer parte da política de remuneração. É necessário validar com
o comitê gestor se as diretrizes de benefícios serão abordadas no mesmo instrumento que os
demais itens.
As regras específicas de benefícios são complexas e o que se percebe em geral é que cada be-
nefício acaba recebendo uma política exclusiva. Podemos utilizar como exemplo o plano de saúde:
há empresas que possuem regras de elegibilidade tão específicas e procedimentos de administração
tão particulares que se faz necessária uma normativa para explanar apenas esse tema.
Mesmo que a organização não aborde os benefícios em detalhes na política de remuneração,
é interessante demonstrar as regras gerais ou ao menos as diretrizes da empresa enquanto estraté-
gia e abordagem de benefícios, como estudamos anteriormente.
Além desses temas gerais que abordamos, a política de remuneração pode conter outras
normativas, como as regras da empresa em caso de viagens a trabalho ou transferências de cidade e
domicílio. Também é oportuno falar sobre as alçadas e processos de aprovação para todos os itens
que explanamos aqui. Não há uma regra geral, cada empresa formatará o instrumento na medida
de sua necessidade e estratégia.
Finalizado o processo de elaboração da política, inicia-se o momento de divulgação.
Normalmente as empresas já estão habituadas a escrever e compartilhar políticas ou normativas.
Em geral os documentos são públicos a todos os colaboradores e ficam disponíveis em algum di-
retório interno.
Quanto à remuneração, um trabalho pedagógico precisa ser realizado previamente, pois o
tema exige conhecimento básico de alguns conceitos. Por essa razão, o ideal é realizar alguma ação
com os gestores da empresa antes de divulgar a todo o grupo. É de suma importância que os líderes
conheçam e entendam as normativas, já que eles serão os principais agentes no desdobramento da
workshops: são
gestão de remuneração e carreira na empresa. Nesse contexto, são muito bem-vindos workshops, reuniões de inte-
treinamentos ou simples reuniões para abordar os temas. ressados em dado
assunto a fim de se
Assim, a comunicação é um processo tão importante quanto a elaboração. É o momento aprofundarem no
tema discutido.
em que a empresa gerará perspectiva em seus colaboradores. Por isso, quanto mais claras e coe-
rentes forem as ações relacionadas à divulgação, menos ruídos e resistências a empresa sofrerá.
Lembre-se: a gestão de remuneração e carreira tem impactos muito significativos no clima, na
cultura e na identidade organizacional.
Verificamos neste capítulo que a política de remuneração é a principal maneira de dialogar
com todos os colaboradores e líderes da empresa sobre o programa de remuneração. Entendemos,
também, a importância e a relevância de estabelecer os instrumentos normativos e os cuidados
necessários para sua implementação e divulgação.
Perceba que todos os quesitos que estudamos até este capítulo são tratados na política de re-
muneração. Por isso é fundamental que, antes de normatizar esses temas, a empresa tenha visitado
todos os conceitos de cargos, salários, benefícios, mercado, entre outros. A política salarial é uma
normativa que traz diretrizes do programa de remuneração já desenvolvidos pela empresa.

• A Lei complementar n. 131, de 27 de maio de 2009, acrescenta dispositivos à Lei
Complementar n. 101, de 4 de maio de 2000, que estabelece normas de finanças pú-
blicas voltadas para a responsabilidade na gestão fiscal e dá outras providências, a fim
de determinar a disponibilização, em tempo real, de informações pormenorizadas so-
bre a execução orçamentária e financeira da União, dos Estados, do Distrito Federal e
dos Municípios.
BRASIL. Lei complementar n. 131, de 27 de maio de 2009. Diário Oficial da União,
Poder Legislativo, Brasília, DF, 28 maio 2009. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/
ccivil_03/LEIS/LCP/Lcp131.htm. Acesso em: 3 abr. 2019.
• Em virtude da Lei da Transparência (Lei complementar n. 131/09) sancionada pelo

Governo Federal (BRASIL, 2009), as empresas paraestatais são obrigadas a divulgar seus
gastos on-line e em tempo real. No pacote de informações a serem divulgadas, está a es-
trutura remuneratória. Algumas dessas empresas divulgam, além dos gastos, a política
vigente no que concerne a salários e remuneração. Recomenda-se a leitura para conheci-
mento prático de uma política de remuneração. Apesar de não serem empresas do setor
privado, as metodologias e os conteúdos são muito similares aos abordados neste estudo.
SENAR – Serviço Nacional de Aprendizagem Rural. Política: cargos e remuneração. Setor

de Recursos Humanos. Salvador, BA: 2014. Disponível em: http://m.sistemafaeb.org.br/
fileadmin/user_upload/Arquivos_internos/RH/POLITICA_SENAR__11_14_-_.pdf.
Acesso em: 3 abr. 2019.
SESC – Serviço Social do Comércio. Política de remuneração. Fecomércio-RS. Rio Grande
do Sul: 2016. Disponível em: http://transparencia.sesc.com.br/wps/wcm/connect/1d880f2b-
4f62-46d2-bf40-9df9e1720e3f/POL%C3%8DTICA+DE+REMUNERA%C3%87%C3%83O.
pdf?MOD=AJPERES&CACHEID=1d880f2b-4f62-46d2-bf40-9df9e1720e3f. Acesso em:
3 abr. 2019.
Atividades
1. Cite três importantes razões para o estabelecimento de uma política de remuneração
nas organizações.
2. Quais são os principais itens a serem abordados na política com relação à administração
de salários?
3. Quais são os cuidados necessários para divulgação e implementação da política de remu-

neração?
Referências
SP: Manole, 2014.
10
Remuneração estratégica
Chegamos ao último capítulo de nosso estudo. Agora que já conhecemos todas as caracte-
rísticas do sistema de remuneração, vamos refletir sobre alguns aspectos complementares relacio-
nando remuneração a temas organizacionais de grande relevância.
Iniciaremos refletindo sobre os efeitos da gestão de remuneração na estratégia empresarial
e entendendo o quanto os executivos responsáveis pelo direcionamento de um negócio precisam
estar conscientes do nosso tema de estudo. Também explanaremos a relação entre remuneração e
os índices de engajamento, atração e retenção.
Por fim, vamos falar sobre competências organizacionais e conhecer as abordagens possíveis
em remuneração, entendendo também os efeitos dessa dinâmica nas transformações organizacionais.
Em um cenário dinâmico e de transformações constantes, as empresas têm muitos desafios
para ampliar seus negócios e gerir seus recursos. Por isso, é fundamental utilizar as ferramentas
corretas e de maneira assertiva, garantindo o equilíbrio organizacional interno e externo – não há
espaço para desperdícios na corrida por bons resultados.
Para Silva (2005, p. 121), “os processos de remuneração podem ser uma das principais fontes
disponíveis para uma empresa que busca aumento na eficácia e no desempenho organizacional”.
Todavia, o que se percebe é uma má utilização desse recurso, dada sua relevância no reforço de
comportamentos cruciais para todos aqueles que contribuem no atingimento de resultados. Gestão
de remuneração é gestão empresarial, e sua administração tem fortes efeitos na competitividade
da empresa.
10.1 Remuneração e estratégia empresarial

Os executivos responsáveis pela estratégia das empresas têm dois grandes desafios: o pri-
meiro deles é tornar a estratégia comum a todos os líderes e colaboradores, o segundo é estimular
atitudes que tornem essa estratégia factível.
Como pudemos notar ao longo do nosso estudo, o sistema de remuneração é um fator orga-
nizacional intimamente relacionado com a estratégia empresarial. É por meio dele que a empresa
pode demonstrar seus objetivos estratégicos e desdobrar ações que permitam o desenvolvimento
do negócio e das pessoas.
É fundamental que entendamos o cenário empresarial: um sistema dinâmico, sujeito a diver-
sas transformações e com competitividade acirrada. Nesse contexto, a disputa por talentos é muito
grande: as organizações querem as pessoas certas, nos lugares certos, no tempo certo. Pessoas cons-
tituem o ativo mais valioso das empresas, o capital humano.
Conforme Ribeiro e Oliveira (2002), as estratégias de remuneração são desenvolvidas

para fidelizar capital humano. O novo modelo empresarial requer mais agilidade e efetividade.
Por isso, é fundamental que a gestão de remuneração seja moderna e com foco na competitividade
do negócio. Segundo Silva (2005), os antigos sistemas de remuneração têm os organogramas e as
estruturas existentes como parâmetro de estruturas de cargos e salários. Eles não consideram o
quanto o funcionário contribuiu individualmente no resultado do negócio. Isso significa que os
modelos remuneratórios tradicionais estão dissociados da estratégia empresarial.
Novos modelos e novas percepções precisam ser pensados e gerados. A remuneração não
deve ser interpretada como um custo na organização, mas, sim, como uma ferramenta de aperfei-
çoamento que associará os interesses individuais com os objetivos empresariais.
As profundas transformações que as empresas vêm sofrendo exigem novos sis-
temas de remuneração. Em ambientes caracterizados por formas modernas de
organização do trabalho – como celularização, multifuncionalidade e poucos
níveis hierárquicos – não faz sentido recompensar a contribuição individual ou
coletiva apenas com base em descrições de atividades e definição de responsa-
bilidades. (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2004, p. 50)
Segundo Hay Group (2004, p. 11), a remuneração deve ser tratada na estratégia empresarial
por três razões: “a diferenciação em ambientes competitivos exige pessoas capazes de superar re-
sultados. Desafios, filosofia de gestão e reconhecimento determinam comportamentos de alta per-
formance. A estratégia de remuneração é um forte diferencial na busca de resultados sustentados”.
É importante refletirmos sobre os efeitos da competitividade de mercado no perfil profissio-
nal desejado pelas empresas, visto que a remuneração estratégica é uma ponte entre esses dois fato-
res. Os indivíduos estão alinhados às novas realidades das organizações e esperam ser remunerados
pelos seus conhecimentos, habilidades, competências e pelos resultados que trazem à organização.
Já a estratégia empresarial estabelece uma visão de futuro e define o planejamento, a estru-
tura e o estilo da empresa. Portanto, remunerar de maneira estratégica é harmonizar interesses
gerando diferenciais competitivos.
O sistema de remuneração é tão parte do planejamento organizacional e tem tanta interfe-
rência sobre a competitividade do negócio que é difícil interpretá-lo como um fator isolado. Desse
modo, podemos concluir que a remuneração não é apenas parte da estratégia empresarial, ela é um
de seus fundamentos.
10.2 Engajamento, atração e retenção de talentos

A remuneração tem forte relação com os índices de engajamento, atração e retenção de
talentos. Muitos estudos são realizados para identificar o real impacto do sistema de remune-
ração nesses itens, pois outros fatores organizacionais também influenciam de maneira positiva
ou negativa.
Quando se trata de engajamento, é possível verificar por uma pesquisa de clima ou por
um diagnóstico de cultura organizacional o quanto os itens de remuneração estimulam ou não a
performance dos profissionais.
Remuneração estratégica 109
No que tange à atração de talentos, é oportuno averiguar, nos processos seletivos, o quanto
estão adequadas as pretensões salariais dos candidatos ao salário de admissão praticado – uma
pesquisa de remuneração pode fornecer esse mesmo dado, como já vimos anteriormente.
É de extrema relevância também verificar com os profissionais que saem da empresa as
razões que lhes fizeram tomar essa decisão, analisando o quanto o sistema de remuneração tem
influência na perda de capital humano. Lembre-se de que remuneração não é o único fator de
retenção em uma empresa. Pessoas querem mais do que salários, suas motivações vão muito além
dos ganhos em decorrência da prestação de serviços.
Uma pesquisa realizada pela Mercer (2018) fez um paralelo entre o que os profissionais
almejam e o que as empresas oferecem. Quando se trata de carreira, 75% dos profissionais querem
se sentir seguros para desenvolver suas carreiras nas empresas em que atuam, em contrapartida
apenas 28% das empresas oferecem ferramentas e mecanismos no sistema de remuneração que
geram essa perspectiva.
Essa pode ser uma das interferências do sistema de remuneração na retenção de profissio-
nais. Por isso é importante que as diretrizes estejam bem divulgadas e internalizadas na empresa.
A retenção está intimamente ligada às perspectivas do profissional. Portanto trabalhar remune-
ração de maneira clara e contundente é uma forma de contribuir para a retenção de talentos.
Outra pesquisa, realizada pela Carreira Muller (2016), investigou as principais estratégias
para retenção de profissionais nas organizações. O estudo demonstrou que 93% das empresas in-
vestem em recrutamento interno e plano de sucessão, 76% em possibilidades de carreira e 59% em
meritocracia. Esses dados traduzem a importância de utilizar a gestão de remuneração e carreira
para gerar perspectiva dentro das organizações e fidelizar o capital humano.
Ainda na temática de retenção, podemos analisar uma pesquisa realizada pela Hay Group
(2018) que avaliou as razões pelas quais os profissionais saem das empresas. A principal razão é a
melhor oferta em nível superior (53% dos casos) e quanto a isso as empresas não têm muita ação,
pois o profissional está tomando a decisão baseado na sua própria trilha de carreira. O que chama
atenção é a questão subsequente da pesquisa: 39% dos profissionais saem das empresas por falta
de oportunidade e acabam optando por melhores ofertas em mesmo nível, ou seja, eles não têm a
perspectiva de desenvolvimento na carreira e escolhem mudar de empresa nas mesmas condições
de remuneração.
Os dados apresentados nos demonstram o grau de importância de um programa de
remuneração na retenção de talentos e diminuição dos níveis de rotatividade. Bons salários e boas
condições não são suficientes, contudo são fatores primordiais. Empresas bem organizadas que
conseguem gerar perspectiva de carreira são mais propícias à fidelização de capital humano e
obviamente se tornam mais competitivas.
Quando se trata de engajamento, é importante avaliarmos o real papel do programa de
remuneração. O engajamento ou a motivação são fatores intrínsecos que podem ser estimulados
– não necessariamente gerados. Por isso, não podemos acreditar que uma remuneração mais
agressiva é sinônimo de profissionais mais felizes e estimulados.
A recompensa é o elemento fundamental na condução das pessoas em termos

de retribuição, retroação ou reconhecimento do seu desempenho na organi-
zação. Deve funcionar como um reforço positivo ao elevado desempenho e
sustentar, na medida do possível, a permanência e o engajamento das pessoas
na organização. A motivação das pessoas é fundamental nas organizações
bem-sucedidas. (CHIAVENATO, 2014, p. 253)
Como estudamos nos capítulos anteriores, a remuneração variável está intimamente rela-
cionada à gestão de performance, e é nesse contexto que o programa de remuneração pode ser
associado ao engajamento.
Trata-se de um estímulo ao bom resultado seguido de um retorno ao bom desempenho. Por
essa razão, é importante pensarmos no reconhecimento e na recompensa como uma ferramenta na
retenção e motivação do capital humano, e não necessariamente como um gerador de engajamento.
10.3 Remuneração e carreira por competências

Antes de falarmos sobre a relação entre remuneração e competências, é importante que conhe-
çamos o conceito fundamental de competência. Para essa tarefa, vamos utilizar a definição de Parry
(1996), que resume o conceito de competências como sendo um conjunto de conhecimentos, habili-
dades e atitudes relacionados, que afetam uma atividade e que se correlacionam com a performance
do trabalho, podendo ser melhorados por meio de treinamento e autodesenvolvimento.
No contexto de remuneração, as recompensas se baseiam nas competências que o indiví-
duo precisa possuir ou desenvolver para execução de suas tarefas e funções. Segundo Chiavenato
(2014), a remuneração está intimamente relacionada com a aquisição de competências do funcio-
nário, assim como com ele ser capaz de realizar, com sucesso, atividades complexas.
O grande desafio da remuneração e carreira por competências é definir de maneira clara
a conexão entre os temas. Se analisarmos os conceitos de competências, perceberemos que esse
quesito está mais relacionado com outros subsistemas de recursos humanos, como treinamento e
desenvolvimento ou recrutamento e seleção.
Contudo, há uma lógica que sustenta a remuneração por competências e ela está baseada na
agregação de valor: se considerarmos que as competências agregam valor ao negócio, então os in-
divíduos que desenvolvem maiores e melhores competências merecem ser recompensados por tal.
No Capítulo 3, conhecemos alguns modelos de descrição de cargo. Se revisitarmos o estudo,
notaremos que essas descrições traziam campos para preenchimento de conhecimentos e habili-
dades necessários para o desempenho de determinada função. Conforme Wood Jr. e Picarelli Filho
(2004), alguns modelos de remuneração, surgidos no início da década de 1990, estabeleceram a
possibilidade de vincular um incremento monetário para cada um desses conhecimentos ou habi-
lidades descritos e medidos. Esses modelos foram os embriões da remuneração por competências.
Atualmente muitas empresas utilizam as competências para definição de sua estrutura remu-
neratória. Segundo Hipólito (2001), essa prática é importante para estimular os colaboradores na
busca por conhecimentos e habilidades. Todavia, tais competências podem não ser utilizadas inte-
gralmente nas atividades da empresa. Ela não precisa de todos os colaboradores em seu potencial
máximo. O importante é estimular o crescimento do capital intelectual agregando valor a seu negócio
e remunerar por competências é uma alternativa bastante interessante.
Podemos analisar essa relação por uma outra ótica. Segundo Fernandes (2013), a analogia
entre competência e sistema de remuneração também se dá no dimensionamento de mão de obra.
Para que a empresa saiba o tamanho e o peso de sua estrutura organizacional, é importante que ela
entenda os níveis de complexidade e os eixos de carreira de cada área.
Em outras palavras, a empresa precisa interpretar seu modelo operacional e entender em
que áreas deverá posicionar profissionais de maior senioridade e em que lugares poderá contar
com uma força de trabalho mais intermediária. Essa volumetria de pessoal está muito relacionada
à arquitetura de cargos da empresa, e essas variáveis de níveis e eixos de carreira serão resultantes
das definições de competências organizacionais.
É um grande desafio utilizar competências no complexo de remuneração. O próprio concei-
to de competências ainda precisa ser mais difundido na realidade empresarial para que possa ser
mais bem utilizado, seja nos processos de treinamento ou recrutamento, seja para recompensar e
reconhecer profissionais com melhores habilidades.
10.4 Remuneração e transformações do ambiente organizacional

Como pudemos notar ao longo deste estudo, a gestão de remuneração tem um papel fun-
damental na estratégia empresarial. Todas as ações do sistema remuneratório têm um efeito di-
reto nas transformações do ambiente organizacional, na estratégia empresarial, no engajamento,
na atração e na retenção ou no crescimento do capital humano por meio do desenvolvimento
de competências.
De acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (2004, p. 51), a remuneração é um “catalisador
para a convergência de energias na organização”. E, quanto mais esse processo remuneratório se
enquadra no contexto e na estratégia do negócio, mais harmonia de interesses é gerada. Todos esses
processos causam inúmeras transformações organizacionais, que têm efeitos na cultura, no clima
e na identidade institucional.
Quando tratamos da arquitetura de cargos em uma empresa, estamos interpretando e or-
ganizando seu modelo operacional. Qualquer tipo de alteração nessa estrutura tem um impacto
direto na vida das pessoas.
Uma simples mudança de nomenclatura em um cargo já pode trazer efeitos, positivos ou
não, na percepção dos colaboradores – contribuindo diretamente para o clima organizacional.
A organização de salários também pode gerar grandes expectativas na empresa. Por isso,
é fundamental que os temas de remuneração e carreira sejam conduzidos de maneira coerente
e assertiva.
Ainda em conformidade com Wood Jr. e Picarelli Filho (2004, p. 86), “a implantação de um
sistema de remuneração pode suceder a um processo de mudança organizacional ou ser, ela mes-
ma, vista como um processo de mudança”. Essa dinâmica pode ocorrer de várias maneiras, sendo
motivada pela empresa ou sendo parte da reação a algum fator externo.
Importante salientarmos que uma mudança organizacional só acontece quando as condutas

e os pensamentos mudam. A raiz de toda transformação está na maneira de agir e pensar dos in-
divíduos – e essa alteração não acontece do dia para a noite, é um processo complexo, longo e que
vai sendo efetivado sutilmente ao dia a dia da empresa.
Os efeitos na fidelização do capital humano e na melhoria da competitividade da empresa
se dão pelo fortalecimento do sistema remuneratório. Essa dinâmica leva tempo e exige investi-
mentos; em contrapartida, gera perspectiva a todos os colaboradores e líderes da empresa que, por
meio de práticas coerentes e alinhadas aos interesses individuais e organizacionais, permanecem
na empresa e utilizam suas competências e engajamento para melhores resultados empresariais.
Em suma, a gestão de remuneração é mais que um processo organizacional – é um modelo mental.
Refletimos, por meio deste último capítulo, sobre as relações do sistema de remuneração
com aspectos organizacionais de grande relevância. O que se percebe, em geral, é que a gestão de
remuneração não é o único fator da estratégia empresarial – e também não é a única responsável
pelo engajamento, pela atração e pela retenção de talentos, tudo isso está conectado.
Vimos também a relevância de sua utilização para o desenvolvimento e a fidelização do
capital humano e a agregação de valor gerada pelo uso das competências como fatores de reconhe-
cimento e recompensa.
Em suma, a remuneração estratégica faz parte de um contexto organizacional de adminis-
tração de negócios e atua como ferramenta para maior competitividade de mercado e alinhamento
dos interesses individuais com os interesses empresariais.
Remuneração não é um tema que deve ficar nas planilhas do departamento de recursos hu-
manos, é uma pauta executiva e precisa ser pensada em um contexto tático e estratégico.

• Neste livro, a autora dá luz à relevância das competências individuais e trata esse atributo
como fator de destaque competitivo nos negócios. Ela também trata do valor de se fazer o
que gosta, com foco no desenvolvimento das capacidades dos colaboradores nas organi-
zações. Recomendamos a leitura para compreender melhor a utilização das competências
individuais e organizacionais em um contexto de negócio.
BERGAMINI, C. Competência, a chave do desempenho. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
• O filme conta a história de um ladrão que rouba e implanta pensamentos subconscientes

nas pessoas enquanto elas dormem. A trama narra um projeto habilidoso para incutir
uma ideia na mente de um empresário e mudar suas decisões com relação à sua empre-
sa. Esse projeto envolve uma estratégia bem precisa e detalhada e também conta com
o recrutamento de indivíduos com capacidades igualmente precisas para realização do

grande plano. A obra é recomendada para reflexão sobre os aspectos de engajamento e
competências no resultado de uma estratégia empresarial.
A ORIGEM. Direção: Christopher Nolan. EUA: Warner Bros, 2010. 1 vídeo (148 min), color.
Atividades
1. Qual é a principal relação da remuneração com o contexto de engajamento em uma orga-
nização?
2. Quais as razões para que a remuneração seja tratada no contexto da estratégia empresarial e
não apenas como um processo organizacional?
3. Como a implementação de um sistema de remuneração afeta as transformações e as mudan-

ças organizacionais?
Referências
CARREIRA Muller. Atração e retenção. Indaiatuba, SP: Carreira Muller, 2016. 26 p. 1 arquivo digital em
formato PDF.
SP: Manole, 2014.
FERNANDES, B. R. Gestão estratégica de pessoas com foco em competências. 1. ed. Rio de Janeiro: Campus,
2013.
HAY GROUP. Remuneração variável. Câmara Suíça. [S. l.: s. n.], 15 jun. 2004. Disponível em: http://www.
swisscam.com.br/files_legais/HayGroup_rt.pdf. Acesso em: 17 abr. 2019.
HAY GROUP. Tendências de RH 2018. [S. l.: s. n.], mar. 2018. 55 p. 1 arquivo digital em formato PDF.
HIPÓLITO, J. A. M. Administração salarial: remuneração por competência como diferencial competitivo. 1.

ed. São Paulo: Atlas, 2001.
MERCER. 2018 global talent trends study: unlocking growth in the human age. New York, USA: Marsh &
McLennan, 2018. 52 p. 1 arquivo digital em formato PDF.
PARRY, S. B. The quest for competencies. Training, Minneapolis, USA, v. 33, n. 7, p. 48-54, jul. 1996.
RIBEIRO, A. R. B.; OLIVEIRA, J. A. Remuneração variável: uma nova forma de motivar e fidelizar talento.
Revista Tendências do Trabalho, Rio de Janeiro, n. 331, p. 4-7, 2002.
SILVA, M. O. Gestão de pessoas através do sistema de competências, estratégias, processos, desempenho e remu-
neração: fundamentos e aplicação. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
SILVA, M. O. Sistemas modernos de remuneração. 1. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
WOOD JR., T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração e carreira: por habilidades e por competências. 3. ed.
Gabarito
1 Gestão de remuneração
1. Salário e remuneração são termos distintos: remuneração é o total da contrapartida
recebida pelo empregado em troca de sua mão de obra, salário é uma das espécies de
remuneração, um dos componentes remuneratórios que o trabalhador pode receber.
É de suma importância entender a diferença fundamental entre os dois termos para
que se possa ter a compreensão do conceito de sistema de remuneração, que é a base
de estudo da gestão de remuneração.
2. Um sistema de remuneração é formado pela junção de três componentes: remuneração

básica, benefícios e incentivos salariais. Esses componentes são combinados de maneira
equilibrada, a fim de cumprir os objetivos estratégicos de remuneração da empresa.
3. Modelos com foco em incentivos salariais: remuneração variável, prêmios, participação

acionária, bônus e outras alternativas criativas.
2 Plano de remuneração e carreira

1. Podem-se listar três principais vantagens: custo, engajamento e gestão. A otimização
do custo está relacionada com o pagamento de remunerações adequadas ao mercado
e ao ambiente interno e também à efetividade das estruturas funcionais na empresa.
O engajamento se manifesta com a clareza aos colaboradores das práticas de remune-
ração adotadas. Assim, o colaborador passa a ter uma perspectiva real de sua carreira
naquela organização. Já a vantagem da gestão está no conceito de governança, em que
todos os gestores passam a ter os mesmos critérios, ou seja, falam a mesma linguagem
no que concerne à gestão de remuneração.
2. Inicialmente se tem o planejamento e a discussão do plano, no qual as diretrizes concei-

tuais do projeto serão apresentadas e aprovadas com a alta administração. Na sequência,
a análise e a avaliação dos cargos. Nessas duas etapas, os cargos são descritos, analisados e
“pesados”. Por meio desse trabalho, é construída a estrutura organizacional e também rea-
lizado um ranking para classificação dos cargos. Por fim, pesquisa salarial e construção da
estrutura salarial são as duas etapas anteriores à política de remuneração. Nesse momento,
é realizada uma abordagem de mercado para entender as práticas de remuneração de ou-
tras empresas e também são elaboradas, com base na estratégia interna, as tabelas salariais
da empresa em questão.
3. Um plano de remuneração não só pode gerar muitas mudanças na organização como ele
mesmo pode ser a mudança. A organização de cargos e salários, a implantação de políticas,
a interface com outros processos de gestão, como sucessão de cargos, programas de desem-
penho e de treinamento e desenvolvimento, são exemplos das interferências que um projeto
como esse pode gerar.
3 Análise, descrição e avaliação de cargos

1. Tarefa é a atividade executada por um profissional na empresa, função é a somatória das tarefas
executadas e cargo é o conjunto de funções similares quanto à natureza das tarefas executadas e
às especificações exigidas. Como exemplo podemos citar o cargo de caixa, que possui a função
de atendimento ao cliente e/ou de cobrança, tendo como tarefas as atividades de conferência
de pagamento, verificação de produtos e atendimento ao cliente, entre outras.
2. “O que faz?”; “como faz?” e “para quê faz?”. Como exemplo, podemos descrever o cargo
de caixa ‒ o que faz: atender o público; como faz: por meio da cobrança e do recebimento
de valores; para quê faz: para garantir o correto pagamento dos produtos/serviços comer-
cializados.
3. O método de avaliação mais utilizado é o sistema de pontos. Os cargos são ranqueados con-
forme classificação e pontuação de quesitos e fatores padrão preestabelecidos.
4 Pesquisa de remuneração
1. As vantagens são: 1. elaborar um diagnóstico salarial que definirá o quão saudável é a prática
de remuneração da empresa – por meio desse diagnóstico saberemos se os salários pagos são
competitivos e; 2.estabelecer política salarial com as regras internas para administração de
cargos e salários que são definidas com referência nas avaliações internas e nas informações
de mercado e contribuirão para reter e atrair talentos.
2. Pesquisa de remuneração é a coleta de dados externos completa de todos os itens de remu-

neração, pesquisa de salário é uma parte da pesquisa de remuneração, cujo foco são apenas
os salários praticados no mercado.
3. Para gerar credibilidade no trabalho desenvolvido e para garantir que essas empresas parti-
ciparão de uma nova pesquisa no momento da atualização desses dados.
5 Estrutura salarial
1. O primeiro fator a ser considerado é a estruturação dos cargos previamente avaliados na eta-
pa de avaliação e pesagem dos cargos e o segundo fator é a análise dos salários de mercado
referência, obtidos por meio da pesquisa de remuneração. Esses dois itens são os insumos
para elaboração das estruturas salariais.
Gabarito 117
2. Com base nos resultados da pesquisa salarial, tendo menção aos quartis e à mediana. O Q1
(primeiro quartil) será referência para definir o menor valor na faixa salarial de determinada
classe, a mediana será referência para o salário médio e o Q3 (terceiro quartil) será referência
para o maior salário.
3. A atualização esporádica da estrutura é importante para manter a política salarial da em-

presa referenciada nos movimentos de mercado. Uma política salarial só será competitiva e
economicamente viável se for frequentemente revisitada e atualizada.
6 Gestão de benefícios
1. Plano de saúde: é o benefício mais comum nas empresas e tem uma relevância muito alta.
Além de gerar segurança para os colaboradores, ainda pode abranger seus familiares e me-
lhora a qualidade de vida da mão de obra das empresas. Previdência complementar: como
estratégia de remuneração indireta, a previdência gera maiores garantias no momento da
aposentadoria dos colaboradores – o que pode aumentar o índice de atração e retenção
da empresa. Incentivo à educação: por meio do subsídio educacional, a empresa tam-
bém consegue gerar retenção de talentos e investir em seu capital intelectual, tornando-se
mais competitiva.
2. Neste modelo mais contemporâneo, os benefícios são disponibilizados aos colaboradores e

estes podem escolher ou montar o seu pacote conforme lhes é mais oportuno, atendendo
às suas necessidades e particularidades. É comum também se utilizar da segmentação de
cargos e hierarquização nesse modelo de gestão de benefícios.
3. A abordagem de pacificação define os benefícios conforme necessidade e expectativa dos

funcionários, a abordagem comparativa de benefícios define a estratégia conforme práticas
do mercado de referência da empresa e a abordagem de benefícios mínimos oferta apenas
os itens constantes em dispositivos legais, como convenções e acordos coletivos de trabalho.
7 Remuneração variável e incentivos a curto e longo prazo

1. Em ordem: (a) salário-base: formado pelo salário de contratação mais adicionais fixos;
(b) total em dinheiro: composto do salário base mais incentivos salariais (remuneração
variável – incentivos de curto ou longo prazo); (c) remuneração total: formada pelo total
em dinheiro acrescido dos benefícios.
2. Risco de obrigatoriedade do pagamento, mesmo se não atingidas as metas de resultado em

virtude do “direito de habitualidade” e incidência fiscal de encargos trabalhistas sobre os
valores a serem distribuídos.
3. Promover maior controle dos indicadores, melhoria contínua dos processos, otimização de
custos, clareza nas metas da empresa e individuais, além de criar maior comprometimento
dos profissionais no alcance das metas.
8 Avaliação de desempenho e remuneração

1. É por meio desse processo que os colaboradores obtêm informações sobre a expectativa da
empresa em relação a seu trabalho. Com isso, podem medir seu próprio desempenho, admi-
nistrar suas recompensas e identificar as áreas em que podem melhorar.
2. Porque há uma variação no desempenho de pessoa para pessoa. Os fatores que condicionam
e influenciam seus resultados são determinados pela percepção de valor e esforço para con-
quista de recompensas.
3. Os componentes influenciados pela avaliação de desempenho e gestão de performance fa-

zem parte de uma estratégia remuneratória conhecida como remuneração por resultados.
São eles: salário por resultados, comissão de vendas, prêmios, programas de bonificação e
políticas salariais baseadas em meritocracia.
9 Política de remuneração
1. A política é um instrumento formal, importante para estabelecer diretrizes organizacio-
nais da gestão de remuneração para todos os colaboradores e líderes. Ela também tem sua
contribuição na gestão de carreiras e na melhor percepção dos colaboradores na relação
empresa x empregado.
2. Quanto à administração de salários, é importante que a política aborde as regras de “salário

admissão”, avanço horizontal e vertical, necessidade e regras de enquadramento, bem como
atualização e reajuste de salários e tabelas salariais.
3. Inicialmente é fundamental que exista um comitê gestor para elaboração do documento.

Antes de divulgar a normativa nos canais internos da empresa, é importante instruir todos
os líderes com relação ao conteúdo e aos conceitos do documento, visto que eles são os prin-
cipais agentes de desdobramento dessas regras.
10 Remuneração estratégica
1. A maneira mais fácil de associar remuneração com engajamento é a recompensa por
performance, utilizada nos modelos de remuneração variável e de incentivos salariais. Obvia-
mente, remuneração também tem relação com a motivação dos colaboradores, contudo seus
efeitos práticos são vistos nos estímulos por meio de recompensas baseadas em resultados.
2. Dado o cenário empresarial de constantes transformações, pode-se considerar: exigência de

pessoas com melhores e maiores competências; reconhecimentos baseados em performance
e comportamentos; fator diferencial na competitividade e busca de resultados sustentáveis.
3. A implementação de um sistema de remuneração pode ser a própria mudança organizacional,

gerada intencionalmente pela empresa ou motivada por uma reação a um fator externo.
Todos os itens do sistema de remuneração geram impactos e transformações organizacionais.
Gestão de Remuneração e Benefícios em Cargos e Salários
As informações e os dados apresentados nesta obra levam em consideração o cenário atual de
um mercado extremamente dinâmico e competitivo, que exige, cada vez mais, conhecimento
dos executivos e administradores das empresas. Nesse contexto, apresentamos a gestão de
remuneração como uma ferramenta estratégica para melhoria dos resultados organizacionais,
aproximando os interesses da empresa com as aspirações individuais de cada profissional que
faz parte dela.

foram organizados e elaborados em uma ordem lógica, a fim de permitir um entendimento mais
gerencial, dando condições de aplicá-los não apenas nas rotinas do departamento de Recursos
Humanos, mas também no contexto estratégico das empresas.
Em suma, objetiva-se ampliar o diálogo sobre o sistema de remuneração e caracterizá-lo como

uma ferramenta estratégica de gestão empresarial, contribuindo no desenvolvimento de
profissionais, estudantes e entusiastas do tema aos quais esta obra é destinada.
Gestão
GestãodedeRemuneração
Remuneração
eeBenefícios
Benefíciosem
emCargos
Cargos
Willian Bueno
Willian Bueno
Willian Bueno
eeSalários
Salários
Willian
WillianBueno
Bueno
Código Logístico Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6467-0
www.iesde.com.br
www.iesde.com.br
facebook.com/iesdebrasil
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Gestão de Remuneração

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Gestão de Remuneração e Benefícios em cargos e salários

Gestão de Remuneração e Benefícios em cargos e salários

Cada capítulo é destinado à compreensão conceitual dos fundamentos da administração de

Em suma, objetiva-se ampliar o diálogo sobre o sistema de remuneração e caracterizá-lo como

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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

1. Administração de pessoal. 2. Salários. I. Título.

Todos os direitos reservados.

IESDE BRASIL S/A.

2 Plano de remuneração e carreira 17

3 Análise, descrição e avaliação de cargos 27

8 Avaliação de desempenho e remuneração 91

10 Remuneração estratégica 107

Você provavelmente já ouviu falar no termo remuneração. Esse é um elemento de fundamen-

Nesta obra, conheceremos a gestão de remuneração além do salário e nos aprofundaremos

Cada capítulo é destinado à compreensão conceitual dos fundamentos da administração de

As informações e os dados apresentados nesta obra levam em consideração o cenário atual

Em suma, objetiva-se ampliar o diálogo sobre o sistema de remuneração e caracterizá-lo

1.1 Princípios de gestão de remuneração

A palavra salário vem do latim salarium argentum, que significa

O termo remuneração também vem do latim, da palavra remuneratio, que

Fonte: Elaborada pelo autor.

O conjunto de itens de uma remuneração forma o que chamamos de sistema de remunera-

A gestão de remuneração é basicamente a maneira como esse sistema é planejado e admi-

1.2 Sistemas de remuneração

Remuneração básica Benefícios Incentivos salariais

Fonte: Elaborada pelo autor com base em Chiavenato, 2004, p. 257-258.

Segundo Chiavenato (2004), o principal componente da remuneração total é a remuneração

Se você analisar o sistema de remuneração da empresa em que trabalha ou de alguma

Figura 3 – Combinação das formas de remuneração

Reconhecimento: alternativas criativas.

Desempenho: remuneração variável e/ou

Parcela fixa complementar: salário indireto e/ou

Parcela fixa base: remuneração funcional ou remu-

A Figura 3 demonstra um sistema remuneratório e exemplifica como os modelos de remu-

Ampliando seus conhecimentos

2. Como funciona um sistema de remuneração?

FRANCO, J. O. Cargos, salários e remuneração. 1. ed. Curitiba: Iesde Brasil, 2008.

LACOMBE, F. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.

MARTINS, S. P. Direito do trabalho. 24. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

RIBEIRO, A. L. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.

2.1 Elaboração de um plano de remuneração e carreira

Custos Engajamento Gestão

Fonte: Elaborada pelo autor com base em Carreira Muller, 2016, p. 7.

Quando falamos em custos, abordamos as questões salariais e também de efetividade das

O headcount é um indicador que auxilia, de forma estratégica, na iden-

Figura 2 – Equilíbrio interno e externo

Fonte: Elaborada pelo autor com base em Pontes, 2005, p. 33.

A implantação de um sistema de remuneração deve ser realizada com a mesma organização

Etapas mês 1 mês 2 mês 3 mês 4

Cálculo de custo para adequação dos

Definição de política de remuneração

2.2 Diagnóstico organizacional

A esse processo de conhecimento das possibilidades da empresa damos o nome de diag-

Respeitar as características do negócio, atentando para o setor e para a cultura.

Observar macroprocessos organizacionais, sobretudo os críticos.

Vincular entregas e capacidades à lógica de progressão de carreira.

Fonte: Elaborada pelo autor com base em Fernandes, 2013, p.143-144.

Veja, a seguir, mais detalhes sobre cada parâmetro.

Ampliando seus conhecimentos

• Neste artigo, o consultor Paulo Saliby (especialista em remuneração e sócio fundador da

carreira bem estruturados, há sempre o risco do desemprego – e os profissionais precisam

3. De que maneira um plano de remuneração e carreira pode transformar uma organização?

Neste capítulo, abordaremos as técnicas de análise, descrição e avaliação de cargos. O cargo é