Administração de Cargos e Salarios

ADMINISTRAO
DE CARGOS
E SALRIOS
autora
KELLY CRISTINA VIEIRA
1 edio
SESES
rio de janeiro 2015
Edited by Foxit Reader

Copyright(C) by Foxit Software Company,2005-2008
For Evaluation Only.
Conselho editorial solange moura; roberto paes; gladis linhares; karen bortoloti;
adriana maria christino
Autora do original kelly cristina vieira
Projeto editorial roberto paes
Coordenao de produo gladis linhares
Coordenao de produo EaD karen fernanda bortoloti
Projeto grfico paulo vitor bastos
Diagramao bfs media
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Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (cip)

V657a Vieira, Kelly Cristina

Administrao de cargos e salrios / Kelly Cristina Vieira.
Rio de Janeiro : SESES, 2015.
144 p. : il.
isbn: 978-85-60923-95-3
1. Plano de cargos e salrios. 2. Remunerao. 3. Pesquisa salarial.
4. Plano de carreira. I. SESES.II. Estcio.

cdd 658.3
Diretoria de Ensino Fbrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus Joo Ucha
Rio Comprido Rio de Janeiro rj cep 20261-063

Sumrio
Prefcio 5
1. A Remunerao e o Desenho do Cargo
Objetivos 8
1.1 A relao da remunerao com os demais subsistemas de RH
9
1.2 O desenho do cargo adequado estrutura organizacional
13
Atividades 23
Reflexo 25
Referncias bibliogrficas
33
2. Implantao do Plano de Carreira,

Cargos e Salrios
35
Objetivos 37
2.1 As etapas de implantao do Plano de Carreira, Cargos e Salrios 38
2.1.1 As fases do Plano de Cargos e Salrios
41
2.2 Anlise dos cargos existentes
47
Atividade 52
Reflexo 54
3. Avaliao de Cargos e
a Estrutura da Pesquisa Salarial
60
61
Objetivos 62
3.1 Os mtodos de avaliao dos cargos
63
3.1.1 Mtodos Globais ou No-Quantitativos
65
3.1.2 Mtodos Analticos ou Quantitativos
71
3.1.3 Mtodo Sistmico ou No-Tradicional
74
3.2 Planejamento da pesquisa salarial
78

Atividade 84
Reflexo 86
92
4. Anlise da Pesquisa Salarial e a Estruturao

da Tabela de Cargos e Salrios
93
Objetivos 94
4.1 Anlise da pesquisa salarial
95
4.1.1 Tabulao dos dados
95
4.1.2 Anlise do resultado e comunicado
97
4.2 Estruturao da tabela salarial
98
4.2.1 Remunerao Funcional ou Tradicional: foco no cargo
101
4.2.2 Remunerao Varivel: foco na pessoa
102
4.2.2.1 Remunerao por Habilidade
104
4.2.2.2 Remunerao por Competncia
105
4.2.2.3 Remunerao por Resultados
106
Atividade 109
Reflexo 112
117
5. A Estratgia entre a Administrao de Cargos e

Salrios, o Planejamento de RH e
o Plano de Carreira, Cargos e Salrios
119
Objetivos 120
5.1 Poltica de administrao de cargos e salrios
121
5.2 Planejamento de RH e o PCCS
124
Atividade 128
Reflexo 132
139

Prefcio
Prezados(as) alunos(as),
A nossa sociedade composta de organizaes com finalidade lucrativa ou no,
como por exemplo, as ONGs (Organizao No-Governamental). O bom funcionamento das empresas depende do estilo de gesto adotada de acordo com a cultura, e seu
objetivo, independente do porte, atender as necessidades e desejos do pblico alvo.
As empresas iniciam-se primeiro na idealizao do seu fundador, e posteriormente a sua consolidao, que ela realmente existe. A sua continuidade no mercado, depende dos resultados que so produzidos pelas pessoas que a compe. Contudo, as organizaes so idealizadas por pessoas, geridas por pessoas, mantidas
por pessoas, para atender necessidades de pessoas. Todo o fluxo de sobrevivncia
est relacionado ao ser humano.
Assim, a razo da existncia organizacional est no indivduo e que para obter resultados esperados, necessrio que as pessoas estejam alocadas em funes das quais tenham competncias e habilidades para desenvolver as tarefas de sua responsabilidade.
Cabem s empresas apresentar um modelo de gesto capaz de associar o desenvolvimento organizacional, como tambm entender de gente, seja eles seus clientes internos e/ou externos. Desse modo, a longevidade depender de como gerida
e, portanto dever apresentar qualidade de vida no trabalho para se atingir um padro de desenvolvimento econmico, humano e social.
fundamental que os colaboradores entendam o seu papel, assim sabero
quais so suas responsabilidades podendo canalizar seus esforos em prol do desempenho organizacional e pessoal. O ser humano s se desenvolve por meio do
trabalho que desempenha, mas para isso precisa executar uma atividade que envolva seu talento.
Nesse contexto, as corporaes devem apresentar uma estrutura que valorize as
pessoas, razo de sua existncia, do qual os colaboradores sejam alocados em sua
rea de expertise com ambiente adequado ao desenvolvimento humano, pois s
haver desenvolvimento corporativo se houver o das pessoas.
A alocao adequada das pessoas est vinculada ao cargo que exerce, e assim torna-se fundamental que este seja flexvel e adaptvel s mudanas dos negcios, produzindo uma dinmica que requer uma Administrao de Cargos e Salrios hbrida.
Todavia a estrutura de cargos vital para o direcionamento das pessoas quanto
para os resultados organizacionais. Sua composio se d pela descrio e anlise

dos cargos que so considerados instrumentos que apontam os deveres, as responsabilidades e o perfil do ocupante do cargo.
Nessa disciplina abordaremos a Administrao de Cargos e Salrios e suas ra-
mificaes com a estrutura salarial e de carreira, tendo em vista as estratgias de

negcio assim como a sua continuidade no mercado em que est inserida.
Assim, trataremos em profundidade os mtodos e tcnicas utilizados, quanto
tambm as variveis que influenciam o contexto do Plano de Carreira, Cargos e Salrios vinculado ao desempenho e competitividade empresarial.
A estrutura deste material contempla cinco captulos disposta a seguir:
Captulo 1 vamos estudar a relao da remunerao com a estrutura organizacional.
Captulo 2 abordaremos os aspectos do Plano de Carreira, Cargos e Salrios
e respectiva anlise dos cargos.
Captulo 3 entenderemos os mtodos de avaliao de cargos e o planejamento da pesquisa salarial.
Captulo 4 conheceremos a anlise da pesquisa salarial e a estruturao da
tabela salarial.
Captulo 5 trataremos da Poltica da Administrao de Cargos e Salrios e sua
relao com o Planejamento de RH e o Plano de Carreira.
A relao da remunerao com os demais subsistemas de RH.
As etapas de implantao do Plano de Carreira, Cargos e Salrios.
Os mtodos de avaliao dos cargos.
Anlise da pesquisa salarial.
Poltica de Administrao de Cargos e Salrios.
O desenho do cargo adequado estrutura organizacional.
Anlise dos cargos existentes.
Planejamento da pesquisa salarial.
Estruturao da tabela salarial.
Planejamento de RH e o Plano de Carreira, Cargos e Salrios.
Agora com voc! Desfrute dos conhecimentos tratados aqui, e busque compreender o funcionamento da estrutura de salrios praticada pelas organizaes.
Bons estudos!

A Remunerao e o
Desenho do Cargo

O mundo do trabalho est em mutao, os avanos tecnolgicos, a globalizao
e os novos modelos de gesto tm provocado inmeras mudanas no contexto
corporativo e nas relaes de trabalho. Essas novas dimenses tornaram a vida
dos indivduos e organizaes mais complexas.
A complexidade acarretada pelas alteraes na sociedade quanto aos aspectos da demografia, cultura, economia e tecnologia requerendo as empresas
um olhar para todo esse espectro.
Diante desse cenrio, buscam novos pilares de reestruturao dos sistemas e processos de trabalho que possibilitem a continuidade dos negcios no
mercado. Em que medidas essa transformao construda? Quais as competncias organizacionais e individuais so exigidas visando competitividade?
Quais so as mudanas internas nas relaes com os processos de trabalho so
necessrias?
Inmeros so os questionamentos acerca da temtica, e as respostas dependem de cada identidade institucional, do qual esto inseridas a Viso, Misso e
Valores permeando a individualidade organizacional.
A identidade corporativa dirigida pela cultura que direciona as prticas
de recursos humanos, e dentre estas se encontra a poltica salarial. Tema polmico e complexo, e a ausncia de um plano diretivo acarretam discusses judiciais, e consequentemente nus financeiro.
Partindo de uma viso do todo para as partes, discutiremos neste captulo
as questes relacionadas remunerao, o desenho do cargo e suas relaes
com a estrutura organizacional.
OBJETIVOS
Discutir a relao da remunerao com os demais subsistemas de RH.
Apresentar o desenho do cargo ajustado estrutura organizacional.
captulo 1

1.1 A relao da remunerao com os

demais subsistemas de RH
As transformaes ocorridas no mercado e nas empresas afetam diretamente o
comportamento das pessoas, e novos valores e crenas surgiram. As dimenses
que afetam o desempenho e desenvolvimento das atividades dos indivduos
esto relacionadas com os aspectos de personalidade (idade, etnia, sexo, capacidade fsicas e mentais) e de vivncia pessoal(escolaridade, localizao geogrfica, renda, vivncia com pai e me, estado civil, crenas/valores e experincias
de trabalho).
A complexidade permeia as relaes de trabalho afetando a motivao que
tem implicaes diretas na eficincia e eficcia organizacional, com as contingncias fez surgir concepo do Homem Complexo": o homem como um sistema complexo de valores, percepes, caractersticas pessoais e necessidades.
Operando como um sistema capaz de manter seu equilbrio interno diante das
demandas feitas pelas foras externas do ambiente. Esse sistema interno se
desenvolve em resposta premncia do indivduo de solucionar os problemas
apresentados no seu defrontamento com o ambiente externo, seja na famlia,
com os amigos, nas organizaes onde atua (SCHEIN, 2001). A evoluo do homem diante das abordagens da administrao apresentada na figura abaixo:
Homem
Organizacional
Homem
Social
(Teoria
estruturalista)
(Teoria das
relaes humanas)
Homem
Economicus
(Adm. cientfica)
Homem
Administrativo
(Teoria
comportamental)
Homem
Complexo
Homem
Funcional
(Teoria dos
sistemas)
Figura 1.1 Homem complexo. Fonte: Chiavenato (2004). Adaptada.
captulo 1
Apresentar alguns pontos acerca das caractersticas do homem complexo

so essenciais para entender as mudanas sobre a importncia das pessoas nos
resultados organizacionais, assim Chiavenato (2004) aponta as caractersticas:
O homem um ser transacional que recebe insumos do ambiente, como
reage a eles e adota uma posio proativa, antecipando-se e provocando mudanas no seu ambiente. Ou seja, o homem um modelo de sistema aberto.
O homem tem um comportamento voltado para objetivos que desenvolve
seus prprios padres de percepes, valores e motivos. Essas trs variveis so
inter-relacionadas: o que um indivduo percebe em uma situao influenciado pelos seus valores e motivos; e o desenvolvimento de valores e motivos influenciado pelo processo de percepo, que determina qual a informao que o
sistema deve recolher do ambiente.
Os sistemas individuais no so estticos, mas em desenvolvimento contnuo embora mantendo sua identidade e individualidade ao longo do tempo. A
maneira pela qual um indivduo motivado a se comportar em uma situao
funo tanto da histria do desenvolvimento do seu sistema individual, quanto
da natureza do contexto ambiental em que se encontra.
Vroom (1997) apresenta um modelo mostrando que o nvel de produtividade depende de trs foras bsicas em cada indivduo, a saber:
So os objetivos individuais, que podem incluir di-
EXPECTATIVAS
nheiro, segurana no cargo, aceitao social, reconhecimento e uma infinidade de combinaes

de objetivos.
10
RECOMPENSAS
a relao percebida entre produtividade e al-
RELAES ENTRE
EXPECTATIVAS E
RECOMPENSAS
a capacidade percebida de aumentar a produ-
captulo 1
cance dos objetivos individuais.
tividade para satisfazer suas expectativas com as

recompensas.
Esses trs fatores determinam a motivao do indivduo para produzir em

quaisquer circunstncias em que se encontre. O modelo se baseia em objetivos
gradativos e na hiptese de que a motivao um processo governando escolhas entre comportamentos.
Chiavenato (2004) enfatiza que o indivduo percebe as consequncias de
cada alternativa de ao como um conjunto de possveis resultados decorrentes
de seu comportamento. Esses resultados constituem uma cadeia entre meios e
fins. Quando o indivduo procura um resultado intermedirio (como produtividade elevada, por exemplo), ele est buscando meios para alcanar um resultado final (como dinheiro, benefcios sociais, apoio do supervisor, promoo ou
aceitao do grupo).
A partir desse modelo, Lawler (1996) desenvolve e relaciona com o financeiro chegando s seguintes concluses:
As pessoas desejam o dinheiro porque ele permite a satisfao de necessidades fisiolgicas e de segurana (alimentao, conforto, padro de vida etc.),
como tambm d plenas condies para a satisfao das necessidades sociais
(relacionamentos, amizades etc.), de estima (status, prestgio) e de auto realizao (realizao do potencial e talento individual).
Se as pessoas creem que a obteno do dinheiro (resultado final) depende
do desempenho (resultado intermedirio), elas se dedicaro a esse desempenho, pois ele ter valor de expectao quanto ao alcance
Resultado
Resultado
Expectao
do resultado final.
final
intermedirio
Dinheiro
Benefcios
sociais
Esforo e
capacidade
da pessoa
Produtividade
de elevada
Apoio do
gerente
Promoo
Figura 1.2 Modelo de expectncia. Fonte: Chiavenato (2004).
Aceitao
do grupo
Adaptada.
captulo 1
11
Chiavenato (2004) aponta a implicao desse modelo na gesto visando aumentar a expectao, que o esforo e a capacidade das pessoas. Para isso precisa sentir-se competente e capaz de alcanar o nvel desejado de desempenho.
O autor adverte que para aumentar produtividade (instrumentalidade) a
pessoa tem que compreender e confiar que recompensas viro com o alcance do desempenho. O resultado final (valncia) tende a ser melhor medida
que as pessoas compreendem o valor dos possveis retornos e recompensas.
Contudo, aponta aes de desenvolvimento de pessoas que permeiem o aumento da expectncia so:
Selecione pessoas com habilidade, treine as pesso-
EXPECTNCIA
as para usar suas habilidades, apoie os esforos das

pessoas e esclarea os objetivos do desempenho.
Esclarea contratos psicolgicos, comunique possibi-
INSTRUMENTALIDADE
lidades de retorno do desempenho e demonstre quais

as recompensas dependem do desempenho.
Identifique as necessidades individuais das pessoas,
VALNCIA
ajuste as recompensas para se adequarem a essas

necessidades.
Dentro desse contexto, as pessoas no podem ser rotuladas, preciso acreditar em seres responsveis, passveis de desenvolvimento e capazes de entender e participar dos processos decisrios. Para isso, requer um ambiente
harmonioso favorvel e voltado para resultados, dando condies para que habilidades e talentos individuais se manifestem e sejam trabalhados no grupo.
Buscar a polivalncia das pessoas tambm fundamental, assim como no trabalho de equipe (MOGGI, 2001).
O autor discorre que o sistema de remunerao deve ser adequado ao modelo de gesto, e a comunicao tem que ser transparente em todas as situaes.
O cliente tem que ser o nico direcionador das aes internas acreditando que
os problemas e dificuldades esto no sistema e no nas pessoas.
12
captulo 1
1.2 O desenho do cargo adequado

estrutura organizacional
As organizaes podem ser concebidas como sistemas de papis. O funcionrio que ocupa uma posio na empresa designado a executar um conjunto de
atividades e manter um padro de comportamento (GIL, 2007).
O autor destaca que o desempenho desses papis especficos o prprio
funcionamento da empresa que procura selecionar empregados para cumprir
as tarefas com a mxima eficcia. E para isso, avalia-se periodicamente o desempenho humano a fim de identificar possveis discrepncias e promover capacitao. medida que se percebe que identificar pessoas com alto desempenho raro, se oferece maior remunerao com o objetivo de ret-las.
Definir papis tarefa complexa, pois lida com aspectos formais e informais, como a objetividade da tarefa quanto da sutileza do modo de se vestir,
falar e se comportar.
As corporaes denominam esses papis profissionais como cargo, e que
um conjunto de funes definidas em uma estrutura organizacional. Funo
um conjunto de tarefas ou atribuies exercidas sistematicamente ocupada
por uma pessoa. E tarefas ou atribuies so atividades individualizadas executadas pelo ocupante do cargo (GIL, 2007).
Cargo
Funo
Tarefa
Figura 1.3 Papis profissionais. Fonte: Elaborada pela autora.
Conclui o autor, que todas as atividades organizacionais a serem desenvolvidas para o alcance dos objetivos giram em torno de cargos. Da a importncia de proceder-se ao desenho de seus cargos, do qual se define as
captulo 1
13
tarefas, responsabilidades bem como do relacionamento entre os ocupantes

e a empresa.
O desenho organizacional representa como se d a distribuio, configurao e o grau de especializao dos cargos, a comunicao entre eles e o poder
atribudo s pessoas. Isso representa a estrutura organizacional e que quanto
mais rgida e inflexvel for, quanto mais estticos sero seus cargos, e quanto
maior for seu ajustamento e maleabilidade tanto mais abertos e ajustveis sero os referidos cargos.
A arquitetura organizacional malevel permite a formao de equipes multifuncionais e autogeridas, exigindo flexibilidade na modelagem de trabalho e
intensa participao de todos os membros da equipe.
O desenho de cargos um processo de organizar o trabalho atravs das tarefas necessrias para o desempenho do cargo, dos requisitos do ocupante e
das responsabilidades envolvidas, porque os cargos exigem que as pessoas lidem com recursos, relaes interpessoais, informao, sistemas de produo,
ou gesto e tecnologias em diferentes graus de intensidade. A estruturao de
cargos permite que a empresa conte com a especializao clara do cargo, e do
perfil do ocupante, sendo essa especificao, o objetivo principal da descrio
e anlise (VILAS BOAS, 2009).
TTULO DO CARGO DENOMINAO

Sumrio do cargo descrio sucinta das atividades
Relaes o posicionamento hierrquico
Qualificaes exigncias tcnicas para o desempenho da funo
Responsabilidades deveres inerentes a atividade

Tabela 1.1 Modelo de desenho de cargo. Fonte: Elaborado pela autora.
14
captulo 1
Chiavenato (2009) traz que desenho de cargo envolve:

Conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante deve desempenhar.
Como esse conjunto de tarefas ou atribuies dever ser desempenhado.
A quem o ocupante do cargo dever reportar-se, isto , relao com sua chefia.
Quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir, isto , relao com seus
subordinados.
O desenho do cargo deve ser desafiante e motivador, para que as pessoas se

sintam parte do negcio e entendam quanto percebam, a importncia do seu
papel no desenvolvimento organizacional. Contudo, a estrutura deve ser clara
a ponto de proporcionar uma viso dos resultados proporcionados pelas suas
atividades.
Dimenses
Estados psicolgicos crticos
Variedade
Identidade com a tarefa
Significado da tarefa
Percepo do
significado do
trabalho
Autonomia
Percepo da
responsabilidade
pelos resultados
do trabalho
Retroao
Conhecimento
dos resultados
do trabalho
Resultados
Alta motivao
interna para o
trabalho
Alta qualidade
no desempenho
do trabalho
Alta satisfao
com o trabalho
Baixo absentesmo
e rotatividade
Fora da necessidade
individual de
crescimento
(auto-realizao)
Caractersticas da tarefa para obter motivao para o trabalho.

Figura 1.4 Aspecto motivacional do cargo. Fonte: Chiavenato (2008).
Diversos so os modelos de cargos existentes, e so originrios das primeiras teorias de gesto, e com os devidos ajustes do resultados nas organizaes.
fundamental encontrar o modelo que mais se aproxima da realidade de cada
empresa e que melhor se ajusta as necessidades e singularidades corporativas.
Devido s particularidades das empresas brasileiras, na tabela abaixo, apresenta-se os modelos bsicos utilizados at hoje:
captulo 1
15
MODELOS
VANTAGENS
LIMITAES
Pessoa apndice da
mquina.
Desenho voltado para
processos de trabalho.
Fragmentao do
trabalho.
nfase na eficincia.
Reduo de custos
Facilidade de seleo e
treinamento
Padronizao facilita o
controle.
Cargos montonos
Desmotivao e reclamao
Trabalho individual e
isolado.
Decises centralizadas.
HUMANSTICO
nfase na pessoa e no
grupo social.
Busca da eficincia pela
satisfao das pessoas.
Deciso compartilhada
Baseado na comunicao,.
Ambiente agradvel.
Interao de unidades e
departamentos.
Interao social.
Desenho do cargo, fluxo

do trabalho e o cumprimento da tarefa so
os mesmos do modelo
clssico.
CONTINGENCIAL
Modelo sistmico.
Contempla pessoas,
tarefas e estrutura organizacional.
Desenho baseado na
mudana e reviso dos
cargos.
Objetivos do cargo
definidos pela equipe.
Resultados avaliados
pela equipe.
Produz satisfao
gerando maior produtividade.
Desatualizao rpida
dos cargos.
Mudanas constantes
podem levar inquietudes.
CLSSICO
CARACTERSTICAS
Tabela 1.2 Modelos de desenho de cargos. Fonte: Elaborado pela autora a partir de
Chiavenato (2008) e Vilas Boas (2009).
Gil (2007) apresenta modelos de cargos como sendo um meio de equacionar

as tarefas e as pessoas:
O modelo clssico de desenho de cargos o empregado desenvolve tarefas
simples e repetitivas, provocando apatia, fadiga e desmotivao do que leva a
uma completa dependncia da chefia.
O modelo humanstico ou das relaes humanas traz o contexto das necessidades psicolgicas do ocupante, portanto as caractersticas do desenvolvimento das atividades ainda permanecem como no modelo clssico. A diferena encontra-se no desenho do cargo que aponta o enriquecimento da tarefa
que corresponde ampliao das responsabilidades, objetivos e desafios das
tarefas do cargo e da liberdade pessoal.
16
captulo 1
O modelo contingencial ou de caractersticas de trabalho o desenho do cargo se baseia numa contnua mudana e reviso do cargo, sendo de responsabilidade do gestor e/ou de sua equipe de trabalho. A sua viabilidade por meio
do enriquecimento do trabalho que a maneira prtica de adequao contnua do cargo ao crescimento profissional do ocupante. Dentro desse modelo,
Milcovitch e Boudreau (1997) apontam cinco aspectos motivacionais:
VARIEDADE DE
HABILIDADES
Grau que a funo requer para a execuo
IDENTIDADE DA TAREFA
Grau em que o cargo requer uma completa
SIGNIFICNCIA DA TAREFA
Grau de impacto que o cargo exerce na vida
de diversas atividades com a utilizao de um

nmero de habilidades do indivduo.
identidade com o trabalho.
pessoal e/ou profissional da pessoa.
Grau que o cargo proporciona liberdade e
AUTONOMIA
autonomia no planejamento e execuo das

tarefas.
FEEDBACK
Grau de informao que o ocupante requer

para avaliar seu desempenho.
O modelo sociocrtico reconhecido tambm como sistema de alto desempenho, as pessoas desenvolvem um grande nmero de habilidades, e as atividades so desempenhadas pelas equipes, dos quais os colaboradores executam
as tarefas num sistema de rodzio. A equipe decide quem ir execut-las, tem
autoridade para organizar as atividades e atribuir papis entre os membros.
Esse modelo requer equipes bem estruturadas e com alto grau de autonomia, e
consequentemente um desenho organizacional compatvel.
captulo 1
17
Diretor
Diretor
Gerente
Supervisor
Supervisor
feito
por
Equipe
Unidade de trabalho
Gerente
Lder da
equipe
Equipe autnoma
Planejamento e programao do trabalho

Atribuio das tarefas do trabalho
Treinamento do pessoal
Avaliao do desempenho
Controle de qualidade
Figura 1.5 Equipes autnomas. Fonte: Chiavenato (2009).
O cargo uma unidade da organizao que consiste em um grupo de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos outros cargos.
Os deveres e responsabilidades do cargo so do ocupante que o desempenha e
proporcionam os meios pelos quais as pessoas contribuem para os objetivos da
organizao (CHIAVENATO, 2009).
O autor destaca que tradicionalmente, cada cargo representado no organograma por um retngulo com dois terminais de comunicao. O de cima o
liga ao cargo superior e retrata sua responsabilidade em termos de subordinao. O terminal de baixo o liga aos cargos inferiores e retrata sua autoridade em
termos de superviso. Posicionar um cargo indica seu nvel hierrquico (diretoria, gerncia, superviso, execuo), em qual rea est localizado (departamento ou diviso), a quem se reporta (quem seu superior imediato), quem
supervisiona (quais so seus subordinados diretos) e quais os cargos com quem
mantm relaes laterais.
18
captulo 1
Nveis
hierrquicos
d
b
Cargo
c
a = nvel hierrquico do cargo

b = subordinao: a quem se reporta o cargo
c = superviso: que se reporta ao cargo
d = relaes laterais do cargo com outros cargos
Figura 1.6 Conceituao de cargo. Fonte: Chiavenato (2009).
O autor enfatiza que quase sempre, o desenho dos cargos na organizao

no , somente, responsabilidade da rea de RH, cabendo algumas vezes ao rgo de engenharia industrial ou de organizao, sistemas e mtodos (OS&M)
que desenha os cargos tpicos de produo, planeja e distribui as tarefas e atribuies. Os cargos da rea administrativa, financeira e mercadolgica geralmente so desenhados pelas respectivas gerncias em um processo contnuo
de resoluo de problemas.
Chiavenato (2009) atesta que por mais que tenha provocado avano no desenho de cargos, o modelo clssico no acompanhou as mudanas sociais,
culturais e tecnolgicas do mundo moderno. Ficou preso ao passado que j se
foi. Passado que remonta h quase cem anos. Suas vantagens hoje esto sendo
questionadas, enquanto suas desvantagens e limitaes so apontadas como
entraves ao bom relacionamento entre pessoas e organizaes. Embora ainda seja utilizado em muitas organizaes, o desenho clssico representa uma
abordagem ultrapassada e obsoleta que precisa ser urgentemente atualizada.
Apesar de todas as crticas, o salto tentado pela reao humanstica foi o deslocamento da nfase nas tarefas para a nfase nas pessoas. A ideia de uma administrao participativa j estava subjacente na Escola das Relaes Humanas, mas
apenas como uma semente a ser germinada e desenvolvida. E isso somente aconteceria quase no final do sculo XX, com o impacto de outras abordagens mais
modernas e abrangentes da administrao (CHIAVENATO, 2009).
captulo 1
19
Administrao
Incentivos
sociais
Sistema de
comunicaes
Padres de
liderana
Indivduo
Grupo
social
Organizao
informal
Participao
nas decises
Objetivos
organizacionais
Figura 1.7 Cargo no enfoque humanstico. Fonte: Chiavenato (2009).
O pesquisador destaca que no modelo contingencial, as prescries quanto

ao desenho do cargo no so baseadas na presuno da estabilidade e permanncia dos objetivos e dos processos organizacionais. Pelo contrrio, extremamente dinmico e baseado na contnua ampliao do cargo atravs do enriquecimento de tarefas, como uma responsabilidade bsica colocada nas mos
do gerente ou de sua equipe de trabalho. Assim, o desenho contingencial mutvel em conformidade com o desenvolvimento pessoal do ocupante e com o
desenvolvimento tecnolgico da tarefa.
Atualmente o desenho contingencial de cargos apresenta um dinamismo
que acompanha as transformaes corporativas, pelo fato de proporcionar evoluo medida que o ocupante se desenvolve, a adaptao do cargo ao potencial de cada pessoa. Esse processo o conhecido de enriquecimento de cargos
que significa a reorganizao e ampliao do cargo, atendendo e acompanhando o desenvolvimento do colaborador, que permite aumentar gradativamente
os objetivos, responsabilidades e desafios das tarefas.
20
captulo 1
Efeitos desejveis
Efeitos indesejveis
Maior motivao
Maior produtividade
Menor absentesmo
Menor rotatividade
Enriquecimento
do cargo
Maior ansiedade
Maior conflito
Menor
relacionamento
Sentimentos de
explorao
Outras
atribuies
adicionadas
Outras
atribuies
adicionadas
Outras
atribuies
adicionadas
Enriquecimento
vertical
Atribuies
bsicas do
cargo
Outras
atribuies
adicionadas
Enriquecimento horizontal
Figura 1.8 Enriquecimento do cargo. Fonte: Chiavenato (2009).
Podendo o enriquecimento ser lateral ou vertical. A lateralidade produz a

adio de novas responsabilidades do mesmo nvel, enquanto que verticalidade aumenta o nvel das responsabilidades.
A adequao do cargo ao ocupante permite melhorar o relacionamento bsico entre as pessoas e seu trabalho. Isso permite novas oportunidades de iniciar outras mudanas na organizao e na cultura organizacional e melhorar a
qualidade de vida no trabalho. O que se espera do enriquecimento de cargos
no apenas uma melhoria das condies de trabalho, mas, sobretudo um aumento da produtividade e reduo das taxas de rotatividade e de absentesmo
do pessoal (CHIAVENATO, 2009).
O enriquecimento de cargos promove uma elevada motivao e satisfao
intrnseca com o trabalho, desempenho de alta qualidade, reduo do ndice
de absentesmo (faltas) e do turn over (rotatividade). Portanto necessrio cautela na utilizao dessa tcnica em empresas que so tradicionais e conservadoras em suas polticas e procedimentos, por privilegiarem a manuteno do
status quo (equilbrio). Isso pode gerar ansiedade e resistncia mudana das
tarefas e atribuies aumentadas.
O sistema de alto desempenho (modelo sociocrtico) uma forte tendncia, Chiavenato (2009) aborda que a base do modelo a criao de equipes de
trabalho (equipes de alto desempenho), que de preferncia sejam autnomas
ou auto gerenciveis. Cujas tarefas so continuamente redesenhadas para criar
captulo 1
21
alto grau de interdependncia, e dispem de autoridade para tomar decises a

respeito do trabalho a ser realizado, da programao, do horrio, dos mtodos
e dos processos de trabalho. Apresentam especificidades e caractersticas diferenciadas que so apontadas abaixo:
PARTICIPAO
Membros comprometidos com o empowerment, au-
CLAREZA
Membros compreendem e apoiam os objetivos da
INTERAO
Membros se comunicam dentro de um clima aberto
FLEXIBILIDADE
Todos os membros querem mudar e melhorar o de-
RESPONSABILIDADE
Os membros sentem-se responsveis pelos resul-
FOCALIZAO
Os membros ficam comprometidos a alcanar as
CRIATIVIDADE
Todos os talentos e ideias so usados para benefi-
RAPIDEZ
Todos os membros agem prontamente sobre as
toajuda e solidariedade.
equipe.
e confivel.
sempenho.
tados do desempenho.
expectativas do trabalho.
ciar o trabalho da equipe.
solues de problemas e a buscar oportunidades.
Percebe-se que est havendo quebra de paradigma no desenho organizacional, migrando da nfase nas tarefas para nfase em competncias e habilidades. Ainda um movimento confuso, pois para a mudana necessrio passar
22
captulo 1
pela transio, que um momento em que as caractersticas apontam uma

mescla de abordagens. Mas o importante que cada vez mais, as organizaes
entendem que as pessoas so o centro de seu negcio. A relao estabelecida
no ambiente corporativo precisa ser promissora para o desenvolvimento humano, visto que elas so capazes de projetar as organizaes para um futuro
promissor quanto para um futuro fracasso.
ATIVIDADES
AUTOCONHECIMENTO
VOC PODERIA TRABALHAR EM UMA BUROCRACIA?
INSTRUES: Para cada afirmao, assinale a resposta que melhor representa seus sentimentos
(concorda ou discorda totalmente). Lembrando no h resposta certa, e sim aquela mais adequada a
seus valores e necessidades.
Concordo
totalmente
1.
Eu valorizo a estabilidade no meu emprego.
2.
Eu gosto de uma organizao previsvel.
3.
O melhor trabalho para mim aquele no qual o fu-
Discordo
totalmente
turo incerto.
4.
Um emprego pblico seria excelente para mim.
5.
Regras, polticas e procedimentos tendem a me dei-
xar frustrado.
6.
Eu gostaria de trabalhar para uma companhia multi-
nacional de grande porte.

7.
Ser autnomo envolveria mais risco do que estou
disposto a assumir.
8.
Antes de aceitar um cargo, eu gostaria de examinar
sua descrio exata.

9.
Eu preferiria um emprego de pintor de imvel inde-
pendente a um posto de funcionrio administrativo de

uma empresa pblica.
captulo 1
23
10. Na determinao de aumentos salariais e promoo,

o tempo de casa deve ser to importante quanto o desempenho.
11. Eu sentiria orgulho em trabalhar para a maior e mais
prspera empresa de um determinado setor.
12. Se eu pudesse escolher, preferiria ganhar seis salrios mnimos como gerente geral de uma empresa pequena, do que ter um salrio de sete salrios mnimos como
analista snior de uma companhia de grande porte.
13. Considero o uso de crach de funcionrio uma experincia degradante.
14. Os espaos de estacionamento de veculos devem
ser distribudos com base no nvel do cargo.
15. Um contador que trabalha para uma grande organizao no exerce verdadeiramente sua profisso.
16. Antes de aceitar um cargo (caso seja possvel), eu
gostaria de ter certeza de que a companhia possui um
programa muito bom de benefcios.
17. Uma empresa provavelmente s ter xito se estabelecer um conjunto claro de normas e procedimentos.
18. Horrio regular de trabalho e frias so mais importantes para mim do que encontrar entusiasmo no trabalho.
19. Devem-se respeitar as pessoas de acordo com a posio que ocupam.
20. As regras existem para serem quebradas.
Tabela 1.3 Relao humana no trabalho. Fonte: DuBrin (1991) apud Robbins (2005).
Adaptada.
24
captulo 1
REFLEXO
Inovao na Gesto
Jos Cludio Terra
Fonte: http://biblioteca.terraforum.com.br/Paginas/inovacao-na-gestao.aspx
Sem paradigmas especficos de organizao do trabalho pouca coisa de grande impacto
para a sociedade acontece.
A cincia administrativa talvez seja uma das reas do saber humano com o maior impacto no desenvolvimento econmico, social e mesmo tecnolgico e ambiental. A cincia
administrativa, embora muitas vezes nem seja vista como cincia por muitas pessoas, tem
proporcionado verdadeiros saltos capacidade humana de prover bens (produtos e servios)
em grande escala para atender s aspiraes da sociedade ao mesmo tempo em que prov
os padres segundo os quais as pessoas reunidas em organizaes de toda ordem atendem
s restries impostas pela legislao, hbitos e cdigos de tica de cada perodo.
Sem paradigmas especficos de organizao do trabalho pouca coisa de grande impacto
para a humanidade acontece. Mtodos de organizao do trabalho, coordenao de indivduos trabalhando lado a lado e estilos de liderana para alinhar e motivar indivduos em torno de
misses, causas, objetivos e vises especficos so os grandes responsveis por coisas to
diversas como exploraes martimas e espaciais, revoluo industrial, ajuda humanitria em
grande escala, revoluo da informtica ou aplicao prtica da microbiologia.
Exagero? Modismos? Teorias irrelevantes de acadmicos? Novos jarges de consultores? Conspirao das revistas de negcios e gesto?
Cremos que no seja o caso, embora haja sim modismos que acabam se mostrando
irrelevantes em algum momento. Mas inovao assim mesmo. Imaginem, contudo, administrar uma empresa ou corporao com aspiraes de liderana mundial com as tcnicas,
tecnologias e mtodos de uma empresa de 10, 20 ou 50 anos atrs? Esta simples pergunta
retrica nos mostra que novos paradigmas de gesto esto sendo constantemente concebidos e implementados. a inovao na gesto.
Inovao, em particular, sempre pareceu algo muito distante da maior parte das empresas, principalmente aqui pelas bandas dos pases perifricos como o Brasil. O negcio
principal que movimentava a economia parecia ser atender s demandas de uma populao
carente de tudo com tecnologias e modelos de gesto desenvolvidos alhures. No mximo,
valia uma adaptao e tropicalizao.
captulo 1
25
Mas o mundo mudou muito. Estamos de fato muito mais hyper-conectados com o mundo
por meio de redes sociais, internet e diversas outras formas de comunicao cuja ubiquidade
seriam difceis de prever, por exemplo, na dcada de 80.
O novo mantra atual parece ser inovao e conexo, com estes dois termos se auto alimentando de forma constante. Inovao se beneficia de mltiplas conexes de paradigmas,
disciplinas, formao, organizao e pontos de vista. Por outro lado, as conexes ocorrem
porque hoje h uma sede quase insacivel por informao e conhecimento, assim como pelo
novo, pela novidade e pela inovao. Pessoas conectadas via redes, redes conectadas com
redes e computadores ampliando de maneira inexorvel o seu papel na sociedade. Como
dizem alguns, os computadores iro eventualmente fazer tudo o que os computadores tm
potencial para fazer.
Neste cenrio, a velha cincia administrativa se torna ainda mais relevante. So necessrios novos paradigmas, novos modelos mentais e mesmo novas normas e novas leis para
fazer frente a esta constante exponencial de crescimento da inovao e das conexes. Inovao no DNA das empresas significa muito mais do que simplesmente desenvolver um
processo de inovao de produtos ou servios, significa isto e muito mais. Significa tambm
saber lidar com as contradies embebidas na lgica da mudana que domina o paradigma
da inovao em convivncia com a necessidade e obstinao pela eficincia que dominou os
paradigmas administrativos do sculo XX.
LEITURA
Percebendo a Organizao (Por Hermanus J. Meijerink)
Fonte: Ncleo Maturi (2009)
I.
Fases de Desenvolvimento de uma Organizao

Podemos aguar a nossa capacidade de percepo de uma organizao atravs de de-
terminados culos, ou seja, referenciais que mostram uma determinada dimenso. Uma
delas a dimenso do desenvolvimento no tempo.
Podemos distinguir quatro fases distintas e entre uma fase e outra existem momentos
de crise.
Abordamos as fases nas suas caractersticas puras; na realidade no existe uma diviso
clara entre uma e outra, surgindo caractersticas de uma prxima fase, enquanto ainda continuam elementos da(s) fase(s) anterior(es). Quatro fases de desenvolvimento da organizao
26
captulo 1
1.
Fase Pioneira
Uma iniciativa comea em volta de um pioneiro ou grupo de pioneiros com uma ideia /
ideal que encontra uma necessidade real no mundo.

Caractersticas:
Tudo em torno do Pioneiro: centralizado, contatos diretos com clientes, beneficirios, fornecedores e colaboradores;
A personalidade do pioneiro cria as estruturas e formas de funcionamento;
A liderana carismtica e autocrtica: o pioneiro espera lealdade;
Alto grau de informalidade, improvisao e flexibilidade;
Humanograma em vez de organograma; ajuda de membros da famlia;
Tudo voltado para o ideal e os beneficirios; muito dinamismo.
Perigos:
Dependncia de uma s pessoa; arbitrariedade; caos.
Limites:
O pioneiro no d mais conta de fazer tudo;
Surgem novas necessidades para as quais o pioneiro no tem capacidades;
Cansao pelo excesso de trabalho e informalidade.
Crise:
Assim no d mais: pessoas se afastam, conflitos.
Imagem:
A Organizao como uma grande famlia
2.
Fase de Diferenciao
Na segunda fase a ateno se volta para dentro da organizao: colocar ordem em tudo.
a fase da estruturao, do surgimento de polticas e regras, da forma.
captulo 1
27
Caractersticas:
Sistematizao, ordem, lgica, controles, domnio de processos;
Oferecemos o que fazemos e produzimos: foco no como fazer as coisas
Estruturas formais, polticas e regras de funcionamento;
Diferenciao de nveis; especializao de funes;
Responsabilidades claramente definidas;
Planejamento, execuo e controle separados;
As pessoas so peas que se adaptam s necessidades dos processos.
Perigos:
Excesso de organizao, burocracia, fragmentao, rigidez, demora das decises.
Limites:
Perde-se a unicidade da organizao: desintegrao das partes;
Perde-se contato com o grupo alvo ou clientes;
Engessamento pela rigidez das formas criadas (estrutura, polticas, regras).
Crise:
Aumento de custo e gastos, custo da administrao desproporcional com a atividade fim;
Perda de contato e percepo do beneficirio ou cliente;
Desintegrao e conflitos.
Imagem:
A Organizao como uma mquina perfeita
3.
Fase de Integrao
A crise da 2a fase superada na medida em que se restabelece a ligao com a razo
de ser da organizao: o beneficirio ou cliente e o impulso do ideal inicial. Assim, ela permeia
todos na organizao, poder haver uma nova integrao, que no depende da figura de um
pioneiro.
28
captulo 1
Caractersticas:
Orientamo-nos pelas necessidades do grupo alvo ou cliente; criamos algo que de valor
para eles.
Todos se orientam por viso, estratgias, metas, definidas em conjunto;
Estrutura em unidades ou grupos menores com alto grau de autonomia de gesto;
Integrao das funes, equipes multifuncionais, nfase na cooperao;
Auto planejamento, organizao e controle; esprito de empreendedor;
Liderana situacional e voltada para o desenvolvimento das pessoas.
Perigos:
Tendncia independncia e busca por autossuficincia.
Imagem:
A Organizao como um organismo vivo
4.
Fase Associativa
A conscincia da interdependncia entre organizaes leva a um reconhecimento de
que o objetivo final da organizao vai muito alm das suas fronteiras, incluindo a sociedade
como um todo e o saudvel desenvolvimento da humanidade. Para isto so necessrias formas associativas ainda pouco experimentadas.
Caractersticas:
Formamos uma rede de organizaes interdependentes.
Voltados para outras organizaes, outros stakeholders e meio ambiente;
Interligao com organismos externos organizao; muitas formas associativas;
Polticas de Longo Prazo, confiana e cooperao;
Equipes autnomas, capacidade de lidar com diferenas e conflitos;
Liderana situacional e voltada para o desenvolvimento das pessoas;
Responsabilidade social alm da organizao: fornecedores, consumidores, planeta.
captulo 1
29
Perigos:
Criao de blocos de poder atravs de alianas; isolamento.
Imagem:
A Organizao como parte de um ecossistema
4 Fase
Associativa
3 Fase
Integrao
2 Fase
Diferenciao
1 Fase
Pioneira
Figura 1.9 As fases de desenvolvimento organizacional. Fonte: Meijerink (2009).
Passar por fases significa desenvolvimento e mudana. Faz parte da responsabilidade
do Lder fazer a Gesto de Desenvolvimento da Organizao. A dinmica desta gesto de
desenvolvimento totalmente da dinmica da Gesto Operacional, tocar o dia a dia. Na
Gesto Operacional estamos focados para que as coisas aconteam, que os processos fluam, que haja eficincia de tempo, de recursos, de pessoas. Requer uma postura de disciplina,
exige ao.
A Gesto de Desenvolvimento comea pela percepo das questes de desenvolvimento na organizao. Para isto precisa outra postura: a de olhar, de ouvir, de refletir e para
isto precisa parar de agir e criar um espao prprio: um local e um perodo em que no haja
interferncia das tribulaes do dia a dia. Alm disto, lidar com questes de desenvolvimento
exigem uma abordagem, um procedimento prprio.
O lder como servidor da organizao e seus integrantes, precisa desenvolver a capacidade de ver a organizao como um ser em desenvolvimento e identificar junto com a sua
equipe as questes de desenvolvimento que surgem ao longo do tempo. Ele se pergunta
sempre: Qual o prximo passo no desenvolvimento da Organizao e de cada um dos
meus colaboradores.
30
captulo 1
II.
Perceber uma organizao em quatro nveis

Perceber diversas dimenses da organizao.
Da mesma forma que um mdico tem uma percepo diferenciada do estado de sade
do paciente, e o bilogo do ambiente vegetal, cada um graas aos conceitos que se tornaram verdadeiros culos para enxergar mais e melhor, assim um pedagogo social consegue
perceber a organizao de forma diferenciada com base em referenciais especficos. Um
deles permite ver melhor a dimenso do desenvolvimento a partir do conhecimento de fases
e crises; o outro a dinmica interna a partir da Dinmica Bsica da Vida Social, e por ltimo,
permite uma percepo da realidade do momento a partir de um referencial que diferencia
quatro camadas de realidade. Vamos aprofundar este ltimo.
Os quatro nveis da organizao
1.
Ao chegar ao local de uma organizao num dia de domingo, vemos um prdio, mveis,
mquinas, papis, materiais, etc. A conta bancria apresenta um saldo de caixa. Uma relao
de pessoas indica quem faz parte do quadro de funcionrios. Este o nvel dos RECURSOS.
Os recursos existem no Espao e podem ser constatados ou fotografados. Tem semelhana
com os minerais o elemento Terra.
2.
Um segundo nvel da realidade de uma organizao surge quando imaginamos o come-
o do expediente numa 2a Feira. Pessoas entram e saem, materiais so transformados em

produtos, informaes so coletadas e viram relatrios enviados para outras pessoas ou instituies, entrada e sada de dinheiro constituem um fluxo financeiro, questes e informaes
se tornam decises e planejamento, as aes so registradas, acompanhadas e avaliadas.
Este o nvel dos PROCESSOS. So fluxos no Tempo, que trazem vida organizao para
florir e trazer frutos. Os processos podem ser filmados. Tem semelhana com a vida vegetal
e o elemento gua.
3.
Um terceiro nvel da organizao surge quando olhamos para a dimenso do que acon-
tece entre pessoas, na sua expresso anmica. Podemos perceber a alma da organizao
quando sentimos o calor do entusiasmo e das emoes, na harmonia e nos conflitos, a ordem
do pensamento lgico, as vontades expressas em iniciativas, o ambiente, o clima. As relaes
que se manifestam na estrutura, no exerccio das funes e papis, na liderana, na dinmica
das decises e do poder, na cooperao e trabalho em equipe. o nvel das RELAES. A
esfera do Sentir da organizao que expressa a Alma. Tem semelhana com a vida animal e
o elemento Ar.
captulo 1
31
4.
O quarto nvel mais sutil. Tem a ver com a essncia e os valores de uma organizao,
com a sua personalidade ou identidade. Ela se manifesta como maneira de ser especfico e
pode ser percebido na sua biografia, no impulso e valores do(s) pioneiro(s), na razo de ser,
no diferencial da atividade fim, na logomarca. o nvel da IDENTIDADE onde se expressa o
Esprito do Ser da organizao. Tem semelhana com o EU do ser humano e o elemento
Fogo.
Estes quatro nveis podem ser representados como camadas numa pirmide, como segue:
Identidade
Relaes
Processos
Recursos
Figura 1.10 Os nveis de uma organizao. Fonte: Elaborada pela autora.

A Identidade expressa realidade como e no o ideal a ser buscado. O ideal se
expressa na Misso e Filosofia e pode ser representado alm da pirmide como referncia
ou inspirao para o desenvolvimento de todos os demais nveis. Como representado na
seguinte figura:
Por fim esta imagem da realidade quadridimensional da organizao nos permite analisar
como a relao do colaborador com a organizao.
No nvel dos RECURSOS o vnculo do colaborador uma de subsistncia material: o
interesse de encontrar na organizao uma possibilidade de ganhar um salrio e assim poder
sustentar a si e a sua famlia.
No nvel dos PROCESSOS o vnculo a realizao profissional: o interesse na organizao como oportunidade de exercer sua expertise como profissional.
No nvel das RELAES o vnculo a convivncia numa convivncia ou comunidade: o interesse em colegas com os quais estabelece uma relao de comprometimento e
amizade.
32
captulo 1
No nvel da IDENTIDADE e MISSO o vnculo a identificao com valores e ideal:

o encontro entre os prprios valores e os da organizao e a possibilidade de dar sentido de
vida.
Completando a figura chegamos seguinte imagem final:
Organizao
Colaborador
Misso
Identidade
Identidade com valores e ideal
Relaes
Convivncia e comprometimento
Processos
Realizao profissional
Recursos
Subsistncia material
Figura 1.11 Os vnculos entre organizaes e colaboradores. Fonte: Adaptada: Meijerink

(2009).
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7 ed. So Paulo: Campus 2004.
_____________ Gesto de Pessoas. 3 ed. So Paulo: Elsevier, 2008.
______________ Recursos Humanos: o capital humano das organizaes. 9 ed. So Paulo: Elsevier,
2009.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra
cabeas caleidoscpico da indstria brasileira. Rio de Janeiro: Atlas, 2001.
GIL, A.C. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2007.
LAWLER, E. From the Ground Up Six Principles For Building New Logic Corporation. Nova
York: Jussey-bass Publishers, 1996.
captulo 1
33
MILKOVICH, G.T.; BOUDREAU, J.W. Human resource management. 8 ed. Chicago: Irvin, 1997.
MOGGI, J. Gesto Viva: a clula como modelo de organizao. So Paulo: Gente, 2001.
ROBBINS, S.P. Administrao: mudanas e perspectivas. Traduo: Cid Knipel Moreira. So Paulo:
Saraiva, 2005.
SCHEIN, E. Guia de sobrevivncia da cultura corporativa. So Paulo: Jose Olympio, 2001
VILAS BOAS, A. A.; ANDRADE, R. O. B. Gesto Estratgica de Pessoas. So Paulo: Elsevier, 2009.
VROOM, V. H. (Org.). Gesto de pessoas, no de pessoal. 11. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
34
captulo 1
2
Implantao do
Plano de Carreira,
Cargos e Salrios
A atividade de cargos e salrios dentro de um contexto estratgico, segundo

Wood Jr. e Picarelli Filho (1996) est em transformar a abordagem da remunerao vista como custo para uma viso da poltica salarial como fator de aperfeioamento organizacional e tambm de impulsionamento dos processos de
melhoria e aumento de competitividade.
Os autores contextualizam que a poltica de remunerao um conjunto
de diferentes formas de recompensas que se complementam e buscam alinhar atitudes e comportamentos com os objetivos organizacionais. E Arajo
e Garcia (2009) completam, que a atividade de cargos e salrios com enfoque
estratgico apresenta uma relao direta com a otimizao dos resultados globais da empresa.
Abordagem tradicional
Abordagem moderna
Modelo do homem
econmico
Modelo do homem
complexo
Esquemas rgidos
Esquemas flexveis
Processos padronizados
Poltica de generalizao
Processos
de recompensar
pessoas
Processos individualizados
Poltica de adequao
Baseado no tempo
Baseado nas metas
nfase no passado
nfase no futuro
Valores fixos e estticos
Valores variveis e flexveis
Figura 2.1 Processos de recompensar pessoas. Fonte: Chiavenato (2008).
At recentemente o necessrio era saber qual o valor disponvel para eventuais aumentos salariais e para o cumprimento das decises judicial-trabalhistas. Percebe-se que a preocupao do gestor de pessoas estava somente voltada
para o nvel operacional, sendo que o papel adequado s novas demandas corporativas, um profissional que estabelea uma relao direta entre as pessoas
e a atividade-fim da empresa (ARAJO; GARCIA, 2009).
36
captulo 2
Cargos
Plano de
carreira,
cargos e
salrios
Remunerao
Carreira
Figura 2.2 A interface do Plano de Cargos e Salrios. Fonte: Elaborada pela autora.
OBJETIVOS
Apresentar as etapas de implantao do Plano de Carreira, Cargos e Salrios.
Apontar a estrutura de anlise de cargos.
37
captulo 2
2.1 As etapas de implantao do Plano de

Carreira, Cargos e Salrios
O plano um estudo dos cargos e salrios que permitir empresa a gesto de
seus recursos humanos na contratao, nas movimentaes horizontais (mritos) e verticais (promoes) de seus profissionais e reteno de talentos da
empresa. A definio de cargos e salrios definir uma poltica salarial eficaz
que permitir a ascenso profissional de acordo com suas aptides e desempenhos, promovendo subsdio para o desenvolvimento do plano de carreiras
(QUALITAS, 2005 apud ARAJO; GARCIA, 2009).
O sucesso da implantao de um Plano de Cargos e Salrios depende de
uma anlise da real situao que a empresa se encontra, do que realmente se
pretende com o plano e sendo do envolvimento e comprometimento de todos
os envolvidos. A estruturao do sistema de remunerao ser bem-sucedida
na medida em que:
Houver o envolvimento de todos.
Desenvolver uma viso compartilhada do novo sistema, quanto de suas
caractersticas e implicaes.
A organizao tiver a estrutura dos meios para mudar: conhecimento,
apoio, planejamento.
Todos os envolvidos estiverem comprometidos com o processo de mudana e apoiados pela alta gesto.
Houver identidade de interesse entre indivduos e organizao.
Apresentar flexibilidade necessria na conduo do processo para os possveis ajustes.
Em plena Era do Conhecimento, toma-se como base da excelncia empresarial o capital humano. A capacidade e sobrevivncia das empresas dependem
das pessoas agregadas aos seus valores, so patrimnios para o desenvolvimento tecnolgico, mudana e enfrentamento da globalizao. Os subsistemas de
proviso de recursos humanos providenciam de forma inesgotvel valores e talentos humanos capazes de formar o crebro e o sistema nervoso da empresa
moderna (CHIAVENATO, 2009).
38
captulo 2
A criao de um Plano de Cargos e Salrios sustentada pela anlise e avaliao do cargo. Vale ressaltar que a fundamentao de se fazer uma anlise de
cargos est na preocupao de obter uma estruturao de poltica salarial.
A deciso de uma estrutura de remunerao papel da alta cpula, que
diante das diversidades e volatilidades do mercado, entendem que os salrios
precisam ser vistos estrategicamente. O que conota uma preocupao com a
competitividade, e como os resultados so produzidos pelas pessoas, h a necessidade de se criar estruturas de gesto de pessoas, e a remunerao um
subsistema de recursos humanos.
A construo precisa estar respaldada tanto na necessidade de ajustes da
poltica quanto da fundamentao legal, em que se observam os aspectos jurdicos, atendendo ao que est previsto na Consolidao das Leis do Trabalho
- CLT e nas Convenes ou Acordos Coletivos de Trabalho da categoria. Essa
preocupao visa a minimizar possibilidades de sofrer sanes decorrentes de
reclamaes trabalhistas, bem como dos aspectos legais, no que se refere aos
encargos sociais.
Veja abaixo as fases e etapas de implantao de um plano de cargos e
salrios:
FASES
ETAPAS
Elaborao do plano
1.
Planejamento e divulgao do plano
Discusso do plano com as chefias

Aprovao do plano
Divulgao do plano aos funcionrios
Coleta de dados
2.
Anlise dos cargos
Descrio dos cargos

Especificao dos cargos
Classificao
3.
Avaliao dos cargos
Avaliao dos grupos ocupacionais

Escolha do mtodo de avaliao
captulo 2
39
FASES
ETAPAS
Escolha dos cargos
Escolha das empresas
4.
Pesquisa salarial
Elaborao do manual de coleta de dados

Coleta de dados
Tabulao dos dados
Anlise dos resultados
5.
Estrutura salarial
Curva mdia de mercado
6.
Poltica salarial
Promoo vertical e horizontal
7.
Poltica de remunerao
Formao da remunerao total
Tabela 2.1 Fases de um plano de cargos e salrios. Fonte: Pontes (1993) apud Arajo e
Garcia (2009). Adaptada.
Wood Jr. e Picarelli Filho (1996) conceituam remunerao como o vnculo

entre a empresa e o indivduo, assim dentro do contexto corporativo deve se
levar em conta os 3Es que o definem: Estratgia, Estrutura e Estilo Gerencial. E
na perspectiva humana a remunerao se d mediante um conjunto de caractersticas que afeta o desempenho da empresa, so elas: as pessoais, as do cargo
e o vnculo com a organizao.
Os autores atestam que empresas que querem prosperar devem alinhar
seus sistemas de remunerao com suas estratgias de negcio constituindo
fonte de vantagem competitiva. Desse modo, os resultados alcanados sero
proporcionais ao conhecimento, compreenso, discernimento e tica que norteiam toda esta abordagem e a vinculao com a sistemtica de remunerao.
A atividade de cargos e salrios vista estrategicamente possibilita pensar a remunerao como um processo dinmico e evolutivo, e a prtica requer uma atuao concomitantemente com as demais funes de gesto de pessoas alinhada ao
perfil e objetivos das pessoas e da organizao (FLANNERY, 1997).
40
captulo 2
O autor defende que necessrio compreender que mudanas de paradigmas exigem que as pessoas aceitem novos valores, que se comportem de maneira diferente, que aprendam novas habilidades e competncias, aceitem
correr riscos, tudo isso favorece indivduos e organizaes. Portanto as pessoas
no devem perder suas identidades e seus valores, mas fazer mais e diferente
compartilhando os riscos e recompensas com a empresa.
O Plano de Cargos e Salrios um processo de implantao viabilizado por
etapas conforme descrito no tabela 2.1, Pontes (1993) esclarece que a estruturao do plano atende a uma remunerao funcional, quer dizer, o foco est no
cargo e, portanto utilizado somente para a recompensa tradicional.
A eficincia da prtica da atividade de cargos e salrios est no desenvolvimento aprimorado da anlise, principalmente nas etapas da descrio e especificao dos cargos, Arajo e Garcia (2009) afirmam ser o alicerce que possibilita a fixao de salrios internamente coerente.
2.1.1 As fases do Plano de Cargos e Salrios

Visando uma melhor compreenso da construo de uma poltica salarial de
uma empresa, a tabela 2.1 descreve os detalhes para a obteno de viso sistmica do processo. Estabelecer a ordem na estruturao salarial de um plano
como a vinculao com a remunerao e a carreira so fundamentais para a
conduo do sistema de recompensas.
1 Fase: Planejamento e divulgao do plano deve ser a partir das decises,
objetivos e necessidades da empresa quanto definio de uma poltica salarial, a etapa de planejamento definida com o consentimento e contribuio
da diretoria. Assim que aprovado a estrutura do plano de suma importncia a
comunicao juntos aos funcionrios, para que os mesmos se sintam parte do
processo diminuindo as possibilidades de resistncias. Devem ser observados
os seguintes aspectos que nortearo a execuo:
A motivao que fez a empresa instituir a criao de um plano.
Previso oramentria para a efetiva implantao.
Cronograma de execuo dos trabalhos.
Mecanismos de comunicao interna para a divulgao junto aos
funcionrios.
captulo 2
41
Definio dos objetivos especficos para cada etapa do trabalho.

Delineamento das atividades e responsabilidades dos envolvidos
diretamente.
Plano de ao e metodologia para o monitoramento de cada etapa
implementada.
Avaliao dos resultados e ajustes quando necessrios.
2 Fase: Anlise dos cargos o estudo que se faz para confrontar informaes
sobre as tarefas componentes do cargo e as especificaes exigidas do ocupante.
3 Fase: Avaliao de cargos trata da preocupao com a valorizao dos
cargos, estabelecendo o valor relativo a cada grupo ocupacional, visando hierarquizao entre eles quanto anlise e a comparao de forma a coloc-los
em ordem de importncia. Assim, estabelece a estrutura salarial que por sua
vez determinar consistentemente os salrios a serem pagos.
Reanlise de cargos para atualizao
Reavaliao de cargos
Avaliao
de cargos
Classificao
de cargos
Anlise e
descrio
de cargos
Estrutura
de cargos
e salrios
Poltica
salarial
Pesquisa
salarial
Pesquisas periodicas
Figura 2.3 Avaliao de cargos. Fonte: Chiavenato (2009).
4 Fase: Pesquisa salarial o estudo do comportamento salarial praticado

no mercado possibilitando o acompanhamento em seu segmento, como tambm visa equidade constante. A partir desta fase que haver o aprofundamento rumo aos salrios.
42
captulo 2
A pesquisa salarial conhecida como um instrumento gerencial que possibilita conhecer, atravs da coleta e da tabulao estatstica de dados, as prticas
e os valores salariais mdios praticados num determinado mercado (MARRAS,
2007).
5 Fase: Estrutura salarial construda aps a avaliao dos cargos e da
pesquisa salarial, do qual os dados so tratados estatisticamente apresentando
assim um grfico que aponta a curva salarial de mercado, e a comparao com
a estrutura interna da empresa. Essa comparao a averiguao da equidade,
que o equilbrio interno e externo empresarial.
A estrutura salarial a ltima etapa do projeto de elaborao de um sistema
de remunerao tradicional. E antes de ser uma questo tcnica o incio de
uma poltica, isso porque, alm do valor relativo do cargo na empresa e do valor do cargo no mercado de trabalho, outras variveis influenciam na sua constituio, so elas: capacidade financeira organizacional, polticas internas da
empresa quanto s do governo (SOUZA, et.al. 2005).
Avaliao
de cargos
Poltica de RH
da organizao
Classificao
de cargos
Poltica
salarial
da
organizao
Equilbrio
interno
Estruturas
salariais
Equilbrio
externo
Pesquisa
salarial
Figura 2.4 Estrutura salarial. Fonte: Chiavenato (2008).
7 Fase: Poltica de remunerao a definio da constituio da remunerao total, que envolve o salrio, a remunerao varivel e os benefcios sociais.
Assim, Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) entendem que remunerao um
conjunto de vantagens que uma pessoa recebe em contrapartida pela prestao
de um servio. Ponte (1993) completa que salrio representa uma demonstrao
objetiva do quanto a empresa valoriza o trabalho de seu funcionrio.
captulo 2
43
Critrio
Avaliao de
Remunerao
Remunerao por
cargos.
por habilidades.
competncias.
Base de
Fatores de
Blocos de
comparao.
avaliao.
habilidades.
Quantificao.
pesos para cada
Graduao e
Competncias
Nveis de
Nveis de
habilidades.
competncias.
pontos que refle-
Certificao e
Certificao e
tem os critrios
valorizao no
valorizao no
da estrutura de
mercado.
mercado.
fator.
Atribuio de
Converso em
pagamento.
remunerao.
Flexibilidade.
Vantagens
Pagamentos
Reduo do
baseados no
pessoal.
valor do trabalho
Recompensa
realizados.
no apredizado
Flexibilidade.
Reduo ao
desenvolvimento.
contnuo.
Burocratizao
Desvantagens
potecial.
Inflexibilidade.
Homogeneizao.
Pode torna-se
onerosa e/os
burocrtica.
Pede torna-se
obseleta.
Indefinio.
Difcil de medir.
Pode se torna-se
obsoleta.
Tabela 2.2 Poltica de remunerao. Fonte: Chiavenato (2009).
Os autores consideram que a questo tcnica a curva de referncia que

o primeiro passo na elaborao da estruturao da remunerao. Ela a linha
44
captulo 2
resultante da equao de regresso obtida pelo ajustamento de salrios com a

avaliao de cargos, conforme o grfico abaixo:
3000
2500
Salrios
2000
1500
1000
500
0
7
10
13
16
19
22
25
28
30
Pontos
Figura 2.5 Curva de Referncia. Fonte: Elaborado pela autora.
O grfico acima corresponde linha de referncia que reflexo da poltica

que a empresa decide adotar em relao ao mercado.
6 Fase: Poltica salarial a finalizao do processo de criao e implantao do Plano de Cargos de Salrios, como tambm dos mecanismos de sua
manuteno. Portanto, consistem num conjunto de normas, procedimentos e
aes que sustentam a poltica de cargos e salrios. E representam os critrios
utilizados para as trajetrias de cargos e salrios, as polticas de crescimento
profissional, modalidades de crescimento profissional (horizontal ou vertical),
posicionamento salarial frente ao mercado de trabalho, periodicidade da atualizao do plano de cargos e salrios.
A base para o Plano de Carreira est na estrutura de cargos e salrios que
uma vez construda outras etapas do continuidade e so descritas a seguir:
7 Fase: Divulgao e comunicao o momento que precede a poltica
salarial e apresenta aos funcionrios como se dar a evoluo salarial no cargo
e na carreira. Esta movimentao sustentada pelo resultado da avaliao de
captulo 2
45
desempenho. Esclarecimentos das dvidas gerais so vitais para o sucesso da

implantao.
8 Fase: Treinamento das lideranas esta fase compreende a capacitao
dos gestores quanto ao seu papel como responsveis diretos pelo gerenciamento humano e desenvolvimento das pessoas. o momento que se treina a aplicao da ferramenta de avaliao de desempenho.
9 Fase: Avaliao de desempenho o incio de uma gesto de performance, e este instrumento criado com base na descrio e anlise de cargos, realizada na 2 Fase, que deve contemplar aspectos comportamentais e tcnicos.
O resultado deste trabalho o mapeamento dos gaps de competncias dos colaboradores, que levam s necessidades de treinamento e consequentemente a
estruturao do Plano de Treinamento focado nas reais deficincias das reas.
Um Plano de Cargos e Salrios deve apresentar direcionamento para a carreira que um dos aspectos mais importantes no processo de atrao de talentos. Cada vez mais profissionais buscam oportunidades em organizaes com
poltica de desenvolvimento de carreira.
Acredita-se que plano de carreira parte integrante da gesto de empresas
de grande porte. Isso um mito! A dinmica do mercado impe necessidades
de ajustes na gesto de pessoas, o que cada vez mais, empresas de mdio e pequeno porte buscam estruturar as polticas e prticas de recursos humanos.
Vale ressaltar que os mtodos adotados para um Plano de Carreira, Cargos
e Salrios de organizaes com mais de 500 colaboradores so diferentes de
corporaes de menor porte. A estratgia adotada precisa contemplar particularidades do segmento, da regio e da cultura institucional, e que nem sempre
se levam em conta.
A Administrao de Carreira, Cargos e Salrios complexa e precisa ser
condicionada as especificidades do negcio. Um dos erros cometidos pelos
profissionais da rea a utilizao de instrumentos sem as adequaes organizao. Isso gera grandes distores e at a inutilizao do plano causando
prejuzos a empresa e aos funcionrios.
Em posse das informaes das fases de um Plano de Carreira, Cargos e
Salrios, preciso conhecer ferramentas que compem cada uma das etapas
deste processo que sero apresentadas ao longo dos prximos captulos.
46
captulo 2
2.2 Anlise dos cargos existentes

Os cargos de uma organizao estando desenhados vm anlise de cargos,
que um processo que requer planejamento e tem como objetivo, em mdio
prazo, a construo de um Plano de Cargos e Salrios, e em longo prazo, o Plano
de Carreira. Assim, a sua estruturao requer uma preparao para a execuo e
que apresentam as seguintes fases:
PLANEJAMENTO
PREPERAO
EXECUO
Planejamento exige as
Preparao do material
Colheita dos dados a res-
seguintes etapas:
de trabalho e treinamen-
peito dos dados e a reda-
1.
tos dos analistas:
o de anlise
cargos a serem descri-
1.
1.
tos.
leo e treinamento dos
sobre os cargos atravs
analistas que comporo
do(s) mtodo(s) de an-
ganograma de cargo.
a equipe de trabalho.
lise escolhido(s)
3.
2.
2.
2.
Determinao dos
Elaborao do orElaborao do cro-
Recrutamento, se-
Preparao do ma-
Colheita dos dados
Triagem dos dados
nograma de trabalho.
terial (formulrios, im-
obtidos.
4.
pressos).
3.
todo(s) de anlise e sele-
3.
da anlise do cargo pelo
o dos fatores de espe-
biente
cificaes.
Direo Gerencia, e a
4.
5.
todo pessoal sobre o pro-
o provisria pelo su-
dos fatores de especifi-
grama de anlise)
pervisor imediato, para a
caes.
4.
ratificao ou retificao.
6.
prvios (nome dos ocu-
5.
pantes dos cargos, a
da anlise.
analisar,
6.
Escolha do(s) m-
Dimensionamentos
Graduao dos fa-
tores de especificaes.
Preparao do am(esclarecimento
Colheita de dados
equipamentos,
ferramentas,
materiais
usados pelos ocupantes
Redao provisria
analista de cargos.
Aprovao da reda-
Redao definitiva
Aprovao defintiva
da redao da Anlise do
Cargo.
dos cargos).
Figura 2.6 Fases da anlise de cargos. Fonte: Chiavenato (2009).
captulo 2
47
A estruturao do processo de anlise de cargo sempre deve levar em conta

os aspectos motivacionais dos cargos na arquitetura organizacional, e na estruturao deve conter:
O QUE FAZ
QUANDO FAZ
conjunto de atribuies que o ocupante desempenhar.
periodicidade da execuo das tarefas.
COMO FAZ
mtodos e processos de trabalho.
QUEM FAZ
responsabilidades atribudas e condies do ambiente que
POR QUE FAZ
interferem na execuo do trabalho.

objetivos e metas a alcanar.
Entende-se anlise de cargo como sendo o estudo que confronta informaes sobre as tarefas do cargo e as especificaes do ocupante, e que compreende segundo Arajo e Garcia (2009) as seguintes etapas:
1 Etapa: Coleta de dados a etapa que opta pela tcnica mais adequada s
necessidades da empresa, e os mtodos existentes so:
uma tcnica simples que consiste na observao da execuo das tarefas pelos colaboradores do nvel operacional.
MTODO DA
OBSERVAO
LOCAL
o acompanhamento e observao daquilo que o ocupante

executa em sua rotina diria. O observador precisa assegurar a cobertura de todas as informaes necessrias para a
descrio e anlise do cargo, geralmente se direciona por
meio de um questionrio.
VANTAGENS
48
captulo 2
Melhor compreenso dos objetivos de cada tarefa, das relaes do cargo com outros e das condies de trabalho.
DESVANTAGENS
Demanda tempo encarecendo o processo de coleta, alm

de que somente observao leva a interpretaes errneas.
Por intermdio de entrevista e seguindo uma estrutura pr
MTODO DA
ENTREVISTA
-elaborada obtm informaes precisas sobre as atividades

executadas. o mais utilizado e podem ser individuais, com
grupos de ocupantes do mesmo cargo, e com o supervisor
que conhea os cargos.
VANTAGENS
Alto grau de detalhamento e por isso aplicvel em todos os

nveis de cargos.
Caso haja dificuldade do entrevistador estruturar e condu-
DESVANTAGENS
zir a entrevista, pode provocar reaes negativas por partes

dos funcionrios.
ROTEIRO DE ENTREVISTA
1.
Qual o cargo que desempenha?
2.
O que faz?
3.
Em que periodicidade que faz?
4.
Como executa e quais mtodos e processos que utiliza?
5.
Por que faz? Quais os objetivos e resultados do trabalho que executa?
6.
Quais so as principais responsabilidades?
7.
Quais as condies fsicas que trabalha?
8.
Quais os requisitos de formao e fsicos exigidos para assumir esse cargo?
9.
Quem o seu fornecedor interno (entrada) e seu cliente interno (sada)?
10. Quem o seu superior imediato?

Quem so seus subordinados (se houver)?
Tabela 2.3 Roteiro de entrevista. Fonte: Elaborado pela autora.
captulo 2
49
Por meio de questionrios padro as pessoas respondem
MTODO DO
QUESTIONRIO
questes sobre as caractersticas do cargo. Segue o mesmo

roteiro da entrevista, com a diferena que preenchido pelo
ocupante e acaba sendo mais rpido a coleta de informaes.
VANTAGENS
Rpida coleta de dados e baixo custo.
Pela falta de conhecimento acerca do questionrio, acarreta
DESVANTAGENS
preenchimento errado e/ou incompleto, por isso no deve

ser usado como fonte nica de coleta de dados.
QUESTIONRIO
NOME
DEPARTAMENTO
CARGO
SUPERIOR IMEDIATO
Sumrio dos deveres (tudo o que se faz)

Qualificaes profissionais (conhecimentos utilizados no desempenho das tarefas)
Equipamentos utilizados
Responsabilidades exercidas
Contatos internos e externos
Superviso exercida (se h subordinados sob sua responsabilidade)
Decises relacionadas ao seu cargo
Condies de trabalho (situaes relacionadas com stress)
Requisitos exigidos pelo cargo (escolaridade, experincia, conhecimentos especficos)
Informaes adicionais
ASSINATURA
DATA
Tabela 2.3 Modelo de questionrios para descrio e anlise do cargo. Fonte: Elaborado
pela autora a partir de Chiavenato (2008).
50
captulo 2
Combinao metodolgica devido s limitaes dos mtodos descritos,

o adequado a combinao de dois ou mais fatores para que aumente a confiabilidade dos dados. Combinando e complementando as informaes com
a utilizao, por exemplo, da observao e questionrio, com questionrio e
entrevista enfim a associao que atenda melhor as necessidades da empresa.
2 Etapa: Descrio dos cargos o relato das tarefas, decorridos a etapa anterior, de forma organizada, natural e objetiva para que possibilite s pessoas a
compreenso mesmo sem conhecer o cargo.
Descrio
de cargo
Aspectos
intrnsecos
a) Nvel do cargo
b) Subordinao
c) Superviso
d) Comunicaes colaterais
1. Ttulo do cargo
2. Posio do cargo
no organograma
3. Contedo
do cargo
Tarefas ou
atribuies
Dirias
Semanais
Mensais
Anuais
Espordicas
Figura 2.7 Descrio do cargo. Fonte: Chiavenato (2009).
3 Etapa: Especificao dos cargos complementa a etapa anterior, e caracterizada pelo relato dos requisitos, responsabilidades e esforos necessrios do
ocupante, assim os fatores de observao e anlise so:
Fatores de
especificaes
A. Requisitos mentais
1. Instruo essencial
2. Experincia anterior essencial
3. Adaptabilidade ao cargo
4. Iniciativa necessria
5. Aptides necessrias
B. Requisitos fsicos
1. Esforo fsico necessrio

2. Concentrao visual
3. Destreza ou habilidade
4. Compleio fsica necessria
C. Responsabilidades
envolvidas
1. Superviso de pessoal
2. Material, ferramental ou equipamento
3. Dinheiro, ttulos ou documentos
4. Contatos internos e externos
5. Informaes confidenciais
D. Condies de trabalho
1. Ambiente de trabalhos
2. Riscos
Figura 2.8 Fatores de especificaes. Fonte: Chiavenato (2009).
captulo 2
51
A anlise de cargos responsabilidade de linha (gestor da rea) e funo

de staff (rea de RH), ou seja, a responsabilidade pelas informaes prestadas
unicamente da linha (rea), enquanto a prestao de servios de obteno e
arranjo das informaes responsabilidade de staff (RH), representado pelo
analista de cargos.
ATIVIDADE
Responda as questes abaixo, assinalando a que mais aproxima de sua preferncia quanto
estrutura organizacional. Ao final some os pontos, em que discordo plenamente vale 1,
discordo parcialmente vale 2, estou indeciso vale 3, prefiro parcialmente vale 4 e prefiro
plenamente vale 5.
1. Os objetivos so definidos somente pela cpula da organizao.
(
(
(
(
(
) 5. Prefiro plenamente
) 4. Prefiro parcialmente
) 3. Estou indeciso
) 2. Discordo parcialmente
) 1. Discordo plenamente
2. Os mtodos e procedimentos de trabalho so previamente

especificados.
(
(
(
(
(
) 3. Estou indeciso
3. Apenas a alta administrao toma as decises mais importantes.
(
(
(
(
(
) 3. Estou indeciso
4. Minha lealdade conta mais que minha habilidade para executar

o trabalho.
(
(
(
(
(
) 3. Estou indeciso
5. A organizao apresenta linhas claras de autoridade e responsabilidade.
(
(
(
(
(
) 3. Estou indeciso
52
captulo 2
6. A alta administrao firme e decidida.
(
(
(
(
(
) 3. Estou indeciso
7. A minha carreira planejada por mim mesmo.
(
(
(
(
(
) 3. Estou indeciso
8. Eu posso me especializar em qualquer tipo de atividade.
(
(
(
(
(
) 3. Estou indeciso
9. Meu tempo de servio to importante quanto meu nvel de

desempenho.
(
(
(
(
(
) 3. Estou indeciso
10. A empresa me oferece apenas a informao necessria para

meu trabalho.
(
(
(
(
(
) 3. Estou indeciso
11. A empresa tem uma cadeia de comando bem estabelecida.
(
(
(
(
(
) 3. Estou indeciso
12. As regras e procedimentos da empresa so aceitos igualmente

por todos.
(
(
(
(
(
) 3. Estou indeciso
13. As pessoas aceitam a autoridade hierrquica dos chefes.
(
(
(
(
(
) 3. Estou indeciso
captulo 2
53
14. As pessoas so leais aos seus chefes.
(
(
(
(
(
) 3. Estou indeciso
15. As pessoas fazem exatamente o que lhes foi instrudo e ordenado.
(
(
(
(
(
) 3. Estou indeciso
16. As pessoas se orientam com seus chefes antes de fazer suas

tarefas.
(
(
(
(
(
) 3. Estou indeciso
Tabela 2.4 Preferncias de estruturas organizacionais. Fonte: Chiavenato (2009). Adaptada.
REFLEXO
A prxima gerao de RH (Parte 1/4)
Fonte: Hay Group, 2012
Questes crticas sobre gesto de pessoas como a guerra de talentos, desenvolvimento de liderana e gesto de desempenho so os diferenciais entre sucesso e o
fracasso de longo prazo.
Como resultado, as funes do RH so questionadas a enfrentar esse desafio. No
entanto, o desempenho do RH geralmente est longe das expectativas da equipe de
gesto.
A pergunta : por qu?
So tempos conturbados para as organizaes e para aqueles que as lideram. Recesso,

crise econmica em algumas partes do mundo e crescimento rpido em outras tm mudado
as regras do negcio.
54
captulo 2
Tornou-se cada vez mais claro que as questes relativas a gesto de pessoas como a
guerra por talentos, desenvolvimento de liderana e gesto de desempenho so os diferenciais entre sucesso e o fracasso a longo prazo. Como resultado, as funes de RH, esto
sendo indagadas a enfrentar o desafio.
Gesto de capital humano tornou-se tema central para o negcio, e coloca definitivamente o RH em destaque. O RH est, como nunca antes, posicionado para contribuir significativamente para a estratgia de negcio. No entanto, o desempenho do RH ainda est longe
das expectativas das equipes de gesto.
A pergunta : por qu?
De modo a reunir uma viso mais detalhada de como o RH evoluiu ao longo dos ltimos
anos, perguntamos para mais de 1.400 organizaes sobre as prioridades de seu RH e
seus processos de gesto de pessoas. Os resultados sugerem que, embora tenha havido
uma evoluo positiva na rea de RH, muitas de suas funes ainda esto enraizadas a uma
abordagem tradicional e orientadas para o processo, consequentemente o potencial do RH
no est sendo completamente aproveitado.
A gesto de capital humano tornou-se tema central do negcio
Para a Hay Group, est claro que hora de dar o primeiro passo para mudar a forma
como pensamos e abordamos RH. Da mesma maneira que a tecnologia evoluiu para aplicaes integradas e tornam nossa vida e trabalho mais fceis e eficientes, o RH precisa unir
foras com a gesto e forjar uma conexo perfeita e mais ampla com o negcio.
Isso no significa jogar fora todo o conhecimento, experincia e arquitetura para perseguir uma nova teoria utpica significa reorganizar a atual (des)ordem processual e pr fim
mentalidade de silos, no sentido de capacitar e disseminar todo o conhecimento e experincia do RH para ser explorado em toda a sua amplitude. A maioria das organizaes j detm
o necessrio para atingir essa mudana, mas uma abordagem holstica e uma ao mais
colaborativa no RH sero determinantes para assumir esse papel de parceiro estratgico dos
negcios e agregar mais valor empresa.
captulo 2
55
H um mundo difcil l fora

Os ltimos cinco anos trouxeram uma variedade de desafios at mesmo para as organizaes mais slidas. As dificuldades passam no s, por saber lidar com o crescimento
acelerado em algumas regies, mas tambm com a recesso em outras.
Os contrastes das diferentes economias ao redor do mundo esto presentes na pesquisa
da Hay Group. Mais da metade (57%) dos participantes dizem que seu ambiente de negcio
est mais dinmico e que veem um crescimento maior hoje que h cinco anos. Participantes
da sia e da Amrica Latina esto claramente mais propensos a ter esta opinio, com 77%
em cada regio, afirmando que esto assistindo as taxas mais elevadas de crescimento.
Por outro lado, muitas organizaes na Europa esto lutando contra as mais difceis
condies econmicas de dcadas. Trinta e cinco por cento de todos os participantes, disseram que suas organizaes esto operando em um ambiente econmico mais austero do
que cinco anos atrs, mas essa proporo subiu para 51% entre os participantes europeus.
Seja em um mercado em crescimento ou no, todas as organizaes tm achado os
ltimos anos desafiadores. Metade dos participantes disse que o desempenho do negcio
estava na meta para o ano, mas quase um tero disse que poderia estar abaixo da meta para
o ano. Apenas 13% das organizaes estavam a caminho de exceder as metas de desempenho.
Existe uma opinio generalizada de que as organizaes esto agora operando em um
mundo muito diferente. A lista de desafios de negcios extensa:
As organizaes esto buscando diferentes formas de explorar oportunidades de crescimento e melhorar eficincias;
As expectativas dos clientes tm aumentado e devem ser atendidas;
As fronteiras internacionais esto caindo e a competio global tem se intensificado;
Inovao tecnolgica tornou-se essencial.
O ambiente empresarial de hoje complexo, imprevisvel e exige uma nova forma de
trabalhar.
Lderes empresariais dizem que esto focados no crescimento, com menos nfase na
reduo de custos e mais em aumentar os lucros e maximizar a produtividade.
As organizaes esto investindo para promover crescimento, enquanto monitoram atentamente qualquer despesa e respectivo retorno possvel. E isso se reflete em uma mudana
nas prioridades para o RH longe do corte de custos imediatista e voltado para investimentos em longo prazo.
56
captulo 2
Tabela 1: ambiente
de negcios de hoje
Tabela 2: atual
desempenho dos negcios
8%
5%
35%
13%
51%
57%
31%
O ambiente de negcios :
O desempenho
Mais austero / estagnado do que

5 anos atrs
Mais dinmico / experimentando mais
crerscimento do que 5 anos atrs
Igual a 5 anos atrs
Acima da meta
Abaixo da meta
Alinhado meta
No opinaram
LEITURA
Previso salarial global 2014
Desacelerao salarial global dispara em 2014
De acordo com as estimativas de dados mais recentes do Hay Group, os aumentos salariais esto em declnio em todo o mundo.
Os salrios esto definidos para aumentar 5,2% em mdia, mas estima-se que os aumentos salariais para 2014 devem estar, em mdia, 0,3% abaixo das previses do ano passado (5,5%).
Estima-se que os trabalhadores venezuelanos devem receber o maior aumento salarial,
de 27%. No entanto, com a inflao prevista para chegar a 36,4% em 2014, os funcionrios
iro, na realidade, sentir um corte significativo em sua renda real.
captulo 2
57
A previso de aumentos salariais na Europa de 3,1%, em mdia, impulsionados por

aumentos elevados nos pases emergentes. Isso se compara a 3,3% em 2013.
A Amrica do Norte est definida para ver aumentos de 2,7% em 2014 contra 2,9% no
ano passado.
O Oriente Mdio e a frica sero particularmente atingidos pela desacelerao global, na
medida em que os aumentos salariais se estagnam ou caem de modo geral, quando comparados a 2013 - uma queda mdia de 0,5% para 5,7%.
A pesquisa do Hay Group baseia-se nas expectativas salariais de mais de 22.000 organizaes em 71 pases em todo o mundo, representando 15 milhes de funcionrios.
Ben Frost, consultor do Hay Group, comenta:
A previso global deste ano destaca uma desacelerao significativa dos aumentos
salariais para o prximo ano, uma vez que o crescimento do PIB em muitas partes do
mundo continua a ser moderado.
Mesmo nos casos dos mercados de crescimento rpido, que espera aumentos salariais
otimistas, a inflao alta significa que a recuperao econmica no ser sentida nos
pacotes de remunerao dos funcionrios em muitos pases.
A previso global deste ano destaca uma desacelerao significativa dos aumentos
salariais para o prximo ano, uma vez que o crescimento do PIB em muitas partes do
mundo continua a ser moderado. Mesmo nos casos dos mercados emergentes, que
espera aumentos salariais otimistas, a inflao alta significa que a recuperao econmica no ser sentida nos pacotes de remunerao dos funcionrios.
A tendncia de duas velocidades persiste

A pesquisa do Hay Group revela que os mercados de crescimento rpido vero os maiores aumentos salariais no Ano Novo. No entanto, a inflao alta significa que a renda real
cair em muitos pases.
Prev-se que a Venezuela e a Argentina devem oferecer os maiores aumentos salariais
27% e 24,3% mas estes vo ficar para trs de forma significativa, uma vez que estimase taxas de inflao de 36,4% e 25,7% *, respectivamente, para 2014. Como resultado, os
funcionrios vo sentir um corte significativo em sua renda real.
58
captulo 2
Os aumentos salariais em todo o resto da Amrica Latina permanecem elevados em

comparao com outras regies, mas esto abaixo do ano passado, em geral. As nicas
excees a esta regra so o Peru onde os aumentos salariais devem subir 0,4% para 6,4%
e o Brasil, com aumento de 0,6% para 6,1%.
Os salrios na sia devero crescer a uma mdia de 7% 0,2% a menos do que o aumento em 2013, refletindo a desacelerao, mas ainda com previses econmicas fortes. Os
maiores aumentos sero vistos no Vietn (11,5%), ndia (10,9%), Indonsia (10%) e China
(8,6%).
Os pases emergentes da Europa tambm podem esperar uma alta notvel dos aumentos salariais em comparao com os seus vizinhos de crescimento lento. Ucrnia (7,9%),
Rssia (7,8%) e Turquia (7,7%) iro experimentar a maior alta nos salrios, mas esto tambm abaixo das previses do ano passado.
Os trabalhadores do Reino Unido devem ter aumentos salariais de 2,5% uma queda
de 0,5% desde 2013 e ficando abaixo da inflao, que dever ser de 2,7% em 2014. A
Frana tambm deve ver aumentos salariais de 2,5% no prximo ano 0,1% a menos que
no ano passado. Os aumentos salariais na Alemanha permanecero em 3% pelo segundo
ano consecutivo.
Os aumentos salariais na Amrica do Norte esto previstos em 2,7%. Isso reflete um
clima de otimismo cauteloso na medida em que a economia fica mais saudvel e o desemprego continua a cair.
Ben Frost comenta:
Em tempos de crescimento lento, as organizaes devem manter-se atentas aos resultados finais de negcios para continuar competitivas minimizando custos e impulsionando a produtividade. No entanto, na medida em que o aumento da inflao sentido por
muitos funcionrios, h uma oportunidade para as organizaes serem criativas na forma
de recompensar suas pessoas que vai alm do dinheiro. Trata-se de gastar de forma
mais inteligente, e no gastar a mais, e analisar com frequncia o retorno sobre os custos
de remunerao para garantir que a empresa obtm valor com o dinheiro gasto.
Assegurar o comprometimento dos funcionrios atravs do desenvolvimento de planos
claros de gesto de carreira, nutrir os principais talentos e criar uma viso envolvente
para a empresa so aes que podem desempenhar um papel importante no engajamento e reteno de funcionrios no longo prazo.
captulo 2
59
Sobre o estudo
Os dados foram extrados do PayNet do Hay Group, que contm dados de mais de
15 milhes de ocupantes de cargo em 22.000 organizaes em mais de 100 pases. Ele
mostra estimativas de aumentos salariais para 2014 e faz comparaes com os ndices previstos no ano passado para 2013.
* Taxas de Inflao, Economist Intelligence Unit
ARAJO, L.C.G.; GARCIA, A. A. Gesto de pessoas: estratgias e integrao organizacional. So
Paulo: Atlas, 2009.
CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas. 3 ed. So Paulo: Elsevier, 2008.
2009.
60
captulo 2
3
Avaliao de Cargos
e a Estrutura da
Pesquisa Salarial
Toda a complexidade abordada at agora aponta para uma viso amplificada

do cargo, apresentando a interface entre mercado, empresas e pessoas. E por
meio do cargo que as pessoas atingem os objetivos e metas organizacionais e
pessoais.
Entender e perceber as exigncias cada vez maiores sobre conhecimentos,
competncias e atitudes fundamental para a compreenso que, satisfao no
trabalho depende de uma estrutura organizacional compatvel ao desenvolvimento humano; e por parte das pessoas compete busca pelo seu autoconhecimento como do direcionamento de sua carreira, s assim que a realizao
profissional se d.
Partindo de uma abordagem contempornea, ser discorrido neste captulo as ferramentas de avaliao de cargos, sendo esse o incio da construo de
uma poltica de cargos e salrios da empresa. E, portanto, est diretamente relacionada com a estrutura e cultura corporativa. Desse modo cada organizao
apresenta um modelo ajustado s suas particularidades e a do mercado em que
est inserida.
Diante do contexto competitivo que desencadeia instabilidades, as companhias buscam se ajustar para enfrentar as oscilaes. Esbarram muitas vezes
num desenho de cargos no modelo clssico, voltado pela conduo das tarefas
e no dos resultados. Essa estrutura no atende mais as necessidades, portanto
a estruturao e o alinhamento entre pessoas e funes tornam-se mais lento
do que as inovaes tecnolgicas. Isso porque o ser humano movido por sensaes e emoes, assim a mudana depende de uma alterao de comportamento e isso demanda tempo de assimilao e de aprendizado.
OBJETIVOS
Apresentar os mtodos de avaliao de cargos
Discutir o planejamento da pesquisa salarial
62
captulo 3
3.1 Os mtodos de avaliao dos cargos

Feito a anlise dos cargos do qual envolve os aspectos intrnsecos (do cargo)
e extrnsecos (do ocupante), vem hierarquizao quanto importncia dos
cargos entre si, para a empresa atingir os objetivos organizacionais. E essa hierarquia o vnculo com o salrio, portanto o ponto de partida de uma poltica
salarial a avaliao dos cargos.
A determinao da importncia de cada cargo gera um ordenamento em
ordem de valor que, associado a uma tabela de salrios, esquematiza toda a
remunerao da empresa (PASCHOAL, 2001). A tabela abaixo um exemplo e
considera os salrios como sendo hipotticos.
CLASSE
CARGOS
FAIXA SALARIAL
A
Copeira
R$ 600,00
R$ 700,00
R$ 800,00
R$ 900,00
Auxiliar Administrativo
Auxiliar Comercial
Auxiliar de Pessoal
R$ 1000,00
R$ 1100,00
R$ 1200,00
R$ 1300,00
Caixa
Designer
R$ 1200,00
R$ 1350,00
R$ 1480,00
R$ 1670,00
Comprador
R$ 1430,00
R$ 1570,00
R$ 1750,00
R$ 1930,00
Analista de Sistema
R$ 2100,00
R$ 2380,00
R$ 2510,00
R$ 2720,00
Tabela 3.1 Tabela salarial. Fonte: Elaborada pela autora.
Paschoal (2001) menciona que o ordenamento em classes (exemplificados

acima) necessrio para determinar a remunerao de todos os cargos, e suas
respectivas faixas salariais.
A hierarquizao dos cargos feita por um escalonamento que segue a arquitetura e cultura organizacional, e para se construir essa escala a avaliao
de cargos e que segue uma descrio, critrios e mtodos estabelecidos por um
comit ou comisso de avaliao.
Para que a avaliao de cargos seja feita indicada a constituio de um
comit ou comisso, composto por um especialista da rea de cargos e salrios,
que geralmente uma consultoria especializada, e esta vai mediar as discusses. A equipe gerida pelo consultor e composta pelas lideranas da empresa,
captulo 3
63
que de preferncia conte com a presena de praticamente todas as reas, ou

pelo menos das mais numerosas. A sua estrutura ideal deve conter entre cinco
a sete membros em que avaliam individualmente os cargos, e depois levam os
dados para a discusso e obteno de um consenso. Os objetivos do comit so:
Garantir a correta hierarquizao dos cargos;
Manter critrios uniformes nas avaliaes;
Garantir aceitao posterior das avaliaes, pela participao de indivduos das diversas reas da empresa.
A escolha da forma de avaliao depende das particularidades das empresas, e que apresenta diferentes mtodos ajustveis e adequados a diferentes
portes organizacionais, e Paschoal (2001) os dividem em globais, analticos e
sistmicos.
MTODOS GLOBAIS
Enfocam os cargos em seu aspecto total e no

das particularidades.
Avaliam os cargos sob diferentes aspectos que
MTODOS ANALTICOS
so chamados de fatores (escolaridade, experincia, responsabilidade), para depois apurar seu

valor final.
Avaliam os cargos como sistemas com entradas

e sadas, assim os fatores de entrada so os re-
MTODOS SISTMICOS
quisitos do ocupante, os fatores de aplicao so

responsabilidade e complexidade, e os fatores
de sada os resultados produzidos pelo cargo.
64
captulo 3
3.1.1 Mtodos Globais ou No-Quantitativos
o mtodo que agrupa os cargos em classes seguindo a

sua importncia para a empresa, e esta estabelecida a
ESCALONAMENTO
partir da descrio de cargos, do qual se leva em conta os

aspectos intrnsecos e os extrnsecos. Percebe-se que
uma abordagem geral do cargo deixando de apresentar
particularidades, e parte de uma avaliao do todo global.
Aspectos
intrnsecos
1. Ttulo do cargo
2. Posio do cargo
no organograma
3. Contedo
do cargo
Aspectos
extrnsecos
Fatores
de
especificaes
Tarefas ou
atribuies
a) Nvel do cargo
b) Subordinao
c) Superviso
d) Comunicaes colaterais
Dirias
Semanais
Mensais
Anuais
Espordicas
1. Requisitos
mentais
a) Instruo essencial necessria

b) Experincia anterior necessria
c) Iniciativa necessria
d) Aptides necessrias
2. Requisitos
fsicos
a) Esforo fsico necessrio

b) Concentrao necessria
c) Compleio fsica necessria
3. Responsabilidades
envolvidas
a) Por superviso de pessoal

b) Por materiais e equipamentos
c) Por mtodos e processos
d) Por dinheiro, ttulos ou
documentos
e) Por informaes confidenciais
f) Por segurana de terceiros
4. Condies
de trabalho
a) Ambiente de trabalho
b) Riscos envolvidos
Figura 3.1 Aspectos intrnsecos e extrnsecos do cargo. Fonte: Chiavenato (2008).
As classes so estabelecidas de acordo com o nmero de cargos que a empresa apresenta, assim como disposto na prxima tabela seguindo o exemplo
hipottico apresentado no incio do captulo.
captulo 3
65
CLASSE
CARGOS
Copeira
Auxiliar Comercial
Auxiliar de Pessoal
Caixa
Designer
Comprador
Analista de Sistema
Tabela 3.2 Classes de cargos. Fonte: Elaborada pela autora.

Os quadros seguem o mesmo exemplo hipottico apresentado desde o incio deste captulo.
Como mencionado, a avaliao feita por um comit composto por trs

avaliadores. Na criao das classes cada membro constri o seu para posteriormente entrarem em consenso, estabelecendo uma nica classe para a empresa.
CLASSE
AVALIADOR 1
AVALIADOR 2
AVALIADOR 3
Copeira
Copeira
Copeira
Auxiliar Comercial
Auxiliar de Pessoal
Auxiliar Comercial
Auxiliar de Pessoal de
caixa
Auxiliar Comercial
Auxiliar de Pessoal
Caixa
Designer
Caixa
Designer
Comprador
Comprador
Designer
Analista de Sistema
Analista de Sistema
Comprador
Analista de Sistema
Tabela 3.3 Avaliao de cargos. Fonte: Elaborada pela autora.
Percebe-se que a anlise de cada avaliador diferente, isso porque os parmetros so pessoais, o que leva a um alto grau de subjetividade. Devido a isso
esse modelo deve ser utilizado em empresas com poucos cargos, e que seu quadro funcional apresente em torno de 100 colaboradores.
Depois da apurao avaliativa dos membros entra-se em consenso criando
uma nica classe, conforme apontado na tabela 3.3.
66
captulo 3
Aps esse escalonamento descrito na figura acima, a primeira etapa do processo

chamada de escalonamento simples, depois se faz o escalonamento via combinao binria. Nessa fase os cargos so comparados com os demais, conforme abaixo:
CARGOS
COPEIRA
COMPARADOS
Copeira
AADM.
ACOM.
A.PESS.
CAIXA
DESIGNER
COMP.
AN.SIST
Aux.Adm.
Aux.Com.
Aux.Pess.l
Caixa
Designer
Comprador
An.Sistema
Tabela 3.4 Escalonamento de cargos. Fonte: Elaborada pela autora.
O avaliador compara o primeiro cargo da coluna apontando ser menor (-),

igual (=) ou maior (+) que o segundo cargo da linha (conforme marcado no quadro acima). Isso feito com todos os cargos sendo comparados em graus de
importncia a partir da descrio de cargos.
Paschoal (2001) designa que o sinal (-) tem peso 1, o sinal (=) tem peso 3 e o
sinal de (+) tem peso 5, assim se apuram os pontos que cargo obteve e determina-se as classes conforme mostrado no quadro abaixo:
SINAIS (-)
SINAIS (=)
SINAIS (+)
TOTAL
Copeira
7x1
0x3
0x5
Aux.Adm.
6x1
0x3
1x5
11
Aux.Com.
5x1
1x3
1x5
13
Aux.Pess.l
4x1
2x3
1x5
15
Caixa
2x1
1x3
4x5
25
Designer
2x1
1x3
4x5
25
Comprador
1x1
0x3
5x5
26
An.Sistema
0x1
0x3
6x5
30
Tabela 3.5 Escalonamento binrio de cargos. Fonte: Elaborada pela autora.
captulo 3
67
Decifrando a linha de raciocnio, abaixo os passos da avaliao do cargo de

copeira e que seguem a todos os demais:
Soma todos os sinais (-) num total de 7, multiplica pelo peso 1 (7x1=7)
Soma todos os sinais (=) num total de 0, multiplica pelo peso 3 (0x3=0) = 7
Soma todos os sinais (+) num total de 0, multiplica pelo peso 5 (0x5=0)
Agora a partir do total de pontos atribui-se as classes, acompanhe abaixo:
CLASSES
FAIXAS
CARGOS
PONTOS
CLASSES FINAIS
7a9
Copeira
10 a 12
Aux.
Administrativo
11
13 a 15
Aux. Comercial
Aux. Pessoal
13
15
16 a 18
19 a 21
22 a 24
25 a 27
Designer
Comprador
25
26
7
7
28 a 30
An. Sistema
30
Tabela 3.6 Faixas de cargos. Fonte: Elaborada pela autora.
A coluna Faixas foi determinada a partir do total de pontos da copeira (7), e

seguiu em intervalos de dois em dois. Posteriormente trouxe os outros cargos e
respectivos pontos do tabela 3.5, assim estabeleceu na coluna Classes Finais a
classificao final para a empresa. Nota-se que nesta coluna o exemplo aponta
que h cargos apenas nas classes 1, 2, 3, 7 e 8.
o enquadramento dos cargos em
GRAUS PR-DETERMINADOS
graus e posteriormente em classes, esses graus levam-se em conta os aspectos intrnsecos e os extrnsecos.
68
captulo 3
Assim, os graus so definidos a partir da complexidade e amplitude das tarefas do cargo. Para melhor entendimento, apresenta-se abaixo um modelo de
agrupamentos dos fatores dos cargos em graus.
GRAUS
DETALHAMENTO
Ensino fundamental completo; no requer experincia; conhe-
cimentos bsicos de informtica; trabalho simples, repetitivo e

totalmente orientado; superviso do encarregado.
Ensino mdio completo; experincia de seis meses; conheci2
mentos de nvel usurio de informtica; trabalho simples, rotineiro e orientao peridica, superviso do supervisor.
Ensino tcnico profissionalizante completo; experincia de dois

3
anos; conhecimentos de nvel usurio de informtica; trabalho

variado em com alguma complexidade; superviso da coordenao.
Ensino superior completo; experincia de seis anos; domnio

4
das ferramentas do Windows e Office quanto de sistema de

gerenciamento integrado; trabalho variado e complexo demandando planejamento, superviso da gerncia.
Especializao completa; experincia acima de dez anos; domnio das ferramentas do Windows e Office quanto de sistema
5
de gerenciamento integrado; trabalho requer planejamento e

execuo complexos e exige soluo de problemas variados,
superviso da diretoria.
Tabela 3.7 Graus de cargos. Fonte: Elaborada pela autora.
captulo 3
69
Lembrando que o quadro um exemplo, e que esse detalhamento depende de cada estrutura organizacional, e feita a partir da descrio dos cargos.
Agora, o prximo passo estabelecer para cada grau um subgrau: igual (=), menor (-) e maior (+) conforme abaixo:
IGUAL (=)
Significa plenamente no grau
MENOR (-)
Significa ligeiramente abaixo do grau
MAIOR (+)
Significa ligeiramente acima do grau
Tabela 3.8 Significado dos subgraus. Fonte: Elaborada pela autora.
Acompanhe como associar os graus e criar as classes:

Classe
10
11
12
13
Grau
1=
1+
2-
2=
2+
3-
3=
3+
4-
4=
4+
5-
5=
Tabela 3.9 Criao de classes. Fonte: Elaborada pela autora.
Esses graus so os da tabela 3.7, assim para cada nmero acrescentam-se

os sinais (=, +, -) que constitui as 13 classes. Nota-se que no nmero 1 no h o
sinal (-) e nem no nmero 5 o sinal (+), isso porque corresponde ao incio e fim
da classe, no sendo possvel ser abaixo da classe 1 e nem acima da classe 13.
Nesse mtodo a hierarquizao mais bem dirigida, mas ainda demanda
subjetividade pelo fato da avaliao partir de uma abordagem pessoal. E aqui
tambm cada avaliador cria a sua escala para posteriormente entrar em consenso e estabelecer uma nica escala de hierarquizao para a empresa. E devido o grau de subjetividade aplicvel em empresas pequenas, das quais consegue ter uma viso global dos cargos.
70
captulo 3
3.1.2 Mtodos Analticos ou Quantitativos
A avaliao dos cargos feita a partir dos fatores elencados para os
PONTOS
cargos, dos quais so definidos pela descrio dos cargos e previamente subdivididos em graus.
GRAUS
DETALHAMENTO
Ensino fundamental completo; (fator instruo)
No requer experincia; (fator experincia)
Conhecimentos bsicos de informtica; (fator informtica)

Trabalho simples, repetitivo e totalmente orientado; (fator complexidade)
Superviso do encarregado. (fator superviso recebida)
Ensino mdio completo;
Experincia de seis meses;
Conhecimentos de nvel usurio de informtica;

Trabalho simples, rotineiro e orientao peridica;
Superviso do supervisor..
Ensino tcnico profissionalizante completo;
Experincia de dois anos;
Conhecimentos de nvel usurio de informtica;

Trabalho variado em com alguma complexidade;
Superviso da coordenao.
Ensino superior completo;
Experincia de seis anos;
Domnio das ferramentas do Windows e Office quanto de sistema de

gerenciamento integrado;
Trabalho variado e complexo demandando planejamento,
Superviso da gerncia.
captulo 3
71
GRAUS
DETALHAMENTO
Especializao completa;
Experincia acima de dez anos;
Domnio das ferramentas do Windows e Office quanto de sistema de
gerenciamento integrado;
Trabalho requer planejamento e execuo complexos e exige
soluo de problemas variados;
Superviso da diretoria.
Tabela 3.10 Detalhamento dos graus. Fonte: Elaborada pela autora.
Conforme destacado na figura acima, cada fator (num total de cinco) corresponde a uma quantidade de pontos, continuando o exemplo descreve-se a
abaixo o fator instruo e a correspondente pontuao:
GRAU
DEFINIO
PONTOS
Ensino fundamental completo
20
Ensino mdio completo
40
Ensino tcnico profissionalizante completo
60
Ensino superior completo
80
Especializao completa
100
Tabela 3.11 Definio dos graus. Fonte: Elaborada pela autora.
Para iniciar a escala, o comit estabelece um nmero aleatrio e que conforme o modelo acima comea com 20 e caminha em intervalos de 20 em 20. Essa
pontuao feita para cada um dos cinco fatores apresentados na tabela 3.10.
72
captulo 3
A avaliao feita individualmente por cada membro do comit, e posteriormente discutem as divergncias e entram num consenso criando um escalonamento para a empresa. Esse modelo mais preciso por apresentar parmetros
definidos na descrio de cargos, assim os fatores determinar a objetividade.
E por ser empregado escala de pontos permite um tratamento matemtico e
tcnico apurados, e sua aplicabilidade melhor se d em empresas de mdio e
grande porte.
Segue os padres do modelo de pontos, a diferena
COMPARAO DE
FATORES
que os pontos so substitudos por valores monetrios que corresponde a uma parte do salrio. Para
esclarecer segue-se a continuidade do exemplo:
CLASSE
CARGOS
A.Adm.
SALRIO
GRAU
FATORES
Ensino mdio completo (fator instruo)

Experincia de seis meses (fator
experincia)
Conhecimentos de nvel usurio de informtica (fator informtica)
Trabalho simples, rotineiro e orientao
peridica (fator complexidade)
Superviso do supervisor (fator superviso recebida/ iniciativa)
R$ 1000,00
Tabela 3.12 Comparao de fatores. Fonte: Elaborada pela autora.
FATORES
INSTRUO
EXPERINCIA
INFORMTICA
COMPLEXIDADE
INICIATIVA
PESOS
30%
18%
20%
20%
12%
SALRIO
R$ 300
R$ 180
R$ 200
R$ 200
R$ 120
Tabela 3.13 Peso dos fatores. Fonte: Elaborada pela autora.
Os pesos desses fatores tambm so feitos individualmente, por cada membro do comit, e depois por meio de consenso estabelece um percentual nico.
Vale ressaltar que outro meio de se apurar as diferenas entre os avaliadores
fazer uma mdia dos valores que cada um chegou.
captulo 3
73
FATORES
(CLASSE 2)
INSTRUO
EXPERINCIA
INFORMTICA
COMPLEXIDADE
INICIATIVA
AVALIADORES
PESOS %
28
25
30
12
15
18
18
19
20
17
19
20
10
12
MDIA
27,67%
15%
19%
18,67%
10%
Tabela 3.14 Definio dos graus. Fonte: Elaborada pela autora.
Entendendo a tabela acima. Colocou em uma nica tabela, a avaliao dos

trs avaliadores de cada fator do cargo de auxiliar administrativo. Depois somou os pesos do fator instruo (conforme marcado) e dividiu por trs obtendo
a mdia 27,67%. E isso se fez com todos os outros fatores.
Calculando: 28 + 25 + 30 = 83

83 / 3 = 27,67
Tabela 3.15 Clculo da mdia dos avaliadores. Fonte: Elaborada pela autora.
Esse mtodo leva diretamente ao salrio, no sendo necessrios outros clculos, portanto por se trabalhar com valores monetrios e estes oscilarem acarreta numa fragilidade do sistema.
3.1.3 Mtodo Sistmico ou No-Tradicional

O mtodo sistmico conhecido como Mtodo Hay que foi criado e desenvolvido pela Hay Group uma consultoria global de gesto de negcios. Eles apontam que as organizaes precisam colocar as pessoas no centro de seu impulso
para melhorar o desempenho. Alm disso, imprescindvel que se adote uma
abordagem integrada de RH, que proporcione perspectivas concretas para a tomada de decises estratgicas.
O sistema foi criado visando atender uma demanda de avaliao de cargos
integrada e que muitas vezes as empresas deixam de ver o valor real do trabalho
por aplicar a avaliao de cargos apenas em remunerao. Adotam uma abordagem fragmentada para a anlise do trabalho, utilizando uma metodologia
de avaliao de cargos para as decises de remunerao, outra para a gesto de
talentos e, s vezes, at uma terceira para estruturar o trabalho.
74
captulo 3
Ento, o Hay Group Spectrum um mtodo nico que potencializa a metodologia de avaliao de cargos conectando seus cargos, pessoas, estruturas,
programas de remunerao e desempenho. Possibilitando responder a quatro
perguntas fundamentais:
MEDIO DO TRABALHO
Voc sabe como, onde e porque o trabalho
ALINHAMENTO DO TRABALHO
Sua estrutura se encaixa em sua estratgia?
ADEQUAO AO TRABALHO
Voc tem as pessoas certas nas posies
VALOR DO TRABALHO
Qual o valor real de cada cargo para sua
feito?
certas?
organizao?
Alinhamento do
trabalho
do
o
qua lho
Ade traba
Va
trab lor do
alho
Mensurao do
trabalho
Figura 3.2 Mtodo Hay Group Spectrum. Fonte: Hay Group (2011).
captulo 3
75
CONEXO
Mtodo Hay Group Spectrum para conhecer um pouco mais acesse <www.haygroup.
com.br>.
Arajo e Garcia (2009) apontam que o sistema hay transforma os cargos em

pontos do qual mapeia o perfil consistindo numa avaliao e medio que compara o valor dos cargos com base em trs fatores:
CONHECIMENTO
(KNOW HOW)
Necessrio para exercer o cargo, abrangendo
CAPACIDADE DE
PARA RESOLUO DE
PROBLEMAS
Abrange o raciocnio, a criatividade e o perfil
RESPONSABILIDADE POR
RESULTADOS
a autonomia do cargo, a capacidade de gerir
as habilidades tcnicas, de gesto e humanas.
para encarar desafios diante do processo que

se encontra envolvidos.
pessoas e processos.
Esse mtodo de avaliao do trabalho oferece um quadro consistente e objetivo para analisar as estruturas organizacionais, avaliar as pessoas, definir
progresses na carreira, desenvolver pagar e premiar programas e gerenciar os
seus recursos humanos de forma eficaz.
Em sntese, a descrio e anlise de cargo nada mais do que o mapeamento de todo trabalho executado na empresa e fundamenta as aes dos demais
subsistemas de recursos humanos. Portanto a estruturao de polticas e prticas de recursos humanos se inicia a partir deste subsistema sustentando os
demais conforme relatado a seguir:
76
captulo 3
SUPORTE AO
RECRUTAMENTO
SUPORTE SELEO DE
PESSOAS
REFERENCIAL
PARA MATERIAL DE
TREINAMENTO
BASE PARA A AVALIAO
E CLASSIFICAO DE
CARGOS
AVALIAO DE
DESEMPENHO
SUPORTE PARA
PROGRAMAS DE HIGIENE
E SEGURANA DO
TRABALHO
Definio do mercado de RH do qual fornece dados para a confeco e elaborao de anncios e

divulgao das vagas.
Definio do perfil e caractersticas do ocupante.
Definio das competncias e habilidades inerentes ao cargo que precisam ser desenvolvidas e/
ou trabalhadas.
Fatores de avaliao do cargo e escolha dos referenciais para a pesquisa salarial.
Definio dos padres e critrios de avaliao.
Informaes sobre as particularidades sobre periculosidade e insalubridade.
A utilizao dos resultados da anlise de cargos ampla: ela constitui a base

para o recrutamento e seleo de pessoal, levantamento de necessidades de
treinamento, definio de programas de treinamento, planejamento da fora
de trabalho, avaliao de cargos para efeito de faixas salariais, projeto de equipamento e mtodos de trabalho. Quase todas as atividades de RH baseiam-se
em informaes proporcionadas pela anlise dos cargos. So muitos os objetivos da anlise e descrio de cargos, pois os cargos constituem a base fundamental para qualquer programa de RH (CHIAVENATO, 2009).
captulo 3
77
Aps a execuo deste trabalho hora do planejamento da pesquisa salarial

que ir compor as anlises para construo da poltica salarial. o que veremos
no prximo item!
3.2 Planejamento da pesquisa salarial

Pesquisa de salrios refere-se ao estudo do comportamento salarial praticado
por cada setor da economia. E segue as fases comuns de uma pesquisa: coleta,
procedimento estatstico e anlise dos dados que traro informaes sobre as
faixas salariais adotadas por um grupo de empresas (PONTES, 2007).
A referida pesquisa subsidia as organizaes de informaes que direcionam a (re)estruturao do Plano de Cargos e Salrios, e proporciona a equidade
externa.
Considerada como uma prtica para identificar a poltica salarial e de benefcios praticada no mercado em que esto inseridas. Os dados levantados so
usados como base no estabelecimento da poltica interna de salrios.
Isso porque os salrios devem atender a um duplo equilbrio: interno e externo, o primeiro relaciona-se com a compatibilidade dos salrios dentro da
empresa; o segundo equiparao com os salrios praticados no mercado.
Desse modo, o equilbrio interno garantido pela avaliao e classificao
de cargos, abordado anteriormente; e o equilbrio externo via pesquisas salariais para averiguar a remunerao praticada pelo mercado.
Pontes (2007) afirma que a pesquisa realizada por amostragem de cargos e
organizaes, e que seguem duas tcnicas: a estratificada (escolha dos cargos)
e a de convenincia (escolha das empresas participantes).
A pesquisa baseada em amostras de cargos que representam os demais
cargos de uma empresa, como tambm amostras de organizaes que representam o mercado de trabalho. Os cargos amostrais, segundo Chiavenato
(2008) devem possuir as seguintes caractersticas:
Representam os vrios pontos da curva ou reta salarial.
Representam os vrios setores de atividade da empresa.
Facilmente identificveis no mercado de trabalho.
78
captulo 3
Nmero no excessivo
Representativos interna e
externamente
SELEO DOS
CARGOS
Universais
Especficos
Que no apresentam grande

variedade de tarefas
Representativos de
todas as classes da
estrutura salarial
Tabela 3.16 Critrios para seleo dos cargos. Fonte: Pontes (2007).
O mesmo autor afirma que a seleo das empresas amostrais deve seguir os
seguintes critrios:
Localizao geogrfica operam na mesma rea territorial.
Ramo de atividade atuam no mesmo ramo de negcio.
Tamanho apresentam o mesmo tamanho ou caractersticas
organizacionais.
Poltica salarial abordar as mais ousadas e mais conservadoras.
Para se realizar a pesquisa, a empresa interessada convida outras para participarem, o ideal que seja entre 10 e 20, portanto h organizaes que resistem em divulgar os dados salariais visto que trabalham esse quesito com sigilo.
Assim, deixam de desfrutar do benefcio de verificar a adequao de sua poltica com o mercado. Uma pesquisa salarial busca informaes acerca de salrios,
benefcios como tambm de prticas e procedimentos de gesto de pessoas.
captulo 3
79
NMERO DE EMPRESAS 10 A 20
Mesmo porte
Mesmo ramo ou que empre-
Concorrentes
CRITRIO DE
SELEO DA
EMPRESAS
gam profissionais semelhantes
Mesma regio geogrfica
Imagem positiva e praticam sa-
Organizadas
lrios competitivos
Tabela 3.17 Seleo das empresas a serem pesquisadas. Fonte: Pontes (2007).
Aps o processo de seleo dos cargos e empresas, elabora-se o questionrio contendo os cargos e respectivas descries, veja o modelo abaixo:
PESQUISA SALARIAL
Empresa pesquisada:
Data:
Ttulo do cargo:
Cdigo:
Descrio sumria do cargo
Frequncia
Salrios
Frequncia
Salrios
Frequncia
Salrios
Resumo
Frequencia total
Menor salrio
Maior salrio
Figura 3.3 Pesquisa salarial. Fonte: Chiavenato (2009).
80
captulo 3
Salrio mdio
A metodologia de coleta de dados considera os salrios recebidos e sua incidncia de frequncia. Por meio da estatstica os dados so tratados de acordo
com a data base, nmero de salrios pagos anualmente ao ocupante e o quantitativo de horas trabalhadas (PONTES, 2007).
Instrues de
preenchimento
APRESENTAO
Relao das empresas

participantes
Relao dos cargos

pesquisados
CONTEDO DO
CADERNO DE
COLETA DE DADOS
Descries simplificadas e com especificaes

(formao, experincia e conhecimentos)
Organograma (cargos executivos)
Gabarito para resposta sobre remunerao
Gabarito para resposta sobre data base e reajustes

coletivos
Gabarito para resposta benefcios e poltica salarial

Tabela 3.18 Resumo do caderno de coleta de dados. Fonte: Pontes (2007).
captulo 3
81
O autor aborda que o mtodo de coleta de dados deve seguir a necessidade

organizacional, e as outras metodologias que podem ser utilizadas so:
adotada para cargos de nvel superior com tare-
CURVA DA MATURIDADE
fas que envolvem projetos, e so considerados o

tempo de formao.
os dados a serem coletados envolvem o salrio e

os benefcios podendo ser feito de duas formas:
CARGOS EXECUTIVOS
pesquisar os benefcios e tabular a parte; ou

mensurar os benefcios e somar ao salrio para
compor a remunerao.
CARGO
GERAL
EMPRESA
RAMO DE ATIVIDADE
Pequena
Mdia
Grande
Ind.
Com.
Civil
Serv.
Sade
An. RH Jr
2694
2356
2480
2766
2751
2823
2487
2512
2837
An. RH
Pleno
3733
3617
3794
3731
3799
3928
4021
3168
4164
An. RH
Snior
5088
4962
4323
5244
4574
5091
5352
4160
5264
An. Rec. e
Seleo
3098
2662
3313
3145
2355
4212
Ass. de
Pessoal
1999
1805
1647
2090
1783
1879
1758
1771
2462
Aux. de
Pessoal
1412
1504
1397
1353
1597
1499
1350
Sup.Adm.
Pessoal
7029
6875
7067
7125
7268
7402
6910
6661
Gerente de
12.515
RH
11.327
11.599 13.277 14.252 10.189 13.933 12.105
11.863
Tabela 3.19 Tabela geral de salrios. Fonte: Adaptada: O Estado de So Paulo (nov. 2010).
A pesquisa salarial envolve custos e tempo de coleta, triagem, tabulao

dos dados e clculos dos quais na maioria das vezes contrata-se consultorias
especializadas para a realizao. Portanto, h empresas que fazem continuamente pesquisas salariais dos quais vendem para as companhias que querem
realiz-las.
82
captulo 3
CONEXO
Empresas que realizam previamente e vendem pesquisas salariais, acessem <www.catho.
com.br , www.estadao.com.br e www.haygroup.com.br.>.
O Jornal o Estado de So Paulo publica todos os domingos uma tabela geral

de salrios, referente pesquisa coletada com 100 empresas de pequeno, mdio e grande porte de cinco diferentes segmentos. Como tambm, apresenta
uma Bolsa de Salrios a partir de uma amostra 156 empresas de mdio e grande
porte da indstria, construo civil, comrcio, servios e sade em que informam quadrimestralmente os salrios praticados. A coleta de dados feita pelo
Datafolha, veja abaixo uma parte da pesquisa:
CARGO - BOLSA GERAL
MENOR VALOR
(R$)
MAIOR VALOR
(R$)
MDIA (R$)
VAR. % MS
ANTERIOR
2.101
1.293
1.050
1.408
3.036
1.139
1.316
1.599
1.041
2.759
1.333
1.645
2.486
1.314
4.641
1.246
1.713
1.513
1.984
4.312
1.260
1.468
2.081
3.832
6.985
8.095
5.719
7.126
7.161
7.938
6.121
4.197
5.634
7.314
6.630
6.751
7.139
6.234
7.089
6.555
10.912
6.350
8.888
10.922
7.632
3.477
3.790
5.981
4.145
2.899
2.755
3.189
4.815
2.962
2.209
2.654
2.471
3.941
3.357
4.195
3.904
2.671
4.645
2.855
4.078
3.089
6.501
8.636
2.555
2.272
2.905
4.910
0.4
0.4
0.2
0.3
1.6
0.4
0.2
0.3
0.2
0.9
3.3
0
2.4
1.2
0
1.3
1.5
0.1
0.1
0
0.3
0
0
0
ANALISTAS
cargos e salrios
contbil
crdito
custos
econmico financeiro
financeiro
fiscal
laboratrio
logstica e suprimentos
mercado
microinformtica
oramentos e custos
organizao e mtodos
pesquisa de mercado
programador
recursos humanos
redes comunicao dados
sistemas jnior
sistemas pleno
sistemas snior
suporte tcnico
treinamento jnior
treinamento pleno
treinamento snior
Tabela 3.20 Bolsa de salrios. Fonte: Datafolha (julho, 2011).
captulo 3
83
Datafolha um instituto de pesquisa do Grupo Folha de So Paulo criado em 1983,

considerado um dos mais importantes rgos de pesquisas.
CONEXO
Acesse <www.datafolha.com.br> para conhecer melhor o trabalho do instituto, como tambm acompanhar a evoluo salarial nos segmentos.
Pontes (2007) enfatiza que o sucesso da coleta de dados se deve ao planejamento. As empresas participantes precisam ser contatadas antes do incio da
coleta, via entrevista entre os analistas de cargos da empresa pesquisadora e da
participante para a identificao dos cargos pesquisados.
O autor afirma que outro aspecto importante que no momento da coleta
entrega-se aos participantes uma carta do gestor responsvel pela pesquisa assegurando sigilo absoluto sobre os dados, e o compromisso de enviar um relatrio com a tabulao dos dados.
ATIVIDADE
Teste suas habilidades para analisar cargos e salrios. Identifique o grau de
dificuldade que voc tem para desenvolver as atividades abaixo. Ao final some
os pontos, em que muita dificuldade vale 1, pouca dificuldade vale 2, razovel
dificuldade vale 3, nenhuma dificuldade vale 4.
1. Identificar os equipamentos, ferramentas e outros recursos para
desenvolver um trabalho.
2. Descrever as atividades desempenhadas num cargo.
3. Identificar caractersticas de personalidade para desenvolver

determinada tarefa.
84
captulo 3
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
) 1. Muita dificuldade
) 2. Pouca dificuldade
) 3. Razovel dificuldade
) 4 .Nenhuma dificuldade
) 4. Nenhuma dificuldade
(
(
(
(
(
5. Avaliar quo penosas so as condies a que so submetidas s (
pessoas que desenvolvem determinada atividade.
(
(
(
6. Avaliar os riscos a que so submetidas as pessoas que executam (
determinada tarefa.
(
(
(
7. Identificar os conhecimentos necessrios para desempenhar as (
tarefas de um cargo.
(
(
(
(
8. Elaborar questes para compor um questionrio.
(
(
(
9. Conduzir entrevistas para conhecer as caractersticas de um
(
trabalho.
(
(
(
(
10. Observar sistematicamente o desempenho de uma tarefa.
(
(
(
(
11. Descrever em poucas palavras as atribuies de um cargo.
(
(
(
12. Identificar os requisitos fsicos necessrios para que uma pes- (
soa desempenhe determinada tarefa.
(
(
(
(
13. Classificar um grande nmero de cargos em poucas categorias.
(
(
(
14. Avaliar o grau de fadiga produzida durante a jornada de deter(
minado trabalho.
(
(
(
(
15. Detalhar as atividades desenvolvidas em determinada tarefa.
(
(
4. Reconhecer as responsabilidades envolvidas na execuo de
uma tarefa.
captulo 3
85
16. Avaliar quo conveniente pode ser a troca de aumento de

salrio por determinado benefcio.
17. Ordenar cargos segundo sua importncia para a organizao.
18. Discutir problemas atuais relacionados Administrao de

Cargos e Salrios.
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
Tabela 3.21 Habilidades pessoais para avaliar cargos e salrios. Fonte: Gil (2007).
Adaptada.
REFLEXO
Construindo para o futuro
LTIMOS 5 ANOS
1.
Cumprimento da le-
gislao de RH.
2.
Reduo da rotati-
vidade de funcionrios.
86
captulo 3
HOJE
PRXIMOS 5 ANOS
Melhora do engajamento
Desenvolver futuros lde-
dos funcionrios.
res.
Melhora do desempenho
individual e da equipe.
Atrao de talentos.
LTIMOS 5 ANOS
HOJE
Aumento da pro-
Aumento da produtivi-
dutividade e " fazer mais
dade e "fazer mais com
com menos".
menos".
3.
4.
Reduzir custos rela-
cionados a pessoas.
5.
Atrao de talentos.
PRXIMOS 5 ANOS
Garantir maior retorno no
investimento em pessoal.
Planejamento efetivo de
foras de trabalho.
Melhorar
Criao de progra-
desempe-
mas de gesto de de-
Desenvolver futuros lde-
nho/criar programas de
sempenho mais eficazes.
res.
desempenho mais eficazes.
Tabela 3.22 Mudando as prioridades do RH.

No uma grande surpresa ver que nosso estudo conclui que melhorar a eficcia e reduzir
custos foram as prioridades chaves para a maioria das organizaes ao longo de cinco anos.
A tabela 4, mostra que mais de 60% dos entrevistados ajustaram seus modelos organizacionais e estrutura nos ltimos cinco anos, sem dvida em resposta ao ambiente de negcios
desafiador; e em muitos casos correspondente necessidade por uma organizao mais
achatada, enxuta e mais gil.
As empresas tm adotado novas estratgias e trabalhado arduamente para encontrar melhores nveis de eficincia a fim de dar resposta aos desafios imediatos de curto prazo que
enfrentam.
Ao mesmo tempo, o RH tem lutado com as consequncias de processos de implementao
de cargos, remunerao e engajamento.
A necessidade de reajuste a um ambiente de mudana d lugar ao foco no crescimento do
nvel de desempenho e produtividade. Melhorar o engajamento dos funcionrios, melhorando
a equipe e o desempenho individual, e fazer mais com menos so todas as prioridades chave para 2012 de acordo com o resultado de nossas pesquisas.
captulo 3
87
Porcentagem
Tabela 4: nos ltimos 5 anos ocorreram mudanas significativas

80
70
60
50
40
30
20
Modelo organizacioanl
/ Estrutura
Remunerao
Funes e classificao
Programas de gesto
de desempenho
Plano de carreira
Programas de gesto
de talentos
10
Porcentagem
Tabela 5: ao longo dos prximos 5 anos

planejamos mudanas significativas em:
50
40
30
20
Modelo organizacioanl
/ Estrutura
Remunerao
Funes e classificao
Programas de gesto
de desempenho
Plano de carreira
Programas de gesto
de talentos
10
Preocupaes de longo prazo, no entanto, permanecero por anos o desenvolvimento

de futuros lderes; melhorar o retorno do investimento em pessoas; atrair talentos; e planejamento mais eficiente da fora de trabalho. Quando questionados sobre as mudanas
88
captulo 3
esperadas para os prximos cinco anos, mais de 45% dos entrevistados planejam fazer mudanas significativas em seus programas de gesto de talentos e 44% disseram que esto
suscetveis a alterar seus planos de sucesso.
Organizaes esto agora mais conscientes que a maximizao de seu negcio depende
claramente de terem as pessoas certas, nos papis certos, desenvolvendo o trabalho certo.
Isto coloca o RH firmemente no centro das atenes.
O RH estar preparado?
Como as organizaes se encontram em um novo e desafiador ambiente de negcios
onde a gesto de talentos to importante para o sucesso, muito mais ser cobrado do RH.
H uma crescente expectativa que o RH deva ser um verdadeiro parceiro de negcios e no
apenas um coadjuvante.
Mas, ainda h indicaes de que o RH est deixando muitas vezes de enfrentar o desafio.
Tabela 6: extent to which IR is making a strategic contribution
Fazendo uma
contribuio
estratgica
significativa
8%
26%
16%
10%
4%
Nenhuma
contribuio
2%
estratgica
05
10
15
20
25
30
35
40
Porcentagem
Perguntamos aos participantes sobre a contribuio que eles sentiam que o RH fazia
para suas organizaes, pedimos para avaliar o desempenho estratgico de suas funes
em uma escala de 1 a 7.
Dessa forma 34% acreditam que o RH estava fazendo alguma contribuio estratgica
significativa para os negcios e apenas 6% disseram que faziam muito pouco ou nenhuma
contribuio estratgica. No entanto, a maioria (60%) se posicionaram no meio do caminho,
confirmando que ainda existe muito espao para melhorias.
Ento por que o RH est lutando para se tornar o principal parceiro nos negcios?
Em nossa viso, uma das principais barreiras so os silos. Em muitas organizaes o RH
tornou-se consideravelmente mais disciplinado e profissional, com centros de excelncia, maior
profundidade e expertise, programas de gesto de pessoas mais sofisticados e, de longe, mais
efetivos na utilizao de dados.
captulo 3
89
No entanto, da mesma forma vimos a convergncia de plataformas tecnolgicas trazer

enormes benefcios, o RH s ser capaz de contribuir para a agenda estratgica quando uma
abordagem holstica e integrada de gesto de pessoas for empregada.
O DNA da funo do RH estratgico baseia-se no entrelaamento de
fios entre compreender as pessoas e compreender o trabalho
LEITURA
5 fatores que aprendemos sobre comunicao em Remunerao
(Por Tom McMullen, 2014)
Comunicar Remunerao um tpico to fascinante quanto frustrante. A parte
fascinante e obviamente a importncia e o impacto desse tema, por outro lado
frustrante pelo desafio de como fazer isso da forma correta.
Enquanto a maioria das empresas tem uma filosofia de remunerao, somente um tero
dessas empresas reporta que seus funcionrios compreendem como isso funciona.
O ponto central de uma comunicao clara e objetiva de Remunerao est nos
gestores de linha.
Os funcionrios confiam em seus gestores diretos, mais que em qualquer um dentro da
organizao e so esses gestores que podem reforar os objetivos e as mensagens principais dos programas de remunerao, dvidas da equipe, bem como as imprecises que inevitavelmente aparecem. Entretanto isso somente ir acontecer se os gerentes entenderem
o funcionamento do pacote de remunerao e o papel deles na comunicao disso a suas
equipes. O RH tambm tem um papel principal, na identificao e alavancagem as melhores
formas de comunicao, fornecendo as melhores ferramentas para tal, bem como atuando
no suporte para dvidas que apaream.
Para ampliar a efetividade, funcionrios e gestores deveriam ser includos no
desenho, lanamento e avaliao dos programas de comunicao.
Entretanto, uma pesquisa do Hay Group mostra que apenas 1 em 25 organizaes envolvem seus funcionrios nesse tipo de atividade e a apenas 2 de 5 envolvem seus gestores.
90
captulo 3
A maioria das organizaes, desenvolve, implanta e avalia os pacotes de remunerao, na

alta cpula da organizao, sem ouvir os usurios desse processo.
Os melhores programas de remunerao equilibram as necessidades e vontades da organizao e dos funcionrios. As organizaes se preocupam sempre com as opinies dos
clientes sobre seus produtos, preos, etc. sendo assim, por que no ouvir os clientes internos? Pesquisa do Hay Group apresenta que o engajamento aumenta quando funcionrios
e gestores so envolvidos no desenho e lanamento de programas nos programas salariais.
A comunicao do programa de remunerao precisa ser focada e apresentada
de forma fcil de ser entendida.
Vimos vrias organizaes gastarem muito tempo e dinheiro, construindo web sites,
como um portal para a comunicao dos programas de remunerao, entretanto ns vemos
cada vezmais empresas investindo dinheiro e energia na identificao de alguns elementos
da remunerao que os funcionrios e gestores precisam conhecer e como sua performace
impacta nesses elementos e nos resultados da empresa. Poucos funcionrios se preocupam
com os meandros e a consistncia do desenho do programa e suas regras.
Esses que se preocupam, deveriam ter acesso a mais informaes (via portal), mas esse
no deveria ser o foco da estratgia de comunicao da organizao.
Os programas de remunerao diferenciados no so aqueles mais inovadores os com
desenhos sofisticados, so os que so mais entendidos por todas na organizao.
As empresas devem focar nos seguintes passos para uma comunicao de remunerao mais efetiva:
1.
Considerar ideias dos funcionrios e gestores para a elaborao e implementao dos
programas de remunerao.
2.
Usar pilotos de teste para rastrear o entendimento da mensagem que a organizao
deseja transmitir
3.
Focar nos principais fatos da comunicao da Remunerao e como eles se conectam
com toda a estratgia.

4.
Segmentar o pblico dentro da fora de trabalho e trabalhe o plano de comunicao
para cada grupo.

5.
Usar o pessoal de marketing e comunicao interna para o desenvolvimento e forma
de entrega da mensagem.
captulo 3
91
6.
Instruir os gestores com as ferramentas necessrias e as mensagens principais da
comunicao, tais como: scripts e perguntas mais frequentes no final de 1 a 6.

7.
Considerar o feedback de gestores e funcionrios sobre a como as mensagens chave
da comunicao foram recebidas.

Gerenciar de forma eficiente a comunicao de remunerao no um trabalho fcil,
mas quando realizado da forma correta, ter uma influencia positiva em como os funcionrios
percebem e valorizam o pacote de remunerao total, aumentar os nveis de engajamento e
melhorar o impacto no sucesso organizacional.
ARAJO, L.C.G.; GARCIA, A. A. Gesto de pessoas: estratgias e integrao organizacional. So
Paulo: Atlas, 2009.
CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas. 3 ed. So Paulo: Elsevier, 2008.
2009.
Hay Group Spectrum. Disponvel em www.haygroup.com/spectrum. Acesso em: 05 de mar. 2015.
PASCHOAL, L. Administrao de cargos e salrios: manual prtico de novas metodologias. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2001.
92
captulo 3
4
Anlise da Pesquisa
Salarial e a
Estruturao da
Tabela de Cargos e
Salrios
Atualmente no mundo empresarial, a criao e a sustentao de vantagem competitiva, podem significar a diferena entre a vida e a morte de uma empresa. O
sucesso competitivo baseia-se na habilidade de produzir produto e/ou servio
com valor agregado para algum grupo de consumidores, e fazendo isso de tal
modo que ningum consiga imit-lo (WAGNER III e HOLLENBECK, 1999).
Os resultados organizacionais dependem do desempenho de todos, desde
a alta administrao at s linhas de frente, e sero positivos medida que
os colaboradores estiverem alinhados com a estratgia e dispostos a apoiar a
empresa em todas as circunstncias (KIM; MAUBORGNE, 2005).
A fim de avaliar o alinhamento estratgico, as companhias precisam estabelecer um conjunto de parmetros que focalizem os resultados almejados
pelo planejamento estratgico. Deste modo, a estrutura salarial a base para
esta dinmica, por isso, conhecer os salrios praticados por empresas de uma
mesma regio e segmento fortalece seu posicionamento competitivo.
OBJETIVOS
Discutir a anlise da pesquisa salarial.
Apresentar o mecanismo de estruturao da tabela de cargos e salrios.
94
captulo 4
4.1 Anlise da pesquisa salarial

Anlise da pesquisa salarial se inicia com a tabulao dos dados e posteriormente faz a comparao dos dados de mercado com os da empresa pesquisadora. Pode-se atribuir a esta fase as seguintes etapas:
Tabulao dos dados
Anlise do resultado e recomendaes
Relato aos participantes
4.1.1 Tabulao dos dados

Entende-se como tabulao dos dados o tratamento estatstico dado a amostragem coletada que seguem os seguintes passos, conforme Pontes (2007):
Correo das remuneraes para a mesma data base do acordo coletivo.
Converso para o mesmo nmero de horas mensais trabalhadas.
Anlise da validade, clculo do desvio padro e coeficiente de variao.
Clculo estatstico e extrao da mdia, dos quartis e dos decis de cada
cargo pesquisado.
H vrias formas de apresentao e comparao dos dados, o importante
a organizao, sequncia e clareza das informaes. Pontes (2007) informa que
os modelos mais usados so dois: um que so fornecidas as estatsticas por cargo e por empresa, e o segundo, so destacados os dados estatsticos gerais do
mercado por cargo. Nos dois modos, os dados salariais da empresa pesquisadora permitem comparao das informaes, e podem ser usados para a divulgao junto aos participantes. Veja os referidos modelos das tabelas a seguir:
captulo 4
95
CARGO:
DADOS AJUSTADOS PARA MS/ANO
DATA DE REALIZAO:
DADOS DO MERCADO
EMPRESA
FREQUNCIA
REMUNERAO MDIA
1
2
3...
MERCADO GERAL DADOS DA REMUNERAO

Frequncia total
Mdia
1 Decil
1 Quartil
Mediana
3 Quartil
9 Decil
3 Quartil
9 Decil
DADOS DA EMPRESA PESQUISADORA

Frequncia total
Mdia
1 Decil
1 Quartil
Mediana
Tabela 4.1 Modelo 1 de apresentao da tabulao da pesquisa. Fonte: Pontes (2007).

Adaptada.
CARGO
FREQUNCIA
REMUNERAO
MDIA
1 DECIL 1 QUARTIL MEDIANA 3 QUARTIL 9 DECIL
Mercado
1
2
3
Pesquisadora
Empresa
2
3
4
Tabela 4.2 Modelo 2 de apresentao da tabulao da pesquisa. Fonte: Pontes (2007).

Adaptada.
Aps a tabulao dos dados feita a anlise interna dos salrios pela empresa pesquisadora e a elaborao do caderno de tabulao para a comunicao
comunidade envolvida na pesquisa.
96
captulo 4
Tabulao
Tratamento dos dados
Posio salarial
Correo dos salrios
Corte dos salrios extremados
Anlise estatstica
Relatrio dos dados
Representao dos dados

Geral
Setor mercadolgico
Regio geogrfica
Anlise interna dos

resultados
Relato aos participantes
Figura 4.1 Tabulao dos dados da pesquisa salarial. Fonte: Pontes (2007).
4.1.2 Anlise do resultado e comunicado

Anlise dos dados a comparao das informaes sobre a remunerao colhidas do mercado, com os salrios e benefcios praticados pela empresa pesquisadora, tendo a finalidade de estruturar a poltica salarial (PONTES, 2007).
O autor destaca que a comparao deva ser por meio de representao
grfica:
GRFICO DE COLUNAS
Consiste em plotar as mdias de mercado e da
GRFICO DE BARRAS
So plotados as diferenas percentuais do mer-
empresa por cargo pesquisado.
cado e da empresa por cargo.
So apontadas as regresses e comparaes
CURVAS SALARIAIS
dos cargos do mercado e da empresa pesquisadora.
captulo 4
97
Realizar uma pesquisa salarial tem o propsito de ajustar os salrios internos com base no mercado. E essa nova poltica apresenta capacidade de atrao e reteno de profissionais o que produz um efeito sobre a competitividade
organizacional.
Pontes (2007) enfatiza que a prtica dos salrios internos precisa estar prxima do mercado. Portanto, h empresas que trabalham com a agressividade
na remunerao estabelecendo valores acima dos estabelecidos por outras
organizaes.
A finalizao deste trabalho acontece com a entrega do relatrio, com as
anlises estatsticas, ao grupo de empresas participantes. Tratar os dados de
cada organizao comparando com o mercado um diferencial, e atribui confiabilidade. Estes aspectos contribuem para a participao futura e espontnea
nas prximas pesquisas (PONTES, 2007).
4.2 Estruturao da tabela salarial

Estrutura salarial cria uma ordenao de progresso salarial em funo da valorao dos cargos resultado de uma avaliao de desempenho. Esta etapa do
trabalho precede a descrio, anlise e avaliao dos cargos, e a pesquisa salarial. Assuntos estes tratados nos captulos anteriores, mas antes de compreender a construo da poltica, fundamental a identificao dos aspectos sobre
remunerao, para que se conceba uma adequao estrutura organizacional.
A remunerao um aspecto da estrutura organizacional desde a Era
Clssica, o contexto que muda entre as Eras Organizacionais. Assim, na administrao cientfica o centro era conciliar produo, pessoas e salrios, a questo da satisfao no trabalho surgiu com a descoberta do fator psicolgico na
Escola das Relaes Humanas pelo professor e estudioso Elton Mayo.
Essa fase, conhecida como Era Neoclssica, aponta o incio da mudana
acerca do papel das pessoas nas organizaes. Perodo da descoberta que a satisfao e motivao esto relacionadas com o sentimento que os indivduos
tm da sua importncia no desenvolvimento corporativo. E que o salrio isoladamente no representa fator motivacional.
Em vias disso, surgem as teorias motivacionais que apresentam estudos
para identificar as necessidades dos indivduos, e entender a relao da satisfao no contexto empresarial. O primeiro estudo foi feito pelo psiclogo
98
captulo 4
Abraham Maslow que institui a Teoria das Necessidades Humanas, e serviu de referncia para todas as outras, e at hoje considerada a mais importante das teorias motivacionais, visto que sustenta os estudos posteriores. A outra abordagem
que complementa a de Maslow a Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg.
Maslow afirmava que o ser humano apresenta necessidades que precisam
ser saciadas, e medida que a necessidade satisfeita surge outra, subindo assim numa hierarquia. O psiclogo traz a representao grfica da teoria em forma de pirmide, conforme apresentado abaixo:
Autorrealizao
Estima
Sociais
Segurana
Fisiolgicas
Figura 4.2 Hierarquia das Necessidades Humanas. Fonte: Elaborada pela autora.
A diviso das necessidades do ser humano se dispe em: fisiolgicas que

corresponde as de sobrevivncia do organismo; segurana relaciona-se com
ter uma casa, estar seguro no emprego; sociais so voltadas com a aceitao
dos diferentes grupos que se pertence; estima a busca da satisfao pessoal e
motivao constante; autorrealizao visa o desenvolvimento e alcance do potencial de cada um. Entenda que uma necessidade satisfeita, surgir outra que
permear a motivao de novas atitudes at a plena satisfao.
Vinculando esta teoria com a estruturao de cargos, Arajo e Garcia (2009)
mencionam que a realizao das necessidades bsicas como a segurana, o salrio assegura a moradia e alimentao. Pontes (1993) afirma que a remunerao contribui para a aceitao social da pessoa, assim como, alimenta a autoestima por vincular seu valor ao prestgio pessoal.
captulo 4
99
Herzberg divide as necessidades humanas em fatores motivacionais como

reconhecimento pela posio ocupada, desenvolvimento profissional e desafios na execuo das tarefas; e os higinicos que abrangem os benefcios proporcionados pela empresa e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho.
Para Arajo e Garcia (2009) compreender a influncia dos dois fatores permite concluir que o salrio no caracteriza fator motivacional na busca de realizao das tarefas, visto que as pessoas apresentam diferentes objetivos no
desempenho do trabalho que so caracterizados pelas diferentes habilidades
e talentos.
Neste sentido, Bergamini (1997) afirma que a motivao para o trabalho depender do significado das tarefas para cada um, do qual caracterizada como
um aspecto intrnseco, sendo assim, ningum motiva ningum. O papel do gestor na motivao de sua equipe est em proporcionar um ambiente adequado
e justo para o desenvolvimento das pessoas, quanto de estabelecer um relacionamento saudvel que vise valorizao dos indivduos quanto do respeito das
limitaes que cada um possui.
Autorrealizao
Estima
Fatores
motivacionais
Sociais
Segurana
Fatores
higinicos
Fisiolgicas
Figura 4.3 Teoria dos dois fatores. Fonte: Elaborada pela autora.
A organizao deve perceber o salrio como funo agregada de motivao,

utilizando-o como instrumento de alinhamento entre os objetivos corporativos
e o dos colaboradores. Assim, a atividade de cargos e salrios exerce um forte
impacto nesta relao, na medida em que esteja devidamente estruturado resulta em uma maior eficincia e eficcia organizacional (PONTES, 1993).
100
captulo 4
A relao salarial produto de acordos que extrapolam o ambiente interno

das empresas, permeiam variveis relacionadas com regimes de crescimento,
distribuio de rendas e condies de mercado que afetam diretamente as formas de remunerao. Deste modo, a escolha do sistema de remunerao devese levar em conta o contexto da organizao, suas estratgias, cultura e arquitetura corporativa. (SOUZA, et. al. 2005).
Para a compreenso acerca das duas abordagens, Souza et. al (2005) afirmam que a remunerao total composta por uma parte fixa e outra varivel.
Contudo a remunerao fixa corresponde ao salrio base e benefcios, e a remunerao varivel constituda por ganhos de desempenho e incentivos salariais. A remunerao por habilidade e competncia do tipo remunerao fixa,
assim como a remunerao funcional compe o salrio base do funcionrio.
Remunerao
Baseado em competncias
Baseado em cargos:
Pagar de acordo com a evoluo
do cargo ocupado
Objetivo primrio
Pagar de acordo com a avaliao

das competncias individuais ou
grupos
Justia equitativa e manuteno

do equilibrio interno e externo
dos salrios
Objetivo final
Justia equitativa e dinmica do

equilbrio interno e externo da
remunerao
Adequao da remunerao ao
cargo ocupado
Eficincia
Adequao da remunerao da
competncias indivduais e grupais
Percepo dos ocupantes quanto

adequao de sua remunerao
em relao ao cargo ocupado
Eficcia
Percepo das pessoas quanto

adequao de sua remunerao em
relao s suas competncias
Cargos adequadamente
remunerados
Indicador
Competncias adequadamente
remuneradas
Desempenho da fora de trabalho/

custos de remunerao
Retorno sobre o
investimento
Contribuio individual ou grupal/

custos de remunerao
Figura 4.4 Tipos de remunerao. Fonte: Chiavenato (2009).
4.2.1 Remunerao Funcional ou Tradicional: foco no cargo

Este tipo de remunerao baseado no cargo, Souza et. al. (2005) menciona que
a construo deste sistema segue a metodologia que visa conhecer de forma
captulo 4
101
precisa o conjunto de atividades na produo de um bem ou servio, dividir

a tarefa total em partes menores at chegar atividade a ser executada. Desse
modo, possvel pagar de forma justa todos os que se encontram num mesmo
cargo. A implantao deste modelo a partir de duas avaliaes: uma mensura
o valor do cargo na empresa, e a outra o valor do cargo no mercado, do qual a
primeira a avaliao de cargos e a segunda a pesquisa salarial.
Nota-se que a remunerao funcional ajuda dar coerncia interna organizao, proporciona definies bsicas e estrutura de trabalho, permite equidade com o mercado, estabelece diretrizes adequadas para atrair e reter funcionrios, cria equidade interna em que os salrios so estabelecidos a partir de
regras aplicveis a todos provocando um sentimento de justia entre os membros do quadro funcional (WOOD JR; PICARELLI FILHO, 1996).
Os autores apontam crticas ao modelo que por ser uma remunerao baseada nos cargos, no se leva em considerao as pessoas. O plano de cargos e salrios promove um estilo burocrtico de administrao, reduz a amplitude de
ao dos indivduos e grupos, inibe a criatividade e o empreendedorismo, no
considera o foco no cliente, refora a orientao do trabalho hierrquico, promove a obedincia a normas e procedimentos e no orientao para resultados
e estratgias, no encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos,
torna as promoes excessivamente importantes e incentiva o carreirismo.
Equidade buscar o equilbrio, a imparcialidade.
4.2.2 Remunerao Varivel: foco na pessoa

Conforme visto, a remunerao total composta pela remunerao direta (salrio fixo e varivel) e a remunerao indireta (benefcios sociais). Assim a remunerao varivel complementa o salrio do qual caracteriza reconhecimentos monetrios (ARAJO; GARCIA, 2009).
Os autores destacam que a remunerao varivel vem sendo absorvida
progressivamente pelas empresas por apresentar maior flexibilidade no processo de remunerar pessoas, em que compartilham os sucessos dos negcios.
Neste modelo, os critrios adotados so por habilidades, por competncias ou
por resultados.
102
captulo 4
Diante da abordagem dos autores o foco principal est nas pessoas e vem se
adaptar a cada perfil de indivduo e de cargo, estimulando um maior e melhor
desempenho vindo a qualificar os resultados.
A competitividade acirrada que permeia o mundo corporativo aponta que
a remunerao fixa insuficiente para motivar e incentivar as pessoas, assim a
absoro da remunerao varivel visa obteno de um comportamento proativo e eficaz na busca de metas e resultados de excelncia, projetando as empresas para um futuro promissor (CHIAVENATO, 2009).
O autor aponta os aspectos positivos e negativos deste modelo, sendo assim
as vantagens so:
Ajusta a remunerao total as diferenas individuais e ao alcance dos
objetivos.
Caracteriza um fator motivacional medida que fornece condies para o
desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionrios.
Reconhece o bom desempenho e incentiva o desempenho extraordinrio.
Focaliza os resultados e permite a auto avaliao, pois funciona como
feedback o processo todo.
Estabelece uma remunerao adicional e contingencial ao considerar as
variveis que possam atingir ou colaborar com o sucesso organizacional e no
produzindo impacto sobre os custos fixos.
E completando as desvantagens so:
Requer certa desestruturao salarial.
Desestabilizao das estruturas salariais quanto a sua lgica e rigidez.
As contingncias reduzem o controle centralizado dos salrios que pode
provocar queixas e reclamaes sindicais.
Deve-se ter em mente que as organizaes so distintas entre si, apresentando estruturas distintas das quais so compostas de funcionrios e clientes
de diferentes perfis e necessidades. Isso exige uma anlise acerca do tipo de
remunerao mais adequada da qual atende melhor as especificidades possibilitando ganhos para as empresas quanto para seus colaboradores (ARAJO;
GARCIA, 2009).
captulo 4
103
4.2.2.1 Remunerao por Habilidade

Habilidade a capacidade que uma pessoa possui para realizar tarefas, assumir
responsabilidades considerando seu conhecimento e vocao. A remunerao
baseada em habilidades paga o indivduo de acordo com o que demonstram
saber mais do que a funo que exercem. Apresentam dois tipos: baseada em
conhecimento relacionado com a funo que exercem, e em mltiplas habilidades vinculada ao nmero e qualidade das diferentes capacidades em desempenhar as funes (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Este sistema refora os laos de dois fatores: o desenvolvimento das pessoas
e sua remunerao, dos quais trabalham sob um modelo em que os salrios so
relacionados amplitude, profundidade e caractersticas das habilidades que
so capazes de utilizar (WOOD JR; PICARELLI FILHO, 1996).
Os autores afirmam que este sistema mais bem empregado em organizaes participativas com menores nveis hierrquicos, maior nvel de autonomia
e amplitude de responsabilidade das pessoas e grupos, o que leva a uma maior
valorizao das equipes de trabalho, aumento da exigncia da multiespecializao e viso sistmica, focando o aperfeioamento contnuo de pessoas, processos e tecnologia. Esta estrutura composta por trs etapas:
Caracterizada pela apresentao quanto do enquadramento
1 ETAPA
ao sistema anterior ao atual e ocorrendo discrepncias busca-se sanar as deficincias individuais por meio de aquisio
de novas habilidades.
Caracterizada pelo desenvolvimento das pessoas em que a
2 ETAPA
empresa de inicio ter um custo que ser revertido pelo aumento da produtividade e eficcia.
Caracterizada pela estabilizao dos quais a organizao
3 ETAPA
obtm retorno sobre o investido apontando melhorias de desempenho, produtividade e qualidade.
104
captulo 4
Percebe-se que a aquisio de novas habilidades deve atender s necessidades da corporao, assim a motivao est ligada a remunerao direta quer
dizer ao aumento de salrio (ARAJO; GARCIA, 2009).
Gil (2007) aborda que a introduo do sistema de remunerao por habilidades adequada em empresas que tenham passado por um processo de reestruturao de trabalho. O salrio vinculado aquisio de novas habilidades
e estas associadas necessidade da empresa, diminui a resistncia por parte
das pessoas o que a torna uma estratgia eficaz para implantar flexibilidade
no processo de gesto, orientada ao desempenho e impulsionada por equipes.
4.2.2.2 Remunerao por Competncia
Competncia um conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes (CHA)
que predizem um desempenho superior. A base deste tipo de remunerao
est em estabelecer a associao de diversos fatores tais como: avaliao de
desempenho, sistema de avaliao de cargos, dados de mercado para estabelecer os nveis de remunerao com tambm um sistema de gesto de cargos
flexvel suficiente para acompanhar tantas variveis. A sua sustentao est em
se criar um programa de educao continuada para que o quadro funcional esteja em constante aquisio de competncias que base desta remunerao
(FLANERRY, 1997).
Hamel e Prahalad (1995) descrevem que as competncias essenciais so a
alma da empresa, e que necessariamente precisam fazer parte do processo de
gesto. Uma vez identificadas estas competncias tornam a empresa nica,
vital para a sobrevivncia a partilha e disseminao dos conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) a fim de garantir a entrega (resultado). As competncias passam a ser a trilha de crescimento individual em termos de capacitao
e remunerao.
Os passos de implantao desse sistema apontam em primeiro lugar a descrio dos perfis para cada carreira e cargo. Depois, feito um inventrio das
habilidades e competncias que cada pessoa executa, surgindo deficincias
encaminha-se para o plano de desenvolvimento individual. E, por ltimo, no
processo de certificao avaliada a aplicao prtica dos conhecimentos, prticas e atitudes, como referencial para que a liderana defina sobre o posicionamento salarial do indivduo na faixa do respectivo cargo (SOUZA et. al. 2005).
captulo 4
105
O importante compreender que a competncia, conforme apontam os

autores, um entendimento prtico de situaes que se sustenta em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade
de situaes. vital a identificao daquilo que facilita quanto do que dificulta
a entrega efetiva (resultado), como tambm da discrepncia entre o resultado
demandado e o alcanado.
Esse modelo mais claro e transparente assim como tambm os critrios
de promoo horizontal e vertical. Tanto a carreira quanto a remunerao parametrizada pelo reconhecimento do desenvolvimento pessoa e pela agregao
de valor da qual mensurada por meio de indicadores conhecidos por todos,
permitindo que cada um planeje e acompanhe sua carreira (SOUZA et. al. 2005).
Os autores concluem que o modelo por competncias um excelente meio
para otimizar o organizao do trabalho, tornando-a mais leve, transparente,
flexvel e alinhada com os objetivos organizacionais.
4.2.2.3 Remunerao por Resultados
A remunerao por resultados combina um sistema de bnus com a prtica da
administrao participativa, em que o recebimento deste associado ao atendimento de metas previamente negociadas com as pessoas e grupos. Assim a
empresa pode optar pela remunerao por competncias ou por habilidades
e associar a remunerao por resultados (WOOD JR; PICARELLI FILHO, 1996).
Buscando maior participao, envolvimento, orientao para resultados e
trabalho em equipe, as organizaes utilizam deste sistema que por intermdio
da participao nos lucros e da participao acionria, reconhece e incentiva
o desempenho das pessoas do qual tambm complementa o salrio (ARAJO;
GARCIA, 2009).
Os autores mencionam que a escolha por qual remunerao absorver depende da estrutura, perfil e necessidades organizacionais quanto das do corpo
funcional.
Entendendo a participao nos lucros, as empresas distribuem parte de
seus lucros aos funcionrios, podendo ser em dinheiro como tambm um depsito para um fundo de previdncia privada. Essa distribuio geralmente
feito no final de cada exerccio, podendo ocorrer em outros perodos isso depende da poltica de cada organizao.
106
captulo 4
Foi criada uma lei no ano de 2000, que impulsionou este tipo de remunerao do qual caracterizada por uma gesto participativa em que todos so
responsveis pelos resultados, assim a empresa obtendo lucro todos ganham e
se estiver perdendo os funcionrios deixam de ganhar.
CONEXO
Para conhecer a lei que regulamentou a participao nos lucros acesse <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l10101.htm.>.
Agora a participao acionria diferente da distribuio de lucros, da qual

oferece parte de suas aes aos colaboradores estabelecendo uma relao de
longo prazo. Compreende a distribuio de acionria gratuita ou por venda
em condies especiais de pagamento. O que proporciona uma preocupao
por parte das pessoas alm da lucratividade como tambm pela sobrevivncia
e sustentabilidade no mercado. Isso gera um compromisso globalizado, pois
envolve tambm os riscos do negcio (WOOD JR; PICARELLI FILHO, 1996).
Avaliao de
Remunerao
Remunerao por
cargos.
por habilidades.
competncias
Base de
Fatores de
Blocos de
comparao
avaliao.
habilidades.
Critrio
Graduao e
Quantificao
Competncias
Nveis de
Nveis de
habilidades.
competncias
pontos que refle-
Certificao e
Certificao e
tem os critrios
valorizao no
valorizao no
da estrutura de
mercado.
mercado.
pesos para cada

fator.
Atribuio de
Converso em
pagamento
remunerao.
captulo 4
107
Flexibilidade.
Vantagens
Pagamentos
Reduo do
baseados no
pessoal.
valor do trabalho
Recompensa
realizados
no apredizado
Flexibilidade.
Reduo ao
desenvolvimento
contnuo.
Burocratizao
Desvantagens
potecial.
Inflexibilidade.
Homogeneizao.
Pode torna-se
onerosa e/os
burocrtica.
Pede torna-se
Indefinio.
Difcil de medir.
Pode se torna-se
obseleta.
obsoleta.
Figura 4.5 As vrias formas de remunerao. Fonte: Chiavenato (2009).
O gestor de pessoas num processo de implantao ou reestruturao salarial precisa consultar a legislao e tambm o sindicato, para averiguar as especificidades legais de sua categoria trabalhista a fim de evitar aes e reclamaes judiciais, no basta querer mudar, mas saber como mudar fundamental.
A estruturao salarial, basicamente, a criao de uma tabela de salrios
que apresenta uma hierarquizao dos cargos e suas respectivas faixas salariais. Por isso importante o entendimento das modalidades de remunerao
para identificar qual a mais adequada para a empresa que est sendo desenvolvido o Plano de Cargos e Salrios.
Diante das etapas apresentadas, a tabela de cargos e salrios antecede a
criao da poltica salarial que ditar como as movimentaes salariais e de carreiras se daro. Para tanto, nesta fase se faz o enquadramento dos funcionrios
dentro da nova perspectiva salarial.
Com isso, importante ressaltar que as organizaes tero um acrscimo
em sua folha de pagamento. O percentual que geralmente praticado de ajuste
gira em torno de 6% a 8%, mas pode haver variaes maiores caso a empresa
queira fazer ajustes salariais competitivos aos cargos estratgicos.
108
captulo 4
ATIVIDADE
Responda as questes abaixo, assinalando a que mais aproxima de seu comportamento.
Ao final some os pontos, em que nunca vale 1, muitas vezes vale 2, algumas vezes vale 3 e
sempre vale 4.
( ) 4. Sempre
1.
Voc encoraja as pessoas a se desenvolver?
( ) 3. Algumas vezes
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
2.
Voc se sente responsvel pelo sucesso de seu de-
partamento?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
3.
Voc se importa com o comprometimento dos mem-
bros de sua equipe?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
4.
Voc estimula a criatividade das pessoas?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
5.
Voc receptivo s sugestes?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
captulo 4
109
( ) 4. Sempre
6.
Voc costuma ensinar as pessoas a resolver proble-
mas?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
7.
Voc costuma colocar-se no lugar das pessoas?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
8.
Voc se esfora para alcanar o nvel de erro zero?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
9.
Voc se dedica a analisar as possveis causas das de-
ficincias?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
10. Suas decises so compartilhadas com os membros
de sua equipe?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
11. Voc toma iniciativas para evitar a perda de tempo e o
desperdcio de recursos?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
110
captulo 4
( ) 4. Sempre
12. Voc elogia as pessoas quando fazem um trabalho
com qualidade?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
13. Voc fixa metas de qualidade para si?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
14. Voc organiza um arquivo pessoal?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
15. Voc est aberto s crticas das pessoas?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
16. Voc pratica a melhoria contnua como forma de vida?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
Tabela 4.5 Habilidades pessoais para gesto da qualidade.Fonte: Gil (2007). Adaptada.
captulo 4
111
REFLEXO
Uma falha para conectar
Tabela 7: Quo alinhados esto os processos de RH?
Nossa avaliao de funes e processos de
remunerao esto plenamente alinhados
Nossa gesto de talentos e processos de
recompensas esto plenamente alinhados
A efetividade de nossa organizao e os processos
de remunerao esto plenamente alinhados
Nossa avaliao de funes e processos de gesto
de talentos esto plenamente alinhados
Nossa avaliao de funes e processos de
efetividade da organizao esto plenamente
alinhados
Nossa gesto de talentos e processos de
efetividade esto plenamente alinhados
Nossos processos de RH esto organizados em
silos tradicionais
05
Concorda
20
Neutro
40
60
Discorda
80
100
Porcentagem
O RH avanou muito nos ltimos anos, mas em muitas organizaes a funo ainda est
atuando em processos tradicionais e abordagens ineficientes.
Mais de um tero dos entrevistados em nossa pesquisa disseram que seus processos
de RH esto organizados por reas de conhecimentos. A mesma proporo concordou que
esses processos de RH esto fortemente alinhados uns com os outros mas um nmero
significativo relatou falta de alinhamento dos processos chave de RH. Alm disso, quando
perguntados sobre as prioridades de RH nos prximos cinco anos a integrao dos processos de RH apareceu apenas em nono lugar.
Estes resultados esto alinhados com a nossa experincia e dilogo com diretores de
RH e gestores de linha. O RH geralmente luta para ser aceito como estrategicamente valioso para os lderes de negcios e gerentes de linha, que por sua vez esto frustrados pela
multiplicidade de modelos e sistemas de RH, e com a impresso de que as equipes de RH
atuam de forma independente umas das outras. O que a gesto quer do RH a entrega de
resultados e no uma preocupao com processos internos.
Como a presso para agregar maior valor estratgico se intensifica, crtico que o RH
abandone silos ineficientes e encontre melhores formas para contribuir para o sucesso da
organizao.
112
captulo 4
Em sua essncia, a gesto eficaz de RH sobre a disponibilizao ideal de pessoas para

fazer o trabalho que precisa ser feito para que a organizao possa prosperar. Trata-se de
garantir que a organizao esteja apta a executar sua estratgia de negcios, que os cargos
necessrios para que a organizao funcione estejam em seu devido lugar, que as pessoas
certas estejam nestes cargos e que possam estar motivadas a entregar o desempenho requerido.
O DNA de uma funo de RH estratgica baseia-se na competncia de compreender as
pessoas e compreender o trabalho. O DNA de uma funo de RH estratgica baseia-se na
competncia de compreender as pessoas e compreender o trabalho.
O motor por trs do RH estratgico
encorajador ver que trs quartos dos entrevistados usam algum tipo de mtodo de
avaliao de cargo. A maioria das organizaes usam os insights destes sistemas como base
para o processo de remunerao base de pagamento, equidade interna, comparativos de
remunerao e avaliao de estruturas. Isto no foi uma completa surpresa dado que quando perguntado sobre a integrao dos processos de RH foi citado um alinhamento estreito
entre a avaliao de cargos e remunerao (Tabela 7).
Um nmero crescente de organizaes tambm est usando a avaliao de funo para
apoiar o plano de carreira e identificar papis crticos.
Poucas, porm, esto usando-a para fins de anlise estrutural e plano sucessrio. Isto
sugere que enquanto algumas organizaes esto conectando a avaliao de funo com
outros processos de pessoas, muitas ainda esto limitando seu uso dentro de sua zona de
conforto de aplicaes tradicionais e assumindo que seu uso exclusivamente confinado
a pagar e avaliar o que no .
Criar planos de carreira, avaliar candidatos a sucesso ou determinar quem incluir em
um programa de desenvolvimento de liderana, todos tradicionalmente caem sob o guarda
chuva da gesto de talentos; mas tais decises exigem uma compreenso do trabalho de
onde as pessoas esto vindo e daquele para onde elas esto indo. Quando perguntados se
a avaliao de funo e os processos de talentos estavam alinhados, 60% discordaram ou
estavam incertos se havia integrao entre estas reas.
Com base nos resultados de nossa pesquisa, a relao entre a avaliao de funo e
eficcia da organizao tambm aparenta ser tnue.
No entanto, nossa experincia diz que aquelas organizaes que utilizam a avaliao
de funo para apoiar o benchmarking e a anlise das suas organizaes, so capazes de
extrair insights valiosos. Dado que as funes esto no corao dos processos de RH que
captulo 4
113
direcionam a remunerao, gesto de talento e efetividade da organizao, crtico entender

o contedo do trabalho (e analisar as funes) caso se queira melhor usar os recursos humanos para entregar os objetivos do negcio.
Tabela 8: The primary use of the work measurement program is to:
Definir intervalos de salrio base
48%
Gerenciar equidade interna
47%
Benchmark contra o mercado
44%
Manter as estruturas avaliadas
36%
Identificar papis crticos
21%
Gerenciar plano de carreira
21%
Gerenciar talentos
19%
Estrutura organizacional
17%
Controle de remunerao/outros custos RH
16%
Plano de sucesso
13%
Realizar anlise estrutural
13%
Informar ICP, ILP, decises de elegibilidade
12%
Cumprir a legislao
8%
Controle de efetivo
3%
Outros
2%
01
02
03
04
05
06
0
Porcentagem
LEITURA
Pessoas com potencial que no obtiveram sucesso na carreira:
o problema so eles ou voc? Provavelmente ambos.
Como vimos, os fatores do crescimento tm poucos pontos negativos e agem como
um multiplicador do potencial de liderana de uma pessoa. Os motivos que podem
desviar algum de uma carreira bem sucedida, por outro lado, so aspectos da pessoa
- ou da organizao - que interferem no crescimento e no desempenho e diminuem o
potencial. A maioria dos casos de desvio de carreira envolve fatores individuais e cumplicidade da organizao.
Fatores individuais
Alguns fatores que causam o desvio de carreira podem existir dentro de uma pessoa.
Alguns so o contrrio dos fatores de crescimento, como sugerido abaixo.
114
captulo 4
Uma estreita e limitada nfase em resultados imediatos e/ou na percia tcnica isto
o contrrio do pensamento lateral e de uma viso mais abrangente
A suposio de ser mais esperto do que os demais - oposto do desejo de aprender e tal
arrogncia pode trabalhar contra qualquer aprendizagem
Falta de habilidade de ouvir e captar corretamente o que os outros esto dizendo - isto o
contrrio de empatia. Pode parecer um charme superficial ou manipulador, ou pura falta de
interesse em outras pessoas.
Falta de autocontrole, depresso, aborrecimento e egocentrismo - so os opostos da maturidade emocional e da resilincia.
Enquanto algumas pessoas que se desviam da carreira possuem bvias fraquezas pessoais, outras apresentam fatores mais sutis e que podem estar mais associados suas fortalezas. O excesso de alguma caracterstica positiva pode comear a trabalhar contra eles. Por
exemplo:
Ser muito paternalista pode levar a uma tendncia de evitar situaes de confronto
Ser muito focado em atingir resultados pode levar a uma viso estreita e a uma falta de
insight estratgico
Ser muito focado em conquistas pessoais pode impedir que a pessoa trabalhe de forma
colaborativa
Ser to intelectual e cerebral que a pessoa no possa ou no consiga conquistar coraes
e mentes
Ter padro de perfeio to alto que a busca dessa perfeio atrapalha a entrega das
realizaes dentro do prazo e com custo adequado
Ser to bom em tudo que os outros se sentem ofuscados e, no intencionalmente, sem
poder de deciso ou com pouca liberdade para contribuir.
Estas fortalezas desviam carreiras em virtude das consequncias no intencionais das
suas aplicaes exageradas. difcil abandonar o que tem dado certo, mesmo quando as
circunstncias mudam, e pode ser praticamente impossvel desistir de antigos padres se
novas habilidades no tiverem sido desenvolvidas para substitu-los.
O desvio de carreira pode ser sutil e associado com as foras, uma vez que uma
boa caracterstica pode passar a trabalhar contra voc.
captulo 4
115
Fatores organizacionais
A organizao pode ser cmplice em tirar carreiras dos trilhos, mais frequentemente
por perdoar do que lidar com deficincias, uma vez que a pessoa est atingindo seus objetivos. Mais tarde, porm, estas falhas voltam a surgir para desviar a pessoa de sua carreira.
E quando esta pessoa for um executivo snior, as lacunas na habilidade de entender as
mensagens subliminares nos comentrios dos outros ou de influenciar os outros de diversas
maneiras sutis, ir limitar seriamente a efetividade desta pessoa.
H outras maneiras comuns em que as organizaes inconscientemente desviam as carreiras dos seus melhores empregados - e no processo, limitam a capacidade da organizao
de adaptar-se mudana:
O erro do laissez-faire (deixe as pessoas fazerem sozinhas): pensar que a responsabilidade da organizao termina quando o potencial identificado. Supondo que o creme
subir ao topo, a organizao desperdia a maioria do potencial latente na fora de trabalho
ao falhar na educao e desenvolvimento dessas pessoas. A melhor maneira de cultivar o talento potencial ser discutida mais detalhadamente em um estudo a ser publicado em breve.
O erro da mudana de funo (Job rotation): assumir que uma mudana de funo
ou uma expatriao , por si s, uma experincia de desenvolvimento, sem fornecer pessoa
uma orientao sobre o que deve aprender a partir desta experincia ou um retorno para
assegurar que o desenvolvimento desejado realmente aconteceu.
O erro um bom gerente pode gerenciar qualquer coisa: promover ou mover lateralmente uma pessoa, exigindo um grande esforo e causando tenso, sem fornecer apoio
ou uma rede de segurana; ou pior, culp-la por no se adaptar rapidamente o bastante.
O erro da movimentao muito rpida: mudar muito rapidamente uma pessoa com
alto potencial de uma funo para outra, eliminando a oportunidade de aprender com a experincia e com seus prprios erros; ou ainda pior, mudar uma pessoa com alto potencial antes
que as consequncias de seus erros sejam visveis e resgatando-os ao invs de permitir que
falhem. Como as pessoas lidam e aprendem com as falhas podem separar o joio do trigo
muito rapidamente. a lei da natureza.
Finalmente, alguns fatores que desviam uma carreira podem ser especficos da organizao. Por exemplo, algumas organizaes exigem determinados estilos da interao - mais
116
captulo 4
hierrquico ou mais colegial, mais formal ou mais paternalista. Ter um estilo individual muito
diferente pode ser um obstculo real eficcia em algumas organizaes.
A resistncia aparente mudana de cargo frequentemente vista como um fator que
desvia a carreira e necessita ser tratada com cuidado. Essa resistncia pode ser temporria,
relacionada educao das crianas, carreira de um scio ou mesmo a questes financeiras da pessoa. O apoio da organizao pode resolver estes problemas. A falta de mobilidade
pode at ser considerada, mas pode no ser real ou pode aplicar-se somente a determinadas
localidades.
As questes relacionadas mudana podem ser baseadas na falta de vontade por parte da organizao em questionar se a mobilidade mesmo necessria e olhar para quem
necessita se mover ou para onde deve viajar. Por exemplo, a resistncia pode relacionar-se
s reunies na matriz a cada ms, que pode significar trs ou quatro dias de viagem para
algum que vive no Brasil e tem que assistir a uma reunio de um dia na Europa. As equipes
executivas necessitam questionar suas suposies sobre estes assuntos.
Organizaes podem ser complacentes com o desvio das carreiras, frequentemente por ignorar falhas at tarde demais.
ARAJO, L.C.G.; GARCIA, A .A. Gesto de Pessoas: estratgias e integrao organizacional. So
Paulo: Atlas, 2009.
BERGAMINI, C.W. Motivao nas organizaes. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1997.
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Rosa, Solange Aparecida Visconti. Reviso Tcnica: Flvio Bressan. So Paulo: CengageLearning ,
2009.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizaes. 9 ed. So Paulo: Elsevier,
2009.
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KIM, W. C; MAUBORGNE, R.A Estratgia do Oceano Azul. 18 ed. Rio de Janeiro: Editora Campus,
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captulo 4
117
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WOOD JR., T.; PICARELLI FILHO, V. Remunerao estratgica: a nova vantagem competitiva. So
Paulo: Atlas, 1996.
118
captulo 4
5
A Estratgia entre
a Administrao de
Cargos e Salrios, o
Planejamento de RH
e o Plano de Carreira,
Cargos e Salrios
O desempenho e a sobrevivncia organizacional dependem, em grande parte,

de sua capacidade de atrair, selecionar, treinar e posicionar adequadamente as
pessoas, vislumbrando a atuao dessas no futuro, em nveis hierrquicos mais
altos. Assim contribuem para a perpetuao da empresa desfazendo o processo
entrpico, ou de morte, presente em organismos vivos.
A falta de investimento no desenvolvimento das pessoas est diretamente
ligada com a insegurana quanto sua capacidade de reter o pessoal competente, necessidade de privilegiar resultados de curto prazo e a incapacidade
de contabilizao dos colaboradores enquanto ativos.
necessrio ateno que, embora as pessoas precisem ser administradas,
a direo precisa estar centrada de que so, em primeiro lugar, seres humanos que buscam felicidade e qualidade de vida, que h outros vnculos alm
da organizao e seus objetivos pessoais apresentam apenas pontos convergentes com os da empresa.
Decidir sobre a adoo da poltica de Recursos Humanos necessrio deixar claro o posicionamento e o tratamento dado s pessoas. Os administradores que desejam construir organizaes perenes do total importncia s
pessoas. Nas que os benefcios so apenas para alguns, tempo e conhecimento trocado por dinheiro, isso gera ambiente propcio a desmotivao, comunicao deficiente, lentido e atrasos, ineficincia na utilizao de recursos e
crise de liderana.
OBJETIVOS
Discorrer sobre a poltica de administrao de cargos e salrios
Tratar das aes do Planejamento de RH e sua relao com o Plano de Carreira, Cargos e
Salrios.
120
captulo 5
5.1 Poltica de administrao de cargos e

salrios
A poltica salarial estipula a movimentao de salrios criando regras para a
administrao de cargos e salrios, que determinam o salrio de admisso, as
diretrizes das promoes e as reclassificaes dos cargos (PONTES, 2007).
O autor enfatiza que o primeiro ponto a ser estabelecido numa poltica salarial a determinao do salrio de admisso. Este salrio geralmente menor do que a primeira faixa salarial de um cargo, e contempla o perodo de
experincia.
Chiavenato (2009) aponta que o sistema de administrao de Cargos e
Salrios prev situaes que podero gerar alteraes salariais, tais como:
Fim do perodo de experincia (em casos especficos, em que o colaborador tenha sido contratado com a condio de ter reajuste aps o perodo de
experincia, o salrio deste ser reajustado para o nvel previamente acertado
na contratao).
Promoo vertical (os aumentos por promoo vertical so concedidos
aos colaboradores que passam a ocupar cargos includos numa classe superior
classe atual do cargo, dentro da estrutura de cargos e salrios).
Promoo horizontal (o aumento por essa promoo pode ser concedido
ao colaborador que apresentar desempenho que o destaque significativamente
dos demais ocupantes do mesmo cargo ou dentro de uma equipe de trabalho,
ou seja, aumento por mrito).
Transferncia para outro cargo (ocorre quando o colaborador passa a ocupar um cargo em outra rea, sendo essa transferncia para um cargo de uma
classe superior classe do cargo atual).
Reclassificao do cargo (ocorre um reajuste salarial por reclassificao
quando um cargo recebe atribuies adicionais, de maior complexidade e responsabilidade e que exijam maior conhecimento do que as atribuies atuais,
justificando uma reclassificao do cargo para uma classe mais alta na estrutura dos cargos).
captulo 5
121
Planejamento
Anlise de cargos
Avaliao de cargos
Pesquisa salarial
Estrutura salarial
Poltica salarial
Figura 5.1 Processo de implantao do plano de cargos e salrios. Fonte: Pontes (2007).
O plano de cargos e salrios se inicia com o planejamento e estabelecimento das ferramentas a serem utilizadas na anlise de cargos, definio do mtodo de avaliao de cargos, e estrutura da pesquisa salarial (PONTES, 2007).
O autor afirma que a pesquisa salarial e a avaliao de cargos podem ser realizadas concomitantemente, pois as informaes de ambos compem as bases
da estrutura salarial, e a satisfao do equilbrio interno e externo da administrao de cargos e salrios.
Como a poltica salarial diretamente ligada ao processo de encarreiramento
de uma pessoa na empresa, mais a frente ser retomada esta abordagem, por conotar grande importncia e relevncia no desenvolvimento profissional do indivduo.
Avaliao
de cargos
Administrao
de salrios
Implantao
e/ou
manuteno
de
estruturas
salariais
Classificao
de cargos
Pesquisa
salarial
Retroao
(Reciclagem)
Figura 5.2 Poltica salarial. Fonte: Chiavenato (2009).
122
captulo 5
Polticas
da
organizao
Poltica
salarial
As regras da movimentao dos salrios precisam compor um manual de

administrao de cargos e salrios que fica disponvel aos gestores a fim de direcionar e esclarecer dvidas dos funcionrios. As diretrizes precisam ser claras e objetivas para que no haja abertura para dupla interpretao, e promova
a equidade interna.
O manual de administrao de cargos e salrios deve apresentar a seguinte
estrutura:
Identidade organizacional (misso, valores e viso)
Estrutura organizacional
Objetivos do plano
Diretrizes da estrutura da tabela de cargos e salrios e respectivas faixas
Regras de movimentao no cargo e na carreira
Critrios da avaliao de desempenho
A avaliao de desempenho um processo com foco em acompanhar e
monitorar a performance dos colaboradores. importante que seja avaliado
aspectos comportamentais e tcnicos, sendo que a descrio do cargo que
subsidia a estrutura do instrumento avaliatrio.
Nesta perspectiva, um programa de avaliao com foco em objetivos uma
ferramenta poderosa para o gerenciamento humano, pois assegura que o cumprimento das metas, e as pessoas concentrem seus esforos para questes essenciais ao negcio (PONTES, 2007).
O mtodo de avaliao de desempenho deve estar alinhado cultura organizacional e a estratgia do negcio, Pontes (2005) apresenta na tabela abaixo
alguns dos modelos existentes:
MTODOS INDIVIDUAIS
NFASE NO PASSADO
360
Pesquisa de campo
Incidentes crticos
Frases descritivas
Escala grfica
Escolha forada
Comparao binria
Atribuio de graus
NFASE NO FUTURO
MTODOS DE EQUIPE
NFASE NO
NFASE NOS
COMPORTAMENTO
RESULTADOS
Avaliao por objetivos Competncia de equipe
Acompanhamento
e avaliao dos
resultados
Avaliao de atividades
Tabela 5.1 Classificao dos mtodos de avaliao de desempenho. Fonte: Pontes, 2005.
captulo 5
123
O autor afirma que as avaliaes com foco no futuro (avaliao por objetivos, avaliao de atividades) podem ser vinculadas s promoes no cargo e na
carreira, uma vez que os critrios dificilmente so manipulados por estar vinculados aos objetivos.
Segundo o mesmo autor, os mtodos individuais com nfase no passado
so mais fceis de sofrer manipulao, exceto a avaliao 360 que uma pessoa
avaliada por vrios avaliadores.
Os mtodos de avaliao de equipe no devem sustentar promoes, uma
vez que estas so individuais e a avaliao reflete o desempenho da equipe. Este
mtodo ideal estabelecer vnculo com a remunerao varivel e com programa de participao nos lucros e resultados (PONTES, 2007).
O especialista faz uma ressalva. As empresas precisam ter cuidado com promoes vinculadas a critrios subjetivos, pois podem ser caracterizadas como
injustas devido ausncia de diretrizes objetivas.
Outro cuidado que deve ser observado promoo por tempo de casa sem
se atentar ao desempenho no cargo. Esta dinmica pode produzir desestmulo pela equipe em casos do profissional deixar de apresentar um performance
ajustada as necessidades da empresa. O adequado atrelar o desempenho a
antiguidade, e com a maturidade do plano estabelecer um percentual a cada
binio, trinio ou quinqunio. Outra alternativa criar uma premiao a cada
perodo de permanncia na empresa, e assim no h incorporao ao salrio.
5.2 Planejamento de RH e o PCCS

A relao de plano de cargos e salrios com carreira se desenvolve pela hierarquizao dos cargos, do qual atrelado forma como se avalia e estrutura-os,
tendo em vista a complexidade do trabalho, o tempo despendido ao aprendizado e amadurecimento necessrios ao perfeito desempenho na tarefa.
FORMAS DE CONSTRUO DAS CARREIRAS
Atravs da hierarquia
dos cargos (avaliao
dos cargos)
Atravs de segmentos
de carreiras
Figura 5.3 Formas e tipos de carreiras. Fonte: Pontes (2007).
124
captulo 5
Linha hierrquica
Em Y
Linha de Especializao
Linha de Polivalncia
Linha Generalista
Linha Mista
Dentro do mtodo de remunerao funcional percebe-se uma direta associao entre o plano de cargos e salrios com a carreira, do qual o funcionrio
garante seu crescimento pelo exerccio em cargos que demandam um crescente nvel de complexidade (PONTES, 2007).
O autor enfatiza que este nvel identificado como etapas de um processo
de amadurecimento profissional em que a carreira funcional distinguida por
nomenclaturas que explicitam esta crescente especializao, exemplo: analista
de recursos humanos jnior, analista de recursos humanos pleno e analista de
recursos humanos snior. Este tipo de carreira ainda muito utilizada e conhecida como carreira por linha hierrquica do qual o foco do trabalho funcional.
As empresas com uma cultura que permeia a figura de um especialista conhecido como consultores internos demandam outro tipo, que a carreira em
Y que tem a premissa da mobilidade e ascenso do colaborador pela ocupao
de funes gerencias ou tcnicas consideradas de alto valor agregado para a
empresa. Possibilita a criao de uma estrutura de administrao de cargos e
salrios mais flexveis, na qual o funcionrio pode transitar nas duas linhas (gerencial e tcnica), sem onerar a estrutura organizacional valorizando a especializao tcnica (SOUZA et. al. 2005).
A carreira em linha de especializao trata o desenvolvimento do profissional dentro da rea em que est alocado. Dentro desta caracterstica o funcionrio pode chegar at a alta gesto da sua rea (PONTES, 2007).
Outros tipos de carreira vm surgindo, de acordo com Pontes (2007), o objetivo o de atender uma demanda crescente de conciliao entre o crescimento
profissional dos funcionrios e s necessidades da empresa. Estas carreiras so
conhecidas por linha generalista e linha de polivalncia.
A principal caracterstica da carreira por linha generalista proporcionar
as pessoas crescimento por meio de conhecimento profundo de uma determinada rea. Enquanto que a por linha de polivalncia visa o crescimento profissional por meio do conhecimento de vrias reas diferentes, neste modelo a
progresso vertical mais lenta e uma maior integrao entre as reas.
A carreira em linha mista o funcionrio alocado em cargos de nvel bsico
tem a oportunidade de trilhar a opo de desenvolvimento em cargos especialistas, em cargos de liderana ou em cargos polivalentes. uma modalidade
de plano mais complexa, e isso requer ateno redobrada na administrao.
aconselhvel a criao de uma equipe de coaches para o direcionamento dos
profissionais nas carreiras dentro da organizao.
captulo 5
125
A carreira por habilidades ocorre progresso horizontal, do qual o funcionrio evolui profissionalmente por meio de aquisio, desenvolvimento e da
aplicao de suas habilidades formalmente preestabelecidas quanto avaliadas
pela empresa. Pessoas que adquirem habilidades relacionadas a diferentes funes tornam-se mais valiosos para as corporaes apresentando maior possibilidade de evoluo. Assim, a ascenso determinada pelos seguintes fatores:
Necessidades da empresa e das equipes de trabalho.
Esforo do prprio profissional em adquirir novas habilidades.
As habilidades adquiridas pelo profissional devem refletir a demanda de
habilidades para a execuo dos processos de sua responsabilidade. As habilidades individuais consolidadas por equipe de trabalho constituem um Plano
Estratgico de Habilidades. E este, por sua vez, deve levar em considerao o nmero exigido de habilidades por profissional, o investimento necessrio em treinamento e desenvolvimento, a remunerao do conjunto de habilidades e o nvel
de multifuncionalidade dos profissionais (WOOD JR; PICARELLI FILHO, 2004).
Os autores mencionam que a carreira por competncia considerada as trajetrias, os requisitos e os critrios para a evoluo profissional, e que se d por
meio de movimentaes horizontais e verticais. A movimentao horizontal
representa a progresso do profissional dentro do mesmo cargo, e ocorre por
meio de aquisio de novas competncias comprovadas por meio de um processo de avaliao de competncias e consequente certificao. Enquanto que
a ascenso vertical mudana de cargo do qual ocorre subida na hierarquia
da empresa caracterizada por promoo.
Todavia, qualquer mobilidade requer a aquisio e devida certificao de
novas competncias, em que estas so pr-requisitos estabelecidos pela organizao para a ascenso.
Souza et. al. (2005) destaca a carreira como uma sequncia de funes e cargos que os indivduos assumem ao longo de sua vida profissional, do qual a responsabilidade do gerenciamento da pessoa. Assim, a relao entre empresa
e colaboradores precisa contemplar aspectos conjuntos, sendo concebida por
meio de uma negociao entre interesses pessoais e organizacionais, do qual o
profissional passa a fazer escolhas e planejar a sua carreira.
Dutra et. al. (2002) completa que deste modo, a postura mais consciente sobre o projeto de vida minimiza riscos, pelo fato que a carreira delineada de
dentro para fora, levando em considerao as potencialidades e limitaes.
126
captulo 5
Todas as mudanas neste campo apontam para a valorizao de escolhas

pessoais e que devem ser observadas e alinhadas com a escolha da empresa,
para a convergncia do engajamento de um processo de crescimento profissional (SOUZA et. al. 2005).
A eficcia de um plano de carreira, cargos e salrios depende do alinhamento dos subsistemas de recursos humanos. As informaes que nutrem a estrutura de carreira parte da descrio, anlise e avaliao de cargos (discutidos
nos captulos 2 e 3). A movimentao na carreira subsidiada pela avaliao de
desempenho (discutidos ao longo dos captulos 2, 3, 4 e 5), e os resultados de
performance apontam as necessidades de treinamento.
Observa-se que todos os sistemas e processos de recursos humanos esto
diretamente relacionados, e para o alinhamento das estratgias de negcio
com as pessoas se faz necessrio o Planejamento de Recursos Humanos.
Objetivos
organizacionais
Plano
oramentrio
Anlise
de cargos
Plano de
carreira
Programa
Av. Desempenho
Programa de
avaliao
de potencial
Planejamento
de RH
Estabelecimento
de objetivos
Levantamento
das necessidades
de treinamento
Melhoria do
desempenho
Plano de
sucesso
Programa de
desenvolvimento
individual
Carreira e
promoo
Figura 5.4 Programa de planejamento e desenvolvimento de pessoal. Fonte: Pontes

(2007). Adaptada.
Chegando ao final da apresentao de toda estrutura de movimentao de

cargos e carreira, cabe um questionamento: Usar Plano de Cargos e Salrios ou
Plano de Carreira, Cargos e Salrios?
captulo 5
127
Pontes (2007) discute a resposta desta questo. A escolha por um dos planos
depende da necessidade da empresa em atrair e reter profissionais. A organizao que requer funcionrios competentes e preparados, o Plano de Cargos e
Salrios adequado. Agora se a corporao acredita que a melhoria contnua
das competncias fundamental para a competitividade, ento o Plano de
Carreira a escolha ajustada.
O autor destaca que um Plano de Carreira, Cargos e Salrios mais flexvel
e precisa de respaldo dos princpios da cultura organizacional. A construo
da carreira deve seguir requisitos crescentes de qualificao profissional (instruo, conhecimentos, habilidades e experincias). E, tambm a definio das
polticas de crescimento a partir da avaliao de desempenho individual.
ATIVIDADE
Responda as questes abaixo, assinalando a que mais aproxima de seu comportamento.
Ao final some os pontos, em que nunca vale 1, muitas vezes vale 2, algumas vezes vale 3 e
sempre vale 4.
( ) 4. Sempre
1.
Voc ouve o assunto completamente antes de come-
ar a comentar?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
2.
Mesmo aps aconselhar, voc prefere que as pessoas
tomem suas prprias decises?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
3.
Voc encontra tempo para ajudar as pessoas?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
128
captulo 5
( ) 4. Sempre
4.
Voc questiona meticulosamente o assunto para defi-
nir o problema?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
5.
Voc tem uma boa rede de contatos?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
6.
Voc observa a realidade das pessoas?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
7.
Voc consegue identificar as necessidades das pes-
soas?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
8.
Voc encoraja as pessoas a tomar decises?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
9.
Voc consegue ajudar as pessoas a descobrir seu po-
tencial?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
captulo 5
129
( ) 4. Sempre
10. Voc est aberto para novas ideias?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
11. Voc paciente?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
12. Voc se interessa pelos problemas das pessoas?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
13. Voc ouve atenciosamente o que seu cliente diz?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
14. Voc se sente confortvel quando seus pontos de vis-
tas so desafiados?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
15. Voc se entusiasma em atuar como gestor de pesso-
as?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
130
captulo 5
( ) 4. Sempre
16. Voc tolerante?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
17. Voc est preparado para aprender com as pessoas?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
18. Voc consegue dar feedback desfavorvel habilidosa-
mente?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
19. Voc v as pessoas como iguais a voc?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
20. Voc admite s pessoas liberdade para cometer erros?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
21. Voc valoriza as opinies das pessoas?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
captulo 5
131
( ) 4. Sempre
22. Voc cria condies para que as pessoas expressem
seus sentimentos?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
23. Voc consegue evitar a tentao de dirigir a conversa-
o para si prprio e para suas experincias?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
24. Voc se sente responsvel pelas pessoas?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
( ) 4. Sempre
25. Voc fala tambm aquilo que as pessoas no querem
ouvir?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca
Tabela 5.2 Habilidades pessoais para gesto de pessoas. Fonte: Gil (2007). Adaptada.
REFLEXO
Ajudando as organizaes a trabalhar
Usada em toda sua extenso, a avaliao de cargos pode alimentar as organizaes de
informaes extremamente poderosas nas suas decises estratgicas. Mas o resultado de
nossas pesquisas sugere que muitas empresas esto ao mesmo tempo perdendo esse valor
por completo ou no esto aproveitando a oportunidade de tirar o mximo partido do seu
investimento.
132
captulo 5
A avaliao de cargos valiosa por que fornece clareza sobre quando, onde e porque o
trabalho feito. Ajuda a alinhar as funes estrutura organizacional e comparar pessoas a
funes, bem como valorizar essas funes contra benchmarks internos e externos. Usado
em seu pleno potencial, ajuda a melhorar a gesto de talentos, bem como a eficincia e eficcia plena da organizao.
A avaliao de cargos mais forte quando seus outputs esto alinhados entre si e utilizados por outros processos de RH. Se o entendimento do trabalho metade do DNA da estratgia de RH (a outra metade so pessoas e competncias) ento a ausncia de avaliao
de cargos significa que os aplicativos de RH (remunerao, talento, desenho da organizao,
engajamento, etc.) sero, por consequncia, mais fracos.
A oportunidade perdida
Conectar a avaliao de cargos com outros processos de RH habilita uma organizao
a analisar o contedo do trabalho e gerar mltiplas sadas, tornando a vida mais fcil para o
RH e gerentes de linha. Uma ilustrao clssica da natureza desconectada do RH quando
um gerente de linha abordado numa semana por um profissional de remunerao que
precisa entender uma funo para fins de compensao; seguido pelo profissional de treinamento e desenvolvimento duas semanas depois que precisa identificar as necessidades
de treinamento associadas funo; e ento mais tarde pelo especialista em recrutamento,
o qual precisa entender a funo a fim de sair a buscar candidatos. Usando a avaliao de
cargos como processo de base, o RH pode aperfeioar e coordenar os esforos, bem como
se beneficiar de grandes insights atravs de todas as funes de RH.
Todos esto envolvidos
A gesto eficaz de RH exige uma abordagem holstica e integrada. Todas as reas de RH
precisam trazer uma mentalidade de colaborao que se baseia em estruturas e processos
comuns. A clareza e a integrao que isso traz, ento permite que o RH se conecte mais
firmemente com o negcio como um todo.
No estamos defendendo um retorno aos papis generalistas puros, mas ns acreditamos que para as organizaes se desenvolverem existe uma presso para que haja maior
colaborao entre as diferentes reas remunerao e benefcios, gesto de talentos, desenvolvimento da organizao etc e uma convergncia de pensamento nas questes chave
do RH combinada com um quadro comum para a compreenso de trabalho e pessoas.
Alm de uma clara demonstrao de processos de RH desconectados, nossa pesquisa
tambm infere alguma indicao de falha de conexo da gesto de linha em torno da gesto
de pessoas. Os resultados da Tabela 5.2 mostram, por exemplo, que a maioria das organi-
captulo 5
133
zaes no envolve as chefias das reas core (muito menos os respectivos colaboradores)
na avaliao de funes, deixando o RH com a responsabilidade e a culpa para o que
deveria ser um elemento crtico na gesto do negcio e do desempenho de uma organizao.
Tabela 9: Quem est envolvido no progresso de avaliao de funes?
Profissionais de RH
Gerentes
Comisso / Painel de avaliao

Colaboradores / representantes dos
trabalhadores (ex. unies comerciais)
02
Sempre
s vezes
04
06
08
01
00
Porcentagem
Nunca / raramente
A gesto eficaz de RH exige uma abordagem holstica e integrada

Fica claro que gesto de talento e outras questes relacionadas com RH tornaram-se
fundamentais para o desempenho do negcio. Isso significa que a empresa, como um todo,
tem a obrigao de faz-lo corretamente. O RH tem o conhecimento do que as organizaes
precisam para enfrentar os desafios, mas no pode assumir sozinho a responsabilidade de
tomada de decises sobre gesto de pessoas.
Estas decises afetam toda a organizao, ento todos devem estar envolvidos. A Liderana executiva deve trabalhar junta para conectar estrutura organizacional com estratgia
de negcios e gesto de talentos.
O RH dever usar o seu profundo conhecimento em relao a trabalho para alavancar a
ateno da Gesto e ajudar a criar uma cultura organizacional onde decises sobre capital
humano e estratgia de negcio estejam, sem dvida, interligados. Isto requer uma mudana
de mentalidade e processos (dentro de RH e de toda organizao) de modo que todas as
reas de RH se conectem para ajudar nessa entrega. Isto tambm significa que o RH deve
olhar alm dos resultados imediatos e oferecer aconselhamento estratgico de longo prazo
com base na anlise credvel que a Diretoria procura.
134
captulo 5
Um profundo entendimento
Um desenvolvimento importante no RH nos ltimos anos tem tido a utilizao mais
inteligente de dados analticos para apoiar na tomada de decises.
O RH avanou do uso de informaes meramente histricas e de espelho retrovisor
para modelos sofisticados de anlise no sentido de apoiar decises estratgicas dentro
da organizao.
Assim como a tecnologia se desenvolveu, os dados disponveis para o RH tornaram
se muito mais valiosos. Agora possvel, por exemplo, analisar as capacidades e comportamentos necessrios em centenas ou mesmo milhares de funes, e medir esses
requisitos contra as capacidades e comportamentos da fora de trabalho existente, ou
do talento disponvel no mercado.
Este tipo de anlise pode formar a base de planejamento sofisticado da fora de trabalho das organizaes, com o potencial no apenas para influenciar, mas para dirigir
a estratgia corporativa.
E agora?
Tem havido muito debate sobre como ajudar a integrar o RH a processos de negcio
e alinhar a gesto de pessoas com a estratgia de negcio. No entanto, na prtica,
isso tem se traduzido apenas em articular o valor do RH e em construir ligaes entre
a funo de RH e a alta gesto e em muitos casos, o RH ainda no encontrou sua
alavanca para estar presente na agenda estratgica.
Embora existam sinais de que nos ltimos anos a funo de RH tentou posicionar-se
como um valoroso parceiro de negcio, est claro que ainda h muito trabalho para fazer. Hoje e daqui para frente as organizaes precisam de uma funo de RH gil e
coesa, propositadamente integrada, no apenas como uma rea ou conjunto de reas,
mas dentro do esqueleto da organizao como um todo.
O RH tem um papel importante a desempenhar na conduo dos resultados e agregando valor ao negcio, mas deve encontrar melhores formas de contribuir
para a estratgia organizacional. A abordagem tradicional para o RH ter mudanas:
uma mentalidade profundamente tcnica, processual e burocratizada no ser suficiente e, em muitos casos, est segurando as organizaes a no alcanarem seu
potencial completo.
captulo 5
135
Tem se dito com muita frequncia, mas o RH ter muitas dificuldades para desenvolver
uma estratgia impactante se no adotar uma abordagem mais holstica para a gesto
de pessoas. Na nova realidade, o RH deve alavancar seus sistemas e processos para
um potencial completo se quiser resolver seus desafios de negcio. crtico que todas
reas de RH sejam integradas em um quadro comum e que haja uma convergncia
de pensar nas questes de gesto de pessoas.
Em essncia, a execuo bem sucedida de qualquer organizao depende de ter as
pessoas certas, nos cargos certos, fazendo o trabalho certo para entregar a estratgia
de negcio por isso que entender o trabalho e compreender as pessoas deve estar
no centro da prxima gerao de RH estratgico.
LEITURA
5 passos-chave para identificar e gerenciar potencial
Em sntese, ns vemos cinco principais maneiras de obter melhores resultados nos negcios a partir da identificao e gerenciamento de potencial:
1.
Saiba o que voc precisa das pessoas.

Comece com a estratgia. Use a estratgia para definir quais comportamentos e qualida-
des voc precisa da pessoa e quais so as funes mais cruciais para executar tal estratgia.
2.
Identifique o potencial de longo prazo por meio dos fatores de crescimento
no apenas pelas habilidades para uma funo especfica ou por desempenho

anterior.
Inclua as seguintes caractersticas de potencial de longo prazo
Pensamento alm dos limites
Curiosidade e ansiedade para aprender
Entendimento social e empatia
Equilbrio emocional
136
captulo 5
3.
Potencial para qu?

No confunda desempenho que indica potencial com potencial para promoo imediata.
Faa distino entre potencial de liderana de longo prazo e potencial de curto prazo para
uma funo especfica. Lembre-se que ser uma estrela em desempenho um estado (de
boa adequao a um determinado trabalho), mas no uma caracterstica permanente. Algumas vezes, uma pessoa com grande potencial e habilidades especficas para desenvolver
bem um determinado papel, mas sem a experincia e o conhecimento exatos, ir demorar
mais para atingir o ritmo esperado, mas no final produzir melhores resultados. Por outro
lado, ser uma grande estrela de desempenho hoje no garantia de que a pessoa est
pronta para uma promoo imediata. Ao invs disso, pense cuidadosamente sobre o que
exatamente necessrio para o prximo cargo e pergunte-se se seu candidato possui essas
caractersticas.
4.
Realizao do potencial.
Isto crucial apenas promover altos potenciais ou a rotatividade dos mesmos por
meio de indicaes no o bastante; eles precisam de cuidados significativos e ateno no

desenvolvimento para garantir que suas promessas sejam cumpridas. As organizaes precisam assumir riscos para ajudar as pessoas a crescerem, promovendo o desenvolvimento
por meio de movimentos de carreira, coaching e treinamento. Isto implica em minimizar a
cumplicidade da organizao no desvio da carreira. Deve ser parte da responsabilidade dos
gerentes imediatos, e no apenas do RH.
5.
Criar sistemas que permitam a gesto eficaz de talentos.

Processos precisam ajudar a achar e a promover diamantes escondidos e ser mecanis-
mos que injetam dados objetivos nos processos de tomada de deciso em torno do melhor
desenvolvimento do talento. Por meio de bons sistemas de talentos, as organizaes podem
assegurar que seus funcionrios colocaro em prtica o seu potencial e contribuiro para
o sucesso futuro da organizao. Esses sistemas tambm precisam estar alinhados com
outros impulsionadores, tais como recompensas.
Matriz de papis de liderana
Ao pensar sobre o potencial - para qu? importante ter clareza sobre o nvel geral do
trabalho em questo ou o tipo especfico de funo nesse nvel.
captulo 5
137
TIPO DE LIDERANA
PAPIS OPERACIONAIS
Liderana
Empresarial Global
Principais lderes de
grandes e complexas
organizaes internacionais, geralmente de
capital aberto.
Lideram todos os
aspectos do negcio
para gerar resultados.
Tipicamente, o mais
alto nvel de liderana
em uma empresa com
mltiplas unidades
de negcios, linhas e
mercado.
Focados na realizao
de resultados globais
ou de objetivos crticos.
So as funes de um
cargo mais complexo
de um gerente geral
ou de vendas.
Liderana
Empresarial
ESTRATGICO
Formao
Estratgica
Alinhamento
Estratgico
138
captulo 5
PAPIS COLABORATIVOS
PAPIS CONSULTIVOS
No aplicvel
No aplicvel
No aplicvel
No aplicvel
Desenvolvem e entregam programas de

importncia estratgica
que so fundamentais
para da realizao da
misso da organizao,
por meio da coordenao e direo de diversos recursos sobre
os quais no exercido
controle direto.
Focados em alinhamento integrao de

estratgias uma vez
que um importante estimulardor do
sucesso do negcio.
So parceiros no
estabelecimento da
estratgia de negcio
e fornece o aconselhamento estratgico que
serve de base para a
realizao de objetivos
e negcios crticos.
Focados na realizao Definem e entregam
Focados em alinhade resultados nos
programas de longo
mento integrao de
quais o desenvolviprazo e resultados
poltica em uma rea
mentos de produtos e especficos e mende importncia estratmercado exigem musurveis por meio de
gica e distinta. Fornece
danas significativas
uma complexa rede de aconselhamento e
s atuais capacidades recursos e parcerias
orientao para apoiar
do negcio. So as
sobre os quais no
a realizao dos objefunes tpicas de um exercido controle
tivos de negcios mais
cargo de gerente geral direto.
importantes. Internaou de vendas.
mente, so vistos como
lderes do pensamento
estratgico.
TIPO DE LIDERANA
TTICO
Implementao
Estratgica
Implementao
Ttica
PAPIS OPERACIONAIS
PAPIS COLABORATIVOS
PAPIS CONSULTIVOS
Integra e fornece
equilibrio a recursos
operacionais ou de
vendas para expandir
capacidades atuais
de negcios de forma
assegurar as demandas do mercado sejam
atendidas em curto e
mdio prazo.
Controla recursos definidos para assegurar a
realizao de objetivos
claramente especficados, tais como volume,
custo, qualidade e
servio para atender
a programao e as
exigncias do cliente.
Entregam resultados
especficos e mensurveis para uma rea
ampla e complexa,
por meio de uma rede
de recursos diversos
e parcerias sobre as
quais no exercido
um controle direto.
Focados na traduo e
aplicao de polticas
em reas distintas,
porm geralmente
relacionadas.
Entregam resultados
especficos e mensurveis para uma rea
distinta e definida, por
meio de uma rede de
recursos e parcerias
internas e externas
sobre os quais no
exercido um controle
direto.
Focados na traduo e
aplicao de polticas
em reas funcional
especfica.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizaes. 9 ed. So Paulo: Elsevier,
2009.
DUTRA, J. S. Gesto de pessoas: modelo, processos, tendncias e perspectivas. So Paulo: Atlas,
2002.
PONTES, B. R. Administrao de Cargos e Salrios: carreira e remunerao. 12 ed. So Paulo: LTr,
2007.
SOUZA, M. Z. A. et al. Cargos, Carreiras e remunerao. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
WOOD JR., T.; PICARELLI FILHO, V. Remunerao estratgica: a nova vantagem competitiva. So
Paulo: Atlas, 2004.
captulo 5
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ANOTAES
140
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ANOTAES
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Administração de Cargos e Salarios

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ADMINISTRAO

KELLY CRISTINA VIEIRA

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Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (cip)

Administrao de cargos e salrios / Kelly Cristina Vieira.

Rio de Janeiro : SESES, 2015.

1. Plano de cargos e salrios. 2. Remunerao. 3. Pesquisa salarial.

4. Plano de carreira. I. SESES.II. Estcio.

Diretoria de Ensino Fbrica de Conhecimento

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2. Implantao do Plano de Carreira,

Edited by Foxit Reader

4. Anlise da Pesquisa Salarial e a Estruturao

5. A Estratgia entre a Administrao de Cargos e

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Edited by Foxit Reader

mificaes com a estrutura salarial e de carreira, tendo em vista as estratgias de

A relao da remunerao com os demais subsistemas de RH.

As etapas de implantao do Plano de Carreira, Cargos e Salrios.

Os mtodos de avaliao dos cargos.

Anlise da pesquisa salarial.

Poltica de Administrao de Cargos e Salrios.

O desenho do cargo adequado estrutura organizacional.

Anlise dos cargos existentes.

Planejamento da pesquisa salarial.

Estruturao da tabela salarial.

Planejamento de RH e o Plano de Carreira, Cargos e Salrios.

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Edited by Foxit Reader

1.1 A relao da remunerao com os

Figura 1.1 Homem complexo. Fonte: Chiavenato (2004). Adaptada.

Apresentar alguns pontos acerca das caractersticas do homem complexo

nheiro, segurana no cargo, aceitao social, reconhecimento e uma infinidade de combinaes

a relao percebida entre produtividade e al-

a capacidade percebida de aumentar a produ-

cance dos objetivos individuais.

tividade para satisfazer suas expectativas com as

Esses trs fatores determinam a motivao do indivduo para produzir em

Figura 1.2 Modelo de expectncia. Fonte: Chiavenato (2004).

as para usar suas habilidades, apoie os esforos das

lidades de retorno do desempenho e demonstre quais

ajuste as recompensas para se adequarem a essas

1.2 O desenho do cargo adequado

Figura 1.3 Papis profissionais. Fonte: Elaborada pela autora.

tarefas, responsabilidades bem como do relacionamento entre os ocupantes

TTULO DO CARGO DENOMINAO

Relaes o posicionamento hierrquico

Qualificaes exigncias tcnicas para o desempenho da funo

Responsabilidades deveres inerentes a atividade

Chiavenato (2009) traz que desenho de cargo envolve:

O desenho do cargo deve ser desafiante e motivador, para que as pessoas se

Estados psicolgicos crticos

Caractersticas da tarefa para obter motivao para o trabalho.

Desenho do cargo, fluxo

Gil (2007) apresenta modelos de cargos como sendo um meio de equacionar

Grau que a funo requer para a execuo

Grau em que o cargo requer uma completa

Grau de impacto que o cargo exerce na vida

de diversas atividades com a utilizao de um

identidade com o trabalho.

pessoal e/ou profissional da pessoa.

Grau que o cargo proporciona liberdade e

autonomia no planejamento e execuo das