Treinamento e Desenvolvimento - Harduin Reichel

2008
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Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 1 11/12/2008 11:32:20

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R349 Reichel, Harduin. / Treinamento e Desenvolvimento. /

Harduin Reichel. — Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2008.
196 p.
ISBN: 978-85-387-0132-3
1. Administração de pessoal. 2. Desenvolvimento organizacio-

nal. 3. Recursos Humanos. I. Título.
CDD 658.3
Capa: IESDE Brasil S.A.

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Harduin Reichel
Doutor em Desenvolvimento Local pela Universidad
Complutense de Madrid – Espanha (UCM). Mestre em So-
ciologia pela Universidade Lomas de Zamora – Argentina
(ULZ). Especialista em Metodologia do Ensino Superior
pela Universidade do Rio Grande do Sul (URGS). Especialis-
ta em Administração de Empresas pelas Faculdades Unidas
Católicas do Mato Grosso (FUCMT/INPG). Especialista em
Administração de Recursos Humanos pelas FUCMT/INPG.
Especialista em Administração de Marketing e do Comér-
cio Exterior pela Universidade Católica Dom Bosco (UCDB/
INPG). Especialista em Comércio Exterior e Negócios Inter-
nacionais (UCDB/INPG). Graduado em Administração pela
Faculdade de Administração e Economia (FAE) – Curitiba.


Apresentação
Este livro tem por proposta apresentar a importân-
cia do setor de treinamento e desenvolvimento de talen-
tos humanos como condição obrigatória para a empresa
manter a competitividade no mercado por meio da inova-
ção constante.
Vivendo em cenários adversos, em que a concorrência

e a inovação em todos os segmentos da ciência e da tec-
nologia afetam a vida diária das organizações, é urgente
estruturar um setor de treinamento e desenvolvimento de
pessoas moderno e ágil, que implante uma educação per-
manente como condição básica para a equipe adquirir uma
alta capacidade de construir-se positivamente frente às ad-
versidades dos novos tempos.
Nas empresas modernas, o setor treinamento e de-

senvolvimento é visto como um ponto estratégico, pois
em toda implantação de novos produtos, novos proces-
sos, novos mercados exige-se um potencial humano com-
petitivo, preparado para o sucesso da empresa.
A empresa competitiva necessita obter conhecimen-

to para perpetuar-se, mas o acúmulo por si só não agrega
valor ao que já existe. Somente o conhecimento utilizado
no dia-a-dia produz riquezas. Isto é, quanto mais desen-
volvido for o empregado, mais novas habilidades e infor-
mações ele adquire. Isso, agregado ao produto ou serviço,
dá origem a novas soluções para a empresa. Assim sendo,
melhores serão os produtos e serviços e obviamente o
lucro será uma consequência disso.
É notório que atualmente não é mais suficiente uma

organização ter uma equipe que apenas assegure a pro-
dutividade e a lucratividade dos produtos e serviços, que
correm o risco de ficar obsoletos rapidamente. Vivemos

num tempo de descontinuidades generalizadas, que acon-
tecem no mundo corporativo em intervalos de tempo cada
vez menores, influenciadas por mudanças econômicas, so-
ciais e pela ação da competição internacional. Grande parte
dessas descontinuidades não pode ser prevista por plane-
jamentos estratégicos, que acabam ficando mais flexíveis e
vislumbrando horizontes de tempo mais curtos. É cada vez
mais importante, portanto, planejar considerando prazos
menores e saber inovar o tempo todo na área de treina-
mento e desenvolvimento em virtude de o quadro de pes-
soas da empresa ter que enfrentar inúmeros desafios.
Podemos afirmar que o treinamento e desenvolvi-

mento de pessoas é a mais poderosa das ferramentas da
administração para transformações nas organizações. Vi-
vemos hoje um tempo de mudanças e de mudanças cada
vez mais rápidas. O desfio é preparar pessoas para a con-
dução de uma empresa próspera e competente.
Como bem escreve Chiavenato (2003, p. 19): “para

aumentar a eficácia humana nas organizações, torna-se
necessário intervir no nível sistêmico por meio de aborda-
gens educacionais”.
Os desafios para o setor de treinamento são enormes,

é uma área que necessita renovar-se constantemente, pois
inúmeros desafios surgem a cada dia. Novas tecnologias
de treinamento, novas formas de aprendizagem, novas re-
ferências e paradigmas no mundo dos negócios tornam
tudo mais complexo à administração, exigindo muito pla-
nejamento e determinação.
Bons estudos!

Sumário
Planejamento estratégico e o
treinamento e desenvolvimento de pessoas...............................................11
O impacto das mudanças organizacionais no treinamento......................................................11
Sistema de treinamento e desenvolvimento contínuo...............................................................26
Estratégias de treinamento e o ciclo de vida dos negócios...................35

Caracterização do ciclo de vida das organizações e análise das etapas da empresa.......35
Cultura organizacional e o treinamento e desenvolvimento de pessoas.............................48
Métodos e técnicas de treinamento eficazes no meio empresarial.......57

Recursos e metodologias que facilitam o aprendizado..............................................................57
Quando e como aplicar abordagens metodológicas...................................................................64
Avaliação sistemática dos resultados do treinamento e desenvolvimento.........................68
O gestor de treinamento como

facilitador no desenvolvimento de pessoas ...............................................77
Função e competências para atuações bem-sucedidas.............................................................77
A evolução de Treinamento e Desenvolvimento nas organizações.......................................80
Planejamento e organização dos conteúdos e eventos de treinamento.............................87
Mecanismos de avaliação e validação do treinamento ..........................95

Métodos e técnicas de avaliação de programas............................................................................95
Análise do desempenho do participante e a
eficácia do programa através de instrumentos específicos de avaliação.............................98
Como criar e utilizar os instrumentos de avaliação....................................................................102
Treinamentos técnicos e comportamentais.............................................. 111

A importância do treinamento técnico e comportamental....................................................111
Habilidades voltadas para obter resultados..................................................................................114
Características da aprendizagem......................................................................................................118

Formas de aplicação de T&D e seus benefícios........................................ 125
Programação de treinamento.............................................................................................................125
Planejamento do treinamento...........................................................................................................128
Tecnologia educacional do treinamento........................................................................................130
Fatores que contribuem para o sucesso do treinamento.................... 141

Relação instrutor e aprendizagem....................................................................................................142
Mediação de sessões de aprendizagem.........................................................................................143
Fatores do autodesenvolvimento.....................................................................................................145
Processo de controle do treinamento

e seus benefícios para a empresa................................................................. 155
Ferramentas de controle e a normatização do treinamento...................................................155
Balanced Scorecard (BSC) e o treinamento.....................................................................................157
Norma ISO 10015: Gestão da Qualidade – diretrizes para treinamento.............................158
Gestão de competências como ferramenta de controle do treinamento..........................161
Tratamentos dos dados levantados sobre o treinamento.......................................................162
Custo e investimento em treinamento....................................................... 169

Planejamento dos custos de treinamento.....................................................................................169
Reduzindo custos de treinamento....................................................................................................170
Técnicas instrucionais e o custo de treinamento.........................................................................172
Análise custo-benefício do treinamento........................................................................................176



Estratégias de treinamento
e o ciclo de vida dos negócios
Objetivo: Estudar o alinhamento entre a estratégia de treinamento e o estágio
de vida em que a empresa se encontra.
O estudo das estratégias de treinamento e o ciclo de vida dos negócios proporcio-

nam uma visão diferenciada das organizações e dão condições para que o profissional
consiga compreender e identificar fatores como:
compreender o ciclo de vida das organizações;
identificar em que estágio se encontram as empresas;
avaliar o grau de deterioração das organizações;
saber pensar estrategicamente;
conhecer formas para introduzir modificações no processo organizacional;
saber implantar modelos inovadores de gestão.
Caracterização do ciclo de vida das

organizações e análise das etapas da empresa
Quando analisamos as organizações, encontramos inúmeras que são extrema-
mente complexas, possuindo milhares de empregados, abrangendo mais de 100 países,
como IBM, Microsoft, GE, Honda, Toyota e tantas outras. Organizações que, além de ter
inúmeros empregados e estarem presentes em muitos países, também abrangem cen-
tenas de produtos e serviços, a exemplo da GE, que é considerada a maior empresa em
diversificação (produz desde turbinas para aviões até fogões elétricos).
35

Para a organização atingir tamanha complexidade ela passa por estágios cíclicos,
mas nem sempre são de evolução. Muitas vezes a empresa fica anos a fio estagnada, às
vezes regride e muitas vezes desaparece.
A preocupação do treinamento e desenvolvimento é manter a progressão da em-

presa por meio da capacitação do seu quadro de pessoal. Portanto, para o estudo dessa
matéria, é fundamental que se entenda como é composto o ciclo de vida da empresa.
Ao analisar as empresas de grande porte que vivem mais do que décadas, é

possível concluir que são aquelas que investem grande parte dos seus lucros na pró-
pria empresa. São investimentos na melhoria dos processos administrativos, produ-
tivos, de sistemas, de imagem, na identidade, e na qualidade do produto. Em outras
palavras, inovação permanente.
Continuando a análise, as organizações, para conseguir adquirir longevidade,

também devem buscar a compreensão do mercado por meio de pesquisas efetivas,
isto é, devem entender e se tornar sensíveis ao mercado, antecipar-se às necessidades
dos clientes, às mudanças, transformando as crises em oportunidades.
A empresa, para ter longevidade, precisa aprender a conviver com pessoas, isto
é, clientes, empregados, fornecedores e tantos outros. As pessoas estão presentes em
todos os processos, portanto o convívio democrático e tolerante faz com que a em-
presa adquira um grau de confiabilidade e identidade específico, caracterizando-a e
diferenciando-a das outras. Portanto, podemos perceber que quem constrói a longevi-
dade da empresa são as pessoas. Por isso, deve ser construída uma boa base de capa-
citação e potencial humano.
Se uma empresa ficar apenas focada na perspectiva econômica, na visão conser-

vadora, não conseguirá vencer o tempo. É necessária visão estratégica, compreensão
da lógica de mercado, visão de curto e longo prazo. A empresa também deve criar uma
cultura organizacional que a habilite na superação das adversidades imprevisíveis do
mundo corporativo.
A criação de uma identidade organizacional, a criação de uma visão e missão con-

Treinamento e Desenvolvimento
sistente capaz de resistir às adversidades, faz com que a empresa crie resistência para
vencer qualquer concorrência, estruturando assim uma base para a longevidade.
Entretanto, o que realmente faz uma organização se perpetuar é a construção de

alguns fatores, como, por exemplo, possuir:
um bom planejamento estratégico;
um atuante setor de treinamento e desenvolvimento;
36 Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,

uma eficiente administração financeira;
uma compreensão do mercado e uma alta capacidade de antecipar-se às

mudanças.
Tudo isso pode ser traduzido como viabilidade, pois toda empresa tem como pro-
pósito a sobrevivência viável.
Quando analisamos inúmeros teóricos e escolas da administração, desde a época

de Taylor1 e Fayol2 ou até nas modernas escolas japonesas3, todas as melhorias orga-
nizacionais são voltadas para dar sustentabilidade à empresa para vencer o tempo. A
melhoria contínua, a capacidade de adaptação ao meio ambiente, a dominação do
mercado, a criativiadade, a inovação e a flexibilidade criam um ambiente inovador.
Conseguem, assim, estruturar seu próprio aprendizado, produzindo uma ampla capa-
cidade de autossuperação.
Quem produz a capacidade de superação de dificuldades a uma empresa ou a

um povo é a cultura, a educação, a vontade e a predisposição ao trabalho; portanto,
qualquer dificuldade empresarial, para ser superada, necessita de pessoas. Elas são
a alma e o coração da empresa, por isso todo investimento é pouco para deixar o
quadro de pessoal preparado.
Uma empresa é como se fosse um corpo humano, cada órgão tem sua vida pró-
pria, mas depende do todo, e, por sua vez, quando um órgão humano, como o fígado,
está debilitado, todo corpo fica doente. O mesmo ocorre com a empresa. O equilíbrio
organizacional é de suma importância. E cada órgão possui seu ciclo. Por exemplo, no
início todas as empresas são muito versáteis, com pouco controle. Num médio tempo
Estratégias de treinamento e o ciclo de vida dos negócios

elas aumentam o controle e, por consequência, perdem a flexibilidade.
Ao longo da vida de uma empresa ela passa por muitas atividades, muitos pro-
dutos e serviços e muitos mercados. Também por muitas regiões, tudo em função da
sobrevivência.
Segundo Daft (1999, p. 220):

As organizações evoluem de pequenas para grandes transpondo os estágios do ciclo de vida. No ciclo
de vida da organização, elas seguem padrões previsíveis através de estágios de desenvolvimento
principais que são, em essência, sequenciais.
1
Frederick Winslow Taylor era um engenheiro americano e veio a desenvolver a chamada Escola da Administração Científica, preocupada em aumentar a efici-
ência da indústria por meio, inicialmente, da racionalização do trabalho operário.
2
Jules Henri Fayol era europeu e veio a desenvolver a chamada Teoria Clássica da Administração, preocupada em aumentar a eficiência da empresa por meio da
sua organização e da aplicação de princípios gerais de administração em bases científicas.
3
A escola japonesa veio em paralelo à recuperação da economia do Japão após a II Guerra Mundial. As empresas daquele país passaram a aplicar novas
práticas de gestão – a nova filosofia de qualidade total e satisfação do cliente. Portanto, surgiu um conjunto de técnicas e práticas diferentes de gestão do que
existia no mundo. Cultura japonesa orientada para o trabalho de grupo e economia de recursos.
37

A cada mudança no gosto do consumidor, a empresa precisa adaptar-se para
poder permanecer no mercado, só que muitas vezes, com uma pequena mudança no
produto ou na logística, toda a organização deve se adaptar, modificando processos e
formas de gestão para que, em cada mudança, mantenha-se a empresa viável.
Como bem escreve Daft (1999, p. 220) :

Cada estágio envolve mudanças na extensão das atividades da organização e na estrutura total.
Cada organização progride através do ciclo de vida em seu próprio ritmo, mas a maioria enquadra-
se nos quatro estágios definidos: nascimento, juventude, meia-idade e maturidade.
O mesmo autor explica que, no estágio de nascimento, a empresa é criada e os

fundadores são os “fazem tudo”: produzem, vendem, vão ao banco, cobram, atendem
clientes, enfim são quase que os únicos responsáveis pela administração da empresa.
No caso do Brasil, podemos até supor que ela inicia de uma forma informal, sem regis-
tros, sem controle, podendo até ser uma empresa individual. Não existe uma equipe de
trabalho, métodos de trabalhos, nem regras ou regulamentos.
Para a empresa conseguir chegar na juventude alguma coisa deu certo. O pro-
duto deve estar vendendo bem, pois nessa fase a empresa já tem mais empregados,
um gerente, os departamentos começam a surgir, como finanças, compras, vendas e
produção. Quem inciou a empresa já não tem poder único. Começam a surgir algumas
regras formais, o número de empregados é menor do que o necessário.
Na meia-idade (ou maturidade) a empresa já pode ser considerada uma vencedo-

ra. Segundo o Sebrae, em torno de 8% das empresas conseguem chegar a dois anos de
vida. Nesse estágio, Daft (1999) afirma que a organização cresceu e alcançou a prospe-
ridade. Aqui já existe burocracia formal, afirma ele, já se pode encontrar divisão de tra-
balho com políticas e responsabilidades. Regras, descrições de funções, são utilizadas
para direcionar as atividades, nasce a preocupação de possuir uma equipe de vence-
dores. Sistemas de recompensas, orçamento e controles já são utilizados. A empresa só
pode passar para outro estágio se conseguir superar a síndrome da descentralização
do fundador.
Segundo Daft (1999, p. 221), “no estágio da maturidade, a organização é grande

e mecanicista, na verdade, a estrutura vertical com frequência se torna muito forte”.
Todos os mecanismos de administração estão implementados, como: orçamento, sis-

tema de controles, regras, políticas, grandes equipes de engenharia, contabilidade, es-
pecialistas em todas as áreas. Nesse estágio, as empresas facilmente podem estagnar
e iniciar o declínio.

Tabela 1 – Características estruturais durante os estágios do ciclo de vida da
organização
(DAFT, 1999, p. 221)

Nascimento Juventude Meia-idade Maturidade
Dimensão Pequenas Médias Grandes Muito grandes
Não burocrá- Muito burocrá-

Burocracia ticas
Pré-burocráticas Burocráticas
ticas
Muitos departa- Extensiva,

Divisão de Tarefas super- Alguns departamentos, tarefas descrição de
trabalho postas mentos bem definidas, funções por
organogramas escrito
Descentraliza-
Descentraliza-
ção forçada,
Regras de Regras de altos ção para chefes
Centralização uma pessoa líderes de departa-
alta administra-
ção sobrecarre-
mentos
gada
Extensa, a
maioria das
Políticas e
Sem regras atividades
Formalização escritas
Poucas regras manuais de
é coberta
procedimentos
por manuais
escritos
Grandes –
Aumento de
Aumento de profissionais
Secretária, sem auxiliares e
Intensidade equipe profis- manutenção,
equipe de múltiplos, e
administrativa sional pequena equipe
assistência departamentos
profissional de equipes de
profissional
auxiliares
Sistema de
Sistemas internos Extensos –
controle

Orçamento planejamento,
(informação, incipiente e
implementados
finanças e
orçamento, Não existe
sistemas de
– orçamentos,
acréscimo
planejamento, informações
performance,
de pessoal e
desempenho) relatórios opera-
sistemas
cionais
Frequente nos
níveis inferiores
Equipes laterais, Somente altos
Algum uso de
de trabalho
força-tarefa para Nenhuma
líderes
integradores e
para derrubar
coordenação força-tarefa
barreiras da
burocracia
39

Na tabela 1, verificamos que cada etapa da empresa está bem caracterizada, e
diversos fatores demonstram isso, como é o caso da burocracia. É sabido que, quando
uma organização cresce, a burocracia evolui na medida da necessidade de controles
formais. Assim ocorre com o planejamento, formação de equipes, a divisão trabalho e
tantos outros, até que ela fique no estágio de maturidade, em que se completa com
todas as ferramentas da administração.
Ao analisar as etapas de cada estágio, pode-se perceber nitidamente o que ocorre

com cada uma delas, assim é possível compreender onde e quando a empresa neces-
sita de treinamento e desenvolvimento de pessoas. Com isso, pode-se visualizar os
problemas de cada estágio e, por sua vez, criar um planejamento de desenvolvimento
das pessoas na área técnica e/ou comportamental.
Entretanto, Daft (1999, p. 222), em sua obra Administração, afirma que o progresso
das organizações nem sempre obedece a uma lógica.
As organizações não progridem através dos quatro estágios do ciclo de vida de uma forma lógica
e ordenada. Os estágios podem avançar ou ficar para trás em dada organização. A transmissão de
um estágio para o seguinte é difícil e amiúde resulta em crise. Empregados que presenciaram o
nascimento da organização frequentemente se acostumam à atmosfera informal e resistem aos
procedimentos formais, à departamentalização, e aos departamentos em grupos necessários, em
organizações em desenvolvimento.
No livro Teoria e Projeto das Organizações, Daft (1999, p. 114) efetua uma análise
mais consistente, em que interpreta os momentos de crise de cada fase e o que se deve
fazer. Nesse livro, ele afirma:
Crescer não é fácil. A cada vez que uma organização entra num novo estágio do
ciclo de vida, ela penetra num universo inteiramente novo, com um novo conjunto
de regras sobre como a organização deve funcionar internamente e como ela se
relaciona com o ambiente externo.
Nesse livro, o autor apresenta uma nova interpretação do ciclo de vida das orga-
nizações e como ela deve ser administrada. São apresentados quatro estágios: empre-
sarial, coletivo, de formalização e de elaboração.
O estágio empresarial dá-se quando surge a empresa e o foco é na criação do pro-

duto e sobrevivência no mercado. O empresário fica dividido com a produção e com
as vendas. Ela é informal e não burocrática. Normalmente os proprietários trabalham
longas horas, e o controle é baseado na supervisão pessoal. Percebemos, no gráfico a
seguir, que após vencer a etapa da criatividade, em que o empresário lançou o produto
e já possui um crescimento significativo, vem a crise de liderança. O proprietário passa
por problemas de gerenciamento; se nesse momento ele encontrar alguém que possa

assumir essa posição ou desenvolver alguém, a empresa passa para o estágio seguin-
te. Aqui é possível observar o quanto o treinamento e desenvolvimento é importante
para ajudar a empresa a superar cada fase.
No estágio de coletividade, Daft (1999, p. 114) afirma que “se a crise de lideran-
ça for resolvida obtém-se uma forte liderança e a organização começa a desenvolver
metas claras.” Nessa fase, começam a surgir os departamentos, hierarquias de autori-
dades, cargos e atribuições, divisão do trabalho, mas a comunicação ainda é informal.
Aqui surge a crise de delegação, surgem constrangimentos da forte liderança, ocorre
uma crise de autonomia. Nessa fase, o importante é encontrar mecanismos para con-
trolar e coordenar os departamentos sem a supervisão direta da cúpula.
No estágio de formalização, já existem normas e procedimentos escritos e siste-

mas de controle, as comunicações são mais formais, já existe a necessidade de um es-
pecialista em Recursos Humanos e outras especialidades de produção e de marketing.
No topo da administração, a preocupação é o estratégico e as tarefas mais técnicas
são assumidas por gerentes; o processo de descentralização começa a ocorrer. Nesse
momento, a empresa começa a viver a crise de formalidade. O excesso de formalidade
sufoca a organização e o equilíbrio disso é a chave para evitar a crise, outro problema
é a proliferação de sistemas e programas, tirando a criatividade organizacional. A bu-
rocracia toma conta da empresa, surgem ressentimentos entre os gerentes de linha e
as assessorias.
No estágio de elaboração, o maior desafio é estruturação de equipes harmônicas

e produtivas. Nesse momento, a empresa necessita de gerentes que desenvolvam ha-
bilidades para enfrentar problemas e trabalhar em conjunto. A burocracia é dominante
na empresa, surge a necessidade de divisão da empresa em força-tarefa, e em múlti-
plas divisões de negócios. Após atingir a maturidade, a empresa enfrenta altos e baixos

com declínios acentuados e, nesse momento, surge a necessidade da renovação orga-
nizacional. É a crise da revitalização. A grande preocupação desse estágio é a lentidão
e a demora para tomar decisões e resolver os problemas; para evitar a decadência,
somente com inovação generalizada.
Assim sendo, estudamos alguns aspectos muito importantes do ciclo de vida das
organizações e neles podemos nos inspirar para criar soluções de problemas que ocor-
rem no dia-a-dia das empresas. O importante é que cada um dos leitores possa efetu-
ar um exercício de imaginação e analisar em que estágio a sua empresa se encontra,
assim é mais fácil de diagnosticar as necessidades de treinamento e desenvolvimento
de pessoas. Em cada crise, são as pessoas que superam os problemas, é o corpo geren-
cial, e este deve estar permanentemente atualizado e preparado para poder coordenar
a evolução da corporação.
41

(DAFT, 1999, p. 116)
Alinhamento,
Empresa Desenvolvimento pensamento
grande do trabalho em de pequena
equipe empresa
Adição de Maturidade
sistemas continuada
internos
Fornecimento
de orientações Declínio
claras
Crise:
necessidade de
revitalização
Crise:
Criatividade necessidade
de lidar com
formalidades
em excesso
Crise:
Crise: necessidade
necessidade de delegação
de liderança com controle
Empresa 1. Estágio 2. Estágio de 3. Estágio de 4. Estágio de

pequena empresarial coletividade formalização elaboração
Figura 1 – Ciclo de vida das organizações.
Desenvolvimento organizacional (DO)

e o desenvolvimento de pessoas
O estudo do desenvolvimento organizacional nos remete ao mundo da evolução
das estruturas organizacionais, em que analisamos a fusão de tendências no estudo
das organizações: o estudo da estrutura, do comportamento humano nas organiza-
ções e das mudanças do meio ambiente.
O desenvolvimento organizacional pode ser considerado como mudanças pla-

nejadas para a empresa atingir a longevidade. As mudanças planejadas são alterações
efetuadas na estrutura, no comportamento humano, nas competências, enfim em
tudo o que for necessário para que a empresa seja habilitada a enfrentar o mundo dos
negócios.

Quando a empresa pretende implantar um programa de DO, quatro fatores
devem ser analisados:
ambiente organizacional – a análise deve dar ênfase aos aspectos das ins-
tabilidades ambientais, à expansão do conhecimento, da tecnologia, das
comunicações, da informação e ao impacto dessas mudanças sobre as insti-
tuições e valores sociais;
a estrutura organizacional – depois de analisado os impactos em decor-

rência da turbulência ambiental, é necessário efetuar mudanças e adapta-
ções nas características da empresa, dando dinamismo e flexibilidade orga-
nizacional para sobreviver nesse ambiente;
corpo social da empresa – analisar os aspectos de liderança, comunicação,

relações interpessoais, conflitos, espírito de equipe e resistência às mudan-
ças e à cultura;
indivíduo – analisar as motivações, atitudes, necessidades, competências e

habilidades.
Diante destes fatores, é importante analisar o inter-relacionamento deles como

um todo e diagnosticar a situação da empresa para poder intervir em detalhes estru-
turais e em variáveis comportamentais, para que uma mudança permita a consecução
tanto dos objetivos organizacionais quanto individuais. Na verdade, toda essa análise
é para dar capacidade adaptativa à organização na mudança ambiental, e todas as
mudanças passam obrigatoriamente pela mudança de cultura.

A economia e o mercado são dinâmicos, estão constantemente buscando novida-
des. Nesse ambiente, as empresas devem viver e conviver absorvendo impactos e con-
siderando as instabilidades como algo normal. O processo de mudança organizacional
começa com o aparecimento de problemas internos ou externos à organização, que
podem ser quanto a mercado, aumento da concorrência, incapacidade de atendimen-
to da demanda, excesso de reclamações trabalhistas, de clientes, atrasos e demoras no
atendimento de clientes, na logística, no infraestrutura, incapacidade de atendimento
da demanda. Esses são alguns problemas que podem surgir, e devem alertar o corpo
diretivo da empresa.
Como bem escreve e nos exemplifica Chiavenato (2003, p. 86):

As organizações e as pessoas que nelas trabalham estão em constante mudança. Novos objetivos
são estabelecidos, enquanto velhos objetivos são revistos, novos departamentos são criados e os
43

velhos reestruturados; as pessoas saem da organização ou mudam de cargos; novas pessoas são
admitidas; os produtos sofrem alterações profundas; a tecnologia avança inexoravelmente. As
pessoas também desenvolvem-se, aprendem novas habilidades, modificam seu comportamento
e suas atitudes, desenvolvem novas motivações, criam novos problemas. Os tempos mudam. Nas
organizações, algumas mudanças ocorrem por força de oportunidades que surgem, enquanto outras
são projetadas antecipadamente por meio do planejamento. O desenvolvimento organizacional é
geralmente aplicado quando a mudança é intencional e projetada com antecipação.
Alguns autores analisam os problemas externos da organização como pressões

que provêm do ambiente (como as novas tecnologias, mudanças em valores da socie-
dade e novas oportunidades ou limitações do ambiente econômico, político, legal e
social, e os problemas internos como pressões que criam a necessidade de mudança
estrutural e comportamental) e que provêm da descoberta da necessidade de mudan-
ças. Necessidades de mudanças nas atividades, interações, sentimentos ou resultados
de desempenho no trabalho. As necessidades sempre provocam mudanças.
O desenvolvimento organizacional sempre é imprescindível quando a empresa

se encontra numa fase da luta pela sobrevivência em condições de mudança da socie-
dade e do mercado.
Normalmente uma organização nasce e cresce tendo como intenção se posicio-

nar no mercado, obter prosperidade e criar valor para os acionistas, servir os clientes
com produtos e serviços inovadores, competitivos e de valor, superar as expectativas
dos clientes, conviver bem com os parceiros, integrando-os com o negócio, e manter
um ambiente estimulante e criativo. Mas esse desenvolvimento é composto de inúme-
ros passos que devem ser implantados gradativamente, dando o devido tempo para
o autoconhecimento da empresa e para a plena realização de suas potencialidades. A
eficiência da organização relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver,
de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se imune diante das transformações
do mercado.
Vale ressaltar que quem realmente faz as mudanças organizacionais são as pesso-
as, e as empresas devem constituir estratégias para criar formas de preparar essas pes-
soas para conduzir a organização e ultrapassar as instabilidades por meio das mudan-
ças planejadas. O treinamento, muitas vezes, é insuficiente para atingir esses objetivos,
então faz-se necessário um desenvolvimento de pessoas a médio e longo prazo.
Por isso, Chiavenato (2003, p. 86) explica:

O treinamento envolve uma noção microscópica e quase sempre individual. O desenvolvimento
organizacional abrange uma noção macroscópica e sistêmica, em termos organizacionais e globais
e não simplesmente individuais; a longo prazo e não a curto ou médio prazo.
Após as empresas terem preparado as pessoas para as mudanças, elas podem

escolher as formas de efetuar o desenvolvimento organizacional. Podemos classificar
as mudanças em três etapas, a saber:

Mudança passiva – ela ocorre de uma maneira lenta. Vai se desenvolvendo
gradativamente de uma maneira evolucionária, isto é, quando a mudança de
uma ação para outra obedece a parâmetros normalmente aceitos pelo corpo
social da empresa, é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos ar-
ranjos dos relacionamentos horizontais e verticais na organização.
Mudança com ruptura – é uma mudança rápida e repentina. Rompe com

alguns parâmetros de relacionamentos, também denominada de revolucioná-
ria. A revolução normalmente quer destruir todo o passado, quer reconstruir
um novo sem vestígios anteriores. Rompe com relacionamentos, com o equi-
líbrio cultural e social e das formas de comunicação. Tudo tem que ser novo
para o revolucionário.
Mudança planejada – ela sempre parte de um estudo anterior, é resultado

de diagnóstico organizacional com analises do que pode ser mudado de uma
maneira rápida, e o que deve ser modificado com médio e longo prazo. As
mudanças são negociadas com o corpo social da empresa inclusive com sua
participação. É uma mudança democrática, ocorre um engajamento de todos
no processo. Ela se utiliza da construção de cenários futuros para demons-
trar aonde a empresa vai querer chegar. As mudanças ocorrem de uma forma
pacífica.
Muitas vezes, podemos questionar o porquê do desenvolvimento organizacional,

mas, ao longo do estudo da administração no meio acadêmico, concluiu-se que as
estruturas vão aos poucos envelhecendo, de modo que a empresa, ao estilo de um
“paquiderme”, lento e sem versatilidade, acaba virando uma estrutura sem capacidade
para inovação.

Mas o que vem a ser uma estrutura sem capacidade de inovação? É aquela que
não tem condições de estimular a criatividade para provocar modernizações nem de
se adaptar a circunstâncias de mudança. Normalmente uma organização sem inova-
ção tem alguns procedimentos que provocam desânimo no meio dos empregados,
deixando de desenvolver atividades proativas, e o corpo social se torna pouco criativo.
Nas empresas sem inovação, podemos observar o seguinte:
a cúpula administrativa possui procedimentos que decepcionam e alienam o

corpo social da empresa;
a organização e a estrutura do trabalho não são encadeadas de uma forma

que resulta em produtividade; existem fragmentações de funções que tiram
toda a motivação dos empregados;
a forma de exercer o comando e a comunicação formal e informal não criam

um clima propício para a inovação e a criatividade;
45

não existe um planejamento organizacional que leva em conta as inovações,
criando oportunidades para serem valorizadas.
Levando-se em conta a estrutura convencional que paralisa a empresa, Boog

(1999, p. 193) sugere o desenvolvimento organizacional como uma ferramenta para
mudanças que contrapõem exatamente as estruturas paralisantes, ele afirma que:
DO é, antes de mais nada, uma estratégia educacional que tem por objetivo permitir, com uma ação
planejada de mudanças, o aprendizado de novos valores. Segundo Schein, esses objetivos de base
podem ser alcançados:
evitando-se o endurecimento nas modalidades de tomada de decisões;
favorecendo um clima de participação de todos os membros da organização;
procurando obter uma flexibilidade estrutural tal que permite à organização a capacidade de
fazer frente aos problemas de mudanças.
Todas as técnicas e ferramentas da administração têm sua evolução, e o DO

também passa por isso. Com o surgimento de inúmeras ferramentas que propor-
cionam mudanças e melhorias organizacionais, como qualidade total, reengenharia,
informatização, autogestão, enriquecimento do trabalho, modelos contingenciais,
modelos japoneses de melhoria contínua e tantos outros. Tudo é somatório para
que, no final, a empresa consiga desenvolver-se e adaptar-se às circunstâncias que o
mercado exige.
Para implantar o DO numa organização, é necessário obedecer a algumas etapas

que são muito conhecidas pelos consultores de empresa. São técnicas de levanta-
mento e análise de informações e planos de intervenção, como podemos observar na
figura a seguir.
Levantamento de Análise e Planejamento

informações quantitativas interpretação Estratégico de
e qualitativas dos dados. intervenção
Avaliação contínua do
processo de desenvolvimen-
to organizacional
Figura 2 – Processo contínuo de desenvolvimento organizacional.
Existem diversas formas para provocar a intervenção organizacional, mas a

qualidade da mudança está na qualidade do levantamento das informações.

É importante montar uma boa base de dados, um bom banco de dados. Entre
inúmeras técnicas, temos método de desenvolvimento de equipes, enriquecimento,
ampliação do cargo, treinamento de sensitividade e consultoria de procedimentos.
Mas não podemos esquecer que qualquer que seja a forma escolhida, deve existir o
envolvimento de todos.
Qualquer forma adotada deve proporcionar para a empresa um aumento do nível

de interação e de confiabilidade entre os membros da empresa; aumento da capaci-
dade de solução e de confrontação dos problemas organizacionais; criação de am-
biente próspero afável e com base na designação de autoridade por conhecimento e
habilidades; ampla filosofia de comunicação horizontal e vertical, implementação de
mecanismos que elevem o nível de entusiasmo e satisfação pessoal.
Na sequência da implantação do DO, ocorre um aumento do nível de respon-

sabilidade individual e grupal na organização. Todo o processo de mudanças deve
provocar uma sinergia, isto é, a somatória dos esforços devem ser maiores que a
soma das partes.
Para que todas as técnicas funcionem, é imprescindível a mobilização gene-

ralizada do corpo social da empresa. O setor de desenvolvimento de pessoas deve
preparar de tal forma a força de trabalho a ponto de fazer com que ela se envolva
nas mudanças, aprenda a conviver com as incertezas, a gerenciar relacionamentos,
a gerenciar seu autodesenvolvimento, sua carreira, agregue valor, atualize-se na tec-
nologia e nas novas formas de gestão.
Partindo do princípio de que as pessoas fazem as mudanças e conseguem fazer a

diferença na empresa, Chiavenato (2003, p. 105) apresenta as tendências nos processos
de desenvolver pessoas para que o DO possa ser bem-sucedido e coloque a empresa
na vanguarda das organizações. Assim sendo, o planejamento deve provocar:
forte ênfase em agregar valor às pessoas;
participação ativa dos gerentes e de suas equipes;
intensa ligação com o negócio da empresa;
aprimoramento pessoal como parte da melhoria da qualidade de vida das

pessoas;
contínua preparação da empresa e das pessoas para o futuro e para o destino;
novas abordagens decorrentes da influência da tecnologia da informação;
47

adequação da prática de treinamento às diferenças individuais das pessoas;
ênfase em técnicas grupais e solidárias;
utilização de mecanismos de motivação e de realização pessoal;
busca incessante da excelência;
compartilhamento da informação em substituição aos controles externos;
permanente fonte de retroação ou retroinformação.
Na estruturação da técnica de trabalho para proporcionar o DO a uma organi-

zação, é necessário montar uma matriz de orientação para implantar a intervenção
na empresa. Essa matriz deve levantar os conhecimentos, habilidades e atitudes de
diversos fatores da organização, a exemplo:
administração estratégica, gestão e trabalho, tecnologia, gestão do RH, co-

municação interna e externa, cultura organizacional, qualidade de vida;
estratégia de negócios, visão, missão e tendência;
processos, cadeia de negócios e amplitude de relacionamentos;
estrutura de indicadores, fatores e índices de mensuração;
interação entre a eficácia operacional e a estrutura do negócio;
estrutura da educação empreendedora e a relação do indivíduo com a or-

ganização.
Cultura organizacional e o treinamento

e desenvolvimento de pessoas
Ao estudar o ciclo de vida das organizações e todo o processo de desenvolvimen-

to organizacional, percebemos que muitas partes sensíveis da empresa são tocadas,
analisadas, reestruturadas e, como consequência disso, muitas reações positivas ou
negativas ocorrem no corpo social, pois tiram as pessoas da zona de conforto.
Quando tiramos as pessoas da zona de conforto, mexemos na cultura organi-

zacional, isso porque ela é um conjunto de manifestações com as quais as pessoas

vivem, comem, divertem-se, praticam sua religião etc. Representa as crenças e valo-
res, tradições e hábitos, e não é estática. Ela possui um dinamismo, cria interações e
relacionamentos sociais típicos de cada organização. Mas as interações dinâmicas são
sensíveis às mudanças; logo, manifestam-se de uma forma positiva ou negativa. Cabe
ao administrador saber interpretar as reações para poder efetuar mudanças. Sempre
é oportuno saber usar a cultura e o embalo positivo para induzir as mudanças. Nessa
hora é necessária muita habilidade para utilizar a cultura como ponto de apoio às
mudanças. Em virtude dessa dificuldades muitas organizações permanecem ultrapas-
sadas na sua forma de atuar.
Como Chiavenato (2003, p. 88) muito bem explicou:

Cultura organizacional significa o modo de vida, o sistema de crenças e valores, a forma de interação
e relacionamentos típicos de determinada organização. Cada organização é um sistema complexo
e humano, com características próprias, com sua própria cultura e com um sistema de valores. Todo
esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado, analisado e interpretado. A cultura
organizacional influencia poderosamente o clima existente na organização e o comportamento dos
participantes.
Obrigatoriamente, as mudanças organizacionais só ocorrem quando efetivamen-

te houver mudança na cultura organizacional. A cultura é composta de valores, crenças
e hábitos. Para mudar algo de errado na empresa deve-se mudar o hábito do que está
sendo feito, e isso mexe com o emocional das pessoas. É aí que surgem as oposições e
modificações.
Depois que todos foram conscientizados da necessidade de mudança, é possível

promover o treinamento, a capacitação, enfim, o desenvolvimento de pessoas. A cultu-
ra pode servir como um instrumento para conscientizar as pessoas sobre a importân-
cia da construção de talentos.

Ao diagnosticar a cultura organizacional, fatalmente estaremos analisando junto
o clima organizacional, pois ambos estão intimamente relacionados. Sobre o clima or-
ganizacional, podemos dizer que seja a somatória das satisfações e das insatisfações
da força de trabalho de uma organização. Administrar o clima organizacional é a arte
de efetuar a gestão dos conflitos existentes na organização. Quando falamos em satis-
fações, estamos querendo dizer o grau de satisfação das necessidades dos emprega-
dos na empresa. Quanto mais satisfeitos, maior é a moral e a predisposição ao trabalho.
Assim sendo, o clima organizacional pode ser bom ou ruim, dependendo da satisfação
de cada um em ralação às expectativas dos integrantes.
O estudo da cultura organizacional é uma forma de entender como as organi-

zações podem superar as insuficiências e modificar os paradigmas que motivam e
mobilizam os trabalhadores. É uma forma de tomada de todo o corpo social para su-
perar as falhas em relação aos novos paradigmas que levam a organização ao sucesso
econômico financeiro.
49

Toda e qualquer mudança que se pretende efetuar na empresa passa pela mexida
na cultura, pois ela é a parte sensível, em que as pessoas se ressentem ou se libertam,
apoiam-se ou são contra as mudanças.
Para efetivar melhorias na organização, o diagnóstico é uma ferramenta útil para

uma compreensão e implantação de melhorias. Para isso, é necessário embasar os es-
tudos em indicadores. Os fatores abaixo podem ser uma referência para iniciar uma
interferência na empresa.
Segundo Mamede (2008), alguns dos indicadores da cultura organizacional

podem ser:
iniciativa individual – nível de responsabilidade, liberdade e independência

das pessoas;
tolerância ao risco – nível de encorajamento da agressividade, inovação e

riscos;
direção – clareza em relação aos objetivos e expectativas de desempenho;
integração – capacidade das unidades de trabalharem de maneira

coordenada;
contatos gerenciais – disposição dos gerentes para fornecer comunicações

claras, assistência e apoio aos subordinados;
controle – volume de regras e regulamentos e de supervisão direta, que se

usa para supervisionar e controlar o comportamento dos empregados;
identidade – grau de identificação das pessoas com a organização como um

todo, mais que com o seu grupo imediato ou com os colegas de profissão;
sistema de recompensa – associação entre recompensas e desempenho;
tolerância ao conflito – grau de abertura para a manifestação de conflitos e

críticas.
Analisando essa relação de tópicos podemos, entender a organização, a sua vida,

a participação dos empregados nas decisões, como ela mantém seus membros unidos,
o que eles pensam sobre si e sobre a organização. E estes tópicos acabam representan-
do os valores e a forma como os integrantes pensam, agem, e tomam decisões para
sua vida e para a organização. Assim é possível estudar maneiras de usar a cultura para
promover o desenvolvimento. Se a organização não vivencia progresso educacional, é
necessário um planejamento para incrementar a cultura e fazer com que todo o corpo

social se volte para aprender. Podemos perceber que mudando a cultura interna pode-
mos provocar a construção de talentos.
Para melhor compreender a relação e a importância da interpretação da cultura

organizacional, percebemos, por meio da obra de Wagner III e Hollenbeck (1999, p.
367), que ela desempenha funções importantes na corporação.
A cultura organizacional desempenha quatro funções básicas. Em primeiro lugar, ela dá aos membros
uma identidade organizacional. Compartilha normas, valores e percepções, proporciona às pessoas
um sentido de união que ajuda a promover um sentimento de propósito comum. Em segundo
lugar, ela facilita o compromisso coletivo. O propósito comum que se desenvolve a partir de uma
cultura compartilhada tende a suscitar um sólido compromisso em todos aqueles que aceitam a
cultura como a sua própria. Em terceiro lugar, ela promove a estabilidade organizacional. Ao nutrir
um senso comum de identidade e compromisso, a cultura encoraja a permanente integração e
cooperação entre os membros de uma organização. Em quarto lugar, ela molda o comportamento
ao ajudar os membros a dar sentido a seus ambientes. A cultura de uma organização serve como
uma fonte de significados, comuns para explicar porque as coisas acontecem do modo como
acontecem. Funciona como um tipo de cola social que ajuda a reforçar comportamentos persistentes
e coordenados no trabalho.
Diante do que foi estudado, pode-se concluir que, para a elaboração de treina-
mento e desenvolvimento, deve-se levar em consideração a cultura da empresa. Deve-
se, também, utilizar a cultura para promover constantemente a evolução intelectual e
as habilidades das pessoas. Se a cultura da organização é ter pessoas altamente pre-
paradas e isso passa a ser um símbolo organizacional, a cultura passa a servir como
um instrumento, pois todos os integrantes irão querer buscar novos conhecimentos, o
entorno social da corporação vai respirar desenvolvimento.
Levantamento de dados Análise da estrutura Estudo dos valores

sobre o corpo social da organiza- organizacional, organização familiares, religiosos, políti-
ção: normas, procedimentos, valores dos cargos, relações formais, cos, grau de solidariedade,
culturais, relacionamentos, formas formas de comunicação, necessidades, atitudes

de tomada de decisões discernimento pessoal, e interesses pessoais.
e repreensões. subculturas, formas de avaliar
desempenho.
Mudança Interpretar a capacida-

comportamental, Processo contínuo da análise de de absroção das variáveis
estrutural, técnica, cultural e das necessidades de comportamentais da
mudança mudanças organizacionais. organização, compreensão
organizacional, das exigências culturais,
desenvolvimento comportamento no local
organizacional. Analisar o modo de trabalho.
Plano de como os empregados
treinamento e percebem a si próprios,
desenvolvimento. seu trabalho e
a organização.
Figura 3 – Processo contínuo da análise cultural e de mudanças organizacionais.
51

TEXTO COMPLEMENTAR
Mudanças organizacionais
(DIRECTION RH, 2004)
Processos de transição e diferenças culturais em fusões & aquisições

Mudança organizacional é o conceito e a ação de mudança em toda uma or-
ganização. Geralmente essa mudança consiste numa reorganização fundamental e
drástica na maneira de operar. Começando com uma avaliação organizacional, ela
muda a maneira de perceber, pensar e desempenhar. Mudanças na missão e visão,
gerenciamento de processos, tecnologia e estratégia empresarial são áreas que de-
terminarão algum tipo de transformação organizacional.
A liderança pode fazer uma grande diferença e sua importância está se intensi-
ficando, no que se refere ao sucesso organizacional. Entretanto, muitas organizações
ainda conhecem pouco sobre as qualidades e a prática de uma liderança organiza-
cional eficiente e do gerenciamento de mudanças. Os principais benefícios de uma
mudança organizacional positiva são:
Para a organização
Visão focalizada.
Resultados de negócios mensuráveis.
Foco mais nítido no cliente.
Metas e objetivos compartilhados em equipe.
Força de trabalho motivada.

Melhor trabalho em equipe e melhores comunicações.
Novas formas de pensar, perceber e desempenhar.
Para o indivíduo
Crescimento profissional.
Melhor relacionamento entre gerentes e colegas de trabalho.

Compreensão mais clara dos estilos individuais de trabalho e das motiva-
ções do grupo.
Ambiente melhor e mais unido da equipe de trabalho.
Processos de transição e diferenças culturais em fusões & aquisições

Estes são projetos personalizados que focalizam áreas específicas de re-
cursos humanos, de interesse para as empresas que contemplem uma fusão ou
aquisição. Nesses casos, o formato de avaliação é projetado especificamente para
proporcionar:
análise de passivo trabalhista;
estimativas de custo de atendimento a leis trabalhistas;
parametrização do custo de RH;
análise e custos de integração cultural;
No processo de integração, as questões culturais são os piores obstáculos ao

sucesso. Muitas fusões e aquisições não dão certo porque simplesmente não criam
valor de longo prazo para as partes interessadas.
A análise pré-fusão/aquisição frequentemente concentra-se nos benefícios es-

tratégicos e financeiros e minimiza os sutis aspectos das diferenças culturais. O pla-
nejamento pós-fusão/aquisição presume que o pessoal aja racionalmente, porém a

realidade é que o conflito cultural muitas vezes desafia a lógica.
A administração pode presumir que os funcionários adotarão um sistema de

valores imposto, mas não se pode simplesmente pagar as pessoas para que mudem
seus valores. Cultura é algo profundamente arraigado numa organização e a cul-
tura de uma empresa adquirida é algo difícil de vencer. Não se deixe enganar pela
aparente aceitação da nova cultura. As batalhas simbólicas retardam a integração. A
resistência inconsciente à mudança já sabotou muitas fusões.
Compreender culturas diferentes, onde e como integrá-las rapidamente é vital

para o sucesso da aquisição ou fusão. Fusão não é apenas juntar duas organizações,
é agregar pessoas e suas maneiras de viver, e um dos fatores mais críticos para o
sucesso da integração é a avaliação e o conhecimento das culturas das empresas
antes da fusão.
53

ATIVIDADES
1. Em qual etapa da vida de uma empresa ela se torna “refém” da disfunção admi-
nistrativa e há a necessidade de implantar uma mudança generalizada?
a. Nascimento, divisão do trabalho.
b. Juventude, sistemas internos.
c. Meia-idade, centralização.
d. Maturidade, burocracia.
2. Qual(is) é(são) o(s) maior(es) desafio(s) no estudo do ciclo de vida das organiza-
ções no estágio de elaboração?
3. Quando a empresa pretende implantar um programa de “DO”, quais os fatores

que devem ser analisados?
I. Ambiente organizacional e a estrutura organizacional.
II. Ambiente informatizado e somente a estrutura do planejamento.
III. Estrutura motivacional e somente a estrutura organizacional.
IV. Corpo social da empresa e o indivíduo.
Indique a alternativa correta.

a. Somente I e II estão corretas.
b. Somente I e III estão corretas.
c. Somente I e IV estão corretas.
d. Somente a IV está correta.



Gabarito

1. D
2. Estruturação de equipes harmônicas e produtivas; gerente com habilidades

para enfrentar problemas; divisão da empresa, lentidão, demora para tomar
decisões; inovação.
3. C

Treinamento e Desenvolvimento - Harduin Reichel

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2008

Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 1 11/12/2008 11:32:20

R349 Reichel, Harduin. / Treinamento e Desenvolvimento. /

1. Administração de pessoal. 2. Desenvolvimento organizacio-

Capa: IESDE Brasil S.A.

Todos os direitos reservados.

IESDE Brasil S.A.

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Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 4 11/12/2008 11:32:23

Vivendo em cenários adversos, em que a concorrência

Nas empresas modernas, o setor treinamento e de-

A empresa competitiva necessita obter conhecimen-

É notório que atualmente não é mais suficiente uma

Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 5 11/12/2008 11:32:23

Podemos afirmar que o treinamento e desenvolvi-

Como bem escreve Chiavenato (2003, p. 19): “para

Os desafios para o setor de treinamento são enormes,

Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 6 11/12/2008 11:32:24

Estratégias de treinamento e o ciclo de vida dos negócios...................35

Métodos e técnicas de treinamento eficazes no meio empresarial.......57

O gestor de treinamento como

Mecanismos de avaliação e validação do treinamento ..........................95

Treinamentos técnicos e comportamentais.............................................. 111

Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 7 11/12/2008 11:32:24

Fatores que contribuem para o sucesso do treinamento.................... 141

Processo de controle do treinamento

Custo e investimento em treinamento....................................................... 169

Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 8 11/12/2008 11:32:24

Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 9 11/12/2008 11:32:25

Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 10 11/12/2008 11:32:25

O estudo das estratégias de treinamento e o ciclo de vida dos negócios proporcio-

compreender o ciclo de vida das organizações;

identificar em que estágio se encontram as empresas;

avaliar o grau de deterioração das organizações;

saber pensar estrategicamente;

conhecer formas para introduzir modificações no processo organizacional;

saber implantar modelos inovadores de gestão.

Caracterização do ciclo de vida das

Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 35 11/12/2008 11:32:29

A preocupação do treinamento e desenvolvimento é manter a progressão da em-

Ao analisar as empresas de grande porte que vivem mais do que décadas, é

Continuando a análise, as organizações, para conseguir adquirir longevidade,

Se uma empresa ficar apenas focada na perspectiva econômica, na visão conser-

A criação de uma identidade organizacional, a criação de uma visão e missão con-

Entretanto, o que realmente faz uma organização se perpetuar é a construção de

um bom planejamento estratégico;

um atuante setor de treinamento e desenvolvimento;

Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 36 11/12/2008 11:32:29

uma compreensão do mercado e uma alta capacidade de antecipar-se às

Quando analisamos inúmeros teóricos e escolas da administração, desde a época

Quem produz a capacidade de superação de dificuldades a uma empresa ou a

Estratégias de treinamento e o ciclo de vida dos negócios

Segundo Daft (1999, p. 220):

Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 37 11/12/2008 11:32:29

Como bem escreve Daft (1999, p. 220) :

O mesmo autor explica que, no estágio de nascimento, a empresa é criada e os

Na meia-idade (ou maturidade) a empresa já pode ser considerada uma vencedo-

Segundo Daft (1999, p. 221), “no estágio da maturidade, a organização é grande

Todos os mecanismos de administração estão implementados, como: orçamento, sis-

Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 38 11/12/2008 11:32:29

(DAFT, 1999, p. 221)

Não burocrá- Muito burocrá-