As cinco marcas registradas das organizações ágeis

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Wouter Aghina, Karin Ahlback, Aaron De Smet, Gerald Lackey, Michael Lurie, Monica Murarka, Christopher Handscomb

Este artigo foi escrito com a colaboração do McKinsey Agile Tribe, um grupo com mais de 50 colegas ao
redor do mundo, que trazem sua expertise nas disciplinas de digital, operações, marketing e
organização. Eles combinam sua profunda experiência e ‘thought leadership’ para extrair o melhor da
experiência global da McKinsey e ajudar as organizações a se transformarem em organizações ágeis.

Nossa experiência e nossas pesquisas indicam que organizações ágeis de sucesso exibem, de forma
consistente, as cinco marcas registradas descritas neste artigo. Essas marcas registradas incluem uma
rede de equipes dentro de uma cultura centrada em pessoas, que opera em ciclos de aprendizado
rápido e decisões tomadas prontamente. Esses ciclos são viabilizados pela tecnologia e por um objetivo
comum que cria valor para todos os stakeholders. Essas marcas registradas complementam os
resultados da pesquisa global da McKinsey: How to create an agile organization.1

O antigo paradigma: as organizações como máquinas

Uma visão de mundo, ou paradigma, só perdura enquanto for capaz de explicar novas evidências.
Quando isso deixar de ocorrer, o paradigma deve mudar e passar a incluir essas novas informações.
No momento, as organizações estão passando por uma mudança de paradigma que altera a forma
como equilibram estabilidade e dinamismo.
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O que é uma organização ágil?

O tipo predominante de organização é o “tradicional”, desenhado com a estabilidade como principal

objetivo. Trata-se de uma hierarquia estrutural estática e dividida em silos em que metas e decisões são
comunicadas de cima para baixo e em que as entidades com maior poder de governança estão no topo
(como a equipe de liderança, por exemplo). Ela opera por meio de planejamento e controle lineares
para capturar valor para os acionistas. É uma estrutura forte, mas muitas vezes rígida e lenta.

As organizações ágeis, por sua vez, são desenhadas para funcionar com estabilidade e dinamismo.
Trata-se de uma rede de equipes dentro de uma cultura centrada nas pessoas que opera em ciclos de
aprendizado rápido e decisões tomadas prontamente. Esses ciclos são viabilizados pela tecnologia e
orientados por um objetivo comum que cria valor para todos os stakeholders. Esse modelo operacional
ágil é capaz de reconfigurar de maneira rápida e eficiente a estratégia, a estrutura, os processos, as
pessoas e a tecnologia para buscar oportunidades de criação e proteção de valor. Uma organização
ágil, assim, acrescenta velocidade e adaptabilidade à estabilidade, criando uma fonte crucial de
vantagem competitiva em condições voláteis, incertas, complexas e ambíguas (VUCA).
Falemos, primeiro, do antigo paradigma. Em 1910, a Ford Motor Company era uma entre muitas
pequenas fabricantes de automóveis. Uma década mais tarde, a empresa detinha 60% do mercado
global de automóveis novos. Ela havia conseguido reduzir o tempo de montagem de cada veículo de 12
horas para 90 minutos e o preço de $850 para $300, ao mesmo tempo em que pagava salários
competitivos.2
As ideias de Henry Ford, assim como as de Frederick Taylor, seu contemporâneo, advinham da
administração científica, uma ideia revolucionária que otimizou a produtividade da mão de obra usando
o método científico. Tinha início uma era de eficácia e eficiência sem precedentes. As ideias de Taylor
prefiguravam práticas atuais como o controle de qualidade, a gestão da qualidade total e, por meio da
contribuição de seu aluno Henry Gantt, a gestão de projetos.

Na descrição de Gareth Morgan, organizações tayloristas como a Ford são hierárquicas e

especializadas, similares a máquinas. Por décadas, as organizações que adotaram esse modelo de
“máquina” e os princípios da administração científica dominaram seus mercados, tiveram desempenho
superior ao de outras organizações e atraíram os melhores talentos. Por conta das ideias de Taylor, o
período de 1911 a 2011 foi considerado “o século da administração”.

Tendências de ruptura que desafiam o antigo paradigma

O paradigma da empresa como “máquina” está mudando diante das dificuldades enfrentadas pelas
organizações com a “revolução digital” que está transformando setores, economias e sociedades. Isso
se manifesta em quatro tendências observadas atualmente:

Um ambiente em rápida evolução. O tipo de demandas dos stakeholders está mudando com
rapidez; clientes, parceiros e reguladores têm necessidades urgentes; os investidores estão
exigindo crescimento, o que leva a aquisições e reestruturações; concorrentes e colaboradores
exigem ações para acomodar prioridades que mudam rapidamente.
 Constante introdução de tecnologias disruptivas. Negócios e setores estabelecidos estão sendo
comoditizados ou substituídos com o advento da digitalização, com os avanços nas biociências, o
uso inovador de novos modelos e a automação. Alguns exemplos são machine learning, a Internet
das Coisas e a robótica.
A digitalização acelerada e a democratização da informação. O aumento do volume, bem como a
transparência e a distribuição de informações, exigem que as organizações adotem rapidamente a
comunicação multidirecional e uma colaboração complexa com clientes, parceiros e colegas.
A nova guerra por talentos. À medida que tarefas baseadas em conhecimento e aprendizado
ganham importância, as organizações precisam de uma proposta de valor que as diferencie para
atrair — e reter — os melhores talentos, que costumam compor um grupo mais diversificado. Os
“funcionários do aprendizado” normalmente têm maior diversidade de origem, pensamentos,
constituição e experiência e podem ter desejos diferentes (como por exemplo os millennials).

Muitas empresas do estilo “máquina” que tentaram abraçar o novo ambiente não foram bem-sucedidas.
Um número muito pequeno de empresas manteve o sucesso ao longo do tempo: menos de 10% das
empresas não financeiras que figuravam no S&P 500 em 1983 continuavam na lista em 2013. De
acordo com nossas observações, as organizações do tipo “máquina” também apresentam um churn
interno constante. Nossa pesquisa com 1.900 executivos revelou que eles estão adaptando sua
estratégia (e sua estrutura organizacional) com mais frequência do que antes. Desse grupo, 82%
passaram por um redesenho nos últimos três anos. No entanto, a maior parte dessas iniciativas de
redesenho fracassam — apenas 23% foram implementadas com sucesso.3
O novo paradigma: as organizações como organismos vivos
As tendências descritas acima estão mudando drasticamente a forma de operar de organizações e
funcionários. Qual será, então, o paradigma organizacional dominante nos próximos 100 anos? Como
as empresas irão equilibrar estabilidade e dinamismo? Mais ainda, quais empresas irão dominar o
mercado e atrair os melhores talentos?

Nosso artigo “Agility: It rhymes with stability” descreve o paradigma que atinge esse equilíbrio e o
paradoxo que organizações realmente ágeis superam: elas são, ao mesmo tempo, estáveis e
dinâmicas.4 Elas desenham elementos de backbone estáveis que evoluem lentamente e comportam
recursos dinâmicos que podem se adaptar rapidamente a novos desafios e oportunidades. O
smartphone nos dá uma boa analogia dessa estrutura: o dispositivo físico atua como uma plataforma
estável para inúmeras aplicações dinâmicas, fornecendo a cada usuário uma ferramenta útil e única.
Finalmente, as organizações ágeis se mobilizam rapidamente, atuam com presteza, capacitam seu
pessoal para agir e facilitam a ação. Ou seja, exibem as respostas de um organismo vivo (Quadro 1).

Quadro 1

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Pressionada, a organização ágil mostra ser mais do que apenas sólida: na verdade, quanto mais
pressão recebe, mais seu desempenho aumenta.5 Pesquisas mostram que as organizações ágeis têm
70% de possibilidade de estar entre as 25% melhores em saúde organizacional, o melhor indicador de
desempenho no longo prazo.6 Além disso, essas empresas são mais centradas no cliente, têm time to
market mais rápido, maior crescimento da receita, custos mais baixos e pessoal mais engajado.
 Uma empresa global de eletrônicos entregou $250 milhões em EBITDA e 20% de aumento nos
preços das ações ao longo de três anos após adotar um modelo operacional ágil para suas
equipes de education-to-employment.
Um banco global reduziu sua base de custo em cerca de 30%, além de obter melhorias
significativas no engajamento dos funcionários, na satisfação dos clientes e no time-to-market.
Uma empresa de materiais básicos promoveu a melhoria contínua entre os funcionários que
realizavam tarefas manuais e obteve um aumento de 25% na eficácia e a uma redução de 60% no
número de lesões.

Como resultado, embora ainda em estado inicial, a agilidade está se alastrando rapidamente. Isso foi
confirmado pelos resultados de uma pesquisa com 2.500 líderes de negócios publicados recentemente
no McKinsey Quarterly.7 Observou-se que poucas empresas atingiram agilidade em todas as suas
áreas, mas que muitas já estão buscando implementá-la nas suas unidades de desempenho. Quase
um quarto das unidades de desempenho, por exemplo, são ágeis. Às unidades de desempenho
restantes falta dinamismo, estabilidade ou ambos.

No entanto, embora menos de 10% dos entrevistados tenham concluído uma transformação de
agilidade no nível da empresa ou das unidades de desempenho, a maioria das empresas tem
aspirações muito mais elevadas para o futuro. Para 75% dos entrevistados, a agilidade organizacional
ou é a maior prioridade ou está entre as três maiores prioridades, e quase 40% estão realizando uma
transformação de agilidade organizacional. High tech, telecom, serviços financeiros, mídia e
entretenimento parecem estar liderando o grupo, com o maior número de organizações envolvidas em
transformações de agilidade. Mais de metade dos entrevistados que não haviam implementado uma
transformação ágil declaram ter planos de fazê-lo. Finalmente, entrevistados de todos os setores
acreditam que uma parcela maior dos seus funcionários deveria adotar formas ágeis de trabalhar (em
média, os entrevistados acreditam que 68% dos seus funcionários deveriam trabalhar de forma ágil,
sendo que apenas 44% o fazem atualmente).

O restante deste artigo descreve, com base em nossas pesquisas e em nossa experiência recente, as
cinco “marcas registradas” das organizações ágeis. As empresas que desejem construir uma
organização ágil devem ficar atentas a esses indicadores claros do seu progresso. Para cada uma das
marcas registradas, identificamos um grupo de “práticas de agilidade” — as ações práticas que
observamos em empresas que haviam adotado a agilidade (Quadro 2).

Quadro 2

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Embora cada uma das marcas registradas tenha seu valor intrínseco, nossa experiência e nossas
pesquisas mostram que a verdadeira agilidade ocorre apenas quando as cinco estão presentes e
operam em conjunto. Elas descrevem o sistema orgânico que possibilita a agilidade organizacional.

Em todas elas, encontramos um conjunto de mudanças fundamentais na mentalidade das pessoas que
fazem parte dessas organizações. Acreditamos que, realizando essas mudanças, qualquer organização
possa implementar essas marcas registradas em todas as suas operações ou em parte delas, conforme
o caso.
1. Estrela norteadora incorporada em toda a organização
Mudança de mentalidade

De: “Em um ambiente de escassez, obtemos sucesso capturando valor de concorrentes, clientes e
fornecedores para nossos acionistas.”

Para: “Reconhecendo a abundância de oportunidades e recursos, obtemos sucesso por meio da co-
criação de valor com e para todos os nossos stakeholders.”

As organizações ágeis reinventam os destinatários da sua criação de valor, bem como a forma de criá-
lo. Elas são intensamente voltadas ao cliente e buscam atender às diversas necessidades de todo o
ciclo de vida do cliente. Além disso, estão comprometidas em criar valor com — e para — uma ampla
gama de stakeholders (como funcionários, investidores, parceiros e comunidades).

Para atender às necessidades de todos os seus stakeholders, em constante mudança, as organizações

ágeis desenham abordagens bem distribuídas e flexíveis para criar valor, muitas vezes integrando
parceiros externos diretamente no sistema de criação de valor. Há exemplos disso em diversos setores:
produtos e soluções modulares no setor manufatureiro, cadeias de suprimentos ágeis na área de
distribuição, grades de energia distribuídas no setor de energia e negócios de plataforma como Uber,
Airbnb e Upwork. Esses modelos de negócios modulares e inovadores possibilitam estabilidade, além
de variedade e customização sem precedentes.
Para dar coerência e foco a esses modelos distribuídos de criação de valor, as organizações ágeis
definem uma visão e um propósito compartilhados — uma “estrela norteadora” — para a organização, o
que ajuda as pessoas a se envolverem pessoalmente e emocionalmente com o processo. Essa estrela
norteadora serve como referência quando os clientes escolhem onde comprar, quando os funcionários
escolhem onde trabalhar e quando os parceiros escolhem onde investir. Empresas como Amazon,
Gore, Patagonia e Virgin têm o foco nos stakeholders como ponto central da sua estrela norteadora e
também como ponto central da forma como criam valor.

As organizações ágeis que combinam uma estrela norteadora profundamente arraigada com uma
abordagem flexível e bem distribuída à criação de valor conseguem, rapidamente, identificar e
aproveitar oportunidades. Em todas as áreas da organização há pessoas proativas em observar,
individualmente, as mudanças nas preferências do cliente e no ambiente externo – e em agir a partir
dessas observações. Elas buscam o feedback dos stakeholders, bem como informações de diversas
fontes (como avaliações de produtos, crowdsourcing e hackathons). Outra ferramenta utilizada são os
mapas da jornada do cliente, que permitem identificar novas oportunidades e assim aprimorar o serviço
ao cliente. Essas pessoas também obtêm informações dos clientes por meio de mecanismos formais e
informais (como fóruns na internet, eventos presenciais e incubadoras de start-ups) que ajudam a
definir, pilotar, lançar e iterar novas iniciativas e modelos de negócios.

Essas empresas também conseguem alocar recursos com flexibilidade e rapidez nas áreas que mais
precisam deles. Empresas como Google, Haier, Tesla e Whole Foods examinam o ambiente
constantemente. Eles avaliam regularmente o progresso de suas iniciativas e decidem se devem
incrementá-las ou abandoná-las, usando processos padronizados e velozes de alocação de recursos
para rapidamente transferir pessoas, tecnologia e capital de negócios lentos para áreas em
crescimento. Esses processos se assemelham a modelos capitalistas de risco que usam métricas
claras para alocar recursos em iniciativas por períodos específicos e submetem esses investimentos a
revisões regulares.

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Líderes seniores de organizações ágeis desempenham um papel de integração em todos esses
sistemas distribuídos, trazendo coerência e fornecendo orientação estratégica clara e acionável sobre
as prioridades e os resultados esperados nos níveis do sistema e da equipe. Além disso, eles garantem
que todos estejam focados em entregar valor tangível aos clientes e a todos os outros stakeholders,
fornecendo feedback e coaching frequentes. Isso permite às pessoas trabalhar de forma autônoma para
atingir os resultados esperados da equipe.

2. Rede de equipes capacitadas

Mudança de mentalidade

De: “As pessoas precisam ser orientadas e gerenciadas, caso contrário não saberão o que fazer — e
só cuidarão de si mesmas. Será o caos.”

Para: “Quando recebem responsabilidade e autoridade claras, as pessoas ficam altamente envolvidas,
cuidam umas das outras, chegam a soluções criativas e entregam resultados excepcionais.”
As organizações ágeis mantêm uma estrutura estável nos altos níveis, mas substituem grande parte da
hierarquia tradicional por uma rede flexível e escalonável de equipes. As redes são uma forma natural
de organizar iniciativas, pois nelas há um equilíbrio entre a liberdade individual e a coordenação
coletiva. Para construir organizações ágeis, os líderes precisam entender as redes humanas
(empresariais e sociais), saber como desenhá-las e construí-las, como estabelecer a colaboração entre
elas e como nutri-las e mantê-las.

Uma organização ágil compreende uma densa rede de equipes capacitadas que operam com altos
padrões de alinhamento, responsabilização, expertise, transparência e colaboração. A empresa deve,
também, ter um ecossistema estável para garantir que essas equipes possam operar com eficácia.
Organizações ágeis como Gore, ING e Spotify focam em diversos elementos:

Implementar estruturas claras e horizontais que reflitam e apoiem a forma como a organização
cria valor. As equipes podem, por exemplo, agrupar-se em grupos de desempenho (como “tribos”
ou “redes”) que tenham uma missão comum. O tamanho desses grupos varia, e seu número
máximo de participantes costuma ser 150. Esse número reflete tanto a experiência prática quanto
a pesquisa de Dunbar sobre o número de pessoas com quem um indivíduo consegue manter
relacionamentos pessoais e colaborar com eficácia.8 O número de equipes dentro de cada grupo
pode ser adaptado ou dimensionado para atender às necessidades que estão em constante
mudança.
Garantir que haja responsabilização clara sobre os papéis, para que as pessoas possam interagir
em toda a organização e se concentrar no seu trabalho, em vez de perder tempo e energia com
papéis pouco claros ou duplicados ou tendo que esperar as aprovações do gerente. Aqui, as
pessoas imediatamente solucionam entre si, de forma proativa, qualquer falta de clareza sobre os
papéis de cada um, e papéis e pessoas são considerados entidades distintas. Em outras palavras,
um papel pode ser desempenhado por mais de uma pessoa, e uma pessoa pode desempenhar
diversos papéis.
Promover a governança prática, em que a gestão do desempenho das diferentes equipes e os
direitos de decisão são levados ao limite.9 Nesse ponto da interação, as decisões são tomadas o
mais próximo possível das equipes envolvidas, em fóruns de coordenação altamente produtivos e
de acesso restrito. Isso permite que os líderes seniores se dediquem ao desenho geral do sistema
e deem orientação e apoio a equipes responsáveis e capacitadas que se ocupam das atividades
diárias da empresa.
Promover a evolução das funções de modo a formar sólidas comunidades de conhecimento e
prática que funcionem como “lares” profissionais para as pessoas. Essas comunidades são
responsáveis por atrair e desenvolver talentos, compartilhar conhecimentos e experiências e
proporcionar estabilidade e continuidade ao longo do tempo à medida que as pessoas vão
passando pelas diferentes equipes operacionais.
 Criar parcerias ativas e um ecossistema que amplie as redes internas e crie relacionamentos
significativos com uma extensa rede externa. Isso permite que a organização tenha acesso aos
melhores talentos e ideias, produza insights e desenvolva novos produtos, serviços e/ou soluções.
Em organizações ágeis, as pessoas rotineiramente trabalham de forma prática com clientes,
fornecedores, acadêmicos, entidades governamentais e outros parceiros em setores existentes e
complementares para desenvolver novos produtos, serviços e/ou soluções e trazê-los para
mercado.
Desenhar e criar ambientes físicos e virtuais abertos que permitam aos funcionários realizar seu
trabalho com mais eficácia, nas condições que considerarem mais adequadas. Esses ambientes
oferecem oportunidades para a promoção de transparência, comunicação, colaboração e
encontros inesperados entre equipes e unidades de toda a organização.

Quadro 3

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Os três tipos ágeis de células de desempenho mais comumente observados atualmente incluem:

Equipes multifuncionais que entregam “produtos” ou projetos, o que garante que as habilidades e
os conhecimentos necessários para entregar os resultados desejados possam ser encontrados
dentro da equipe. Essas equipes costumam ter um responsável pelo produto ou projeto para
definir a visão e priorizar o trabalho.
 Equipes autogeridas que realizam atividades de base e são relativamente estáveis ao longo do
tempo. As equipes definem a melhor maneira de atingir metas, priorizar atividades e concentrar
seus esforços. Diferentes membros da equipe lideram o grupo com base em sua competência, e
não no seu cargo.
Pools de flow-to-the-work, em que os indivíduos são alocados a tarefas diferentes em tempo
integral com base nas necessidades prioritárias. Esse método de trabalho pode melhorar a
eficiência, permitir que as pessoas desenvolvam um conjunto mais amplo de habilidades e
garantir que as prioridades do negócio recebam os devidos recursos.

No entanto, com a experimentação e a adaptação, sempre estão surgindo outros modelos.

3. Ciclos rápidos de decisão e aprendizagem

Mudança de mentalidade

De: “Para entregar os resultados adequados, os indivíduos mais experientes devem definir para onde
estamos indo, quais os planos detalhados necessários para chegar lá e como minimizar os riscos ao
longo do percurso.”

Para: “Vivemos em um ambiente em constante evolução e não sabemos exatamente o que o futuro nos
reserva. A melhor maneira de minimizar os riscos e ser bem-sucedido é abraçar a incerteza e ser o
mais rápido e produtivo possível ao tentar algo novo.”
As organizações ágeis trabalham em ciclos rápidos de pensamento e ação intimamente alinhados ao
seu processo de criatividade e realização. Essa integração e essa iteração rápida e contínua de
pensamento, ação e aprendizado — quer se manifeste como design thinking, operações lean,
desenvolvimento ágil ou ainda de outro modo — formam a capacidade da organização de inovar e
operar de maneira ágil.

Essa forma de trabalhar em ciclos rápidos pode afetar todos os níveis envolvidos. No nível da equipe,
as organizações ágeis repensam radicalmente seu modelo de trabalho, afastando-se das abordagens
de gestão de projetos do tipo “cascata” e “stage gate”. No nível da empresa, elas usam o modelo de
ciclos rápidos para acelerar o pensamento estratégico e a execução. Ao invés do planejamento,
orçamento e revisão anuais tradicionais, por exemplo, algumas organizações estão adotando ciclos
trimestrais, sistemas de gestão dinâmicos como objetivos e resultados-chave (OKRs) e orçamento
contínuo de 12 meses.

O impacto desse modelo operacional pode ser significativo. Um banco global, por exemplo, fechou seu
escritório de gerenciamento de projetos e migrou sua organização de gerenciamento de produtos de
uma abordagem tradicional em cascata para um processo baseado em produto viável mínimo. A
instituição passou de quatro grandes ciclos de lançamento anualmente para diversas mudanças
envolvendo milhares de produtos mensalmente. Ao mesmo tempo, a produtividade do desenvolvimento,
implementação e manutenção de produto aumentou em mais de 30%.

O modelo de ciclo rápido tem as seguintes características:

As organizações ágeis focam em iteração e experimentação rápidas. As equipes produzem um
único produto primário (ou seja, um produto viável mínimo) com muita rapidez, geralmente em
“sprints” de uma ou duas semanas. Durante esses curtos períodos de atividade intensa, a equipe
realiza pequenas reuniões com frequência, muitas vezes diariamente, para compartilhar o
progresso, resolver problemas e garantir o alinhamento. Entre um sprint e outro, os membros da
equipe fazem revisão e planejamento, discutem o progresso até o momento e estabelecem a
meta para o próximo sprint. Isso só é possível quando os membros da equipe se responsabilizam
pelos resultados do seu trabalho, de ponta a ponta. Eles têm liberdade para buscar a contribuição
direta dos stakeholders para garantir que o produto atenda a todas as necessidades de um grupo
de clientes e para gerenciar todos os passos de um processo operacional. Ao adotar essa
abordagem estruturada à inovação, a organização economiza tempo, reduz o retrabalho, cria
oportunidades para soluções criativas que ocorrem em “saltos” e aumenta o senso de
responsabilidade, responsabilização e realização da equipe.
As organizações ágeis utilizam formas padronizadas de trabalhar para facilitar a interação e a
comunicação entre as equipes. Isso inclui usar linguagem, processos, formatos de reunião, redes
sociais ou tecnologias digitais comuns a todas a equipes, além de estabelecer situações de
contato pessoal em que as equipes trabalhem juntas, com dedicação exclusiva, por toda a
semana ou parte dela, durante o sprint. Em um episódio que ilustra essa prática, as forças
armadas dos EUA, sob o comando do general Stanley McChrystal, implementaram uma série de
formas padronizadas de trabalho entre equipes. Isso envolvia chamadas conjuntas entres as
lideranças, briefings diários com a participação de todos, bancos de dados coletivos on-line,
missões de curto prazo e alocação de pessoas de diferentes unidades na mesma atividade. Essa
abordagem dá rapidez às iterações, às contribuições e à criatividade de uma forma que não é
possível obter com o trabalho fragmentado e segmentado.
As organizações ágeis são, por natureza, voltadas para o desempenho. Eles exploram novas
abordagens de gestão de desempenho e de consequências com base em objetivos
compartilhados em todo o trabalho, de ponta a ponta, envolvido em um processo ou serviço
específico, e medem o impacto nos negócios, e não as atividades. Esses processos são
informados por diálogos de desempenho realizados por meio de feedback formal e informal muito
frequente e de discussões abertas de desempenho em relação à meta.
O trabalho em ciclos rápidos exige que as organizações ágeis insistam na total transparência das
informações, para que cada equipe possa acessar de maneira rápida e fácil as informações de
que precisam e compartilhar informações com os demais. Pessoas de toda a unidade podem, por
exemplo, acessar dados não filtrados sobre seus produtos, clientes e finanças. Os funcionários
conseguem facilmente encontrar pessoas da organização que tenham conhecimentos relevantes
ou interesses similares e trabalhar em colaboração com elas, compartilhando abertamente suas
ideias e os resultados do seu trabalho. Para tanto, os membros da equipe devem ser abertos e
transparentes uns com os outros. Só assim a organização criará um ambiente psicologicamente
seguro em que todas as questões possam ser levantadas e discutidas e todos tenham voz.
As organizações ágeis procuram ter, constantemente, o aprendizado contínuo como parte de seu
DNA. Todos têm liberdade para aprender com o próprio sucessos e fracasso — e com o alheio
também — e assim aproveitar e incrementar as novas capacidades e conhecimentos
desenvolvidos nos seus papéis. Esse ambiente estimula o aprendizado e os ajustes contínuos, o
que permite a rápida evolução dos resultados. Além disso, há ocasiões em que os funcionários se
dedicam exclusivamente a buscar maneiras de aprimorar os processos de negócios e as formas
de trabalho. Isso leva à melhoria contínua do desempenho dos negócios.
 As organizações ágeis enfatizam a tomada de decisões rápida, eficiente e contínua, preferindo
70% de probabilidade no presente a 100% de certeza no futuro. Elas têm clareza sobre o tipo de
decisão que estão tomando e sobre quem deve estar envolvido nessa tomada de decisão.10 Ao
invés de apostar em iniciativas grandiosas pouco frequentes, elas continuamente tomam
pequenas decisões em ciclos rápidos. Essas decisões são testadas na prática e ajustadas,
conforme necessário, para a próxima iteração. Isso significa também que as organizações não
buscam decisões consensuais: todos os membros da equipe dão sua contribuição
(antecipadamente, se não puderem estar presentes). O ponto de vista daqueles com maior
expertise específica tem mais peso, e os outros membros da equipe, incluindo os líderes,
aprendem a “discordar e se comprometer” para que a iniciativa possa progredir.

Why agility pays

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4. Modelo dinâmico de pessoal, que estimula o entusiasmo

Mudança de mentalidade

De: “Para obter os resultados desejados, os líderes precisam controlar e orientar o trabalho por meio da
especificação constante das tarefas e supervisão do trabalho dos funcionários.”
Para: “Os líderes eficazes capacitam os funcionários para assumir total responsabilidade, confiantes
que eles levarão a organização a concretizar seu propósito e sua visão.”

A cultura de uma organização ágil coloca as pessoas no centro, o que envolve e dá autonomia a todos
seus membros. Assim, eles podem criar valor de forma rápida, colaborativa e eficaz.

As organizações bem-sucedidas nesse aspecto investiram em lideranças que dão autonomia ao seu
pessoal e promovem seu desenvolvimento, em uma comunidade forte que apoia e cultiva a cultura da
empresa, e nos processos subjacentes que levam ao desenvolvimento das habilidades e do
empreendedorismo necessários para a agilidade.

A liderança de uma organização ágil serve seus funcionários, dando a eles autonomia e promovendo
seu desenvolvimento. Em vez de planejadores, diretores e controladores, eles se tornam visionários,
arquitetos e coaches que capacitam as pessoas com as competências mais relevantes, para que
possam liderar, colaborar e entregar resultados excepcionais. Tais líderes agem como catalisadores,
motivando as pessoas a agir com foco na equipe e a se envolver na tomada de decisões estratégicas e
organizacionais que terão efeito sobre elas e sobre seu trabalho. Damos a isso o nome de liderança
compartilhada e apoiadora.

As organizações ágeis criam uma comunidade coesa com uma cultura comum. As normas culturais são
reforçadas por meio da influência e do comportamento positivo dos pares em um ambiente de muita
confiança, e não através de regras, processos ou hierarquia. Isso se estende ao recrutamento. A
Zappos, varejista de calçados on-line adquirida pela Amazon, mudou seu processo de recrutamento
para promover a seleção de pessoas que se encaixem em sua cultura — pagando até mesmo $4 mil
aos funcionários para sair durante a integração caso não se encaixem no perfil da empresa.11

Os processos envolvendo pessoas ajudam a manter a cultura, incluindo a clara responsabilização

aliada à autonomia e à liberdade de buscar oportunidades, além da possibilidade constante de novas
experiências. Os funcionários de organizações ágeis têm empreendedorismo e assumem
responsabilidade pelas metas, decisões e desempenho da equipe. No seu trabalho diário, eles são
proativos em identificar e concretizar oportunidades de desenvolver novas iniciativas, conhecimentos e
habilidades. As organizações ágeis atraem pessoas motivadas pelo seu trabalho e que buscam a
excelência.

O desenvolvimento de talentos em um modelo ágil envolve também o desenvolvimento de novas

capacidades por meio de diversas experiências. As organizações ágeis permitem — e esperam — a
mobilidade de papéis, em que os funcionários têm movimentação horizontal e vertical entre diferentes
papéis e equipes, com base nas suas metas de desenvolvimento pessoal. Um mercado de talentos
aberto apoia essa movimentação, fornecendo informações sobre papéis, tarefas e/ou projetos
disponíveis, bem como interesses, capacidades e metas de desenvolvimento dos funcionários.

5. Tecnologia capacitadora de próxima geração

Mudança de mentalidade

De: “A tecnologia é uma capacidade de apoio que entrega serviços, plataformas ou ferramentas
específicas ao restante da organização, de acordo com prioridades, recursos e orçamento definidos.”
Para: “A tecnologia é perfeitamente integrada e essencial a todos os aspectos da organização como um
meio de gerar valor e permitir reações rápidas às necessidades do negócio e dos stakeholders.”

Para muitas organizações, essa forma radical de repensar o modelo organizacional exige repensar
também as tecnologias subjacentes a ele e capacitar seus produtos e processos, bem como as práticas
tecnológicas necessárias para viabilizar a rapidez e a flexibilidade.

As organizações ágeis deverão fornecer produtos e serviços que atendam às mudanças das condições
dos clientes e da concorrência. É provável que produtos e serviços tradicionais precisem ser
digitalizados ou digitalmente habilitados. Os processos operacionais também terão que evoluir de forma
rápida e contínua, o que exigirá a evolução da arquitetura de tecnologia, sistemas e ferramentas.

As organizações precisarão começar alavancando novas ferramentas de comunicação e gestão do

trabalho em tempo real. A implementação de arquitetura de software baseada em módulos permite que
as equipes usem, com eficácia, tecnologias desenvolvidas por outras unidades. Isso minimiza
interdependências e dificuldades de transferência de tecnologia que podem tornar mais lentos os ciclos
de produção. A tecnologia deve incorporar progressivamente novas inovações técnicas, como
contêineres, arquiteturas de micros serviços e armazenamento e serviços baseados em nuvem.

Para desenhar, construir, implementar e dar suporte a essas novas tecnologias, as organizações ágeis
integram ao negócio uma variedade de práticas de desenvolvimento e entrega de tecnologia de próxima
geração. Funcionários de negócios e tecnologia formam equipes multifuncionais, responsáveis pelo
desenvolvimento, teste, implementação e manutenção de novos produtos e processos.
Eles usam hackathons, crowdsourcing e espaços de colaboração virtual para entender as necessidades
dos clientes e desenvolver soluções possíveis com rapidez. O amplo uso de testes e implementação
automatizados permite lançamentos enxutos, fluidos e contínuos de software no mercado (como a cada
duas semanas, em vez de a cada seis meses). Na área de TI, diferentes disciplinas trabalham juntas
(as equipes de desenvolvimento e operações de TI trabalham em colaboração em práticas de DevOps
otimizadas e sem necessidade de transferência, por exemplo).

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McKinsey e as transformações ágeis

Em resumo, o ambiente atual está forçando as organizações a se tornarem mais ágeis. Em resposta a
essa pressão, está surgindo uma nova forma organizacional que exibe as cinco marcas registradas
expostas acima. Operando em conjunto, essas marcas registradas permitem que as organizações
equilibrem a estabilidade e o dinamismo e prosperem em uma era de oportunidades sem precedentes.

A pergunta seguinte é “Como chegar lá?” Em um ambiente comercial e social em rápida mudança,
algumas organizações já nascem ágeis, outras alcançam a agilidade e outras são forçadas a se tornar
ágeis. Para saber mais sobre como iniciar o processo da transformação ágil, consulte outro artigo da
série dinâmica Agile Organization, “The journey to an agile organization.”
Sobre o(s) autor(es)
Wouter Aghina é sócio da McKinsey no escritório de Amsterdã. Karin Ahlbäck é consultora da
McKinsey no escritório de Londres. Aaron De Smet é sócio sênior da McKinsey no escritório de
Houston. Clemens Fahrbach é consultor da McKinsey no escritório de Munique.

Christopher Handscomb é sócio da McKinsey no escritório de Londres. Gerald Lackey é consultor da

McKinsey no escritório de Washington. Michael Lurie é especialista sênior da McKinsey no escritório
do Sul da Califórnia. Monica Murarka é especialista sênior da McKinsey no escritório de São
Francisco. Olli Salo é sócio associado especialista da McKinsey no escritório de Helsinki.

Elizabeth Seem é sócia da McKinsey no escritório do Vale do Silício.

Jannik Woxholth é sócio associado da McKinsey no escritório de Oslo.

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