artigo

Louisa Wah

Muito alm de um modismo

O conceito de gesto do conhecimento surgiu no incio da dcada de 1990 e logo se espalhou. Trata-se da prtica de agregar valor informao e de distribu-la. Mas, nem sempre palpvel, essa ferramenta criou polmica, com muitos executivos perguntando-se se realmente existia alguma substncia nela. No entanto, vrias companhias entenderam sua essncia e conseguiram obter resultados concretos, como comprova esta reportagem da Management Review, assinada por Louisa Wah. Em particular, grandes empresas internacionais, que tm utilizado a gesto do conhecimento para facilitar os fluxos interativos de conhecimento atravs de toda a corporao. Entre as experincias bem-sucedidas esquematizadas em quadros ao longo do artigo aparecem organizaes como British Petroleum, Ernst & Young, Xerox e o Banco Mundial. Por fim, os resultados de uma pesquisa (veja pesquisa) mostram o que est acontecendo nas empresas de modo geral. Pouco depois de surgir no incio da dcada de 1990, a gesto do conhecimento virou a coqueluche entre as empresas. Muitas simplesmente entraram na onda sem entender o significado e as implicaes desse ramo da cincia da administrao. Vestiram a camisa para aumentar as vendas de produtos de gerenciamento de dados, simplesmente. verdade que gesto do conhecimento no um nome muito feliz para a prtica de agregar valor informao, mas vrias empresas entenderam a essncia da gesto do conhecimento e conseguiram produzir resultados concretos. Em particular, grandes empresas internacionais, que tm utilizado essa ferramenta para facilitar os fluxos interativos de conhecimento atravs de toda a corporao. Quem tem usado de forma adequada essa ferramenta est podendo dizer que a gesto do conhecimento no mais uma moda de eficincia operacional. Faz parte da estratgia empresarial, segundo as palavras de Karl Erik Sveiby, pai do conceito de knowledge organizations, ou organizaes do conhecimento. Dan Holtshouse, diretor de estratgia empresarial da Xerox, de Rochester, Nova York, diz em tom otimista: algo muito real. Holtshouse, lder da iniciativa de gesto do conhecimento da empresa, diz que a companhia j analisou entre 60 e 70 estudos de casos de empresas e descobriu que realmente elas tm trabalhado muito essa questo. Sinto muito pelos cticos, pois ou no entenderam o assunto ou ento no se engajaram da forma correta, diz ele. A outra opo que no se adaptem mudana. Logo, existe certa resistncia. Conforme aumenta o entendimento da gesto do conhecimento, um nmero cada vez menor de empresas o considera um modismo passageiro. Segundo um estudo sobre a gesto do conhecimento realizado pela KPMG no incio de 1998, somente 2% dos entrevistados consideraram a gesto do conhecimento um modismo, contra quase 33% de um levantamento semelhante conduzido em 1997.

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Uma pesquisa realizada pela Management Review no final de 1998 confirmou a confiana na gesto do conhecimento como estratgia que oferecer vantagem competitiva no futuro (veja quadro). Embora 63% dos 1.626 entrevistados nos EUA tenham declarado no possuir um programa de gesto do conhecimento em vigor em sua empresa, a maioria (79%) acredita que a gesto do conhecimento seja vital para o sucesso futuro de suas empresas. Aparentemente no s modismo. A essncia da questo O tema central da gesto do conhecimento aproveitar os recursos que j existem na empresa para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem as melhores prticas em vez de tentar reinventar a roda. As empresas normalmente escolhem um ou mais dos seguintes caminhos para trabalhar com a gesto do conhecimento: Captar, armazenar, recuperar e distribuir ativos tangveis de conhecimento, tais como patentes ou direitos autorais. Coletar, organizar e disseminar conhecimentos intangveis, tais como know-how e especializao profissional, experincia individual, solues criativas etc. Criar um ambiente de aprendizado interativo no qual as pessoas transfiram prontamente o conhecimento, internalizem-no e apliquem-no para criar novos conhecimentos. Para tornar-se uma empresa que gera conhecimento (knowledge creating company), a organizao deve completar uma espiral do conhecimento, diz Ikujiro Nonaka, famoso professor de gesto do conhecimento na Xerox e diretor do curso de ps-graduao do Japan Advanced Institute for Science and Technology. Essa espiral vai de tcito a tcito, de explcito a explcito, de tcito a explcito e, finalmente, de explcito a tcito. Logo, o conhecimento tcito deve ser articulado e ento internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada indivduo. A espiral comea novamente depois de ter sido completada, porm em patamares cada vez mais elevados, ampliando assim a aplicao do conhecimento em outras reas da organizao. Em seu livro The Knowledge-Creating Company (ed. Oxford), Nonaka ressaltou que certas empresas japonesas, como a Honda, a Canon, a Matsushita e a Sharp, j utilizam esse princpio de gerao de conhecimento h muito tempo. Contudo, os gerentes do mundo ocidental acreditam que somente os dados quantificveis sejam teis e acham que as empresas so mquinas de processamento de informaes. Isso mudou na dcada de 1990, quando algumas empresas lderes no Ocidente evoluram para se tornar empresas que aprendem. A tecnologia representou um papel importante nesse processo, fazendo com que o armazenamento e a disseminao sistemtica de informaes virasse uma proposta vivel e eficaz. Contudo, perigoso achar que a gesto do conhecimento realizada somente por meio da tecnologia. O lado humano da equao fundamental para a viabilidade a longo prazo da gesto do conhecimento e para o valor que ela cria para as empresas. Rory Chase, diretor de conhecimento da Teleos, empresa independente de pesquisa e consultoria com sede em Bedford, Reino Unido, diz que a tecnologia da informao apenas uma pea do quebra-cabea. A tecnologia da informao fornece a estrutura, porm no fornece o contedo, diz ele. Trata-se de um assunto relacionado com as pessoas. Certamente a tecnologia da informao um facilitador, mas por si s no consegue extrair as informaes da cabea de um indivduo. Se olharmos com ateno, veremos que muitas empresas que fracassam em suas

Os retornos positivos so resultado de uma estratgia clara, na qual cada programa de gesto do conhecimento dirigido a uma necessidade real

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iniciativas de gesto do conhecimento no reconhecem a diferena entre informao e conhecimento, diz Holtshouse. A gesto do conhecimento cuida de agregar valor s informaes, filtrando, resumindo e sintetizando as informaes, e, dessa forma, desenvolve um perfil de utilizao pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informao necessrio para passar ao. Porm a principal diferena entre as duas o aspecto humano. Existe um desejo da gesto da informao de substituir o trabalhador, de automatizar para excluir o trabalhador... ao passo que na gesto do conhecimento perguntamos: Quem possui o conhecimento?, Quem gera o conhecimento? o trabalhador. O fator humano est sempre presente, diz Holtshouse. A Arthur Andersen desenvolveu uma ferramenta que relaciona 27 das melhores prticas para a gesto do conhecimento. Segundo Tom Eisenbrook, scio encarregado dos clientes do setor de energia nos EUA, somente um dos seis principais fatores necessrios para a implantao eficaz da gesto do conhecimento tem ligao com a tecnologia. O fator mais importante, mencionado por 91% dos entrevistados, a confiana e abertura da gerncia. Embora as empresas utilizem uma variedade de abordagens, processos etecnologias para compartilhar o conhecimento atravs da organizao, a gesto do conhecimento trouxe benefcios tangveis. Por exemplo, dos entrevistados da pesquisa conduzida pela Management Review que afirmam que sua empresa tem um programa de gesto do conhecimento em vigor, 78% disseram que os nveis de satisfao do consumidor melhoraram e 59% que isso levou a inovaes nos servios ou produtos. Contudo, cabe ressaltar que somente 36% afirmaram que a gesto do conhecimento diminuiu os custos de vendas e apenas 30% que ajudou a empresa a reduzir o tempo de lanamento de produtos. Alm disso, 60% das empresas com programas em andamento disseram perceber reflexos favorveis porm intangveis em seu valor de mercado. Portanto, os programas de gesto do conhecimento efetivamente agregam valor financeiro s empresas que os adotam. A seguir encontram-se alguns exemplos de empresas que utilizaram a gesto do conhecimento em suas estratgias para aumentar a vantagem competitiva. Definio de metas A British Petroleum (BP), entre outras empresas do setor petrolfero e de gs, uma das mais avanadas na prtica da gesto do conhecimento no mundo. A prtica resultou em melhorias empresariais significativas. Segundo Kent Greenes, chefe do departamento de conhecimento, o valor agregado que pode ser diretamente atribudo iniciativa de cerca de US$ 100 milhes. Um exemplo a reduo dos custos de construo de pontos-de-venda na Europa. Com uma joint venture com a Bovis, o ato de compartilhar conhecimento entre engenheiros de projeto na Europa ajudou a economizar US$ 74 milhes. Esse conhecimento agora est sendo alavancado em escala mundial por engenheiros de projeto em novos mercados, como Venezuela e Japo. Aumentos de desempenho similares podem ser encontrados nas reas de reestruturao empresarial, perfurao de campos de petrleo, produo de polietileno e outras reas da BP. A empresa prev que seus esforos contnuos de gesto do conhecimento agregaro mais US$ 400 milhes em valor para a empresa. Greenes explica que esses retornos positivos so resultado de uma estratgia empresarial clara, na qual cada iniciativa de gestodo conhecimento dirigida a uma necessidade

Muitas empresas que fracassam em suas iniciativas de gesto do conhecimento no reconhecem a diferena entre informao e conhecimento

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empresarial real. A clara definio dos objetivos facilitou a mensurao dos resultados. Isso, por sua vez, ajuda a convencer a alta gerncia dos benefcios das iniciativas de gesto do conhecimento. O monitoramento dos resultados de suma importncia. Como diz Greenes: Se no puder ser mensurado, no vale a pena fazer. A abordagem de gesto do conhecimento da empresa possui estrutura simples, com um ciclo de processos de aprendizado antes, durante e aps qualquer evento. Quando os processos de aprendizado resultam em lies empresariais, so refinados e transformados em melhores prticas. Por fim, tanto as lies genricas como as especficas so incorporadas aos ativos de conhecimento na intranet da empresa. Alm disso, existe uma lista de pginas amarelas dos funcionrios que contm informaes sobre 10 mil profissionais da empresa e permite que qualquer um saiba quem sabe o qu. Cerca de 1,5 mil pessoas tambm tm acesso tecnologia de aplicativos compartilhados e videoconferncia em sua mesa de trabalho, para trocar conhecimentos com outros associados, parceiros e fornecedores da BP. Mais de 20 das cem unidades de negcios da fuso BP/Amoco utilizam esses processos e ferramentas regularmente. Cerca de 25% das unidades de negcios da BP j contam com guardies do conhecimento, que ajudam as equipes empresariais a colher conhecimentos recm-gerados. A experincia que se vende As empresas de servios tambm tm alcanado bons resultados com a gesto do conhecimento. A Ernst & Young e a Arthur Andersen so companhias lderes na rea de consultoria que alavancam conhecimentos prprios nesse campo para auxiliar seus clientes na implantao da prtica. Na Ernst & Young (E&Y), o ttulo de diretor de conhecimento (CKO, ou chief knowledge officer) foi cunhado, em 1994, por John Peetz, que atualmente ocupa esse cargo estratgico. Agora, a gesto do conhecimento como prtica interna conta com uma equipe de cerca de 300 profissionais ao redor do mundo. A rea de solues empresariais baseadas no conhecimento, por exemplo, presta servios de consultoria a empresas que utilizam o conhecimento para engajar-se no e-business. Na E&Y, a rea de consultoria gerencial abriu o caminho da iniciativa prpria de gesto do conhecimento da empresa, segundo Ralph Poole, diretor do Centro de Conhecimento Empresarial da E&Y. H cerca de seis anos ela est engajada no compartilhamento de experincias, pelo qual os consultores aproveitam os conhecimentos adquiridos por seus colegas em situaes similares com outros clientes. Por exemplo, aps a implantao de SAPs (pacotes de software empresarial) numa empresa-cliente, uma comunidade de interesse (denominada Coin) verifica o que foi aprendido, escolhe as questes mais relevantes e as publica nos PowerPacks, uma central de conhecimento que contm tudo que um profissional necessita para realizar o trabalho. Assim, quando os consultores enfrentarem um problema semelhante ou trabalharem numa empresa do mesmo setor de atividade, podero acelerar o processo de implantao. Ao longo dos anos, o compartilhamento de conhecimento tem sido o heri annimo ao qual se deve grande parte da melhoria do desempenho empresarial da companhia. Entre 1993 e 1998, por exemplo, a receita gerada pela rea de consultoria gerencial cresceu mais de 300%. No mesmo perodo, o nmero de funcionrios aumentou 200%. Segundo Poole, essa diferena representa um aumento de produtividade: Podemos atribuir pelo menos parte

A abordagem da British Petroleum possui estrutura simples, com um ciclo de processos de aprendizado antes, durante e aps qualquer evento

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disso gesto do conhecimento estamos tornando-nos mais eficientes com o passar do tempo. Mais do que dados Ao contrrio do que poderamos pensar, na Xerox a gesto do conhecimento no trata s de mquinas e tecnologia. 90% processo social e 10% infra-estrutura. Segundo Holtshouse, a iniciativa de gesto do conhecimento na Xerox tem o objetivo de usar a tecnologia para melhorar a produtividade e a qualidade dos servios. Para garantir esse objetivo, em 1996 a empresa lanou o Eureka, um sistema ttico social. O sistema inclui 25 mil representantes de campo com laptops e Internet e utiliza um sistema de documentao comum a todos, para facilitar a comunicao lateral. O Eureka foi desenvolvido em resultado de um estudo realizado ao longo de 18 meses por antroplogos, cientistas do comportamento e engenheiros, e o sistema foi inspirado na forma pela qual os tcnicos efetivamente interagem entre si para compartilhar seus conhecimentos. Um estudo do Palo Alto Research Center da Xerox (PARC) revelou que esses tcnicos utilizam histrias de guerra para ajudar uns aos outros no diagnstico e conserto de mquinas. Com base no mesmo conceito, o Eureka d suporte aos tcnicos da Xerox, compartilhando suas histrias na forma de dicas eletrnicas. O que realmente singular nesse sistema, diz Holtshouse, que ele no necessita de funcionrios deslocados unicamente para a coleta de informaes e redao de textos ou relatrios um esforo que consome tempo. O Eureka auto-sustentvel: os representantes de campo geram e mantm a base de conhecimentos, contribuem e renovam as dicas sobre como consertar as mquinas. Depois disso, um comit de reviso formal corrobora as dicas. Os resultados tangveis da comunicao lateral possibilitada pelo Eureka incluem uma economia de 5% em peas e mo-de-obra. Os representantes tm acesso a mais de 5 mil dicas por ms, e a cada mil inspees tcnicas gerada pelo menos uma nova dica. O que realmente torna o sistema auto-sustentvel o reconhecimento dado aos funcionrios por participar desse processo. Cada vez que um representante contribui com uma dica, seu nome aparece no sistema. Isso motiva as pessoas a assumir a responsabilidade da criao dessa base de conhecimentos comum. Entender o que os motivaria foi determinante para fazer o sistema deslanchar, diz Holtshouse. Pensamos na possibilidade de usar recompensas em dinheiro, mas o reconhecimento parece funcionar melhor. Compartilhamento altrusta Os benefcios derivados da troca de conhecimentos no se limitam esfera das empresas privadas. As organizaes sem fins lucrativos tambm podem utiliz-la para realizar sua misso. O Banco Mundial, por exemplo, busca no compartilhamento de conhecimentos global alcanar a meta de tornar-se um entreposto de especializao em desenvolvimento auto-sustentvel. Um bom exemplo ocorreu dois anos atrs, quando o governante do Paquisto entrou em contato com o escritrio do Banco Mundial em seu pas para indagar sobre a existncia de nova tecnologia para recuperar o sistema rodovirio paquistans, em franca deteriorao. No passado o banco teria enviado uma equipe ao pas para elaborar um dossi sobre o assunto, e isso poderia ter levado vrios meses. O que efetivamente ocorreu foi bem diferente. O gerente de tarefa entrou em contato com a comunidade de prticas do banco, constituda por especialistas em rodovias, e

Aps a implantao de pacotes de software empresarial numa empresacliente, uma comunidade de interesse checa o que foi aprendido e divulga

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solicitou assessoria urgente. Um especialista em rodovias que trabalha no setor do banco na Jordnia revelou que seu pas estava utilizando uma tecnologia que poderia ser aplicada no Paquisto. No mesmo dia, algum trabalhava na Argentina na compilao de um livro sobre uma tecnologia utilizada na sia, na Amrica do Sul, na frica e na Austrlia. Enquanto isso, um dos parceiros externos do banco na frica do Sul disse que a tecnologia j vinha sendo usada em seu pas havia vrias dcadas. Logo discutiu os prs e os contras com o gerente de tarefa, que pde reunir rapidamente a experincia internacional e aplic-la no Paquisto. Por fim, esse conhecimento foi reunido numa base de conhecimento. Atualmente o Banco Mundial conta com mais de cem comunidades de prticas ao redor do mundo, que esto em via de conectar-se e melhorar a qualidade da base de conhecimento. Agentes da mudana cultural Em todos os exemplos dados, a gesto do conhecimento rendeu benefcios porque as organizaes no se apiam somente em solues tecnolgicas. Reconhecem a importncia do elemento social do relacionamento humano, necessrio para o compartilhamento de conhecimentos. Tambm sabem que precisam superar vrios obstculos culturais e comportamentais no processo de implantao e tentam criar um ambiente favorvel para superar tais obstculos. Um dos principais problemas na gesto do conhecimento a tendncia das pessoas de guardar seus conhecimentos. Mesmo as que no o fazem intencionalmente podem simplesmente no estar motivadas a mostrar o que sabem. Isso ocorre particularmente quando se trata de conhecimentos tcitos, que no podem ser articulados facilmente. A viso limitada outro problema que pode frustrar os esforos de gesto do conhecimento. No que as pessoas no queiram compartilhar seus conhecimentos, observa Jim Allen, diretor de conhecimento da Dow Chemical de Midland, Michigan. que no sabem que pode haver algum que precisa dessas informaes, ou ento no sabem quem precisa delas. preciso que a gerncia facilite o processo, diz ele. Ao passo que este ltimo problema tem soluo com o uso de alguma tecnologia, como as pginas amarelas eletrnicas da empresa, o obstculo criado pela relutncia individual s pode ser vencido por uma anlise psicolgica das pessoas. Larry Prusack, diretor do IBM Consulting Group, com sede em Boston, diz ter trabalhado com 20 empresas que compilaram pginas amarelas eletrnicas e outros sistemas, porm poucas delas obtiveram resultados. O motivo que tentam utilizar somente a tecnologia para induzir as pessoas a compartilhar informaes. E, ao contrrio do que poderamos pensar, os incentivos no so uma abordagem duradoura. O compartilhamento de conhecimentos s ocorre quando os costumes sociais propiciam isso. Algo que precisa ser incentivado normalmente no vai ocorrer, diz Prusack. A questo que o conhecimento em si um recurso escasso. Leva-se muito tempo para entender algo, trate-se de consumidores, de tecnologia ou de mercado. Se o conhecimento escasso, ento h mais procura que oferta. As pessoas no deixam de compartilhar porque so ms ou oportunistas. No compartilham pois esto abarrotadas de pedidos. No h um valor no compartilhamento em si. Ningum tem tempo de sobra. Em suma, as pessoas no possuem espao cognitivo, fsico ou social para realmente refletir com os outros sobre o que sabem, diz Prusack.

Atualmente o Banco Mundial conta com mais de cem comunidades de prticas ao redor do mundo, que esto em via de conectarse

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O espao para somar Criar espao para a criatividade no precisa necessariamente ser difcil. Uma empresa farmacutica japonesa, por exemplo, tem um salo de ch onde os pesquisadores podem sentarse, tomar ch e discutir seus projetos com os colegas. Por meio desse contato social, ocorre a troca de conhecimentos. Claro que tal espao no precisa ser concreto. A Buckman Laboratories, por exemplo, possui uma sala virtual chamada Break Room, na qual as pessoas interagem socialmente, afixam piadas, avisos de venda e compra, receitas culinrias, datas de aniversrio e coisas do gnero. Melissie Rumizen, assistente do presidente da empresa, diz por que isso necessrio: Precisamos que as pessoas ajam como uma comunidade. por isso que as empresas oferecem coquetis, recepes, almoos e jantares em eventos empresariais. As pessoas precisam relacionar-se como gente para poder trabalhar bem juntas. Deixar de passar conhecimentos adiante devido resistncia ou a agendas abarrotadas de compromissos algo que foi exacerbado por anos de reengenharia empresarial, downsizing, fuses e aquisies que deixaram muitas organizaes demasiado enxutas para explorar a gesto do conhecimento por completo. De acordo com a pesquisa sobre gesto do conhecimento conduzida pela KPMG, 40% dos entrevistados disseram que as pessoas efetivamente querem compartilhar seus conhecimentos, mas no tm tempo para faz-lo. Em tais circunstncias, o que podem fazer as empresas? Se entendermos o conhecimento como faculdade humana, diz Sveiby, a gesto do espao para a criao do conhecimento torna-se uma questo crucial. Ele sugere algumas abordagens prticas para criar espao para o conhecimento florescer: Os presidentes devem salientar o simples fato de que a capacidade criativa de nossa mente que far a empresa crescer ou desaparecer. Dedique e encoraje um tempo para a reflexo. Pergunte a si mesmo: Quando foi a ltima vez que permiti que meus colegas me vissem ficar sentado sem fazer nada? Encoraje todos a sentar-se mesa e relaxar. No faa nada durante dez minutos de manh e dez minutos tarde. A capacidade criativa do crebro incrvel desde que lhe demos tempo para criar. Reforme o escritrio e decida sobre a utilizao do espao de acordo com a contribuio criativa. Faa as seguintes perguntas: Voc v seu escritrio como uma linha de montagem ou como um espao para a gerao de conhecimento? um fardo de custos fixos ou uma infra-estrutura para criar receita? A mquina do caf est escondida num canto desagradvel? Ser que os melhores espaos para a criatividade pertencem a pessoas que raramente os aproveitam? Se for assim, seu escritrio no um bom espao para favorecer a gerao de conhecimento. Alm de ter um espao para a reflexo, os funcionrios precisam sentir a posse do conhecimento para que sua gesto seja eficaz, de acordo com Peter Novins, scio da Ernst & Young que atua na rea de gesto do conhecimento. So eles os beneficirios, e portanto so responsveis pela manuteno da qualidade e continuidade da base de conhecimentos, diz ele. Essa uma mensagem forte, pois, se as pessoas no estiverem satisfeitas com o contedo, no podem culpar ningum seno elas mesmas, diz ele. Existem outros obstculos culturais um deles, a cultura empresarial em sentido literal. Assim como para lanar produtos no exterior, para compartilhar conhecimentos atravs de fronteiras culturais podem ser necessrios certos ajustes. A Ernst & Young, por exemplo,

Encoraje todos a sentar-se mesa e relaxar. No faa nada por dez minutos de manh e dez minutos tarde. Com tempo, a capacidade do crebro incrvel

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est ampliando a iniciativa de gesto do conhecimento em seus escritrios de outros pases. Na Europa, diz Poole, onde os negcios so muito mais complexos que nos Estados Unidos, leva algum tempo para refletir como aplicar o que os profissionais norteamericanos aprenderam em empresas que operam num contexto diferente. Requer algum trabalho tornar o conhecimento relevante e fcil de assimilar e aplicar, diz ele. Para solucionar o problema, a empresa desenvolveu objetos de conhecimento (knowledge objects) que so modelos das principais noes aplicveis em qualquer ambiente cultural. Com os obstculos culturais vm as barreiras de linguagem. A Xerox incorporou um software de traduo a seu sistema Eureka para que os representantes de campo possam ler as entradas em seu idioma. Por fim, as empresas no adquirem vantagem competitiva com a quantidade de conhecimentos que conseguem reunir, mas com a qualidade de sua utilizao. Novins diz o seguinte: Acho que existe uma percepo equivocada de que a vantagem competitiva derive da dimenso da base de conhecimentos. A capacidade de compartilhamento mais hbil aquela que inclui a cultura e os motivadores de comportamento, uma cultura que celebra o trabalho em conjunto e o compartilhamento.

Com os obstculos culturais vm as barreiras de linguagem. A Xerox, por exemplo, incorporou um software de traduo a seu sistema Eureka

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CASO BANCO MUNDIAL

Filosofia: O compartilhamento da especializao em desenvolvimento ao redor do planeta deveria ser ilimitado. O intuito atingir a misso de aliviar a pobreza mais rapidamente nos pases em desenvolvimento. Prtica: Os especialistas e gerentes de tarefa em todo o mundo utilizam a Internet para compartilhar conhecimentos e experincias na soluo de problemas de desenvolvimento. Benefcios: A soluo acelerada de problemas ajuda os pases em desenvolvimento a superar crises muito mais rpido que no passado.

CASO

ERNST

&

YOUNG

Filosofia: O conhecimento especializado existente deve ser captado e disseminado atravs da organizao em todo o mundo, para evitar a reinveno da roda. Prtica: As comunidades de interesse publicam o conhecimento das melhores prticas em forma de knowledge containers, para serem aprendidas e aplicadas pelos outros. Benefcios: Os consultores podem acelerar a soluo de problemas e levar os resultados aos clientes mais rapidamente.

CASO

BRITISH

PETROLEUM

C A S O

X E R O X

Filosofia: Toda iniciativa de gesto do conhecimento deve ser dirigida para uma necessidade empresarial real a fim de melhorar o desempenho empresarial. Prtica: Os gerentes do conhecimento buscam e codificam as lies aprendidas em suas unidades de negcios. Uma comunidade de prticas destila essas lies na intranet da empresa. Benefcios: Economia significativa de custos na abertura de pontos-devenda e mais eficincia na perfurao de poos de petrleo e outros empreendimentos.

Filosofia: crucial alavancar o know-how dos funcionrios, pois o negcio principal da empresa prestar servios de assistncia tcnica aos clientes. Prtica: Os representantes de campo contribuem com dicas eletrnicas numa plataforma padronizada para o compartilhamento de conhecimentos, utilizada no mundo inteiro. Benefcios: Dicas teis ajudam a empresa a reduzir o custo de peas e de mo-de-obra.

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Radiografia da gesto do conhecimento

Estes so os principais pontos da pesquisa realizada pela Management Review acerca da gesto do conhecimento: a existncia de programas nas empresas, as definies adotadas, os processos, as dificuldades, os resultados mensurveis e a relao entre conhecimento e preo das aes.
Programas formais de gesto do conhecimento em funcionamento

Quantos desses programas existem? Acrescente os programas existentes aos que esto prestes a ser lanados em futuro prximo, e mais da metade (52,5%) das empresas que responderam j promovem gesto do conhecimento. Contudo, os questionrios respondidos nos dizem que ter um no necessariamente colher benefcios reais. Definies de gesto do

Porcentagens de 1.626 respondentes

Sim, eficaz Sim, mas s no nome no ocorre gesto real do conhecimento Total de sim 18,5% 15,9% 34,4% 18,1% 52,5% 44,4% 3,1%

(ou logo anunciaro) um programa formal de No, mas esperamos implantar um em futuro prximo
Total, atual e futuro No, nenhum No responderam

conhecimento Porcentagens de 1.626 respondentes

Programas Programas Nenhum eficazes ineficazes programa

A diferena entre um programa realmente eficaz e um que se arrasta sob o ttulo de GC pode comear pela definio de gesto do conhecimento. Nosso questionrio listou quatro (os respondentes podiam assinalar qualquer uma que se aplicasse a sua empresa), e nas duas ltimas escolhas vimos diferenas mensurveis nas respostas das empresas com programas que funcionam. Mais do que as outras, elas enfatizam o ambiente de trabalho e o mundo mais amplo dos interessados dentro das organizaes. Processos de gesto do

Gerenciar o capital intelectual tangvel direitos autorais, patentes, licenas, royalties etc. Coletar, organizar e compartilhar os ativos de informao e conhecimento da empresa Criar ambientes de trabalho para compartilhar e transferir conhecimento entre os funcionrios Alavancar o conhecimento de todos os participantes para elaborar estratgias corporativas inovadoras

38% 72% 75% 47%

38% 70% 60% 33%

28% 58% 57% 28%

conhecimento

em

funcionamento
Nem Planejam ProgramasProgramas implantarprogramas eficazesineficazes programanem planos

Mesmo na ausncia de programas formais, a gesto do conhecimento um processo contnuo na maioria das organizaes. Os programas formais aceleram e refinam esse processo e, mais particularmente, atribuem responsabilidade aos lderes e equipes de conhecimento especficos. Na tabela ao lado, observe os nmeros mais elevados na primeira coluna em cada processo de gesto do conhecimento, e na maioria dos casos seu declnio constante ao se ler da esquerda para a direita.

Porcentagens de 575 respondentes

Identificar informaes potencialmente teis Estabelecer bancos de dados repositrios e sistemas de recuperao Coletar conhecimento dos clientes Criar e manter plataformas virtuais ou fsicas para compartilhar e disseminar as informaes Criar e manter perfis dos talentos e habilidades dos funcionrios Usar plataformas de conhecimento para facilitar o aprendizado e o desenvolvimento Nomear ou manter lderes de conhecimento e equipes de conhecimento

79% 79% 72% 75% 72% 51% 48%

70% 66% 54% 43% 43% 27% 28%

58% 56% 53% 49% 38% 18% 18%

53% 45% 53% 37% 32% 17% 7 %

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Dificuldades na gesto

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do

conhecimento O que atrapalha a gesto do conhecimento Porcentagens de 1.626 respondentes

eficaz? Para avaliar os obstculos, demos aos respondentes uma lista para que escolhessem Fazer com que as pessoas os aspectos mais difceis da gesto do conhecimento, limitando sua escolha a no mais de trs tpicos. receberam classificaes altas. respondentes com gesto do conhecimento
busquem as melhores prticas Medir os resultados Fazer com que as pessoas compartilhem seu conhecimento Tornar o conhecimento acessvel Manter a tecnologia relevante atualizada

Planejam Nem ProgramasProgramasimplantar programas eficazesineficazesprograma nem planos

49% 43% 38% 32% 31% 31% 27% 25% 19% 17%

37% 36% 42% 20% 43% 43% 16% 30% 29% 22%

36% 30% 40% 29% 37% 37% 9 % 22% 30% 28%

40% 37% 47% 43% 27% 27% 17% 16% 23% 19%

Os assuntos de envolvimento dos funcionrios Saber o que coletar Ocorrem diferenas interessantes entre os Tornar o conhecimento utilizvel
Alavancar o conhecimento para eficaz e os que tm programas somente no vantagem competitiva

nome. Os primeiros esto menos preocupa- Determinar como usar o que foi coletado dos com o modo de tornar o conhecimento Achar as pessoas certas para gerir o processo acessvel e utilizvel. Eles querem saber que informaes coletar e que tecnologias usar para pass-las adiante. Resultados mensurveis da gesto do conhecimento

A gesto do conhecimento eficaz tem de inundar de benefcios os clientes e funcionrios, e esses benefcios devem no final refletir-se nos lucros. Na maioria das organizaes com programas slidos em funcionamento, isso acontece e no acontece quando a gesto do conhecimento um slogan em vez de uma prtica.

Porcentagens de 1.626 respondentes

Planejam Nem ProgramasProgramasimplantar programas eficazesineficazesprograma nem planos

Maior satisfao do cliente Maior satisfao do funcionrio Inovao do produto/servio Aumento da lucratividade Maiores receitas Ajuda os clientes a ter sucesso Maior reteno dos funcionrios-chave Menores custos por cliente Menor tempo para chegar ao mercado

78% 60% 59% 56% 52% 45% 37% 36% 30%

46% 30% 39% 32% 27% 24% 18% 17% 15%

52% 33% 35% 28% 21% 27% 21% 17% 19%

32% 21% 19% 20% 17% 16% 13% 13% 11%

Como relacionar ativos intangveis com valor de mercado ou preo da ao Porcentagens de 575 respondentes Planejam possvel um ativo intangvel como o conhecimento influenciar os lucros? Pedimos a esses mesmos respondentes que avaliassem a relao entre os ativos intangveis da empresa e seu valor de mercado ou preo da ao. Sua opinio: os programas de gesto do conhecimento realmente agregam valor financeiro empresa.
Os ativos intangveis no se refletem no valor de mercado ou preo da ao de nossa empresa Os ativos intangveis, embora no plenamente avaliados, afetam o valor de mercado ou preo da ao de nossa empresa Os ativos intangveis esto plenamente refletidos no valor de mercado ou preo da ao de nossa empresa Total combinado que concorda que os ativos intangveis se refletem, total ou parcialmente, no valor de mercado ou preo da ao de nossa empresa

Nem ProgramasProgramasimplantar programas eficazesineficazesprograma nem planos

30% 43%

33% 44%

45% 32%

44% 37%

17%

11%

8 %

8 %

60%

55%

40%

45%

Traduzido da Management Review, edio de dezembro de 1999, e publicado com a permisso da American Management Association International. Site na Web: <www.amanet.organ>. Todos os direitos reservados.

HSM Management 22 / ano 4 / setembro - outubro 2000