Impulsionando Mulheres na

Liderança
Um estudo sobre como as organizações podem
decifrar o código para obter progresso concreto
SUMÁRIO

Introdução ............................................................................................................................................. 3

Sobre o Nosso Estudo ........................................................................................................................... 4

Nossas Descobertas............................................................................................................................... 6
A Lacuna na Importância e na Ação............................................................................................................ 6
Os Comportamentos e Valores que Distinguem as Mulheres que Progridem...................................... 7
Audite sua Organização Parte 1 – Comportamentos que as Mulheres Precisam Desenvolver .............12
A Definição de Uma Cultura de Gênero Inclusiva.................................................................................. 13
Audite sua Organização Parte 2 – As Dimensões de Uma Cultura de Gênero Inclusiva....................... 16
O que os Campeões em Talento Feminino Fazem de Diferente............................................................. 17
Audite sua Organização Parte 3 – Os Comportamentos de Líderes Campeões em Gênero................. 20
Práticas Organizações que Promovem as Mulheres............................................................................. 21
Audite sua Organização Parte 4 – Práticas Organizacionais que Apoiam o Progresso Feminino............ 23

Criando uma Organização Mais Diversa de Gênero.............................................................................. 24

Audite sua Organização Parte 5 – Insights e Plano de Ação.................................................................. 26

Sobre a Lee Hecht Harrison e a HR People + Strategy......................................................................... 27

2
 Introdução

Introdução
Progresso Frustrante
Na última década, temos trabalhado com organizações para promover mulheres em seus
pipelines de liderança. Muitas mulheres progrediram, foram mais longe do que pensaram ser
possível e se tornaram exemplos para líderes futuras. Esses casos individuais são gratificantes
e inspiradores para um momento futuro. Mas quando olhamos para os números desanimadores
de hoje, no geral, a história da liderança feminina é, na melhor das hipóteses, decepcionante.

O relatório The Women’s Leadership Gap, publicado pelo Center for American Progress, afirma
que hoje as mulheres fazem parte de cerca de 51% da população dos Estados Unidos1, e
concluem quase 60% dos cursos de graduação e 60% de todos os cursos de mestrado2.
Apesar de elas obterem quase 52% dos cargos de nível superior3, elas apenas constituem
44% do total da força de trabalho no índice S&P 500, e 36% de funcionários e gerentes nos
níveis inicial e médio nessas empresas. Apenas 25% dos funcionários e gerentes dos níveis
executivo e sênior são mulheres; elas ocupam apenas 20% das vagas no conselho, e são
apenas 6% dos CEOs4.

No passar dos anos, as organizações têm investido tempo e fundos inestimáveis para melhorar
esses números desoladores. Os CEOs fazem grandes declarações de apoio e os novos papéis
de diversidade e inclusão têm surgido. Temos presenciado o fluxo e refluxo de otimismo e
aflição conforme as organizações dão um passo para a frente e dois para trás – ou pior, atingem
o patamar desmoralizante.

Tem havido um aumento lento e progressivo nos cargos femininos desde os anos 1970. Neste
ano, contudo, temos visto uma pausa no progresso e, em alguns casos, passos para trás.

O que será necessário para haver uma verdadeira mudança? O que ocasionará um momento
crítico nas organizações que estão frustradas com batalhas que rendem, na melhor das
hipóteses, alguns pontos percentuais de crescimento ano após ano? Estamos interessados em
descobrir a resposta para essa pergunta.

3
 Sobre o Nosso Estudo

Sobre o Nosso Estudo

Impulsionando Mulheres na Liderança
Em 2017, a Lee Hecht Harrison (LHH) fez uma parceria com a HR People + Strategy para
pesquisar o que funciona e o que não funciona, e o que causa maior impacto ao ajudar
empresas a criar locais de trabalho inclusivos favoráveis à promoção das mulheres.

Pesquisamos mais de 230 indivíduos nos Estados Unidos, representando executivos e líderes
seniores dos recursos humanos, que são responsáveis por ajudar suas organizações a criar
condutas de liderança mais fortes. Havia uma seção transversal de mais de 20 negócios
representados e organizações que variavam em tamanho de menos de 250 funcionários até
mais de 10 mil funcionários.

TRÊS DIMENSÕES PARA UMA MUDANÇA VERDADEIRA

Quais iniciativas culturais foram

importantes e quais comportamentos de
CULTURA
liderança distinguiram as campeãs de
talento feminino.

COMPOR- Quais mentalidades e comportamentos

TAMENTOS distinguem as mulheres que foram bem-
sucedidas ao promover suas carreiras de
INDIVIDUAIS
liderança.

PRÁTICAS Quais programas e diretrizes

ORGANIZACIONAIS realmente tiveram importância na
promoção de mulheres.

O que diferencia essa pesquisa das outras é que nós analisamos de forma abrangente as
três dimensões necessárias para se fazer uma mudança significativa: cultura,
comportamentos individuais e práticas organizacionais5.

A maioria das organizações procura por uma “bala de prata” para a mudança significativa no
número de mulheres representadas em vários níveis de liderança. Em quais programas de
treinamento devemos investir, qual parceria podemos negociar ou qual grupo da rede
podemos construir?

4
 Sobre o Nosso Estudo

Nossas descobertas mostraram que essas iniciativas pontuais são importantes, mas nem de
perto suficientes. As organizações que demonstraram fazer um progresso verdadeiro foram
claramente diferenciadas pelo que, como e onde elas investiram tempo, recursos e foco.
Neste relatório você encontrará os resultados desse estudo, inclusive:

• Os comportamentos das gerentes que são campeãs conhecidas.

• Os aspectos de sua cultura que formaram a inclusão.

• As práticas que ajudam a apoiar o progresso das mulheres.

• Os comportamentos e valores demonstrados pelas mulheres bem-sucedidas.

Também fornecemos uma auditoria por meio de diversas questões ao longo deste relatório, para
que você possa refletir sobre as forças da sua própria organização e áreas para foco no futuro.

As organizações têm investido nas mulheres

e nas práticas organizacionais por décadas
com poucos resultados. O catalisador para
promover mulheres, na verdade, é o
comportamento dos líderes e das campeãs
de talento feminino, que moldam uma
cultura inclusiva, fazendo com que seja
possível que as mulheres prosperem.

5
 Nossas Descobertas

Nossas Descobertas
A Lacuna na Importância e na Ação
Felizmente, no decorrer dos anos, temos visto organizações mudarem em
termos de como elas veem a questão da promoção do talento feminino. Em
um passado não muito distante, a promoção de mulheres era vista como “o
certo a fazer” como um bom cidadão corporativo. Contudo, cada vez mais as
organizações têm percebido que precisam representar melhor seus clientes
82%
e suas comunidades por meio de uma força de trabalho mais diversificada.
As próprias organizações têm colocado mais pressão em seus fornecedores
acreditam que
e parceiros para demonstrar uma força de trabalho diversificada com o
promover
objetivo de manter as relações comerciais. Isso se tornou crucial nas
mulheres é uma
estratégias de negócios, pois o aumento da diversidade conduz a decisões
questão
de negócios mais fortes e a um pensamento mais inovador.
empresarial
Estávamos interessados em saber quão disseminada realmente está a crítica.
mudança de pensamento em relação ao progresso das mulheres.

A pesquisa perguntou aos entrevistados até que ponto eles concordavam ou

não que o progresso de mulheres em suas organizações seria uma questão
empresarial crítica, e 82% acreditavam que essa era uma questão
empresarial crítica. Contudo, apenas 28% estavam satisfeitos com a
28%
capacidade de sua organização de promover mulheres a mais cargos de
liderança. estão satisfeitos
Esses dados corroboram as frustrações que temos ouvido de organizações com a capacidade
que compreendem a importância de promover mulheres a cargos de de alavancar
liderança, mas não estão satisfeitas com as medidas que têm tomado ou mulheres na
com os resultados que essas medidas têm alcançado. liderança.

Pense em sua organização e reflita sobre o seguinte:

• Até que ponto você acredita que a promoção de mulheres na sua

organização é uma questão empresarial crítica?

• Quão satisfeito você está com a capacidade da sua organização de

promover mulheres a cargos de liderança?

Agora, observemos as nossas descobertas de forma mais detalhada e

veremos quais fatores diferenciam as organizações que prosperam das
que não o fazem.

6
 Nossas Descobertas

Os Comportamentos e Valores que

Distinguem as Mulheres que Progridem
Na pesquisa, nós fizemos perguntas para compreender melhor quais mentalidades e
comportamentos são importantes para que as mulheres demonstrem se desejam
progredir em suas carreiras. Fizemos com que os entrevistados pensassem sobre as
mulheres de suas organizações que eram bem-sucedidas ao avançar em suas carreiras
em papéis de gestão e liderança e sobre o que elas faziam de diferente. Mais
especificamente, quais comportamentos elas demonstravam mais frequentemente que
as outras mulheres, e quais valores pareciam ajudar ou dificultar seu progresso.

Baseados em nosso trabalho no desenvolvimento de mulheres globalmente em todos os

níveis, identificamos 13 comportamentos e valores que distinguem mulheres bem-
sucedidas para mudar para níveis superiores de liderança. Comparamos as informações
das organizações que estavam extremamente satisfeitas com o progresso que elas têm
tido ao promover mulheres em seus pipelines de liderança versus aquelas que não
estavam nem um pouco satisfeitas com seu progresso.

As mulheres nas organizações extremamente satisfeitas demonstraram todos esses

comportamentos mais frequentemente do que aquelas nas organizações insatisfeitas.
Elas também tinham valores que eram mais úteis ao seu progresso

OS COMPORTAMENTOS E VALORES DISTINTIVOS

Os 5 comportamentos
Nós descobrimos 5 comportamentos e valores distintivos que se sobressaem entre e valores mais
todos os outros nas organizações que estavam extremamente satisfeitas em relação as distintivos nas
que não estavam nem um pouco satisfeitas. mulheres que
progridem:
1. Plano de carreira claro compartilhado. Em comparação aos homens, as mulheres
tendem a ter objetivos de carreira menos claros, que não são compartilhados com 1. Plano de carreira
os outros, o que então resulta em receberem menos patrocínios para seu claro
crescimento e desenvolvimento. As mulheres dão mais pausas em suas carreiras
compartilhado
que os homens devido à criação dos filhos e às responsabilidades familiares.
2. Autopromoção
Contudo, as mulheres bem-sucedidas em ascender planejam suas carreiras com um
horizonte a longo prazo, compartilham continuamente seus planos e conseguem o 3. Influenciar níveis
apoio de que precisam ao longo do caminho para continuar a progredir. superiores.
2. Auto-promoção. Os resultados não falam por si próprios e as oportunidades não caem
4. Delegar trabalho
do céu. A autopromoção é um comportamento crucial para se aprender;
infelizmente, a maioria das mulheres tem dificuldade com isso. Mulheres bem- 5. Acreditar que não
sucedidas sabem como admitir suas qualidades e conquistas, explicar como elas há barreiras para
agregam valor à organização, e pedir oportunidades para crescer e progredir. o seu progresso.
3. Influenciar níveis superiores. A pesquisa mostrou que as mulheres são
influenciadoras bastante habilidosas, especialmente em cargos inferiores e de
mesmo nível em sua organização. As mulheres enfrentam um desafio maior;
contudo, ao influenciar investidores mais experientes. Mulheres bem-sucedidas em
ascender usam sua visibilidade em projetos, cargos e networking deliberado para
compreender melhor investidores importantes e influenciar com mais sucesso na
forma como as coisas são feitas. 7
 Nossas Descobertas

4. Delegar trabalho. Para mudar de cargo, ascender a posições sênior ou arranjar tempo
para projetos e desenvolvimento do que ajudará no crescimento, as mulheres têm de
estimular a habilidade de delegação. As mulheres em nosso estudo estavam mais aptas a
delegar ou distribuir trabalho para liberar tempo para iniciativas estratégicas. Elas não
ficavam atoladas; sabiam estimular outros para fazer o trabalho.

5. Acreditar que não barreiras para o seu progresso. Não há dúvidas de que há muitas
barreiras sociais e organizacionais para o progresso das mulheres. Estereótipos bem
enraizados estão presentes tanto em mulheres quanto em homens – o que impacta nas
oportunidades de progresso. Contudo, as mulheres nas empresas extremamente
satisfeitas tinham diferenças sensíveis em seu pensamento. Elas acreditavam que não
havia barreiras para si mesmas. Pode ter havido fatores ao seu redor que poderiam ter
impedido seu sucesso, mas elas não deixaram que isso entrasse no caminho de suas
próprias convicções sobre o que elas poderiam realizar individualmente.

COMPORTAMENTOS E VALORES DISTINTIVOS DAS MULHERES QUE PROGRIDEM

Plano de carreira claro

100
Acreditam que fizeram 90 Auto-promoção
sacrifícios pessoais 80
70
Acreditam no 60 Assumem riscos para aprender
trabalho árduo 50 novas habilidade
40
30
20
Acreditam que não há 10 Melhoram seu conhecimento
barreiras para o progresso 0 empresarial/financeiro

Exibem alta confiança Influenciam níveis

superiores

Delegam trabalho Cultivam mentores/patrocinadores

Falam estrategicamente Fazem networking com investidores

Nem um pouco satisfeito Extremamente satisfeito

8
 Nossas Descobertas

OS OUTROS COMPORTAMENTOS E VALORES

As mulheres nas organizações extremamente satisfeitas demonstraram todos os

comportamentos e valores úteis mais frequentemente que aquelas nas organizações insatisfeitas.
Embora tenhamos discutido os 5 comportamentos e valores que representam as maiores
diferenças, os outros também são tão importantes quanto. Nós os discutiremos brevemente
abaixo.

Demonstrar um alto grau de confiança. A demonstração de autoconfiança foi um fator

importante para todos os entrevistados. Pela nossa experiência de coaching com milhares de
mulheres pelo mundo afora, sabemos que geralmente o que as impede de ascender ou de
assumir plenamente seus cargos de liderança é o seu grau de autoconfiança e como elas o
demonstram para outros, com o objetivo de ganhar seu respeito. Embora essa área seja mais
difícil de ser trabalhada a partir de programas de desenvolvimento em grupo, o coaching um a um
pode ajudar bastante.

Assumir riscos para aprender novas habilidades. Mulheres vistas como bem-sucedidas já
tomaram atitudes ousadas e às vezes desconfortáveis para preencher novas funções, trabalharam
em projetos de grande importância, fizeram apresentações importantes para investidores mais
experientes ou fizeram mudanças geográficas. Essas oportunidades forneceram visibilidade, perfil
e um desenvolvimento incalculável de habilidades. Por mais que sejam geralmente vistas apenas
como intervalos relevantes, elas são necessárias para se ter sucesso a longo prazo.

Networking com investidores importantes. É como diz o ditado: “somos tão bem-sucedidos
como nossa rede de contatos”. Praticamente nenhum trabalho pode ser feito de forma solitária
hoje em dia. Mulheres bem-sucedidas demonstraram cultivar redes internas e externas fortes
para conseguir que o trabalho seja feito, ficar à frente de questões estratégicas e ascender em
suas próprias carreiras.

Falar estrategicamente. Aquelas que avançam em suas carreiras de liderança compreendem que é
importante falar com seus colegas e investidores seniores na linguagem do negócio. Mulheres
precisam inspirar confiança nas pessoas em sua habilidade de pensar de forma mais abrangente,
mais ousada e a longo prazo, sem ficar sempre se sobrecarregando com detalhes. Elas precisam
articular as conexões com os clientes e a estratégia e como a organização irá vencer.

9
 Nossas Descobertas

Cultivar mentores e patrocinadores. Pergunte a quaisquer pessoas bem-sucedidas como elas

progrediram e a maioria delas irá dar crédito a alguém que as tenha apoiado, dado a elas perfil e as
encorajado a crescer. Seja formal ou informalmente, é crucial para as mulheres estabelecer
relacionamentos dentro e fora das organizações que as ajudem a crescer e progredir.

Aumentar o conhecimento empresarial e financeiro. Ocupar posições de liderança sênior significa ter um
conhecimento sólido do negócio, ou seja, como a empresa faz dinheiro, quais alavancas financeiras
podem ser empurradas e o que é preciso para se executar uma estratégia com sucesso. Contudo,
a maioria das mulheres evita ocupar cargos que requeiram uma experiência direta de P&L.
Mulheres que finalmente progridem sabem que elas precisam construir a sagacidade negocial e
financeira para operar além de sua expertise técnica.

Acreditar que devem trabalhar duro. As mulheres do estudo que eram bem-sucedidas em
ascender foram descritas como se acreditassem, em essência, que elas estivessem em condições
equitativas. Embora barreiras possam certamente ter existido, elas não caíram nas garras delas.
Um pensamento mais útil para se ter é que elas nem sempre estão enfrentando uma batalha de
nível superior, ou que elas precisam investir mais tempo que os outros para ser bem-sucedidas. As
mulheres precisam acreditar em si mesmas e em suas habilidades, que irão, por sua vez, moldar
comportamentos que permitirão que elas alcancem a totalidade de seu potencial.

10
 Nossas Descobertas

Acreditar que precisam fazer sacrifícios pessoais. Liderança é trabalho duro. À parte de
gêneros, quando alguém decide assumir mais responsabilidades, haverá inevitavelmente
sacrifícios. Não é de se surpreender que não tenha havido uma diferença notável entre as
organizações extremamente satisfeitas e as muito insatisfeitas nesse quesito. Contudo, as
mulheres têm lutado há muito tempo contra o sentimento de culpa acerca dos sacrifícios
pessoais feitos, mas precisam se aperfeiçoar para delimitar e manter limites para estar
presentes em muitos aspectos de suas vidas.

Há muito debate sobre se as organizações deveriam selecionar programas de desenvolvimento

para mulheres. Em nossa experiência, mulheres se beneficiam enormemente das
oportunidades de desenvolvimento grupais e individuais que forneçam aplicação de habilidades,
conexão e networking com outros líderes e perfil para líderes seniores.

Nossa pesquisa demonstra que há uma distinção nos comportamentos e valores exibidos por
mulheres bem-sucedidas e programas que deveriam focar nessas áreas especificamente.
Embora os comportamentos e valores que nós focamos em nosso estudo sejam pertinentes a
todos os gêneros, há alguns desafios graves para as mulheres dentro dessas áreas que podem
ser abordados por meio de desenvolvimento formal.

11
 Nossas Descobertas

Audite sua Organização - Parte 1

OS COMPORTAMENTOS E VALORES QUE AS MULHERES
PRECISAM DESENVOLVER

FAVOR CLASSIFICAR CADA QUESTÃO

(1 = nem um pouco, 5= em grande parte)

Até que ponto você prepara as mulheres na sua organização para:

Criar e comunicar um plano de carreira claro?

1 2 3 4 5

Advogar em causa própria?

1 2 3 4 5

Influenciar os níveis superiores?

1 2 3 4 5

Delegar ou distribuir trabalho para permitir que haja tempo para empreitadas mais estratégicas?

1 2 3 4 5

Desenvolver uma mentalidade positiva que cultive a autoafirmação, a confiança e a tomada

de riscos para aprender novas habilidades?

1 2 3 4 5

Fazer networking com investidores importantes interna e externamente?

1 2 3 4 5

Falar estrategicamente sobre o negócio?

1 2 3 4 5

Obter acesso a mentores e patrocinadores?

1 2 3 4 5

Aumentar seu conhecimento financeiro e de negócios?

1 2 3 4 5

12
 Nossas Descobertas

A Definição de uma Cultura de Gênero Inclusiva

Em nosso estudo, nos empenhamos em compreender melhor quais fatores contribuíram para
uma cultura de gênero mais inclusiva. Pedimos aos entrevistados que pensassem sobre a atual
cultura de sua organização e sobre como ela apoiava ou não a promoção de mulheres a cargos de
liderança. De fato, quando comparamos organizações que estão extremamente satisfeitas com
seu progresso àquelas que não estão nem um pouco satisfeitas, houve uma diferença evidente.
As organizações muito insatisfeitas tinham uma ausência absoluta de fatores culturais inclusivos
de gênero. Os 5 aspectos principais de uma cultura de gênero inclusiva que diferenciaram as
organizações extremamente satisfeitas foram os seguintes:

1. Diversidade e inclusão são um forte componente da cultura e dos valores. As

organizações extremamente satisfeitas descreveram-se como se tivessem a diversidade e a
inclusão incorporadas em seu DNA. Que elas estivessem trabalhando nisso não é novidade,
apenas coerente com a forma com que operavam.

2. Os líderes estão comprometidos com a diversidade de gênero. As organizações

extremamente satisfeitas tinham líderes que estavam visivelmente comprometidos com o
aumento do número de mulheres em toda a organização. Os líderes não falavam da boca para
fora, eles realmente tomavam atitudes a respeito.

13
 Nossas Descobertas

3. A organização reconhece e enaltece líderes femininas como exemplos.

Organizações que progridem já têm mulheres em cargos de liderança sênior – e Os 5 aspectos
eles não são cargos de fachada. Organizações bem-sucedidas usam esses cargos principais da
como exemplos de possibilidades em vez de sobrecarregar apenas as mulheres cultura de
mais experientes com o manto da igualdade de gênero. gênero inclusiva:

4. A organização é conhecida como um bom lugar para mulheres trabalharem. 1. Diversidade e

Organizações bem-sucedidas carregam a marca de ser ótimos lugares para se inclusão são um
trabalhar porque se sustentam em ambientes seguros, com diretrizes pró-família forte componente
e oportunidades de crescimento. Isso é difundido fora da organização por meio de
da cultura dos e
valores.
parcerias com grupos e associações da comunidade que incentivam a presença
de mulheres na liderança. 2. Os líderes estão
comprometidos
5. Os líderes fornecem oportunidades iguais e criam uma experiência coerente
com a diversidade
para todos os funcionários. Organizações bem-sucedidas têm uma cultura forte
de gênero.
de gestão de talentos. Líderes de pessoas têm habilidade em atrair, reter e
cultivar seus funcionários. Em um ambiente assim, todos sentem que o 3. A organização
crescimento e o desenvolvimento são possíveis. reconhece e
enaltece líderes
femininas como
exemplos.

4. A organização é
conhecida como
um bom lugar
para mulheres
trabalharem.

5. Os líderes
fornecem
oportunidades
iguais e criam
uma experiência
coerente para
todos os
funcionários.

14
 Nossas Descobertas

FATORES CULTURAIS DE INCLUSÃO DE GÊNERO

Diversidade e inclusão têm um papel importante na cultura e nos valores.

100
90
80
A organização reconhece e enaltece exemplos femininos mais experientes. Líderes comprometidos com a diversidade de gênero.
70
60
50
40
30
20
10
A organização é conhecida como um bom lugar para 0 Líderes responsáveis pela diversidade de gênero.
mulheres trabalharem.

A organização comunica claramente as razões

empresariais para promover mulheres. Líderes criam uma experiência consistente para todos.

Líderes criam um ambiente para contestar parcialidades

Nem um pouco satisfeito Extremamente satisfeito

OS OUTROS FATORES CULTURAIS DE INCLUSÃO DE GÊNERO

Abaixo segue uma breve descrição dos outro 3 fatores culturais de inclusão de gênero que
deveriam ser considerados.

Líderes criam um ambiente para contestar parcialidades. Líderes têm um papel

importante em moldar uma cultura na qual funcionários de todos os níveis podem falar
abertamente sobre qualquer parcialidade percebida. Precisamos aprimorar as conversas
humanas quando as coisas não estão bem ou não parecem certas.

A organização comunica claramente as razões empresariais para promover mulheres.

Organizações bem-sucedidas entendem os benefícios sociais, econômicos e organizacionais
de se promover mais mulheres. Elas afirmam que ter o ambiente mais diverso e inclusivo
possível é essencial para executar sua estratégia, em vez de ter uma iniciativa de RH
desconexa.

Líderes são responsabilizados pela diversidade de gênero. Organizações que têm um

progresso verdadeiro sabem como estimular campeões a realizar as mudanças importantes e,
então, como descartar aqueles que não fazem parte do futuro esperado.

15
 Nossas Descobertas

Audite sua Organização - Parte 2

AS DIMENSÕES DE UMA CULTURA DE GÊNERO INCLUSIVA

FAVOR CLASSIFICAR CADA QUESTÃO

(1 = nem um pouco, 5 = em grande parte)

Com relação à sua atual cultura de liderança, até que ponto ela possui os
seguintes atributos:

A diversidade e inclusão são um forte componente de sua cultura e seus valores?

1 2 3 4 5

Os líderes estão comprometidos com a diversidade de gênero?

1 2 3 4 5

Os líderes são responsabilizados pelo aumento da diversidade de gênero?

1 2 3 4 5

Os líderes fornecem oportunidades iguais e criam uma experiência coerente para

todos os funcionários?

1 2 3 4 5

Os líderes criam um ambiente onde os indivíduos podem melhorar comportamentos ou

decisões que podem ser tendenciosos?

1 2 3 4 5

A organização reconhece e enaltece mulheres líderes seniores como exemplos?

1 2 3 4 5

A organização é conhecida como um bom lugar para mulheres trabalharem?

1 2 3 4 5

A organização comunica claramente os motivos de se aumentar a representação

feminina no negócio?

1 2 3 4 5

16
 Nossas Descobertas

O que os Campeões em Talento Feminino

Fazem de Diferente
Líderes moldam a cultura. E quando você precisa que sua cultura mude, você precisa
que uma quantidade suficiente de líderes aja das maneiras desejadas. Pedimos aos Os 5
entrevistados que pensassem sobre os líderes conhecidos em suas organizações que diferenciadores
defendem a promoção de mulheres a cargos de liderança e o que eles fazem de dos campeões em
talento feminino:
forma diferente. Exploramos 10 comportamentos em particular e, para todos eles,
líderes campeões estavam em média duas vezes mais propensos a demonstrar 1. Criar
os comportamentos em um grau muito mais alto, como os líderes de pessoas. oportunidades
de networking
informal que
Abaixo seguem 5 comportamentos que se diferenciaram mais entre as organizações incluam
que estavam extremamente satisfeitas e as extremamente insatisfeitas. interesses e
1. Criar oportunidades de networking informal que incluam interesses e horários
horários. Ouvimos muitas mulheres dizer que construir relacionamentos e
2. Dar visibilidade
conectar-se informalmente com membros da equipe e seus gerentes é difícil,
e perfil às
dado que isso geralmente ocorre quando elas precisam estar presentes em mulheres para
casa. Campeões em talento feminino sabem que o networking informal cria líderes seniores
melhores equipes de trabalho e que é importante o suficiente para que seja feito e tomadores de
durante as horas regulares de trabalho, e que inclua interesses diversos. decisão

2. Dar visibilidade e perfil às mulheres para líderes seniores e tomadores de 3. Fornecer

decisão. Avançar para níveis superiores requer que um vasto grupo de coaching e
investidores saiba e tenha confiança na habilidade do funcionário de liderar. feedback que
Campeões sabem que fornecer visibilidade e perfil por meio de reuniões,
crie habilidades
de negócios
apresentações, projetos ou trabalhos de comitê é essencial. Isso inclui garantir
que o crédito seja dado, assim como a defesa de indivíduos em sua ausência 4. Ter conversas
física. sobre carreira e
coaching que
3. Fornecer coaching e feedback que crie habilidade de negócios. Sabemos
contestem
que o coaching e o feedback são habilidades críticas fundamentais de liderança. autopercepções
Campeões em talento feminino não apenas compreendem como se engajar negativas
nessas habilidades como também entendem as nuances que entram em jogo
quando se trata de mulheres. Estudos mostraram que mulheres não apenas 5. Contestar a si e
recebem menos feedback, como o feedback que elas recebem é muito menos
aos outros
sobre
focado em seu impacto nos objetivos do negócio. Campeões em gênero são
parcialidades
deliberados sobre o coaching de mulheres para aumentar sua sagacidade inconscientes
negocial e fornecem feedback que discuta seu impacto nas métricas do negócio,
não apenas comunicação ou estilo.

17
 Nossas Descobertas

4. Ter conversas sobre carreira e coaching que contestem autopercepções negativas.

Há uma famosa pesquisa sobre gênero que demonstrou que as mulheres estão menos
propensas a se arriscar e ir atrás de oportunidades que elas acham que não conseguirão
alcançar. Campeões em talento feminino não concordam com a ideia de que aqueles que
gritam mais alto merecem a promoção. Eles compreendem que eles podem precisar
contestar autopercepções negativas que mulheres possam ter a respeito de sua falta de
habilidade ou potencial para papéis sênior. Eles também deixam claro que o progresso é
conquistável, apesar das várias prioridades que um indivíduo possa ter em casa e no
trabalho em vários estágios da vida.

5. Contestar a si e aos outros sobre parcialidades inconscientes. Campeões em talento

feminino promovem uma cultura de responsabilização pela criação de inclusão. É difícil
para os indivíduos reconhecerem, conscientizarem e guiarem a mentalidade padrão em
diferentes direções. Isso se torna mais fácil, contudo, quando as organizações criam
ambientes onde podemos ajudar a contestar os comentários, ações ou decisões de
outros. Responsabilização coletiva é o que fomentará o progresso.

DIFERENÇAS EM COMPORTAMENTOS DE LÍDERES CAMPEÕES EM TALENTO FEMININO

Recrutam e promovem mulheres

100
90
Apoiam flexibilidade Criam networking inclusivo
de trabalho. 80
70
60
50
40
Contestam a si e aos outros 30 Fornecem exposição e perfil
quanto a parcialidades
20
10
0

Contestam autopercepções negativas Fornecem oportunidades de

intervalo

Auxiliam no planejamento de carreira Orientam mulheres proativamente

Treinam para construir habilidade de negócios

Not at all satisfied Extremely satisfied

18
 Nossas Descobertas

OUTROS COMPORTAMENTOS IMPORTANTES DOS CAMPEÕES EM TALENTO FEMININO

Campeões em promover talentos femininos estavam em média duas vezes mais propensos a
demonstrar todos os comportamentos explorados no estudo. Embora tenhamos discutido os 5
comportamentos que representaram as maiores diferenças, também é importante que os líderes
de pessoas exibam os outros. Nós os discutiremos brevemente abaixo.

Recrutam e promovem pessoas de um grupo diversificado. É evidente que organizações

bem-sucedidas em promover o talento feminino têm líderes que conscientemente começam
com um grupo maior tanto de pessoas que eles contratam como das que eles promovem. Uma
pesquisa recente publicada pela Harvard University mostra que se pelo menos duas mulheres
forem apresentadas em uma pré-seleção de candidatos, uma mulher tem 50% mais de chances
de ser escolhida como a candidata final. Quando há apenas uma candidata, ela não tem
praticamente chance alguma de ser selecionada.

Fornecem igual acesso a tarefas de extensão significativas. A única forma de os funcionários

realmente provarem seu potencial é confrontar situações que não tenham encontrado
previamente. Tarefas de extensão e projetos que estejam ligadas a imperativos do negócio
estratégico fazem justamente isso. Campeões em talento feminino garantem que essas
oportunidades não irão sempre para as mesmas pessoas ou para pessoas que os lembrem de si
mesmas. Eles garantem que todos os membros da equipe tenham oportunidades iguais de
crescimento e ganho das experiências necessárias para seu progresso.

Tomam a iniciativa para orientar talentos femininos. Campeões em talento feminino não
ficam esperando por um programa formal de orientação para agir como orientadores. Eles
assumem as rédeas, proativamente, para orientar mulheres.

Apoiam a flexibilidade para gerenciar horários ou locais de trabalho. Campeões em gênero

focam na criação de uma cultura de entrega de resultados em vez de uma cultura presencial.
Esses líderes de pessoas fornecem flexibilidade para decidir quando e onde o trabalho é
realizado, especialmente quando as demandas familiares estão particularmente altas.

Auxiliam no planejamento de carreira. Grandes líderes de pessoas sabem que parte de seu
papel é criar futuros sucessores para si mesmos e a organização. Isso requer a assistência de
indivíduos com seus planos de carreira. Campeões de talentos femininos sabem que eles podem
precisar adaptar sua abordagem para incluir um coaching que crie confiança para alcançar níveis
mais altos de performance e potencial, ou para fornecer flexibilidade para a retomada de
percursos profissionais de longa trajetória em um momento posterior.

19
 Nossas Descobertas

Audite sua Organização - Parte 3

OS COMPORTAMENTOS DE LÍDERES CAMPEÕES EM GÊNERO

FAVOR CLASSIFICAR CADA QUESTÃO

(1 = nem um pouco, 5 = em grande parte)

Com relação aos líderes de pessoas na sua organização, até que ponto eles:

Criam oportunidades para o networking que incluam interesses e horários?

1 2 3 4 5

Dão visibilidade e perfil às mulheres para líderes seniores e tomadoras de decisão?

1 2 3 4 5

Fornecem coaching e feedback que criem conhecimento de negócios?

1 2 3 4 5

Têm conversas sobre carreira e coaching que questionem autopercepções negativas de

habilidades ou potencial para progredir?

1 2 3 4 5

Questionam a si e aos outros sobre parcialidades inconscientes?

1 2 3 4 5

Recrutam e promovem pessoas de um conjunto diversificado?

1 2 3 4 5

Fornecem igual acesso a tarefas de extensão e projetos significativos que estejam

ligados a objetivos estratégicos do negócio?

1 2 3 4 5

Tomam iniciativa para orientar talentos femininos?

1 2 3 4 5

Auxiliam mulheres com planos de carreira de longo prazo?

1 2 3 4 5

Apoiam a flexibilidade para gerenciar horários ou locais de trabalho?

1 2 3 4 5

20
 Nossas Descobertas

Práticas Organizacionais que Alavancam

as Mulheres
As 4 práticas
Queríamos descobrir quais práticas ajudam a promover mulheres no pipeline de organizacionais
liderança. Nós definimos práticas organizacionais com uma ampla variedade de que alavancam as
programas e processos formais que buscam atrair, recrutar, desenvolver e promover mulheres:
o talento feminino. Pedimos aos entrevistados para pensar sobre as práticas de sua
1. Práticas pessoais
organização e sobre como elas apoiam ou não a promoção de mulheres em seus (contratação,
pipelines de liderança. promoção, sucessão)
sem parcialidades.
Mais uma vez houve uma clara distinção entre as organizações que estavam 2. Desenvolve as
extremamente satisfeitas e aquelas que não estavam satisfeitas com seu progresso. habilidades de seus
líderes gerenciarem
As primeiras estavam mais satisfeitas com toda prática organizacional citada na
talentos
pesquisa. As 4 práticas, contudo, que representavam a maior diferença nas diversificados.
organizações extremamente satisfeitas foram:
3. Aborda equidade
1. Práticas pessoais (contratação, promoção, sucessão) sem parcialidades. salarial.
4. Fornece acordos de
2. Desenvolve as habilidades de seus líderes gerenciarem talentos diversificados.
trabalho flexíveis
3. Aborda equidade salarial. (horas ou local de
trabalho
4. Fornece acordos de trabalho flexíveis (horas ou local de trabalho).

21
 Nossas Descobertas

A existência não garante o benefício

O que aprendemos ao falar com diversos homens e mulheres foi que a existência de
diretrizes formais às vezes não é a questão. O desafio é se os empregadores acham que eles
podem realmente acessar as diretrizes sem repercussões negativas. Por exemplo, pedir para
incentivar um horário de trabalho mais flexível ou utilizar a extensão total do período de
licença-maternidade ou paternidade pode ser considerado prejudicial em uma cultura que
requer presença. Quando se participa de um programa de desenvolvimento que ajuda a
esclarecer aspirações de carreira, geralmente se encontra resistência ao se voltar para o
cargo. Não é a mera existência dessas práticas que conta, é de responsabilidade dos
líderes de pessoas apoiá-las e isso é o que importa.

PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS QUE ALAVANCAM AS MULHERES

Estratégia formal conhecida e medida

Organização com a marca de ser um bom
90 Práticas de pessoas sem parcialidades
local de trabalho para mulheres. 80
70
Fazer parceria com grupos da comunidade/associações. Desenvolver líderes para gerenciar talentos diversificados
60
50
40
Oferecer desenvolvimento formal para
Fornecer benefícios dirigidos às famílias. 30 colaboradoras
20
10
0
Oferecer desenvolvimento formal para
Fornecer arranjos de trabalho flexíveis. gerentes mulheres da linha de frente

Oferecer desenvolvimento formal para

Abordar equidade salarial gerentes intermediários e seniores

Monitorar um grupo separado de mulheres com

alto potencial em separado. Oferecer patrocínio para mulheres com alto potencial

Medir o movimento de talentos femininos Fornecer coaching um a um para mulheres

Nem um pouco satisfeito Extremamente satisfeito

22
 Nossas Descobertas

Audite sua Organização - Parte 4

PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS QUE APOIAM O PROGRESSO FEMININO

FAVOR CLASSIFICAR CADA QUESTÃO

(1 = nem um pouco, 5 = em grande parte)

Pense a respeito das seguintes práticas e determine primeiramente até que ponto a
sua organização tem a prática e, se ela tiver, até que ponto ela é realmente utilizada
ou um benefício significativo é derivado dela. Isso pode ajudar a apontar áreas que
precisam de melhorias. Uma lacuna entre a existência e o benefício de uma prática
particular pode mostrar indícios do real apoio dos seus líderes de pessoas ou de
onde focar investimentos.

Existe na sua Uso/benefício

Prática organizacional organização derivado

Estratégia formal conhecida de diversidade e

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
inclusão que é identificada, medida e relatada.

Processos/ferramentas formais para medir o

progresso do pipeline feminino em todos os níveis. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Processos de pessoas (contratação, promoção,

sucessão) sem parcialidades. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Programas de desenvolvimento para líderes de

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
pessoas gerenciarem talentos diversificados.

Iniciativas formais de desenvolvimento para

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
mulheres (workshops, coaching, tutoria e patrocínio).

Processo de equidade de remuneração e medidas. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Benefícios pró-família (licença parental, cuidados

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
infantis, fertilidade etc.).

Acordos de trabalho flexíveis. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Parcerias com associações ou grupos da comunidade 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

e esforços particulares de promoção da marca para
atrair talentos femininos.

23
 Organização Diversificada

Criando uma Organização

Mais Diversa de Gênerot
Este relatório pretende elucidar um tópico que está presente na maioria das organizações
hoje em dia: como criar uma força de trabalho representativa de gênero em todos os níveis.
Apesar de o tópico da paridade de gênero não ser novo, essa questão é mais relevante que
nunca, porque a maioria das organizações está desolada com o ritmo e o progresso que têm
feito até hoje. Segundo os dados, a maioria das organizações acredita que promover
mulheres é uma questão empresarial crítica; contudo, a maioria não está satisfeita com sua
habilidade de promover mulheres em seus pipelines de liderança.

As descobertas são claras: os investimentos atuais nas iniciativas de diversidade feminina

não estão funcionando. Investimentos em grupos de networking para mulheres e práticas
que possam ou não ser usadas não são suficientes. Na verdade, os líderes de pessoas nas
organizações são o que faz a maior diferença.

Qual é o caminho a ser seguido?

As organizações precisam continuar apoiando as mulheres em seu desenvolvimento nos
níveis individual, cultural e organizacional para uma mudança significativa. As mulheres
precisam acreditar que a liderança é um plano de carreira possível para elas e se envolver
em um planejamento contínuo. Líderes precisam trabalhar em prol do talento feminino e
criar oportunidades para que as mulheres cresçam e progridam. As organizações precisam
continuar apoiando as mulheres em seu desenvolvimento, oferecer práticas formais
significativas e tornar os líderes responsáveis por criar um ambiente inclusivo. Quando
essas iniciativas forem efetivamente implementadas, a mudança ocorrerá.

24
 Organização Diversificada

A Chamada para a Ação para a sua

Organização e seus Líderes
Há alguns insights destacados neste relatório. Segue abaixo um resumo das ações
comprovadas.

Fazer a liderança possível para as mulheres

Continuar os programas de desenvolvimento e apoio com mulheres em cargos superiores, e
começar a abordar o pipeline inferior na organização. Captar mulheres no início de suas
carreiras, quando elas começam a ter dúvidas sobre o que é possível para elas. Fornecer
desenvolvimento para elas desde cedo e treiná-las para advogarem em causa própria, criarem
e compartilharem um plano de carreira, influenciarem os níveis superiores e delegarem ou
expandirem para além do turbilhão tático diário. Fornecer, também, desenvolvimento para os
seus líderes de pessoas, para que eles não apenas aprendam como se tornar grandes
gerentes de talento, mas também como ajudar com os contratempos que as mulheres em
particular enfrentam.

Definir expectativas claras para a liderança inclusiva

Nosso trabalho e nossas informações confirmam que as organizações precisam trabalhar
melhor ao tornar a diversidade de gênero uma prioridade clara e tornar os líderes responsáveis
por criar ambientes inclusivos. Organizações que investem no desenvolvimento de líderes
inclusivos e os tornam responsáveis pela criação de equipes diversificadas vivenciam
resultados muito melhores. A criação de uma cultura genuína de inclusão propiciará a
exclusão daqueles que não apoiam a cultura desejada.

Garantir acesso a diretrizes e programas organizacionais

A paridade de gênero apenas pode ocorrer quando tanto as mulheres quanto os homens
tiverem mais flexibilidade para gerenciar as fases da vida de planejamento familiar. Ainda
assim, a existência de diretrizes e práticas não é suficiente por si só. Mulheres e homens
sofrem represálias quando tentam usar essas diretrizes em muitas das culturas
organizacionais de hoje em dia. Líderes de pessoas precisam ser flexíveis e solidários para
que as diretrizes tenham seus benefícios previstos.

25
 Organização Diversificada

Audite sua Organização - Parte 5

INSIGHTS E PLANO DE AÇÃO

1. Quais são os seus principais insights sobre a situação da diversidade de gênero na sua organização?

2. Baseado nesses insights, quais ações específicas você precisaria tomar para fortalecer a
habilidade de sua organização de promover mais mulheres em seu pipeline de liderança?

26
 Sobre

Sobre a Lee Hecht Harrison

A Lee Hecht Harrison (LHH) ajuda empresas a transformar seus líderes e
força de trabalho, para que eles possam otimizar sua performance. Em
uma era de mudança constante, transformar sua força de trabalho de
forma eficaz depende de como as companhias e seu pessoal aceitam,
pilotam e lideram a mudança. Mudam dentro da organização e em suas
carreiras. Na Lee Hecht Harrison, usamos nossa própria expertise no
desenvolvimento e transição de talentos para entregar soluções
personalizadas que ajudam nossos clientes a transformar seus líderes e
força de trabalho, para que tenham o pessoal e a cultura que precisam para
evoluir e crescer. Somos apaixonados por fazer diferença nas carreiras das
pessoas e por criar líderes melhores para que nossos clientes possam
construir uma marca contratante mais forte.

Uma divisão do The Adecco Group – o líder mundial em soluções de força

de trabalho –, os 4 mil colegas da Lee Hecht Harrison trabalham com mais
de 7 mil clientes em mais de 60 países pelo mundo. Temos expertise
local, infraestrutura global, tecnologia e análises líderes de mercado
necessárias para gerenciar a complexidade associada à execução de
iniciativas da força de trabalho e talento críticos, reduzindo o risco
operacional e de marca. Esse é o motivo pelo qual 60% das empresas da
Fortune 500 escolhem trabalhar conosco.

Sobre a HR People + Strategy

A HR People + Strategy é a rede executiva da Society of Human
Resources Management (SHRM), a maior sociedade profissional, que
representa 285 mil membros em mais de 165 países. A HR People +
Strategy fornece para seus membros acesso a trocas de perspectivas
visionárias, pesquisas e publicações, e oportunidades de networking no
nível executivo.
1 Bureau of the Census, “QuickFacts: United States”. Disponível em: <https://
www.census.gov/quickfacts/table/PST045216/00>. Acesso em: mar. 2017.
2 National Center for Education Statistics, “Table 318.30. Bachelor’s, master’s, and
doctor’s degrees conferred by postsecondary institutions, by sex of student and
discipline division: 2014-15”. Disponível em: <https://nces.ed.gov/programs/digest/
d16/tables/dt16_318.30.asp>. Acesso em: mar. 2017.
3 Bureau of Labor Statistics, “Employed persons by detailed occupation, sex, race,
and Hispanic or Latino ethnicity”. Disponível em: <http://www.bls.gov/cps/
cpsaat11.htm>. Acesso em: mar. 2017.
4 Catalyst, “Women in S&P 500 Companies”. Disponível em: <http://
www.catalyst.org/knowledge/women-sp-500-companies>. Acesso em: mar. 2017.
5 Vince Molinaro, Liane Davey e David S. Weiss. Three dimensions of leadership
capacity. Leadership solutions: the pathway to bridge the leadership gap. Wiley,
John & Sons, Inc., 2007, p. 37.

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