0

1 INTRODUO
A partir do estudo sobre liderana pretende-se conhecer e analisar os fatores que
levam os lderes a exercerem influncia na motivao da equipe, pois a liderana
representa uma combinao de fatores que leva os liderados a seguirem o lder.
Um desses fatores que se pretende mostrar neste trabalho que o desempenho dos
liderados pode estar ligado diretamente, as habilidades interpessoais desenvolvidas
pelos lderes nas organi!a"es e que a import#ncia dessas habilidades, pode ser
determinante para o aprendi!ado e para as pessoas no processo de mudana
organi!acional.
A liderana um dos temas mais estudados e que ainda tem despertado interesse
nas pessoas e nas organi!a"es, ha$a vista, que a habilidade em influenciar as
pessoas, poder% ser um dos fatores determinantes para que o lder a$ude no seu
desenvolvimento e na sua capacitao.

&ara tanto, necess%rio que a organi!ao resgate valores que reforcem a
import#ncia e a necessidade de capacitar seus lderes, se$a por meio de palestras
ou treinamentos, visando melhorar o relacionamento destes com seus liderados,
bem como promover um ambiente mais harm'nico e produtivo.
&ara impulsionar as equipes no cumprimento das metas e atingir um est%gio de
competitividade saud%vel entre seus membros, o lder precisa estar motivado e
procurar desenvolver uma relao de confiana entre os membros da organi!ao,
por meio de atitudes ticas e transparentes.
&ercebe-se que conquistar a confiana dos membros da equipe passou a ser um
fator fundamental para o lder, no processo de desenvolvimento e transformao na
relao interpessoal dos funcion%rios. A diminuio dos conflitos existentes na
organi!ao uma das habilidades que o lder precisa desenvolver para atrair o
interesse das pessoas.
2
2 DESENVOLVIMENTO
(os tempos atuais, existe uma tendncia cada ve! maior das organi!a"es
contratarem profissionais, a fim de treinar os seus funcion%rios, para o exerccio da
funo de liderana em equipes. )mbora tais pr%ticas favoream o desempenho
destes funcion%rios, cabe salientar que a liderana no pode ser imposta ou
determinada atravs de treinamento, pois, a liderana conquistada atravs do
relacionamento das pessoas como em todos os seguimentos da vida. A aceitao do
lder acontece de uma forma natural e no pela imposio.
(esse aspecto, fa!-se necess%rio verificarmos dentro das organi!a"es quais so
os funcion%rios que possuem essas caractersticas, para incentiv%-los a exercerem a
liderana e com isso, alcanar as metas pretendidas pelas organi!a"es.
A essncia da liderana est% baseada na confiaa. * valor depositado produ! o
acesso do lder ao conhecimento, ao desenvolvimento do pensamento criativo das
pessoas e + cooperao de sua equipe. &ara resolver os problemas do dia-a-dia da
organi!ao, os funcion%rios precisam confiar no lder, estar dispostos a seguir as
suas orienta"es, pois o grau de confiana que as pessoas depositam nele que ir%
revelar o tipo de lder que ele tm sido.
, impossvel liderar ou ser liderado por pessoas que no confiamos, precisamos
desenvolver habilidades para tra!er as pessoas para pr-ximo de n-s e ganharmos a
confiaa delas. A instabilidade e as mudanas tambm contribuem para a
deteriori!ao do relacionamento pessoal entre lder e liderado, pois tanto a
instabilidade no trabalho, quanto as mudanas geram conflitos. &ara tanto,
necess%rio que o lder atue de forma transparente, $usta, verdadeira e consistente,
para que as pessoas possam confiar nele. * nvel de aceitao e confiana que ser%
conquistado pelo lder depender% de suas habilidades interpessoais.
Uma relao de confiana entre lderes e liderados se caracteri!a atravs do
desempenho, o lder influncia o comportamento dos funcion%rios para que eles
trabalhem bem, dando lhes suporte por meio de dicas verbais e no verbais,
feedbac., metas e treinamentos, portanto ele passa a ter mais confiana nesses
funcion%rios, aumentando com isso, a alto estima dos componentes de sua equipe.
3
4 REFERENCIAL TERICO
(o passado os estudos sobre liderana, propunham que os lderes possuam certas
caractersticas de personalidade especiais que seriam basicamente as principais
facilitadoras no desempenho do papel de liderana, desta forma os lderes passaram
a ser vistos como pessoas diferentes das outras.
* enfoque ou teoria dos traos que enfati!a as qualidades pessoais do lder foi o
primeiro estudo sistemati!ado sobre liderana, at a dcada de quarenta, o enfoque
dos traos predominou, tendo como contribuinte para o sucesso as pesquisas
desenvolvidas pelos testes psicol-gicos incrementados a partir de /012 at /032.
(um cen%rio onde o processo de fuso ganha proporo e as empresas disputam
um espao em um mercado cada ve! mais competitivo, a criatividade tem sido o
maior diferencial. ) para manter essa criatividade as organi!a"es buscam valori!ar
o seu capital humano. (este aspecto crescem os investimentos nesta %rea, por meio
de treinamentos, programas motivacionais, e a integrao das equipes,
proporcionando em muitas delas a participao nos lucros, favorecendo o
desenvolvimento de um trabalho reali!ado com mais entusiasmado e potencialmente
criativo.
(esse aspecto, muitos especialistas consideram as pessoas como fonte de
vantagem competitiva sustent%vel. 4e uma empresa disp"e dos melhores
funcion%rios e capa! de mant-los, dificilmente ser% alcanada por outra
organi!ao.
A manuteno de um clima saud%vel em uma organi!ao poder% ser determinante
para o crescimento criativo de pessoas e produtos, se for bem observado e
monitorado pelos lderes5 para que no ha$a competi"es que agreguem conflitos
entre os membros de equipes e com isso, as pessoas ou equipes venham a se
desmotivar.
5 TEORIAS DE LIDERANA
* tema liderana se tornou um dos temas mais estudados nos 6ltimos anos, este
tema tem despertado o interesse de v%rios estudiosos e dirigentes, pois, a
capacidade de liderar, influencia diretamente o comportamento das pessoas, a
liderana tornou-se uma palavra corrente na linguagem administrativa moderna.
4
7uitos a dese$am, principalmente os dirigentes que a vem como um instrumento
poderoso para influenciar pessoas e preservar o poder 87*99A, /00:;.
Ap-s a << =rande =uerra 7undial, um grande esforo foi feito para determinar mais
precisamente como caracteri!ar um comportamento efica! de liderana, o trabalho
se desenvolveu em ambientes mais reais procurando estudar pessoas que
ocupassem posio de liderana, segundo 8>)?=A7<(<, /00@;.
As qualidades pessoais do lder, na proposta da teoria dos traos, permitiam supor
que os lderes $% nasceram como tal, mas agora se passa a aceitar que, uma ve!
sendo conhecido o comportamento respons%vel pela liderana efica!, +s pessoas
poderiam ser treinadas.
3./Aaractersticas do &erfil do lder
Um dos fatores preponderantes nas avalia"es dos seguidores sobre a efic%cia do
lder a quantidade de tempo e energia em sua dedicao ao trabalho. As primeiras
abordagens para explicar a liderana sustentavam que os lderes no eram
produ!idos, mas $% nasciam lderes, mais tarde estes pensamentos foram
descartados e foram verificados que muitas caractersticas associadas + liderana
poderiam ser adquiridas.
9eoria da liderana carism%tica enfati!a a habilidade do lder de comunicar aos
seguidores novas vis"es de uma organi!ao. *s lderes carism%ticos +s ve!es
so chamados de lderes transformacionais, desperta a conscincia dos seus
seguidores para a import#ncia das metas do grupo, geralmente conseguindo que
as pessoas transcendam seus interesses pessoais.
*s lderes autorit%rios que tomam praticamente todas as decis"es por si mesmo
eram extremamente submisso ou extremamente agressivo em sua inteno,
mais propenso a deixarem + organi!ao e tambm eram mais produtivos, mas
apenas quando eram supervisionados de perto, quando deixados + vontade,
esses grupos tendiam a parar de trabalhar.
*s lderes democr%ticos que trabalham com o grupo para a$udar seus membros
a chegar +s suas pr-prias decis"es, este estilo o preferido pelos grupos, mas
as diferenas culturais devem ser observadas.
5
*s lderes liberais 8Baisse! C DaireE do francs Fdeixar fa!erF; que deixam que o
grupo por si s- faa o que quiser. 4ua posio na tomada de decis"es passiva.
* lder precisar% extrair o melhor de sua equipe e para isso5 se fa! necess%rio o
desenvolvimento de habilidades individuais de sua equipe, para adquirir mais
experincia e influenciar mais seguidores.
A liderana efetiva pode movimentar as organi!a"es de seu estado corrente para
futuros, criar vis"es de oportunidades potenciais para as organi!a"es, instilar
comprometimento nos empregados para mudar, assim como in$etar novas culturas e
estratgias nas organi!a"es que mobili!am e enfocam energia e recursos.
(a liderana transformadora h% um relacionamento simbi-tico entre lderes e
liderados, e o que a torna coletiva o interc#mbio sutil entre as necessidades e
vontades dos liderados e a capacidade do lder para entender, estas aspira"es
coletivas. >ennis e (anus 8/0GG; escrevem em seu livro queE
9odos os lderes enfrentam o desafio de sobrepu$ar a resistncia + mudana.
Alguns procuram fa!er isto pelo simples exerccio de poder e controle, mas os
lderes efetivos aprenderam que existem maneiras para vencer a resistncia +
mudana. <sto envolve a consecuo de comprometimento volunt%rio para
com valores partilhados.
Um lder muitas ve!es precisa intermediar as necessidades dos constituintes
tanto de dentro como de fora da organi!ao. )sta funo exige sensibilidade
para as necessidades de muitos elementos-chaves e um senso claro da
posio da organi!ao.
5.2 Biderana em )quipe
&ara que o lder consiga o efeito esperado se fa! necess%rio o comprometimento de
todos os envolvidos neste processo. *s lideres e liderados devem estar incentivados
a encontrar um ponto de congruncia dentro da equipe em busca de um bem maior,
no mercado globali!ado, no h% mais espao para o individualismo e os modelos
t%citos esto sendo incentivados dentro das organi!a"es. , muito difcil tra!er todos
os membros da equipe para $unto do lder, mas precisamos alcanar o m%ximo de
6
pessoas. Aonforme afirma Hunter 8122I;, o resultado que levam muitos gerentes a
posio de liderana, so habilidades tcnicas orientadas para o resultado, mas no
so exatamente as melhores ferramentas para inspirar os outros a fa!erem um bom
trabalho.
Habilidades de lderes que aceleram a aprendi!agem so aquelas que abrem a
equipe para novas informa"es, conhecimentos e experincias. * di%logo um tipo
especial de discurso em equipe que estimula os membros a falarem no s- com a
mente, mas tambm com o corao. A articulao do lder dentro da equipe
fundamental para o seu sucesso, $% que ele precisar% da cooperao dos membros
de sua equipe no exerccio das atividades na organi!ao.
Bderes precisam ser capa!es de exercer pensamento estratgico, gerenciar
mudanas, ministrar treinamento colaborativo e possuir habilidade de facilitao. *
lder dever% agir como lder e como membro de equipe ao mesmo tempo Aohen
8122J; escreve que as pessoas que possuem habilidades de influenciar e utili!am
visando os fins da organi!ao, de ob$etivos individuais ou de oposio direta aos
ob$etivos da organi!ao.
9odos os funcion%rios precisam questionar, ouvir e refletir, ler, escrever e calcular5
alavancar conhecimentos e descobrir como aprender melhor. As mudanas devem
ser bem definidas dentro das equipes, para que os membros possam a$udar neste
processo. (esse aspecto, o principal interessado em divulgar as regras para atingir
o que se pretende tem que ser o lder, mas depois de divulgado todos os membros
passam a ter responsabilidade na implantao e na execuo das mudanas e do
aprendi!ado.
3.1./ A <nfluncia da liderana na 7otivao da )quipe
*s lderes e suas equipes so respons%veis pelo crescimento de sua organi!ao,
bem como, tambm de responsabilidade de quem promove os lderes, sem
observar se ele possui as competncias essncias para desempenhar a funo de
lder de equipe. Um dos grandes obst%culos a serem vencido saber separar a
teoria da pr%tica, quando falamos de liderana e motivao, precisaremos estar
atentos +s necessidades das pessoas envolvidas.
7
Ke acordo com Durucho 81223;, ser lder no apenas delegar fun"es estar +
frente da equipe, mantendo-os unidos, motivados, ensinando, mostrando o caminho
e falando aonde queremos chegar.
4e um lder no possui este conhecimento o relacionamento entre lderes e
subordinados podem ser conflituosos e representar perdas para a organi!ao, ou
at mesmo o crescimento de novas lideranas dentro da equipe, ao promover ou
contratar novos lderes preciso verificar se ele possui essas competncias. Luanto
mais eles dese$am fa!er algo criativo, a$udar os indivduos a evoluir, a modificar suas
perspectivas de futuro transformando o seu saber mais se sente constrangido e
limitado 84A<(4AUB<)U, 122I;.
Alguns autores di!em que a liderana no pode ser ensinada, Adair 81222;, afirma
que ningum pode lhe ensinar liderana. Moc aprende principalmente da
experincia. &orm, a experincia ou a pr%tica devem ser iluminadas por princpios
ou idias. Algumas empresas buscam todos os anos motivarem os seus lderes e
influenciar as suas equipes, contratando especialistas para solucionar os seus
problemas.
Kar autoridade no dar poder de deciso, mas fa!er com que as pessoas se
sintam valori!adas e tenham animo para desenvolverem o seu trabalho, quando o
funcion%rio se sente parte integrante da empresa ele busca fa!-la melhor em todos
os sentidos.
* carisma do lder e a credibilidade conquistada, atravs de atitudes de apoio nas
atividades da equipe so fatores que contribuem, para que, as equipes internali!em
a forma de trabalho e a$udem o lder a atingir seus ob$etivos.
6 CONSIDERAES FINAIS
Aom o avano da tecnologia da informao, os produtos e servios disponveis no
mercado, esto muito equilibrados e as habilidades, criatividades, inova"es e o
relacionamento profissional, se transformaram em um divisor de %guas para as
empresas. A administrao de ?ecursos Humanos tem um papel importantssimo,
para essa nova realidade das organi!a"es, os treinamentos de equipes, a
diminuio de conflitos entre lderes e liderados, o comprometimento das pessoas, a
8
conquista da confiana dos funcion%rios e mais autonomia para criatividade, se
transformaram no ponto de sobrevivncia para as organi!a"es se manterem
competitivas no mercado. (o passado os estudos sobre a liderana, afirmavam que
para ser um lder a pessoa precisaria possuir certas caractersticas de personalidade
especiais, que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho do
papel do lder. Ho$e se percebe por meio das diversas literaturas que, os
treinamentos podem influenciar as pessoas a produ!irem mais, criando mecanismos
para motiv%-los por mais tempo e que possvel transformar os funcion%rios em
futuros lderes. Aomo foi visto no escopo deste trabalho, podemos sinteti!ar que a
liderana, pode ser ensinada e aprendida por qualquer indivduo, como em qualquer
outra funo dentro de uma organi!ao. &ara ser um lder preciso dar bons
exemplos e ganhar + confiana dos membros de nossa equipe5 ser cuidadosos e
atentos +s mudanas que esto acontecendo5 buscar um ambiente de criatividade e
respeito5 gerenciar os problemas interpessoais e direcionar as pessoas, mostrando a
elas a sua import#ncia e onde pode chegar + organi!ao. * lder possui um papel
importantssimo na transformao e na mudana da atitude comportamental da
equipe, atravs de sua influncia e motivao em detrimento de um ambiente mais
agregador e menos competitivo, valori!ando as pessoas e fa!endo com que elas se
sintam parte integrante da organi!ao. A transformao das equipes comea no
lder, para isso, ele precisar% desenvolver habilidades interpessoais, cu$o ob$etivo
se$a influenciar as pessoas, estimulando-as e extraindo o que elas possuem de
melhor. )ste trabalho demonstra que o desempenho dos liderados pode estar ligado
diretamente, as habilidades interpessoais desenvolvidas pelos lderes nas
organi!a"es e que a import#ncia dessas habilidades, pode ser determinante para o
aprendi!ado e para as pessoas no processo de mudana organi!acional.
REFERNCIAS
>?<()?, >ob. Os mt!s !" #!m$%$st&#'( !" )"s*s. trad. por 7ilton A!evedo
Andrade. 4o &a6loE 7undo Aristo, /00:. G0 p.
AHA(BA9, Nean-Dranois5 9O??)4, *flia de Banna 4ette 8*rg.;. O $%!$+,!* %#
&-#%$.#'(/ Kimens"es esquecidas. Mol. 1. 4o &auloE Atlas, /00I. 1GG p.
9
K?UAP)?, &eter D. O&-#%$.#'( ! 0*t*&/ Aomo preparar ho$e as empresas de
amanh. 4o &auloE Dutura, /00:. @1G p.
=U49AM* et al. M#%*#1 !" -"st( !" 2"ss#s " "3*$2"s/ )stratgias e
tendncias. 4o &auloE =ente, 1221. IJ1 p.
HU(9)?, Names A. Cm s" t&#%s0&m#& "m *m 1,!"& s"&+$!&/ *s princpios de
liderana de o monge e o executivo. trad. A. >. &inheiro de Bemos. ?io de NaneiroE
4extante, 122I. /JI p.
&)(9)AK*, Nos ?. Q. T4%$4# !" 45"0$# " 1$!"&#%'#. @. ed. 4o &auloE Bivraria
&ioneira, /0:J. 1@J p., 122@. J12 p.
M?**7, Mictor H. 6"st( !" 2"ss#s7 %( !" 2"ss#1. trad. Ana >eatri!
?odrigues, &riscilla 7artins Aeleste. ?io de NaneiroE Aampus, /00:. 1:@ p.