Seminário de Iniciação Científica

CENTRO DE NEGÓCIOS– FSG

ISSN Online: 2318-8006

V. 6, N. 2 (2017)
http://ojs.fsg.br/index.php/globalacademica

LIDERANÇA MOTIVACIONAL

Eduardo José Melara Rodriguesa, Rafael de Lucena Perinib

a
Acadêmico no Curso de Administração do Centro Universitário da Serra Gaúcha.
b
Mestre em Administração, professor do Centro de Negócios da FSG.

Resumo
O presente estudo foi desenvolvido com o intuito de
aprofundar conhecimentos sobre os temas de liderança e
motivação bem como sobre os estilos de liderança existentes,
relacionando-os com o dia a dia das organizações, e munidos
destes conceitos aprendidos, responder ao questionamento: Os
líderes atuais possuem papel motivacional que influencia seus
subordinados? E por meio da resposta obtida, compreender
Palavras-chave: como objetivo principal de que forma a liderança motivacional
Liderança. Motivação. colabora para o desenvolvimento de melhores resultados nas
Líder. Equipe. funções diárias dos subordinados. Já no quesito objetivos
específicos, possuiu-se o desejo de analisar como é o
relacionamento dos funcionários com o líder, identificar se o
líder exerce papel motivador e por fim, propor melhorias no
processo de liderança motivacional. Para a obtenção da
resposta do questionamento levantado neste estudo, realizou-
se uma pesquisa quantitativa de campo onde entrevistou-se
242 funcionários, de um total de 650, de uma empresa de
Caxias do Sul. Aplicou-se um questionário com 12 perguntas
objetivas e para obtenção dos dados corretos da pesquisa,
empregou-se como técnica de análise de dados o método de
tabulação sendo que, apropria-se de uma análise com o
tratamento estatístico com frequência. Como resultado obtido,
percebe-se que de uma maneira geral, os funcionários
apresentam-se satisfeitos e motivados em estar onde estão e
realizarem o que realizam e isso se deve em grande parte
graças aos líderes que possuem, visto que, estes dispõem de
capacidades e habilidades compatíveis com os processos
necessários para motivar, influenciar, auxiliar e compreender
seus subordinados.

Caxias do Sul – RS, de 02 a 04 de outubro de 2017

136
1 INTRODUÇÃO

Desde o início dos tempos, o ser humano identificou a necessidade de realizar tarefas e
conviver em grupo visto que com as dificuldades de antigamente, conviver em coletividades
rendia maiores frutos, sendo para sua alimentação ou para o alcance de objetivos em comum.
Sendo assim, a liderança é e sempre foi de extrema importância e está intrinsecamente
arraigada no ser humano.
Com o passar dos anos, percebe-se que esta habilidade está cada vez mais interligada
com o atingimento de metas e com a satisfação pessoal e profissional dos trabalhadores, sendo
muito mais valorizada pelos CEO das empresas. Para corroborar com esta alegação,
Chiavenato (2004) cita que a liderança é um complexo intrinsecamente social que acontece
puramente em coletividade e nas organizações. Outra definição de liderança, ainda para
Chiavenato (2004), é de que esta trata-se de um processo de intervenção entre pessoas
efetuadas em determinado momento e direcionada por meio de comunicação humana para o
alcance de um ou mais objetivos específicos.
Já no quesito de motivação, Chiavenato (2004) explana que se trata de uma das
principais incumbências gerenciais, sendo que sua ação sobre seus colaboradores requer uma
eficiente e continua liderança motivacional na equipe, agindo como propulsor humano.
Diante estas premissas surgiu o questionamento que motivou esta pesquisa: Os líderes
atuais possuem papel motivacional que influencia seus subordinados?
Visando responder esta questão, o seguinte estudo foi proposto pois sabe-se o quão
importante é a motivação para as pessoas, uma vez que tal técnica configura-se como
transformadora de qualquer processo, tanto organizacional como pessoal, tendo como
consequência um maior envolvimento e comprometimento das pessoas no desenvolver de
suas atividades. Diante desta premissa, percebe-se que cada líder atua e se relaciona de
maneira pessoal com seus subordinados imediatos de formas diferentes, e estes podem adotar
comportamentos adversos em função da sua atuação.
O objetivo principal deste estudo é compreender como a liderança motivacional
colabora para o desenvolvimento de melhores resultados nas funções diárias dos subordinados
visto que cada indivíduo possui necessidades específicas e estas têm que ser analisadas pelo
tato do líder. Liderança Motivacional é uma ferramenta insubstituível no mercado atual, sendo
assim as organizações necessitam aprimorar a liderança e instigar motivação pois sem estes
fatores sua sobrevivência no mercado.

Caxias do Sul – RS, de 02 a 04 de outubro de 2017

137
2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Liderança

De acordo com Chiavenato (2004), a função do líder é estabelecer e fazer com que os
objetivos da organização sejam alcançados. Este conceito vem mudando com o passar do
tempo e passa a ser considerado um ponto importante para o sucesso de uma companhia,
sendo que os líderes são os precursores de modificações e sua principal atividade é auxiliar o
alcance das metas junto a seus liderados e criar oportunidades para o crescimento e
aperfeiçoamento pessoal dos mesmos. Cada vez mais as organizações procuram por líderes
competentes, aqueles que levam as pessoas a alcançarem os objetivos e não por chefes que
apenas dão ordens e não participam com sua equipe.
Já para Bowditch (1999), a liderança pode ser caracterizada como um mecanismo de
persuadir, geralmente praticado por uma pessoa, por meio do qual um indivíduo ou coletivo é
encaminhado para o alcance das necessidades determinadas pela corporação. Neste caso o
foco é todo direcionado para a forma como o líder realiza a influência de seus liderados para
que como consequência sejam supridas as carências da empresa contratante.
Ainda sobre conceituação de liderança, Fiorelli (2004), descreve a liderança como “a
capacidade de exercer influência sobre as pessoas”.
Liderança é um meio de nortear indivíduos, suscitar seguidores, assistir e induzir de
forma positiva para se atingir um objetivo em comum. Ser líder é um enorme desafio que
demanda muita habilidade, paciência, dedicação, determinação, respeito, compromisso e
humildade, competências imprescindíveis para um ser humano envolto neste meio. Apresentar
a base teórica necessária para explicar ou analisar o objeto de estudo, em relação ao assunto
ou assuntos abordados. Desenvolver as subseções em quantidade suficiente que suporte
teoricamente o estudo apresentado no artigo.

2.11 Estilo Autocrático

O estilo autocrático é aquele mais utilizado pelos homens e é centrado no líder.

Baseia-se na tomada de decisões impositivas e visa sanar intercorrências de forma
individualista, ou seja, sem opiniões ou ideias das pessoas ao seu redor. Este estilo foca-se no
comando do líder, direcionamento de atividades e metas a serem atingidas.

Caxias do Sul – RS, de 02 a 04 de outubro de 2017

138
 Para Araújo (2006), neste estilo de liderança, o líder apresenta carácter tradicionalista
e autoritário, não ouvindo e aceitando ideias ou solicitações de seus subordinados, sendo
utilizado quase que em sua totalidade pelo sexo masculino dentro das empresas.
Carpilovsky (2005), relata que o estilo autocrático está relacionado ao líder
controlador, que decide toda e qualquer questão unilateralmente e que destina tarefas e
atividades sem que ninguém participe na tomada de decisões juntamente à ele.
Vale explanar que a liderança autocrática possui outras nomenclaturas como autoritária
ou diretiva, visto que exclusivamente o líder determina condutas não levando em
consideração nenhum outro conselho seja de seus subordinados ou de outros funcionários
envolvidos nos processos, ou seja, ele impõe sua vontade em tudo o que determina e delega.
Devido á esta questão, é taxada como uma liderança egoísta, onde sempre se prevalece os
desejos do líder e nunca utiliza-se as ideias das pessoas inseridas na situação e sempre possui
um único e imutável foco. Como característica deste líder pode-se citar imparcialidade,
dominação nas reclamações e elogios gerados pelo trabalho, não possui a capacidade de
análise de seus liderados e nem conhece as particularidades de cada um.

2.12 Estilo Democrático

É caracterizado pelo envolvimento dos subordinados nas decisões à serem tomadas

onde o líder aplica a autoridade de uma forma onde aconteça a participação dos implicados
gerando assim, um estilo mais colaborativo. Neste estilo pode-se sugestionar conjuntamente
ao líder sem que isso gere algum conflito ou problema, ou seja, é um estilo de liderança que
possui interesse pelas opiniões dos funcionários.
Conforme Araújo (2006), o estilo democrático possui centralização no relacionamento
humano, ou seja, no capital humano e seu desenvolvimento e não no processo de manufatura.
Sendo assim, as metas e planos são descritas pelo líder em conjunto aos liderados, em um
processo democrático e o mais igualitário possível. Vale ressaltar que este estilo é mais
adotado por líderes do sexo feminino.
Conforme Robbins (2005), este estilo possui as premissas de inserir os liderados na
resolução das situações, distribuir responsabilidades, solicitação o engajamento nas decisões
dos métodos e objetivos dos trabalhos e faz uso do feedback para aprimorar os conhecimentos
de seus funcionários.

Caxias do Sul – RS, de 02 a 04 de outubro de 2017

139
 A liderança democrática também conhecida por liderança consultiva ou participativa é
caracterizada pelo agrupamento de líder e liderados para a obtenção de alternativas coesas
para a solução de determinada situação, ou seja, o líder democrático partilha os afazeres para
que assim as soluções sejam obtidas em coletivo e identifica o maior destaque para delegar-
lhe atribuições e responsabilidades com a finalidade de não sobrecarregar-se. Em suma, o
grupo determina a melhor solução para a situação apresentada e o líder observa o desenrolar
dos processos e autoriza ou não o que foi decidido.
Neste estilo de liderança a participação do líder é praticamente irrisória visto que o
próprio grupo identifica, discute e decide o que será realizado para sanar o problema em
questão ou atingir a meta estipulada.

2.13 Estilo Liberal

Trata-se do estilo de liderança mais livre, onde o líder concede total e completa
autonomia de decisão á sua equipe, não possuindo grandes apreensões para controlar a equipe
e nortear para a melhor solução para o problema.
É um estilo considerado como bagunçado, visto que, o líder não controla e gerência
nem possui interesse em analisar ou direcionar as ocorrências dentro de seu setor, oferecendo
assim completa autonomia para que seus subordinados tracem seus próprios planos e
objetivos e que estes sejam responsáveis por todas as situações dentro da equipe. Vale
ressaltar que este líder opina somente quando questionado, porém, de uma maneira muito
superficial e quase nunca decisiva.
Conforme Araújo (2006), o estilo liberal é caracterizado pela liderança ser muito
permissiva onde os funcionários possuem uma liberdade quase que completa, passando uma
imagem de que o líder não está presente e que não possui interesse pelos acontecimentos da
equipe.
Para Robbins (2007), o líder que possui o estilo liberal ou laissez-faire usualmente
propicia à seus subordinados completa autonomia na tomada de decisões e lhes permite
executar suas tarefas da maneira que mais lhe convier e que acreditem ser a mais certa.
Em resumo, neste estilo de liderança percebe-se a total e completa liberdade destinada
ao grupo de trabalho ou individualmente também onde percebe-se a quase inexistente
participação do líder nas tomadas de decisões. O papel do líder neste caso é de somente
participar quando for solicitado e de não realizar nenhum esforço para efetuar uma avaliação

Caxias do Sul – RS, de 02 a 04 de outubro de 2017

140
de desenvolvimento de sua equipe. Sendo assim, pode-se apresentar como uma forma fraca e
preguiçosa de liderança já que neste processo, o líder pode não perceber e deixar sem solução
falhas graves que influenciam nos processos laborais e também no andamento da equipe.

2.14 Liderança Situacional

De acordo com Marques (2014), Liderança Situacional baseia-se na liderança que é

planejada conforme a situação apresentada no dia a dia, ou seja, o líder possui a habilidade de
moldar-se ao momento, e inserido neste contexto, tem potencial de delegar e induzir seus
subordinados para que reajam positivamente, doem o seu melhor e obtenham os resultados
esperados. Conforme o autor, o método de gestão do líder situacional é distinta, visto que este
consegue emitir as tarefas de forma flexível, dando aos colaboradores a chance de efetuarem
seu trabalho ao mesmo momento em que supervisiona seus desempenhos. As organizações
ambicionam líderes que motivem, envolvam e inspirem o coletivo, que consigam aperfeiçoar
os talentos e que encontrem novas habilidades, num processo onde todos só tenham a ganhar.
Segundo Silva (2014), o fator decisivo na liderança situacional é a inevitabilidade do
líder desenvolver sua sensibilidade e percepção, detectando sua equipe para que possa
estabelecer como irá se comportar, pois em qualquer situação a liderança deve praticar suas
funções de gerenciar a atenção focada em objetivos e resultados.

2.15 Liderança Visionária

Para ROBBINS (2000), a liderança visionária é muito mais do que mera simpatia.
Trata-se de uma habilidade para gerar e administrar uma visão futurista, ligada com a
realidade e passível de confiança, que inicia-se e expande-se através do presente e após, a
aperfeiçoa-se.
É de extrema importância saber distinguir exatamente o que é a visão, ou seja, ela é
uma alegação de missão e não de objetivos, é uma realidade, e quando delineada garante
norteamento, propiciando desta forma, os meios e também o fim, possuindo valores que
carecem ser empreendidos para atingir o resultado esperado. Conforme o mesmo autor, a
liderança visionária precisa ser acolhida por planos minuciosos, ou seja, uma empresa notável
precisa de um olhar atento e de um elevado nível de concentração nas operações rotineiras,
em suma, a perspectiva e o bom gerenciamento precisam prosseguir emparelhadas.

Caxias do Sul – RS, de 02 a 04 de outubro de 2017

141
 Conforme Conger e Kanungo (1998) a liderança visionária é uma ferramenta que
engloba as modificações dos participantes de uma empresa de um delimitado ponto para outro
cujo desenvolvimento é maior e que é concordante com a metodologia adotada pelo
responsável.
De acordo com Stoner e Freeman (1999), inseridas neste modo de liderança, exaltam-
se algumas características entre os líderes, tais como: objetividade para sua própria avaliação
e suas competências; visão onde demonstram uma meta fomentada; habilidade de manejos,
sanando e elaborando seu ponto de vista de maneira aceita para os demais, apresentando um
entendimento das carências dos seguidores, atuando assim como força incentivadora. Freitas
(2006) expande que este tipo de líder fornece o exemplo com o seu próprio modo de agir e de
se comportar para que os subordinados possam imitá-lo, passando grandes expectações
referentes à performance dos seguidores enquanto que conjuntamente demonstra convicção
nos mesmos, agindo de forma que excite a motivação significativa para o cumprimento das
tarefas coletivas. Neste sentido percebe-se que o estágio onde um líder é classificado como
visionário é definido por determinados indicadores resumidos a seguir por House (1977):
- a segurança dos subordinados na honestidade dos princípios do líder;
- semelhanças entre os princípios dos funcionários com as do líder;
- afeto e recebimento incontestáveis do líder;
- acato instintivo do líder por parte dos liderados;
- ligação sentimental dos liderados com a missão da empresa;
- crença dos subordinados em suas capacidades de colaborar para o êxito da missão.
Para Gomes (2005), o que fomenta a diferenciação básica entre indivíduos visionários
e não visionários, estancia-se no fato de que os primeiros apresentam melhores habilidades
relacionadas ao nível de emoção e sutileza na ponderação das necessidades existentes, na
percepção do patrimônio e situações a solucionar e na compreensão mais englobada das
pretensões dos participantes do grupo.

2.16 Liderança Transformacional

Esta modalidade de liderança faz surgir nos subordinados o desejo de ser mais
engajados, mais contentes com suas tarefas e mais ambiciosos de destinar forças extras para
alcançar o sucesso em épocas de desafios (SCHERMERHORN, 1999).

Caxias do Sul – RS, de 02 a 04 de outubro de 2017

142
 A pesquisa sobre liderança transformacional sobreveio de uma vontade em identificar
os processos implícitos à relação entre líder e subordinados que ultrapassasse as explicações
fomentadas na organização dos afazeres ou na relevância individual (BASS e AVOLIO,
1990).
Schermerhorn (1999) relata que o líder transformacional representa um indivíduo
dotado de carisma e empatia e que usa habilidades interligadas para despertar anseios e
modificar pessoas e sistemas empresariais para novos protocolos de alta execução.
Smith e Peterson (1994, p. 129) recordam que este tipo de líder necessita possuir uma
sensibilidade muito aguçada com relação aos desejos e insuficiências de seus subordinados,
assim como de si próprio. Os métodos de estima da liderança transformacional, de acordo
com Bass (1985), dá-se por meio de quatro elementos que são intimamente interligadas:
1) Carisma – habilidade de estimular a confiança e a consideração dos liderados,
através da irradiação de um grande tino de dever. É o principal e mais importante elemento da
liderança transformacional.
2) Inspiração motivacional – abarca o ponto de vista do chefe e a externação deste
para os seguidores, por intermédio de atitudes motivadoras, que criam altas expectativas,
retificam ações e condutas, com o intento de acrescer esforços.
3) Estimulação intelectual – apresentação de constantes estímulos aos funcionários,
incentivando seu senso criativo para o progresso de ideias e circunstâncias. Esta dimensão
possibilita a instrução dos seguidores, com a finalidade de que possam administrar o
desconhecido sem ansiedades ou receios.
4) Consideração individualizada – dispensação de dedicação personalizada a cada
liderado, com o intuito de fazê-lo sentir-se único, melhorá-lo e reforçá-lo por meio do
relacionamento. Este fator permite todas as outras e intitui com que o líder aja como coach ou
mentor.
Smith e Peterson (1994) encerram explanando que a principal das conjecturas
relacionadas ao modelo transformacional é que este seja preferível à liderança transacional.

2.2 Motivação

Robbins (2005, p. 132) caracteriza o termo motivação como sendo uma metodologia
encarregada pela intensidade, norteamento e perseverança dos trabalhos de um indivíduo para
atingir uma meta ou resultado preestabelecidos.

Caxias do Sul – RS, de 02 a 04 de outubro de 2017

143
 Robbins (2005), ainda complementa que a intensidade está diretamente ligada ao
esforço que a pessoa dispensa em suas tarefas, todavia, a mesma não conduz o indivíduo a
resultados oportunos a menos que se possua um norte benéfico a organização. Deve-se
sempre levar em conta a qualidade do empenho assim como a intensidade empregada. Em
suma, a motivação possui requintes de persistência, onde indivíduos que a possuem
permanecem motivados por mais tempo e com isso permanecem em suas tarefas até que esta
seja realizada e as metas alcançadas.
A motivação é um critério na quantificação de tempo que demonstra quanto alguém se
mantém esforçado. Deve-se perceber que indivíduos motivados conservam-se no exercício de
suas funções até que as metas pessoais e profissionais sejam atingidas, já que somente um
indivíduo motivado permanece inclinado a se engajar com os objetivos organizacionais.
(ROBBINS, 2005).
No meio organizacional, a motivação é a forma de aliciar um colaborador para que
este adote atitudes para satisfazer uma carência individual, mas que está interligada com o
comportamento ou meta específica da organização. O maior empecilho da motivação de
pessoas no ambiente de trabalho é combinar os desejos ou necessidades dos colaboradores
com as expectativas das empresas aonde contribuem. Motivar pessoas é uma tarefa intensa,
visto que cada pessoa dispõe de valores, necessidades, anseios e objetivos diferentes. Para
Chiavenato (2006), abrangentemente falando, motivação são todas as coisas que instigam o
indivíduo a agir de uma forma estabelecida, que inicia uma propensão a uma atitude
particular, criando um incentivo a uma tarefa, desencadeado por um estímulo externo ou
interno do indivíduo.
“Dito de outra maneira, a diferença entre motivação e estímulo é que a primeira está
dentro de nós e o segundo, fora.” (VERGARA 2003, p.42). Esta citação vem corroborar com
o que acredita Chiavenato, onde percebe-se que despertar a motivação nos subordinados é um
processo trabalhoso visto que somos seres com particularidades e distinções. Originando-se
desta premissa, as empresas possuem a necessidade e obrigação de discriminar a ferramenta
de motivação e adequá-las para as características que cada colaborador demonstra
particularmente, uma vez que a falta de motivação pode gerar inúmeros acontecimentos
internos e externos nas empresas tais como: queda de faturamento e rotatividade elevada em
diversos setores.
Para Chiavenato (2006), o ciclo motivacional nasce com o surgimento de uma
necessidade do indivíduo. Esta necessidade é um ímpeto dinâmico e persistente que

Caxias do Sul – RS, de 02 a 04 de outubro de 2017

144
desencadeia um comportamento. Sendo assim, quando se desperta uma necessidade na
pessoa, seu estado é modificado, podendo fazer com que a mesma modifique suas ações e sua
maneira de raciocinar em relação às pessoas que estão ao seu redor e como consequência
desse processo, geram mudanças na corporação onde o indivíduo está inserido.
Com o mercado cada vez mais concorrido, existe um elevado nível de motivação nos
indivíduos. Empregados motivados para efetuar seu trabalho seja ele em grupo como
individualmente, possuem capacidade de gerar resultados mais satisfatórios. Analisando este
ponto, a motivação é compreendida como combustível essencial para o rendimento dentro das
corporações. Gil (2008), afirma que as organizações estão prezando cada vez mais o
engajamento de seus contratados, uma vez que assim, funcionários comprometidos são
solicitados para compor uma equipe de resoluções e é nestes que as organizações mais
devotam-se. Neste caso, a motivação, é o combustível do comprometimento, visto que,
possui-se mais facilidade para as empresas adquirirem indivíduos competentes do que
comprometidas. Sendo assim, diagnosticar pontos capazes de propiciar o engajamento dos
funcionários e coordenar as técnicas corretas para trabalhar com ela estão tornando-se a
competência mais necessária a ser desenvolvida pelos líderes.

2.3 Teoria das Necessidades

Conforme Chiavenato (2006), no início da década de 1940, Abraham Maslow criou

seu conceito referente a hierarquia das necessidades e por meio dela, ser possível estabelecer
quais os fatores necessários para motivar uma pessoa. Para Maslow as necessidades atendidas
são o que impulsionam os indivíduos e são essas necessidades que criam fatores de estímulo
para que elas possam se sentir completas. Visto que as necessidades basais do ser humano
são: sede, sono, fome, e verificando que quando uma prioridade é efetuada outra surge e
assume seu lugar, Maslow percebeu e conceitualizou que no passo em que as necessidades
mais baixas hierarquicamente falando são realizadas, elas cedem lugar as que estavam em
locais mais altos na hierarquia. Ainda segundo Chiavenato (2006), a teoria de Maslow, mesmo
que amplamente difundida e reconhecida, tem sido alvo de comentários, como por exemplo, a
de que a teoria não leva em consideração que as necessidades modificam-se entre culturas e
entre indivíduos. Pega-se como exemplo a cultura japonesa que possui em sua base piramidal,
as necessidades afetivas e sociais.

Caxias do Sul – RS, de 02 a 04 de outubro de 2017

145
 Ainda citando Chiavenato (2006), a teoria da motivação humana de Abraham Maslow
parte do pressuposto de que uma necessidade atendida deixa de ser fonte de motivação para o
comportamento humano; por outro lado, uma necessidade não satisfeita impacta diretamente
no comportamento humano como ponto desmotivador, influenciando no desempenho da
pessoa. A Pirâmide de Maslow, no entanto, tornou-se um importantíssimo modelo explicativo
de psicologia organizacional.
Maslow é popular por ser um dos especialistas das teorias motivacionais e a partir de
suas especulações sobre o tema, ter elaborado uma pirâmide, batizando-a de teoria da
hierarquia das necessidades que é afamada como “pirâmide das necessidades de Maslow”
onde se concebe as necessidades humanas catalogadas em uma hierarquia conforme sua
relevância e ordenadas conforme abaixo:
a) autorrealização: onde o indivíduo possui o engajamento, sendo comprometido e
apresentando satisfação das necessidades de realização.

b) autoestima: neste ponto encaixam-se os cargos que possibilitem a realização,

independência, compromisso e tarefas que enalteçam a identidade.

c) sociais: convívio do indivíduo com seus colegas de trabalho, permitindo realização de

atividades em conjunto fora da organização.

d) segurança: indivíduo elabora planos para a sua segurança futura, como aposentadoria,
planos para a saúde.

e) fisiológicas: enquadram-se neste patamar os salários, incentivos, condições favoráveis

e que proporcionem prazer.

Figura 1: Pirâmide da Teoria das Necessidades de Maslow. Fonte: Robbins, 2002.

Fonte: Autor.

Caxias do Sul – RS, de 02 a 04 de outubro de 2017

146
 Conforme Robbins (2002), as necessidades de nível baixo são realizadas a partir de
fatores extrínsecos. Como exemplos de fatores extrínsecos nas organizações podem-se elencar
remuneração, local de trabalho adequado e segurança no emprego; banalmente falando,
conclui-se que, quando as empresas remuneram seus funcionários com salários maiores, estes
podem atender a maioria de suas necessidades básicas. Por outro lado, já as necessidades de
nível superior, são satisfeitas a partir de fatores intrínsecos, que, conforme Bergamini (2008),
refere-se à necessidade de autorrealização, que evidencia a busca de individualização, ou seja,
o objetivo que foca em atender a mais alta inspiração do ser humano, de ser ele mesmo,
usufruindo de todo o seu rendimento, sem perder sua singularidade.

2.4 Teoria X e Y de Douglas McGregor

Para Chiavenato (2003), McGregor contrasta dois estilos divergentes e contrários de

gerenciar: de um lado, um estilo baseado no tradicionalismo, comodismo e negativismo como
dogma administrativo (cuja denominou de Teoria X), e, de outro, um estilo caracterizado nos
princípios modernistas apresentando o homem como um um ser criativo e independente, com
ambições e vontade de alcançar objetivos onde ressalta-se a capacidade intrínseca de cada
indivíduo para progredir (nomeada como Teoria Y).
Na visão de McGregor (1999), a Teoria X sugestiona que as metas de colaboradores e
organizações são sempre conflituosas e que estes são impulsionados por recompensas
externas e também pela cultura punitiva. Primeiramente esta teoria recomenda um modelo
gerencial “enérgico”. Segundo Chiavenato (2003), a Teoria X apresenta o tradicional estilo
administrativo Científico de Taylor, da Teoria Clássica de Fayol e da Teoria da Burocracia de
Weber em estágios distintos das hipóteses administrativas: resistência à iniciativa particular,
reclusão das características proativas, maior conhecimento da atividade laboral exercida
graças aos planos e rotinas trabalhistas. A Teoria X obriga os indivíduos a executar sempre as
necessidades que a organização possui, não importando objetivos e opiniões individuais. Em
suma, conforme McGregor, a Teoria X é exercida pelos líderes que não possuem fé em seus
liderados e devido a isso, obrigam suas vontades determinam grande dependência dos
trabalhadores referente a seus chefes. Vale ressaltar que para McGregor (1999), o indivíduo
deve ser instigado para possuir controle sobre seu próprio universo e experienciar sentimentos
de autorrespeito, autorrealização, além da busca por recompensas exteriores.

Caxias do Sul – RS, de 02 a 04 de outubro de 2017

147
 Na filosofia Y reconhece-se a posição cuja qual os subordinados são estimulados para
conseguir os ressarcimentos que julguem corretos, sejam eles interiores ou exteriores. Os
objetivos de subordinados e empresas devem estar em harmonia e não chocar-se um com o
outro, fazendo com que o trabalho seja realizado da forma mais natural possível. Sendo assim,
é incumbência do líder originar formas onde o funcionário consiga atender suas necessidades
de efetivação e expressão durante a execução das tarefas organizacionais. Para Lacombe
(2003), para que algo seja produzido de um jeito ágil e conveniente, as pessoas precisam ser
motivadas segundo suas carências individuais, sendo elas afetivas ou profissionais, ou seja,
deve-se convencer esta pessoa que o projeto a ela apresentado é interessante em diversos
pontos.
Durante a investigação das próprias especulações McGregor, criou uma escala de
filosofias gerenciais (EFG) fomentada em suas hipóteses tendo como função compreender os
questionamentos levantados, sem censurar o indivíduo que aceita a Teoria X e nem
parabenizar o que aceita cegamente a Teoria Y mas sim, possibilitar que a pessoa avalie as
ações e esperanças que norteiam seus próprios atos e necessidades, gerando seu
comportamento. A escala criada permite a conferência de forma geral dos resultados
originados por meio de testes, sendo apresentados em um gráfico, dando-lhe a possibilidade
de imprimir e mensurar estes resultados nomeados de escores, e através de inúmeros ajustes
dos princípios administrativos, iniciar a aplicação de significativas modificações nas práticas
gerenciais.

3 METODOLOGIA

A metodologia deste estudo está fomentada em uma pesquisa quantitativa de campo

que realiza-se por meio de identificação de opinião com uma amostra de 242 pessoas,
baseadas na população trabalhadora de uma empresa de Caxias do Sul, cuja possui 650
colaboradores.
Ressalta-se que as perguntas aplicadas por meio de questionário com a finalidade de
obter as respostas levantadas nesse estudo foram retiradas do artigo “LIDERANÇA E
MOTIVAÇÃO EM BUSCA DE MELHORES RESULTADOS ORGANIZACIONAIS” de
Jessyca Romão Fidelis e Michel Badine Pizzighini.
O objetivo desta é obter uma confiabilidade de 95% e um erro amostral de 5%, no qual
a técnica de coleta de dados ocorre por meio de aplicação de questionário objetivo de forma

Caxias do Sul – RS, de 02 a 04 de outubro de 2017

148
presencial. Já a técnica de análise de dados vale-se do método de tabulação sendo que,
apropria-se de uma análise com o tratamento estatístico com frequência.
Para Gonsalves (2001, p.67), a pesquisa de campo é uma amostra de pesquisa que
objetiva buscar a informação diretamente com a população pesquisada. Ela necessita um
encontro mais direcionado do pesquisador. Nesse caso, o pesquisador necessita deslocar-se ao
local onde o fenômeno ocorre, ou ocorreu e coletar um aglomerado de informações a serem
documentadas e analisadas […].
Com a finalidade de complementar o conhecimento para este estudo e corroborar o
tema em questão, fez-se mão também do método de pesquisa bibliográfica, onde selecionou-
se diversos artigos científicos que exploraram o assunto em questão.
Conforme Fonseca (2002) a pesquisa bibliográfica constitui-se de um trabalho
realizado com embasamento em informações coletadas e analisadas previamente e que foram
publicadas em diversos meios de vinculação, podendo estes serem livros, revistas científicas,
artigos e sites, por exemplo.

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Em formato de tabelas, apresentam-se as opiniões dos funcionários entrevistados

conjuntamente com as perguntas realizadas a eles por meio de questionário. As respostas
obtidas são relacionadas ao líder encarregado de cada setor. A apuração e descrição dos dados
estão divididas nas tabelas apresentando as peguntas, especificação (opções dadas no
momento do questionário), funcionários (demonstrando a quantidade numérica de pessoas que
responderam) e a porcentagem. Diante disso, seguem as exemplificações do que foi levantado
até o momento:

Tabela 1- Existe boa comunicação entre todos os membros da equipe?

Especificação Funcionários %
Sempre 80 33,05

Quase Sempre 142 58,67

Raramente 10 4,13
Nunca 10 4,13
Não tenho opinião 0 0,00
Total 242 100
Elaborado pelo autor, 2017.

Caxias do Sul – RS, de 02 a 04 de outubro de 2017

149
 Percebe-se através da tabela 1 que 58,67% dos funcionários acreditam que quase
sempre existe-se uma boa comunicação entre a equipe de trabalho, sendo seguido de perto
pela opção de sempre há uma boa comunicação na equipe com 33,05%. Este ponto é de
grande valia visto que, onde há boa comunicação o processo de trabalho ocorre de forma
linear e uniforme, sendo mais fácil o alcance do objetivo em comum.

Tabela 2- O chefe imediato incentiva o trabalho em equipe?

Especificação Funcionários %
Sempre 190 78,51
Quase Sempre 40 16,53
Raramente 12 4,95
Nunca 0 0,00
Não tenho opinião 0 0,00
Total 242 100
Elaborado pelo autor, 2017.

Na tabela 2, avalia-se que 78,51% dos funcionários acreditam que o chefe imediato
sempre incentiva o trabalho em equipe e 16,53% acreditam que isso quase sempre ocorre.
Estes dados ponderam com as premissas de que quando em equipe, o trabalho é melhor
desenvolvido, obedecendo uma linha de produção e que tantos são seus benefícios que os
próprios funcionários conseguem compreender este ponto.

Tabela 3- O chefe imediato tem facilidade de se relacionar com seus

subordinados?
Especificação Funcionários %
Sempre 120 49,58
Quase Sempre 80 33,05
Raramente 15 6,19
Nunca 10 4,13
Não tenho opinião 17 7,05
Total 242 100
Elaborado pelo autor, 2017.

Analisando a tabela 3, 49,58% dos respondentes afirmam que o chefe imediato sempre
possui facilidade em relacionar-se com seus subordinados e 33,05% afirmam que quase

Caxias do Sul – RS, de 02 a 04 de outubro de 2017

150
sempre esta habilidade está implementada. Todavia, em contra partida, 7,05% dos
funcionários não puderam opinar referente ao tema. Neste caso, vê-se que a grande maioria
acredita que esta habilidade está implementada provavelmente pois possuem uma forma de
conhecimento mais aprofundada sobre a questão porém ainda existem alguns funcionários que
não conseguem identificar se este tipo de comportamento está ocorrendo a sua volta e isso
pode-se dar graças á falta de conhecimento ou divulgação sobre o tema em questão.

Tabela 4 – O seu chefe é um bom líder?

Especificação Funcionários %
Sempre 175 72,31
Quase Sempre 40 16,52
Raramente 17 7,02
Nunca 0 0,00
Não tenho opinião 10 4,15
Total 242 1
Elaborado pelo autor, 2017.

Na pergunta: O seu chefe é um bom líder? descrita na tabela 4, percebe-se que 72,31% dos
funcionários acreditam que seus chefes imediatos sempre são bons líderes e 16,52% acreditam
que quase sempre essa afirmação se aplica. Esta informação possui grande relevância visto
que, como já descrito anteriormente, o líder é a peça de comando de uma equipe sendo ele que
norteia e organiza a coletividade, podendo-se concluir que estas equipes possuem um bom
desenvolvimento.

Tabela 5 – Qual seu nível de satisfação em relação ao exemplo que o líder transmite?

Especificação Funcionários %
Muito satisfeito 50 20,66
Satisfeito 90 37,20
Pouco Satisfeito 50 20,66
Insatisfeito 52 21,48
Muito insatisfeito 0 0,00
Total 242 100
Elaborado pelo autor, 2017.
Referente ao nível de satisfação sobre o exemplo do líder, apresentada na tabela 5,
37,20% dos funcionários demonstram grande satisfação com seus líderes porém, a seu

Caxias do Sul – RS, de 02 a 04 de outubro de 2017

151
contraposto, 21,48% demonstram insatisfação sobre este quesito referente á seus líderes. Estes
dados levantam a questão de que o comportamento relacionado ao exemplo dos líderes ainda
deve ser aperfeiçoado a tal maneira de que os valores obtidos sejam distantes o suficiente,
visto que, o líder é o “patriarca” da equipe e que a todo momento está sendo analisado e
copiado.

Tabela 6 - Qual seu nível de satisfação em relação ao líder demonstrar empenho no processo de
mudança?

Especificação Funcionários %
Muito satisfeito 110 45,46
Satisfeito 50 20,66
Pouco satisfeito 82 33,88
Insatisfeito 0 0,00
Muito insatisfeito 0 0,00
Total 242 100
Elaborado pelo autor, 2017.

Na tabela 6, 45,46% dos entrevistados dizem-se muito satisfeitos, 33,88% pouco

satisfeitos e 20,66% demonstram satisfação com o empenho do líder no processo de mudança.
Estes dados em conjunto com a porcentagem zerada nos quesitos insatisfação ou muita
insatisfação, demonstra que os líderes possuem manejos no momento da mudança, o que é de
extrema valia visto que no mundo corporativo a mudança é o que move todos os processos,
levando-os ao patamar mais correto e assertivo.

Tabela 7 – Qual seu nível de satisfação em relação ao líder delegar competências e

responsabilidades?
Especificação Funcionários %
Muito satisfeito 90 37,19
Satisfeito 90 37,19
Pouco satisfeito 40 16,52
Insatisfeito 22 9,10
Muito insatisfeito 0 0,00
Total 242 100
Elaborado pelo autor, 2017.

Percebe-se na tabela 7 que as opções de muito satisfeito e satisfeito apresentam-se

com 37,19% cada das respostas dadas pelos funcionários, referente ao quesito satisfação ao

Caxias do Sul – RS, de 02 a 04 de outubro de 2017

152
líder delegar responsabilidades. Este fator é um dos maiores pontos de rendimento do
colaborador, todavia deve ser muito bem administrado e aplicado pelo líder visando que cada
tarefa seja realizada pelo funcionário mais bem qualificado.

Tabela 8 – Qual seu nível de satisfação em relação ao líder estimular a iniciativa

das pessoas?

Especificação Funcionários %
Muito satisfeito 162 66,96

Satisfeito 40 16,52
Pouco satisfeito 0 0,00
Insatisfeito 40 16,52
Muito insatisfeito 0 0,00
Total 242 100
Elaborado pelo autor, 2017.

Na descrição da tabela 8, vê-se que 66,96% dos funcionários demonstram muita

satisfação sobre o comportamento do líder referente ao estímulo da iniciativa e 16,52%
apresentam insatisfação referente a este quesito. Apesar do índice de satisfação ser muitas
vezes maior ainda percebe-se que alguns funcionários não acreditam que seus líderes
estimulem-na, sendo necessário que este ponto ainda deva ser trabalhado para melhorar ainda
mais o fator em questão.

Tabela 9 – Qual sua motivação nas possibilidades de sugerir melhorias para seu
líder?
Especificação Funcionários %
Muito motivado 0 0,00
Motivado 11 4,54
Pouco motivado 200 82,66
Desmotivado 0 0,00
Muito desmotivado 31 12,80
Total 242 100
Elaborado pelo autor, 2017.

Caxias do Sul – RS, de 02 a 04 de outubro de 2017

153
 Na tabela 9, descreve-se que 82,66% dos funcionários sentem-se pouco motivados á
sugerir melhorias para seus líderes seguidos por 12,80% que citam estarem muito
desmotivados para fazer isso, o que sugere que os líderes não possuem esta competência
desenvolvida de uma forma aceitável para que os subordinados possam se sentir a vontade e
opinar sobre questões do dia a dia que auxiliariam no desenvolver das atividades.

Tabela 10- Qual a sua motivação em aprender novos métodos de trabalho?

Especificação Funcionários %
Muito motivado 0 0,00
Motivado 210 86,79
Pouco motivado 11 4,54
Desmotivado 11 4,54
Muito desmotivado 10 4,13
Total 242 100
Elaborado pelo autor, 2017.

Na tabela 10, 86,79% dos respondentes assinalaram que apresentam motivação para
aprender novos métodos de trabalho, ou seja, a grande maioria está aberta para aprender
funções novas o que dentro de uma corporação é um ponto positivíssimo para os funcionários
de forma individual e também para o quesito equipe, visto que esta estará mais bem preparada
para quase todos os percalços que possam surgir.

Tabela 11- Você se considera motivado trabalhando nesta equipe?

Especificação Funcionários %
Muito motivado 0 0,00
Motivado 200 82,66
Pouco motivado 40 16,52
Desmotivado 2 0,82
Muito desmotivado 0 0,00
Total 242 100
Elaborado pelo autor, 2017.

Descrita na tabela 11, apresenta-se os dados sobre o questionamento referente á

motivação de trabalhar na equipe em que o funcionário está inserido, sendo assim, 82,66%
dos funcionários respondentes da pesquisa afirmam que se consideram motivados nas equipes

Caxias do Sul – RS, de 02 a 04 de outubro de 2017

154
em que estão, demonstrando que seus liderados possuem caráter motivador e que isso
influencia de forma positiva para o bom andamento da equipe, visto que um funcionário
motivado é sempre um aliado a se contar em momentos de necessidade.

Tabela 12- Qual das alternativas descreve seu líder?

Especificação Funcionários %
Estilo A 2 0,82
Estilo B 5 2,06
Estilo C 40 16,55
Estilo D 177 73,14
Estilo E 17 7,02
Estilo F 1 0,41
Total 242 100
Elaborado pelo autor, 2017.

A tabela 12 apresenta os valores obtidos com referência aos estilos de liderança

encontrados na empresa através das respostas dos funcionários respondentes da pesquisa. Por
meio destas percebe-se que os estilos predominantes são o Estilo D com 73,14% das respostas
seguido pelo Estilo C com 16,55% das respostas. As definições de estilos de liderança seguem
abaixo:
a) estilo A: este estilo de líder é muito rígido e tradicional, não costumando ouvir e
levar em consideração as colocações realizadas por seus liderados nem suas solicitações.
b) estilo B: possui característica de incluir os funcionários em suas decisões e solicita
opiniões para que juntos localizem a melhor resolução da situação apresentada. Além disso,
delega autoridades e faz mão do feedback como meio de treinamento para seus subordinados.
c) estilo C: líder com caráter liberal que dá total e completa autonomia para seus
subordinados decidirem e realizarem suas tarefas da maneira que acharem mais produtivo e
correta.
d) estilo D: apresenta um comportamento para cada ocorrência e seus liderados devem
compreender e aceitar isso com maturidade.
e) estilo E: este líder apresenta a habilidade de direcionar a atenção de seus
funcionários para o objetivo comum existido. Além disso, possui a capacidade de fomentar e
direcionar as ambições da organização.

Caxias do Sul – RS, de 02 a 04 de outubro de 2017

155
 f) estilo F: por meio do carisma, este líder inspira, motiva física e mentalmente seus
subordinados dando as ferramentas necessárias para que eles ultrapassem suas capacidades e
melhorem suas habilidades, atingindo metas muito acima das determinadas.
O estilo escolhido pela maioria dos trabalhadores respondentes da pesquisa foi o Estilo
D, que é classificado como estilo de Liderança Situacional, onde o líder molda-se de
diferentes maneiras para cada situação que ocorre no dia a dia da organização e os
funcionários precisam compreender estas facetas do líder para que o ambiente trabalhista seja
harmonioso e produtivo. Neste estilo, o líder delega as funções de forma flexível e permite
que seus funcionários realizem as tarefas de forma que as mesmas ocorram corretamente
porém sem que falte a supervisão por sua parte.

5 PROPOSTA DE INTERVENÇÃO

Por meio do trabalho efetuado, percebe-se que a liderança e a motivação estão

intrinsecamente ligados e são o carro-chefe para o crescimento e manutenção de uma
corporação. A empresa onde foi baseado o estudo é uma das principais fabricantes de
utensílios domésticos em aço inox da cidade, atuando também no ramo de plásticos,
tornando-se uma grande competidora no mercado neste âmbito. Todavia, apesar de seu
andamento estar coerente com o mercado, existem pontos que podem ser modificados para
que se obtenha maior satisfação da equipe e por conseguinte, a melhora da companhia perante
o mercado competitivo. Sendo assim, através da pesquisa efetuada sugere-se:
a) Plano de carreira individual: um processo que consiste em proporcionar
oportunidades para cada colaborador de planejar e alcançar seu crescimento dentro da
companhia. Este fator deve ser aplicado pelos líderes com a finalidade de verificar as
habilidades de seus subordinados e aplicá-las conforme as capacidades de cada indivíduo para
efetuar a tarefa necessária.
b) Criar meios para que os funcionários possam opinar e sugestionar para que seja
possível realizar melhorias na efetuação das atividades cotidianas visto que são eles quem
desenvolvem suas tarefas diariamente e que presenciam a grande maioria dos imprevistos que
atrapalham a conclusão do serviço designado. Neste caso, sugere-se a implementação de um
canal via intranet para que os funcionários possam deixar suas sugestões, reclamações e suas
opiniões referente a processos da empresa e melhorias que podem mudar o panorama da
empresa.

Caxias do Sul – RS, de 02 a 04 de outubro de 2017

156
 c) Criação de campanhas abrangendo palestras, cursos, cartazes e programas de
benefícios com a finalidade de aumentar a motivação dos funcionários e proporcionar uma
melhor integração da equipe.
d) Educação permanente para os líderes visando sempre a busca pela excelência e
capacidade total de desempenho dos chefes imediatos com a finalidade de fazê-los crescer
profissional e intelectualmente e por conseguinte, que essas capacidades sejam aplicadas
diretamente em seus subordinados almejando o primor da equipe e o alcance das metas
organizacionais.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Cada vez está mais complexo localizar uma mão de obra qualificada nos dias de hoje,
e quando descoberta esta deve ser muito bem aproveitada e desenvolvida. Neste ponto, é de
extrema importância que as empresas possuam capacidade de reter seus talentos, organizá-los
criando planos de carreira e aplicando treinamentos que visem o aprimoramento profissional
desse indivíduo para que no fim possa-se aproveitá-los da melhor maneira possível. Sendo
assim, o líder possui a obrigação de saber cada habilidade de seus funcionários bem como
seus pontos fortes e fracos e possuir planos de como modificar estes por último citado.
Os chefes imediatos dos dias de hoje devem sempre aprimorar-se nos quesitos
intelectuais e profissionais com o intuito de repassar estes dados para seus colaboradores,
melhorando o desempenho da equipe e apresentando a estes a forma de liderar que será mais
proveitosa para o andamento do trabalho. Além disso, este líder deve sempre praticar a
motivação de seus subordinados visto que esta é a base do correto andamento dos trabalhos
designados e da união entre os indivíduos, o que torna a jornada mais prazerosa. A forma
como o trabalho evolui e a medida que as pesquisas sobre o assunto liderança se aprofundam,
proporcionam aos gestores pontos com que trabalhar situações adversas como por exemplo a
insatisfação e a falta de motivação dos subordinados que estão intrinsecamente interligadas
aos processos gerenciais deficitários sobre o direcionamento de foco para os fatores humanos.
Para Nez (2008), ser líder é possuir a capacidade de influenciar e repassar o exemplo
correto para o grupo por meio de relações interpessoais cabíveis para o alcance dos objetivos
comuns entre os integrantes da equipe.
Atualmente, uma equipe precisa de um gestor diariamente para organizar e traçar
métodos para atingir os objetivos necessários, delegar, moldar e planejar processos e funções,

Caxias do Sul – RS, de 02 a 04 de outubro de 2017

157
motivar e instigar um bom clima de relacionamento entre os integrantes do grupo além de ser
uma referência para todos ao seu redor. É de extrema valia que as metas e os valores da
organização sejam demostradas aos funcionários para que assim este possa efetuar suas
tarefas com excelência e auxiliar no atingimento das metas organizacionais.
A pessoa na linha de frente pela busca da motivação do coletivo é o líder pois é este
quem está inserido em conjunto com subordinados e quem possui a visão ampla e clara, por
meio de seu estilo de liderar, sobre as necessidades individuais de cada trabalhador sabendo
exatamente onde trabalhar para motivar este indivíduo e por conseguinte, alcançar os
objetivos impostos. As pessoas não toleram serem tratadas de uma forma indiferente, sendo
assim, é de grande importância que seja aplicado treinamento referente ao tratamento das
pessoas, sabendo diferenciar e aprendendo a lidar com cada tipo de pessoa, respeitando suas
particularidades, como gênio, ambiente social e estilo de vida. Deve-se reforçar que um líder
que não possui intuito de aprimorar-se e qualificar-se, buscando conhecimento e
especializações, perde seu lugar no mercado de trabalho tornando-se obsoleto para este.
Sendo assim, pode-se afirmar com base na análise aprofundada efetuada neste estudo e
diante de todos os dados apresentados que os líderes atuais possuem em parte um papel
motivador, visto que podem não ter sua equipe totalmente engajada para atingir seus objetivos
em comum, em contra partida os dados mostram que as equipes possuem pessoas capacitadas
e motivadoras que acreditam na mudança comportamental de seus lideres. Alguns lideres
influenciam seus subordinados pois adotam estilos de liderança diferentes, apresentam maior
interesse em compreender o capital humano que dispõem em seus setores e com isso saberem
exatamente as particularidades, capacidades e habilidades de cada um e com isso percebem
que o conhecimento deve sempre ser buscado para a formação intelectual e humana de
qualquer indivíduo que deseje permanecer inserido no mercado de trabalho.
Por meio do embasamento obtido entre teoria e pesquisa pratica, percebe-se e confia-
se que os lideres não apresentam uma liderança mais eficaz e nem incentivam a motivação de
uma forma mais eficiente devido a falta de confiança em seu desempenho diário. Este ponto
pode estar relacionado com diversos fatores, porém um deles pode ser a falta de apoio da
empresa para com o líder, visto que ela poderia realizar o apoio de formas diferentes ao
mesmo, dando-lhe treinamentos, motivando-o e demonstrando-lhe o quanto o processo de
motivação influencia e altera o andamento da equipe, e em larga escala, da empresa. Desta
forma, visa-se que as propostas recomendadas, se empregadas, auxiliariam na melhoria destas
lacunas que influenciam de forma negativa os aspectos aqui apresentados além de

Caxias do Sul – RS, de 02 a 04 de outubro de 2017

158
proporcionar meios de evolução profissional individual e como consequência, gerar uma
equipe mais unida e aguerrida.
O líder, por possuir um papel incentivador, possui em suas mãos a capacidade de
destruir o sonho de um liderado ou de enaltecer o mesmo para o alcance deste. Ele possui a
chave detentora de todo o poder para influenciar, maximizar e florescer todas as capacidades e
habilidades de um indivíduo, podendo enxergar potencial onde antes não havia sido
visualizado.
Diante de todos esses dados, possui-se a certeza de que o tema em questão não está
esgotado e deseja-se que este estudo possa servir como fundamentação para projetos futuros.
Apresentar os principais resultados obtidos da pesquisa, relacionando-os com os objetivos.
Trazer as limitações do estudo e sugestões de pesquisas futuras.

7 REFERÊNCIAS

ARAUJO, L.C. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2006.

BASS, B. M. , AVOLIO, B. J. Transformational Leadership and Organizational

Culture.Public Administration Quarterly. v. 17, n.1. p. 112-121, 1993.

BERGAMINI, C. W. Motivação nas organizações. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2008.

BOWDITCH, James L., ANTHONY F. Buono. Elementos de comportamento

organizacional. São Paulo: Pioneira, 1999.

CARLZON, J. A hora da verdade. Rio de Janeiro: Sextante, 2005.

CARPILOVSKY, M. P. Desenvolvimento e liderança de equipes estratégicas. Rio de

Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 2005.

CHIAVENATO, I. Introdução a teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Campus,

2000.

CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas: como transformar os gerentes em gestores de

pessoas. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. São Paulo: Atlas,
2006.

CONGER, J. A.; KANUNGO R. N. Charismatic Leadership in Organizations. Thousand

Oaks, CA: Sage Publications, 1998.

FIDELIS, Jéssica Romão. PIZZIGHINI, Michel Badine: Liderança e Motivação em busca

Caxias do Sul – RS, de 02 a 04 de outubro de 2017

159
de melhores resultados organizacionais. São Paulo, 2014.

FIORELLI, J.O. Psicologia para Administradores. São Paulo: Atlas, 2004.

FONSECA, J. J. S. Metodologia da pesquisa científica. Fortaleza: UEC, 2002. Apostila.

FREITAS, C. M. F. de. Estudo da motivação e da liderança na indústria hoteleira da

RAM.2006. 141 f. Dissertação (Mestrado em Gestão Estratégica e desenvolvimento de
Turismo) – Universidade da Madeira, Funchal.

GONSALVES, E.P. Iniciação à pesquisa científica. Campinas, SP: Alínea, 2001.

HERSEY, P. Psicologia para administradores de empresas. São Paulo: EPU, 1976.

House, R. J. A 1976 theory of charismatic leadership. In J. G. Hunt.Sc L. L. Larson (Eds.),

Leadership: The cutting edge: 189-207. Carbondale, IL: Southern Illinois University
Press,1977.

GIL, A. C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1ª. ed. São Paulo: Atlas,
2008.

GOMES, A. R. da S. Liderança e relação treinador-atleta em contextos desportivos. 2005.

382f. Tese (Doutorado em Psicologia). Universidade do Minho, Minho.

LACOMBE, F; HULLBORN, G. Administração: Princípios e tendências. Saraiva, 2003.

MCGREGOR, D. O lado humano da empresa. Tradução: Margarida Maria C. Oliva, 3

ed.São Paulo: Martins Fontes, 1999.

ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Prenti, 2005.

ROBBINS, S. P. Administração. São Paulo: Saraiva, 2000.

SCHERMERHORN JR, J. Administração. Rio de Janeiro, 1996.

STONER, J. A.; FREEMAN, R. E. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

MARQUES, José Roberto. O que é Liderança Situacional. Disponível em:

http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/lideranca-e-motivacao/o-que-elideranca-
situacional/#.

NEVES, Adilson Romualdo. Liderança situacional: maturidade é a chave. Disponível em:

http://www.institutojetro.com/artigos/lideranca-geral/lideranca-situacional-maturidade-e-
achave.html. Acesso em 10/10/2017.

Caxias do Sul – RS, de 02 a 04 de outubro de 2017

160
NEZ, E. Desenvolvimento de liderança no serviço público. Colider: 2008 (mimeo).

QUEIROZ, Levy. Liderança Situacional. Disponível em:

http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/lideranca-situacional/51048/. Acesso em
10/10/2017.

SILVA, Michele Cristina Hauptli. Liderança Situacional e Estilos de Líderes: a visão de

alunos de especialização do curso MBA gestão de pessoas de uma universidade privada.
Disponível em: http://www.rhportal.com.br/recursos-humanos/Lideranca-Situacional-
EEstilos-De-Lideres-.htm.

Caxias do Sul – RS, de 02 a 04 de outubro de 2017

161