Somente 25% dos treinamentos

funcionam. Por que?

Porque os programas de treinamento no funcionam e o que fazer. Este o ttulo de um artigo publicado
na Revista Harvard Business Review de outubro de 2016, que afirma que as organizaes esto sendo
vtimas de um assalto no que se refere a treinamento. Atuando h 30 anos no Setor, resolvi publicar o artigo
pela sua importncia, oportunidade e possibilidades de ajudar os profissionais de RH e gestores a
modificarem a maneira de diagnosticar, planejar, organizar, executar e avaliar as atividades de T&D nas
Organizaes. Nesse contexto, aborda-se tambm a Educao Corporativa como ferramenta primordial para
alavancar a estratgia da empresa, auxiliando-a nas questes crticas atuais como liderana, eficincia,
produtividade, engajamento, governana e sustentabilidade.

As empresas americanas gastam fortunas em treinamento e educao de funcionrios US$160 bilhes s nos
Estados Unidos e mais de US$ 350 bilhes globalmente, s em 2015 e no esto tendo um bom retorno de
seus investimentos. Segundo a matria, a aprendizagem no se traduz em melhor desempenho
organizacional, j que as pessoas logo voltam ao seu jeito antigo de fazer as coisas.

Vejamos um caso estudado por um dos autores do artigo*. Trata-se de uma diviso de produtos de
microeletrnica de uma empresa que eles chamaram de SMA. A empresa investiu num programa de
treinamento para melhorar a liderana e a efetividade organizacionais. Essa diviso tambm chamada de
MPED - foi uma das primeiras unidades de negcio a implement-lo, e dele participaram praticamente todos os
funcionrios da diviso.

Os funcionrios descreveram o programa como excelente. Durante uma semana eles se envolveram em
inmeras tarefas que exigiam atividade em grupo. O Programa terminou com um plano para aplicar o
aprendizado na organizao. Pesquisas realizadas antes e depois do treinamento sugerem que houve uma
mudana na atitude dos participantes. Dois anos depois, quando um novo diretor assumiu a liderana da diviso,
ele solicitou uma avaliao do programa, cujo investimento foi muito alto para a empresa. Na opinio dos
gestores pouco havia mudado depois do treinamento, ainda que na poca tenha sido inspirador.
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Eles perceberam que era impossvel aplicar o que tinham aprendido sobre trabalho em equipe e colaborao,
devido a uma srie de barreiras administrativas e organizacionais: falta de clareza estratgica, o estilo de gesto
de cima para baixo do diretor geral anterior, o ambiente politicamente carregado e um conflito trans-
funcional. O diretor geral anterior impactava fortemente nossa organizao, e ns refletamos seu estilo de
gesto, explicou um membro da equipe snior da diviso durante uma entrevista. Hoje, somos todos mais
autoritrios.

Como estratgia de mudana, definitivamente o treinamento no funcionou. Numa outra empresa, os

pesquisadores revelaram que apesar do investimento de 20 milhes de dlares num sofisticado centro de
treinamento em Segurana, os participantes do programa de educao corporativa disseram que o contexto no
qual trabalham no era propcio para aplicar o que aprenderam.

IDEIA EM RESUMO

O PROBLEMA A RAZO A SOLUO

As empresas esto alocando Seis barreiras executivas e Para criarem um contexto
bilhes de dlares em programas organizacionais comuns impedem favorvel de aprendizagem e
de treinamento e as pessoas de aplicar o que crescimento, os executivos
desenvolvimento mas seus aprenderam, independentemente seniores precisam participar,
investimentos no esto de sua engenhosidade e primeiro, do projeto da
compensando. motivao. organizao tanto na cpula
como em cada uma das unidades.
Fonte: Revista Harvard Business Review Brasil outubro de 2016. Pag. 36

Uma anlise detalhada sobre o que no funciona

A educao corporativa o nico meio das organizaes manterem-se competitivas, criativas e inovadoras.
atravs da qualificao e do aperfeioamento de habilidades que as pessoas se desenvolvem e as ajudam a
progredir na carreira. No entanto, a razo bsica para os executivos sniores e o RH investirem em treinamento
de liderana tornar seus lderes e a organizao mais eficientes. Porm, os resultados nesse front tm sido
desanimadores. Trs quartos dos quase 1.500 gestores seniores de 50 organizaes entrevistados em 2011 pelo
Conselho de Liderana Corporativa, estavam descontentes com os programas de aprendizagem e
desenvolvimento de suas empresas. Somente 25% consideravam imprescindveis para atingir resultados.
Dcadas de valiosos estudos mostram porque os programas no esto funcionando, mas, infelizmente, essa no
foi a percepo das empresas.

Problemas nos programas de treinamento foram detectados j na dcada de 50, segundo os pesquisadores,
num estudo original de liderana promovido no estado de Ohio. Os pesquisadores observaram que um programa
para mudar a atitude dos supervisores da linha de frente sobre sua forma de administrar tinha sido bem-
sucedido, mas um estudo de acompanhamento posterior revelou que a maioria dos supervisores tinham voltado
a adotar os mesmos pontos de vista anteriores ao treinamento. As nicas excees foram os chefes que
praticavam e acreditavam nos estilos de liderana que o programa se propunha a ensinar.

Assim, est documentado em vrios estudos dos autores que mesmo funcionrios bem treinados e motivados
no conseguiam aplicar os novos conhecimentos e habilidades quando retornavam para suas unidades, que
estavam moldadas para funcionar de acordo com seus mtodos operacionais habituais. Portanto, os sistemas
organizacionais que definem funes, responsabilidades e relacionamentos produzem um forte impacto
na mentalidade e no comportamento das pessoas.

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Esses resultados confirmam a pesquisa de Amy Edmondson, da HBS, e de Anita Woolley, da Carnegie Mellow
University, segundo a qual preciso que, primeiro, as organizaes tenham solo frtil para que, depois, as
sementes dos programas de treinamento possam vicejar. Quando as autoras analisaram os programas de
treinamento corporativos criados com o objetivo de melhorar a resoluo de problemas e a comunicao entre
gestores e subordinados, as pesquisadoras descobriram que os resultados eram altamente variveis em toda a
organizao. As melhorias eram mais eficazes em unidades que j tinham desenvolvido um clima
psicologicamente seguro no qual os subordinados se sentiam livres para falar abertamente.

Com todas essas fontes de pesquisa aprendemos que a educao e o treinamento so os itens mais visveis na
mudana organizacional e nos esforos de desenvolvimento defendidos pela liderana snior das empresas. Isso
porque esses esforos motivam as pessoas a aprender e a mudar, criam as condies para colocarem em prtica
seu aprendizado, promovem melhorias imediatas na eficincia individual e organizacional e implantam sistemas
que ajudam a promover aprendizado.

Um baixo retorno sobre o investimento no o nico resultado negativo de iniciativas de treinamento

malsucedidas. Os funcionrios operacionais tornam-se cticos. Os lderes corporativos enganam a si mesmos,
acreditando que com a educao corporativa introduzem mudanas reais. Na base da pirmide hierrquica, o
sentimento e a percepo bem diferente. E os lderes no se do conta disso. Por que?

Em primeiro lugar, os lderes percebem a organizao como um agregado de indivduos. Segundo essa lgica,
as pessoas precisam ser selecionadas e desenvolvidas por meio de conhecimentos, habilidades e atitudes
corretas para aprimorar e efetividade e o desempenho da organizao. Por isso o RH define o quesito
competncias pessoais de acordo com a estratgia da empresa, e depois vende gesto snior programas de
treinamento projetados para desenvolver essas competncias na crena de que em seguida a organizao
mudar. - Isso importante! Leia de novo, por favor!

Esse modelo de desenvolvimento amplamente adotado no reconhece que as organizaes so sistemas de

elementos interagentes: funes, responsabilidades e relacionamentos so definidos pela estrutura, processos,
estilos de liderana, background profissional e cultural das pessoas da organizao e por polticas e prticas de
RH. E ele no reconhece que todos esses elementos juntos guiam o comportamento e o desempenho
organizacional. Se o sistema no mudar, ele no fomentar a mudana de comportamento individual na
verdade, ele poder predispor as pessoas ao fracasso. (Ver prximo quadro).

COMO SE DESVENCILHAR DE FALSAS SUPOSIES SOBRE

DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES
A lgica comum: A lgica eficiente:
Os problemas de comportamento e desempenho Os problemas de comportamento e desenvolvimento
organizacional decorrem de deficincias pessoais. organizacional decorrem de um sistema de gesto
ineficiente e precariamente projetado.
Aprimorar conhecimentos, habilidades e atitudes dos Mudar esse sistema no que diz respeito ao
funcionrios fortalece a efetividade e o desempenho comportamento facilita o aprendizado e melhora a
organizacional. efetividade e o desempenho.
Logo... Logo...
O alvo da mudana e do desenvolvimento o O alvo primrio da mudana e do desenvolvimento
indivduo. a organizao seguida de treinamento para os
indivduos.

Em segundo lugar, gestores de RH e de outras reas acreditam que difcil ou impossvel enfrentar lderes
seniores e suas equipes com uma verdade desconfortvel: qualquer falha na execuo da estratgia e na
mudana do comportamento organizacional tem como causa no as deficincias individuais, mas as polticas

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e prticas criadas pela gesto snior. E isso precisa ser consertado (as aspas so nossas) o quanto antes para
que o treinamento possa ser bem-sucedido a longo prazo. Para o RH muito mais fcil apontar as competncias
dos funcionrios como o problema, e o treinamento como soluo mais bvia. Essa uma mensagem a que os
lderes seniores so receptivos. No somente por ser mais bvia, mas tambm uma soluo de curto prazo
quando atribumos s deficincias de desempenho falta de conhecimentos, habilidades e atitudes. Chamo isso
de Miopia em Treinamento.

Superando barreiras para mudar

No trabalho dos Consultores Michael Beer, Magnus Finnstrom e Derek Schrader, de facilitar conversas francas
dos gestores sobre a efetividade de suas empresas, seis barreiras comuns foram mencionadas.

As empresas lutam sistematicamente contra:

(1) Falta de clareza em relao a estratgias e valores, o
que muitas vezes leva a prioridades conflitantes;
(2) executivos seniores que no trabalham como equipe
e no esto comprometidos com a nova direo ou que
no reconhecem mudanas necessrias em seu prprio
comportamento;
(3) o estilo de cima para baixo ou de laissez-faire do lder,
o que impede conversas francas sobre os problemas;
(4) falta de coordenao entre negcios, reas ou regies
devido fraqueza de algum projeto organizacional;
(5) tempo e ateno inadequados dispensados pela
liderana s questes relacionadas ao talento;
(6) medo dos funcionrios de falar com a equipe snior
sobre os obstculos efetividade da organizao.

Por causa desse medo, os autores chamam de assassinos silenciosos. Eles quase sempre aparecem juntos e
bloqueiam as mudanas sistmicas necessrias para garantir a efetividade dos programas de treinamento e
educao. Leia o relato dos Consultores. Um aprendizado: Esses assassinos silenciosos so capazes de impedir
o desenvolvimento da liderana. Uma empresa de tecnologia do Reino Unido, atravs de seu CEO, insatisfeito
com o seu banco de gestores, procurou aconselhamento para melhor-lo. Embora seus parceiros de RH
recomendassem investimentos em treinamento, ele resolveu retroceder e pediu aos autores desse artigo para
ajud-lo a preparar a equipe snior a capacitar os executivos da organizao a falar abertamente aos superiores
sobre as barreiras ao aprimoramento de tais gestores.

Uma fora tarefa com autoridade para conduzir entrevistas confidenciais relatou que o problema no estava
na falta de treinamento. Na verdade, a equipe snior no havia articulado uma estratgia e valores corporativos
claros, por isso os gestores no sabiam que prticas e comportamentos eram esperados deles. A equipe do topo
tambm no se emprenhou muito em discutir talentos e planejar atribuies desafiadoras para aqueles com
potencial mais alto. E como a gesto snior no tinha criado uma corporao integrada, os lderes estavam
retendo os melhores talentos e transferindo os piores para garantir que sua prpria unidade de negcios tivesse
xito. Obviamente, a empresa precisou enfrentar questes sistmicas antes de introduzir um programa de
aprendizado produtivo para os gestores. Integrar melhor toda a empresa j seria uma experincia de
desenvolvimento de capacitao para a equipe snior e para gestores-chave, o que levaria a uma melhor
percepo das lacunas de habilidade que o treinamento e a educao deveriam preencher.

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Os autores do artigo elaboraram seis passos bsicos para o desenvolvimento de talentos:

1. A equipe snior deixa claros os valores e estabelece uma direo estratgica inspiradora.
2. Depois de reunir observaes annimas, sinceras e insights de gestores e funcionrios, a equipe
diagnostica as barreiras execuo da estratgia e ao aprendizado. Ela ento redefine funes,
responsabilidades e relacionamentos da organizao para superar as barreiras e motivar a mudana.
3. Coaching dirio e processos de consultas ajudam as pessoas a se tonar mais eficientes na execuo do
novo projeto.
4. A organizao disponibiliza o treinamento onde for necessrio.
5. O sucesso da mudana de comportamento medido com mtricas de desempenho individual e
organizacional.
6. Os sistemas destinados a selecionar, avaliar, desenvolver e promover talentos so ajustados para refletir
e promover as mudanas no comportamento organizacional.

Segundo os autores do artigo, deve-se observar que os problemas so diagnosticados do zero. Essas entrevistas
confidenciais com os funcionrios so decisivas para identificar os assassinos silenciosos, incluindo deficincias
em capacitao e gesto de talentos, porque, muitas vezes, falta aos lderes a objetividade necessria para
identificar falhas nos sistemas que criaram. Ao abordarem as prticas gerenciais e o comportamento da
liderana que moldam o sistema antes de treinar os funcionrios individualmente, os lderes criam um contexto
favorvel para aplicar a aprendizagem. Assim, refora a ideia de que as mudanas sistmicas encorajam e
at exigem os comportamentos desejados.

Na prtica, os seis passos tendem a se sobrepor e so periodicamente reciclados para aprimoramento contnuo.
Eles foram apresentados nessa sequncia para enfatizar a importncia de colocar o desenvolvimento individual
depois da redefinio organizacional.

Fundamental nesse momento, redefinir a importncia dos cargos gerenciais ao rever papis, responsabilidades
e relacionamentos. Teremos assim, um novo design de cargos considerados crticos para o sucesso da
organizao. nesse ponto que o pipeline de liderana se faz necessrio.

Voltemos ao estudo de caso do incio do artigo. Depois que a MEPD da SMA percebeu que seu treinamento
inicial no tinha mudado os padres ineficientes de comportamento, ela seguiu os seis passos, com resultados
muito mais promissores. O novo diretor geral pediu a especialistas em desenvolvimento organizacional que
entrevistassem gestores-chave e profissionais em todas as funes e atividades na cadeia de valor da MEPD. O
diagnstico revelou por que e como o conflito interfuncional, o comportamento poltico e as prticas gerenciais
implantadas estavam minando o desenvolvimento de novos produtos e o comprometimento dos funcionrios.
O processo revelou algumas barreiras relacionadas efetividade: estratgias e prioridades poucos claras, uma
equipe snior que estava tentando administrar iniciativas de desenvolvimento do novo produto desde o topo,
mas sem informao necessria, e uma organizao fechada em si mesma que dificultava a coordenao.

Continuando: A MEPD criou equipes transfuncionais para o desenvolvimento de novo produto, chefiadas por
lderes de marketing uma grande mudana estrutural que, no passado, tinha sido um enorme obstculo para
as equipes de trabalho. Funes e responsabilidades tambm sofreram mudanas semelhantes. Nas reunies
trimestrais a gesto snior manteve a responsabilidade das equipes de descrever seu progresso no
desenvolvimento de produtos e de relatar sua prpria efetividade e quaisquer problemas de colaborao
interdepartamental. Essa avaliao continuou a promover a mudana comportamental.

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A aprendizagem e o desenvolvimento tanto dos lderes seniores como dos membros das equipes foram
introduzidos na forma de coaching prtico e processos de consulta. Um consultor de desenvolvimento
organizacional interno fornecia orientao medida que os gestores faziam as entrevistas. Quando alguns
lderes de equipe se queixavam de que a administrao snior estava se envolvendo demais nos detalhes, o
consultor intermediava a conversa para explicar como esse comportamento poderia minar o comprometimento
dos demais com a nova organizao. Os membros das equipes abraaram imediatamente suas novas funes, o
que lhes deu uma sensao de propriedade e investidura. Embora as primeiras reunies no tenham sido muito
eficientes porque as pessoas no estavam acostumadas a colaborar de forma to prxima com colegas de outras
reas, os consultores do RH participaram da maioria das reunies no primeiro ano e ajudaram as equipes a se
entrosar.

Em alguns meses, depois de analisarem a informao compartilhada, trs equipes recomendaram que seus
projetos fossem cancelados porque perceberam que os produtos poderiam no ser bem-sucedidos. Isso
aumentou a confiana da equipe snior na nova estrutura organizacional e reforou o novo padro de gesto.
Os membros da equipe de projeto relataram ter aprendido muito sobre trabalho em equipe e se sensibilizaram
com a complexidade dos problemas do negcio e com as tomadas de deciso em diferentes funes. Isso os
motivou a participar de treinamentos em sala de aula, onde aprenderam como os mtodos analticos poderiam
aperfeioar suas abordagens de planejamento e gesto de produto. O conhecimento resultante dessa imerso
na forma revisada de trabalhar se revelou til e relevante.

Uma avaliao rigorosa, dois anos depois, mostrou uma mudana significativa na liderana e nas equipes de
trabalho. O desempenho tambm tinha melhorado. Naqueles dois anos a MEPD desenvolveu nove novos
produtos foram cinco nos quatro anos anteriores. O faturamento e os lucros aumentaram significativamente.
A mesma organizao que no tinha respondido a um investimento massivo em treinamento individual se
transformou completamente redefinindo suas funes, responsabilidades e relacionamentos, aprendendo a
conviver com elas com a ajuda de coaches e consultores, e depois usando treinamento dirigido em sala de aula
para aprender novos mtodos e ferramentas.

Desenvolvendo a organizao unidade por unidade

Parte da criao de um contexto favorvel para a aprendizagem consiste em garantir que cada rea do
negcio fornea solo frtil. Em funo das subculturas existentes numa organizao, as condies do solo
inevitavelmente variam dentro de uma organizao, pois cada regio, funo e grupos operacionais tm suas
prprias necessidades e desafios. Nos estudos dos autores sobre transformaes corporativas e no trabalho
com clientes, os lderes de unidades relataram que os programas educacionais da empresa no estavam errados,
mas no conseguiam se alinhar com as prioridades locais, com o estgio dos negcios e com o desenvolvimento
organizacional. Em outras palavras, os grupos no estavam prontos para o treinamento que tinham. Portanto,
a lio aqui a de que os programas devem levar em conta as necessidades individuais das unidades, suas
capacidades no contexto de suas prprias estratgias e metas.

A equipe de liderana de cada unidade deve repassar periodicamente os seis passos que descrevemos para
descobrir os assassinos silenciosos da verdadeira mudana, e cada equipe dever ser capaz de estabelecer sua
prpria agenda de mudana (dentro do contexto da estratgia e dos valores corporativos) .

Uma outra experincia de mudana positiva ocorreu com a ASDA rede de supermercados do Reino Unido
na dcada de 1990. Archie Norman, CEO da empresa na poca, liderou uma reviravolta na empresa e em suas
200 lojas ao evitar a falcia de uma mudana programtica ou seja, o impulso comum de implantar iniciativas
de forma generalizada em toda a empresa sem avaliar a receptividade local. A ASDA comeou criando algumas
lojas-modelo que j dispunham de liderana e capacitao necessrias para construir uma cultura mais centrada
na relao funcionrio/cliente. A empresa ento vislumbrou um teste para avaliar a capacidade de

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implementao das lojas restantes, o que veio a ser conhecido como o jeito ASDA de trabalhar. Uma loja
receberia fundos corporativos para investir nas mudanas fsicas necessrias se passasse nesse teste. As lojas
reprovadas recebiam o apoio de consultores de uma equipe de transformao corporativa e depois se
submetiam novamente ao teste. Se a loja fosse reprovada novamente, o gerente seria substitudo. Essa
operao foi aclamada como a mais bem-sucedida do Reino Unido. Em dez anos, a empresa aumentou dez vezes
sua capitalizao de mercado graas, principalmente, sua disciplinada abordagem de mudana e
desenvolvimento unidade por unidade. O Grupo Po de Acar fez isso no Brasil, a partir de 2010, quando criou
novos layouts para as lojas, inovando com as gondolas em diagonal. Isso fez com que o cliente visualizasse todo
o interior da loja e facilitasse a identificao e escolha dos produtos.

Uma nova estratgia para desenvolvimento de competncias

Mesmo em empresas com liderana forte e cultura saudvel, unidades distintas exigem funes,
responsabilidades e relacionamentos distintos e diferentes capacidades que funcionem dentro delas. E
provavelmente, cada unidade se encontra num estgio diferente de desenvolvimento. Por isso os CEOs e chefes
de RH precisam ser sensveis s variveis locais ao definir uma agenda de mudana integrada que aborde
simultaneamente melhoria de desempenho e desenvolvimento de capacidades. Para isso eles devem
responder s seguintes perguntas, primeiro na alta gesto e depois em cada grande unidade:

1. A equipe de liderana est alinhada em torno de uma estratgia clara, inspiradora e do conjunto de
valores?
2. A equipe recebeu feedback sincero dos funcionrios sobre as barreiras efetividade e ao desempenho
incluindo o prprio comportamento dos gestores seniores?
3. A equipe redefiniu sua organizao, sistemas de gesto e prticas para resolver os problemas apontados
por esse diagnstico?
4. O RH est oferecendo consultoria e coaching para ajudar os funcionrios a aprender sobre o trabalho e
assim exercitar as novas atitudes e comportamentos deles exigidos?
5. Os programas de treinamento corporativos apoiam adequadamente a agenda de mudanas? E a liderana
e a cultura de cada unidade esto fornecendo o solo frtil necessrio?

Se sua resposta a qualquer uma destas for no, sua empresa est provavelmente (com a melhor das intenes)
investindo demais em treinamento e educao, e fracassando em colocar o desenvolvimento do talento em seu
prprio contexto de mudana estratgica.

Baseado no artigo, tenho algumas concluses ou ideias a oferecer e que podem ser teis para voc:

1) Investir em treinamento requer uma anlise cuidadosa sobre quais as deficincias de desempenho que
esto ocorrendo na organizao, e se elas esto diretamente relacionadas falta de conhecimento do
indivduo ou do grupo. Pois, somente nesse caso, configura-se um problema de treinamento. Caso
contrrio, outros motivos podem existir e que impedem um indivduo (ou grupo) apresentar um
desempenho adequado: a) falta de informao ou comunicao; b) falta de recursos; c) falta de
feedback positivo ou negativo, e; d) falta de estmulos positivos ou negativos da liderana. Portanto, so
cinco os motivos que podem interferir no desempenho de uma pessoa no dia a dia de trabalho.
2) O conceito de Educao Corporativa diferente do conceito de Treinamento na empresa como o
conhecemos. A EC mais abrangente, estratgica porque est alinhada com o negcio; possui uma viso
sistmica da organizao e tenta provar que a necessidade de treinamento apontada pelos gestores
falsa; at que tenhamos realizado um diagnstico preciso das deficincias de desempenho individual e
organizacional.
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 3) A atuao do profissional de RH passa a ser mais abrangente e transforma-se num consultor de
desenvolvimento organizacional interno com habilidades, conhecimentos e atitudes para intervir na
dinmica das reas da empresa.
4) A EC est focada na eficincia organizacional, nas melhores prticas, na aplicao dos Valores e no
alcance dos resultados desejados.
5) A EC pode tornar-se um centro de lucro quando atua junto aos stakeholders.

*Autores do artigo: Michael Beer professor emrito de administrao de Harvard Business School e
cofundador da TruePoint Partners, empresa de pesquisa. e consultoria especializada em transformao
organizacional. Magnus Finnstrom e Derek Schrader so diretores da TruePoint

Este artigo pode ser objeto de ampla discusso na equipe de RH sobre a eficcia das aes de T&D na Empresa.
Agradeo o feedback e coloco-me disposio para aprofundar esse assunto com a equipe.
Dermeval Franco Administrador MBA | Consultor Organizacional
dermevalfranco@gmail.com
cel 85 99900 0801
Fortaleza, CE.
17/04/2016

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