Por dentro de um

Tempo de leitura: 30 min

Sumário

C APÍ T UL O 1 C APÍ T UL O 2
7 13
Como partir para Onde o RH precisa
uma digitalização tocar para gerar
assertiva valor
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C APÍ T UL O 3
19
Inteligência
artificial não é
cultura data-driven
Acesse aqui
CARTA-CONVITE

Q
uando falamos de algo clássico, há quem pense nas
grandes composições de Vivaldi e Beethoven. Nos es-
critos de Shakespeare. Nas pinturas de Leonardo da
Vinci ou Salvador Dalí. Na trilogia cinematográfica O Pode-
roso Chefão ou Star Wars (episódios IV, V e VI). Para quem
trabalha no RH, os clássicos significam coisas como práti-
cas de recrutamento, sessões anuais de feedback e pesqui-
sa de clima.

É hora de rever os clássicos de gestão de pessoas. Enquan-

to é ótimo que Da Vinci e Luke Skywalker (ou melhor, Geor-
ge Lucas) continuem influenciando diferentes gerações de
artistas, talvez não seja tão desejável que as maneiras tra-
dicionais de recrutar e de dar feedback sigam tendo o mes-
mo impacto nas empresas. As novas referências podem
ser ferramentas de recrutamento (às cegas), de avaliação
(contínua) de desempenho e pesquisas pontuais com os
colaboradores. Contanto que não seja apenas colocar uma
capa digital sobre processos analógicos, e sim um redese-
nho das práticas de RH.

Será que as pessoas da sua organização estão reféns de

uma gestão de RH à maneira dos velhos clássicos, em vias
de superação? Mesmo que os processos manuais tenham
virado digitais durante a pandemia, a área tem dados para
decisão, de forma fácil e acessível? Melhor ainda: quais são
as informações que, hoje, você é capaz de obter e que po-
dem ajudar você e sua empresa?

O próximo passo precisa ser dado. É utilizar a inteligência

em dados para tomar decisões e planejar o futuro, sem es-
quecer das necessidades do presente. O desafio, aqui, é tão
complexo quanto compor uma sinfonia: quais informações
precisam ser coletadas, que tipos de análises precisam ser
feitas e, o mais importante de tudo isso, é ter pessoas pron-
tas a usufruir da tecnologia e do conhecimento que ela gera.

No entanto, não é necessário apelar para um quadro de Dalí

para imaginar soluções surrealistas ou aguardar uma obra-
-prima como a Monalisa para evoluir. A revista HSM Mana-
gement e a LG lugar de gente oferecem um e-dossiê sobre
experiência do colaborador que, além de ajudar companhias
a entenderem o que é efetivamente importante para seu pú-
blico interno, também busca apoiar o RH para um uso mais
efetivo da tecnologia para ampliar a capacidade produtiva
dos times.

Este e-book foi elaborado com base em um evento Papo de

negócio realizado com Gabrielle Teco, CEO da Qura Edito-
ra e diretora-executiva da revista HSM Management, Felipe
Azevedo, presidente da LG lugar de gente, e Sueli Campos,
diretora de recursos humanos da SGS Brasil. Com o tema
Além da digitalização: como funciona um RH baseado em
dados?, o papo buscou trazer exemplos práticos de aplica-
ção de ferramentas para o dia a dia do profissional da área.
Caso queira assistir o evento na íntegra, basta clicar no
botão abaixo.

Então, estamos combinados: não importa se você está

ouvindo uma composição de Beethoven ou dos Beatles,
se possui uma reprodução de Da Vinci ou Romero Brit-
to, se prefere o contemporâneo Matrix a um Guerra nas
Estrelas: importa que faça uma boa leitura, receptiva aos
novos clássicos do RH.

Carolina Genovesi Gomes

Editora HSM Management

Assista agora ao
papo de negócio
Além da digitalização: como
funciona um RH baseado em dados?

Clique aqui
 Capítulo 01

Como partir para uma

digitalização assertiva
Abandonar planilhas pode parecer uma decisão
difícil, porém é mais do que necessária
 CAPÍTULO 01

D
ados estratégicos não são restritos a áreas de TI,
marketing ou vendas. Na agricultura de precisão,
por exemplo, é necessário ter tecnologia de ponta,
como drones que captam imagens e sinais meteorológi-
cos para obter melhores resultados. Do mesmo modo, o
profissional de RH precisa estar igualmente capacitado
com dados para entender seus clientes e seu mercado.

Quem ainda utiliza planilhas, que são tão úteis quanto

suscetíveis a erros manuais, deve estar atento ao fato
de que esse tipo de dado não é suficiente para tomar
decisões, escalar negócios e analisar cenários.

Avançar de uma prática em que os arquivos em Excel

são a base da gestão de pessoas da empresa para um
modelo efetivo de people analytics, no entanto, não é
fácil. A tecnologia está disponível já há algum tempo:
existem várias opções de software e sistemas, tanto na-
cionais quanto no exterior, e estão acessíveis em pou-
cos cliques. O desafio é ter informações confiáveis em
bases interligadas e consolidadas.

8
 CAPÍTULO 01

O termo adequado para dar conta desse desafio é “ma-

turidade”. Contratar e implantar uma solução tecnoló-
gica não vai resolver sua principal dor, seja ela qual for.
Por exemplo, se o desafio for um elevado turnover em
determinada posição, é necessário que seja analisada a
posição e seu histórico dos últimos cinco anos. Então,
calibra-se a ferramenta e o algoritmo vai aprender so-
bre isso. Depois de um certo acompanhamento é que se
pode falar em assertividade de dados para aquele tema
escolhido. Por isso que a maturidade nesse assunto no
Brasil ainda pode ser considerada baixa. Há o tempo de
espera do acompanhamento.

Esse uso de dados pode acontecer em vários proces-

sos, de atração de talentos à distância a processos de
gestão de desempenho mais dinâmicos. O recrutamen-
to às cegas, ou realizado de maneira virtual, já era con-
siderado comum antes da pandemia, mas as demais
práticas de gestão de pessoas, tais como onboarding,
treinamentos e feedbacks em ciclos mais curtos e ágeis,
são novidades. Felipe Azevedo, presidente da LG lugar
de gente, chama isso de “inventário sobre as competên-

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 CAPÍTULO 01

cias da companhia que estão sendo desenvolvidas em

tempo real”.

Uma saga diária

Ser parte de uma organização que é líder global em seu
setor torna tudo mais fácil? Não necessariamente. A
subsidiária brasileira da SGS, empresa de serviços em
inspeção, verificação, testes e certificação, também
enfrenta desafios diários com a tecnologia – inclusive
dentro de casa. Uma das grandes dores, segundo Sueli
Campos, diretora de RH da SGS Brasil, é a tomada de
decisão diária sobre temas de pessoas, como remune-
ração e contratação: “O tempo todo, minha necessidade
é gerar informação, com ou sem ter processos digitali-
zados para isso.”

A contratação de uma plataforma de admissão online,

por exemplo, impactaria questões de janela de folha e
datas de fechamento. Mas, para uma empresa com atua-
ção ampla em todo o território nacional, como a SGS, a
tecnologia por si só é capaz de atender aos prazos esta-
belecidos. Uma ferramenta para leitura de documentos,

10
 CAPÍTULO 01

útil para admissão e redução do trânsito de documen-

tos físicos, por sua vez, pode enfrentar problemas como
um preenchimento ilegível ou uma certidão desgastada
pelo tempo. Esses são alguns percalços descritos por
Campos – desafios que, como Azevedo já havia comen-
tado, a implantação da tecnologia não resolve – não de
imediato.

Entender sua necessidade e qual desafio a ser resolvido

é o ponto de partida para saber quais dados você pode
(e precisa) obter. Afinal, nenhuma tecnologia é, por si só,
boa ou ruim. Conhecer o seu cenário e para onde você
deseja ir é importante para que, na sequência, haja um
mapeamento das soluções de mercado. Campos pon-
tua que, em alguns casos, “você conhece a ferramenta
antes mesmo de saber que tem o problema.”

Campos aponta também uma interessante questão

comportamental sobre entrevistas de candidatos a dis-
tância. “Eu era contrária, não tinha abertura mental para
isso. Depois que passei a entrevistar virtualmente, de-
vido à pandemia, aprendi a manter minha atenção to-

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 CAPÍTULO 01

talmente voltada para aquela pessoa que está do outro

lado da tela. Sem interrupções ou distrações, que acon-
tecem no escritório.”

Etapas para uma digitalização de sucesso e que podem

transformar sua gestão de pessoas com base em dados:

implantar o
Saber o que Buscar as Entender o que que é viável
você precisa opções do cabe no seu Com base na
mercado orçamento maturidade dos seus
processos na sua
organização

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 Capítulo 02

Onde o RH precisa
tocar para gerar
valor
De um lado, cautela. Do outro,
velocidade na implementação de pilotos
 CAPÍTULO 02

C
omeçar pequeno, mostrar resultados e acionar
instâncias da empresa capazes de dar suporte
a essa transformação de forma genuína. É esse
o caminho, não há outro, segundo os participantes do
evento Além da digitalização: como funciona um RH ba-
seado em dados?. O que Azevedo costuma ver à frente
da LG lugar de gente são companhias percorrendo um
caminho que nem sempre traz ganhos sustentáveis.

“Ou a demanda vem porque é moda,

ou vem tão megalomaníaca, como
um projeto tão grandioso, que
é difícil demais de implementar,
quase irreal.”

14
 CAPÍTULO 02

Como não há maiores questionamentos relacionados

à aquisição de equipamentos, pois praticamente todas
as ferramentas utilizam o modelo software as a servi-
ce (SaaS), o fundamental para a empresa contratante
é enxergar como uma demanda de people analytics –
com aprendizado, evolução e ajustes constantes – e
não como uma compra pontual que resolverá todos os
problemas da organização.

O RH precisa estar atento, sobretudo, a seus processos e

práticas. Pode-se falar sobre o uso de dados para tomada
de decisão, mas sem saber o que é feito, o tempo que as
atividades levam ou a finalidade para qual tais atividades
são realizadas, não há sistema que baste. Sueli Campos
traz um exemplo sobre o uso da capacidade analítica na
SGS. “No processo de recrutamento e seleção de antiga-
mente, bastava o indivíduo ser um bom entrevistador e
conhecer os perfis buscados; hoje, é necessário enten-
der o negócio, garantir feedback ao candidato, incluir uma
análise para não ficar um feedback frio. O processo tem
que trazer aprendizado e capacitação para o time, para
que ele possa lidar com tantas mudanças.”

15
 CAPÍTULO 02

Experiência é cultural
Hoje, parece simples pedir comida por aplicativo, esco-
lher um filme ou série para assistir em uma TV conec-
tada à internet, utilizar serviços financeiros na palma da
mão em poucos cliques. Há cerca de dez anos, um apa-
relho televisivo smart parecia algo supérfluo; agora, é
indispensável. O mesmo vale para o app de delivery que
resolve o problema do jantar e até para banco no celular
que permite pagar uma conta fora do horário comercial
sem ter de ir até um caixa 24 horas.

O mesmo raciocínio desses três casos precisa ser leva-

do para a gestão das organizações. Como já abordamos
anteriormente, é necessário conhecer suas fraquezas a
fim de entender e melhorar a abordagem para superá-
-las. Então, se a digitalização já é culturalmente aceita
em nosso cotidiano, por que ainda pensamos em for-
mulários para solicitar férias, burocracias apenas para
cumprir políticas, informações difíceis de encontrar e
SLAs (sigla em inglês para acordos de nível de serviços)
defasados para processos corriqueiros?

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 CAPÍTULO 02

As organizações precisam aproveitar o fato de que a

quase totalidade do seu público está acostumada a uti-
lizar sistemas intuitivos como aplicativos. Isso significa
que não há curva de aprendizado para adoção deles.
Outro passo é instrumentalizar os líderes com as ferra-
mentas de que eles realmente precisam, com base no
levantamento de necessidades já apontado. “A adesão
às tecnologias acaba não ocorrendo porque, muitas ve-
zes, a comunicação não foi feita de forma adequada, há
resistência à mudança, o time do parceiro não ouviu as
diversas partes. Por mais que a plataforma seja adequa-
da, sem esses passos básicos entre o diagnóstico e a
implementação, pode ser que as coisas não aconteçam
como desejado”, explica Felipe Azevedo.

Um novo lugar para o RH?

Quando olhamos para o profissional de recursos huma-
nos, Campos levanta uma questão importante. A digi-
talização de processos mecânicos, aqueles pelos quais
muitas vezes o RH era acionado (como o andamento da
documentação ou a solicitação de equipamentos) aca-

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 CAPÍTULO 02

bam virando algo corriqueiro, feito por uma liderança.

Nesse momento, a pessoa pode se ver sem seu porto
seguro: “De uma hora para outra, ela será cobrada para
desenvolver relatórios que ela não domina, trabalhar em
dados desconhecidos ou pensar em outros processos
que a deixam insegura”, aponta a executiva.

É verdade que a gestão da mudança causa impactos, às

vezes em pontas que não havíamos mapeado. Uma boa
analogia pode ser encontrada nos serviços bancários:
se há duas décadas dependíamos muito do gerente da
conta e até criávamos laços pessoais, hoje, ele orienta
o usuário a realizar o processo pelo celular ou pelo site,
pois nem ele mesmo tem acesso a algumas informa-
ções. A mudança ocorreu, com ou sem apoio dos pro-
fissionais. Mas ela veio para ficar (e já ficou)! Resta ao
RH se adaptar a isso o quanto antes.

18
 Capítulo 03

Inteligência artificial não é

cultura data-driven
 CAPÍTULO 03

T
homas Davenport, professor de tecnologia da in-
formação e gestão da Babson College e membro
da MIT Initiative on the Digital Economy, ao lado
de Randy Bean, autor e CEO da NewVantage Partners,
consultoria de gestão estratégica, realizam anualmen-
te uma pesquisa com executivos de dados e tecnologia
em grandes empresas, nos Estados Unidos. Na virada
entre 2020 e 2021, a pesquisa revelou resultados inte-
ressantes sobre o uso de dados. O maior desafio per-
manece: mudar o comportamento humano e a cultu-
ra organizacional.

Para citar apenas alguns achados dessa pesquisa, 92% dos

entrevistados atribuíram tal responsabilidade a pessoas,
processos de negócios e cultura. Apenas 8% apontavam
a tecnologia como “culpada”. Uma parcela igualmente alta
(92%) relata que o ritmo de investimento em inteligência ar-
tificial estava acelerando, 40% mais do que no período ante-
rior, entre dezembro de 2019 e janeiro de 2020.

Nos Estados Unidos, segundo Davenport e Bean, apenas

um terço dos entrevistados sente que a função de CDO (exe-

20
 CAPÍTULO 03

cutivo-chefe de digital, na sigla em inglês) é bem estabeleci-

da. Se lá o resultado deixa a desejar, imagine qual seria aqui,
onde são poucas as empresas que já têm áreas de dados.
Sabemos que o nível de maturidade corporativa para ado-
ção de tecnologias é bastante diferente no Brasil e nos EUA.
A conclusão é lógica: o uso de softwares e algoritmos para
realizar tarefas em geral, e relativas ao RH em particular, só
faz crescer, mas a (in)existência de uma cultura data-driven
ainda é um obstáculo.

Planilhas e gráficos não são análises

Sueli Campos reforça que, para começar, é preciso mes-
mo começar pequeno. Existem diversos cursos, forma-
ções (até gratuitas) que auxiliam para entrar nesse mun-
do e entender, de fato, o que é necessário e útil dentro
do cenário que você vive. Na visão dela, é uma questão
de sobrevivência, não só para quem atua em recursos
humanos, mas em qualquer área de negócio.
“Quantos recrutamentos você está fazendo? Quantas
pessoas você está contratando? Qual o custo e o tempo
de entrega? E o clássico turnover? É preciso entender
quem é sua população, se é necessário oxigenar sua

21
 CAPÍTULO 03

empresa, o motivo das saídas”, orienta. A executiva dei-

xa um pequeno passo a passo desse exemplo:

1. Converse com as pessoas que estão sain-

do, fazendo entrevistas de desligamento.
2.Liste quais informações objetivas (não
percepções) você obteve nessas conversas.
3.Junte os dados comuns (da mesma área,
do mesmo gestor, ou do mesmo motivo de
desligamento).
4.Responda: o que há de comum entre eles?
É possível identificar algo?
5.Elabore uma proposta que possa resolver
esses problemas.

Campos brinca que a diversidade de amizades e das

pessoas com quem você conversa deve ser ampliado:
“se antes precisávamos ter um amigo gerente de banco,
um advogado e um médico, hoje precisamos adicionar
um especialista em analytics ao nosso círculo”.

22
 CAPÍTULO 03

Ferramentas facilitadoras
O cenário comentado pela Sueli pode ter apoio da in-
teligência artificial para transformar dados em insights
e promover uma melhor tomada de decisão na gestão
de pessoas. Quem diz isso, finalizando o evento, é Fe-
lipe Azevedo, segundo o qual já há soluções de IA no
mercado para fazer isso. Como exemplo ele apresenta
a solução da LG lugar de gente, a LiGia, uma plataforma
de inteligência artificial que, por meio de um conjunto
de soluções, automatiza a jornada do colaborador, utili-
zando machine learning e outras tecnologias.

23
 CAPÍTULO 03

Não é só no match entre candidato ideal e vaga que a

LiGia ajuda. Ela pode contribuir em diversas esferas da
gestão de pessoas, como:

01 Chatbot para agendamento de entrevistas com candidatos,

solicitação de férias e consultas a diversos serviços como
recibos, vagas disponíveis ou folha de ponto, sem necessida-
de de intervenção humana.

02 Análises sobre padrões de comportamento e tendências.

03 Envio de documentos e admissão digital.

04 Cruzamento de informações sobre desempe-

nho profissional e resultado de negócios.

05 Assessment games para mapeamento de

perfil comportamental e competências téc-
nicas, com geração de trilhas de aprendi-
zado individuais baseadas nas necessida-
des de cada colaborador.

24
 CAPÍTULO 03

A estruturação de um RH baseado em dados, como vi-

mos, não acontece num piscar de olhos. É preciso que
os profissionais avaliem a maturidade da cultura orga-
nizacional para a adoção de tecnologias de modo geral
e do uso de inteligência de dados para as tomadas de
decisão, e iniciem um plano de ação a partir deste diag-
nóstico.

Ainda que não seja uma jornada rápida, ela é essencial

para a área de RH e as estratégias de gestão de pes-
soas nas organizações. E é também urgente, já que o
uso de dados, people analytics e inteligência artificial
no RH não é mais um assunto do futuro – ele já aconte-
ce no presente. Por isso, a discussão não é mais sobre
se vale a pena ou não adotá-los no RH, é sobre os im-
pactos negativos para a área e as empresas caso isso
não aconteça.

Por isso, siga os conselhos dos especialistas e comece

pequeno, de maneira simples, mas dê o primeiro passo
rumo a um RH baseado em dados!

25
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