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AGILIDADE
NAS EMPRESAS:
UM GUIA PRÁTICO
YSMAR VIANNA MAURÍCIO VIANNA ANA BANACH ARTHUR CASTRO
IZABEL SANTOS MURILO PEDROSO JULIANA YUE ISABELLA COSTA
AGILIDADE
NAS EMPRESAS:
UM GUIA PRÁTICO
YSMAR VIANNA MAURÍCIO VIANNA ANA BANACH ARTHUR CASTRO
IZABEL SANTOS MURILO PEDROSO JULIANA YUE ISABELLA COSTA
RIO DE JANEIRO, 2022

Copyright © 2022 MJV Tecnologia e Inovação Ltda.
Todos os direitos reservados.
A reprodução não autorizada desta publicação, no todo ou em parte,

constitui violação de direitos autorais.
Grafia atualizada respeitando o novo Acordo Ortográfico da Língua

Portuguesa.
Produção editorial Projeto gráfico

Thaís Garcez MJV
Revisão Design
Dayane Dechiche Lis Vidal
Mianon Macedo Nascimento
Isabela Sampaio Diagramação
Ana Clara Quinhões
Cases Beatriz Santos
Carolina Soares
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
A44
Agilidade nas empresas: um guia prático / Ysmar Vianna... [et. al.]

– Rio de Janeiro: Editora MJV, 2021.
276 p. il color. 23 x 18,5cm

68M. E-book.
Inclui bibliografia
Autores: Ysmar Vianna, Maurício Vianna, Ana Banach, Arthur Castro,
Isabella Costa, Izabel Santos, Juliana Yue, Murilo Pedroso.
ISBN 978-65-997518-0-6
1. Métodos Ágeis. 2. Ágil. 3. Scrum. I. Autor II. Título.
CDD: 004.2
Bibliotecário: Reinaldo Bruno Batista Alves - CRB 6649/2014

PREFÁCIO
Diante da Era da transformação digital, repensar os modelos de

trabalho para conseguir gerar mais valor aos clientes e se desta-
car da concorrência tornou-se fundamental.
Nesse contexto, as Metodologias Ágeis são a alternativa ideal

para reagir a tantas mudanças, pois quebram as atividades
complexas em várias tarefas menores. Assim, é possível entregar
porções funcionais de itens de valor de forma constante, redu-
zindo o tempo de espera do cliente.
Essa capacidade de adaptação do Ágil torna sua implementação

adequada em cenários de incerteza e isso vai ao encontro do
atual momento que estamos vivendo.
Após a pandemia de Covid-19, ficou claro que fazer planejamen-

tos longos não é mais viável, pois tudo tem mudado rapidamente.
E se no meio do caminho o planejamento sofrer alterações, a
Agilidade ajuda a reorganizar a rota, priorizando o que realmente
gera valor ao cliente dentro e suas novas necessidades.
3
O conceito de Métodos Ágeis nasceu, originalmente, na área
de TI, e a grande maioria das empresas só começou a aplicá-lo
em outros setores há pouco tempo. Mas a MJV já se consolidou
neste sentido, após a criação de projetos para várias áreas, como
Vendas, Marketing Ágil e Jurídico Ágil, um dos nossos diferen-
ciais no mercado.
Há 15 anos já fazíamos projetos de Agilidade no Brasil. Nessa

época, tivemos uma grande participação no processo de logís-
tica de uma das maiores plataformas de e-commerce do país.
Fizemos, também, a integração entre as principais locadoras de

uma grande rede do segmento de locação de filmes e videoga-
mes, o que deixa claro o pioneirismo da MJV na aplicação das
Metodologias Ágeis.
E a ideia de escrever este livro surgiu, justamente, para

podermos compartilhar nossas experiências adquiridas ao longo
desse tempo durante o desenvolvimento desses e de outros
grandes projetos.
A MJV é uma empresa reconhecida por seu trabalho no âmbito

da inovação e por ser pioneira no Design Thinking. Em 2011, lan-
çou seu primeiro livro, Design Thinking – Inovação
em Negócios, que conta atualmente com mais de 300 mil
downloads. O fato representou um marco na empresa e impulsio-
nou a geração de novos negócios. Em 2019, publicamos a obra
Design Driven Data Science, que reforça a conexão
entre o potencial dos dados e o design nas empresas.
4
A Agilidade se conecta muito bem, tanto com o Design Thinking
quanto com o Data Science. Mas essa facilidade de conexão vai
muito além, sendo o Ágil um método que também se adapta e se
relaciona bem com outras áreas.
Com base na nossa expertise, podemos afirmar que conhecemos

as principais práticas existentes no mercado em Agilidade, temos
uma equipe altamente capacitada, além de colocarmos em prá-
tica cases com excelentes resultados.
Por que não dividirmos todo esse conhecimento?
Então, decidimos compartilhar esse aprendizado através de um

livro escrito por alguns profissionais do time de Agilidade da
MJV, que vivenciam essas experiências diariamente.
Independentemente da sua área de atuação ser técnica ou não,

este livro vai ajudar você a encarar novos e velhos desafios.
Por exemplo, sua empresa adotou o Kanban e você não sabe por
onde começar? Temos um capítulo dedicado ao tema que lhe
dará um norte.
Ele também será uma boa fonte de consulta para sanar dúvidas e
orientar quanto às necessidades e dores de cada momento.
Além disso, tivemos o cuidado de trazer um lado prático para

todo o conceito demonstrado no livro por meio da apresentação
de cases. Assim, será possível ter a visão de como a teoria pode
ser aplicada na prática.
5
Todo o conteúdo foi dividido em três grandes partes:
• Concepção: contempla o que é a Agilidade, para que serve e

toda a base para facilitar o entendimento dos conceitos;
• Modelos de trabalho: parte mais prática que

mostra as ferramentas utilizadas no dia a dia
que facilitam a aplicação da Agilidade;
• Para todos: deixa claro como a Agilidade se

encaixa perfeitamente em todas as áreas do negócio,
incluindo Jurídico, Marketing, Vendas etc.
Esperamos, sinceramente, que este material contribua

diretamente para a evolução de seu aprendizado em relação
aos conceitos de Agilidade.
Boa leitura!
Ysmar Vianna
6
7
8
SUMÁRIO
PARTE 1 > CONCEPÇÃO
11 Mindset Ágil - É mais do que fazer, é como pensar
23 Business Agility - a estratégia organizacional
47 Management 3.0 - Gerencie sistemas e não pessoas
PARTE 2 > MODELOS DE TRABALHO
65 Scrum - O Framework mais conhecido da agilidade
101 Kanban - Comece com o que você tem hoje
125 Scaled Agile- Como escalar e continuar sendo ágeis
145 Métricas - O que não é medido não pode ser acompanhado
161 Design Thinking - O par perfeito
PARTE 3 > PARA TODOS
183 Marketing Agil - O marketing em real time na era da Agilidade
201 RH Ágil - Pessoas mais que processos
213 Data Science - A Importância de Dados para tomada de decisão
233 Comercial Ágil - Visibilidade e assertividade, torne a área

de vendas a sua vitrine comercial
243 Jurídico Ágil - O Legal Design e a Inovação no Direito
9
PARTE 1
CONCEPÇÃO
10
MINDSET ÁGIL
É mais do que fazer, é como pensar
A origem da Agilidade vem da necessidade de ter um

modelo que se adeque rapidamente às mudanças. Vale dizer,
porém, que Agilidade não está relacionada com rapidez e não
significa ser mais rápido. Agilidade somente se encontra
com rapidez na resposta a mudanças. E o mundo VUCA1
necessita disso.
1 Sigla em inglês para Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade.
11
Modelos de trabalho Ágeis se tornaram, com o passar dos anos,
fundamentais nas organizações. Entretanto, devido à falta de
conhecimento e ao desejo de obter resultados imediatos, empre-
sas falham em sua implementação. Antes de qualquer ação é
preciso transformar a forma de pensar, o mindset. Esse, sim,
deve ser o primeiro passo.
Em 2020, começamos a viver a maior pandemia dos últimos tem-

pos. Todas as empresas precisaram se adaptar (rapidamente) às
mudanças, independentemente do ramo do negócio ou da área
de atuação. Para organizações tradicionais, a rápida mudança do
escritório ativo para um home office, muitas vezes improvisado,
trouxe a aceleração digital.
Nesse momento de adaptação, já não havia mais como ter

todo o controle ou a visibilidade de toda a equipe trabalhando.
Apesar dos Métodos Ágeis já existirem antes do período
pandêmico, eles se tornaram nesse momento fundamentais para
o acompanhamento à distância de projetos.
Para exemplificar essa adequação a mudanças, podemos

citar a criação e o andamento de projetos de desenvolvimento
de software, afinal, esse modelo nasceu em TI. Planejar um
grande projeto leva muito tempo. Basicamente, é preciso fazer
todo o entendimento das regras de negócios, depois escrever
cada requisito em minuciosos detalhes, prototipar cada tela,
desenvolver, testar e finalmente entregar. O ciclo é completo e,
por isso, leva o nome de cascata, pois cada fase é independente
e o fluxo não volta. Esse modelo de trabalho funcionou (e ainda
funciona) por anos.
12
Mas no meio desse caminho temos ideias, necessidades, novas
prioridades. E é aí que o modelo Ágil entra. Além disso, o mundo
atual precisa testar ideias antes de implementá-las. O modelo
Ágil também atende perfeitamente essa demanda.
X
CASCATA
ÁGIL
Figura 1 - Diferença Modelo Cascata x Ágil
Na Agilidade não planejamos um projeto por completo. Nós o

“quebramos” em pequenos ciclos, que chamamos de sprints
- dependendo do framework a ser utilizado -, e fazemos o pla-
nejamento de execução deste pequeno ciclo. Assim, reduzimos
a complexidade e o esforço. Os ciclos curtos geram validações
13
constantes, ou seja, a todo momento o cliente tem uma degus-
tação de como será o projeto dele. Os feedbacks, por sua vez,
ajudam o time a ser mais assertivo. A todo momento há entrega
de valor ao cliente.
OLVIMENTO
ENV
S
DE
MO
DELA M
TESTES
GE
ENTENDIMENTO IMPLEMENTAR?
VOLV. VOLV. VOLV.

SEN SEN SEN
DE DE DE
M
M
OD
OD
OD
ELAGEM
ELAGEM
ELAGEM
TESTES
TESTES
TEST S
E
ENTENDIMENTO IMPLEMENTAR? ENTENDIMENTO IMPLEMENTAR? ENTENDIMENTO IMPLEMENTAR?
Figura 2 - Melhoria contínua
14
O maior atrativo de uma empresa são as pessoas. Na cultura
management 3.0 - que abordaremos mais adiante -, costuma-se
dizer que as pessoas “são o bem mais precioso”, afinal, são elas
que executam. Portanto, para projetos bem-sucedidos, preci-
samos criar um ambiente de inovação em que todos se sintam
parte e não sejam somente executores. E para isso é necessário
que o propósito da organização seja claro e que haja confiança
uns nos outros.
Agilidade não é sobre Scrum, Kanban, ou outros nomes ditos por

aí. Agilidade também não é utilizar ferramentas pagas ou gratui-
tas para acompanhamento de atividades tampouco colocar uma
série de papéis autoadesivos pelas paredes. Nada disso te torna
um agilista ou identifica um projeto como sendo “rodado em
Ágil”. Agilidade diz respeito a como pensar. É um mindset
de crescimento.
Mindset fixo e de crescimento
Dentro da psicologia, entende-se o mindset como a maneira

com que as pessoas lidam com suas formas de pensamento
diante de mudanças e como lidam com o fracasso e o sucesso.
Para entender essa dinâmica é fundamental analisarmos, pois
estamos em um ambiente que vem mudando rapidamente e
precisamos nos adaptar ou vamos ficar estagnados. Ao analisar
pessoas, conseguimos identificar duas formas de mindset: o fixo
e o de crescimento.
Aquelas que têm um mindset fixo costumam ter dificuldade de

mudar; geralmente, quem diz que não tem como mudar algo fala
15
que já nasceu assim etc. Outras características dessas pessoas
são: dificuldade em ver suas próprias limitações, não crer que o
esforço possa gerar mudanças e encarar problemas sem espe-
rança de resolvê-lo.
Dentro das organizações esse comportamento é muito comum.

Quando identificamos uma pessoa com este mindset em nosso
time é muito importante trabalharmos com ela para ajudá-la a se
desenvolver. Além disso, precisamos estar atentos a nós mesmos
e nos avaliar a fim de identificar se também nos comportamos de
tal maneira e, assim, mudar.
Já as pessoas que têm o mindset de crescimento são aquelas

que creem no desenvolvimento da inteligência e de habilidades,
enfrenta problemas com entusiasmo, abraça desafios e encara
falhas como aprendizado. Essas características são muito impor-
tantes para o momento em que estamos vivendo, pois cada vez
mais novos desafios têm aparecido no nosso dia. Precisamos
estar dispostos e disponíveis para abraçar a causa e seguir até
a colheita dos resultados — sendo eles positivos, ótimo, e sendo
negativos, melhoramos e vamos em frente novamente.
Características de um time Ágil
Existem algumas características que os times que trabalham em

Agilidade precisam ter, independentemente da área de atuação.
Entre as principais estão:
16
1. Autogerenciamento - Liderança Servidora
Essa talvez seja a maior característica quando falamos de times

Ágeis. Nós deixamos de ter a figura do chefe e passamos a ter
um líder. Se buscarmos no dicionário, o significado da palavra
chefe está relacionado a “poder de decisão”, enquanto lide-
rança está atrelado à “habilidade de motivar e inspirar pessoas”.
O líder Ágil tem como principal característica servir aos mem-

bros do time. Se desenharmos um organograma, ele não estará
acima do time, e sim abaixo.
Suas atribuições são de um grande facilitador, sendo o principal

responsável por remover impedimentos, ou seja, tudo o que
atrapalha o bom desenvolvimento do time. O líder busca enten-
der os motivadores individuais de cada um para que funcionem
melhor em equipe.
O time precisa estar focado em estratégia, em cumprir o obje-

tivo do sprint. Qualquer impeditivo deve ser comunicado imedia-
tamente ao líder.
Figura 3 - Liderança Ágil
17
2. Trabalho em equipe
O verdadeiro sentimento de teamwork. Diferente do futebol, por

exemplo, onde o gol é atribuído a quem deu o chute e acertou,
um gol Ágil seria uma entrega realizada com sucesso e o mérito
é de toda a equipe. Nenhum membro tem mais valor do que o
outro, independentemente de cargo ou senioridade. Todos têm o
mesmo peso e responsabilidade.
Não existe mais “eu entreguei, você não entregou”. Se ao final

do sprint a entrega não ocorreu, a responsabilidade é de todos.
Todos têm responsabilidade em atingir o objetivo do sprint e
devem ajudar uns aos outros, junto ao líder servidor, para que o
ciclo seja concluído com sucesso.
3. Comunicação
Certamente a falha de comunicação é um problema recorrente

em todas as áreas. Para amenizar essa deficiência, no modelo
Ágil, trabalhamos, também, em squads.
Squad nada mais é que um grupo multidisciplinar, ou seja, com

competências distintas, que tem um objetivo em comum. Como
trabalhamos sempre em ciclos curtos, todos os envolvidos na ela-
boração do projeto trabalham juntos. Isso facilita a comunicação e
acelera o desenvolvimento de outras competências
entre o time.
18
Para exemplificar: no modelo cascata, é como se fosse uma
brincadeira infantil chamada “telefone sem fio”. Cada área repre-
senta uma pessoa que recebe a informação e depois a repassa
à área seguinte. A cada vez que essa informação é passada,
alguns detalhes se perdem. E, ao final, a entrega pode ser bem
diferente da solicitação inicial.
Por isso que nesse modelo Ágil temos também a representação

do cliente dentro da squad, chamada de product owner (PO).
O dono do produto está junto ao time durante todo o projeto,
garantindo que a informação se mantenha sempre atual e infor-
mando o direcionamento estratégico no que tange o business ao
time. Todos juntos, em suas diferentes expertises, trabalhando
em prol de um objetivo comum, reduz a perda de comunicação
entre a equipe.
4. Visibilidade
A visibilidade ajuda na prevenção de problemas, tanto para os

membros do time como para outras pessoas envolvidas no pro-
jeto. Se há um gargalo ou um impedimento, por exemplo, com
o auxílio de ferramentas e ações específicas, é possível agir
imediatamente.
Essas ferramentas, que facilitam o processo, podem ser quadros

- que expõem as atividades que estão sendo realizadas - ou ceri-
mônias diárias - que devem ser rápidas e objetivas. Desse modo,
alcança-se a visibilidade e a transparência necessárias, sempre
focando no resultado.
19
Manifesto Ágil
Criado em fevereiro de 2001, por um grupo de profissionais

de TI, o Manifesto nasceu em um encontro e o resultado foi um
conjunto de valores e princípios baseados na confiança e
no respeito uns pelos outros e na promoção de modelos organi-
zacionais baseados em pessoas, colaboração e construção
dos tipos de comunidades organizacionais nas quais
gostariam de trabalhar.
1
Indivíduos e suas
interações mais
que processos
e ferramentas
2
Software funcionando
mais que
Documentação
abrangente
3 Responder a
mudanças mais
que seguir um
plano
Colaboração com
o cliente mais que
negociação de
contratos
4 Fonte: Manifestagile.org
20
Ou seja, embora haja valor nos primeiros itens, valorizamos
mais os segundos.
Em suma, o primeiro passo é entender que a Agilidade é

pautada em adaptação. Não é necessário se adequar a um
método completo, avalie o que faz sentido para sua empresa
ou para o time e implemente. Toda a equipe deve testar e
validar o que deu certo ou não e, assim, mensurar e aprender
também o novo processo.
O ideal é implementar ferramentas e métodos Ágeis aos poucos,

conforme a necessidade, e persistir no processo. Não existe
insucesso quando se busca aprendizado. Além disso, a Agilidade
não deve ser considerada uma tendência e sim uma necessidade
real. Afinal, empresas que não migrarem para esse modelo per-
derão vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes
com o passar do tempo.
Por fim, vale reafirmar que, para que o processo de transição

de um modelo tradicional para o Ágil seja eficaz, é impres-
cindível desenvolver um mindset Ágil em toda a empresa.
Independentemente da área de atuação ou do setor, compreen-
der os processos e atuar de forma Ágil começa primeiro no modo
de pensar. Uma vez que se entende isso, todo o trabalho se
modifica positivamente.
21
22
BUSINESS AGILITY
a estratégia organizacional
Para líderes visionários e executivos de negócio, que

constantemente se indagam sobre como prosperar seu negócio,
considerando toda a volatilidade presente na Era Digital, o
Business Agility se apresenta como um movimento crescente.
Ele é capaz de impactar as estruturas das organizações e
potencializar o time to market, analisando tanto as expectativas
dos clientes quanto das partes interessadas do negócio, como
sócios e investidores.
23
Ao observar uma curta história a respeito da evolução do
uso de técnicas ágeis, percebe-se como a palavra Agilidade
foi se desvinculando da ideia de existência única para times.
Seguiu evoluindo para contextos escalados nas organizações,
levando boas práticas e ferramentas ágeis para áreas como RH,
Marketing e Jurídico, até ocupar espaço nos comitês diretores
de grandes empresas ao redor do mundo, que se preocupam
não somente em adaptar seu negócio, mas em criar tendências
de mercado. Atualmente, portanto, é o momento de pensar a
Agilidade em contexto dos negócios, para que as organizações
sejam verdadeiramente flexíveis.
1970 1990 2001 2010-2018
Modelagem Uso de técnicas Ágil para times O ágil escalado

Cascata como Scrum, XP de desenvolvimento
(O manifesto)
Figura 1 - A evolução do Ágil
“Simplicidade é a arte de maximizar a quantidade de

trabalho que não precisou ser feito.”
– 10º Princípio do Manifesto Ágil
Tratar de Business Agility requer que os princípios e valores

Ágeis sejam considerados. Portanto, neste caso, podemos
entender simplicidade como entrega de valor, e para tal existem
duas perguntas a serem feitas pelas organizações que almejam a
sobrevivência sustentável do seu negócio:
24
1. Quais as evidências, por meio de indicadores de desempe-
nho, de que a companhia está de fato entregando valor?
2. A organização está trabalhando colaborativamente?
Em 20111, a Harvard Business Review, renomada revista de ges-

tão, pontuou que a construção de uma cultura de confiança e
inovação estaria pautada na colaboração, e isto justifica-se pela
entrega incremental de valor por meio de constantes validações
com o cliente. Ou seja, se parceiros de negócios colaboram, o
lead time (tempo de entrega) será reduzido, a qualidade tende
a aumentar e o negócio alavanca mediante a percepção de
mercado. Em 20202, a mesma revista trouxe a perspectiva do
pensamento Ágil na alta gestão empresarial; na qual ser Ágil e
trabalhar com metodologias de inovação passou a ser visto por
executivos como vantagem competitiva ao invés de um kit de
ferramentas da área de tecnologia para balancear eficiência e
inovação. O discurso estaria, portanto, no business.
Durante o ciclo de uma empresa tradicional, há diversos obstá-

culos que não evoluem quando o assunto é inovação. Adaptar-se
a essa transformação é o grande gargalo de empresas nascidas
na Era anterior ao digital, pois muitas vezes a burocratização
total ou de departamentos específicos afeta a Agilidade e o
tempo de desenvolvimento de produtos ou serviços.
1
IBARRA, Heminia; HANSEN, Morten T. Are you a collaborative leader? Harvard
Business Review. Disponível em: https://hbr.org/2011/07/are-you-a-collaborative-
leader Acesso em: fev. 2022.
2 RIGBY, Darrell; ELK, Sarah; BEREZ, Steve. The Agile C-Suite: a new approach
to leadership for the team at the top. Harvard Business Review. Disponível em:
25 https://hbr.org/2020/05/the-agile-c-suite Acesso em: fev. 2022.
As organizações Ágeis podem diferir das burocráticas tradicio-
nais de muitas maneiras, como na fluidez das definições de fun-
ções e na falta de vantagem competitiva a longo prazo. Práticas
orientadas à qualidade de processos e entregas já eram parte
da rotina de muitas organizações, como, por exemplo, a gestão
da qualidade em empresas com a ISO 9001, o que, para muitos,
representava práticas burocráticas.
O Business Agility introduz um novo modo de pensar as transfor-

mações sustentáveis das organizações, prezando por qualidade
de processos e entregas. Observa, assim, como atrair, desen-
volver, liderar e motivar talentos para impulsionar resultados.
Neste caso, cada organização precisará criar seu próprio modelo
baseado em estratégia e líderes viabilizadores.
Entrega com rapidez

e responsabilidade
(agilidade na entrega)
Adaptação Inovação e disrupção

organizacional e cultural (de produtos, de
(adaptabilidade processos internos etc)
organizacional)
Liderança através
da complexidade
(eficácia da liderança)
Figura 2 - Pilares que permeiam a Agilidade dos negócios
26
Para proporcionar tais mudanças, as seguintes camadas devem
ser consideradas:
• Governança;
• Pessoas;
• Cultura;
• Liderança;
• Estratégia.
Mundo VUCA x Mundo BANI
Como já falamos, o mundo está em frequente mudança, e ana-

lisar o conceito de Business Agility, bem como o motivo para
grandes empresas buscarem sua implementação perpassa a
compreensão das definições de mundo VUCA e sua evolução
para o mundo BANI.
Em 1987, durante a Guerra Fria, surgiu o conceito VUCA, baseado

nas teorias de Warren Bennis e Burt Nanun. O termo é uma
sigla que explicava a realidade da época e ficou em uso até o
surgimento do conceito BANI.
27
VUCA significa:
V
Volatility/Volatilidade - remete à velocidade da mudança
em uma indústria, mercado ou no mundo em geral. Quanto
mais volátil é o mundo, mais rápido as coisas mudam.
Uncertainty/Incerteza - essa incerteza é associada à
U
incapacidade das pessoas entenderem o que está
acontecendo. Ambientes incertos são aqueles que não
permitem nenhuma previsão. Quanto mais incerto o
mundo é, mais difícil prevê-lo.
C
Complexity/Complexidade - refere-se ao número de
fatores que precisamos levar em conta para tomar decisões
mais eficientes, sua variedade, e as relações entre eles.
Quanto mais fatores, maior a variedade e quanto mais
interligados, mais complexo é o ambiente.
Ambiguity/Ambiguidade - relaciona-se à falta de clareza
A
para interpretar algo. Não diz respeito a analisar a maior
quantidade de dados, e sim fazer análises avançadas dos
KPIs certos. Uma situação é ambígua, por exemplo, quando
a informação é incompleta, contraditória ou muito imprecisa
para tirar conclusões claras.
28
O conceito VUCA foi, por muito tempo, utilizado para orientar as
organizações a se desenvolverem em cenários de volatilidade,
incerteza, complexidade e ambiguidade. O termo servia, princi-
palmente, para criar sentido frente às incertezas de um mundo
em constante mudança, cada vez mais interligado e digital.
Contudo, a pandemia trouxe questões mais complexas e a

definição VUCA tornou-se insuficiente perante o cenário que
se apresentou. Assim, surgiu uma nova denominação: mundo
BANI. Criado pelo antropólogo, autor e futurista norte-americano
Jamais Cascio, o termo levou em conta as mudanças da pande-
mia e outras que poderão surgir.
29
BANI significa:
B
Brittle/Frágil - a ideia é que estamos suscetíveis a catás-
trofes que podem ocorrer a qualquer momento e todas as
empresas construídas sobre bases frágeis podem desmo-
ronar da noite para o dia.
Anxious/Ansioso - a ansiedade é um dos sintomas
A
mais presentes na atualidade e isso se reflete também no
mercado de trabalho. Estamos vivendo no limite e
isso ocasiona um senso de urgência, que pode pautar
muitas decisões.
N
Nonlinear/Não-linear - nesse período, vivemos em um
mundo cujos eventos parecem desconectados e despro-
porcionais. Sem uma estrutura bem definida e padronizada,
não é possível construir organizações estruturadas. Logo,
planejamentos detalhados e de longo prazo podem não
fazer mais sentido.
Incomprehensible/Incompreensível - a incompreensão
I
é gerada quando tentamos encontrar respostas, mas as
respostas não fazem sentido. As certezas estão abaladas
frente ao que desconhecemos. Dessa forma, precisamos
entender que não temos o controle de tudo.
30
Um ponto fundamental em uma organização Ágil, que aplica os
princípios de Business Agility de maneira consciente e estra-
tégica, é a liderança. O estilo de liderança, inclusive, é um dos
maiores desafios enfrentados na adoção de Business Agility pela
maioria das empresas. Por isso, busca-se um mindset de lide-
rança baseado na Agilidade, como características para engajar,
capacitar, delegar, treinar, inspirar e viabilizar.
Modelos de gestão influenciam culturas e culturas embasam

novos comportamentos internos e externos à organização.
Para tal, o valor do Business Agility deve ser pontuado para

a alta diretoria como uma transformação que recai inicialmente
sobre a liderança, para que o objetivo estratégico seja definido
e permita mapear a estrutura, a fim de encontrar lacunas nos
processos da operação. Consequentemente, gerar mudanças
em projetos, programas e portfólios, capacitando pessoas com
treinamentos, dando apoio aos business owners, product
owners e agile coaches para possibilitar a sustentabilidade da
cultura da empresa.
Com o Business Agility, o crescimento deve ser exponencial,

entendendo como encantar o cliente - com entregas de
valor constantes - e o mercado, aumentando a participação
e a presença no ecossistema com base no tempo de
aceleração do negócio, e consequente antecipação do
retorno sobre o investimento.
É necessário que a liderança saia da lógica de centralização em

um único indivíduo e passe a ser compartilhada com a equipe. Os
ganhos da mudança de perspectiva influenciam a implementação
da cultura de colaboração sustentada pela comunicação e
31
transparência entre indivíduos, equipes, departamentos
e filiais/unidades de negócios. Por meio de equipes
autogerenciáveis e alinhadas com o propósito da liderança,
as decisões acontecem mais rapidamente, o que implica em
entregas assertivas e menos desperdícios nos processos
constantemente mapeados.
Passos iniciais para uma mentalidade

de Business Agility
Considerando os benefícios listados para uma organização Ágil

e a importância do modelo de gestão visionária e viabilizadora
frente às mudanças sistêmicas no mundo, listamos algumas
dicas para dar os passos iniciais rumo à estruturação de uma
mentalidade de Business Agility em seu negócio.
1 Adotar metodologias ágeis não é suficiente
Apenas adotar Metodologias Ágeis não é o suficiente para

uma empresa ser considerada adepta ao Business Agility.
Ferramentas são apenas ferramentas. Para que uma
empresa seja Business Agility, de fato, o negócio precisa
ser Ágil em seu core business. Isso significa ter um
processo estratégico de ponta a ponta, bem como, efetuar
mudanças fundamentais em toda a empresa.
32
2 Coloque as pessoas e a inovação no centro
Dentro de qualquer estrutura Business Agility, a

Inovação deve ser o centro, sem esquecer, claro, das
pessoas. Pessoas fazem a mudança acontecer. Portanto,
é importante desenvolver os colaboradores no momento
e caminho certos; dar-lhes metas claras, concisas e
centradas no cliente; promover comunicação e colaboração
auto-organizada entre equipes. Com fluidez e flexibili-
dade, os colaboradores e times são capazes de se mover
facilmente entre as funções. Afinal, é preciso que sejam
autônomos e independentes para que também possam ser
Ágeis. Tudo isso considerando que são as pessoas que
executam estratégias e são responsáveis pelo sucesso
organizacional. Elas devem trabalhar em uma estrutura
Ágil que seja contínua, incremental e colaborativa.
3 Mostre que a mudança é uma dádiva
Todos os atores da estrutura empresarial precisam

reconhecer que a mudança não é um problema. Pelo
contrário, com a estrutura de Business Agility funcionando
bem, mudar gera muitas oportunidades (de negócios, de
lucratividade, de crescimento para os funcionários etc.).
Nesse sentido, é importante que os líderes incentivem
ideias e ações disruptivas (as famosas “fora da caixa”),
sempre tendo no subtexto a noção de que ninguém deve
resistir à mudança.
33
4 Desenvolva produtos e serviços
centrados no usuário
Também é muito importante ter em mente que o Business

Agility pode dar à empresa uma vantagem competitiva.
Usando essa estrutura, a organização pode aprender,
superar sua concorrência e, ao mesmo tempo, atrair
pessoas apaixonadas que se destacam no ambiente poten-
cializado. A partir daí, é preciso trabalhar a capacidade de
entregar e responder rapidamente, e isso significa oferecer
uma ótima experiência ao cliente, organizando-se e apren-
dendo com Agilidade. Isto é, baseado em uma execução
enxuta que responde imediatamente ao feedback sem
sacrificar a qualidade.
Outra faceta importante do Business Agility é a capacidade

de quebrar os planos de desenvolvimento de produtos
de longo prazo para curto prazo. Dentro disso, os MVPs
(Produto Mínimo Viavel em tradução para português) devem
ser criados e experimentados, com base nos resultados,
fazer as alterações e, em seguida, prosseguir com a distri-
buição do produto completo. Isso ajuda o negócio a perma-
necer relevante para o mercado e a receber o feedback do
cliente em um estágio muito inicial.
5 Abrace a tecnologia
Não dá para pensar em mindset Business Agility sem ter em

mente que empresas e indústrias estabelecidas estão sendo
comoditizadas ou substituídas por meio de digitalização,
avanços em biociência, uso inovador de novos modelos e
34
automação. Exemplos incluem desenvolvimentos como
Inteligência Artificial (aprendizado de máquina, sobre-
tudo), a Internet das Coisas e a robótica. Logo, a adoção
da tecnologia como um eixo fundamental nos negócios é
urgente. Agora é hora de, por exemplo, acelerar a digita-
lização e a democratização da informação. O aumento do
volume, a transparência e a distribuição de informações
exige que as organizações se envolvam rapidamente na
comunicação multidirecional e na colaboração complexa
com clientes, parceiros e colegas.
35
O Lean e o Business Agility
Quando pensamos em inovação e sustentabilidade do negócio,

não tem como não mencionarmos a busca da eficiência e, para
tanto, temos a representação do que de fato é valor para a organiza-
ção e suas partes interessadas. Inicia-se então o processo de iden-
tificação e mapeamento de valor, criando assim um fluxo de trabalho
contínuo, estabelecimento de um sistema de produção puxada e
viabilização do mindset de melhoria contínua.
Eficiência está ligada com construir as coisas certas dentro de

organizações enxutas, e para isso partimos da experimentação
e da aprendizagem, ou seja, do Hansei e do Kaizen, na cultura
Lean Manufacturing.
Por Hansei entendemos “partir de onde estamos”, retificar a missão

da companhia, o que agrega valor para o cliente, tendo ele em pri-
meiro lugar, e assim mapear os processos para descobrir gargalos.
Já Kaizen representa “melhoria contínua”, a partir de gestão à vista,

produção puxada e fluxo contínuo, reduzir desperdícios com cons-
tantes revisões de processos.
Reconhecer o problema Reconhecer o problema
Reconhecer o problema
Aceitar a responsabilidade
Reconhecer
o problema das falhas Aceitar a responsabilidade das falhas
Aceitar a responsabilidade das falhas
Aceitar a responsabilidade das falhas
Aceitar a responsabilidade das falhas Criar um plano de ação para melhoria contínua
Aceitar
Criar um
Criar um a plano
responsabilidade
plano de ação
de ação paradas falhas contínua
melhoria
para melhoria contínua Criar um plano de ação para melhoria contínua
Criar um plano de ação para melhoria contínua
Figura 3 -Criar
Três um
elementos doação
plano de Hansei
para melhoria contínua
36
Não dá para ter resultados diferentes fazendo a mesma coisa.
Para melhor adaptar a realidade organizacional às necessidades

do cliente e orientar os resultados para gerar maior lucratividade
e adaptação às tendências do mercado, a metodologia Lean pon-
tua os seguintes itens para nortear a gestão do negócio quanto à
redução de desperdícios e potencializar a geração de valor para
o cliente e para as partes interessadas do negócio:
1. Produzir em excesso;
2. Estoque;
3. Transporte;
4. Processamento;
5. Movimentação;
6. Espera;
7. Defeitos;
8. Ideias.
37
O Design Organizacional:
Identificando aspectos disfuncionais do fluxo de trabalho
Design Organizacional é uma metodologia que identifica aspec-

tos disfuncionais do fluxo de trabalho, procedimentos, estruturas
e sistemas. É preciso alinhá-los para se adequarem às reali-
dades/objetivos comerciais atuais e, em seguida, desenvolver
planos para implementar as novas mudanças.
O processo se concentra em melhorar tanto o lado técnico

quanto o pessoal do negócio e leva a um projeto de organização
mais eficaz. Também melhora significativamente os resultados
(lucratividade, atendimento ao cliente, operações internas) e guia
funcionários à capacitação e comprometimento com os negócios.
A marca registrada do processo de Design Organizacional é uma

abordagem abrangente e holística para a melhoria que afeta
todos os aspectos da vida da organização, bem como:
Excelência Custos operacionais

de serviço ao cliente reduzidos
Maior eficiência e
Maior lucratividade
tempo de ciclo
Uma cultura de Uma estratégia clara

funcionários para gerenciar e
comprometidos e expandir os negícos
engajados
Figura 4 - Elementos do Design Organizacional
38
Por design, estamos falando sobre a integração de pessoas com
os principais processos de negócio, tecnologia e sistemas.
Uma organização bem projetada garante que a sua forma cor-

responda ao seu propósito ou estratégia, atenda aos desafios
impostos pelas realidades dos negócios e aumente significa-
tivamente a probabilidade de que os esforços coletivos sejam
bem-sucedidos.
À medida que as empresas crescem e os desafios no ambiente

externo se tornam mais complexos, os processos, estruturas e
sistemas de negócios que antes funcionavam bem se transfor-
mam em barreiras à eficiência, atendimento ao cliente, moral dos
funcionários e lucratividade financeira.
As etapas do Design Organizacional
Embora adaptável ao tamanho, complexidade e necessidades

de qualquer organização, o processo de Design Organizacional
geralmente consiste nas etapas a seguir:
1 Carta do processo de design
As lideranças se reúnem para discutir os resultados atuais dos

negócios, a saúde organizacional, as demandas ambientais e a
necessidade de embarcar em tal processo. A partir disso, cria-se
uma “carta”, um documento que inclui um “caso para mudança”,
resultados desejados, escopo, alocação de recursos, prazos,
participação, estratégia de comunicação e outros parâmetros
que guiarão o projeto.
39
2 Avaliação do estado atual do negócio
Usando técnicas diagnósticas realiza-se uma avaliação

abrangente da organização para entender como ela
funciona, seus pontos fortes e fracos e alinhamento com a
ideologia central e estratégia de negócios.
3 Projeto da nova organização
A equipe sênior (e/ou outras que forem convidadas a

participar do processo) olha para o que está por vir e
desenvolve um conjunto completo de recomendações
para o “futuro ideal”.
4 Implementação do design
Por fim, chega a hora de desenhar uma nova organização.

As pessoas são organizadas em grupos de trabalho que
recebem treinamento no novo design, habilidades de
equipe — ao estilo startup, por exemplo. Novas funções
de trabalho são incorporadas e novos relacionamentos
dentro e fora da unidade são estabelecidos. Equipamentos
e instalações são reorganizados, sistemas de recompensa
e desempenho, compartilhamento de informações,
tomada de decisão e sistemas de gerenciamento são
alterados e ajustados.
40
A integração dos papéis no
Business Agility
Entendendo as abordagens para se iniciar um processo de

Agilidade dos negócios, também torna-se necessário visualizar os
papéis inseridos nesta nova realidade para que a mudança seja de
fato sistêmica e impacte as diferentes camadas da estrutura, seja
ela de produtos, processos, pessoas ou a nível de negócio.
Segundo Luiz Parzianello, criador da ABO (Agile Business Owner

Academy), a gestão para agilidade de negócios estaria pautada
nos seguintes perfis viabilizadores:
Business Owner: perfil orientado ao negócio, responsável

por fazer crescer, encantar e evoluir. Dá atenção aos resul-
tados, aos clientes e ao mercado.
Product Owner: está atrelado aos projetos, busca inovar,

aprender e experimentar. Dá atenção às tecnologias, pro-
blemas e usuários.
Agile Talents: é uma equipe unida por um propósito, pela

maestria de seus conhecimentos e autônoma. Tem como
valor atrair novos talentos, desenvolver e colaborar entre si.
Agile Coaches: tem foco nos processos da organização,

atentando-se aos fluxos, capacidades existentes e alme-
jando excelência da equipe.
41
Independentemente do nome atrelado às funções, o importante
é perceber a mudança de mindset necessária para que o
Business Agility de fato represente entrega de valor para a
companhia, e que aos poucos este movimento se torne intrínseco
a todos. Comece com o que tem, mensure suas mudanças e
melhore continuamente.
Medindo o mindset Business Agility
O Business Agility Institute montou uma maneira

prática de dimensionar o grau da mentalidade Business
Agility das organizações.
Para isso, tomou como base o fator “aprendizagem” que,

segundo os especialistas desse instituto, é um termômetro para
a Agilidade dos negócios. Veja o quadro a seguir e localize o
estágio do mindset Business Agility do seu negócio:
42
Estágio do Mindset
Aprendizagem Melhoria Implacável
Business Agility
Loops de feedback
Temos uma expectativa (”inspecionar e adaptar”) e
organizacional de práticas associadas (como
aprendizado e a retrospectiva) estão em
experimentação. O erro é vigor no nível de equipe.
visto como uma As equipes se concentram
Engatinhando oportunidade para aprender. em melhorar o que fazem e
como fazem isso.
Nós fornecemos um ambiente

Em toda a organização,
onde é “seguro falhar”.
a melhoria de processos
Encorajamos as pessoas
geralmente é acionada por
(especialmente os líderes)
uma por uma unidade interna
a falar e compartilhar seus
para melhorar e ser mais
erros como oportunidades de
Caminhando centrada no cliente.
aprendizado.
Uma cultura de aprendizagem

Nós regularmente (mas com com ciclos de feedback e
segurança) empurramos os práticas associadas criou
líderes e as equipes para fora raízes em toda a organização.
de suas zonas de conforto Equipes, departamentos e
para oferecer oportunidades toda a organização se
Correndo de crescimento pessoal. concentram em melhorar o
que fazem e como fazem isso
A aprendizagem não é
Construção de uma cultura
mais apenas “segura”, mas
de excelência através
é esperada. Temos uma
da aprendizagem
organização que requer
e experimentação.
(e financia) pessoas para
É uma parte crítica de
experimentar, aprender
Voando quem somos.
e errar
43 Tabela 1 - Estágios do Business Agility

Trabalhando o mindset Business Agility projetado para a cola-
boração, as organizações Ágeis empregam redes de equipes
autônomas. Isso requer uma parceria de mentalidade subjacente
e de gerenciamento por acordo. Essas empresas se esforçam
para explorar ideias, habilidades e pontos fortes através da liber-
dade, confiança, responsabilidade e de uma característica muito
importante que pode vir de diferentes fontes (seja de clientes,
colegas ou parceiros), o feedback. Independentemente da sua
origem, a capacidade de ouvir e usá-lo é fundamental para uma
organização Ágil.
Conclusão
Enfim, concluímos que Business Agility oferece as ferramentas

para dinamizar as empresas e fazer com que elas permaneçam
alinhadas às necessidades dos clientes e do mercado. Não basta
mudar a forma com que as metodologias, tecnologias, serviços
e criação de produtos são executados se as pessoas não forem
influenciadas a mudar o mindset.
O pensamento deve ser comum a toda a estrutura organizacional

para que, de fato, o valor do Business Agility venha a refletir, não
sendo somente práticas e mentalidades atreladas a equipes de
tecnologia. Virar a chave nunca é tão simples, mas é extrema-
mente necessário.
É o passo decisivo que aproxima sua empresa de processos

enxutos para transformar momentos desafiadores, investir
na elaboração de estratégias e tomadas de decisões cada vez
mais assertivas.
44
Melhorar o time to market, ter mais eficiência nos processos,
mais foco no cliente, capacitação constante e retenção de talen-
tos para construir uma cultura de Agilidade na gestão
do negócio, portanto, reflete uma liderança viabilizadora,
que entende os benefícios atrelados à cultura de
crescimento exponencial.
Para finalizar, pontuamos a importância de entender profunda-

mente seu negócio para mudar de uma mentalidade tradicional
para essa Agilidade nos negócios e na gestão. Viradas de
chaves não acontecem da noite para o dia. Então, comece
pequeno, faça experimentos, avalie a evolução, crie modelos
de maturidade e mensure.
45
46
MANAGEMENT 3.0
Gerencie sistemas e não pessoas
A necessidade de organizar equipes para o desenvolvimento de

processos sempre existiu. Porém, os modos de gestão foram se
modificando e sendo aprimorados com o passar do tempo. Com
o intuito de realizar o mesmo serviço de maneira mais eficiente,
valorizando não só o resultado mas o componente humano,
foram sendo criados novos modelos de gestão até chegar ao
Management 3.0.
47
Inicialmente, no começo do século XX, as empresas funcionavam
a partir de um organograma hierárquico. Desse modo, os
gerentes determinavam os trabalhos que precisavam ser feitos e
os funcionários realizavam o serviço de forma bem mecanizada.
Além disso, os colaboradores eram supervisionados de perto
por seus superiores. Esse, portanto, era o modelo de gestão 1.0,
conhecido como top-down, no qual a função da equipe consistia
apenas em obedecer ordens.
Com o passar do tempo, por volta da década de 1980, algumas

empresas identificaram a necessidade de mudanças para
alcançar melhores resultados. Compreenderam que a ideia
de gestão vertical, na qual os profissionais apenas executam
tarefas atribuídas por seus superiores, atuando como peças de
uma grande máquina, não era verdadeiramente eficiente. Sendo
assim, foi instituído o Management 2.0, um modelo de transição
entre o 1.0 e o 3.0.
Ainda que o colaborador tenha ganhado mais visibilidade e

valorização nesse novo modelo de gestão, o 2.0 ainda não era o
ideal, visto que o conceito de hierarquia ainda estava bastante
presente. Além disso, acreditava-se na ideia de linearidade dos
processos, na qual todas as variáveis poderiam ser previstas
e evitadas. Contudo, pouco a pouco, empresas e gestores
compreenderam que certos eventos não poderiam ser previstos,
principalmente a longo prazo. Em um mundo extremamente
imprevisível - vide as consequências da pandemia de Covid-19 -,
esse tipo de pensamento tornava-se inviável.
48
Outro fator que não segue um curso linear é o comportamento
humano. Ao compreender que um ambiente de trabalho
contempla vários tipos de profissionais, com suas características
próprias, tornando os processos ainda mais complexos,
chega-se à conclusão de que um novo modelo de gestão se faz
necessário. Surge, então, o Management 3.0, que foca na gestão
de sistemas e não de pessoas.
O advento do Management 3.0
Um novo modelo de gestão de projetos tornou-se necessário

com o passar do tempo. E, concordando com esse cenário que
se apresentava, o gerente de TI, Jurgen Appelo, criou o conceito
do Management 3.0¹. Tratava-se não mais de um framework, mas
de um mindset, no qual todos passariam a ser responsáveis pelo
sucesso da empresa e a liderança, por sua vez, encarregava-se
de gerir o andamento do processo.
Desse modo, o colaborador deixa de receber e executar ordens

de forma automática e passa a participar ativamente das
tomadas de decisão, como, por exemplo, dar ideias, promover
melhorias, entre outros. Diante disso, o funcionário vai além de
seu escopo de trabalho, contribui com sua expertise, aprende
novas habilidades e recebe feedback de toda a equipe. Ao
pôr em prática esse novo modelo, é possível constatar mais
1
A partir de seu livro “Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing
Agile Leaders”, lançado em 2010, Jugger Appelo deu início ao Management 3.0.
Nesse trabalho, ele define o conceito e detalha o novo jeito de gerenciar projetos
e empresas.
49
motivação por parte dos colaboradores e mais eficiência na
realização dos projetos, visto que todos se sentem responsáveis
pelo resultado final.
Um dos fatores que moldam o Management 3.0 é o pensamento

complexo. Ou seja, ter a capacidade de estar pronto - equipe e
gestor - para mudanças inesperadas e saber como se adaptar a
elas. O impacto da pandemia na rotina de trabalho padrão é um
bom exemplo da necessidade de compreender a empresa como
um sistema adaptativo complexo.
As diretrizes do pensamento complexo são:
• Tratar complexidade como complexidade;
• Usar a diversidade de perspectivas;
• Assumir a subjetividade e coevolução;
• Copiar e adaptar;
• Considerar a dependência do contexto;
• Antecipar, explorar e adaptar;
• Encurtar os ciclos de feedback;
• Manter as opções em aberto.
Partindo dessas diretrizes, Appelo criou as 6 visões organizacio-

nais do Management 3.0, identificadas no personagem Martie.
Agora que o processo organizacional não é mais vertical e sim
horizontal, no qual há uma orientação para a autogestão e o
empoderamento dos colaboradores, é preciso um novo modo de
compreender o sistema.
50
Alinhar
restrições
Empoderar Desenvolva a
times competência
Melhore
tudo
Escalar a
Energize estrutura
as pessoas
Figura 1 - Personagem Martie indicando as 6

visões organizacionais do Management 3.0
As 6 visões organizacionais
1. Energize as pessoas
Pessoas motivadas produzem mais e melhor. Ao compreender

essa afirmação, Jurgen Appelo cria a primeira visão
organizacional: energize pessoas. Dar aos colaboradores o
entendimento da sua importância para a equipe e projeto e,
51
assim, fazer com que eles cresçam e se tornem cada vez mais
capacitados é um dos pontos motores dessa gestão. Dessa
maneira, líderes têm a função de manter as pessoas ativas e
também recompensá-las por seu desempenho e esforço.
Essas recompensas são fundamentais no processo. E no

Management 3.0 são divididas em Intrínseca e Extrínseca. A
Intrínseca parte do próprio colaborador, ele mesmo identifica
sua importância no desenvolvimento do projeto e se motiva a ser
mais produtivo. Já a recompensa Extrínseca ocorre de fora para
dentro, ou seja, do gestor ou da equipe para o colaborador. Essa
recompensa, por sua vez, pode ser feita de várias maneiras.
Entretanto, é importante ressaltar que as recompensas não

podem ser sinônimos de produtividade. Nem sempre uma equipe
que obtém muitas recompensas alcança bons resultados. Por
isso, usar dados estatísticos nem sempre é o melhor meio de
determinar o merecimento de alguém. Vale avaliar o desempenho
por outras referências, como: qualidade do trabalho, participação
no projeto, esforço etc.
Para que essa dinâmica seja feita da melhor maneira, é

recomendado seguir algumas regras:
• Não prometa recompensas com antecedência;
• Mantenha pequenas as recompensas esperadas;
• Recompense continuamente, não apenas uma vez;
• Recompense publicamente, não privadamente;
• Recompense comportamento, não somente resultados;
• Recompense os pares, não somente os subordinados.

52
Além disso, reserve um tempo para que as pessoas agradeçam,
digam “Obrigado!” por aquele reconhecimento. Dessa forma,
cria-se mais interação na equipe.
Em Management 3.0, entende-se que a felicidade no ambiente de

trabalho contribui para maior engajamento e, consequentemente,
produtividade. Por isso, são apresentadas diversas técnicas
gamificadas para melhor interação e comunicação com intuito de
tornar as equipes cada vez mais ágeis.
1.1 Sistemas de recompensas
A prática das recompensas no Management 3.0 tem como

objetivo motivar os colaboradores e empoderá-los. Mas como
fazer isso de forma eficiente? Existem várias dinâmicas que
podem ser aplicadas, mas citaremos três.
Merit Money
Trata-se de um sistema de recompensa colaborativa, no

qual é criada uma moeda virtual para que os funcionários pos-
sam dar uns aos outros como gratificação. Os valores da moeda
podem ser definidos por cada líder e podem ser convertidos
em créditos, prêmios ou bonificação em dinheiro. Ficará a cargo
do líder avaliar de que modo a conversão da recompensa será
mais adequada.
53
+10 Projeto finalizado
+30 Superou expectativas
+05 Me apoiou na apresentação
Figura 2 - Exemplo de Merit Money
Kudo cards
A motivação não precisa vir somente por meio de créditos e

prêmios. Elogios e reconhecimento também são essenciais
nesse processo. Os kudo cards funcionam exatamente com
esse propósito: compartilhar gratidão entre os colaboradores.
São cartões temáticos - de agradecimento, parabenização,
reconhecimento, apoio etc. - em que a pessoa pode escrever
o que sente a respeito do trabalho de outra pessoa da equipe.
Esses cards podem ser depositados em uma caixa, para serem
entregues em um determinado momento, ou expostos em um
mural em tempo real.
Figura 3 - Exemplo de Kudo Cards. Fonte: https://management30.com
54
Essa entrega dos cartões também serve como um termômetro
para avaliar o desempenho de cada um, tanto para os gestores
perceberem a dinâmica da equipe como para cada colaborador
autoavaliar-se. Caso alguém não receba nenhuma recompensa,
por exemplo, pode ser um sinal de que algo está errado. Os
kudo cards se tornaram uma grande febre nas empresas por
ser uma técnica de custo quase nulo e que engaja a todos. O
feedback não deve vir somente de cima e sim de todos os lados.
Muitas organizações criaram seus próprios kudos ajustando o
layout para cores da empresa ou mesmo personagens de dese-
nhos ou séries.
Moving motivator
Esse é um sistema de recompensa que ajuda a compreender o

que motiva cada membro da equipe. A partir de um ranquea-
mento, cada um coloca em ordem de importância os cards apre-
sentados, que podem conter palavras como: meta, liberdade,
curiosidade, poder, status etc. Desse modo, é possível analisar
coletivamente as prioridades de cada colaborador e adequar
melhor suas funções dentro da equipe.
Figura 4 - Cartões Moving Motivator. Fonte: https://management30.com
55
Muitas empresas utilizam essa técnica em processos seletivos
para entender se a motivação do candidato está alinhada aos
objetivos do desafio. O líder, junto ao time, também pode enten-
der quais são os motivadores do projeto, assim como cada mem-
bro da equipe. Essa iniciativa trará visibilidade do que podemos
ajustar para evoluirmos o processo de melhoria do time.
2. Empoderar times
Seguindo o princípio da gestão horizontal, no qual todos parti-

cipam da organização e realização do projeto, surge a segunda
visão do Management 3.0: empoderar times. Para Jurgen Appelo,
dar autonomia e delegar poder aos colaboradores é fundamental
para a dinâmica das equipes. Entretanto, é preciso que esse
empoderamento seja feito de forma clara, ou seja, que o líder
indique os limites da tomada de decisão.
Figura 5 - Cartões para a dinâmica de delegação de funções.

Fonte: https://management30.com/
56
O consentimento do líder torna a auto-organização mais efi-
ciente. Desse modo, cria-se a confiança de que o trabalho será
feito sem a necessidade de cobrança frequente ou de fiscaliza-
ção constante. Além disso, equipes empoderadas são mais resi-
lientes e ágeis, sabem se adaptar a situações inesperadas com
mais eficiência. Afinal, têm o poder de resolução de problemas e
condução de processos, ou seja, o poder não está mais centra-
lizado. Ainda que precisem resolver algo que vá além das restri-
ções determinadas, o diálogo com o líder sempre será aberto.
Para facilitar ainda mais esse relacionamento, o time pode utilizar

o quadro de delegação. Nele são apresentados em cartas os 7
níveis de autoridade entre gestão e time, que são dizer, vender,
consultar, concordar, aconselhar, perguntar e delegar. Para cada
tema apresentado, como rotina de trabalho ou salários, a equipe
apresenta suas cartas e discute sobre a melhor maneira de reali-
zar e delegar funções.
3. Alinhar restrições
O próximo passo na busca por uma equipe auto-organizada e

eficiente é a necessidade de alinhar restrições. Nessa visão,
a ideia principal é inserir na auto-organização os conceitos
que movem a empresa, ou seja, sua missão, seus valores
e seu propósito, que, por sua vez, precisam estar claros e
internalizados em todos. Precisamos entender que não se trata
somente de ter um quadro bonito dentro de uma empresa. Todo
o time precisa olhar para esses princípios e validar todos os dias
se o seu trabalho está contribuindo para alcançar o objetivo.
57
Para isso, a equipe precisa ter enraizado na sua rotina essas
informações - que devem ser compreendidas e aplicadas - ao
ponto de impactarem na tomada de decisões.
Proteger as pessoas, compartilhar recursos e deixar claro seu

propósito são passos que a liderança deve dar para que os mem-
bros do time se orgulhem do seu papel na empresa e alimentem
uma ótima cultura interna. Essa cultura corresponde aos compor-
tamentos e práticas do time, que devem ter como base os valo-
res e princípios da organização. Desse modo, entende-se que em
um ambiente de trabalho as práticas precisam estar alinhadas
ao modo de gestão. Um time conduzido de forma empoderada
talvez não seja adequado a uma empresa com um modelo de
gestão mais tradicional. Todos precisam estar alinhados às
mesmas práticas culturais.
4. Desenvolva a competência
Se a necessidade de empoderar times é importante, parte

desse trabalho deve acontecer também por meio da criação de
um espaço de aprendizado contínuo. Costumamos falar que as
empresas não sabem, mas também são grandes instituições de
ensino. Ou seja, desenvolvem competência entre os membros de
modo que a equipe alcance sua meta plenamente. Afinal, quando
se exercita a competência de um time se desenvolve também a
organização. Os pontos principais que Jurgen Appelo descreve
como importantes para essa visão são:
58
• Ouvir e prestar atenção - estar atento às demandas do time;
• Ter uma comunicação não violenta - questionar e ouvir de

maneira clara e acolhedora;
• Abordar questões poderosas - apresentar indagações que

gerem reflexões e desenvolva novas visões e respostas;
• Encurtar distâncias - desenvolver meios de interação

entre a equipe;
• Documentar resultados relevantes - manter registros das

conquistas do time;
• Estabelecer rituais - as cerimônias ágeis são fundamentais

para essa cadência de encontros com objetivos e orientados
a resultados.
Outro fator relevante nessa visão é a observação de compe-

tências. Ou seja, a possibilidade de identificar dentro do time
pessoas que são melhores do que outras em determinadas
atividades. Para essa espécie de ranking, foram criadas três
nomenclaturas: aprendiz, competente e mestre. Porém, vale res-
saltar: ainda que uns sejam mais aptos do que outros, todos se
capacitarão durante o processo.
Por meio de um quadro de competências, deixa-se claro as

habilidades de cada membro e a melhor forma de criar um
time hábil para o projeto em questão. Dentre as funções neces-
sárias para a realização do projeto, serão designados aprendizes
(que pouco sabem), competentes (que têm noção sobre a tarefa)
e mestres (que têm expertise no assunto). Todos trabalharão em
conjunto, capacitando uns aos outros, com o objetivo de alcan-
çarem a meta definida.
59
Membros do time
Níveis de
competência Nome Nome Nome
Competências requeridos
1
Tecnologia
4
0
Contabilidade 5
2
Barista
1
5
Hardware
0
1
Cozinhar
1
Legenda: Aprendiz Competente Mestre
Figura 6 - Modelo de matriz de competência
5. Escalar a estrutura
Nessa visão, o equilíbrio é a palavra de ordem. É necessário

encontrar a ambidestria entre hierarquia e redes, isto é, a
convivência saudável entre a especialização, a centralização, o
aproveitamento e a eficiência com a generalização, a descentra-
lização, a investigação e a eficácia. O cenário de uma empresa,
que Appelo projeta nessa etapa, é a de uma cidade, na qual algu-
mas partes emergem enquanto outras são projetadas de cima
para baixo.
Para que esse exercício funcione, propõe-se:
60
• Pessoas com habilidades em T na equipe - generalistas
mas também especialistas;
• Entrega de valor - membros que apresentem resultados

de valor;
• Equipes pequenas - poucas pessoas mas eficientes;
• Equipes semi-instáveis - na qual os membros possam ser

alocados em novos projetos depois de um determinado tempo;
• Tirar a ênfase dos cargos - desapegar dos nomes dos

cargos tradicionais e se autodenominar de acordo com suas
funções diárias;
• Comunidades de práticas - criar redes dentro da organiza-

ção para um determinado objetivo;
• Alocação aberta - quando a pessoa pode ir para a

área que deseja;
• Vinculação dupla - criar grupos com representantes de

vários times para discutir questões e buscar soluções;
• Equipes multiprojetos e multifunções - poder dividir sua

carga horária entre o projeto principal e outros interesses pro-
fissionais, outros projetos;
• Regras locais - estar livre para estabelecer normas internas

de trabalho para o seu projeto.
Desse modo, a ideia de transformar a empresa em uma cidade,

onde o equilíbrio é a prática, se torna mais fácil.
61
6. Melhore tudo
A última visão do Management 3.0 nos traz a importância de estar

em constante aperfeiçoamento. Porém, sem temer os momentos
de falha. Errar faz parte do processo e indica que a organização
está sempre inovando, buscando outros caminhos para alcançar
seus objetivos.
Além disso, quando uma equipe comete algum erro, ela pode tirar
conhecimento e lições dessa situação. As falhas precisam ser
encaradas com naturalidade e a organização, por sua vez, deve
criar um ambiente seguro para que elas ocorram. Desse modo,
incentiva-se a realização de mais experimentos sem a cultura da
culpa ou do medo de fracassar.
“Crie um ambiente orientado à confiança, para depois

ter um orientado a resultados.”
– Jurgen Appelo
Para tornar ainda mais eficiente o processo, o feedback é essen-

cial. A gestão precisa retornar à equipe informações que cooperem
com o desenvolvimento do trabalho. Ter o hábito de dar feedback
também é fundamental para criar um ambiente de confiança. Para
orientar essa prática e trazer ações motivacionais, existe a técnica
do feedback WRAP que é apresentada em 5 passos:
1 Descreva seu contexto
Compartilhar sua situação atual traz uma sensação de

empatia e honestidade. Aqui vale o seu contexto físico e
também emocional.
62
2 Liste suas observações
Apresente suas percepções, sejam positivas ou negativas.

Importante trazê-las priorizadas.
3 Expresse suas emoções
Momento de expressar o impacto dessas observações e

como você se sente em relação a elas.
4 Ordenar por valor
É importante que todos tenham ciência do valor de tudo.

Ninguém deve apenas executar ações e sim entender o
objetivo proposto da iniciativa. Isso é um estímulo a todos.
5 Termine com sugestões
Traga sugestões para melhorias, recomendações

e incentivos.
Esse trabalho pode trazer inúmeros benefícios para o

time. Afinal, o feedback pode ser considerado o fertili-
zante que vai nutrir e desenvolver as competências de
uma equipe. Sendo assim, contribuirá para a melhora
contínua do trabalho e da organização.
63
PARTE 2
MODELOS DE TRABALHO
64
SCRUM
O framework mais
conhecido da agilidade
O Scrum é de longe o framework mais utilizado pelas orga-

nizações para trabalhar nas transformações Ágeis e digitais.
Entretanto, é também utilizado, invariavelmente, de maneira
inadequada, sendo muitas vezes resumido a cerimônias.
É preciso entender que o Scrum é muito mais profundo e
complexo do que temos visto atualmente.
65
Além de ser um framework simples e propositalmente incompleto
- como comentado no Scrum Guide1 -, o Scrum é também
complexo, afinal exige mudança de cultura e compreensão por
parte das equipes antes de começar a utilizá-lo. Assim, é preciso
compreender que o uso deste framework refere-se a uma gestão
do conhecimento e não a uma atividade mecanizada.
Daily
Scrum Scrum
Master
24H
Product Time de
Owner Desenvolvimento SPRINT
1-4 semanas
Product Sprint Sprint Trabalho Review +

Backlog Planning Backlog Concluído Retrospectiva
Figura 1 - Modelo de Scrum
Ao contrário de uma linha de produção, em que é possível ter

ideia do comportamento e da previsibilidade das máquinas,
ou seja, saber quanto ela faz por minuto, quando se fala de
pessoas essa realidade não se aplica. Esse fato impacta no
desenvolvimento e, consequentemente, nas entregas da
1
O Scrum Guide é um guia que contém as definições do Scrum e está
disponível na internet gratuitamente e em vários idiomas. Pode ser baixado
no site: https://scrumguides.org/
66
equipe. Sabendo então que em um time Scrum todo mundo
é responsável pelas entregas, entender o contexto de cada
membro, como ele está, é fundamental. Porém, vale dizer que
esse é um dos grandes desafios na implementação e no uso
desse framework, tornando-o, portanto, complexo.
Dito isto, é necessário investir tempo no desenvolvimento das

pessoas. Para quem já utiliza o Scrum no dia a dia, vale observar
os conceitos que serão descritos e apresentados também de
forma prática a seguir. O objetivo é possibilitar um novo olhar
sobre o framework e identificar se está praticando algo ou não
através da inspeção.
Lean Thinking
O Lean Thinking, conhecido como pensamento enxuto, é uma

filosofia que busca a máxima eficiência utilizando o mínimo de
recursos disponíveis. Ele possui 5 princípios, que são:
1. Valor
É necessário entender o que o cliente considera valor na entrega

de um produto ou serviço. Para descobrir, o melhor caminho é
perguntar diretamente a ele. Criar suposições pode causar sérios
problemas futuros, pois, se você errar no que é valor para o seu
cliente, o seu produto pode fracassar.
67
Lista de inspeção:
Constantemente conversamos com nossos clientes para

identificar o que é valor referente àquele produto/serviço;
Temos definido quem é nossa persona e atualizamos sempre

que necessário.
2. Fluxo de valor
Neste ponto é necessário relacionar as etapas de trabalho do

seu fluxo, para que se consiga identificar onde há oportunidades
de potencializar ou eliminar etapas desnecessárias. O objetivo é
focar no que realmente entrega valor.
Temos um fluxo de trabalho definido, contendo todas as eta-

pas necessárias para entregar valor ao cliente;
Sempre trabalhamos para potencializar ou eliminar etapas do

processo de trabalho.
68
3. Fluxo contínuo
Criar um fluxo de trabalho contínuo e cada vez mais eficiente

evita que pessoas fiquem ociosas - o que gera custos - e reduz
filas de espera - que normalmente consomem muito tempo do
período total de uma atividade.
Constantemente, analisamos nosso fluxo de trabalho para

identificar gargalos e filas de espera.
4. Produção puxada
A produção puxada sugere que novos itens de trabalho só devem

ser iniciados quando aqueles que foram definidos anteriormente
são entregues. Desse modo, evita-se que itens fiquem parados e
gerem estoques desnecessários.
A cada sprint puxamos novos itens para serem

desenvolvidos;
Puxamos somente novos itens para a sprint após os itens

que haviam sidos acordados na planning serem entregues;
Um item da etapa anterior só é puxado quando a etapa

atual tem capacidade para iniciar mais um item.
69
5. Melhoria contínua
Se não existe preocupação com a busca pela perfeição, não se

pode dizer que o time tem um pensamento Lean. É muito importante
estar constantemente analisando o processo para melhorar cada
vez mais.
Na retrospectiva sempre identificamos pontos de melhoria no

processo;
Constantemente, implementamos melhorias no processo de

trabalho, tendo claramente definidos quais são os passos para
implementação, qual o resultado esperado e como vamos medir
se o resultado foi alcançado.
Empirismo
Segundo o Dicionário de Oxford, o Empirismo é a “doutrina se-

gundo a qual todo conhecimento provém unicamente da experi-
ência, limitando-se ao que pode ser captado do mundo externo,
pelos sentidos, ou do mundo subjetivo, pela introspecção, sendo
geralmente descartadas as verdades reveladas e transcendentes do
misticismo, ou apriorísticas e inatas do racionalismo”. Fazendo uma
relação com a dinâmica do Scrum, podemos afirmar que um time
Scrum vai evoluindo e aprendendo conforme ganha experiência.
70
A cada dia que passa, o time entende mais sobre o negócio, a
tecnologia, as pessoas e o produto. As estimativas da equipe,
por exemplo, serão baseadas na sua experiência. Desse modo,
as previsões sobre o andamento e a conclusão de uma atividade
não serão as mesmas após um período médio de tempo. Afinal,
trata-se de um trabalho de gestão do conhecimento, que tem
muitas variantes.
O Scrum possui 3 pilares empíricos, que são:
SCRUM
Transparência
Adaptação
Inspeção
Figura 2 - Os 3 pilares do Scrum
71
1. Transparência
O primeiro pilar trata da importância de ter transparência na

ordem de trabalho. Ou seja, toda atividade que estiver sendo
desenvolvida dentro do projeto precisa ser facilmente identi-
ficada por todo o time e também pelas pessoas que o acom-
panham de forma indireta. Por isso, é necessário que a equipe
tenha uma forma ou ferramenta para apresentar as histórias e
atividades em que estão trabalhando. O objetivo não é micro-
gerenciar, mas fazer com que o time consiga se inspecionar,
identificar como estão indo e o que precisam fazer para concluir
a entrega com sucesso.
A ausência de transparência dentro de um time pode ser oca-

sionada pela falta de confiança entre os membros, pela escolha
de ferramentas inadequadas e também pela falta de disciplina
em lançar suas atividades. Entretanto, é preciso estar atento
para que essa prática não se torne um meio para que se faça
o microgerenciamento de atividades de cada membro com o
objetivo apenas de controlar as pessoas. Vale lembrar que os
times devem se autogerenciar e se auto-organizar em torno das
demandas, e qualquer ponto que fuja do planejamento deve ser
levantado e discutido com todos, para que tomem a decisão de
qual o melhor caminho a seguir.
A questão da transparência tem que ir além do que está sendo

desenvolvido dentro do sprint, mas também deve estar no road-
map do produto, na priorização do product backlog, nas metas
e objetivos que o time tem que entregar e na sua missão. Não
adianta uma empresa querer implementar Scrum e deixar esse
ponto somente dentro da equipe, ela precisa trabalhar com a
transparência em todas as áreas.
72
Nosso fluxo de trabalho, histórias e tarefas estão visíveis

para que qualquer pessoa, dentro ou fora do time, possa
entender o que está acontecendo;
Nosso time atualiza diariamente essas informações e

qualquer ponto que saia do que foi planejado é conversado e
um plano de ação é traçado;
O time sabe qual é o objetivo e a meta do produto em que

está atuando;
Os impedimentos e as dificuldades são comunicados a todos

antes de impactar o sprint.
2. Inspeção
Deve-se constantemente inspecionar o trabalho em

andamento com o objetivo de garantir sua qualidade, não
somente no final da entrega, mas durante todo o processo, a fim
de evitar surpresas.
Temos o DoR (Definition of Ready) e DoD (Definition

of Done) claramente definidos e constantemente
analisados e atualizados;
Realizamos a daily;
Realizamos a review;
73
O time sempre olha para a meta do sprint que tem que
atingir;
Quando temos uma alteração de requisitos por parte

do cliente, o time se adapta, usando isso como uma
oportunidade de colaborar com ele.
3. Adaptação
Quando for identificado algum ponto que está impactando a

entrega de valor para o cliente, o time deve realizar uma análise
e se adaptar para minimizar os impactos identificados. Pode-se,
por exemplo, constatar que o mercado do qual o produto faz
parte mudou e que, se a empresa não se adaptar, pode ficar para
trás. Nesse caso, é necessário alterar seu backlog para que isso
não aconteça.
O P.O está constantemente entendendo o mercado e

identificando novas oportunidades e necessidades de
repriorizar o backlog;
Utilizamos a review para repriorizar o backlog quando

necessário;
Realizamos, às vezes, trocas de stories dentro do sprint

quando identificamos maiores oportunidades de retorno;
74
O time sempre foca na melhoria do processo/fluxo em vez de
apontar pessoas;
O scrum master sempre encontra oportunidades de melhorar

o processo/fluxo de trabalho.
Valores
Os valores são ideias de atitude, comportamento ou busca de

resultado que norteiam a utilização do Scrum, ou seja, são o
DNA da metodologia que dão vida aos pilares mencionados
anteriormente, que são: transparência, inspeção e adaptação. O
Scrum conta com 5 valores que o time precisa absorver e prati-
car no dia a dia:
CORAGEM
FOCO
COMPROMISSO
Os valores do
SCRUM
RESPEITO
ABERTURA
Figura 3 - Os valores do Scrum
75
1. Coragem
Com o avanço da tecnologia, as empresas buscam cada vez

mais desenvolver produtos sofisticados que atendam à necessi-
dade de seus clientes. Com isso, é necessário que o time tenha
coragem para trabalhar problemas difíceis e também fazer a
coisa certa.
Ter coragem de fazer a coisa certa se refere a situações

diversas, desde encarar uma tarefa ou projeto cujo modus
operandi é totalmente desconhecido para o time até definir e
informar ao cliente que não será possível entregar a demanda
no tempo solicitado. Esse posicionamento, aliás, deve ser de
toda a equipe.
O time encara novos desafios mesmo sabendo que não dis-

põe de todas as informações ou conhecimentos que precisa;
O time tem coragem para falar independentemente de

quando uma demanda nova é solicitada para entrar no meio
do sprint;
O time tem coragem para falar quando um prazo não é viável;
O time tem coragem para fazer uma análise crítica das

soluções que são requeridas e expor isso quando necessário.
76
2. Foco
A cada início de ciclo de sprint o time define uma meta/objetivo a

ser alcançado e também quais atividades deverão ser feitas para
que se alcance a meta. Com o objetivo definido, é imprescindí-
vel permanecer focado na realização e entrega daquilo que foi
pedido, sem desviar para outras atividades que não estavam pla-
nejadas. Se alguma demanda externa surgir, o time pode discutir
e avaliar se vale a pena atender ou não.
Nem todas as atividades do sprint podem estar alinhadas com a

meta/objetivo. Então, o time deve, primeiramente, focar no que
vai ao encontro da meta e depois nas outras questões.
Temos uma meta/objetivo definido por sprint;
Na nossa planning definimos quais as atividades que

serão desenvolvidas no sprint. Caso surjam outras
demandas, conversamos e decidimos se a atividade será
realizada ou não;
Não existem atividades que são desenvolvidas e descobertas

somente no dia da review ou na retrospectiva;
Temos um board que nos mostra quais atividades são o foco

para sprint.
77
3. Compromisso
O terceiro valor reflete a importância dos membros de um time

se comprometerem uns com os outros, para que juntos possam
alcançar seus objetivos e realizar as entregas necessárias.
Dentro de muitos times existem pessoas que são comprometidas

somente com elas mesmas e não com o todo. Por exemplo, em
um cenário em que o time não consegue entregar todos os itens
acordados no sprint, mas o desenvolvedor não se preocupou em
saber sobre o andamento das atividades durante o processo e
ainda afirma: “Fiz a minha parte, quem não fez foi o QA”, fica claro
que ele não teve comprometimento com o time, somente consigo
mesmo. Vale lembrar que uma equipe dividida tende a fracassar.
Esse é o cenário mais comum encontrado dentro dos times, por

isso é necessário desenvolver uma cultura de comprometimento.
Não adianta somente uma pessoa entregar uma parte e a equipe
não realizar a entrega por completo, pois, no final, as pessoas vão
olhar se o time concluiu ou não o trabalho como um todo.
Cada membro se compromete a alcançar os objetivos

do time;
Cada membro se preocupa em entender como pode ajudar

o time a alcançar os objetivos quando ocorre algum risco de
não entregar.
78
4. Respeito
Este é um dos valores que se não existir entre o time, todos os

outros estarão comprometidos. Se não há respeito, não haverá
união e constantemente surgirão conflitos destrutivos. Respeitar
alguém é muito mais do que respeitar seu cargo, é entender que
as pessoas são capazes de fazer o que lhes foi pedido e que
também são independentes.
Esse comportamento não requer intimidade ou laços de amizade,

ele deve existir independentemente de qualquer coisa e se
estender a todos, inclusive àqueles que têm alguma dificuldade
ou não estão no mesmo nível que os outros.
Nossos conflitos são sempre construtivos, com o objetivo de

entregar o melhor e de aperfeiçoar o processo, não de atacar
as pessoas.
5. Abertura
É necessário que o time e as pessoas ao redor estejam abertos a

conversar sobre todo o projeto, seus desafios e sobre as mudan-
ças necessárias. Muitas vezes vemos equipes que se fecham e
não querem escutar quando alguém chega para comentar algum
ponto do projeto.
79
Porém, é preciso trabalhar internamente esse comportamento,
já que todos precisam ouvir para também serem ouvidos e,
acima de tudo, lembrar que as entregas são feitas por meio da
cooperação.
O time é aberto a receber ideias novas, mudanças e críticas

referentes ao produto;
Os stakeholders sentem que têm abertura com o time para

apresentar algo.
Scrum team (time Scrum)
Um time Scrum é formado por product owner, scrum master e

time de desenvolvimento, são também equipes pequenas, mul-
tifuncionais e autogerenciáveis. Eles têm como objetivo atingir a
meta do produto por meio de entregas de pequenos incrementos
ao final de cada sprint. Além disso, têm responsabilidades desde
a conversa com o stakeholder, passando pelo desenvolvimento,
publicação em produção e manutenção do produto.
80
To Do Doing Done
Time de Scrum Product

Desenvolvimento Master Owner
Figura 4 - Modelo de formação de um time Scrum
Dentro desse time não existe chefe, cada um tem sua

responsabilidade e precisa realizar seu trabalho para que as
atividades possam caminhar e ser bem-sucedidas. Afinal, todo o
time é responsável pelas entregas e não somente os developers.
Nosso time tem todas as habilidades necessárias para entre-

gar o produto que trabalhamos;
Cada um sabe seu papel e suas responsabilidades

de forma clara.
81
1. Time de desenvolvimento
O time de desenvolvimento é responsável por criar um

incremento ao final de cada sprint e contam com as demais
habilidades necessárias para entregar o produto. Também se
auto-organizam para delegar funções ao time e orientar quais as
atividades deverão ser realizadas no sprint e como.
Além disso, garantem a qualidade do produto, que deve atender

aos requisitos do DoD (Definition of Done). Contudo, não é res-
ponsabilidade do time priorizar o backlog ou alterar as priorida-
des do product backlog.
O time de desenvolvimento possui as habilidades necessá-

rias para entregar o produto;
Eles são os responsáveis pelo sprint backlog;
Adaptam seu plano a cada dia em direção à meta do sprint;
Auto-organizam-se em torno das demandas para ver quem

será responsável pelo quê;
Preocupam-se com as entregas desde o início até sua

chegada em produção.
82
2. Product owner
O product owner é o responsável por identificar o que se pode

melhorar no produto e com isso realizar a priorização mais ade-
quada para alcançar a meta definida. Tem como função também
desenvolver um roadmap pensando no futuro do produto e medir
se ele está trazendo retorno.
O que o product owner é:
83
Product Owner
É NÃO É
VISIONÁRIO GERENTE DE PROJETOS

Tem a capacidade de vislumbrar no que o Cobra o time quanto ao cronograma, se está
produto vai se tornar lá na frente e atrasado ou não, entre outros.
transmite isso ao time.
DONO DO TIME
BOM NEGOCIADOR Acredita que pode fazer as coisas como
Sabe negociar as demandas, tanto bem entende, que tem o poder de demitir
com a área de negócios quanto com o time quem quiser ou de passar por cima da
de desenvolvimento, com o objetivo de metodologia, pois o “time é dele”.
maximizar o valor do produto e trazer o
HOMOLOGADOR
que agrega valor mais rápido para entrega.
Testa tudo o que o time de
APEGADO A MÉTRICAS desenvolvimento faz, e isto pode
Acompanha e utiliza as métricas acontecer, pois quer ter o controle.
de negócio e de produto para
CLIENTE
priorizar o backlog.
O P.O deve trazer para ser trabalhado pelo
COMUNICATIVO time aquilo que foi identificado em
Sabe se comunicar com a área de descoberta com os clientes e não
negócios, com o cliente e com o time de o que ele compreende ser a vontade
desenvolvimento, a fim de deixar todo do usuário.
mundo alinhado.
FAZ NÃO FAZ
DEFINE ESTRATÉGIA DO PRODUTO CONTROLE DE OCUPAÇÃO

Trabalha para entender e definir qual é a Fica olhando quem está ou não
melhor estratégia para que o produto fazendo algo durante o sprint e cobra
possa evoluir, criando, inclusive, um relatório de horas.
roadmap do produto e determinando a
PRIORIZAÇÃO SEM MÉTRICAS
melhor maneira de divulgá-lo.
Pensa que as métricas não fazem sentido e
PRIORIZA O BACKLOG não trazem informações necessárias para
Busca entender como priorizar o tomadas de decisão.
backlog com o objetivo de atingir a meta
BUSCA CULPADOS
do produto.
Quando ocorre algum problema durante o
ACOMPANHA MÉTRICAS DE sprint ou quando o produto vai para
NEGÓCIO E PRODUTO produção e dá problema, sempre busca
Utiliza as métricas de negócio e dentro do time quem foi o culpado e
produto para entender onde existem esquece o senso de equipe.
oportunidades de negócio ou de melhoria
DESCOBRE O QUE NÃO FOI
para o cliente.
ENTREGUE SOMENTE NA REVIEW
MAPEIA E COMPREENDE A EXPERIÊNCIA Não interage com o time durante o sprint
DO CLIENTE para saber se alguma coisa está em risco de
Está em constante contato com o não ser entregue e na review se mostra
cliente, entendendo toda a jornada do surpreso.
usuário e experimentando o
próprio produto.
Tabela 1 - Funções e características do product owner

Utiliza técnicas de priorização para montar o backlog;
Contato constante com o cliente;
Desenvolve um roadmap do produto;
Refina e quebra as atividades do product backlog;
Acompanha e utiliza métricas de negócio e produto.
3. Scrum master
O scrum master é o responsável por disseminar a cultura e ajudar

a empresa a trabalhar com o framework, desde o time até cor-
porativamente. Sendo assim, deve ser o líder quando se fala na
metodologia Scrum.
Com o passar do tempo, infelizmente por falta de entendimento

sobre como atuar de modo apropriado na função de S.M. e
sua atuação dentro das organizações, esse papel foi perdendo
seu protagonismo dentro dos times quando falamos de
agilidade, passando a ser um secretário e alguém que
promove as cerimônias.
Isso ocorre também devido ao seu próprio posicionamento

e comportamento, pois muitas vezes se esquecem de que
têm grandes responsabilidades. Além de ajudar o time a
entender e a utilizar o Scrum e facilitar as cerimônias, o
S.M. tem a responsabilidade de evoluir a maturidade da
equipe, ajudando-os a serem mais auto-organizados e
autogerenciáveis e o P.O. a priorizar o backlog.
O que o scrum master é:

85
Scrum Master
É NÃO É
FACILITADOR SECRETÁRIO
Tem como objetivo facilitar as Fica agendando todas as reuniões
atividades para que o time consiga internas e externas do time e pedindo
caminhar bem e resolver seus próprios material de escritório.
problemas.
PRODUCT OWNER
AGENTE DE MUDANÇA Não prioriza o product backlog.
Trabalha para promover mudanças que
DONO DO TIME
ajudarão o time a melhorar o seu fluxo
Não diz o que cada um tem que fazer
de trabalho.
ou como fazer e nem cobra horas.
LÍDER SERVIDOR
INTERMEDIÁRIO ENTRE O
Tem por objetivo remover qualquer
TIME E O P.O
problema que impeça o seu time de
Tudo o que o P.O precisa tratar com o
alcançar o objetivo. Ele está abaixo do
time ele fala com o S.M, que repassa
time com o propósito de impulsioná-los.
para o time.
ESPECIALISTA EM SCRUM
Tem domínio profundo sobre o
framework.
FAZ NÃO FAZ
AJUDA O P.O A PRIORIZAR DIZ COMO FAZER AS ATIVIDADES

O BACKLOG Quando o time está na planning, o S.M
Ajuda o P.O por meio de técnicas de quer dizer como fazer a parte técnica
priorização, assim como a quebrar daquela atividade.
histórias e épicos.
COBRA PRAZO DO TIME
AJUDA O TIME A RESOLVER Cobra quando os itens serão entregues
IMPEDIMENTOS dentro da sprint ou pede um
Orienta o time a como proceder e a cronograma para o time.
quem procurar para resolver
ATUALIZAR O BOARD
impedimentos. Também acompanha,
Somente o S.M atualiza o board.
mas desenvolve o time para que
resolvam seus próprios impedimentos. CUIDAR DA PARTE FINANCEIRA
Responsável por cuidar do retorno
DESENVOLVE A
sobre o investimento, capex e opex.
MATURIDADE DO TIME
Ajuda o time a se tornar cada vez mais
maduro no Scrum e mais
auto-organizável e autogerenciável.
FACILITA AS CERIMÔNIAS
Auxilia o time no momento das
cerimônias, para que consiga atingir
seu objetivo com sucesso.
Tabela 2 - Funções e características do scrum master

Facilita as cerimônias;
Acompanha métricas de eficiência;
Implementa melhorias no fluxo de trabalho;
Ajuda o P.O. a priorizar o backlog;
Desenvolve o time para que seja auto-organizado

e autogerenciável.
Eventos Scrum
Os eventos do Scrum são momentos que permitem ao time olhar

a transparência e inspecionar e adaptar os artefatos. Estes,
ajudam o time a criar regularidade e padronização, pois sempre
devem ser realizados no mesmo horário e local.
1. O sprint
O sprint é um dos eventos do Scrum que agrega dentro de si

outros acontecimentos, como planning, daily, review e retros-
pectiva. Ele serve para que o time se programe para entregar
valor. Um evento de duração fixa deve ter no máximo 4 semanas,
tempo que ajudará o time a ter uma previsibilidade.
87
Deve-se ter muita atenção quanto ao tempo de sprint, pois é
preciso entender como é o fluxo de trabalho para então determi-
nar seu tempo de duração. Cada time tem suas particularidades,
alguns fazem sprint de 1 ou 2 semanas, enquanto outros podem
precisar de 3 a 4. Por isso, não se deve fazer comparações.
Também não quer dizer que por um time ter uma sprint de 4
semanas ele só vai entregar valor ou colocar algo em produção
ao final das 4 semanas, isto é um engano.
Cada time sabe a quantidade de tempo que necessita

para concluir seu trabalho. Se pedem para diminuir o prazo, por
exemplo, os sprints podem falhar e o time ser cobrado. Para que
isso não aconteça, é importante se basear em métricas, a fim de
comprovar ao cliente o
tempo determinado.
Algo que muitos não sabem é que é possível cancelar um sprint

caso a meta não faça mais sentido; apenas o P.O. tem o poder
para realizar esse cancelamento. Mas o que normalmente
acontece é que, ao alterar todos os itens do sprint, a meta fica
obsoleta e é finalizada assim.
Nosso sprint tem duração fixa;
O tamanho do nosso sprint é adequado ao nosso

fluxo e contexto.
88
2. Planning
A planning é o evento que oficialmente dá o start ao início do

sprint; o time Scrum define o trabalho que vai ser entregue tendo
como máximo 8 horas de duração para um sprint de 4 semanas
e, para sprints menores, proporcionalmente menos tempo.
Na planning, o P.O. apresenta os itens que estão priorizados

no backlog do produto e garante que o time entenda o que
está sendo pedido. É muito importante que todos trabalhem
com um refinamento constante do backlog, para que nenhuma
atividade deixe de ser mencionada no momento da planning
por falta de clareza, impactando, assim, o planejamento de
entregas da organização.
Neste momento, o scrum master participa como um facilitador,

garantindo que tudo ocorra bem dentro da planning. Na
sequência, o time vai determinar os itens que serão feitos
dentro do sprint, de acordo com sua capacidade e com base no
histórico de entregas dos últimos sprints. Para identificar o que
cabe ou não dentro do sprint pode-se utilizar algumas técnicas,
como: story points ou horas. Vale dizer que estimar um item é
muito complexo, pois existem vários fatores que podem impactar
diariamente no desenvolvimento da entrega.
Para finalizar a planning, o time que vai desenvolver as histórias

selecionadas, e somente ele, deve dizer como elas serão feitas
e se caberão ou não dentro do sprint. Vale lembrar que, depois
de definido o sprint backlog, a entrega é de responsabilidade de
todo o time, inclusive do P.O. e do scrum master.
89
Saímos da planning com a meta do sprint definido;
Saímos da planning com o sprint backlog definido e

também como será feito;
Realizamos um refinamento constante do

product backlog.
3. Daily
A daily é um evento dentro do Scrum que tem como obje-

tivo analisar se o time tem caminhado na direção certa
com relação à meta do sprint. Dessa maneira, traz-se
transparência ao realizar a inspeção dos itens contidos no
sprint, para que, caso encontre algum desvio, o time possa
se adaptar e conseguir assim realizar as entregas até o
final do sprint.
A daily tem duração de 15 minutos, no qual o time de

desenvolvimento se inspeciona para verificar como estão
em relação ao objetivo do sprint. Caso seja identificado
algum problema, ele deverá ser tratado em seguida
com os profissionais relacionados ao fato. Não existe
uma dinâmica ideal para todas as equipes, mas o time
de desenvolvedores deve identificar a melhor técnica e
dinâmica para realizar a daily.
90
Cabe ao scrum master facilitar o momento, mas é importante
que o time saiba que não deve depender dele para que o evento
aconteça. Além disso, o P.O. deve estar presente como um
ouvinte - é essencial que ele participe para que esteja ciente do
progresso das atividades e não solicite, durante o dia, o status
de algo que já foi apontado na daily.
Nossa daily é focada nas atividades que foram

selecionadas na planning;
Dificuldades e impedimentos são apresentados na daily;
Todo o time de desenvolvedores participa da daily.
4. Review
A review é o penúltimo momento, quando o time Scrum

apresenta o que foi desenvolvido dentro do sprint e atendeu ao
Definition of Done (DoD). Normalmente, essa é uma reunião que
os times dão muita importância, pois é o momento de mostrar
com orgulho e alegria tudo o que desenvolveram no sprint para
os stakeholders.
É o momento em que os membros da equipe visualizam o que

não foi entregue. Porém, se houver alguma tarefa atrasada, pode
ser sinal de que algo está errado no andamento do projeto, visto
que o P.O. precisa estar acompanhando tudo durante o sprint.
91
Tudo o que não vai ser entregue precisa ser comunicado com
antecedência pelo P.O., para que o time possa traçar um plano
do que será feito para conseguir realizar a entrega.
Na review, é recomendado que se mostre apenas o que

estiver 100% finalizado. A review deve ser realizada com
o software funcionando e não por meio de uma apresentação
de PowerPoint do que foi feito. Portanto, não deve haver
bugs ou a tentativa de esconder itens incompletos; a
transparência é fundamental. Além disso, qualquer membro
do time pode apresentar, desde o desenvolvedor até o
P.O. A entrega é de todos.
Todo o time participa da review;
Somente apresentamos os itens que atendem 100% o

Definition of Done (DoD);
Apresentamos o software funcionando;
Com base na review, reajustamos o product backlog.
5. Retrospectiva
O último evento de um sprint é a retrospectiva, uma cerimônia

na qual todo o time Scrum, inclusive o P.O., se reúne para
identificar o que precisa melhorar em termos de qualidade e
eficácia. De todas as cerimônias, essa é a que costuma ser
92
mais descartada, visto que, normalmente, os times entendem
que não têm o que melhorar ou que ela não agrega valor. Mas a
retrospectiva é muito importante, pois a melhoria contínua é algo
significativo para os times.
Por sua vez, cabe ao scrum master mostrar o valor dessa cerimônia
e fazer com que ela seja bem utilizada, e mais do que isso, que
gere planos de ação que sejam executados e medidos.
Não existe um padrão de retrospectiva, mas abaixo seguem alguns

itens que podem ser apresentados durante o evento para deixá-lo
mais efetivo:
• Revisar o Definition of Done (DoD) e o Definition of Ready (DoR);
• Apresentar como foram as entregas do último sprint;
• Apresentar métricas de eficiência;
• Realizar dinâmica para identificar pontos positivos e a melho-

rar, criando planos de ação e os implementando.
Precisa-se ter um ponto de ação nas dinâmicas, para definir as

questões que necessitam ser trabalhadas dentro do time. Apesar
do mais comum ser enumerar os pontos positivos, negativos e de
melhoria, existem outras dinâmicas mais abertas, como essa apre-
sentada, e outras mais direcionadas.
Para que seja uma cerimônia que entregue valor, é necessário que
o time tenha um ambiente seguro para poder falar. É muito impor-
tante que o S.M. trabalhe para que os membros possam ter aber-
tura para se expressar e também tenham visão sistêmica, sempre
olhando para o processo em vez de apontar para as pessoas.
93
Quando o time identifica os pontos a serem melhorados, o
próximo passo é realizar a priorização de quais itens serão tra-
balhados no sprint seguinte para definir o responsável pela exe-
cução do plano de ação. Essa função é atribuída ao time e não
ao scrum master, apesar de muitas equipes não fazerem desse
modo, mostrando uma disfunção que precisa ser corrigida. Após
identificar, priorizar e definir um responsável pela ação é preciso
determinar quais serão os critérios de sucesso e também como
os itens do plano de ação serão medidos, para que saibamos se
o que estamos trabalhando vai realmente agregar valor para o
time ou não.
No momento da próxima retrospectiva, os itens que foram

priorizados para o próximo sprint deverão ser revisitados, para
verificar se foi possível realizá-los ou não. Também é preciso
revisar os outros pontos e adicionar os novos.
Revisitamos o Definition Of Ready (DoR);
Revisitamos o Definition of Done (DoD);
Analisamos as métricas e identificamos pontos de melhorias

a partir delas;
Todo o time participa da retrospectiva;
Definimos, priorizamos, levantamos os critérios de sucesso e

métricas para cada um dos planos de ações.
94
Artefatos
Product
Backlog
Sprint
Backlog
Incremento
1. Product backlog
O product backlog é uma lista de itens priorizados do produto

que está sendo desenvolvido e tem como objetivo maximizar
o valor deste. O grande responsável por manter esta lista
priorizada e trazer novos itens é o product owner, que por meio
de técnicas de priorização vai entender qual item agregará mais
valor tanto para o cliente quanto para a empresa.
95
Geralmente, quando falamos de product backlog, costuma-se dar
mais atenção ao que é importante para o cliente, o que de fato
é relevante. Porém, vale lembrar que também é preciso dar um
retorno interno aos próprios gestores. A falta de feedback para a
organização durante o processo pode comprometer a continuidade
dos negócios no futuro.
Para que se possa ter um product backlog efetivo e muito bem

priorizado é necessário dispor de critérios claros e definidos. Para
isso, existem algumas técnicas, como matriz RACI, GUT e valor
versus esforço. Ou então utilizar critérios internos de priorização de
acordo com os objetivos e metas do produto em desenvolvimento.
Cada item do product backlog do time deve aproximar a equipe

cada vez mais da suas metas e objetivos e o product owner
precisa estar constantemente atualizado e em contato com o
cliente. O negócio é muito importante, pois pode passar o tempo
e o que foi realizado não agregar valor de fato, apenas deixar o
produto mais atrativo.
Por fim, é necessário definir uma meta do produto que

mostrará como ele será no futuro, para que seja possível
saber qual caminho trilhar.
Temos a meta do produto;
Temos um product backlog que é revisto e priorizado

constantemente;
Nosso product backlog tem critérios de priorização

bem definidos.
96
2. Sprint backlog
Estão contidos dentro do sprint backlog os seguintes itens:
1. Meta do sprint
Diz o por que estamos realizando o trabalho.
2. Atividades selecionadas do product backlog
Itens que o dev team entendeu ser possível entregar no sprint,

de acordo com o que foi priorizado pelo P.O., que representam
o que será feito.
3. Tarefas
São elas que vão dizer como será feito para entregar cada uma
das atividades do sprint.
O sprint backlog pode crescer durante o sprint, assim, o time de

desenvolvedores pode identificar mais tarefas a serem realizadas
conforme forem caminhando. É necessário que as tarefas dire-
cionem o time, a fim de que a meta do sprint seja atingida.
Os itens do sprint backlog devem estar priorizados de acordo

com a priorização do P.O. Porém, o scrum master tem uma
função muito importante nesse processo - de demonstrar
como o time deve trabalhar os itens. Se, por exemplo, um sprint
backlog possui 3 atividades, sendo a terceira a mais fácil, mas
97
a primeira a mais importante, cabe a ele orientar que o time
respeite a ordem independentemente do grau de dificuldade.
Do contrário, a equipe pode entregar a terceira atividade, a mais
fácil, inicialmente, e não conseguir entregar a primeira a tempo,
que é a mais importante.
Nosso sprint backlog contém a meta do sprint;
Nossas tarefas foram selecionadas pelo time de

desenvolvimento e estão priorizadas de acordo com o P.O.;
O time descreve as atividades que serão necessárias para

entregar a tarefa selecionada.
3. Incremento
O incremento é a composição da soma dos itens do product

backlog que foram desenvolvidos 100%, ou seja, estão de
acordo com o Definition of Done (DoD) do sprint. Já o time de
desenvolvimento é o responsável por criar o incremento.
Ao final de cada sprint, criamos um incremento com os itens

do sprint atual mais os sprints anteriores;
Nosso incremento passou por todas as etapas e

validações necessárias, inclusive os critérios de Definition
of Done (DoD).
98
CASE
Um dos maiores bancos de atuação no Brasil observou um

grande potencial de negócio envolvendo devedores. Decidiu,
então, com a expertise da MJV, criar uma fintech que buscava
ser uma plataforma para renegociação de dívidas.
A MJV, frente ao desafio, entendeu que, após a aplicação do

Design Thinking para identificar as dores e as reais necessidades
do cliente, o melhor framework para atuação nesse projeto
seria o Scrum. Nele, os papéis e as funcionalidades ficam bem
claros: o product owner, que é o dono do produto e está à frente
do entendimento de negócio no projeto; o scrum master, que
serve como facilitador da squad, removendo os impedimentos
necessários; e o agile coach, que atua como orientador ágil em
todo o processo. Outra vantagem do Scrum é o fato de que a
cada sprint é possível entregar valor para o cliente e, dessa
forma, pode-se analisar em tempo hábil se há necessidade de
mudanças no escopo ou de repriorizar alguma etapa.
A princípio, o objetivo da fintech era apenas renegociar as dívi-

das dos clientes do próprio banco. Porém, diante do apresentado
pela MJV, ao longo do projeto eles conseguiram perceber que
seria muito mais interessante e lucrativo comprar outras carteiras
de dívidas. E, com a metodologia, conseguimos alterar o rumo do
plano sem que houvesse perdas.
O resultado foi extremamente positivo. Com todas as squads, de

diversas áreas, alinhadas e com a aplicação da metodologia de
forma correta, a startup fechou em média 1,2 milhão de contratos
apenas no primeiro ano.
99
100
KANBAN
Comece com o que você tem hoje
O Kanban é um método criado por David Anderson e tem

como objetivo coordenar serviços relacionados à gestão do
conhecimento, ou seja, projetos realizados por pessoas que
prestam serviços criativos. Além disso, colabora para melhorar
a performance do fluxo de trabalho, introduzindo o conceito de
trabalhar com um sistema puxado, em que um novo item só é
iniciado quando outro é encerrado.
101
O Kanban tem seus valores, princípios e práticas, que serão
abordados no decorrer deste capítulo. Trata-se de um método
que utiliza uma abordagem de mudança evolucionária, na qual
vamos mudando aos poucos o fluxo de trabalho, sem que haja
tanta resistência.
Um dos benefícios do Kanban é que ele nos apresenta algumas

práticas de rápida execução, que podem ser executadas assim
que se lê sobre o assunto, e que com o tempo mostram uma
melhora visível. Além disso, não exige papéis específicos, sem-
pre partindo do que já se tem atualmente.
Valores
Transparência
Equilíbrio
Colaboração
Foco no Cliente
Fluxo
Liderança
Entendimento
Acordo
Respeito
VA L O R E S
102 Figura 1 - Valores do Kanban

1. Transparência
Para que cada vez mais seja possível agregar valor para o
cliente ao entregar um produto/serviço, é necessário que tudo
seja colocado às claras, que os problemas sejam mostrados,
as informações sobre os clientes sejam passadas de forma
objetiva e que estas estejam acessíveis a todas as pessoas.
Não podemos ter medo de repassar informações entre áreas ou
pessoas, pois temos que ter o entendimento de que estamos
todos juntos pelo cliente.
2. Equilíbrio
Partindo do princípio de que cada pessoa tem sua experiência

profissional e seu pensamento, faz-se necessário encontrar
equilíbrio de relações dentro do time para a execução do projeto.
Se, com relação a uma mesma demanda, existem membros com
visões mais otimistas e outros com avaliações pessimistas, por
exemplo, é preciso entender as perspectivas de cada um para a
realização do trabalho.
3. Colaboração
Uma empresa é feita de pessoas trabalhando em conjunto por

um objetivo previamente definido. Nesse contexto, é muito
importante que todos atuem de forma colaborativa, ou seja, pro-
fissionais de diferentes áreas, concentrados em realizar cada vez
mais entregas. Afinal, o sucesso ou o fracasso do projeto será de
responsabilidade de todo o time.
103
Frequentemente, observa-se que muitos membros do time se
preocupam somente com a própria demanda, negligenciando
as etapas anteriores e posteriores do fluxo. Porém, se no final
a equipe não entregar o serviço/produto, o trabalho individual
será em vão. Sendo assim, se for possível ajudar outras pessoas
em suas atividades, contribuindo para a entrega final, o valor da
colaboração terá sido alcançado.
Um exemplo disso - que acontece muito ao utilizar a metodologia

Scrum - é quando, no final do sprint, os desenvolvedores não
têm mais atividades, mas o responsável por testar está cheio de
demanda. E, em vez de ajudarem, os desenvolvedores puxam
novas atividades do product backlog, atrasando a entrega do
que foi acordado inicialmente. Vale lembrar que a não finalização
dos testes pelo profissional responsável equivale à não entrega
do trabalho por todo o time.
4. Foco no cliente
Devemos desenhar e projetar nosso fluxo de trabalho a partir

do ponto de vista do cliente, ou seja, como ele entende o que
representa valor na entrega daquele serviço, e não somente a
partir da percepção do time. Os clientes, inclusive, podem ser
tanto de dentro como de fora da empresa. Áreas de compliance,
por exemplo, normalmente realizam entregas para outros
departamentos internos.
104
5. Fluxo
É necessário entender que sempre existe um fluxo de trabalho,

seja em um serviço ou na entrega de um produto. Os membros
de uma equipe não trabalham de forma isolada. As etapas do
processo precisam se comunicar para que a necessidade do
cliente possa ser suprida.
Fazer o mapeamento do fluxo é muito importante e uma das

partes essenciais para utilizar o Kanban, pois com base nesse
panorama é possível realizar melhorias no fluxo.
Por exemplo, se temos um fluxo de recrutamento com as etapas

to do, doing e done, não conseguimos ter muitas informações e
transparência sobre onde realmente estamos em cada etapa do
fluxo. Mas, se evoluirmos para as etapas de hunting, entrevista
inicial, entrevista técnica, elaboração da proposta e onboarding,
fica muito mais fácil identificar onde cada atividade está e onde
podemos aplicar melhorias de forma específica.
6. Liderança
A liderança está além da hierarquia organizacional, e o Kanban

nos traz o pensamento de que precisamos ter liderança em todos
os níveis. É imprescindível - e precisa ser cultivado - a existência
de lideranças informais dentro das organizações, pois são elas
que ajudarão a potencializar, engajar e motivar outras pessoas.
105
7. Entendimento
O valor da compreensão se estende do autoconhecimento ao

entendimento do trabalho a ser feito. É necessário entendermos
nós mesmos e a organização em que se está inserido para que
possamos evoluir e melhorar cada vez mais. Quanto à compreen-
são de um fluxo, serviço ou produto, é preciso realizar perguntas
e questionamentos a fim de se obter o entendimento.
8. Acordo
Nem todos tomarão a mesma decisão em determinados momen-

tos ou assunto, mas é muito importante entender as opiniões
contrárias e chegar a um consenso. Ademais, para avançar é
necessário que todos caminhem, ainda que nem todos sejam
100% a favor de uma determinada decisão. O importante é que o
que for definido seja sustentado por todas as pessoas.
9. Respeito
O respeito é o ato de ter e demonstrar consideração por

outra pessoa, mesmo que, às vezes, não concordemos com suas
decisões ou atitudes. Sem respeito, todos os outros valores
serão impactados.
106
Agendas Kanban
Plano de sustentabilidade
Precisa-se balancear a quantidade de trabalho dentro do fluxo

para evitar sobrecarga e um impacto negativo na qualidade do
serviço. Vale mencionar que a sustentabilidade está ligada à
grande maioria dos valores mencionados anteriormente.
Plano de orientação ao serviço
Toda organização deve entender que é essencial extrapolar

as barreiras entre departamentos e focar no trabalho orien-
tado ao serviço, na perspectiva do cliente. Não adianta olhar
o departamento de forma isolada se o cliente o compreende
como uma coisa só, como um único serviço prestado por
toda a organização.
Plano de sobrevivência
Sabe-se que as empresas precisam estar sempre atentas ao

mercado e aos meios necessários de sobrevivência. Para isso,
elas precisam ser rápidas em identificar os pontos de melhoria
e se adaptarem às necessidades do cliente, seja criando novos
serviços ou aperfeiçoando suas competências.
107
Princípios
Princípios da Gestão de Mudança
1. Começar pelo que se faz hoje
Quando falamos sobre realizar uma mudança, podemos

abordar de duas formas: evolucionária ou revolucionária. A
forma revolucionária se caracteriza pela inconstância no método
de trabalho - em um dia trabalha-se de determinada maneira
e, no outro, de um jeito completamente diferente. Contudo,
essa dinâmica pode causar grande estresse na equipe, pois os
membros podem levantar dúvidas sobre sua capacidade. Com o
Kanban, essas alterações no dia a dia não ocorrem, pois criam-
-se mudanças a partir dos elementos que se têm, tanto técnicos
como intelectuais.
2. Concordar em buscar melhorias por meio da

mudança evolucionária
A mudança evolucionária é aquela cuja evolução deve ser

buscada aos poucos. As mudanças devem surgir do meio em
que se está, e não de modo impositivo. Esse movimento deve ser
feito em comum acordo com todo o time, a fim de que a resis-
tência à mudança seja menor.
108
3. Encorajar atos de liderança em todos os níveis
Para que uma mudança ocorra de forma efetiva dentro de uma

organização é necessário que a busquemos e que internamente
sejam encorajados atos de liderança. Ou seja, uma pessoa identi-
fica uma oportunidade e passa a liderar outras a trabalhar nessa
melhoria, independentemente do seu cargo na hierarquia da
empresa; pois existem mudanças nos mais diferentes espaços den-
tro da organização.
Princípios da entrega de serviços
1. Compreender e focar nas necessidades e

expectativas dos seus clientes
É muito importante entender que, mesmo que trabalhemos com um

produto, no fim estamos entregando um serviço para o cliente, e isso
exige que se olhe todo o fluxo do ponto de vista do usuário. É preciso
compreender as necessidades que os usuários têm e que ainda não
foram supridas, para que seja possível suprir. Atualmente, muitas
empresas perdem clientes porque ficam aquém das expectativas.
2. Gerenciar o trabalho, deixar que as

pessoas se auto-organizem em torno dele
O foco da organização deve estar voltado para como o trabalho

está sendo realizado, como está se desenvolvendo o fluxo, quais
os pontos de gargalo e de espera, e não para quem vai mexer no
109
item x ou y. As oportunidades precisam ser delegadas, para que as
pessoas possam trabalhar de forma colaborativa. Dessa forma, elas
mostrarão suas habilidades, que muitas vezes são negligenciadas
pela forma limitada de trabalho, em silos.
3. Desenvolver políticas para melhorar resultados
Para que as entregas sejam cada vez melhores e seja viável alcançar
ótimos resultados, é importante definir políticas de como os itens
funcionarão dentro do fluxo. Para passar da etapa de pré-venda para
a etapa de venda, por exemplo, o que é necessário acontecer?
Com políticas que orientem, tudo fica mais claro, mais certo e
dificilmente acontecerão erros. As políticas podem mudar de
acordo com a maturidade do processo e novas políticas podem ser
acrescentadas para maximizar os resultados, visto que sempre se
estará em um fluxo de melhoria contínua.
Práticas Gerais
Visualizar
Limitar o WIP
Gerenciar o Fluxo
Tornar as Políticas
Explícitas
Ciclos de Feedback
Melhorar e Evoluir
P R ÁT I C A S
Figura 2 - Valores do Kanban

110
1. Visualizar
O fluxo de trabalho e todas as suas atividades precisam estar

visíveis a todos. Ou seja, quais são as políticas em cada uma das
etapas assim como a quantidade de WIP (work in progress) para
que tudo esteja muito claro entre todos os envolvidos no fluxo.
A falta de visualização do fluxo de trabalho, assim como dos

demais pontos, terá impacto na transparência das atividades.
Além disso, dificulta o processo de busca por uma melhoria
contínua, visto que não será possível extrair informações ou
visualizar os pontos que exigem melhorias. Por mais importante
que seja a opinião das pessoas quanto aos pontos de melhoria, é
preciso que o fluxo mostre onde se precisa atuar.
O quadro Kanban é uma ferramenta muito útil para dar visibili-

dade aos itens do fluxo. Os membros do time podem preencher
os cards do quadro - que pode estar fixado na parede - com
as informações de cada etapa e depois compilar os dados.
Entretanto, vale ressaltar que a falta de um framework não deve
impedir a visualização do andamento do trabalho.
Não existe um modelo de quadro com os fluxos padrões, por

isso, é necessário realizar o mapeamento e entender que, por
mais que se tenha, por exemplo, dois times de desenvolvimento,
os fluxos podem ser diferentes.
111
2. Limitar o WIP (work in progress)
Algo que muitos têm ouvido frequentemente é que devemos

parar de começar e começar a terminar. Isso é muito impor-
tante, mas deve-se ter cuidado, já que não adianta começar
muitas atividades e não levá-las até o fim.
Quanto mais trabalhos em andamento, mais tempo eles

levarão para serem concluídos, afinal, uma pessoa só con-
segue realizar uma tarefa por vez; também não é recomen-
dado que o profissional tenha 100% do seu tempo voltado
para o trabalho. Ademais, as atividades ficarão em uma fila
de espera, o que é um desperdício. Para que esses proble-
mas não aconteçam, é muito importante limitar a quantidade
de trabalho que passa pelo fluxo, seja por etapa do seu
fluxo e/ou pelo sistema como um todo.
O foco deve ser terminar o que está mais próximo de ser

finalizado. Para exemplificar, se há uma atividade que está
aguardando produção e só depende de um desenvolvedor
realizá-la, em vez de puxar uma nova atividade do backlog,
ele deve focar em colocar o que falta em produção e
depois partir para a próxima atividade. Ou ainda conversar
com a equipe que realiza os testes e ver no que ele pode
ajudar. Caso não tenha nada, ele pode realizar um pair
programming, visto que a etapa de desenvolvimento está
com o WIP atingido.
112
3. Gerenciar o fluxo
Deve-se constantemente e em conjunto realizar análises

e gerenciar o fluxo de trabalho, pois é nele que está a
oportunidade de alcançar a melhoria contínua, aumentando
a entrega de valor. No fluxo é onde também encontra-se a
oportunidade de diminuir o tempo de espera das atividades.
Kanban Board
2 3 2 1
Backlog Priorizado Desenvolvimento Testes Deploy Finalizado
Políticas Apenas o qualquer cartão é os casos validado

Explícitas dono do desenvol- concluído de teste pelo P.O.
produto vedor apenas devem ser
pode disponível quando a docu-
colocar pode puxar revisão do mentados
cards aqui código é antes que o
concluída teste inicie
em feito em feito
F G progresso progresso
A
H C B
I D E
itens de data
intangivel defeito
trabalho fixa
Figura 3 - Modelo que exemplifica um Kanban Board
O objetivo é analisar todo o fluxo e analisar cada etapa, seus gargalos

e/ou impedimentos. Para exemplificar, imagine o seguinte cenário.
113
Um time composto por dois desenvolvedores e um testador,
além do P.O. e do S.M., conversam com o CTO da empresa, pois
percebem que o time não estava entregando suas demandas
devido à limitação técnica do testador, que não conseguia
dar vazão às atividades. O time, por sua vez, estava sendo
impactado por causa disso, portanto precisava de mais um
testador. O CTO achou muito estranho e perguntou se eles
realmente tinham certeza de que o problema era a pessoa e não
o fluxo de trabalho. Então, questionou quanto à qualidade das
histórias, se os desenvolvedores e o testador realizavam um
alinhamento no início do desenvolvimento para que o testador
já pudesse se preparar, se os critérios de aceite estavam bem
descritos, entre outros fatores.
Em seguida, mostrou pontos do fluxo que poderiam ser

melhorados e identificou que o problema não estava nas
pessoas, mas no sistema ao redor. Com base nessas
informações, o time voltou, realizou os ajustes e não precisou
contratar mais um testador.
4. Tornar as políticas explícitas
Políticas são “regras” que nos dizem como cada etapa do

trabalho deve ser realizada, para que se possa passar para a
próxima etapa do fluxo. O excesso ou a falta de políticas pode
ser um problema que normalmente acontece. Por isso, vale ava-
liar a real necessidade de cada fase e criar políticas claras para
cada uma delas.
114
5. Ciclos de feedback
Assim como no Scrum, o Kanban também tem ciclos de feed-

back, que são chamados de cadência. Baseados na melhoria
contínua, esses ciclos são fundamentais para o projeto em anda-
mento. Cada cadência conta com um intervalo de tempo, que é
definido de acordo com a necessidade de cada contexto.
cadências com foco na estratégia
Info Análise de Info

Operações
Mudança Mudança
Mudança
Análise mensal Análise
Info
Estratégica de Risco
Info Análise de Entrega Info
Mudança
de Serviço Mudança
trimestral quinzenal mensal

Mudança
Mudança
Mudança
Info
Info
Info
Reunião de Info Reunião Info

Reunião de
Replanejamento do Kanban planejamento
Mudança Mudança e entrega
semanal diário por entrega de cadência
cadências com foco nas entregas de serviços
Figura 4 - Ciclos de feedback, cadências, no Kanban
115
Tipos de cadência:
Reunião de replanejamento (replenishment meeting)
Tem como objetivo reabastecer o sistema com novas atividades a

partir do ponto de comprometimento. Durante essa cadência, veri-
ficamos o que há de novo desde a última reunião, garantimos que
as atividades estejam priorizadas e selecionamos quais serão as
próximas a serem trabalhadas de acordo com a capacidade do time.
Reunião do Kanban (Kanban meeting)
Tem como objetivo observar e entender como está o andamento

das atividades, e não das pessoas! Portanto, não há a exigência ou
a necessidade de que todos os membros do time falem. Além disso,
o tema principal da reunião deve ser a apresentação das atividades
que estão prestes a serem entregues. O fluxo e possíveis impedi-
mentos também devem ser abordados nessa cadência. Tende a ser
uma reunião curta e problemas complexos são tratados à parte.
Reunião de planejamento e entrega (delivery planning meeting)
Tudo o que é feito, em algum momento, precisa ser entregue para

o cliente. Sendo assim, a reunião de planejamento e entrega tem
por objetivo desenvolver um planejamento para o usuário final.
Dificilmente uma equipe terá acesso frequente ao cliente para dar
feedback de cada etapa, por isso a importância de um planeja-
mento que apresente o cronograma de entregas.
116
Análise estratégica (strategy review)
Nessa cadência, os membros do time se reúnem para analisar

a estratégia de negócio, identificando se existe alguma neces-
sidade de mudança na estratégia dos serviços que estão
sendo prestados.
Análise de operações (operations review)
Nesse ciclo de feedback faz-se a revisão de todo o sistema

envolvido no serviço, a fim de reconhecer pontos de melhoria
e entregar cada vez mais valor ao cliente; assim como verificar
capacidade, dependências e gargalos.
Análise de entrega de serviço (service delivery review)
O time se reúne para verificar se as demandas estão sendo

entregues conforme solicitadas e se os clientes estão satisfeitos
com a qualidade.
Análise de risco (risk review)
Tem como objetivo revisar os riscos do sistema Kanban

para que possamos trabalhar para mitigar ou tomar outra ação
referente ao risco, que poderá impactar a entrega do sistema.
Infelizmente, a gestão de riscos nos times atuais tem sido dei-
xada de lado ou simplesmente tem assumido todos os riscos,
quando se poderia trabalhar para mitigar e não simplesmente
aceitar que impactará o fluxo.
117
6. Melhorar e evoluir
Sempre existirá espaço para melhorar e evoluir um sistema.

Ainda que essas oportunidades surjam frequentemente, nem
sempre o time consegue identificá-las. Atualmente, é comum que
as organizações não olhem para a melhoria contínua e, conse-
quentemente, depois de um tempo, identifiquem que estão muito
atrás em seus fluxos, de acordo com a necessidade ou expecta-
tiva dos seus clientes. Isso significa ter que gastar muito dinheiro
em pouco tempo para melhorar seu fluxo, visto que poderiam ter
feito várias melhorias ao decorrer do tempo sem a necessidade
de investir muito de uma única vez.
Mas como começar a utilizar

o Kanban - Statik
1. Identificar os serviços
É fundamental identificar dentro da organização quais são

os serviços oferecidos ao cliente e definir por qual começar.
Priorizar o serviço é uma das formas mais eficazes de aprender
a começar a usar o Kanban. Se a empresa trabalha com tipos
diferentes de conta corrente, como por exemplo conta bancária
básica, prime e de luxo, as formas de promoção também devem
ser diferentes.
118
2. Propósito do cliente
Deve-se identificar quem é o cliente, qual é o valor do serviço

entregue e o que se oferece de acordo com o ponto de vista
do cliente.
3. Fontes de insatisfação com o sistema atual
Nessa etapa, deve-se olhar para o sistema/fluxo atual e iden-

tificar quais são os pontos negativos. Em seguida, avaliar não
como deveria ser, mas como ele é e quais são as partes que
causam insatisfação.
4. Analisar a demanda
A equipe precisa identificar quais são as demandas que passam

pelo fluxo e pedir para algum membro explicar as etapas daquela
atividade, a frequência e quem as solicita.
5. Analisar a capacidade
Deve-se realizar uma análise de capacidade do sistema, ou seja,

qual a capacidade de trabalho dentro do fluxo. Essa informação
pode ser obtida por meio de métricas, como o CFD1. Dessa
forma, será possível entender um pouco sobre o quanto de tra-
balho o sistema atual suporta. Lembrando que o ideal é sempre
buscar um ritmo sustentável de trabalho.
¹ CFD (Diagrama de Fluxo Cumulativo) é um gráfico que registra de forma

acumulada a quantidade de demandas que passam por cada etapa do
119 fluxo de trabalho.
6. Moldar o fluxo de trabalho
Com base nas demandas identificadas, recomenda-se realizar o

mapeamento do fluxo que cada uma segue e sua prioridade entre
as outras demandas.
7. Descobrir classes de serviço
Classes de serviço são as políticas que foram estabelecidas a

respeito de como cada demanda deve caminhar pelas etapas do
fluxo, de acordo com suas características. Até o momento, exis-
tem quatro tipos de classes, que são:
• Standard - demandas do dia a dia;

• Fixed date - demandas com data final de entrega, que
se não forem entregues não precisam mais ser entregues.
Exemplo: uma campanha de Natal;
• Expedite - itens urgentes que precisam ser entregues o

quanto antes, caso contrário, podem gerar prejuízos. Por
exemplo, um bug que está causando um erro no cálculo de
pagamento de colaboradores;
• Intangible - são demandas cujo retorno financeiro ou o seu

impacto até após a entrega não se sabe ao certo. .
120
8. Desenhar o sistema Kanban
Esse é o momento em que o time junta tudo o que foi feito

e modela um fluxo de trabalho para o serviço. Entretanto,
mais vale evoluir o fluxo atual do que jogá-lo fora e criar um
novo, totalmente do zero. Pois assim, o time poderá identificar
os pontos que ainda precisam ser melhorados e manter a
melhoria contínua.
Lembre-se: trabalhe com mudança evolucionária e

não revolucionária.
9. Socializar o sistema e projeto do quadro
Por fim, é preciso deixar o quadro do Kanban à vista de

todos e colocar o sistema para rodar. É muito importante que
os envolvidos, e que têm interdependência com o serviço
priorizado, tenham acesso e conheçam como está funcionando
o trabalho.
121
CASE
Uma empresa voltada para a área de desenvolvimento de

negócios percebeu que precisava ter mais visibilidade do seu
fluxo de vendas. Era necessário aumentar a transparência para
que qualquer pessoa envolvida na área pudesse entender qual
era o status de uma proposta comercial, por exemplo.
Para isso, a MJV optou por mesclar as melhores práticas de dois

frameworks: Kanban e Scrum. Foi utilizado o backlog do Scrum
- colocando todas as propostas de vendas da área comercial - e
o método do Kanban - para que todo o time tivesse visibilidade
do fluxo das propostas. Tornou-se mais fácil o acesso às
informações, como a fase em que cada proposta estava,
exemplo: prospecção, negociação, ajustes etc.
Uma curiosidade sobre este case é que não havia um líder direto,
o próprio diretor da conta atuava como facilitador, que tinha o
entendimento do negócio. Dessa forma, além de tornar o pro-
cesso muito mais transparente, foi possível extrair métricas que
permitiram entender quais eram os principais gargalos no fluxo
de venda e atuar para resolvê-los.
122
123
124
SCALED AGILE
Como escalar e continuar
sendo ágeis
Nas últimas décadas, muito tem se falado sobre Agilidade, e

metodologias como Scrum e Kanban têm sido amplamente
utilizadas em diversas organizações e segmentos de mercado,
diminuindo o time to market, aumentando a produtividade e o
engajamento dos times e gerando valor para o usuário final. Os
benefícios e as formas de implementação dessas abordagens,
com relação a um time Ágil, se tornaram bastante conhecidos
e já foram largamente explorados. Entretanto, o caminho para
escalar a Agilidade para todos os níveis e departamentos de uma
organização, ou até mesmo o porquê ou quando fazer, talvez
ainda não seja tão trivial para a maioria delas.
125
Muitas ferramentas e metodologias surgiram para tentar consolidar,
de forma clara e organizada, o passo a passo para atingir a tão
sonhada Agilidade de Negócios. A mais utilizada, atualmente, é o
SAFe, mas existem também: Scrum@Scale, LeSS, Nexus, Disciplined
Agile e outras.
Mas as perguntas neste momento são: por que escalar a Agilidade?

Quando? Bem, no mundo atual, muitas vezes chamado VUCA1, em
que os negócios e as tecnologias evoluem e se transformam a uma
velocidade absurda, os produtos e soluções têm se tornado cada
vez mais complexos e precisam ser entregues muito mais rápido.
Com isso, muitas vezes é necessário que mais de um time Ágil se

organize em uma mesma Cadeia de Valor para criar e desenvolver
produtos e soluções relacionados. Assim, princípios, práticas e valo-
res Ágeis precisam ser coordenados e impulsionados não somente
ao que se refere ao time, mas à toda organização trabalhando em
prol de um propósito único.
BUSINESS AGILITY
Para compreender realmente o que é a agilidade em escala, o por-

quê e como escalar, precisamos, necessariamente, relacionar com o
conceito de Business Agility. Basicamente, trata-se da capacidade
de uma organização se manter competitiva e responder rapida-
mente às mudanças do mercado, entregando continuamente solu-
ções inovadoras e de qualidade para atender às necessidades dos
seus clientes antes e melhor do que seus concorrentes.
1
Conceito explicado no capítulo Business Agility: a estratégia organizacional.
126
Para alcançar um nível elevado de maturidade em Business Agility, é
imprescindível que todos os elos da organização, envolvidos na con-
cepção, criação e entrega de soluções, estejam comprometidos com
uma abordagem centrada no cliente. E escalar a agilidade é um passo
crucial para atingir essa sinergia e alcançar esse objetivo.
TRANSFORMAÇÃO CULTURAL
O exercício de implantar o Ágil em escala pode ser visto, principal-

mente, como uma transformação cultural. Afinal de contas, tem muito
mais a ver com a forma com que os times se conectam entre si e estão
engajados e comprometidos com o objetivo em comum do que com a
quantidade de times e integrantes de cada um deles, por exemplo.
Como escalar?
Quando pensamos em como escalar o Ágil, inevitavelmente nos

vêm à cabeça técnicas e metodologias que foram surgindo no mer-
cado ao longo dos anos. Neste capítulo, vamos explorar as principais.
Porém, não se trata de uma referência exaustiva a cada uma; a ideia
é apresentarmos quais existem e seus tópicos principais. Caso haja
interesse em um conteúdo mais específico, outras bibliografias devem
ser procuradas.
Conforme citado anteriormente, quando temos um time de times e

precisamos coordenar as atividades para atingir um objetivo comum,
nasce um modelo em escala. O primeiro mecanismo que surgiu de
Ágil escalado foi o Scrum of Scrums, também chamado de SoS. Ele
127
consiste em um encontro entre representantes de cada time
Ágil, no qual cada um reporta o progresso e os impedimentos do
seu respectivo time em relação ao objetivo comum. Veja a ima-
gem a seguir.
SCRUM OF SCRUMS
A B C
Time A Time B Time C
Figura 1 - Scrum of Scrums
Embora o SoS tenha sido mencionado pela primeira vez por Jeff
Sutherland e Ken Schwaber, criadores do Scrum, e incorporado
ao Scrum@Scale, ele se popularizou e está presente também em
outras estruturas de agilidade escalada.
128
1. Scrum@Scale
O Scrum@Scale (S@S) é uma extensão do Scrum e foi criado por Jeff

Sutherland. O S@S surgiu a partir do desafio de coordenar unidades
de negócios com mais de um produto cada uma e sincronizar equipes indi-
viduais. Seu principal intuito é viabilizar um conjunto comum de objetivos
alinhados e compartilhados.
No Scrum@Scale todos fazem parte de uma equipe intercambiável de Scrum

e, dependendo das metas, as redes de equipes se juntam para formar um
ecossistema. O S@S prevê dois ciclos distintos, porém sobrepostos: o Ciclo
Scrum Master e o Ciclo Product Owner. Com isso, ele tenta manter o “o quê”
- descoberta e definição de produtos - e o “como” - entrega de produtos -
separados. A gestão e a coordenação dos times são feitas pelos scrum mas-
ters, ou mestres de scrum, e pelo MetaScrum, composto por proprietários do
produto, por meio, principalmente, do Scrum of Scrums.
Melhoria contínua e Processo Visão Estratégica

remoção de impedimentos
Priorização
do Backlog
r
Ci
ste
clo
r um Ma
do Pr
Coordenação
entre times
oduct O
do Sc
Executive Métricas e Executive

o
wn
Action Team Transparência MetaScrum

icl
er
C
“Como” Decomposição “O quê”

e Refinamento
do Backlog
Feedback do
Produto e da
Entrega Entrega Planejamento
da Release
Incremento
do Produto
129
Um conceito importante aqui é o de escala fractal, que veio da mate-
mática e significa uma estrutura geométrica complexa cujas proprie-
dades, em geral, repetem-se em qualquer escala. A ideia é que, inde-
pendentemente da escala, a estrutura Scrum se repita e tenha, mais
ou menos, as mesmas características. O S@S ajuda as organizações
a enfrentarem os problemas de definição eficiente de prioridades,
dada a limitação de recursos; fornecimento de funcionalidades com
alta qualidade em um timebox específico; refatoração de software; e
rápida adaptação às mudanças.
Outro conceito importante dessa estrutura é a aplicação do mínimo

de burocracia viável, que consiste em processos mínimos que estimu-
lam a criatividade enquanto mantêm a eficiência e a consistência em
escala. Portanto, o S@S costuma ser mais bem-sucedido quando os
times têm habilidades tecnológicas, valores centrados em produto, o
mínimo de burocracia e quando a equipe executiva está comprome-
tida com a remoção de obstáculos e a adoção prática do Scrum.
2. Nexus
O framework Nexus foi criado por Ken Schwaber, lançado em

2015 pela Scrum.org e, não surpreendentemente, também é
baseado no Scrum. O Nexus estende o Scrum minimamente,
apenas quando é preciso habilitar mais de um time - idealmente, 3
a 9 times Scrum - trabalhando em um mesmo Product Backlog para
construir um incremento integrado. Fora isso, ele tenta se manter
o mais próximo possível dos princípios do Scrum, guiando os times
a entregarem produtos complexos, em ciclos curtos de desenvol-
vimento; reduzindo dependências entre os times; e estimulando a
autogestão e a transparência.
130
Nexus Sprint
Cross-Team Retrospective
Refinement
Daily
Scrums
Nexus Inte-
gration Nexus
Team Daily
Scrum
Nexus Nexus
Sprint Integrated Sprint
Planning Work Review
Product Nexus Sprint Integrated

Bakclog Bakclog Increment
3- s
9S
c r u m Te a m
Por ser uma estrutura de escalabilidade, naturalmente exige

atenção especial às dependências e ao sincronismo dos times
envolvidos. A estrutura do Nexus consiste em times Scrum indivi-
duais e time de integração Nexus, composto pelo PO, 1 SM e 1 ou
mais membros do time de integração Nexus.
Os eventos são os mesmos do Scrum: Planning, Review,

Retrospective e Daily, porém o Nexus os divide em partes para
atingir os objetivos especificados. Além disso, essa estrutura
recomenda mais fortemente a atividade de refinamento, ou
seja, investir cerca de 10% da sprint para este fim. Apoiadores
do Scrum costumam utilizar o Nexus para escalar a Agilidade
em toda a empresa, quando seus times já usam o Scrum e são
bem-sucedidos.
131
3. LeSS
O LeSS, Large-Scale Scrum ou Scrum em Largas Escalas, criado

por Craig e Bas em 2005, também é amplamente fundamen-
tado no Scrum, porém aplicado ao desenvolvimento em grande
escala. Seu principal diferencial está na abordagem minimalista,
defendendo que o sucesso é impulsionado a partir de menos
regras, funções e artefatos. Há duas configurações apenas:
o LeSS para equipes de dois a oito times e o LeSS Huge, para
equipes com mais de oito times, ou mais de mil pessoas desen-
volvendo um único produto.
klog
Bac duto
P r o
do
In
do pr cremento
o
cialme duto poten
t nte en -
duc treg
Pro er vel á-
Own
Scrum Master
& Feature Team
SM
Sprint Review da Sprint

Sprint Planning 1 Próxima
SM Retrospectiva
Anterior Sprint Retrospectiva Sprint
Planning 2 Coordenação Daily Scrum Geral
Backlog Reﬁnamento
da Sprint do Backlog
do Produto
Essa ferramenta recomenda vigorosamente a experimentação.

Segundo seus criadores, não existem melhores práticas, mas sim
práticas que são boas dentro de um determinado contexto. Eles
defendem o modelo Shu-Ha-Ri de aprendizado, que consiste em:
132
Shu Siga as regras para aprender o básico;
Ha Quebre as regras e descubra o contexto;
Ri Alcance a maestria e encontre seu próprio caminho.
Trata-se de uma abordagem voltada para a remodelagem orga-

nizacional e pensamento sistêmico. Preza, em primeiro lugar, por
uma boa comunicação. É indicado, especialmente, para a área
de tecnologia da informação, por ter um viés bastante técnico e
focado na arquitetura de sistemas.
Da mesma forma que o Scrum, o LeSS é conhecido como uma

ferramenta leve, simples de entender, porém difícil de dominar
devido ao alto grau de complexidade existente.
Três princípios são tidos como cruciais para a adoção do LeSS

por uma organização:
• Prefira aplicar o LeSS muito bem em um produto do que em

vários superficialmente;
• O apoio deve ser tanto de cima para baixo como de baixo

para cima, não precisa e não deve haver dicotomia;
133
• Tenha voluntários, essa é uma maneira poderosa de
conseguir engajamento.
O LeSS, geralmente, é bem-sucedido quando os times dominam o

Scrum; as definições de produto e de done são bem alinhadas; a
liderança está disposta a reestruturar e experimentar; e a empresa
quer deixar para trás, de uma vez por todas, o paradigma da ges-
tão de projetos.
4. SAFe
Lançado em 2011, por Dean Leffingwell e Drew Jemilo, o Scaled

Agile Framework (SAFe) consiste em um conjunto de condutas,
princípios e valores que guiam a implementação de práticas ágeis
em escala empresarial. É um modelo robusto, organizado em
três níveis de governança: time Ágil, programa e portfólio. Além
disso, tem quatro configurações para acomodar diversos níveis
de escala: Essential SAFe, Large Solution SAFe, Portfolio SAFe e
Full SAFe. Vale informar que a Scaled Agile, Inc. oferece um roteiro
de implementação do SAFe que contém etapas específicas sobre
como iniciar e preparar a empresa para a sua implementação.
134
Estratégia Portfolio
Strategic Themes
Enterprise Archictecture Iteration

Business
Epics & Enable Outcome
Large Solution Solution Intent

Solution Context
Economic Framework
Iteration
Capabilities & Enablers Solution
Program Agile Release Train

Continuous Delivery
Architecture Runway
Iteration DevOps
Features & Enablers Release
Team Agile Development

Continuous Delivery
Iteration
Stories & Working
Enablers Increment Result
O SAFe prevê um número considerável de papéis e uma atenção

especial deve ser dada a isso, para que, durante a transformação
Ágil, pessoas não sejam alocadas em determinados papéis e funções
apenas por conveniência, comprometendo a eficiência da escala.
Fundamentada em três áreas de conhecimento - Ágil, lean e pensa-

mento sistêmico -, essa abordagem tem sido largamente utilizada e
tem comprovado melhor produtividade e qualidade, além de maior
engajamento dos colaboradores e menor time to market.
135
O SAFe tenta obter uma visão mais ampla do(s) produto(s) e pra-
zos, permitindo, em um mundo ideal, alguma flexibilidade com um
roadmap aproximado das próximas 8-12 semanas. Esse grande
período de tempo é conhecido como um incremento de produto
(Product Increment – PI), que, normalmente, tem uma grande sessão
de planejamento de várias equipes no início. Nessa sessão de pla-
nejamento do PI, as dependências entre equipes são identificadas
e minimizadas, permitindo que trabalhem de forma independente
tanto quanto for possível.
O framework também eleva ao máximo o conceito de organizar o

trabalho baseado na geração de valor. Assim, os times são orga-
nizados em Value Stream e o conjunto de pessoas que executam
essas demandas de trabalho por cadeia de valor é denominado
Agile Release Train (ART). Para o plano de implantação do SAFe ser
bem-sucedido, normalmente é necessário uma base no Scrum, um
forte propósito de mudança e apoio/patrocínio do nível executivo.
5. Disciplined Agile
O Disciplined Agile (DA), ou Agilidade Disciplinada, é considerado

um método mais flexível e fácil de escalar e foi criado, em 2009,
por Scott Ambler e Mark Lines na IBM. Mais tarde, em 2019, foi
comprado pelo PMI. O DA é comumente denominado como um kit
de ferramentas e consiste em uma abordagem híbrida, por utilizar
práticas Lean e Métodos Ágeis. Adota, inclusive, estratégias dos
seguintes métodos: DevOps, Scrum, Extreme Programming, SAFe,
PMBOK Guide, Spotify, Kanban, Agile Modeling, Agile Data, DSDM,
entre outros. Essa abordagem está voltada para decisões que
precisam ser tomadas e opções disponíveis para cada situação,
visando uma melhor otimização dos processos.
136
Scrum XP Lean
Processo
Unificado de Des. PMBOK Kanban
de Software
Frameworks Desenvolvimento
de Ágil de Software E mais...
Escalado Tradicional
O DA orienta equipes e empresas sobre como otimizar seu modo

de trabalhar (way of working - WoW). Nele tem-se os papéis pri-
mários, que existem em todos os times, e os papéis secundários,
que estão presentes nos times de escala e somente por um deter-
minado período. Um dos pontos fortes desse método é não ser
prescritivo e refletir a realidade de diferentes times. Um exemplo
dessa característica é o fato de suportar seis diferentes tipos de
ciclo de vida:
1. Ciclo de vida Ágil: ciclo de vida baseado em Scrum;

2. Entrega contínua: ciclo de vida Ágil;
3. Ciclo de vida lean: ciclo de vida baseado em Kanban;
4. Entrega contínua: ciclo de vida lean;
5. Ciclo de vida exploratório;
6. Ciclo de vida do programa para coordenação de vários times.
137
A definição de qual ciclo de vida a ser adotado varia conforme
o contexto de cada empresa.
Segundo o Project Management Institute (PMI), a verdadeira

agilidade nos negócios vem da liberdade, não de estruturas.
O DA ajuda a aprender sobre as opções e orienta a realizar
um passo de cada vez. Trata-se de um kit de ferramentas que
utiliza centenas de práticas ágeis para guiá-lo para a melhor
maneira de trabalhar e entregar valor 2. Assim, a implemen-
tação da estrutura DA é indicada quando a empresa quer
permanecer flexível, preservar a liberdade de escolha de
processos/estruturas e escolher seus próprios caminhos para
a escalabilidade da Agilidade.
Independentemente da estrutura, o objetivo é basicamente

o mesmo: levar a Agilidade para toda a organização e
fazer a integração e a gestão das dependências entre os
times. Alguns aspectos são compartilhados por mais de
um dos modelos apresentados: Scrum em termos de time,
planejamento colaborativo, backlog compartilhado entre
equipes, além dos princípios gerais com os quais qualquer
equipe Ágil deve estar familiarizada, como, por exemplo, a
auto-organização.
2
Project Management Institute (PMI). Introduction to Disciplined Agile®
(DA™). Disponível em: https://www.pmi.org/disciplined-agile/introduction-to-
disciplined-agile Acesso em: dez. 2021.
138
A forma de organizar e conduzir as cerimônias pode variar
de acordo com cada estrutura, mas vale reforçar que o
desafio é fazer a integração entre os times. Sendo assim, os
times realizam suas cerimônias normalmente, e a escala como
um todo realiza as cerimônias envolvendo todas as equipes.
Por exemplo, cada time faz o planejamento da iteração, mas
em algum momento todos eles se juntam para fazer o planeja-
mento integrado de toda a escala. O mesmo acontece para
as outras cerimônias.
Os papéis e as responsabilidades do scrum master, product

owner e product management estão definidos e prescritos
em praticamente todas as estruturas, assim como a utilização
de práticas Ágeis e a demonstração do que foi desenvolvido.
Alguns pontos são indicados por praticamente todos os mode-
los, mas apenas recomendados pelo Disciplined Agile, por
ser mais flexível, como dito anteriormente; são eles: a retros-
pectiva, o planejamento integrado a longo prazo e o foco no
cliente. Por outro lado, a Gestão de Riscos só é prescrita pelo
SAFe, apesar de recomendada pelas outras estruturas.
O ideal é conhecer cada uma das estruturas e aplicar o que

for mais aderente ao seu contexto, não importa se sua equipe
de equipes vai ser denominada Agile Release Train (ART),
como no SAFe; área, como no LeSS; ou Tribo, como no modelo
Spotify. O importante é utilizar as melhores práticas para esca-
lar a Agilidade na sua organização e avaliar o que funciona
para vocês. Um agile coach pode ser muito útil nessa tomada
de decisão.
139
Desafios
Não existe fórmula mágica para escalar a Agilidade, mas exis-

tem estruturas e práticas que ajudam a alcançar os resultados
desejados. Entretanto, é um exercício contínuo de experimentar
e melhorar, até as engrenagens se encaixarem perfeitamente e,
trabalhando em conjunto, colocarem o sistema funcionando efi-
cientemente e atingindo todo o seu potencial.
O grande desafio da escalabilidade é identificar e remover as

dependências criadas com o aumento da complexidade. É impor-
tante ter em mente que o objetivo final não é adotar a meto-
dologia X ou Y, mas sim executar a estratégia com efetividade.
Portanto, se você vai utilizar uma estrutura específica, mesclar
mais de uma, ou apenas utilizar algumas práticas e princípios, o
importante é atingir o objetivo final. O empirismo aqui é a regra,
não é preciso ter medo de testar, ajustar e evoluir. A empresa
não vai escalar a Agilidade do dia para a noite, afinal, é uma jor-
nada. A maturidade virá com o tempo.
140
Escalar a Agilidade significa também investir em práticas de
engenharia Ágil. Construir softwares de alta qualidade e rápido
requer automação efetiva do processo de criação, teste e auto-
mação completa do pipeline de entrega, além de uma arquitetura
desacoplada e práticas de controle de versão.
Como mencionado anteriormente, um grande desafio são as defi-

nições das funções e as mudanças estruturais na empresa. Por
isso, vale lembrar que uma boa transformação Ágil requer, acima
de tudo, transparência e alinhamento com todos os envolvidos.
Treinamento e desenvolvimento são cruciais para alcançar o
sucesso nessa jornada. Além disso, a aceitação deve ser de cima
para baixo e de baixo para cima, ou seja, os times devem estar
tão comprometidos com a transformação quanto o C-level. É um
trabalho em equipe e só assim será bem-sucedido.
141
CASE
Na MJV, obtivemos um case de sucesso na adoção do ágil

escalado a partir do serviço prestado a um cliente importante
do segmento financeiro. O desafio era se adaptar às mudanças
do mercado com foco nas entregas de valor para o cliente, man-
tendo o padrão de excelência e qualidade.
A jornada de transformação Ágil começou em 2019 e, hoje, está

presente em todas as unidades de negócio da organização, por
meio de novos modelos de trabalho e da reorganização das
esteiras em cadeias de valor multidisciplinares.
Com a adoção do Ágil escalado, usando o framework SAFe,

a conexão entre a estratégia e a operação foi facilitada, e as
pessoas passaram a trabalhar mais engajadas, com propósito e
autonomia, sem desperdícios. Os produtos desenvolvidos em um
ciclo de aprendizado contínuo têm maior qualidade e atendem às
necessidades do mercado mais rapidamente.
Atualmente, a empresa conta com 8 esteiras de projetos, que

representam as linhas de negócio em que atuam, e 6 delas tra-
balham com Metodologias Ágeis. Cada esteira tem diferentes
cadeias de valor que entregam produtos e serviços para os clien-
tes. No total, são aproximadamente 15 cadeias de valor e mais
de 70 squads.
142
A organização desses times em equipes multidisciplinares e
auto-
organizáveis permitiu maior colaboração, cadência e eficiência.
Vale lembrar que essa é uma jornada evolutiva voltada para

a melhoria contínua, otimização de fluxos e mudança cultural.
Portanto, ao longo dessa trajetória, muitas melhorias, evoluções
e adaptações serão necessárias e virão com o passar do tempo
e com contextos específicos.
Por exemplo, com a pandemia do coronavírus e a realidade do

trabalho remoto, houve a necessidade de implementar
mudanças na forma de trabalho. As PI plannings, por exemplo,
que costumavam ser realizadas presencialmente - nas quais os
desafios muitas vezes eram relacionados a questões logísticas,
como acomodação, alimentação etc. - passaram a ser realizadas
remotamente, e a dinâmica se tornou bem diferente. Os desafios
passaram a ser principalmente tecnológicos, como conexão
estável, correta utilização das ferramentas, engajamento dos
colaboradores devido à distância
física e outros.
Mas essa é a essência de ser Ágil, saber se adaptar e aprender

com os desafios.
143
144
MÉTRICAS
O que não é medido não
pode ser acompanhado
Uma das características encontradas em times Ágeis é
a busca contínua pela melhoria dos processos de trabalho,
almejando sempre a entrega de um produto com mais
qualidade e valor para o cliente.
145
Realizar melhorias é um processo que requer inspeção, adapta-
ção e transparência constante ao longo do desenvolvimento de
um produto. Olhando especificamente para o pilar da inspeção,
na prática, como podemos exercê-la? Através das métricas
ágeis e de fluxo.
É por meio delas que se produzirão insights sobre a produti-

vidade do time ao longo do ciclo de vida do desenvolvimento
de um software. As métricas constroem a visão de como o
trabalho está sendo realizado e como é possível evoluir a partir
do que estamos enxergando. Elas são analisadas para que o
próprio time possa progredir e não apenas para prestar contas
a um superior ou colocá-las como metas sem valor.
É comum identificar alguns erros na aplicação das métricas ao

longo do processo, como compará-las entre times, estabelecer
métricas como metas, gerar números que não têm relevância ou
que não gerem estratégia para o projeto (as duas últimas são
popularmente conhecidas como ‘‘métricas de vaidade’’).
A comparação das métricas não deve ser levada em conside-

ração para definir se um time é ou está melhor do que o outro.
Cada time tem um contexto específico com relação à matu-
ridade da equipe, níveis do débito técnico, profundidade de
conhecimento sobre o projeto que estão tocando, quantidades
de bugs, tamanho dos itens em que estão atuando, existência
ou não de gargalos no fluxo de trabalho etc. Estes são alguns
aspectos que precisam ser analisados individualmente para
compreendermos a saúde do time.
146
O que buscamos não é o controle das métricas, elas existem para
evidenciar o ritmo do desenvolvimento do projeto e diminuir a
variabilidade do sistema. Métricas não são metas, portanto não
faz sentido, por exemplo, estabelecer uma meta para a quanti-
dade de entregas por sprint de um time. O objetivo é entender
qual é o ritmo saudável de entrega para aquela equipe e com
isso estabelecer uma margem aceitável. Quando essa margem é
extrapolada o problema não é a métrica em si, ela apenas está
evidenciando que algo não está saudável e precisa ser investi-
gado para identificar o problema a ser resolvido.
Um time que busca melhoria contínua precisa basear-se em

dados que possibilitem identificar cenários que gerarão ações
de negócio. Mas, quando o assunto são ‘‘métricas de vaidade’’,
estamos nos referindo a um panorama contrário ao desejado, no
qual os dados, analisando-os individualmente, fora do contexto,
indicam um resultado positivo, mas não confiável. Por exemplo,
a alta quantidade de downloads, de um aplicativo não é garantia
de que ele está sendo bem-sucedido.
É possível ter muitos downloads porque os usuários baixam o

app, mas ao utilizá-lo identificam que não é o que esperam,
desinstalam e o avaliam negativamente. Nessa situação, se
olharmos somente para o número de downloads entendemos que
estamos diante de um produto bem-sucedido, o que não seria
um dado confiável e assertivo.
147
Métricas são utilizadas para orientar o time, promover um ambiente sau-
dável e com melhores resultados. Para garantir esse cenário e iniciar a
construção das métricas vale responder às seguintes questões:
• Quais as perguntas que posso responder com as métricas?
• Qual ou quais problemas o time está passando e

preciso de evidências?
• O que estamos buscando melhorar?
• Para que eu quero essa métrica?
Uma boa métrica é o resultado de uma extensa coleta de dados, seja do

tempo de cada atividade ou do fluxo de trabalho do time, por isso leva tempo
para sua efetivação. O segundo passo é a análise, que deve ser criteriosa.
Uma vez que os problemas forem identificados, planos de ação devem ser
criados e implementados, o que nos remete ao ciclo da melhoria contínua.
Quando nos referimos aos times Ágeis, buscamos analisar métricas

de resultado e de performance. Veja a seguir algumas das principais
métricas utilizadas.
Tipos de métricas
1. Burndown/Burnup
São ferramentas visuais muito utilizadas no Scrum. O Burndown e o

Burnup ajudam a medir a produtividade e o desempenho do time, levando
em consideração o tempo e o prazo de entrega.
148
O Burndown auxilia no acompanhamento do trabalho restante
dentro do sprint, enquanto o gráfico de Burnup auxilia no acompa-
nhamento do trabalho concluído no sprint. Os dois gráficos ajudam
a responder à pergunta: estamos no caminho certo para concluir
as tarefas que planejamos até a data de término do sprint?
16
14
12
10
0
Start Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7 Dia 8 Dia 9 Dia 10
Desenvolvimento Real Desenvolvimento Planejado
Gráfico 1 - Burndown de uma sprint
No Gráfico 1, os dados brutos indicados representam a lista de

demandas que ainda precisam ser entregues. O eixo horizontal
mostra os dias que faltam do sprint para concluir as demandas e o
eixo vertical indica o trabalho a ser realizado. O trabalho restante
é calculado com a soma de um campo específico das atividades
149
não finalizadas, que pode ser personalizado, como story points, ou
a contagem de um tipo de item de trabalho, histórias de usuário,
por exemplo. Você também pode definir um gráfico de Burndown
ou Burnup de bugs ou qualquer outro work item que exista no fluxo
de trabalho do sprint, a fim de acompanhar a conclusão de um
conjunto deles em uma determinada data.
Comumente, tem-se no Burndown o que é chamado de linha de

tendência ideal. Seu objetivo é indicar o cenário ideal de entrega
diária, para que a equipe siga até a conclusão do sprint. Essa
linha conecta o ponto inicial até o ponto final do sprint.
Com o acompanhamento diário do Burndown é possível respon-

der a perguntas como:
• Quanto trabalho resta no sprint?
• Quando a equipe concluirá todo o trabalho acordado

para entregar no sprint?
• Quanto do trabalho para o sprint está em andamento?
2. Lead Time
O Lead Time pode ser usado tanto no Scrum como no Kanban.

Trata-se de uma métrica que contribui para o acompanhamento
do período de tempo que uma demanda leva para ser concluída
a contar do momento em que ela é criada. Essa medida auxilia o
time a planejar, identificar variações na sua eficiência e detectar
possíveis problemas no processo.
150
1 item
25
20 data: 14/11/2021
19 tempo de ciclo: 16 dias 95%
16 84%
15
13 70%
10
8 50%
0
01/10/2021 01/11/2021 14/11/2021 01/12/2021
itens de trabalhos
Gráfico 2 - Lead Time
No eixo horizontal, os pontos do Gráfico 2 indicam o dia em que

o item de trabalho foi concluído. Já o eixo vertical representa o
tempo de Lead que o item de trabalho levou para ser concluído,
do momento em que foi criado até sua finalização. Além disso,
é comum encontrarmos nas ferramentas que fornecem essa
métrica uma linha de tendência indicando a média móvel do time
(no gráfico, a média móvel é representada pela linha preta) e
uma mancha em torno dela que mostra o desvio padrão do time.
Assim como podemos ver no Gráfico 2, o Lead Time é uma

métrica que pode ser usada para realizar o acompanhamento
de qualquer item de trabalho que faça sentido para o momento
151
do time (história, bug, impedimento, task…). Também pode-se
efetuar o cálculo de forma manual, sem contar com o uso de
nenhuma ferramenta de gerenciamento de projetos.
O cálculo é feito da seguinte forma: Lead Time = WIP (itens

que foram iniciados, mas não foram concluídos) / Taxa de saída
(quantidade de itens entregues expresso em unidade/tempo).
O tempo médio indicado pelo Lead Time pode ser usado para
definir a previsibilidade de entrega de um produto para o cliente,
pois trata-se do mapeamento do tempo de desenvolvimento
a contar da ocasião em que o item é criado até o momento de
entrega para o cliente.
3. Cycle Time
O Cycle Time é uma métrica que mede o tempo que a equipe

leva para concluir os itens de trabalho depois que eles são ini-
ciados. É diferente do Lead Time, que começa a medir o tempo
no momento da criação do item (antes mesmo de ser iniciado).
Então, analisamos somente o tempo de desenvolvimento, sem
computar o período que a demanda ficou parada, já criada,
aguardando o início.
As duas métricas, Lead Time e Cycle Time, vão fornecer números

em horas (ou dias, fazendo a conversão), indicando o tempo de
finalização de cada demanda. Para o cliente, o que importa é o
Lead Time, mas para o time o foco pode ser mais voltado para
o Cycle Time, pois é por meio dele que mede-se o tempo de
desenvolvimento efetivo do time.
152
Existe uma correlação bem definida entre o Cycle Time/Lead
Time e o trabalho em andamento (WIP - Work In Progress).
Quanto maior for seu WIP, maior será seu Cycle Time, que
também deixará seu Lead Time maior. O oposto também é ver-
dadeiro, quanto menor for seu WIP, menor será seu Cycle Time
e, consequentemente, o Lead Time. Então, quando a equipe de
desenvolvimento se concentra em menos itens, eles reduzem
os tempos de Cycle e de Lead Time, cenário que buscamos em
times Ágeis.
1 item
data: 10/12/2021
25
tempo de ciclo: 22 dias
22 92%
20 85%
15
10
9 70%
6 50%
5
0
01/11/2021 01/12/2021 10/12/2021 01/01/2022
itens de trabalhos
Gráfico 3 - Cycle Time

153
Assim como no Lead Time, no eixo horizontal os pontos do Gráfico 3
indicam o dia em que o item de trabalho foi concluído. Já o eixo
vertical representa o tempo de ciclo que o item de trabalho levou
para ser concluído do momento em que foi iniciado ao momento em
que foi finalizado. O cálculo do Cycle Time também pode ser feito de
forma manual, sem o uso de ferramentas de gerenciamento de proje-
tos. A fórmula seria: Cycle Time = Tempo de Produção (tempo gasto
durante o desenvolvimento em horas) / N° de Unidades Produzidas
(quantidade de itens entregues expresso em unidade/tempo).
4. Throughput
Throughput também pode ser chamado de índice de vazão média.

É a métrica que controla a capacidade de entrega do time em um
ciclo de tempo estipulado, ou seja, o número de itens (por exem-
plo, história do usuário) entregues no final do sprint.
Geralmente, analisar o Throughput nos auxilia a responder

questões como:
• Quantos itens de trabalho a equipe entrega por sprint/

semana/mês?
• O time está criando uma tendência crescente de entrega?
• Como anda o ritmo de entregas do meu time?

Conseguimos melhorar a quantidade de entregas sem
influenciar na qualidade do trabalho?
• Algum fator tem bloqueado a capacidade de entrega da equipe?
154
A métrica Throughput informa sobre o ritmo de entrega, e com
isso permite gerar insights sobre a previsibilidade.
10 9
quantidade de itens entregues
8 7
6
6 5
4 4
4 3
2
0
0
/0
1
/0
1 /0
1
/0
2 02 /0
2
/0
2
/0
3
11 18 25 01 - 8/ 15 22 01
- - - - 02 - - -
01 /0
1 /0
1
/0
1 4/ /0
2
/0
2
/0
2
7/ 14 21 28 11 18 25
semana
Gráfico 4 - Throughput
Analisando o gráfico do Throughput é possível ver uma variação

nas 3 primeiras semanas, seguida de uma certa estabilidade nos
períodos seguintes. Esse panorama traz para o time uma previ-
sibilidade de entrega ao olhar para as semanas que mantiveram
uma certa cadência, sendo possível definir a capacidade da
entrega de itens de trabalho com mais assertividade. Se anali-
sarmos também o Lead Time, perceberemos uma variação maior
no início, assim como no Throughput, e posteriormente sua esta-
bilização, gerando mais insumos para definir a previsibilidade de
entrega do produto.
Uma observação importante a respeito do Throughput é que a

métrica difere do “Velocity” (quantidade de story points entregue
por iteração ou sprint) utilizado no Scrum.
155
5. Velocity
A métrica Velocity apresenta a quantidade de trabalho que um time

concluiu durante um período de tempo determinado, mas também é
utilizada para a previsão de entregas.
Definir Velocity envolve também o contexto do time: tecnologia,

perfil das pessoas, experiência, quanto tempo trabalham juntos, o
quanto conhecem do produto etc. Qualquer mudança neste con-
texto pode provocar alterações significativas na velocidade, o que
traz pouca assertividade à métrica.
Existem algumas unidades de medidas para definir a Velocity do

time: horas, pontos, t-shirt sizes, contagem de itens, dentre outras.
Escolha uma unidade que faça sentido para o seu contexto e teste
durante no mínimo 3 sprints. Os Métodos Ágeis são empíricos, ou
seja, para conseguir definir e fazer uso dessa métrica é preciso pas-
sar pela experiência de viver os alinhamentos feitos para o contexto
do time. Isso dentro de um cenário com poucas alterações significa-
tivas e por um tempo considerável.
400
200
0
Sprint 4 Sprint 5 Sprint 6 Sprint 7 Sprint 8
Planejado Concluído Concluído com atraso Não concluído
Gráfico 5 - Velocity por sprint
156
No Gráfico 5, a cor vermelha representa as demandas que foram
planejadas; as vermelhas médias, as demandas planejadas que
foram concluídas na sprint; as vermelhas claras, as demandas
não concluídas e as cinzas são demandas que vieram de outra
sprint e foram concluídas na atual.
Por fim, todas as outras métricas existem com o propósito de

trazer reflexões para toda a equipe. Sempre que nos deparamos
com alguma alteração na análise das métricas é importante apre-
sentar ao time. Em uma cerimônia de retrospectiva, por exemplo,
é interessante discutir os cenários identificados para que todos
possam pensar, refletir e entender os pontos de melhoria que
existem - e para que em cima deles se construam planos de ação
adequando a melhoria contínua que um time ágil almeja.
157
CASE
Um banco de empréstimos teve a percepção de que alguns de seus pro-

jetos não traziam o resultado esperado. Após a conversa com o scrum
master, foi constatado que havia 3 grandes problemas:
• As entregas por sprint estavam bem abaixo da capacidade

calculada para o time de Agilidade. Dessa forma, o projeto seria entre-
gue com atraso;
• Constantes impedimentos sem resolução;
• Falta de transparência durante o processo. As pessoas envolvidas no

projeto não tinham uma visão clara do quanto o time entregava.
Depois de identificar os gargalos dos projetos, o SM entendeu que a

melhor forma de mudar o cenário seria criando métodos para metrificar
todos os impeditivos e torná-los claros, tanto para a squad quanto para
o cliente.
MÉTRICA PROBLEMA A: Velocity por sprint, no qual era

apresentado por sprint a quantidade de: pontos planejados, pontos
planejados entregues, pontos não planejados entregues, total de
pontos entregues.
MÉTRICA PROBLEMA B: gráfico de impedimento, no qual eram apre-

sentadas as informações de duas formas: a quantidade de horas por
impedimentos em cada sprint e, em outro gráfico, o acumulado de
impedimentos por tipo de impedimento.
158
MÉTRICA PROBLEMA C: gráfico de Throughput, no qual eram
apresentados a quantidade de itens entregues por dia.
Com as métricas já definidas, iniciou-se a análise de cada uma

delas. Uma vez identificado o gargalo, a squad e todas as outras
áreas envolvidas no processo de entrega estruturam ações para
que não houvesse mais os mesmos impedimentos. Por exemplo,
referente ao problema da falta de entrega, foi observado que
o P.O. solicitava, durante o sprint, a inclusão de processos não
acordados na planning. E uma vez constatado esse gargalo, foi
alinhado uma melhor priorização de todo o backlog, gerando
entregas satisfatórias e em tempo hábil.
O resultado foi que com o acompanhamento e a análise correta

das métricas, o fluxo do processo foi ajustado e, após 5 meses
de implementação de uso, os indicadores estavam satisfatórios
tanto para o cliente quanto para o time.
159
160
DESIGN THINKING
O par perfeito
Em 2010, o Instituto de Valor para o Negócio da IBM realizou

um estudo com 1.500 CEOs. O objetivo foi entender o que era
mais importante estrategicamente para a saúde do negócio,
vide toda a volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade
existentes. A resposta foi: fazer com que os funcionários se tor-
nassem mais criativos.
161
Em 2021, 11 anos depois, o mesmo estudo buscou entender as novas
perspectivas do mundo pós-pandêmico, suas fragilidades, ansiedades
e não linearidades. A conclusão foi de que a pergunta central para a
nova Era seria: “O que precisamos para nos tornarmos essenciais –
para nossos clientes, funcionários, comunidade e investidores?”.
O intervalo de 11 anos entre ambos os relatórios converge na reafir-

mação do Design Thinking (DT) como um instrumento capaz de poten-
cializar a melhoria não só de produtos e serviços, mas também de
culturas organizacionais e problemas sistêmicos existentes no mundo
atual. Essas melhorias vão desde cadeias logísticas, automatizações
nos setores de varejo e desenvolvimento de sistemas baseados em
inteligência artificial, até subnutrição infantil e a precarização da
saúde feminina no continente africano. Tudo isso é possível com o
foco dedicado às necessidades e complexidades humanas para então
explorar possíveis soluções.
Embora o nome design seja frequentemente associado à qualidade e/

ou aparência estética de produtos, como disciplina ele tem o objetivo
máximo de promover o bem-estar na vida das pessoas. No entanto,
é a maneira como o designer percebe as coisas e age sobre elas que
chamou a atenção de gestores, abrindo novos caminhos para a inova-
ção empresarial.
Isso faz com que sua principal tarefa seja identificar problemas e
gerar soluções. Ele entende que dificuldades afetam o bem-estar
das pessoas e são de natureza diversa. Portanto, é preciso mapear a
cultura, os contextos, as experiências pessoais e os processos na vida
dos indivíduos para ter uma visão mais completa e assim identificar
melhor as barreiras e gerar alternativa para transpô-las.
Segundo David Kelley, precursor do Design Thinking, aplicá-lo

está atrelado a/ao:
162
• Criar a capacidade de absorver e praticar empatia;
• Criar confiança criativa e permitir-se explorar ideias divergentes;
• Aprendizado ativo, tangibilizando e testando as ideias por meio

de protótipos;
• Estruturar o futuro almejado através da prática do storytelling,

considerando o valor gerado pela inovação.
O DT une o que é desejável pelo ponto de vista humano ao que é

tecnicamente possível e economicamente viável, fatiando um pro-
blema em partes menores que podem ser resolvidas no momento
atual. Dessa forma, não se limita a um processo com regras fixas
para se chegar em um resultado, considerado por David Kelley uma
infinita investigação em expansão.
• Desejável - o que faz sentido para as pessoas?;

• Viável tecnicamente - possível em um futuro previsível;
• Viável economicamente - sustentável para o negócio.
1. Mas só os designers pensam assim?
Embora os designers tenham mantido esse tipo de pensamento ativo

em sua profissão - o que lhes confere uma certa aura criativa -,
os seres humanos são design thinkers por natureza. Foi o pensa-
mento abdutivo que permitiu a evolução de artefatos em nossa
sociedade, desde civilizações primitivas, passando pelo design ver-
nacular e o artesanato tradicional. Observar o mundo e gerar novas
163
soluções ocultas é uma habilidade coletiva humana que apenas
recentemente passou a ser vista como algo que necessita de algum
talento excepcional.
Um exemplo disso é a dinâmica do pôr do sol, que ilustra como um todo

qualquer indivíduo. Apesar de sua formação com informação genérica ou
imersa em contexto, apresenta respostas criativas a um questionamento.
2. Genérico
Neste cenário, a proposta é que diferentes indivíduos sejam orientados

a desenharem um pôr do sol, sem muitas informações ou interferências
externas. A maioria vai desenhar uma linha do horizonte, água, sol, pássa-
ros e até mesmo uma árvore. Com o estímulo genérico, porém direto, desig-
ners, administradores, advogados, médicos e professores tendem a chegar
no mesmo resultado.
co
nv
er
gi
r
ir
rg
ve
di
Descobrir Definir Desenvolver Entregar

di
ve
rg
ir
r
gi
er
nv
co
Contexto Definição Solução

do problema
Figura 1 - Representação Duplo Diamante

164
Em contrapartida, quando se solicita que cada um desenhe o
último pôr do sol visto, ou seja, com todo seu contexto (onde,
com quem, como), o resultado final será baseado na experiência
humana, e mais uma vez, todos os indivíduos serão capazes de
tangibilizar suas ideias e melhorar sua abordagem à medida que
consideraram a realidade como ponto de partida. São técnicas
sutis que exemplificam como o mindset orientado à confiança
criativa permite a compreensão da abordagem e do mindset
que a representa.
As fases do Design Thinking
As quatro fases do Design Thinking são apresentadas por meio

de um duplo diamante. Ou seja, quatro triângulos conectados
que representam todo o processo de inovação.
O duplo diamante representa o processo criativo das

equipes no momento que precisam expandir seus pontos de
vista - divergindo pensamentos, ideias e dados - ou quando
precisam afunilar suas descobertas, hipóteses e soluções -
convergindo decisões.
• Momentos de divergência: Descoberta & Desenvolvimento;

• Momentos de convergência: Definição & Entrega.
Vale ressaltar que quando equipes encontram-se bloqueadas em

seu processo criativo e não conseguem progredir, recomenda-se
divergir. Quando o espectro, por outro lado, torna-se amplo
demais, arriscando prazos ou custos de um projeto, recomen-
da-se convergir.
165
As fases do Design Thinking se combinam para formar um appro-
ach interativo que pode ser testado e adaptado dependendo da
necessidade e do desafio do negócio.
Faça Se Inspire Gere Tangibilize Teste para Compartilhe

Perguntas Ideias as Ideias Aprender a História
Figura 2 - Fonte: https://www.ideou.com/pages/design-thinking
1. Imersão - a grama do vizinho
A primeira etapa do processo é a imersão, que tem por objetivo

a aproximação do contexto do projeto tanto do ponto de vista do
cliente (empresa) quanto do usuário final (o cliente do cliente).
É aqui que entendemos a fundo o problema e quem são as pes-
soas envolvidas no cenário, imergindo na realidade do usuário
e desenvolvendo empatia ao compreender suas necessidades
e motivações. Nesse momento, a equipe do projeto também
se aproxima do contexto do problema e começa a entender as
implicações do desafio.
Existem duas etapas de imersão: a preliminar e a profundidade.

A fase preliminar acontece antes mesmo do kick-off do projeto.
Serve para que a equipe tenha o primeiro contato com o pro-
blema e conheça o assunto.
166
Algumas ferramentas utilizadas nesse momento são:
PESQUISA EXPLORATÓRIA
É a imersão no contexto real do indivíduo impactado pelo

processo criativo. A equipe vai a locais relevantes para
compreender o assunto, observando e interagindo com pessoas
envolvidas. Fornece informações que podem ser utilizadas
para definir expectativas e papéis de usuários e/ou ambientes
envolvidos no estudo.
Dica: entrevistas se tornam mais produtivas quando conduzi-

das em duplas, à medida que um membro da equipe entrevista,
o outro se dedica a anotar o que acontece no ambiente. Esta
dupla pode estar (ou não) presente no mesmo ambiente. O
responsável por avaliar as reações pode estar conectado
remotamente.
PESQUISA DESK
É a análise dos dados já disponíveis no mercado, o que justifica

também ser conhecida como pesquisa secundária, uma vez que
as informações foram originalmente extraídas anteriormente.
Fontes geralmente utilizadas: pesquisas acadêmicas, dados

divulgados por outras empresas ou pelo governo e até mesmo
redes sociais. O objetivo é cruzar informações e fazer paralelos
entre os dados.
167
MAPEAMENTO DE STAKEHOLDERS
Esta atividade é fundamental para entender como as partes inte-

ressadas no projeto se relacionam não somente com o problema
em questão, mas entre si. Deve-se pontuar quem são os stake-
holders, suas necessidades, motivações, expectativas e receios.
A outra possibilidade de se enquadrar no contexto é por

meio da imersão em profundidade. É nesse momento que o
designer descobre como as pessoas agem, o que pensam e
como se sentem. A orientação nesta etapa é garantir que o foco
esteja no ser humano com o objetivo de levantar informações
de quatro tipos:
• O que as pessoas falam?
• Como agem?
• O que pensam?
• Como se sentem?
Para atingir esse objetivo, são utilizadas as seguintes

ferramentas:
1 Entrevistas
O foco é estimular o participante a explicar os porquês,

a fim de compreender o significado do que está sendo
dito. Posteriormente, será insumo para personas, que terá
papel fundamental na etapa de ideação.
168
2 Cadernos de sensibilização
Trata-se de uma observação indireta, uma técnica que

permite que o próprio usuário faça o relato de suas
atividades, no contexto de seu dia a dia, utilizando frases,
desenhos, colagens ou fotografias que venham a relatar
suas experiências e percepções.
3 Simulações
Membros da equipe do projeto assumem o papel do

usuário e passam um período agindo sob um diferente
ponto de vista e contexto durante um dia ou mais.
4 Sombra
É o acompanhamento do usuário dentro do seu contexto

de vida sem interferências externas, apenas observando
sua rotina. O resultado final desta etapa será o insumo
para a elaboração de alguns artefatos, como, por exemplo,
as personas.
Análise - consolidar e
ordenar para conquistar
Nessa etapa, todas as informações coletadas são organizadas

de modo a detectar padrões que auxiliem o time a compreender
todo o cenário e iniciar um processo de entendimento do pro-
blema em sua essência, que culmina na identificação de oportu-
nidades para a melhoria do processo.
169
Existem diversas técnicas utilizadas nessa fase, e
algumas delas são:
CARTÕES DE INSIGHT
São registros embasados em insumos das pesquisas explora-

tórias, desk e em profundidade, transformadas em cartões que
facilitam a rápida consulta e o manuseio. O agrupamento de
diversos cartões se chama Diagrama de Afinidade.
MATRIZ CSD (CERTEZAS, SUPOSIÇÕES E DÚVIDAS)
Trata-se de uma matriz que relaciona pontos de atenção do pro-

jeto e define no que focar. Ela funciona a partir de três questões
principais: o que já sabemos a respeito do projeto; quais são as
hipóteses ou o que supomos saber; que dúvidas temos e quais
perguntas poderiam ser feitas.
Um ponto importante é que, apesar de ser criada no início do

projeto, a matriz permanece ativa durante o desenvolvimento do
mesmo, pois pode apresentar mudanças e avanços.
PERSONAS
São correlações com as partes-chave interessadas no projeto ou

personagens ficcionais, criados a partir de padrões observados
durante a etapa de imersão. Representam motivações, desejos,
expectativas e necessidades. As características podem variar
desde aspectos demográficos, como gênero, faixa etária e classe
social, até perfis comportamentais.
170
MAPAS DE EMPATIA
É uma ferramenta visual que analisa e descreve comportamentos

e o contexto de vida do cliente. Ela é o ponto de partida que per-
mite reproduzir de forma visual quem é o cliente.
MAPA DA JORNADA DO USUÁRIO
Seu objetivo pode ser identificar falhas no relacionamento com o

consumidor, mapear novas oportunidades de negócio, aprimorar
um produto ou simplesmente melhorar a experiência do usuário.
Essa ferramenta representa a relação do usuário com as ativi-
dades, os sistemas envolvidos e a sensação causada em cada
etapa do fluxo.
Ideação - quanto mais, melhor
A ideação é a fase em que as ideias são apresentadas sem

nenhum julgamento. É o momento de pensar fora da caixa e pro-
por soluções para o problema. Para isso, utilizam-se práticas de
estímulo à criatividade, que ajudam na geração de soluções que
estejam de acordo com o contexto trabalhado. Não há limite de
ideias nesta fase.
É altamente aconselhável que haja variedade de perfis das

pessoas envolvidas, incluindo as partes beneficiadas com as
soluções propostas.
171
Nessa etapa, é possível aplicar as seguintes técnicas:
1. BRAINSTORMING
Realizado normalmente em grupo, o brainstorm é fundamental

para estimular a geração de um grande número de ideias em
um curto espaço de tempo. Basicamente, é um processo cria-
tivo conduzido por um moderador, responsável por deixar os
participantes à vontade e estimular a criatividade sem que o
grupo perca o foco.
Para que seja produtivo, deve-se evitar julgar as ideias. Apesar

de ser 100% colaborativo, ele também precisa ser silencioso,
para que todos consigam expressar seus pensamentos sem
vieses. Posteriormente, pode-se iniciar um debate e o aprimo-
ramento das ideias.
2. WORKSHOP DE CO-CRIAÇÃO
Geralmente são convidadas as pessoas que podem ter

envolvimento direto ou indireto com as soluções que estão
sendo desenvolvidas, ou seja, o usuário final, os funcionários
da empresa que demanda o projeto e a equipe que atua
como facilitadora da dinâmica.
Procura-se elaborar atividades dinâmicas de curta duração

em pequenos grupos, a fim de que os presentes ativem
sua criatividade.
172
Ideias para fazer um workshop
O ideal é iniciar com um alinhamento geral a respeito do pro-

blema debatido. Em seguida, realizar algumas atividades para
avaliar a percepção de cada participante a respeito do que já
funciona atualmente, o que poderia melhorar e o que poderia
ser feito caso não tivessem limites de recursos (financeiros
ou intelectuais).
É aconselhável construir um mapa da jornada com os partici-

pantes, para reconhecer todo o processo e, assim, selecionar
uma parte prioritária. Segue-se com uma sessão de brain-
storming (inicialmente individual e posteriormente debatido
em coletivo) para que uma ideia seja selecionada por meio do
voto. Caso seja necessário, a equipe facilitadora da dinâmica
pode recomendar que os participantes tentem fazer varia-
ções desta ideia para garantir que estão de fato esgotando
todas as possibilidades.
Por fim, recomenda-se a criação de um storyboard, que auxi-

liará na etapa de prototipação.
1. CARDÁPIO DE IDEIAS
É a estruturação de um catálogo com a síntese das ideias

geradas pela equipe até determinado momento. O objetivo é
começar a organizar os insights e torná-los visíveis e com-
preensíveis para todos.
173
2. MATRIZ DE POSICIONAMENTO
A intenção desta ferramenta é apoiar o processo de decisão,

considerando uma comunicação eficiente dos benefícios e desa-
fios de cada solução, de modo que as ideias mais estratégicas
sejam selecionadas para serem prototipadas.
Como fazer: as ideias geradas no projeto são listadas, podendo

haver um agrupamento por semelhança ou, no caso de um volume
muito grande, uma seleção prévia. Em seguida, cruzam-se os
critérios norteadores e/ou as personas criadas ao longo do projeto
formando uma matriz, que deve ser preenchida colaborativamente,
avaliando como cada ideia atende os requisitos.
3. MAPA X
O objetivo desta ferramenta é representar visualmente os valores

gerados pela ideia e todos os beneficiados.
• Definição das partes interessadas: levantar todas as partes

que são afetadas positiva ou negativamente pela ideia.
• Criando o mapa: informar a ideia que será analisada no

centro do Mapa X. Para cada parte interessada, deve-se
detalhar o valor que será gerado e os impactos de custo e risco
oriundos da ideia.
• Aumento das oportunidades: o que pode ser alterado

de forma a gerar mais valor ou mitigar custos e riscos
para uma determinada parte interessada? Gerar ideias
do tipo “ganha-ganha”.
174
Prototipagem - tire a ideia do papel
Prototipar é tangibilizar uma ideia, é a passagem do abstrato

para o físico de forma a representar a realidade – mesmo que
simplificada ainda – e propiciar validações. Portanto, é a fase de
validação das ideias geradas, a hora de aparar as arestas,
ver o que se encaixa no projeto, juntar propostas e colocar a
mão na massa.
Com o protótipo em mãos, é possível testar o produto junto ao

usuário, refinando e melhorando até que se transforme em uma
solução que esteja realmente alinhada às suas necessidades.
Assim, pode gerar refinamento até que a solução esteja madura
o suficiente para ser lançada no mercado.
Apesar de ser apresentada como fase final, a prototipação pode

acontecer em paralelo às outras fases. Conforme as ideias forem
surgindo, elas podem ser prototipadas, testadas e, em vários
casos, até implementadas.
Nessa etapa, as ferramentas mais importantes são:
1 Protótipo em papel
São protótipos de baixa fidelidade, que podem

começar de maneira simplificada e ganhar complexidade
ao longo das iterações.
175
2 Modelo de volume
São representações de um produto que podem variar nos

níveis de fidelidade. Desde materiais simples (papel, cartolina,
massa de modelar etc.) até os mais elaborados para simular a
cor e o acabamento do produto a ser fabricado.
3 Encenação
Muito utilizada em contextos aquém da realidade de TI. É uma

simulação de uma situação, que pode representar desde a
interação de uma pessoa com uma máquina até um diálogo
entre indivíduos, para encenar um serviço.
4 Storyboard
É uma apresentação visual do fluxo de uma solução e/ou

história por meio de quadrantes estáticos, que a equipe
rascunha visualmente, fazendo uso de desenhos, colagens ou
fotografias, de como se dará a interação com a solução.
Design sprint - War room
Para ambientes que apresentem desafios de grande risco e que

envolvam muitas decisões críticas, em que a maioria das partes inte-
ressadas não consegue convergir em uma possível solução, a design
sprint é recomendada.
176
Este método foi desenvolvido e anunciado pela Google Ventures,
fruto da criação de Jake Knapp, com o intuito de testar e aplicar
novas ideias em apenas 5 dias. A design sprint une técnicas
de Design Thinking e Métodos Ágeis. Ao mesmo tempo que é
centrada no usuário, é também iterativa, prática e colabora-
tiva. Sua premissa é testar hipóteses rapidamente e acelerar o
aprendizado.
A configuração da equipe dedicada à design sprint é hetero-

gênea, ou seja, composta por pessoas de diferentes áreas,
profissões e contextos de vida. Porém, limita-se a 7 o número de
membros do time – mantendo as definições de uma squad Ágil.
Para que a dinâmica aconteça, é preciso ter a presença de um

facilitador, que ficará responsável por fazer a organização da sala
reservada especialmente para os 5 dias de atividades. Além disso,
estipulará um calendário com intervalos e definirá em quais momen-
tos os clientes deverão participar das reuniões com a equipe.
Os perfis participantes são:
DEFINIDOR
Perfil que tem visão estratégica e autonomia para tomar deci-

sões. Ex.: CEOs, fundadores, gerente de produtos etc. (Cliente)
ESPECIALISTA EM FINANÇAS
Quem conhece os orçamentos, fluxos de caixa, receitas e despe-

sas. Ex.: diretor financeiro e CEO.
177
ESPECIALISTAS NO CONSUMIDOR
Perfis que conheçam o comportamento do cliente, suas

expectativas, suas frustrações. Ex.: vendedores e analistas de
customer success.
ESPECIALISTA EM TECNOLOGIA
Pessoas que entendam a viabilidade de solução e seus

desafios técnicos. Ex.: diretores técnicos, engenheiros e especialis-
tas técnicos.
ESPECIALISTA EM DESIGN
Pessoas que criam o design do produto ou o serviço que sua

empresa oferece. Ex.: designer e gerente de produto.
Metas para cada dia:
• Segunda-feira: o foco é entender o desafio proposto. Cada

participante deve compartilhar o máximo de informações possí-
vel, assim como entrevistas com atores-chave podem ser realiza-
das durante o dia.
• Terça-feira: busca-se explorar o maior número de ideias e

selecionar participantes para retornar na sexta-feira e testar a
solução. Cada membro da equipe desenhará individualmente sua
proposta de solução.
• Quarta-feira: neste momento acontecem as apresentações das

ideias, quando a equipe selecionará a mais viável para prototipar.
178
• Quinta-feira: a intenção é que um protótipo de média/alta
fidelidade seja criado até o fim do dia para que os usuários
possam testar na sexta-feira.
• Sexta-feira: é o momento em que o usuário vai

interagir com o protótipo e prover feedback a respeito da solu-
ção apresentada.
BÔNUS
Além da versão de 5 dias, a metodologia evoluiu para a

versão 2.0. Esta consiste no processo criativo de 4 dias, que
envolve a equipe completa somente nos dois primeiros dias - ao
contrário da versão 1.0 que demandava toda a equipe durante os
5 dias de dinâmica.
• Segunda: mapear e desenhar;
• Terça: decidir e fazer storyboard;
• Quarta: prototipar;
• Quinta: testar;
• Sexta: é o momento em que o usuário irá

interagir com o protótipo e prover feedback a respeito
da solução apresentada.
179
Design Thinking e os Métodos Ágeis -
a união faz a força
Além dos fatos já mencionados, podemos destacar o modelo de

Gartner como a esteira de inovação mais usada e adaptada para
que o resultado obtido com toda a etapa de descoberta e solução
do problema seja viabilizado. Estamos nos referindo à união entre o
Design Thinking e a Metodologia Ágil.
A partir do momento em que as partes concordam que o desafio

foi corretamente compreendido e convertido em uma ideia viabili-
zada por um protótipo, o Design Thinking dá espaço para a imple-
mentação destas soluções por meio de técnicas Ágeis - ou seja de
forma gradativa, incremental, com fluxos de entrega de valor em
sprints e definindo objetivos de curto prazo em reuniões de plane-
jamento. Além disso, colaborando por meio de reuniões diárias de
status de evolução com o time de desenvolvimento, revisando as
entregas com o cliente e verificando melhoria contínua mediante as
suas retrospectivas.
Com o Design Thinking temos a empatia, a colaboração e a expe-

rimentação como valores-chave para o processo criativo. Nos
Métodos Ágeis, os valores recaem sobre indivíduos e interações,
produto em funcionamento, colaboração com o cliente e resposta
às mudanças mais do que aos processos e às ferramentas, docu-
mentação abrangente e a ação de seguir um contrato ou um plano.
Partimos de uma hipótese, descobrimos um problema,

definimos uma solução e iniciamos interações incrementais
para entregar valor.
180
O Design Thinking não é o fim
Considerando que vivemos em um mundo multifacetado, com

sistemas interconectados e que buscam compreender como se
manter essencial para garantir não só vantagem competitiva,
mas também a saúde do negócio, o Design Thinking reflete
possibilidades concretas de influenciar resultados de mercado
considerando, sobretudo, a complexidade humana para garantir
que ideias sejam sustentáveis e significativas.
O processo criativo não deve ser considerado finito no momento

em que um protótipo é elaborado. Mesmo que a equipe do
projeto compreenda o melhor caminho a partir da sua hipótese
prototipada, deve-se considerar a reação do usuário final em um
ambiente de teste, seja ele real ou controlado, para que se possa
avaliar a aplicabilidade da solução.
O Design Thinking é um processo cíclico e iterativo que pode ser

repetido diversas vezes até que o entendimento mais profundo
do problema seja alcançado. Entretanto, deve se basear sempre
em empatia, colaboração e experimentação, condicionantes pre-
sentes em todas as etapas da metodologia.
Quando realizamos o processo criativo a partir da união do

Design Thinking e dos Métodos Ágeis, observamos como ambas
as metodologias são complementares. Quando existem desafios
sem respostas, necessitando de uma compreensão aprofundada,
o Design Thinking representa o ponto de saída rumo à inovação
e melhoria contínua. A resposta está em fazer a pergunta certa
para, no momento em que o desafio estiver claro e o objetivo for
criar a solução em ondas de desenvolvimento, a utilização dos
Métodos Ágeis possa intensificar o valor percebido, impulsio-
nando resultados por meio da transparência e eficácia.
181
PARTE 3
PARA TODOS
182
REAL TIME
O Marketing na era da Agilidade
Apesar da cultura Ágil ter sido criada e implementada

inicialmente para o desenvolvimento de softwares, seu conceito
e suas práticas podem ser aplicados também em outras áreas
e indústrias. No Marketing, por exemplo, campanhas e ações
publicitárias conseguem ser mais eficientes e assertivas
utilizando ferramentas e processos Ágeis.
183
Além de tornar o dia a dia da empresa mais dinâmico, o
Marketing Ágil oferece ao cliente melhores resultados com cus-
tos menores. Afinal, as estratégias são elaboradas para serem
realizadas em menos tempo - em comparação ao formato tra-
dicional das agências - e serem avaliadas no momento em que
estão sendo executadas.
Mas para que tudo isso aconteça de um modo bem orquestrado,

é necessário o conhecimento mais amplo de todo o processo.
Isso significa compreender o que, de fato, é o Marketing Ágil,
além de utilizar corretamente os frameworks e saber mensurar
todos os resultados e utilizá-los a seu favor. São etapas que se
complementam e direcionam ao objetivo previamente definido.
O que é Marketing Ágil
Idealizar campanhas, desenvolvê-las, avaliar resultados e modi-

ficar ações são práticas que podem levar muito tempo na gestão
de Marketing. Além disso, pode também custar caro para o
cliente. Mas com a introdução dos Métodos Ágeis na rotina das
agências e nos departamentos de Marketing, esse cenário se
modificou, trazendo vantagens para ambas as partes do negócio.
O Marketing Ágil apresenta soluções que tornam as etapas do

processo mais fluidas e dinâmicas, resolvendo, assim, impor-
tantes dores do setor. Com o auxílio de ferramentas de gestão
e frameworks como Kanban e Scrum, reduz não só o tempo de
cada projeto, mas também seus custos.
184
Um dos caminhos que o Marketing Ágil indica é o da visão estra-
tégica, isso significa ter objetivos claros desde o início da formu-
lação da campanha, saber onde se quer chegar, qual consumidor
deseja atingir e como fazer isso acontecer. Com uma equipe apta
para avaliar todo o andamento das ações planejadas, esse traba-
lho se torna mais fácil.
O primeiro passo é estabelecer um backlog prático, ou seja,

definir as tarefas necessárias para a realização do projeto. Essas
tarefas, porém, devem ser de curto prazo, pequenas ações que
vão sendo colocadas em prática e avaliadas logo em seguida.
Durante esse processo, é fundamental ter um olhar crítico sobre
o comportamento do consumidor. No Marketing Ágil, as mudan-
ças precisam ser feitas no decorrer da campanha.
O consumidor é sempre a bússola que guia o andamento da cam-

panha. Portanto, vale entender como um sinal de alerta uma ação
planejada anteriormente que não alcança o resultado esperado.
Na execução de testes, uma ação que não funciona precisa ser
repensada imediatamente. Enquanto aquelas que atingem seu
objetivo podem ser mantidas e até aprimoradas.
Trata-se de ciclos dinâmicos que necessitam da avaliação de

dados - que devem ser colhidos durante a campanha-, da obser-
vação do comportamento do consumidor e do protagonismo da
equipe na tomada de decisões, que muitas vezes pode e deve
contar com uma intuição embasada. A avaliação dos resultados e
a adaptação às mudanças do mundo no decorrer do processo, a
fim de diminuir os erros e atingir a meta, são sem dúvidas carac-
terísticas da cultura Ágil no Marketing.
185
Além das entregas de resultados serem mais rápidas e contínuas,
toda essa dinâmica colabora para segmentar e identificar o consumi-
dor ideal para a marca. Ao observar como uma ação é recebida
e o comportamento que ela gera, por meio de testagem de hipóte-
ses, o time vai alinhando sua estratégia para que ela seja cada vez
mais certeira. O resultado é a alta conversão e a retenção de um lead
de qualidade.
Desse modo, em campanhas que levavam um longo tempo de execu-

ção e análise, com o Marketing Ágil, o processo se torna mais prático e
acurado e, consequentemente, menos custoso para o cliente.
Contudo, é importante frisar que o Marketing Ágil precisa ir além das

práticas diárias e do uso de ferramentas. É fundamental que ele faça
parte do comportamento da equipe, ou seja, que todos absorvam o
conceito e tenham um mindset Ágil, da criação à tomada de decisão.
Somente dessa forma a equipe será capaz de entregar mais que o
resultado ao seu cliente, gerando valor ao seu público-alvo.
Marketing tradicional x
Marketing Ágil
Dos primeiros conceitos sobre Marketing, de Philip Kotler, nos anos

1960, até os dias atuais muita coisa mudou. Além da atualização
sobre o termo, o avanço tecnológico influenciou e modificou também
o modus operandi. Mais recentemente, o Método Ágil passou a fazer
parte da rotina de planejamento de Marketing de algumas empresas.
186
O Marketing Ágil difere do tradicional em vários aspectos, entre
eles no desenvolvimento de campanhas enxutas. Se antes
um projeto de Marketing para uma marca levava em torno de 6
meses para ser criado, executado e finalizado, atualmente esse
processo é dividido em etapas mais curtas que levam menos
tempo.
Essas etapas, definidas em um framework, são executadas por

uma equipe multifuncional, que congrega profissionais de vários
setores e com habilidades diferentes que se complementam.
Esse é um ponto diferente e favorável em comparação ao modelo
de gestão tradicional, o top-down. No modo Ágil, as equipes são
colaborativas e têm autonomia para se auto-organizarem com o
objetivo de serem mais produtivas.
Ou seja, elas conseguem acompanhar as ações em tempo real,

discutem mudanças necessárias e, assim, alcançam os objetivos
traçados com mais assertividade. Tudo isso sem a necessidade
de solicitações aos seus superiores e do gasto de tempo aguar-
dando uma resposta.
Portanto, podemos afirmar que o modelo de gestão Ágil possibi-

lita a flexibilidade em todo o processo, ao contrário do Marketing
tradicional, que preza pelo cumprimento de um plano rígido, sem
inserções, já que o resultado será avaliado somente no final da
campanha. Nesse ponto, o Marketing Ágil entende que é preciso
avaliar todos os dados que surgem durante o período, desde o
comportamento do usuário até os índices de sucesso ou fracasso
de uma ação isolada. E essas avaliações podem ser feitas com o
time diariamente.
Outro fator importante são os investimentos alocados.

Campanhas geridas de forma Ágil são menos custosas, pois
187
têm um tempo de duração mais curto. Além disso, esse investimento
pode ser dividido não só para realizar as ações da campanha, mas
para aprimorar, manter o que está dando certo e também inovar.
Anteriormente, a marca despendia uma grande quantia para a exe-
cução de uma campanha de longo prazo, era um valor único para
todas as etapas que já eram predeterminadas. Caso o objetivo da
campanha não fosse alcançado, o dinheiro gasto seria “perdido”.
Mas para que isso não ocorra, o Marketing Ágil traz uma nova visão
ao processo. Em vez de elaborar um plano de campanha amplo, sem
um público-alvo bem definido, dá-se preferência à definição de
uma persona para a marca. Essa técnica de segmentação dos con-
sumidores, ou potenciais clientes, de uma marca eleva as chances
de conversão. Isso dá, portanto, mais assertividade às campanhas
desenvolvidas com o Método Ágil. O foco será sempre no consumi-
dor e suas necessidades.
Um ponto importante que auxilia nessa conversão é a sazonalidade

das campanhas. Além de torná-las mais breves, como pontuado
anteriormente, elas precisam ser planejadas para o momento certo.
Em datas comemorativas, por exemplo, ações executadas com muita
antecedência podem não obter o resultado esperado. Portanto, é
essencial identificar o período ideal para iniciar e encerrar a
campanha. Além disso, é importante estar aberto para o uso de
conteúdo recente, ou seja, incorporar tendências e novas tec-
nologias que vão além das imagens, vídeos e taglines usados no
Marketing tradicional.
Na rotina das agências e empresas que adotam o Marketing Ágil é

possível identificar outras mudanças que o método traz. Mas todas
elas têm como base os valores listados no Manifesto de Marketing
Ágil, que aponta um norte para que gestores e equipes sejam mais
produtivos e eficientes.
188
Manifesto de Marketing Ágil
Desde a disseminação da cultura Ágil para além do TI, o escopo

de trabalho em áreas diversas mudou significativamente. No
Marketing, por exemplo, além das alterações na rotina, sentiu-se
a necessidade de criar um Manifesto próprio, inspirado no intro-
dutório Manifesto Ágil.
O Manifesto de Marketing Ágil foi desenvolvido, em 2012, durante

o evento SprintZero, que aconteceu em São Francisco (CA) e
reuniu dezenas de profissionais da área. Esse documento apre-
senta 7 valores e 10 princípios que orientam times e empresas a
desenvolverem seus trabalhos de modo eficiente, produtivo, ágil
e focado no objetivo.
Os princípios foram elaborados com base nos valores previa-

mente discutidos e propostos pelos profissionais presentes no
evento. São eles:
189
PRINCÍPIOS DO MANIFESTO DE MARKETING ÁGIL
Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através de

1 entregas adiantadas e contínuas de estratégias de Marketing
que resolvam problemas;
Nós planejamos e recebemos bem as mudanças. Acreditamos

2 que nossa habilidade de responder rapidamente às mudanças
é uma fonte de vantagem competitiva;
Entregar frequentemente programas de Marketing, de 2

3 semanas a 2 meses, com preferência para a menor
duração de tempo;
Um bom marketing requer alinhamento com o pessoal

4 dos negócios, vendas e desenvolvimentos;
Desenvolver estratégias de Marketing em torno de indivíduos

5 motivados. Dar a eles o ambiente e suporte necessários e
confiar neles para realizarem o trabalho;
Aprender por meio do ciclo implementar-medir-aprender é

6 a medida primária do progresso;
Marketing sustentável requer que você mantenha o ritmo

7 e o fluxo constantes;
Não tenha medo de falhar, apenas não falhe da mesma

8 forma duas vezes;
Atenção contínua aos fundamentos de Marketing e

9 design de produtos aumenta a agilidade;
10 Simplicidade é essencial!
Fonte: https://agilemarketingmanifesto.org/principles/
190
Já os valores, além de serem inspirados no Manifesto Ágil, foram
desenvolvidos e votados durante o evento SprintZero. Ao final,
chegaram a 5 orientações que auxiliam nas tomadas de decisão
e estratégias de Marketing aplicadas no dia a dia.
Valores do Manifesto de
Marketing Ágil
1. Concentrar-se no valor para o cliente e

nas necessidades do negócio em vez das ações
e resultados
Mais do que executar a campanha, uma equipe Ágil precisa estar

focada em entregar valor ao cliente por meio do seu trabalho.
Essa é a questão que o primeiro valor do Manifesto aborda.
Desde a sua concepção, a campanha precisa ser elaborada a fim
de conter ações voltadas para as necessidades apresentadas
pela marca e não uma estratégia sem foco.
De acordo com o Manifesto, o Marketing Ágil prioriza ações

certeiras a ações em quantidade. Ao final do processo, o cliente
precisa receber resultados relevantes, que resolvam suas dores
e que impactem positivamente seu negócio.
191
2. Entregar valor desde o início e frequentemente
em vez de buscar a perfeição
Se antes as campanhas levavam em torno de 6 meses circulando nas

mídias on-line e off-line e só ao final os resultados eram entregues,
com o Método Ágil esse processo pode ser feito continuamente. Ou
seja, por meio de ações mais objetivas e breves, a entrega de valor
ao cliente pode ser realizada desde o início.
Nesse processo não há o medo de cometer falhas, pois são por meio
delas que a equipe aperfeiçoa seu trabalho e apura sua visão. O
importante é não cometer os mesmos erros. A pressão pela perfeição
pode interferir negativamente no andamento da campanha e adiar a
entrega de valor ao cliente.
3. Aprender por meio de experimentos e dados e não

seguir opiniões e convenções
O terceiro valor do manifesto refere-se à importância de usar os

dados como base para as ações. Contrariando o culturalmente esta-
belecido anteriormente - quando as estratégias eram desenvolvidas
baseadas em convenções preestabelecidas e outras opiniões -, os
profissionais reunidos entenderam que o ciclo “implementar - mensu-
rar - aprender” traz mais e melhores resultados.
Sendo assim, para implementar a cultura do Marketing Ágil deve-se

estar aberto a aprender com os erros e acertos do processo de testes
e experimentações e usar as estatísticas para novas ações.
192
4. Colaboração interfuncional mais que silos
e hierarquias
Certamente, setores de empresas e agências já sofreram com a

falha de comunicação e a falta de conexão na execução de uma
campanha. Por isso, a necessidade de mudar esse cenário vem no
quarto valor do Manifesto.
É de extrema importância que uma equipe Ágil atue em colaboração

não só com seus pares, mas também com todas as áreas que com-
põem a campanha. Todos precisam ter o hábito de buscar soluções
em conjunto com o objetivo de suprir as necessidades do cliente.
Processos que são executados individualmente, em silos, não alcan-
çam os resultados esperados e não atendem satisfatoriamente.
5. Estar pronto para responder às mudanças em vez de

seguir um plano estático
O quinto valor traz a importância de estar preparado para se adaptar

a possíveis mudanças, sejam elas internas ou globais. Não é impossí-
vel ocorrerem alterações no curso de uma campanha, e é preciso que
elas sejam elaboradas de modo que possam ser ajustadas e modifi-
cadas sem danos ao seu principal objetivo.
Uma campanha que segue um plano rígido, em que independente-

mente do que aconteça segue as etapas previstas no início, dificil-
mente atingirá seu público-alvo e, como consequência, transfor-
mará seu resultado em valor. Desse modo, uma equipe de Marketing
Ágil precisa estar conectada com as transformações do mundo e
como elas podem impactar seu trabalho.
193
Modelos de frameworks
Para gerenciar campanhas de um modo Ágil, a equipe pode

contar com o recurso dos frameworks. Eles são modelos de
trabalho que facilitam a organização das atividades, permitem
acompanhar o desenvolvimento das etapas e visualizar o
desempenho do time. Além disso, potencializam a interação e o
trabalho colaborativo.
No Marketing Ágil, o Scrum e o Kanban são os frameworks mais

comuns. Mas é possível encontrar equipes que utilizam a união
desses dois modelos. Caberá ao gerente do projeto identificar
aquele que se adequa melhor ao trabalho a ser realizado e às
características dos membros do time.
1. Scrum
Ainda que a campanha tenha muitas etapas, com o Scrum o pro-

cesso de execução ficará mais simples. Sua principal caracterís-
tica é dividir em pequenos ciclos (sprints), de 1 a 4 semanas, as
atividades que compõem a campanha. As equipes, por sua vez,
também são divididas de acordo com os sprints.
Outro diferencial do Scrum é a importância que a metodologia

dá ao feedback. Além de fomentar o trabalho colaborativo, ele
também incentiva a troca de experiências e avaliações. Esse
momento se dá, geralmente, em encontros diários (os stand up
194
meetings), quando todos compartilham sua evolução, dificulda-
des e outras opiniões; sempre de pé para que não se torne uma
reunião demorada.
Porém, existem outros tipos de interação entre a equipe e outros

setores envolvidos na campanha. São eles:
• Sprint planning - momento inicial, quando os objetivos de

cada sprint são definidos e a equipe responsável é formada;
• Review - quando os resultados obtidos em cada sprint e

as respostas alcançadas são apresentadas. Nesse encontro,
a equipe também apresenta seu feedback sobre o trabalho
desenvolvido e a resposta do mercado;
• Retrospectiva - trata-se de uma reunião de avaliação,

em que todos os envolvidos apresentam suas experiências
durante o sprint, avaliam o processo e sugerem possíveis
mudanças e melhorias.
Para facilitar todo o trabalho de desenvolvimento e realização da

campanha, o Scrum utiliza ferramentas que ajudam a visualizar o
andamento do processo e o desempenho dos membros do time.
Esses recursos se diferenciam por serem facilmente compreen-
didos visualmente. São eles:
• Product backlog - criado pelo P.O., trata-se de uma lista de

requisitos necessários para o desenvolvimento da campanha
ou produto em ordem de prioridade. Entretanto, essa lista não
é fixa e pode ser atualizada durante o processo;
195
• Sprint backlog - com base no product backlog, cria-se o
sprint backlog. Ou seja, uma nova lista, mais específica, de
todos os afazeres que devem ser realizados dentro de um
sprint. Nela constam também os prazos que a equipe deve
cumprir;
• Scrum board - é onde estão listadas todas as atividades

realizadas por cada membro do time.
Sem dúvida, o Scrum é um modo muito eficaz de organizar a

produção de uma campanha e gerir um time. Mas nem todas as
empresas se adaptam a esse modelo. Então, buscam-se outros
meios, como o Kanban.
2. Kanban
Equipes que têm como característica um bom autogerencia-

mento, comprometimento com seus prazos e boa adaptação
a mudanças podem se adequar muito bem ao Kanban. Tendo
como enfoque a apresentação visual de todas as etapas de um
projeto, ele torna o trabalho mais fluido e dinâmico.
Essa metodologia funciona como um quadro, no qual são

listadas todas as etapas de produção e o profissional respon-
sável em colunas como, por exemplo: a fazer, em progresso
e finalizado. Cada etapa pode ser inserida com um post-it ou
um card. Assim que uma etapa for finalizada, ela passa para a
próxima coluna. Desse modo, é possível compreender e ter um
panorama de todos os passos de execução da campanha e do
desempenho da equipe.
196
Com essa facilidade de gerenciamento, as reuniões regulares,
características do Scrum, passam a não ter tanta necessidade.
Contudo, vale dizer que elas não são eliminadas nessa metodolo-
gia, apenas não são tão frequentes.
3. Scrum + Kanban
Conhecida também como Scrumban, essa metodologia une

as características principais do Scrum e do Kanban, com a
finalidade de ter uma boa entrega de resultados no trabalho.
Basicamente, utiliza-se o conceito visual do Kanban para pôr em
prática as diretrizes do Scrum.
Na prática, a equipe poderá ter acesso aos sprints por meio do

quadro de tarefas, com post-its ou cards. Desse modo conse-
guirão visualizar todo o andamento do processo e interagir com
o quadro mostrando a conclusão de cada etapa. Quanto às fun-
ções, cada empresa poderá organizar como desejar e achar mais
eficiente para o time.
Essa metodologia híbrida é a mais indicada para o momento de

transição de uma empresa, quando a equipe está se adaptando
à cultura Ágil. Caberá ao gerente do projeto identificar se sua
equipe tem mais características autogerenciáveis (ideais para o
Scrum) ou flexibilidade e adaptabilidade em cenários imprevi-
síveis (perfeito para o Kanban). Tira-se, portanto, o melhor das
duas metodologias para sua rotina de trabalho.
197
Como implementar o Marketing Ágil
Os modelos de frameworks são essenciais para pôr em prática os

conceitos do Marketing Ágil no dia a dia da empresa. Porém, não
existe receita única para que tudo dê certo. Ou seja, a gestão de
uma equipe não precisa estar atrelada a apenas uma dessas ferra-
mentas, é possível recorrer a modelos híbridos de acordo com sua
realidade e necessidade.
Entende-se que o principal é observar as competências de cada

membro do time e trabalhar da maneira mais adequada para
alcançar os objetivos da campanha, seja ela a entrega rápida de
resultados ou o aperfeiçoamento de estratégias. Ter ciência da
realidade da empresa também é fundamental para saber qual
modelo ou junção de modelos pode funcionar melhor dentro da
cultura organizacional.
Além disso, as funções que cada framework especifica também

podem sofrer ajustes de acordo com cada equipe. É possível
escolher o melhor modelo de acordo com o número de membros
de um time, por exemplo, ou optar por outro que seja mais flexível
e modifique funções preestabelecidas. Essas mudanças também
são válidas para prazos, como as reuniões de sprints ou entrega
de tarefas.
Portanto, antes de optar por qualquer framework voltado para a

cultura Ágil, é fundamental conhecer os profissionais que com-
põem a equipe. Avaliar também os tipos de cliente e campanha
que fazem parte do escopo da empresa influencia nessa escolha.
Na prática, a forma mais eficaz de aplicar o Marketing Ágil é esco-
lhendo o framework que melhor atenda às demandas da empresa e
melhor se adeque às habilidades da equipe.
198
CASE
Uma empresa líder no segmento de pontos de fidelidade

confiou à MJV a missão de aplicar Agilidade em sua área de
Marketing. Mesmo sendo pioneira no negócio, a necessidade de
renovar suas estratégias e diminuir os desperdícios da compa-
nhia eram altíssimas.
Nosso primeiro passo foi aproveitar colaboradores de diversas

áreas da empresa para formar uma squad multidisciplinar. Em
seguida, tivemos uma imersão em Design Thinking, que nos
permitiu entender quais eram as principais dores do cliente e
nos deu embasamento para iniciarmos o plano de ação. Um
dos primeiros pontos a serem trabalhados foi apresentá-los ao
mindset Ágil. Posteriormente, falamos dos frameworks, do Lean
ao Scrum, aproveitando as melhores práticas de cada um. Por
fim, decidimos que o ponto de partida seria estipular sprints de
trabalho, pois desta forma poderíamos fazer testes curtos que
gerassem respostas rápidas. Assim, o trabalho seria muito mais
assertivo e facilitaria a adequação e o entendimento da eficácia
de cada processo, com alterações quando necessário.
A partir disso, entendemos que era preciso segmentar nossos

clientes de acordo com o perfil, até porque os interesses e
as necessidades de consumo são diferentes para cada nicho.
Nosso time se apropriou de 20% de toda a base de dados da
companhia e passou a estudá-la, gerando campanhas muito
mais apropriadas. O resultado mostrou que em 1 mês a squad
de Agilidade alcançou o retorno de 115% a mais de resgates do
que todo o resto da companhia, que trabalhava com 80% do
banco de dados.
199
200
RH ÁGIL
Pessoas mais que processos
A cultura Ágil é tão importante no desempenho de uma empresa

que ela se expande para diversos setores, inclusive o RH. Nele,
ela influencia nos processos de recrutamento e também no aten-
dimento às necessidades da empresa. Por meio de um mindset
Ágil e com o auxílio de frameworks, o setor de RH passa a otimi-
zar suas tarefas, melhorar a comunicação e ser mais assertivo
em seus objetivos.
201
Porém, essa é uma realidade que tem se apresentado apenas
recentemente nas empresas. Ao contrário do que propõe o RH
Ágil, de serem mais “humanos” e menos “recursos”, no início, o
trabalho dos profissionais da área era muito mais burocrático e
distanciado do dia a dia dos colaboradores.
História do RH
A existência de uma equipe responsável pelos recursos humanos

de uma empresa decorre da época da Pós-Revolução Industrial,
início do século XX. Nesse momento, o setor realizava um traba-
lho extremamente burocrático e focado nas leis trabalhistas. Sua
função era, basicamente, recrutar, contratar, pagar e demitir. Não
havia uma preocupação com o bem-estar do trabalhador, mas
sim em atender às demandas do empregador. Esse é conside-
rado o RH 1.0.
Anos mais tarde, o RH deixa de ser compreendido como um

departamento de pessoal, de processos burocráticos e passa a
ser um setor que enxerga os funcionários como parte do cresci-
mento da empresa, ou seja, que pode impactar positivamente e
negativamente no sucesso dos negócios. Desse modo, empresas
passam a investir em tecnologias e sistemas focados em motivar
e treinar colaboradores com o intuito de obter melhorias nos
resultados e também na rotina de trabalho.
Nessa fase, conhecida como RH 2.0, desenvolve-se também

estratégias de recrutamento que visem selecionar o melhor candi-
dato para os interesses da empresa. Os profissionais de Recursos
Humanos passam a ser considerados gestores de talentos.
Entretanto, todos os processos, da seleção ao treinamento, ainda
são altamente dependentes da ação humana, não há automação.
202
Com a chegada da Revolução Digital, surge, entre os anos de
1950 e 1970, o RH 3.0. Nesse novo ciclo, os profissionais de RH
se beneficiam da automação de processos burocráticos. Com o
auxílio da tecnologia, não precisam mais incluir na sua rotina tra-
balhos que robôs podem realizar sem supervisão humana, o que
otimiza processos e acelera resultados.
Porém, o modelo de gestão de RH mais moderno é a versão

4.0, ou RH Ágil. Trata-se de uma visão que congrega pessoas
e tecnologia (como análise de dados e inteligência artificial) a
fim de alcançar um objetivo em comum: o sucesso da empresa.
Contudo, sua principal característica é a implementação do
mindset Ágil no dia a dia da empresa. Por meio da cultura Ágil,
o RH otimiza seus processos, colabora com o aperfeiçoamento
dos funcionários, entrega mais valor à empresa e alinha expecta-
tivas de modo mais eficiente. O RH Ágil é a forma mais digital no
momento, e se beneficia de todos os recursos disponíveis para
realizar seu trabalho.
Manifesto do RH Ágil
Seguindo a tradição iniciada na criação da cultura Ágil na área de

TI, o RH também sentiu a necessidade de ter seu próprio Mani-
festo Ágil. Nele, são listadas as premissas que direcionam os
profissionais nesse novo modelo de gestão.
São ideias que facilitam o entendimento do mindset Ágil no setor.

Dispostas lado a lado, elas mostram como melhorar hábitos e
estruturas tradicionais que não contribuem para a entrega de
valor que o RH Ágil propõe. Dessa forma, apresenta formas mais
eficazes de desenvolver e engajar a cultura organizacional.
203
Entretanto, vale sublinhar que, conforme o próprio Manifesto res-
salta, os hábitos anteriores ao RH Ágil têm o seu valor, mas não
cabem mais no contexto atual. Por isso a necessidade das novas
orientações dispostas neste Manifesto.
MANIFESTO RH ÁGIL
Redes Colaborativas + do que estruturas hierárquicas
Transparência + do que sigilo
Inspirar e Comprometer-se + do que gerenciar e reter
Motivação Intrínseca + do que recompensas extrínsecas
Ambição + do que obrigação
Fonte: https://www.agilehrmanifesto.org
Como aplicar no dia a dia
O setor de RH talvez seja o mais integrado com toda a hierarquia

de uma empresa. Os profissionais da área estão em contato com
os colaboradores, desde quando ainda eram candidatos, e com
os gestores para ajudar nas contratações e no desenvolvimento
das equipes. Apesar de cada empresa ter seus próprios métodos
de recrutamento e trabalho, com a adoção da cultura Ágil, o RH
precisa ter um novo entendimento sobre sua função.
204
Mais do que se adaptar a frameworks e adquirir novos progra-
mas, é preciso mudar o mindset. Por exemplo, compreender que
um processo de seleção longo e automatizado pode ser substi-
tuído por uma entrevista que não se atém apenas ao currículo e
às experiências, mas que engaja o candidato e desperta sua von-
tade de fazer parte da empresa. Desse modo, ele se sentirá parte
do todo e a decisão de quebrar esse vínculo não será simples.
Além disso, um RH Ágil dispensa processos burocráticos, deve

estar aberto a ouvir e buscar soluções facilitadoras para ambos
os lados (empresa e colaborador). Uma equipe de RH que incor-
pora o mindset Ágil está sempre pronta para facilitar acessos,
comunicação e oferecer aperfeiçoamento profissional por meio
de soluções digitais. Ela deve atuar como uma ponte entre líderes
e colaboradores, a fim de tornar as interações mais acessíveis.
Ao entender a importância dessa configuração, o RH Ágil orienta

também quanto ao modo de avaliação interna. Se antes ela
era feita anualmente pelo gestor, na nova cultura passa a ser
contínua. Sendo assim, no decorrer dos projetos são realizados
momentos de feedback que servem como análise do trabalho
desenvolvido. Além disso, deixa de ser top-down e passa a ser
colaborativa, ou seja, todos estão aptos a avaliar e serem avalia-
dos, visando sempre a melhoria de todos e do projeto.
Inclusive, nessa nova cultura, o RH deve pensar em planos de

desenvolvimento profissional mais personalizados. Afinal, cada
pessoa tem suas próprias necessidades e dificuldades, e com
a orientação adequada todo o time pode se beneficiar. Para
que esse trabalho alcance seu objetivo, é preciso um esforço
para fazer com que gerentes/supervisores se tornem coaches,
ou seja, que abracem o papel de guiar seus colaboradores sem
205
julgamentos. E essa tática deve fazer parte de um esforço
maior do RH de reconstrução do treinamento e do desenvol-
vimento dos supervisores, com o objetivo de aprimorar seu
papel na organização.
Porém, esse olhar não deve ser destinado somente aos cola-
boradores e gestores. A equipe de recursos humanos também
precisa se adequar às diretrizes Ágeis para obter melhores
resultados internamente. A comunicação e o trabalho cola-
borativo, aliás, são fatores imprescindíveis no RH Ágil. Ainda
que haja funções e processos diferentes para cada um, sem
um trabalho em equipe muitas informações podem se perder e
gerar contratempos, como retrabalho e lentidão.
Por isso, é altamente recomendável estabelecer um ambiente

colaborativo, no qual os recrutamentos sejam do conheci-
mento de todos, os problemas sejam avaliados em conjunto, as
ideias sejam apresentadas a todos assim por diante. Só com
uma comunicação aberta e transparente será possível obter
um mindset verdadeiramente Ágil.
Para facilitar essa dinâmica, vale a pena recorrer a frame-

works, como Kanban e Scrum. Além de tornar visíveis as
etapas de cada projeto, em suas reuniões e cerimônias, os
frameworks propiciam a troca de ideias e a busca por solu-
ções. Cria-se, portanto, uma estrutura multifuncional, na qual
todos colaboram com todos.
206
Panorama do RH no mundo em 2020
Proporcionar autonomia para os times, estimular a autodesco-

berta dos membros do time e ter um ambiente psicologicamente
seguro foram os principais fatores que levaram empresas a
adotar o RH Ágil. Essa informação foi levantada na 1ª State of
Agile HR 2020, uma pesquisa realizada com líderes de RH e pro-
fissionais da área de empresas do Brasil e do mundo, dos setores
de varejo, tecnologia e bens de consumo. Ao todo, 206 pessoas
de 19 países foram entrevistadas, respondendo perguntas sobre
a implementação da Metodologia Ágil, dificuldades, desafios e
resultados que obtiveram.
metodologia ágil
206 19 desafios resultados
entrevistados países
Figura 1 - Participantes da pesquisa. Fonte: 1° State of Agile HR Report 2020
Dentre as funções incorporadas aos setores de RH Ágil, formar

líderes que absorvam o mindset Ágil e coloquem em prática em
seu dia a dia foi citado por 63% dos profissionais como o maior
desafio. Em seguida, selecionaram (entre as opções existentes):
atrair os melhores talentos, experiência dos colaboradores e pla-
nejamento estratégico da força de trabalho. Percebe-se, portanto,
207
a dificuldade que empresas do mundo todo têm de acomodar os
líderes a uma nova realidade de equipes multifuncionais e empo-
deradas fazendo com que deixem de julgar os colaboradores do
próprio time e passando a guiá-los no decorrer dos projetos.
De acordo com Isabel Sanz, Diretora de Sistemas e Informações

de RH da Palo Alto Networks:
“Minha percepção é de que existe um desejo da liderança de

ter etapas muito bem planejadas para cada projeto. Eles estão
acostumados a ter planos de projetos super detalhados.
Agora que estamos tentando conduzir projetos utilizando
métodos ágeis, tudo fica mais vago. Tenho uma data limite,
mas o escopo é fluente, pode mudar agora ou depois. Existe
uma barreira neles de aceitar e se tranquilizarem."
– SANZ, 2020 1
Outro ponto interessante levantado pela pesquisa se refere aos

benefícios que a implementação da cultura ágil no RH tem tra-
zido para as empresas, ainda que a maioria (32%) tenha adotado
o RH Ágil há menos de 2 anos. Dentre os principais, estão: estar
pronto para servir melhor a empresa, mais flexibilidade na área
de RH e alcançar metas juntos trabalhando de forma estruturada.
Nessa questão, o fator comunicação tem grande influência. Ao
compartilhar e utilizar o mindset Ágil e suas ferramentas, todos
dentro da empresa passam a falar a mesma língua. Desse modo,
facilita a compreensão de dinâmicas e de ideias propostas. Além
disso, contribui para o aumento da produtividade ao tornar mais
dinâmicos os processos e mais clara a comunicação dentro do
próprio setor de RH.
¹ 1º State of Agile HR 2020. Disponível em: www.stateofagilehr.com
208
32%
das empresas
adotou o RH Ágil
há menos de 2 anos
Benefícios:
estar pronto para servir melhor a empresa;

maior flexibilidade da área de RH;
alcançar metas juntos trabalhando de forma estruturada.
Figura 2 - Benefícios de adotar o RH Ágil.

Fonte: 1° State of Agile HR Report 2020
Consequentemente, o papel do RH dentro da empresa passou

por mudanças. Conforme apurou a pesquisa, grande parte dos
entrevistados afirmou que o setor tornou-se mais estratégico,
mais importante e suas responsabilidades distribuídas em times
multidisciplinares. De um modo geral, é possível avaliar que os
Métodos Ágeis estão impactando positivamente na rotina e na
atuação dos profissionais dentro da dinâmica da empresa.
Mas, além de montar times multidisciplinares e focar na adapta-

ção para um mindset Ágil, o setor de RH também tem explorado
os frameworks. Dentre os disponíveis no mercado, o Scrum (56%)
e o Kanban (47%) foram os mais citados, seguidos pela Gestão
Ágil do Portfólio (27%). E esse cenário se repete nas empresas
como um todo, ou seja, nos diversos setores, os frameworks mais
utilizados são os mesmos, nessa mesma ordem.
209
56% 47% 27%
Gestão Ágil
Scrum Kanbam
do Portfólio
Figura 3 - Frameworks mais utilizados nas empresas.

Entretanto, até alcançar uma rotina de processos Ágeis existem

alguns percalços. De acordo com 53% dos entrevistados, a transi-
ção de uma cultura tradicional para um mindset Ágil é o maior obs-
táculo que precisam superar. Normalmente, existe uma resistência
a mudanças, principalmente quando elas apostam na flexibilização
e na adaptabilidade. Ligado a isso, vem a descredibilização da
cultura Ágil. Para 40%, subestimar a transformação para um Modelo
Ágil é uma das ameaças à implantação. Em seguida, vem a falta de
comprometimento do conselho executivo (37%).
Porém, a eficácia da cultura Ágil no RH é mais que comprovada,

sendo esses temores uma realidade que só faz atrasar o cresci-
mento dos negócios - que deveria ser um compromisso de todos
os setores. Os profissionais da área afirmam que alcançam bons
210
resultados nas atividades de aprendizado e desenvolvimento
(56%), performance e feedback (54%), recrutamento (37%), onbo-
arding e offboarding (34%), analytics para RH (26%) e remunera-
ção e benefícios (25%).
Aprendizado e desenvolvimento 56%

Performance e feedback 54%
Recrutamento 37%
Onboarding e offboarding 34%
Analytics para RH 26%
Remuneração e benefícios 5%
Figura 4 - Processos de RH mais influenciados pela Metodologia Ágil.

Demonstra-se, assim, que ter um RH Ágil é um processo evo-

lutivo que não deve mais ser mais adiado, e que influencia
positivamente não só no escopo de trabalho do setor, mas no
andamento de toda a empresa.
211
212
DATA SCIENCE
A importância de Dados para
tomada de decisão
Data Science é um processo de estudo e análise de um grande

volume de informações. Ela combina vários campos, incluindo
estatística, métodos científicos, inteligência artificial (IA) e aná-
lise de dados. O processo de trabalho em Data Science abrange
a preparação, limpeza e manipulação dos dados na realização de
análises avançadas. Por meio desse processo é possível gerar
insights valiosos que podem ser determinantes no sucesso dos
negócios e na descoberta de novas oportunidades.
213
Objetivamente, trata-se de extrair informações úteis de dados
brutos e implementar modelos de Machine Learning (aprendizado
de máquina), por meio de experimentação, criatividade, testes,
validação de hipóteses e também falhas - pois é um processo
que não é obrigatoriamente linear e envolve um alto nível de
incerteza dos resultados.
Os profissionais da área de Data Science são os cientistas de

dados. Eles têm uma variedade de habilidades para tratar, qua-
lificar e analisar os dados - que podem ser coletados da web,
smartphones, clientes, sensores e outras fontes - com o objetivo
de obter insights e informações de valor.
Como a Data Science vem

transformando os negócios
O conhecimento do negócio é um dos principais focos da Data

Science, o que nos leva a compreender o motivo de diversas
empresas estarem investindo fortemente nela. Em uma pesquisa
do Gartner 1, realizada em 2018 com mais de 3.000 diretores
(C-Levels), os entrevistados classificaram o Business Intelligence
e o Advanced Analytics como os principais diferenciais de tec-
nologia para as suas empresas. Os entrevistados consideraram
¹ GARTNER. Gartner Says Self-Service Analytics and BI Users Will Produce More
Analysis Than Data Scientists Will by 2019. 2018. Disponível em: https://www.gartner.
com/en/newsroom/press-releases/2018-01-25-gartner-says-self-service-analy-
tics-and-bi-users-will-produce-more-analysis-than-data-scientists-will-by-2019.
Acesso em: dez 2021.
214
essas tecnologias as mais estratégicas e estão investindo bas-
tante na disponibilização de ferramentas e na disseminação da
cultura data driven.
Diversas empresas estão utilizando equipes de Data Science

para transformar o grande volume de dados gerados diariamente
em uma vantagem competitiva. A utilização de um time de dados
se enquadra em uma grande diversidade de áreas e gera valor
para casos que vão desde o refinamento de um produto ou
serviço, insights, oportunidades de negócio, cross/up-selling,
gestão inteligente de leads, otimização de cestas e portfólios de
clientes, aumento na assertividade nas campanhas de marketing,
até a redução de turnover e o aumento de produtividade dos
colaboradores de uma empresa.
100
GLOBAL ÁSIA-PACÍFICO EUROPA AMÉRICA
DO NORTE
65
58 55
53
41
36
32 32
22 25 25
20 20 19 19
18
0
2017 2018 2019 2020
Gráfico 1 - Percentual da média de interações com clientes

no digital pré e pós-covid.
Com o advento da pandemia do covid-19 houve uma grande

aceleração no processo de digitalização das empresas e um
aumento relevante do número de acessos dos consumidores aos
canais digitais. Isso mostra um grande potencial de crescimento
do número de clientes e também na exploração de novas oportu-
nidades de negócio dos canais digitais.
215
Com isso é possível entender a necessidade das empresas
começarem a se posicionar de forma estratégica no digital,
investindo na área de dados, e explorarem um grande potencial
bruto e transformá-lo em informações relevantes e insights valio-
sos para o crescimento e resultados dos seus negócios.
Algumas das áreas de grande potencial e oportunidades são:
Relação com Supply

Vendas Consumidor Chain RH
Marketing Finanças Jurídico Tecnologia
Figura 1 - Áreas com oportunidades para atuação de equipes de Data

Science e com grande potencial de geração de valor.
E dentre essas áreas de grande oportunidade podemos listar

alguns exemplos reais da utilização de Data Science:
• Determinação da rotatividade de clientes - analisando os

dados coletados, o marketing pode tomar ações que aumen-
tem a retenção;
• Aumento da eficiência na cadeia logística - utilizando aná-

lise de padrões de tráfego, condições meteorológicas e outros
fatores, as empresas de logística podem melhorar a velocidade
das entregas e reduzir seus custos;
• Otimização da cadeia de abastecimento - com o objetivo de

prever quando o equipamento quebrará;
216
• Detecção de fraudes em serviços financeiros - por
meio de reconhecimento de comportamentos suspeitos e
ações anômalas;
• Aumento das vendas - com base nos dados coletados

a partir de compras anteriores, empresas podem criar
recomendações para seus clientes;
• Gerenciamento de leads - inteligência na qualificação

e segmentação.
Agilidade no dia a dia

dos times de dados
Os processos mais tradicionais de Datamining e Advanced

Analytics costumam ser extensos e demorados. Além disso, por
se tratarem de métodos científicos e experimentais, carregam
muitas incertezas nos resultados. Sendo assim, podemos dizer
que planejamentos muito longos podem não ser o ideal.
Neste ponto, o mindset e uma gestão Ágil se encaixam muito

bem - seja na realização de planejamentos mais curtos, nos
quais os ciclos de entregas de valor também são mais rápidos,
comparados ao processo tradicional, seja no tempo gasto no
processo de aprendizado e experimentação, que permitem pivo-
tar em situações em que a precisão e acurácia de um modelo de
machine learning ficam abaixo do esperado, e quando hipóteses
e experimentos não são validados e têm um comportamento
diferente do projetado.
217
Assim, a aplicação de práticas Ágeis baseadas em frameworks
como Scrum e no método Kanban, com uma abordagem adap-
tada ao dia a dia dos times de dados e sempre bem alinhada ao
conceito de Lean/Lean Startup, tornam o processo empírico mais
acelerado e otimizam o processo de melhoria contínua. Como
consequência, a qualidade das entregas de valor costumam
aumentar e percebe-se uma maior cadência nas entregas.
Vale frisar que em projetos de Data Science existem processos

e fluxo próprios de trabalho que se diferenciam de outras áreas,
como desenvolvimento de software, por exemplo. Por isso,
ao optar pela utilização de algum framework ágil como Scrum
ou o método Kanban, é preciso deixar o by the book de lado e
adaptar-se ao que gera valor e atende às necessidades do time.
Afinal, os frameworks ágeis não foram idealizados especifica-
mente para a rotina de um time de dados, assim como em outras
áreas abordadas em nosso livro, mas podem ser facilmente
adaptados e agregam muito valor aos projetos.
Principais benefícios do uso da Agilidade nos times:
• Ciclos curtos de entrega de valor;

• Cadência na entrega de valor;
• Melhoria contínua;
• Propósito e direcionamento claros;
• Autonomia e capacidade de autogerenciamento do time;
• Transparência;
• Feedback e validações;
• Orientação a dados e a resultados que geram
valor para os clientes.
218
Diferenças do Ágil em um time de dados
Existem algumas particularidades a serem consideradas em um

projeto de Data Science:
• Não existe etapa de QA (Quality Assurance);

• Os testes são feitos em produção;
• Tem um processo extremamente dinâmico
(difícil trabalhar com escopo fechado);
• A complexidade de tarefas é extremamente incerta
(sobretudo em tarefas de exploração);
• O workflow não necessariamente mantém uma linearidade.
Quanto ao fato de não existir etapa de QA ou de testes em ambientes

diferentes (testes, staging, homologação), vale a pena aprofundar
o assunto. A validação de hipóteses e os testes de modelos de
machine learning são feitos na “produção”. Assim, como o objetivo
dos modelos de predição é prever um comportamento baseado em
acontecimentos e dados do passado, é preciso avaliar a performance
dele com dados amostrais reais e atuais. A finalidade é medir a per-
formance e trabalhar em melhorias ou replanejamento se necessário.
Outro ponto bastante relevante está relacionado às entregas, que

nem sempre são palpáveis ou bem definidas. Além disso, ainda
existem grandes chances de o time, inicialmente, não ter sucesso em
um objetivo ou entender que as estratégias e as formas de trabalho
escolhidas podem não gerar os resultados necessários para tomadas
de decisão eficazes e acuradas. E, como consequência, pode ser
preciso mudar de direção. Contudo, isso não é necessariamente
um problema, pois quanto mais rápido o time errar, mais rápido vai
aprender, se aprimorar e conseguir um resultado que entregue real-
mente valor aos stakeholders.
219
Fluxo de trabalho e frameworks
mais comuns
Provavelmente, o processo de trabalho mais tradicional e

mais utilizado em projetos e times de dados é o CRISP-DM.
Ele foi criado em 1996 e tem como premissa requisitos pouco
maleáveis, pois foi idealizado com um visão waterfall, com
planejamentos extensos e bem detalhados. No entanto, ele é
facilmente adaptável às práticas ágeis.
As etapas são:
• Compreensão do negócio;
• Compreensão dos dados;
• Preparação dos dados;
• Modelagem;
• Avaliação;
• Desenvolvimento/Implantação.
220
Compreensão Compreensão
do negócio dos dados
Preparação
Desenvolvimento/ dos dados
implantação
Data
Modelagem
Avaliação
Figura 2 - Fluxo de trabalho no CRISP-DM. Fonte: WikiMedia
O Crisp-DM em um modelo Waterfall segue horizontalmente e

deixa muito mais demorada a entrega de valor, pois o traba-
lho é focado na completude de cada etapa e do projeto como
um todo. Desse modo, só haveria uma entrega única e geral,
e o avanço de etapas normalmente só acontece quando todas
as features e requisitos necessários para o próximo nível
estejam prontos.
221
Desenvolvimento/
Implantação
Avaliação
Modelagem
Preparação
dos Dados
Compreensão
dos Dados
Compreensão
do Negócio
Feature 1 Feature 2 Feature 3
Figura 3 - CRISP-DM no modelo Waterfall.
Já no Crisp-DM com abordagem Ágil (CRISP - Agile), passam a

ser priorizadas as features. O processo se verticaliza, a entrega é
dividida em partes menores e começa-se a trabalhar em cima de
uma única feature antes de partir para a próxima. Assim, há uma
maior velocidade nos feedbacks, na entrega de valor aos stake-
holders e também mais rapidez para responder às mudanças
necessárias; a depender dos resultados encontrados.
222
Desenvolvimento/
Implantação
Avaliação
Modelagem
Preparação
dos Dados
Compreensão
dos Dados
Compreensão
do Negócio
Feature 1 Feature 2 Feature 3
Figura 4 - CRISP-DM Agile.
Em nossos projetos, utilizamos um workflow semelhante ao

CRISP-DM - com algumas evoluções e adaptações. Primeiro é
essencial entender e ter visão da governança, gerenciamento
dos dados e adaptação à LGPD (Lei Geral de Proteção de Dados).
Depois partimos para Arquitetura de Dados, incluímos o Design
Thinking em algumas etapas, pois traz grande valor para o
entendimento das principais dores de negócio e ajuda a ser mais
assertivo nos objetivos. Utilizamos também práticas ágeis uni-
das ao conceito de Lean/Lean Startup em que utilizamos ciclos
curtos de feedbacks e testes de validação de hipóteses. É impor-
tante ressaltar que o fluxo não é necessariamente linear, pode
ser necessário voltar às etapas anteriores em algum momento.
223
Governança
& Organização
2
Aquisição e
Harmonização
dos dados
5
1 Design
Thinking
Imersão nos IA
Início do Negócios e Workbench Fim do
Projeto nos Dados Thinking
Design Projeto
4 6
8
Implantação
Focada no
Negócio
7
Arquitetura
de Dados
3
Figura 5 - MJV DataScience Workflow.
Ter um fluxo de trabalho objetivo, no qual a visibilidade das etapas

e processos é bastante transparente, permite um melhor acompa-
nhamento do progresso do status do projeto. Seguindo por esse
caminho, uma boa gestão visual também é essencial e pode ser feita
a partir de um simples quadro Kanban ou utilizando ferramentas mais
robustas de gestão.
As ferramentas de gestão auxiliam também no aprimoramento do enten-

dimento de gargalos, na visibilidade de status e progresso e costumam
favorecer a utilização e a compreensão das métricas de entrega e efi-
ciência do time. Permite analisar com eficácia pontos de melhoria, que
servirão de base para planos de ação focados no aumento de eficiência
do fluxo, qualidade e maximização de valor nas entregas.
224
1. SCRUM
Pontos positivos:
• Evidência empírica;
• Foco no cliente;
• Cadência no trabalho e entrega de valor;
• Autonomia do time;
• Inspeção contínua;
• Transparência;
• Ciclos de feedback e melhoria contínua;
• Aumento do senso de responsabilidade e de urgências.
Desafios:
• Timebox e sprints do mesmo tamanho;

• Definição de Pronto das tarefas;
• Resistência/Cultura;
• Adaptação das cerimônias;
• Fluxo de trabalho.
O Scrum, que provavelmente é o framework Ágil mais utilizado,

funciona bem nos times de Data Science, principalmente por
conta dos seus pilares e também das cerimônias com objetivos
e cadências bem definidas. Entretanto, para um time de dados,
nem sempre ter ciclos e sprints padronizados e uma priorização
do trabalho para caber no time box é a melhor forma, pois o dia
a dia costuma ser de fluxo contínuo de trabalho e a estimativa de
tempo e complexidade das tarefas são muito incertas e com alto
grau de imprevisibilidade.
225
Portanto, a priorização de um processo focado na resolução
de itens e tarefas, um trabalho mais puxado, sem um timebox
fechado e mantendo um fluxo contínuo pode fazer mais sentido
em alguns projetos e times. Logo, explorar o método Kanban
pode ser uma solução interessante.
2. Kanban
Pontos positivos:
• Simples;
• Gestão visual;
• Gera pouca resistência e embates;
• Muito adaptável ao fluxo de trabalho;
• Facilita a coordenação do trabalho;
• Limitação do work in progress (WIP);
• Permite ao time definir as políticas e cadências mais
apropriadas às suas necessidades.
Desafios:
• Não é prescritivo;
• Necessita de uma maturidade maior do time;
• Falta de prazos;
• Definir o fluxo e as colunas do Kanban;
• Necessidade de definir regras e políticas claras;
• Atualização dos cards.
226
Um grande ponto positivo do Kanban é permitir criar o fluxo e a gestão
visual que se enquadre à realidade do time. Isso gera um grande valor
no processo de transparência do status das tasks, além de propiciar
maior entendimento da necessidade de limitar o WIP.
Ao mesmo tempo, pelo fato de ser mais aberto e não prescritivo,

como o Scrum, o time de dados define muito bem as políticas de
trabalho e as cadências (replanishment, delivery planning, Kanban
meeting, strategy e operation review) que utilizarão, além da perio-
dicidade em que ocorrerão. Uma observação relevante é que o fluxo
Kanban é linear, o que pode não funcionar para o time de dados.
Sendo assim, será necessário pensar em maneiras de adaptar o
fluxo ou talvez utilizar um quadro mais simples, com raias identifi-
cando cada etapa do fluxo, como exemplifica a Figura 6.
Backlog | 1 In Progress | 1 Done | 1
Entendimento
do negócio | 2 Feature 1 Feature 2
Limpeza e
Qualificação | 1 Feature 3
Análise
Exploratória | 1 Feature 4
Modelagem | 1
Feature 5
Avaliação | 0
227 Figura 6 - Quadro Kanban com raias.

3. Scrumban (Scrum+Kanban)
O Scrumban apresenta uma abordagem que também funciona

muito bem e talvez tenha resultados melhores, pois traz a
mesclagem de práticas bem definidas no Scrum - como a rea-
lização das cerimônias (daily, planning...) - e mantém os papéis
e funções bem definidos com sprints e um timebox fechado.
Tudo isso em conjunto com a gestão visual e a limitação de WIP
e métricas do Kanban (leadtime, cycletime, throughput), para
evitar sobrecarga e também ajudar o time a mensurar melhor a
vazão de trabalho e a previsibilidade das entregas.
É importante ressaltar que o tipo de gestão, o método ou o

framework que será utilizado vai depender do cenário e escopo
de cada projeto e também da maturidade, receptividade e
contexto de cada time. O framework ou o modelo de trabalho
precisa adaptar-se ao time e não ser um empecilho. Dessa
forma, deve permitir que o trabalho flua melhor, com transpa-
rência, e impacte positivamente os resultados e as entregas. A
motivação do time é essencial. Portanto, focar na motivação e
em processos que contribuam para o engajamento da equipe é
o mais importante.
Por último, vale fazer algumas considerações relevantes para

os times menos maduros: aprimorem o senso de responsabi-
lidade e o mindset Ágil, busquem utilizar um timebox definido
e mantenham a cadência na periodicidade e o objetivo das
cerimônias e reuniões.
228
229
CASE
Um case bastante relevante, no qual a gestão Ágil funcionou

muito bem em um time de dados, foi o de inteligência CRM para
priorização de público-alvo.
Neste case, a MJV auxiliou uma empresa de recuperação de

crédito a reduzir seu custo de aquisição por meio do aprendizado
de máquina.
Pelo fato de ser um projeto com um escopo definido e com um

timebox bem reduzido, entendemos a necessidade de utilizar um
modelo de trabalho com sprints semanais, o que nos permitiu ter
um bom timing de resposta às mudanças que se fizeram neces-
sárias ao longo do projeto.
Inicialmente, essa empresa tinha uma base de dados composta

por dezenas de milhões de pessoas com dívidas a serem cobra-
das, mas não conseguia utilizar o e-mail como forma de capturar
e converter esses leads, pelo fato de sempre caírem no spam.
Com isso, sua única forma de contato e conversão de lead era
por meio do sms, sem uma estratégia muito aprofundada.
Trabalhamos com esses dados e criamos um modelo de score

de propensão de pagamento das dívidas. Em seguida, testamos
diversas hipóteses baseadas nos valores das dívidas, quantidade
de players acionados e valor de comissão no fechamento do
acordo, a fim de aumentar a eficiência e a eficácia e o retorno do
investimento em sms - que por mês chegava na casa dos
milhões de reais.
230
Após alguns sprints sem chegar ao resultado esperado, deci-
dimos então pivotar um pouco e deixar de lado a estratégia de
tentar contatar somente as pessoas que tinham maior propensão
de pagar a dívida (fechar um acordo), pois os resultados ainda
não estavam atingindo números tão relevantes quanto o espe-
rado. Esse, aliás, sempre foi um ponto de discussão na busca por
planos de ação e melhorias nas retrospectivas e plannings. Logo,
resolvemos testar um caminho um pouco diferente.
Tomamos a decisão de testar um modelo que identificava os

leads com baixa propensão de fechar acordos e a ideia era parar
de acioná-los via sms.
A partir dessa mudança, obtivemos um resultado mais significa-

tivo, pois conseguimos ter uma redução de custo com sms sem
perder muito em conversão e comissionamento.
Corte de despesa em SMS e custo de oportunidades
9.5 Economia com SMS no semestre

Perdas em conversões
9.0
Poupança em SMS - Custo de oportunidade
8.5
8.0
7.5
7.0
Reais em milhões
6.5
6.0
5.5
5.0
4.5
4.0
3.5
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
0.0
0.00 0.03 0.06 0.09 0.12 0.15 0.18 0.21 0.24 0.27 0.30 0.33 0.36 0.39 0.42 0.45 0.48 0.51 0.54 0.57 0.60 0.63 0.66 0.69 0.72 0.75 0.78 0.81 0.84 0.87 0.90 0.93 0.96 0.99
Limiar
Gráfico 2 - Corte de despesa em SMS e custo de oportunidade.
231
232
COMERCIAL ÁGIL
Visibilidade e assertividade,
torne a área de vendas a sua
vitrine comercial
No mundo VUCA ou BANI, já entendemos que a adaptação é

fundamental para continuarmos sendo competitivos, seja qual
for nossa área de atuação. Sendo assim, no setor comercial,
que tem por objetivo atender às necessidades dos clientes, não
poderia ser diferente.
233
Um modelo tradicional de vendas conta com modelos rígidos e
engessados, o que ocasiona perda de tempo em etapas burocrá-
ticas que muitas vezes não agregam valor final. O envio de listas
extensas para entender um cliente, por exemplo, não traz mais
resultados. Isso significa que ele não responderá e essa ação
não trará o efeito esperado. Possivelmente, ficará “cansado” e
buscará outra alternativa. No entanto, com a adesão dos métodos
Ágeis, o processo de vendas terá mais visibilidade, melhor comu-
nicação e se antecipará às necessidades de cada cliente.
Os clientes têm buscado inovação e tecnologia, e para ser

mais assertivo na venda final é preciso que a empresa tenha uma
estratégia desde a pré-venda; afinal, a experiência tem que
fazer a diferença.
A Agilidade também deve influenciar no ambiente de trabalho.

Geralmente, uma área comercial é composta por metas agressi-
vas e individuais, e quando alcançadas, os funcionários muitas
vezes recebem algum tipo de bonificação. Essa prática pode ser
categorizada como uma espécie de silo, já que a Agilidade prega
um trabalho em time, funcional e multidisciplinar. Ou seja, não
faz mais sentido manter vendedores separados de pessoas de
outras áreas, que são os especialistas técnicos.
Por isso, é preciso mapear todo o fluxo de um modelo comercial,

identificar quais os envolvidos e trazê-los para perto. Desta
forma, estimula-se atingir metas em conjunto, de forma mais
colaborativa e por meio de boas práticas pautadas em uma
característica fundamental de times Ágeis: o trabalho em equipe.
Em um cenário de vendas, geralmente são definidas metas

comerciais e a partir delas é que são traçadas as oportunidades
de negócio. Normalmente, essas metas são determinadas por
234
superiores e não têm um embasamento que as tornem alcançá-
veis, o que pode gerar frustração ou falta de engajamento por
acreditar ser inalcançável.
As metas poderiam ser trocadas por OKR (Objective Key Results).

Ou seja, a liderança traria o objetivo estratégico definido para a
área. Por exemplo, “o produto X ser referência no segmento” ou
“aumentar o volume de vendas”, assim, o time definiria as chaves
de resultado. Outra sugestão é usar o lema “dividir para conquis-
tar”. Isto é, se a meta anual é grande, quebre-a em ciclos peque-
nos e trabalhe em volumes menores, dessa forma será mais fácil
mensurar e trazer previsibilidade caso a meta não seja atingível.
Se um time comercial está começando a respirar Agilidade, o

primeiro passo pode ser por meio do framework Scrum.
235
1. Scrum
O Scrum, como já explicado em capítulos anteriores, é um frame-

work muito completo que promove a visibilidade das atividades e
rompe as barreiras da falta de informação/comunicação.
Backlog Backlog
da Sprint da Sprint
Planej. da Sprint
Meta
Plano de Vendas
Retrospectiva
Backlog
da Sprint
Sprint 1
Planej. da Sprint
Meta
Retrospectiva
Sprint 2
Demais Sprints
Meta Anual
de Vendas
Atualização Mensal do Plano
O product owner pode ser alguém do time ou até mesmo o diretor

da área. Porém, é importante que seja alguém que tenha domínio
quanto aos critérios de priorização na hora de definir quais ativida-
des devem ser iniciadas primeiro.
O backlog de um projeto tradicional é composto por uma lista de

atividades/tarefas que devem ser realizadas; na área de vendas,
representa as oportunidades comerciais que se deseja alcançar. Com
236
um product backlog estruturado, o time define o sprint backlog, que
se traduz nas oportunidades que serão trabalhadas a cada sprint.
O período ideal de duração dos sprints deve ser proporcional às metas

definidas. É importante que cada sprint tenha um objetivo principal a
ser alcançado pelo time, que deve estar engajado nessa missão.
Outra ferramenta poderosa dentro do Scrum são as cerimônias

Ágeis. A equipe deve utilizar a planning para definir o objetivo e
fazer o detalhamento de tarefas; a daily para dar visibilidade ao
fluxo; e o review e a retrospectiva, que garantem a inspeção do
trabalho e a melhoria do processo. Todas essas etapas são aliadas
de uma área que utilize o tempo otimizado para reuniões que agre-
guem, visando resultados mais assertivos.
2. Quadro Kanban
O quadro Kanban serve para que todos os envolvidos (diretamente

ou não) tenham visibilidade das atividades do backlog. Trata-se de
um quadro físico, ou on-line, elaborado inicialmente com três colu-
nas (to do, doing e done).
To Do Doing Done
237
Aos poucos, o time pode identificar novas colunas que fazem
parte do fluxo e adicioná-las ao quadro. Todo modelo de
Agilidade começa simples e depois ganha sua forma conforme a
necessidade do time/área.
Com a visibilidade das tarefas a serem feitas, é possível com-

preender o status de cada uma delas, ou seja, quais ainda serão
realizadas, aquelas que já foram concluídas e, principalmente, os
gargalos/impedimentos existentes.
O time também pode optar pela diferenciação de cores entre

as tarefas, permitindo distinguir clientes ou a complexidade das
atividades. Cada membro do time pode utilizar algum tipo de
marcador para evidenciar a atividade que está desenvolvendo.
Por fim, é importante que o time entenda que a Agilidade é uma

forma de facilitar o processo e não necessariamente de fazer
com que a empresa tenha mais lucros ou aumente seu percentual
de vendas.
Todos precisam estar engajados, acreditar nos objetivos esta-

belecidos e ser responsáveis pelo cumprimento das atividades.
Se estamos falando de um time, somos responsáveis pelo todo e
não somente pelas tarefas individuais.
A colaboração e o senso de responsabilidade precisam andar

juntos. Isso garantirá o sucesso e a evolução da área.
238
239
CASE
Uma financeira reconhecida por comandar linhas de crédito

vinculadas a lojas sentiu a necessidade de aumentar a venda de
seus produtos e de trazer reconhecimento à sua marca. Afinal,
muitas pessoas consumiam sua linha de crédito mas não asso-
ciavam o produto utilizado à marca.
A equipe da MJV então decidiu que o primeiro passo seria uma

imersão em Design Thinking, que possibilitaria avaliar quais eram
as personas consumidoras da empresa, qual tipo de produto
consumiam e tudo vinculado ao processo de ideação. Após ter
todas as informações, entendeu-se que era preciso fazer cam-
panhas direcionadas a esse público específico. Por exemplo,
notou-se que o cartão de crédito dessa instituição financeira
era muito utilizado em lojas que vendiam materiais de escritório.
Então, houve o insight de oferecer linhas de crédito para que os
donos dos estabelecimentos pudessem ter capital para investir e
aprimorar seus negócios.
Com a metodologia Ágil, cada ideia vinda do squad multidiscipli-

nar se tornava um processo de um backlog. Dessa forma,
surgiu a oportunidade de fazer testes curtos que dessem retorno
rápido de avaliação. Foram envolvidas várias áreas no time, e
assim foi possível identificar que muitas vezes o gargalo era algo
simples de ser resolvido. Para exemplificar, notou-se, durante o
projeto, que todo retorno que dependia da área jurídica era
muito lento. A solução para contornar este problema foi trazer
para a squad uma pessoa do jurídico e, dessa forma, otimizar o
tempo de entrega.
240
Ao final, o resultado alcançado foi tão positivo que o projeto,
que tinha a duração de 6 meses e estava limitado a uma squad
multidisciplinar, se expandiu para 6 áreas diferentes da empresa
e trouxe um aumento de 35% em vendas de produtos.
241
242
JURÍDICO ÁGIL
O Legal Design e a
Inovação no Direito
O cenário de mudanças exponenciais trazido pela tecnologia
digital trouxe não apenas novos produtos e serviços, mas
também novas formas de se trabalhar. Estamos na Quarta
Revolução Industrial, marcada pela conexão entre os mundos
digital, físico (material, das coisas) e biológico (os seres vivos).
Novas tecnologias como robótica, inteligência artificial, big
data e internet das coisas tendem a mudar o perfil de diversas
funções que existem hoje, além de criar outras novas. Isso
se deu em praticamente todos os campos profissionais,
inclusive o Direito. Hoje, softwares já realizam funções antes
desempenhadas por advogados, como analisar documentos
ou sugerir estratégias legais.
243
Não é de hoje que a informação técnica jurídica per si não é o
bastante para gerar ou sustentar um diferencial competitivo,
principalmente em um mundo em que a inovação é essencial
para a sobrevivência dos negócios. De fato, podemos nos
questionar sobre pontos como: qual o papel do advogado nesse
mundo hiperconectado, no qual informações legais podem ser
obtidas na velocidade de um clique? Como o setor jurídico pode
se tornar uma ferramenta para a inovação? Como funciona o
departamento jurídico de uma startup, onde prazos são acelera-
dos ainda mais e correr riscos é parte integrante do negócio?
Em nosso mundo acelerado, ainda não temos uma visão con-

solidada de como os serviços jurídicos vêm respondendo e se
adaptando a esse contexto. Tampouco as novas metodologias
voltadas à inovação, como o Ágil. O que podemos observar é que
mesmo o universo do Direito, tradicionalmente hermético e resis-
tente às modernizações, também foi atingido pela Era Digital. O
cliente do mundo atual é usuário. Isso demanda cada vez mais
que os serviços jurídicos sejam prestados como os demais, ou
seja, de forma amigável, navegável, com alta entrega de valor e
de acordo com as suas necessidades.
Portanto, na falta de literatura e materiais acadêmicos sobre jurí-

dico Ágil, o que propomos aqui é uma reflexão de como poderia
se dar a evolução da consultoria jurídica, com base no que
temos observado no contexto atual de negócios e, sobretudo,
de inovação. Mais precisamente, o que percebemos como norte-
adores no contexto atual que apontam oportunidades assertivas
para guiar essa evolução.
De todo modo, isso se dá além das fronteiras legais. Estamos

em um mundo interdisciplinar e conhecimento técnico jurídico
não é o suficiente para gerar valor efetivo ao cliente. Além disso,
244
os muros que cercam os departamentos jurídicos das outras
áreas de uma organização estão sendo derrubados - à medida
que as empresas estão buscando cada vez mais uma formação
de equipes interdisciplinares (cross), como squads, com auto-
nomia para criação de soluções que geram um alto valor ao
cliente. E é justamente isso que todos buscamos: gerar valor
ao cliente, por meio da inovação dos serviços jurídicos, de
forma competitiva (Figura 1).
Jurídico 1.0 Jurídico 4.0
Jurídico tradicional Jurídico que começa

do mundo industrial a se preocupar com Jurídico interdisciplinar Jurídico design
� Visão legalista experiência do (cross) que garante data driven
aplicada ao contexto cliente navegabilidade do � Garante
sem contemporização � Visão do negócio e conteúdo legal pelo condições e gera
� Conteúdo legal maior cliente e seu negócio. acordos para
complexo à absorção contemporização � Visão do negócio coleta de dados
pelo cliente � Conteúdo + necessidades íntegros relevantes
� Apenas aponta simplificado para humanas � Tomada de
riscos garantir absorção + tecnologia digital decisão suportada
� O cliente toma a pelo cliente � Cria solução a partir por dados
decisão sozinho � Oferece suporte à do contexto e da
tomada de decisão cocriação colaborativa
do cliente com outras áreas e/ou
cliente
� Tomada de decisão
em conjunto
Cliente = fonte Cliente = usuário e colaborador. Cliente = rede/ comunidade.

de renda. Além da coleta sistemática de Cliente é parte integrante e
Papel totalmente feedback há testes de interação ativa da rede como usuário,
passivo, mero (UX/UI). Participa ativamente das colaborador, gera dados
receptor. soluções geradas. íntegros e se beneficia deles.
valor do cliente e para o cliente
- +
Figura 1 - Inovação no Direito.
245
Assim como no Marketing, o consumidor é a bússola que guia
o andamento da campanha do cliente. Para o jurídico Ágil, o
cliente, interno ou externo, é a bússola que orienta o sucesso do
atendimento. Dessa forma, cabe ao profissional jurídico garantir
que o cliente, no contexto do seu negócio, tenha a melhor nave-
gabilidade no arcabouço jurídico (leis, jurisprudências, costumes
e tendências legais etc).
As estratégias que têm se mostrado mais assertivas para inovar

no mundo VUCA e BANI são o mindset Ágil e o Design Thinking.
O casamento do Ágil com o Design Thinking é perfeito, e no
campo jurídico é abraçado pelo Legal Design, uma disciplina
ainda em formação. Neste capítulo, apresentaremos o que carac-
teriza um jurídico Ágil e inovador que opera a partir da aborda-
gem do Design e do mindset Ágil.
Mas antes, vamos lembrar os aspectos do mundo atual a partir

dos quais identificamos evidências que nos levam a crer que este
é o caminho para inovação jurídica.
Cliente = Usuário
Estamos na Era do usuário. O advento das grandes plataformas

digitais fez com que o cliente passasse a ser visto como usu-
ário. Isso significa que o cliente não é apenas a principal fonte
de receita, muito menos é apenas sujeito de deveres e direitos,
como o consumidor. Ele não tem mais uma postura passiva, de
mero receptor de informações e produtos. Ele hoje é ativo na
relação com o prestador de serviço, uma vez que é, também,
fornecedor de dados e feedbacks constantes. Assim, é levado a
colaborar na criação ou inovação de serviços e produtos.
246
Quantas vezes grandes plataformas digitais não “pivotaram”
seus negócios em função das preferências dos usuários? Vale
ressaltar que quem não escutá-lo ficará defasado, como Orkut,
MySpace e diversos outros exemplos. No mundo digital e globa-
lizado, o cliente, agora usuário, tem um universo de ofertas aces-
síveis em um clique. Portanto, quem compreender a fundo esse
cliente e passar a conduzir as decisões de negócio a partir das
suas necessidades aumentará as chances nesse cenário incerto
e competitivo. Por isso, cresce cada vez mais o campo que cuida
da experiência do cliente ao utilizar os serviços e produtos.
Internet (redes distribuídas) e

sociedade digital
A internet transformou nosso mundo. Vivemos em uma socie-

dade digital, capaz de produzir um arsenal infindável de dados
que podem embasar qualquer tipo de decisão, de consumo,
de um juiz ou de um CEO. A partir de rastros do passado, pode-
mos projetar funcionalidades, serviços, cenários e até mesmo
futuros desejáveis.
Ao mesmo tempo, tecnologias digitais, como blockchain e

smart contracts - promessas da “Web 3.0” -, já evidenciam
novas relações horizontalizadas, que consolidam transações
independentes da chancela de grandes instituições. A tecnologia
digital permite a construção de mecanismos de confiança que
passam a mediar negociações sem a necessidade de aprovação
de uma instituição, uma autoridade, um banco ou um tribunal. A
Economia Colaborativa é um exemplo disso: para se hospedar na
247
casa de um estranho ou pagar um desconhecido para te conduzir
a um lugar, basta observar a pontuação e as resenhas críticas de
outros desconhecidos. A colaboração dos usuários é imprescin-
dível para que o negócio funcione.
Esse é o contexto do mundo atual. Um universo que opera em

redes horizontalizadas, nas quais consumidores/usuários colabo-
ram com pesos equiparados entre si, coexistindo em paralelo ao
arcabouço do nosso ordenamento jurídico, que levou centenas
de anos para consolidar uma estrutura extremamente verticali-
zada, hierárquica, complexa e centralizada.
Portanto, o jurídico que deseja se adaptar a esse cenário é

aquele que aumenta a oferta de valor, por meio de estratégias
para inovação centradas nesse cliente/usuário. E, para que isso
ocorra, ele também deve operar sob as estratégias da aborda-
gem do Design Thinking e do mindset Ágil.
O Ágil no Jurídico 4.0
O universo jurídico é tradicionalmente hierárquico. A informação

jurídica é hermética e incompreensível ao cliente. As relações
entre os indivíduos são intermediadas por instituições (leis,
juízes, tribunais). E, sobretudo, sua base é o Direito Processual
- o conjunto de normas e princípios que regem o exercício da
jurisdição. Assim, podemos imaginar o desafio que é trazermos
princípios do mindset Ágil a esse universo intricado. É possível
aplicar princípios como “valorizar os indivíduos e interações
mais que processos e ferramentas” ou a “colaboração interfun-
cional mais que silos e hierarquias”?
248
A resposta é sim. É possível uma transformação gradual, desde
a adoção pontual de ferramentas até a incorporação dos valores
do Ágil. Neste mundo de aprendizado contínuo e multidisciplinar,
basta observarmos o comportamento dos departamentos jurídi-
cos de grandes plataformas digitais, em que advogados fazem
rotação entre áreas e especialidades, simplificam ao máximo a
comunicação jurídica por meio do Visual Law 1, aprendem a pro-
gramar e por aí vai. Mas não é preciso fazer parte do jurídico de
uma startup para incorporar o Ágil.
De fato, há diversas formas e níveis em que o jurídico pode usu-

fruir do Ágil. Há uma régua de possibilidades, começando pela
incorporação de rotinas e ferramentas da metodologia Ágil de
gerenciamento de projeto - devidamente adaptadas ao seu dia a
dia - até uma transformação na qual todas as práticas são alinha-
das de acordo com os princípios e os valores do Ágil.
A questão é observar o contexto e aproveitar as oportunidades

de trazer as estratégias que surgiram no universo digital ao
analógico, a exemplo das outras profissões. Se o objetivo final é
aumentar o valor da entrega ao cliente, como podemos fazê-lo a
partir dessa nova metodologia?
¹ O uso de técnicas e elementos visuais no documento jurídico é

chamado de Visual Law e seu objetivo é favorecer a compreensão
do interlocutor, o cliente interno, que nem sempre está
familiarizado com os termos do universo jurídico.
249
Vale lembrar que a principal característica do Ágil é ser flexível
e adaptável. Não há uma receita de bolo a ser seguida, como o
Fordismo no mundo industrial. O segredo é observar o contexto,
as condições e os recursos com os quais o jurídico conta, traçar
metas e métricas para se estabelecer onde chegar e daí introdu-
zir aos poucos ferramentas da metodologia para que se progrida
de forma contínua. É na prática, testando e ajustando, que essa
transformação pode ocorrer gradativamente.
De todo modo, considerando o histórico, as origens e as tra-

dições do universo jurídico, absorver o Ágil implica em uma
transformação cultural. Essa transformação pode ocorrer de
forma mais ou menos intensa, mas deverá ser sempre pautada
por critérios norteadores que ligam o mundo da gestão Ágil e o
mundo jurídico; o mundo do direito corretivo/reativo e o mundo
do direito proativo/preventivo. São eles:
• Foco no ser humano (não nas leis ou instituições legais) -

criar informações, serviços e sistemas com os clientes/
usuários pretendidos, com base em suas necessidades e
habilidades, em vez de focar apenas nos requisitos legais.
Antes de tudo, o advogado deve colocar o ser humano (cliente),

e não as leis ou os aspectos legais, no centro das suas ações e
intenções. Deve compreender a fundo o contexto e as necessi-
dades do cliente, e a partir disso efetuar a leitura e a contextuali-
zação legal, gerar orientações e soluções jurídicas ao negócio.
250
• Geração de valor ao cliente - foco nos aspectos que geram
valor, em vez de apenas gerenciar o risco.
Os departamentos jurídicos não podem ser vistos como barreiras

aos negócios e à inovação. Devem atuar junto ao cliente para
criar soluções. Em tempos em que fintechs desbancam bancos
tradicionais, correr risco não só faz parte do negócio, como é o
que mantém a competitividade. Portanto, o papel do jurídico hoje
é viabilizar as operações e criar soluções, minimizando o risco.
• Relações equilibradas e mais horizontalizadas - procurar

fornecer soluções ganha-ganha para todos os atores envolvi-
dos, em vez de aceitar e perpetuar relacionamentos desequili-
brados entre as partes.
O advogado é tratado como “Doutor” e o juiz, como “Vossa

Excelência”. E é nesse contexto extremamente verticalizado
que precisamos falar de relações horizontalizadas. O ambiente
jurídico é tipicamente dividido em silos, seja nos tribunais, seja
nas diferentes áreas e especialidades (trabalhista, tributário,
contencioso, contratos, e por aí vai) dentro de uma empresa. No
entanto, sabemos que existem organizações que já trabalham
com squads interdisciplinares, nos quais um representante do
jurídico atua com colaboradores das outras áreas, formando
um time com verdadeira autonomia. Também conhecemos
casos de grandes plataformas digitais que incentivam a rotação
de advogados entre as áreas de diferentes especialidades,
para fomentar a conexão e a troca de conhecimento entre os
profissionais, contribuindo para a formação de relações mais
empáticas e equilibradas.
251
• Comunicação eficaz - clareza e simplificação da informação,
garantindo que os usuários compreendam o conteúdo para
tomada de decisão, em vez de apenas se esforçar para obter
precisão legal. Informações e interações são criadas com
design intencional, ou seja, forte apoio no pensamento visual e
não apenas usando texto.
A comunicação é o principal gargalo da consultoria jurídica. O

“juridiquês” - idioma dominado apenas pelos profissionais do
universo legal e que costumeiramente engrandecem os “doutores”
- vem dando espaço ao Visual Law. Os advogados finalmente
entenderam que é de sua responsabilidade fazer com que o
cliente absorva e compreenda o conteúdo para que possa tomar
decisões bem informado.
• Navegabilidade no ordenamento jurídico e panorama legal -

permitir que as pessoas estejam cientes de seus direitos,
responsabilidades e obrigações, em vez de serem sujeitos
passivos das normas legais. Por meio de interfaces, serviços
e experiências bem projetadas, os usuários interagem com
soluções simples e eficazes, e não com a complexidade do
sistema subjacente.
Fomentar a autonomia jurídica e o empoderamento dos clientes

com relação ao aparato legal.
252
• Desenhar mecanismos de confiança - facilitar acordos
e relacionamentos sustentáveis de longo prazo, em vez de
apenas vitórias rápidas ou conexões únicas.
Nesse mundo de redes descentralizadas e empoderamento dos

usuários, é preciso criar condições para que indivíduos, partes
contratuais, áreas e setores se relacionem de forma equilibrada
no ganha-ganha, visando a sustentabilidade de longo prazo.
• Prototipagem e evidências empíricas - as abordagens,

intervenções e medição de resultados são baseadas em
evidências, fundamentadas em métodos científicos e validadas
por dados. Um bom caminho é partir da pesquisa sobre o
cliente/usuário e complementar com a avaliação empírica, a
fim de medir o impacto da solução sobre eles. Além disso, as
soluções são desenvolvidas por meio de rodadas rápidas de
iteração e experimentação, em vez de serem planejadas para
existir ou visando a perfeição desde o dia 1.
A exemplo do sandbox regulatório, o jurídico deve experimentar

suas soluções com clientes/usuários, em ambiente controlado,
para desenvolver novas funções e testar a aplicabilidade antes
de enviá-las para o ecossistema real de produção.
253
CASE
Transformação do Jurídico Ágil
A MJV foi chamada para promover a absorção do mindset Ágil

pelo departamento jurídico de uma grande empresa. Considerando
que o aprendizado do Ágil se dá na prática, partimos de um
projeto piloto para uma área específica do jurídico, para que expe-
rimentassem rotinas e valores do Ágil na prática (Learn by doing).
O projeto levou novas formas para a área, com o objetivo de otimi-
zar os processos e se aproximar mais de seus clientes.
O projeto usou uma combinação de abordagens human-centric

(com foco profundo nas necessidades dos clientes internos) para
obter uma metodologia orientada a resultados.
A partir do Design Thinking, compreendemos a fundo o universo

dos advogados, seus clientes internos e diversos stakeholders
que interagem com a equipe. Mapeamos a jornada da demanda
pelo suporte jurídico da área, seus pontos de atenção, e criamos
critérios norteadores para guiar as soluções na etapa de ideação
do projeto. Com base nos insumos levantados, realizamos um
workshop de cocriação multidisciplinar com os advogados, seus
clientes e demais stakeholders relevantes, com o objetivo de:
• Apresentar um repertório de ferramentas e exercitar na prática

conceitos fundamentais do mindset Ágil;
• Trabalhar empatia e colaboração multidisciplinar;
• Gerar ideias para a solução dos desafios levantados.
254
Foram geradas mais de 50 ideias em diversos níveis de profun-
didade em resposta aos desafios propostos, das quais 9 foram
priorizadas e detalhadas.
Por meio do framework Ágil, que visa a melhoria contínua,

as ideias selecionadas no workshop passaram por sprints de
testes e validação. Atuamos em duas frentes de prototipagem
junto aos advogados:
• Testes de implementação de rotinas Ágeis, devidamente

adequadas e ajustadas às necessidades e ao cotidiano
da área;
• Visual Law e Orientações Jurídicas 2.0: foram testados

e validados diferentes formatos para apresentação de con-
teúdo jurídico específico ao cliente interno, através de ferra-
mentas de design de informação, cultura human-centered e
tecnologia. Por fim, um documento de aproximadamente
20 páginas de texto corrido foi transformado em um guia
rápido, a fim de sanar as dúvidas dos clientes internos de forma
interativa e amigável.
O resultado final foi a inserção da equipe, de forma definitiva,

na trilha da cultura Ágil, incentivando, consequentemente, os
clientes da área e outros stakeholders próximos a trilharem o
mesmo rumo.
255
GLOSSÁRIO
256
Agile Coach / Leader: busca Fluxo de trabalho: sequência de
desenvolver e disseminar boas como os processos são realizados
práticas da metodologia ágil, além de dentro de uma organização.
fomentar a troca de conhecimento
entre os agilistas e facilitar treina- Framework: apenas indica
mentos e capacitações. qual a trajetória, mas não indica
exatamente como fazer.
Apriorísticas: que confere
importância aos conhecimentos, Internet das coisas: termo que
conceitos ou pensamentos “a priori” se refere à inserção de internet em
que não dependem da experiência diversos objetos, de eletrodomésticos
ou da prática. a peças de roupas.
Definition of Done (DoD): é um Kaizen: é uma palavra de origem

conjunto de verificações combinadas japonesa, enfatizada no Lean
entre o time Scrum para que se Manufacturing como a busca por
considere um item do backlog melhoria contínua. É o entendimento da
desenvolvido durante a Sprint como condição atual; do estado desejado; das
concluído no fluxo de trabalho. etapas para alcançar o objetivo e do
Esta ação permite que exista uma monitoramento de dados e resultados.
padronização das entregas de cada
membro do time e que se tenha maior Metodologia: fornece praticamente
controle sobre a qualidade e acura- tudo o que é necessário para condução
cidade do item considerado como de um projeto.
finalizado, reduzindo retrabalho.
Microgerenciar: estilo de gestão
Definition of Ready (DoR): são crité- que controla de perto o trabalho dos
rios determinados e acordados entre seus subordinados.
o time Scrum e o Product Owner para
considerar uma história de usuário Mindset: a maneira com que
existente no backlog do produto as pessoas lidam com suas formas de
como pronta para ser desenvolvida pensamento diante de mudanças e
pelo time durante as Sprints. Pode como lidam com o fracasso e o sucesso.
ser considerada um critério de
entrada para o backlog da Sprint.
257
Modelo cascata: modelo Teamwork: é o processo feito
de desenvolvimento de em conjunto com foco em um
software sequencial. objetivo comum realizado por
várias pessoas.
Modus operantis: expressão
utilizada para designar uma TI: Tecnologia da Informação.
maneira de executar ou agir em
uma atividade. Timebox: este termo significa
tempo determinado, ou seja, uma
Motivação intrínseca: motivação estratégia de gestão para garantir
interna relacionada à força interior a produtividade da equipe em
que é capaz de se manter ativa relação às reuniões ou cerimônias
mesmo diante das adversidades. dentro do Scrum. Quando se cria
uma “caixa de tempo”, também se
Pair Programming: técnica de define uma meta para que uma
desenvolvimento de software ágil determinada tarefa seja realizada
em que dois programadores dentro de um intervalo definido.
trabalham juntos.
Tribos: na metodologia
Prototipar: técnica para Spotify, uma Tribo são vários
desenhar, rabiscar ou realizar Squads que trabalham em uma
o protótipo de algo. área relacionada.
Redes colaborativas: conjuntos

inter-organizacionais com um
objetivo em comum.
Requisitos: descrição de como um

sistema deve ser desenvolvido.
258
259
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263
SOBRE OS
AUTORES
264
Ysmar Vianna e Silva Filho
Engenheiro Elétrico pelo ITA (1966), Mestre em Engenharia

Elétrica e Ciência da Computação pela UCB – Universidade da
Califórnia em Berkeley (1969), Ph.D. em Ciência da Computação
pela UCB (1972). Com extensa carreira universitária, foi pioneiro
em computação no Brasil, tendo participado como instrutor
da COPPE/UFRJ na instalação do primeiro computador da
Universidade em 1967. Criou o curso de Informática da UFRJ, foi
o chefe do Departamento de Ciência da Computação e Diretor
do NCE/UFRJ. Foi consultor do CNPq e do CAPES, tendo parti-
cipado durante vários anos como membro do Comitê Assessor
do CNPq. Como consultor, atuou em projetos de elaboração de
planejamento de informática para os institutos associados do
CNPq, implantação de Metodologias de Desenvolvimento de
Sistemas para a Cia. Vale do Rio Doce, BANESE, OAS, Banco
Econômico, BR Distribuidora, no desenvolvimento de sistemas
para Embraer, INPI, HU da UFRJ, e na elaboração de amplo
estudo para a EMBRATEL sobre o uso de telecomunicações no
setor de Transporte.
265
Maurício José Vianna e Silva
Engenheiro de Computação pela PUC-RJ (1990), Mestre

em Ciência da Computação pelo IIT – Illinois Institute of
Technology (1992) e Doutor em Ciência da Computação pelo
IIT (1995). Como consultor trabalhou para: Chicago Board
of Trade Clearing Co. (USA), Performance Computing Inc.
(USA), Miller&Fairchild Inc. (USA), R&R Donnelley (USA), Banco
Boavista, Secretaria Municipal da Fazenda do Rio de Janeiro,
Telefônica Celular, Claro, Vivo, Oracle e Bradesco Seguros.
Participou do desenvolvimento da ferramenta CASE (PCCase)
no IBPI. Possui vários trabalhos técnicos publicados em confe-
rências internacionais do IEEE e ACM, na área de orientação a
objetos e banco de dados. Atualmente vem desenvolvendo pro-
jetos nas áreas de Mobile VAS, Inovação em seguros de Auto/
Saúde e Sistemas Sociais.
266
Ana Banach
Formada em Sistemas de Informação pela Universidade

Paulista e com especializações em Gestão de Pessoas e
Inovação. Contabiliza mais de 14 anos de experiência na
área de Agilidade, tendo atuado nos maiores e-commerces
e telecom do país, e possui mais de 12 certificações na área,
além de ministrar workshops sobre o tema e palestras para
todo o Brasil. Atualmente, trabalha como head do Centro de
Excelência de Práticas Lean-Agile da MJV. Está à frente da
implantação de métodos ágeis em empresas, sendo a facilita-
dora na melhoria de comunicação e promovendo o benefício
de uma conexão ágil entre as áreas.
267
Arthur Castro
Analista de Processos formado em Processos Gerenciais pela

Universidade LaSalle. Atualmente, trabalha na MJV como agile
master na gestão e facilitação de projetos, utilizando meto-
dologias ágeis principalmente nas áreas de Data Science e
Desenvolvimento de Software. Em sua carreira, participou em
Portugal da gestão de um projeto de consultoria para o desen-
volvimento de um produto físico e digital.
268
Isabella Costa
Agile Leader na MJV, formada em Relações Internacionais,

com pós-graduação em Gestão de Projetos pela UFRJ e
certificada em técnicas ágeis de facilitação. Já atuou com
métodos ágeis na IBM Brasil, onde participou do programa
piloto interno de Transformação Ágil, e foi analista de Scrum no
PNUD (Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento).
Trabalhou também como analista de Inovação na Fábrica de
Startups Brasil, auxiliando empresas de diferentes segmentos
com workshops de co-criação utilizando técnicas de Design
Thinking, e liderou um projeto de capacitação em metodolo-
gias de inovação. Acredita que a transformação ágil acontece
a partir de indivíduos motivados e engajados, embasados por
uma liderança servidora e orientados pelo trabalho em equipe,
visando melhoria interna de processos.
269
Izabel Santos
Bacharel e mestre em Engenharia de Produção pela

Universidade Federal de Ouro Preto (UFOP) e Universidade
Federal de Minas Gerais (UFMG), respectivamente. Atualmente,
cursa MBA em Gestão de TI. Agilista apaixonada, já atuou como
scrum master em projetos de dados e de desenvolvimento de
software em diferentes segmentos do mercado, como saúde,
mobilidade e financeiro. Trabalhou também com diversas fer-
ramentas e metodologias: Jira, Azure DevOps, Scrum, Kanban,
SAFe, OKR, Management 3.0, Design Thinking e outros.
270
Juliana Yue
Com formação multidisciplinar, é graduada em Direito e

Design, ambos pela Universidade de São Paulo (USP). Com
mais de 20 anos de experiência profissional, atuou na área
jurídica como especialista em governança societária e, poste-
riormente, como designer especialista em branding. Hoje, tra-
balha como legal designer e consultora de inovação na MJV
Technology & Innovation, onde coordena times em projetos
a partir da abordagem do Design Thinking e do mindset Ágil.
Além disso, é professora convidada da Escola de Direito da
Fundação Getúlio Vargas do Rio de Janeiro, responsável pelo
curso Legal Lab - Design e Inovação no Direito.
271
Murilo Pedroso
Formado em Sistemas de Informação Empresarial, com

especialização em Gestão de Projetos e também em Psicologia
Organizacional, conta com mais de 10 anos de experiência
com agilidade em empresas dos mais diversos segmentos e
tamanhos. Sua paixão pela agilidade o move a ajudar pessoas
e empresas a se desenvolverem/transformarem, sempre tendo
como foco e objetivo trazer resultados reais por meio da
implementação de metodologias ágeis, Kanban e Lean.
272
273
SOBRE A MJV
MJV Technology & Innovation
Durante mais de 25 anos, a MJV Technology & Innovation

tem ajudado a influenciar a inovação e resolver os desafios
de negócios com algumas das maiores empresas do mundo.
Com escritórios na Europa, nos Estados Unidos e na América
Latina, a consultoria conta com uma equipe multidisciplinar,
composta por mais de 1.200 profissionais divididos entre
designers, engenheiros, antropólogos, cientistas de dados,
desenvolvedores, empreendedores e muito mais.
Acreditamos no trabalho colaborativo e aplicamos o Design

Thinking e a Metodologia Ágil como um guia para todos os
projetos que desenvolvemos.
Mauricio Vianna Ysmar Vianna

CEO, Ph.D. Chairman, Ph.D.
mvianna@mjvinnovation.com yvianna@mjvinnovation.com
www.mjvinnovation.com
274
A MJV é composta por cinco pilares, estruturados em
completa sinergia:
CONSULTORIA EM TECNOLOGIA
Desenvolvimento e implementação de serviços personalizados
nas áreas de Business Analytics, TI e Internet das Coisas
(Internet of Things).
ESTRATÉGIA DIGITAL
Desenvolvimento e implementação de estratégia corporativa e
Experiência do Usuário, posicionando a Transformação Digital
como fio condutor do negócio.
OUTSOURCING DE PROFISSIONAIS
Alocação de profissionais de UX, UI, Marketing e TI,
com o acompanhamento estratégico e operacional da MJV,
otimizando entregas.
INOVAÇÃO EM NEGÓCIOS
Desenvolvimento e implementação de soluções inovadoras, com
o objetivo de reduzir custos, aumentar e gerar novas receitas,
além de desenvolver novos modelos de negócios.
TRANSFORMAÇÃO ESG
Desenvolvimento e implementação de soluções de impacto
positivo considerando aspectos de todo o seu ecossistema,
olhando para o negócio, as pessoas e o planeta.
275
AMÉRICA DO NORTE: EUROPA:
ESTADOS UNIDOS REINO UNIDO

Atlanta Londres
atl@mjvinnovation.com ldn@mjvinnovation.com
AMÉRICA DO SUL: PORTUGAL

Lisboa
BRASIL lis@mjvinnovation.com
Rio de Janeiro
rio@mjvinnovation.com
ITÁLIA
São Paulo Roma
spo@mjvinnovation.com rom@mjvinnovation.com
SP Alphaville
alp@mjvinnovation.com FRANÇA
Paris
Curitiba par@mjvinnovation.com
cwb@mjvinnovation.com
COLÔMBIA
Bogotá
bgt@mjvinnovation.com
276
Os últimos acontecimentos globais deixaram claro que se adaptar rapidamente
às mudanças é mais do que preciso, é fundamental. Lidar com esse cenário de
incertezas pode parecer complexo, mas neste guia prático você irá comprovar
que com a Metodologia Ágil o caminho é mais tranquilo. Nestas páginas,
especialistas apresentarão frameworks, aplicação da Agilidade em diversas áreas
e cases de sucesso da MJV. Confira e mude a realidade da sua empresa.

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AGILIDADE

RIO DE JANEIRO, 2022

A reprodução não autorizada desta publicação, no todo ou em parte,

Grafia atualizada respeitando o novo Acordo Ortográfico da Língua

Produção editorial Projeto gráfico

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Agilidade nas empresas: um guia prático / Ysmar Vianna... [et. al.]

276 p. il color. 23 x 18,5cm

1. Métodos Ágeis. 2. Ágil. 3. Scrum. I. Autor II. Título.

Bibliotecário: Reinaldo Bruno Batista Alves - CRB 6649/2014

Diante da Era da transformação digital, repensar os modelos de

Nesse contexto, as Metodologias Ágeis são a alternativa ideal

Essa capacidade de adaptação do Ágil torna sua implementação

Após a pandemia de Covid-19, ficou claro que fazer planejamen-

Há 15 anos já fazíamos projetos de Agilidade no Brasil. Nessa

Fizemos, também, a integração entre as principais locadoras de

E a ideia de escrever este livro surgiu, justamente, para

A MJV é uma empresa reconhecida por seu trabalho no âmbito

Com base na nossa expertise, podemos afirmar que conhecemos

Por que não dividirmos todo esse conhecimento?

Então, decidimos compartilhar esse aprendizado através de um

Independentemente da sua área de atuação ser técnica ou não,

Além disso, tivemos o cuidado de trazer um lado prático para

• Concepção: contempla o que é a Agilidade, para que serve e

• Modelos de trabalho: parte mais prática que

• Para todos: deixa claro como a Agilidade se

Esperamos, sinceramente, que este material contribua

11 Mindset Ágil - É mais do que fazer, é como pensar

23 Business Agility - a estratégia organizacional

47 Management 3.0 - Gerencie sistemas e não pessoas

PARTE 2 > MODELOS DE TRABALHO

65 Scrum - O Framework mais conhecido da agilidade

101 Kanban - Comece com o que você tem hoje

125 Scaled Agile- Como escalar e continuar sendo ágeis

145 Métricas - O que não é medido não pode ser acompanhado

161 Design Thinking - O par perfeito

PARTE 3 > PARA TODOS

183 Marketing Agil - O marketing em real time na era da Agilidade

201 RH Ágil - Pessoas mais que processos

213 Data Science - A Importância de Dados para tomada de decisão

233 Comercial Ágil - Visibilidade e assertividade, torne a área

243 Jurídico Ágil - O Legal Design e a Inovação no Direito

A origem da Agilidade vem da necessidade de ter um

1 Sigla em inglês para Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade.

Em 2020, começamos a viver a maior pandemia dos últimos tem-

Nesse momento de adaptação, já não havia mais como ter

Para exemplificar essa adequação a mudanças, podemos

Figura 1 - Diferença Modelo Cascata x Ágil

Na Agilidade não planejamos um projeto por completo. Nós o

VOLV. VOLV. VOLV.

ENTENDIMENTO IMPLEMENTAR? ENTENDIMENTO IMPLEMENTAR? ENTENDIMENTO IMPLEMENTAR?

Figura 2 - Melhoria contínua

Agilidade não é sobre Scrum, Kanban, ou outros nomes ditos por

Mindset fixo e de crescimento

Dentro da psicologia, entende-se o mindset como a maneira

Aquelas que têm um mindset fixo costumam ter dificuldade de

Dentro das organizações esse comportamento é muito comum.

Já as pessoas que têm o mindset de crescimento são aquelas

Características de um time Ágil

Existem algumas características que os times que trabalham em

Essa talvez seja a maior característica quando falamos de times

O líder Ágil tem como principal característica servir aos mem-

Suas atribuições são de um grande facilitador, sendo o principal