Apostila - Módulo 1 - Bootcamp Líder de Transformação Digital

Fundamentos
Bootcamp Líder de Transformação Digital
Cássio Alexandre Pereira de Castro
2021
Bootcamp Líder de Transformação Digital
Cássio Alexandre Pereira de Castro
© Copyright do Instituto de Gestão e Tecnologia da Informação.
Todos os direitos reservados.
Fundamentos: Líder de Transformação Digital – Página 2 de 42

Sumário
Capítulo 1. Introdução à transformação digital ...................................................... 4
Nunca o mundo evoluiu tão devagar quanto ontem ................................................ 5
O caso da raquete Babolat ..................................................................................... 8
Fundamentos de inovação ...................................................................................... 8
As startups e a inovação ....................................................................................... 10
Conceito e objetivos da transformação digital....................................................... 11
Capítulo 2. Pilares da transformação digital ........................................................ 13
Capítulo 3. Estratégias para transformação digital .............................................. 20
A visão digital ........................................................................................................ 21
Domínios da transformação digital........................................................................ 23
Jornada da transformação digital em três etapas ................................................. 25
Canvas para novos modelos de negócio e projetos ............................................. 27
Capítulo 4. OKR’s ................................................................................................ 38
Referências................ .............................................................................................. 40

Capítulo 1. Introdução à transformação digital
Não é novidade para ninguém que a tecnologia é um dos fatores

responsáveis pelo sucesso de diversas grandes empresas da atualidade. Também
não é surpresa que as maiores empresas do mundo hoje são empresas que possuem
a tecnologia no centro das suas atividades. Por fim, também é de conhecimento geral
que grandes empresas, que poucos pensavam que deixariam de existir, hoje não
existem mais – e isso é atribuído ao fato de que elas não perceberam que precisavam
deixar de ser somente empresas de um setor A ou B e precisavam se tornar empresas
de tecnologia com atuação no setor A ou no setor B. Exemplos como o da Blockbuster
e da Kodak são amplamente mencionados na literatura e em eventos relacionados
com a transformação digital.
Indiscutivelmente, o que se espera das empresas que pretendem sobreviver

é que elas aprendam com o erro dessas gigantes e busquem trazer a tecnologia para
o centro do seu negócio. Ao buscar esse caminho, inevitavelmente elas precisarão
investir em programas de transformação digital e, se existe a visão de alguns de que
tal transformação não é um projeto e sim um processo, espera-se que haja uma
liderança desse processo dentro das organizações.
Engana-se quem pensa que é claro que a área de tecnologia da informação

é a opção única para liderar esse processo. Para que tal área se torne a líder é muito
importante que seu gestor se capacite para tal. A liderança desse processo não será
entregue para alguém que não apresente habilidades para conduzir a empresa pelo
caminho. Esse líder deve possuir mais que conhecimento técnico. Ele deve ter um
bom relacionamento com as áreas de negócio, deve ser capaz de compreender a
estratégia da empresa e entender como a transformação digital trará valor para ela.
Antes de ser digital, a transformação precisa agregar valor, pois assim o processo
será menos penoso e sofrerá menos com as barreiras que surgirão pelo caminho.

Nunca o mundo evoluiu tão devagar quanto ontem
Pode parecer que o título dessa seção está incorreto, mas não é o caso.
Trata-se de uma provocação! O mundo nunca evoluiu tão lentamente como hoje. O
que essa expressão cheia de significado dúbio quer dizer é que o ritmo da evolução
vai somente aumentar. Hoje evoluiremos mais rápido que ontem e amanhã
evoluiremos mais rapidamente que hoje e, obviamente, um dos fatores responsáveis
por isso é a evolução tecnológica.
É preciso reparar que a medida que temos sensores mais baratos, ampla
capacidade de transmissão de dados que nos permitem termos sensores conectados,
ampla capacidade de armazenamento e processamento desses dados, não há como
não termos uma curva de evolução ascendente.
São diversos os exemplos que temos no dia a dia dessa evolução. Para
começar, basta olharmos para os smartphones que usamos hoje. Todos eles são
sensores que enviam dados para aplicações como o Waze, que processados, nos
indicam o melhor caminho a seguir e nos indicam os níveis de trânsito nas ruas e
avenidas por onde deveremos passar para chegar até o nosso destino. Uma
experiência simples é comparar o tempo de chegada estimado por um GPS e pelo
Waze. Se houver trânsito no caminho, muito provavelmente o horário estimado de
chegada mostrado no Waze será bem mais próximo do real do que o horário mostrado
pelo GPS.
Ainda comparando o sistema de GPS com o Waze, a relevância do segundo

se tornou tão alta que soluções como o Apple Carplay e o Android Auto foram
desenvolvidas para que, entre outras aplicações, o Waze pudesse ser “espelhado” no
sistema de multimídia do carro. Será o fim do GPS embutido nos carros? Será que
para por aí? Acredito que todos sabemos a resposta para essas perguntas.
Continuando com os exemplos, o que dizer dos dispositivos vestíveis? O que

dizer dos smartwatches? A velocidade de evolução é tamanha que hoje há soluções
que, ao identificar que o usuário está com um padrão de batimentos cardíacos que
configure algum quadro que demande cuidados médicos, há uma recomendação de

que o usuário procure ajuda médica. Quando se pensa em suporte à atividade física,
os smartwatches são capazes de monitorar com recursos próprios ou através de
aplicativos de terceiros a atividade física do usuário, oferecendo metas, desafios e
informações sobre o seu desempenho. O nível de evolução é tamanho que o
dispositivo consegue interpretar se o usuário, ao nadar, por exemplo, o fez no estilo
livre ou peito, conforme mostra a figura 1.
Figura 1 – Informações exibidas sobre a atividade física.
Fonte: acervo próprio do autor.
Como vocês, líderes do processo de transformação digital das suas

empresas, estão olhando para esse processo de aceleração da evolução tecnologia
para agregar valor ao negócio das suas organizações? Como vocês pensam em usar
as tecnologias existentes a seu favor? O que vocês poderiam mostrar para seus
clientes nos seus smartwatches? Como vocês pensam em gerar receitas recorrentes
para suas empresas, mesmo que essas não sejam decorrentes da venda dos seus

produtos? A sua empresa está disposta a errar mais que acertar? A sua empresa já
entendeu que, cedo ou tarde, todas as empresas (ou a grande maioria delas) vai se
tornar uma empresa de tecnologia que vende algum produto? Sua empresa está
disposta a encarar um processo de mudança cultural? A sua empresa já entendeu
que precisa mudar a forma como trata a evolução dos seus colaboradores,
fomentando cada vez mais o seu autodesenvolvimento e preparando-os para a nova
realidade.
Veja o que disse Thomas Friedman sobre isso em um evento da Amcham no

primeiro semestre de 2018, ao falar como o mercado de trabalho precisa encontrar
uma forma de transformar a inteligência artificial em assistentes artificiais, que
possam ajudar os trabalhadores. Ele deu exemplos de empresas que já estão
trabalhando nisso e na formação de seus profissionais nas habilidades requeridas. A
AT&T, por exemplo, fez uma parceria com a Udacity para ajudar os funcionários a
adquirirem habilidades específicas que são importantes para que façam seu trabalho.
Disse ele:
Basicamente, eles querem funcionários que estejam dispostos a

aprender a vida inteira. Esses poderão trabalhar na empresa a vida
toda [...]. Ninguém mais pode se formar e depender só do diploma. O
que você aprendeu no primeiro dia de aula na faculdade vai estar
ultrapassado já no seu quarto ano. (FRIEDMAN, 2018)
E você? Está disposto a aprender a vida inteira e conduzir sua empresa por
esse caminho?
Para transformar digitalmente uma empresa é preciso buscar essas respostas

e, talvez o mais importante, fazer com que a resposta para todas essas perguntas
seja sim e estar disposto a vencer diversas barreiras, pois elas irão se multiplicar à
sua frente.

O caso da raquete Babolat
Em 2012, Rafael Nadal foi convidado para testar uma raquete inteligente,
fabricada pela sua patrocinadora, a empresa Babolat. O que é bem interessante
nesse caso é que, antes de conhecê-lo provavelmente poucos de nós pensaria em
instalar sensores em uma raquete de tênis para que todos seus os movimentos e
impactos pudessem ser monitorados durante sua utilização. Fato é que isso foi
pensado e desenvolvido, e o mais incrível, aumentando somente 15 gramas ao peso
da raquete. Segundo Eric Babolat, CEO da empresa, durante os primeiros testes
realizados pelo atleta o que se via era o olhar de um jogador profissional de tênis
parecido com o de uma criança que acabara de ganhar um brinquedo novo. Ainda
segundo ele, Rafael Nadal havia praticado o esporte a vida toda, mas nunca como
naquele dia. Antes daquele dia existia o tênis sem dados, e depois passou a existir o
tênis com dados.
Apesar de apaixonante, o desenvolvimento do produto era cercado de

incertezas, o que é bom dizer, é algo que acompanha boa parte das iniciativas que
são parte de um programa de transformação digital que tem a inovação como um de
seus pilares. Dentre elas, a mais crítica era a dúvida se a tecnologia poderia ser usada
pelos atletas durante partidas oficiais. É importante reparar que, mesmo sem ter tal
aprovação a empresa investiu tempo e dinheiro em pesquisa para o desenvolvimento
do produto. Em 2015, para divulgar o produto, o jogador entrevistou a si mesmo e
explicou um pouco sobre o funcionamento do equipamento. O vídeo com a entrevista
pode ser visto no link https://youtu.be/EpAXLKkZRms.
Fundamentos de inovação
Indiscutivelmente, inovação é um termo que está em evidência. Basta

repararmos nos áudios e vídeos que nos impactam pelos mais diversos canais.
Parece que o produto ou serviço que não é inovador não tem mais valor, o que
definitivamente não é o caso. Muitas vezes a palavra é usada até de maneira forçada,
mas afinal de contas, ser inovador, atualmente, é o que importa. É o que chama a

atenção. O que é mais interessante é que essas propagandas sempre dizem que o
produto é inovador, mas não explicam exatamente qual a inovação trazida.
De uma maneira bem simples, pode-se dizer que inovação é a introdução de

uma alteração no andamento regular das coisas, ou é simplesmente a introdução de
uma novidade. Também há a definição de Nick Baldwin (2003) que diz que “inovação
é a exploração com sucesso de novas ideias”.
Atualmente há diversas classificações em relação aos tipos de inovação, mas

de uma forma ou de outra todas irão se encaixar em um dos dois tipos explicados a
seguir:
▪ Inovação incremental
É aquela que causa, gradual e periodicamente, pequenas modificações à

situação consolidada. Quando se reforma uma casa de maneira mais sútil,
normalmente busca-se a melhoria de alguns aspectos de forma que a casa se torne
mais funcional ou mais próxima das necessidades do dia a dia dos seus moradores.
À medida que uma empresa vai aprimorando seus sistemas ou seu processo
produtivo, ela vai incorporando novas funcionalidades, novas maneiras de executar o
processo de uma maneira mais econômica, mais rápido, mais eficiente. Ao proceder
dessa forma, pode-se dizer que há a inovação incremental, ou seja, aquela inovação
que não causa uma ruptura entre a forma antiga e a nova forma de trabalhar. Inovar
de maneira incremental é bem mais simples do que trazer uma inovação disruptiva,
afinal de contas, a inovação incremental pode ser considerada parte de um processo
de melhoria contínua.
▪ Inovação disruptiva
É aquela que atinge e altera a base das coisas. Se as mudanças incrementais

não são suficientes para melhorar o dia a dia dos moradores da casa, pode ser
necessário uma mudança mais profunda. Uma mudança que quebre paredes, que
eventualmente destrua parte da casa. Nessa hora, em que se precisa de uma
mudança mais estrutural, tem-se a mudança disruptiva.

Esse tipo de inovação irá romper com os princípios chave do modelo anterior
e dará início a um novo ciclo.
São diversos os exemplos de inovação disruptiva, mas para citar somente

dois temos o Uber e o Spotify, que mudaram completamente a forma como as
pessoas contratam terceiros para se deslocar e como as pessoas ouvem streaming
de áudio.
A empresa pode inovar em todos os seus processos, desde aqueles que

aumentam a sua eficiência operacional até aqueles que mudam a forma de
relacionamento com seus clientes. A inovação pode fazer com que a empresa lance
um novo produto, que pode inclusive ser digital.
O importante, quando se pensa em inovação, é sempre manter os olhos

abertos para perceber e usufruir de todo potencial de uma iniciativa de inovação.
Muitas vezes, uma iniciativa de inovação incremental teria o poder de ser considerada
uma inovação disruptiva, se fosse explorado todo o seu potencial. Exemplos disso
são empresas que criam produtos digitais para estarem à frente dos seus
concorrentes, mas o que deve ser perguntado é se se esses produtos digitais não
deveriam ser plataformas que pudessem ser utilizadas pela empresa e pelos seus
concorrentes, obviamente com alguma remuneração dos concorrentes. Novamente é
preciso se perguntar se sua empresa está preparada para isso. Se a resposta for não,
a pergunta é como fazer para prepará-la para isso.
As startups e a inovação
A processo de inovação corporativa pode lançar mão das startups, pois essas
empresas trazem consigo em seu DNA, a inovação. Elas podem ajudar a acelerar,
principalmente em grandes empresas com muitos processos, as entregas
relacionadas com as iniciativas de inovação. Uma alternativa para aumentar a
proximidade dessas empresas é a criação de processos de inovação aberta (Open
innovation).

A empresa identifica demandas de solução de problemas e convida as
startups para apresentarem soluções para os problemas elencados. Uma vez
escolhida as startups, elas se tornam prestadoras de serviço da empresa que
patrocinou o processo de inovação aberta. No entanto, a empresa contratante deve
estar preparada para esse relacionamento, pois para a startup sobreviver ela
precisará escalar o serviço prestado e, sendo assim, pode ser que aquele mesmo
produto/serviço passe a ser oferecido no mercado para outras empresas, inclusive
concorrentes.
Em função disso, muitas vezes, essa relação acaba com a aquisição de parte
da startup (ou de toda a startup) pela empresa contratante, obviamente, caso a sua
empresa esteja preparada para uma aquisição.
Conceito e objetivos da transformação digital
Segundo o site da HP enterprise (hpe.com):
A transformação digital é o processo de integrar tecnologia digital a

todos os aspectos da empresa, o que exige mudanças fundamentais
de tecnologia, cultura, operações e entrega de valor. Para aproveitar
melhor as tecnologias emergentes e sua rápida expansão nas
atividades humanas, uma empresa precisa se reinventar,
transformando radicalmente todos os seus processos e modelos.
Entende-se que o objetivo primário da transformação digital é adaptar as

empresas para que tenham condições de competir na economia digital, segundo o
site transformacaodigital.com, que também elenca mais alguns objetivos da
transformação digital:
▪ Permitir novas maneiras de pensar e enxergar o negócio;
▪ Escolher as tecnologias certas para cada demanda e investir em infra de TI e

em soluções tecnológicas;

▪ Gerir a inovação, com foco em mudança sustentável;
▪ Melhorar as operações da empresa;
▪ Estabelecer políticas e diretrizes adequadas para que a organização promova

as mudanças necessárias para continuar ou se tornar competitiva;
▪ Permitir a incorporação de tecnologias que tragam velocidade na criação de

soluções;
▪ Tornar o processo de tomada de decisão “data-driven”;
▪ Disseminar a crença dos líderes e conquistar a confiança de toda a empresa

no futuro digital;
▪ Criar condições para que a empresa possa inovar, fazer diferente, fugir do mais
do mesmo, resolver problemas de forma criativa a partir da caixa de
ferramentas disponibilizadas pela tecnologia.
É sabido que atingir esses objetivos não é uma tarefa simples, e para tanto é
muito importante o apoio da alta diretoria e gerência da empresa. Eles precisam se
comprometer com esse processo e demonstram esse comprometimento quando
disponibilizam orçamento e recursos para o esforço de transformação digital do
negócio da empresa.
A transformação digital muda a forma como as empresas enxergam a

tecnologia e seus profissionais, sejam internos ou externos, não por serem eles
responsáveis solitários por fazer a transformação acontecer, mas por serem,
juntamente com as pessoas de toda empresa e juntamente com uma mentalidade
digital, os pilares da transformação digital, como será visto no próximo capítulo.

Capítulo 2. Pilares da transformação digital
Não há um consenso sobre os pilares da transformação digital entre os

autores, mas de uma forma ou de outra, todas as abordagens referentes a esses
pilares, no final, acabam transmitindo a mesma mensagem. Dito isso, serão tidos
como os pilares da transformação digital:
▪ As pessoas
Não basta tecnologia para se transformar digitalmente uma organização. Sem

as pessoas nada vai acontecer. Há os líderes, que devem ajudar a empresa a trilhar
o seu caminho em busca da transformação. Há os colaboradores, que devem ser
envolvidos, treinados, preparados para efetivamente realizar a transformação digital
da empresa. Sem eles, nada do que for tentado será bem-sucedido.
De pouco adianta a empresa buscar uma solução de tecnologia que acelera

ou melhora algum processo, se os colaboradores não forem envolvidos e não
comprarem a ideia. Muitas vezes eles não compram a ideia porque ela sequer foi
vendida para eles. Se esse processo for malconduzido, a chance de falha é bastante
significativa. Além de estarem comprados, eles precisam ser preparados para
entender que o objetivo da mudança não é a eliminação do seu emprego, mas sim,
permitir que ele faça o que um algoritmo não dá conta de fazer. O que o algoritmo
conseguir fazer não precisa ser feito por um humano.
Não existe maneira mais efetiva de conquistar o apoio dos colaboradores que
não seja mostrar para os colaboradores o futuro que os espera e apoiá-los na sua
jornada de adequação.
É aqui fica clara a necessidade da parceria entre o líder de transformação

digital e a área de recursos humanos da empresa. É preciso trabalhar junto com o RH
para preparar as pessoas de toda a empresa para o futuro digital. Quando se pensa
em empresas voltadas para serviços ou para tecnologia, muitas vezes pode parecer
uma tarefa simples.

No entanto, imagine o desafio de preparar as pessoas para o futuro digital em
uma indústria onde a maior parte dos funcionários não trabalha com tecnologia, mas
em breve poderá trabalhar. Como um exemplo, um mecânico do setor de manutenção
que hoje não trabalha com tecnologia, amanhã poderá precisar ajudar um colega
mecânico de outra planta da indústria através do uso de uma solução de realidade
aumentada, por exemplo. Outro exemplo pode ser um funcionário do departamento
de qualidade que está acostumado a fazer as anotações dos valores de sensores de
temperatura a cada duas horas e anotá-los com bastante zelo em um formulário
impresso, e agora vai precisar anotar os números em um tablet ou irá fazer a leitura
com uma foto e reconhecimento de imagem ou até mesmo precisará ler os dados em
uma base de dados e usá-lo para construir um relatório para tomada de decisão.
Outro grupo de indivíduos que precisa ser considerado são os clientes e

consumidores dos produtos da empresa. Mesmo que a sua empresa seja uma
indústria que vende para um distribuidor, no final do dia, há uma pessoa consumindo
os produtos da indústria. Esse indivíduo é o maior ativo de uma empresa, sem ele
não haveria empresa. Além de ser o maior ativo, esse consumidor está cada vez mais
exigente, cada vez mais preocupado com as práticas das empresas envolvidas no
ciclo de produção dos produtos consumidos por ele. É fato que alguns ramos de
atividade têm pouco ou nenhum contato com o cliente ou consumidor final, mas cada
vez mais empresas que se diziam essencialmente B2B e que, eventualmente, não
dedicavam tanta atenção ao consumidor final, passam a se preocupar com esse
indivíduo e com o seu relacionamento com ele, inclusive criando novos canais de
venda direta ao consumidor.
Um exemplo é a marca de eletrodomésticos Brastemp, que até algum tempo

atrás vendia seus produtos através das diversas redes de varejo e venda ao
consumidor final. Atualmente, se você quiser pode comprar direto da fabricante da
marca no seu site próprio. Outro exemplo é a Nestlé, que atende os seus
consumidores de Nespresso diretamente pelo seu portal de compras. As próprias
empresas de venda direto ao consumidor entenderam que ao invés de querer matar
os seus concorrentes menores, entenderam que ao criar uma plataforma que eles

pudessem usar e agregar valor para eles, teriam uma nova forma de receita, mesmo
quando o produto era vendido por um concorrente. Daí surgiram os marketplaces.
A figura 2 mostra um diagrama que ilustra as diversas possibilidades de

relacionamento de uma indústria de bens de consumo ou de bebidas até que o seu
produto chegue até o consumidor final. As indústrias devem se preocupar em
gerenciar todos esses canais de forma que o seu produto chegue ao consumidor nas
condições adequadas para o uso.
Figura 2 – Complexidade da cadeia de relacionamento de uma indústria.
Produtor Indústria Distribuidor
Pequeno
Varejista
Varejista
Transformador
Consumidor
Fonte: elaborado pelo autor.
Se for considerado que a nova geração, a chamada geração Z, que nasceu

imersa na tecnologia, que não vê muito sentido no mundo on-line ser tratado de
maneira diferente do mundo off-line, será o novo consumidor em pouco tempo, fica
claro que as indústrias precisam ajustar ou rever suas estratégias de atendimento à
nova geração. Além disso, a diversidade em que estamos cada vez mais imersos vai
ditar regras. É preciso que a empresa saiba como lidar com tal diversidade e que
trabalhe novos produtos e novas formas de atendimento e satisfação desse público.
O que se espera é que todos os setores da economia sejam impactados por essa

mudança de perfil baseado no acesso amplo à informação e, por isso, as pessoas
são o primeiro pilar da transformação digital, tanto porque elas é que permitirão que
a transformação aconteça quanto pelo fato de que elas estarão na ponta da cadeia
produtiva, definindo quem sobreviverá.
▪ A cultura digital
Uma das características das novas empresas é que elas nascem digitais. Elas
se utilizam de soluções como a computação em nuvem para já começarem operando
sem ter que fazer um grande investimento em infraestrutura e tecnologia, como era
necessário no passado. Ela já nasce pronta para usufruir das vantagens oferecidas
pela tecnologia. Isso, inclusive, é uma questão de sobrevivência para muitas, visto
que elas não teriam recursos financeiros para começar a operação se não pudessem
pagar pelo uso. Já as empresas mais tradicionais nem sempre tem um caminho tão
pronto e em função disso precisam se adequar, pois sempre haverá novos negócios,
mesmo que não diretamente concorrentes, que poderão levar os consumidores a
substituir os seus produtos.
É importante que todas as empresas, novas ou tradicionais, tenham o que se

chama de mindset digital, mesmo que isso nunca tenha feito parte da empresa. É
preciso que as pessoas, processos, ferramentas e regras de negócio estejam
alinhadas com o mundo digital. Isso equivale a dizer, num exemplo simplista, que
processos que dependem de papéis impressos, assinaturas de gestores etc.,
precisam ser adaptados e serem migrados para ferramentas digitais.
Engana-se quem pensa que isso é uma opção, pois à medida que os
parceiros, fornecedores e clientes evoluem, a empresa precisa passar a seguir novas
regras e procedimentos para continuar se relacionando com esse ecossistema. Há
casos de empresas que, por exemplo, avisam seus fornecedores que passarão a
enviar os pedidos por uma plataforma digital em alguns meses e que restará ao
fornecedor se adaptar ou, do contrário, não receberá mais os pedidos de compra.
Será que essas empresas têm alguma opção diferente de se adaptar? Se for
retomada a discussão sobre a nova geração que vem por aí, será que ela vai querer

conectar o mundo físico ao mundo on-line? Será que ela vai querer entender a origem
da matéria-prima que a empresa utiliza em seu processo fabril? Será que ela vai
querer entender se as empresas, por exemplo, do agronegócio praticam um cultivo
responsável sem agredir o meio-ambiente? Será que ela vai quer querer saber o que
é feito com as embalagens recolhidas pelas indústrias em que esse recolhimento é
uma exigência legal? Será que as empresas vão conseguir responder à essas
perguntas se não se tornarem empresas digitais?
Essa discussão explica por que antes mesmo de se falar em surpreender o

consumidor, em oferecer novas alternativas de compra e consumo, deve-se falar em
sobrevivência da empresa. Muito provavelmente, a empresa que não adotar essa
mentalidade digital irá sucumbir, pois será naturalmente expelida pelo ecossistema
em que estiver inserida, seja pelo fato de não conseguir se relacionar com os
participantes desse ecossistema ou pelo fato de não conseguirem ser competitivos o
suficiente para sobreviverem.
Para que a cultura digital se alastre pela organização, é preciso que as

lideranças fomentem tal processo. O líder que entende a necessidade de transformar
digitalmente e assume esse papel de liderança precisa ser resiliente e precisa ser
capaz de motivar as pessoas a seguirem na direção da transformação.
A palavra “transformação” por si só já define que o que está por vir não será
algo trivial e que desafios aparecerão a todo momento. Sempre haverá resistência ao
novo e se engana quem pensa o contrário. Mesmo com o apoio da liderança máxima
da empresa, os fracassos da transformação digital serão comemorados por alguns,
provavelmente aqueles que estão presos no passado e que precisam de mais ajuda
para se libertarem. Por isso, resiliência é palavra de ordem para os que lideram a
transformação digital da empresa.
Não é diferente com a inovação. Toda empresa tem os anticorpos da

inovação prontos para atuar assim que percebem que há um movimento inovador se
formando. Não é sem motivo que as pessoas são o primeiro pilar da transformação
digital. Elas são as maiores responsáveis por alavancar ou por destruir as iniciativas
de inovação e transformação digital.

Não basta que as pessoas comprem a ideia da transformação digital. É
fundamental que elas desenvolvam uma mentalidade digital. Somente assim elas irão
parar de pensar no analógico antes de pensar no digital.
▪ A tecnologia
Uma vez que a empresa entendeu que precisa desenvolver as pessoas e que
elas precisam ter uma mentalidade digital, é chegada a hora de usar a tecnologia para
materializar a transformação.
Nunca houve tanta disponibilidade de tecnologias que viabilizassem a

digitalização da empresa. O ponto em que se está hoje é claramente possível em
função de tecnologias como a computação em nuvem, a existência de plataformas
que suportam o desenvolvimento rápido de aplicações, a facilidade de uso das
ferramentas de análise de dados, o baixo custo de sensores e a ampla possibilidade
de transmissão de dados fornecidos por esses sensores, entre outros.
Tudo isso permitiu o surgimento de soluções de tecnologia que viabilizam,

por exemplo, a automação de processos (business process management – BPM).
Tais soluções permitem que formulários em papel sejam substituídos por formulários
eletrônicos, viabilizam a eliminação de tarefas repetitivas e diminuem o tempo de
realização de tarefas e trâmite das etapas de um processo.
Além do surgimento de soluções específicas como descrito acima,

tecnologias como a computação em nuvem viabilizaram a entrada de pequenas
empresas em mercados em que antes era necessário um alto volume de
investimentos inicial. Isso permite que a oferta de novas ferramentas e soluções de
software para as empresas seja aumentada significativamente, não só aumentando
o número de soluções disponíveis, como também reduzindo o valor de investimento
pelas empresas que contratarão os serviços.
Se a tecnologia é um dos pilares da transformação digital não resta outra

opção para as empresas que não seja considerar o setor e o orçamento de TI como
estratégicos. É preciso diminuir a visão que se tem hoje sobre a TI ser somente custo.
O líder da transformação digital tem também a função de apresentar os resultados da

jornada. Se há ganho de eficiência, por exemplo, com as ferramentas de BPM, é
importante que isso seja medido e mostrado. Não olhar mais a TI como centro de
custo somente não significa uma carta branca para que qualquer coisa possa ser feita
por esse setor. O que se busca é que a TI seja vista de maneira tão estratégica quanto
setores que historicamente já tem esse peso, como por exemplo, os setores de
marketing e vendas.

Capítulo 3. Estratégias para transformação digital
Uma vez que se entende a importância da transformação digital, é preciso

buscar caminhos para sua viabilização. O primeiro aspecto importante é perceber que
a transformação digital é mais que um projeto, é no mínimo um programa composto
de vários projetos, mas mais do que isso, a transformação digital é uma mentalidade
que deve ser incluída no dia a dia das organizações. Espera que com o tempo, as
atividades digitais e não digitais se confundam, sendo difícil distingui-las.
Não existe uma estratégia que seja mais adequada para uma empresa ou
para outra e muito menos uma estratégia que seja adequada para todas as empresas.
O que existe são algumas estratégias possíveis de serem usadas ou adaptadas pelas
empresas para o seu uso.
Quanto mais madura for a empresa digitalmente, mais clara será essa
estratégia, assim como estará bem ligada e bem conectada à estratégia corporativa.
Mas não há que se julgar as empresas que não tenham uma estratégia muito clara,
pois a sua imaturidade digital pode exigir que as iniciativas de transformação digital
comecem de uma forma menos estruturada, muitas vezes nem sendo colocadas
como iniciativas de transformação digital. À medida que as iniciativas vão trazendo
resultados, fica mais fácil conseguir apoio e recursos para criar um programa mais
robusto.
Nos casos em que a empresa não tem um planejamento estratégico claro e

definido, uma das opções é buscar o entendimento da estratégia da empresa
diretamente com os seus executivos e articular de tal forma que seja possível alinhar
as iniciativas de transformação digital com os aspectos considerados pelos executivos
como estratégicos.

A visão digital
Uma estratégia possível é a definição de uma visão digital. Essa visão digital
geralmente segue três perspectivas possíveis, de acordo com as capacidades da
organização:
▪ Repensando a experiência vivida pelo cliente
Muitas organizações começam a sua jornada de transformação digital

repensando a forma através da qual interagem com seus clientes, pois querem se
tornar mais maleáveis e também querem se tornar mais inteligentes no modo de
vender para seus clientes e atendê-los. Algumas delas visam realmente mudar a
relação com os clientes, de maneiras diversas, que podem variar em função do seu
setor de atividade e do seu modelo de negócios.
Uma empresa que tem lojas próprias e franqueados, por exemplo, pode
querer criar soluções de tecnologia que transformem a experiência do cliente ao estar
em uma de suas lojas. Outras empresas entendem que elas podem ser mais
inteligentes no atendimento através do uso de analytics.
Existem ainda empresas que partem para o uso de plataformas

complementares às suas para aumentar os pontos de contato com os clientes e
proporcionar a eles uma experiência melhor.
É sabido que é necessário aumentar o valor agregado aos clientes,

principalmente se as barreiras de saída desses são fáceis de serem vencidas, por
exemplo, no caso de empresas que vendem commodities ou serviços facilmente
substituíveis, como por exemplo, serviços de telecomunicações.
▪ Repensando as atividades
As empresas que precisam continuamente melhorar o desempenho das suas

atividades principais e sua cadeia de suprimentos, geralmente começam a sua
jornada buscando entender como podem aumentar sua eficiência interna, muitas

vezes através da colaboração entre departamentos da empresa e automação de
processos diversos.
Essas empresas criam visões que direcionam os esforços de digitalização

para, por exemplo, adequar-se rapidamente às demandas ou retrações de mercado.
Além disso, outras buscam esse caminho por entender que esse aumento de
eficiência e possível redução de custos pode levar ao aumento de receitas em função
do aumento do volume de vendas. Uma empresa que orienta seu resultado ao alto
volume de vendas em função das margens reduzidas, pode escolher começar o
trabalho pela utilização da tecnologia em larga escala nos seus processos. No
entanto, essas empresas devem ficar atentas ao movimento que os seus clientes
estão fazendo, pois pode ser que eles comecem a privilegiar outras características
dos produtos que estão consumindo ao invés de focar somente em preço.
▪ Repensando os modelos de negócio
Há empresas que estão desenvolvendo novos modelos de negócios com

base na sua estratégia de começar pelo foco nos clientes e por também trabalhar com
a otimização de processos internos.
Um exemplo disso ocorre quando uma empresa, por exemplo, ao otimizar um

processo entende que poderia também criar um produto para trazer receitas para a
empresa ao invés de somente usar aquele produto dentro da empresa em questão.
Ao coletar um número cada vez maior de dados, as empresas podem se

tornar fornecedoras de informações para outras empresas que precisam daqueles
dados e que pagariam por eles. Isso acontece quando a empresa evolui com as suas
atividades através, por exemplo, do uso de sensores de IoT e consegue trabalhar
esses dados de forma que interessados pagariam para ter acesso aos insights
gerados pela análise dos dados.
À medida que as iniciativas de transformação forem sendo entregues, será

mais simples conseguir recursos junto aos executivos para novas iniciativas, sejam
elas de cunho mais incremental ou mais disruptivo.

Domínios da transformação digital
▪ Clientes
O modelo tradicional do mercado de massa focava em conquistar economias

de escala, por meio da produção em massa e da comunicação em massa. No mundo
digital para onde caminhamos a tendência é termos as redes de clientes em
detrimento dos mercados de massa. O uso de ferramentas digitais está mudando a
maneira como descobrem, avaliam, compram e usam os produtos, e como
compartilham, interagem e mantem-se conectados com as marcas. Em vez de ver os
clientes apenas como alvo de vendas, elas precisam reconhecer que os clientes em
rede podem ser o melhor grupo de foco, o melhor campeão da marca ou melhor
parceiro de inovação.
▪ Competição
No passado, competição e cooperação eram vistas como algo binário. As

empresas competiam com empresas rivais muito parecidas com elas mesmas e
cooperavam com parceiros da cadeia de fornecimento que distribuíam seus bens ou
forneciam os inputs necessários para sua produção.
Atualmente, não necessariamente nossos concorrentes são óbvios.

Empresas que não são do nosso setor, mas que oferecem valores aos nossos clientes
próximos aos que ofereceríamos. Repare por exemplo, como já citado o fenômeno
de que algumas indústrias começam a atender diretamente os seus clientes e
consumidores, colocando em risco a relação de longa data com o varejo tradicional.
Além disso, cooperar com o concorrente já não é algo visto com tanta reserva
como era no passado. Se essa cooperação vai trazer ganhos para as duas partes,
não há por que não, pelo menos, testar essa possibilidade.
Outro aspecto importante ligado a isso é a capacidade das empresas de,

através de plataformas, criar novos modelos de negócios, permitindo que seja
captado enorme valor em função da facilitação das interações envolvendo outras
empresas ou até mesmo clientes.

▪ Dados
Outro domínio da transformação digital são os dados – como as empresas

produzem, gerenciam e usam dados e a informação. Há algum tempo, os dados eram
produtos de ações deliberadas a pesquisas de clientes e de inventários físicos, que
era parte dos próprios processos de negócio – indústrias, vendas, marketing,
financeiro. Se isso já gerava um alto volume de dados, imagina agora, que há um
volume sem precedentes de dados internos e externos. O uso de sensores, por
exemplo, é um dos responsáveis por potencializar o volume de dados coletados e
que é capaz de enriquecer os dados já existentes.
No entanto, como se sabe, os dados puramente não agregam muito valor

para a empresa. É preciso trabalhá-los e tecnologias como o Big data, permitem que
tais dados sejam usados em novas previsões, descubram padrões inesperados e
liberem novas fontes de valor. Os dados estão extrapolando as barreiras das
unidades de inteligência e se transformando numa grande força de todas as unidades
organizacionais em ativos estratégicos a serem desenvolvidos e explorados ao longo
do tempo. Os dados são fundamentais para representar como as empresas
funcionam, se diferenciam nos mercados e geram valor.
▪ Inovação
Outro domínio da transformação digital é a inovação. Nesse contexto, define-

se inovação como o processo pelo qual novas ideias são desenvolvidas, testadas e
lançadas no mercado. No passado, a inovação se resumia ao produto acabado.
Atualmente, diferentemente do que acontecia num passado recente, é mais simples
e mais barato trabalhar a experimentação rápida. É muito mais possível, atualmente,
testar ideias e receber feedback do mercado desde o início do processo de inovação,
mantendo-o constante até o lançamento efetivo do processo.
Para se alcançar isso, utiliza-se de protótipos minimamente viáveis que

maximizam o aprendizado ao mesmo tempo que se tem custos e/ou investimentos
reduzidos.

A interação com os clientes permite que as premissas sejam testas quantas
vezes for necessário e decisões são tomadas com base em validação pelos clientes
reais.
▪ Valor
O último domínio é o valor que o negócio entrega aos seus clientes, mais
conhecido como a proposta de valor. Até os dias atuais, esperava-se que a proposta
de valor das empresas para os seus clientes fosse clara e duradoura. Uma empresa
podia ser conhecida pela qualidade dos seus produtos e essa proposta de valor
perdurava por muito tempo. Qualidade, preço ou marca eram exemplos de proposta
de valor claras que eram escolhidas como pilar de uma empresa. Os tempos atuais
não permitem mais essa postura. A única maneira de não ser atropelado por
empresas concorrentes, e até por empresas que não são consideradas concorrentes
hoje, é escolher o caminho da evolução constante, considerando todas as tecnologias
como maneira de estender a proposta de valor aos clientes. Se a empresa demorar
a compreender isso, terá que buscar se ajustar quando já for uma questão de vida ou
morte e indiscutivelmente as dificuldades serão maiores.
É interessante perceber a interligação existente entre os domínios. À medida

que se interage mais com os clientes, você tem mais dados acerca dos seus
interesses e expectativas e pode usá-los para trabalhar em iniciativas inovadoras que
irão agregar valor para o cliente e fidelizá-lo ou poderão gerar novas fontes de receita,
que poderão vir inclusive através da venda de serviços para concorrentes. É isso
mesmo, na era digital o seu concorrente pode virar seu cliente ou seu parceiro.
Jornada da transformação digital em três etapas
O Gartner propôs, em 2015, um modelo composto de três fases:

▪ A fase do “Why”
É preciso perguntar para a empresa e seus representantes o porquê de a

transformação digital ser importante para aquela empresa. Com base nas respostas,
devemos estabelecer os princípios da transformação digital. Essa fase é importante
para fazer com que os executivos deixem de somente admirar a forma como os
problemas podem ser resolvidos pela tecnologia para se comprometer com a
transformação digital da empresa.
▪ A fase do “What”
Agora que já se sabe o porquê da busca pela transformação digital, a

empresa já pode se mover em direção à fase do que deve ser feito. Através da análise
das possibilidades de propostas de valor, das tecnologias existentes e dos modelos
de negócios, com base nos princípios de negócios digitais definidos na etapa anterior
já é possível criar um Blueprint da transformação digital dentro da empresa.
Nessa fase, deve-se explorar as oportunidades de transformação digital e

selecionar aquelas em que a empresa irá focar.
▪ A fase do “How”.
Essa é a fase em que a empresa irá definir como entregar o que foi estipulado
na fase anterior. Nessa fase, é definida o modelo de operação do negócio digital,
incluindo a sua governança, a sua plataforma de execução e a sua infraestrutura e
suporte.
Outras empresas oferecem suas próprias metodologias que podem diferir um

pouco da que foi apresentada anteriormente na proposta do Gartner, mas de certa
forma todas vão buscar um entendimento do que deve ser feito, um plano e validação
do que pode ser feito e como fazer. Algumas vezes o Why, What e How pode ser feito
em um nível mais alto de abstração e ser detalhado em seguida, de forma que
primeiramente é apresentado para o nível de executivos mais alto da empresa e
depois começa a ser levado para executivos do médio escalão.

Um exemplo de uma empresa de consultoria em TI sugere um diagnóstico, a
construção de uma visão, a definição de iniciativas que são necessárias para que a
visão seja alcançada, o desenvolvimento e implementação das iniciativas e por fim
uma nova verificação da maturidade digital e das melhorias possíveis. Essa proposta
tem todos os elementos de um ciclo PDCA (Plan – Do – Control – Act), mas aplicado
à transformação digital.
Canvas para novos modelos de negócio e projetos
Uma vez identificadas as oportunidades, entende-se que elas se dividem em

dois tipos: projetos e novos modelos de negócio.
Para apresentação de ambos existem templates canvas que serão

apresentados a seguir:
▪ Modelo Canvas do Projeto
A figura 3 apresenta uma miniatura do modelo canvas de projeto que utilizado

durante o curso.

Figura 3 – Miniatura do Modelo Canvas de Projeto.
Fonte: https://www.projectbuilder.com.br/blog/diferenciais-reais-do-project-model-
canvas/.
O canvas de projeto deve ser preenchido da esquerda para a direita

respondendo às perguntas “Por quê”, “O quê”, “Quem”, “Como”, “Quando e Quanto”.
‒ Por quê?
No campo de “Justificativas”, deve-se colocar as dores que levam a empresa

a conceber esse projeto. Além disso, deve-se colocar as demandas não atendidas e
oportunidades não exploradas pela situação atual.
No campo “Objetivo Smart”, deve-se colocar um objetivo que seja específico,

mensurável, alcançável, realístico em um intervalo de tempo em uma frase. Se
alcançados esses objetivos, a nova situação será melhor, com mais valor que a
situação atual.

No campo benefícios, deve-se colocar os valores tangíveis e intangíveis que
serão obtidos pela empresa, no futuro, após a implantação do projeto. Nesse campo,
é importante buscar benefícios que remetam ao aumento de receita, diminuição dos
custos, uso mais eficiente dos ativos existentes e melhoria da imagem da empresa.
Em caso de projetos de transformação digital e inovação, pode-se pensar que
nenhum desse tipo de benefícios pode ser alcançado. De fato, o risco é maior em
projetos com tal grau de incerteza, mas deve-se pensar nesse momento quais os
benefícios alcançados considerando o sucesso do projeto, ou seja, mitigando-se
todos os riscos.
Recomenda-se ainda que, caso a empresa tenha objetivos estratégicos bem

definidos, que seja indicada a aderência de cada um dos benefícios indicados aos
objetivos estratégicos da empresa. Essa relação pode, inclusive, ser utilizada para
apoiar a priorização dos projetos.
‒ O quê?
Todo projeto deve gerar um produto para um cliente, mesmo que esse cliente
seja a própria empresa. No campo “produto” devem ser informadas características
claras e mensuráveis do produto que será entregue. Em alguns projetos pode haver
a entrega de serviços ou apenas um resultado. Nesses casos, esses devem estar
descritos nesse campo.
Requisitos são a maneira do cliente comunicar para a equipe aquilo que lhe
parece necessário ou desejável no produto ou serviço que o projeto entregará ao seu
final. Esse campo corre o risco de ser tratado com um nível de detalhe excessivo,
pois entende-se que a sua riqueza de detalhes ajuda a diminuir o risco de o produto
não ser entregue conforme a expectativa do cliente. No canvas, como se trata de um
modelo simplificado, deve-se tomar cuidado para não entrar demais no detalhe nesse
momento. Esse pode ser o campo que mais vai demandar a atenção da equipe do
projeto.

‒ Quem?
Essa pergunta é respondida com o preenchimento dos campos Equipe e

Stakeholders externos. No primeiro campo – Equipe – devem ser listados todos os
participantes que são funcionários próprios ou terceiros, sejam pessoas ou empresas.
Aqueles que não trabalham diretamente no projeto, mas são importantes de alguma
maneira para o projeto são listados no campo Stakeholders externos. Em projetos de
transformação digital e inovação a correta identificação desses interessados é muito
importante, pois eles podem interferir positivamente ou negativamente no projeto.
Também nesse campo, devem ser incluídos fatores externos, que não
necessariamente seriam stakeholders, por exemplo, fatores relacionados com o
clima, com a economia, normas regulatórias, disponibilidade de recursos, etc.
‒ Como?
Para responder essa pergunta, ao invés de serem usadas as atividades,

devem ser usadas as entregas. Na prática, as atividades continuarão a existir, mas
como elas podem mudar ao longo do projeto, é preferível destacar as entregas. Para
que as entregas possam ser realizadas, tem-se mais dois campos relacionados. São
eles as premissas e as restrições.
As premissas são suposições dadas como certas pelo gerente de projeto e

aceitas pelos stakeholders envolvidos, que devem assinar a sua anuência em relação
a elas. Uma vez que uma dessas suposições, ou premissas, não se mostrar
verdadeira, os entregáveis também podem mudar. Em outras palavras, as premissas
protegem o gerente de projetos, deixando-o confortável para trabalhar nas entregas.
As entregas devem ser enumeradas a partir da decomposição do produto final. Elas
devem ser tangíveis, palpáveis, mensuráveis e verificáveis. Há as entregas óbvias e
as entregas não óbvias. É importante ter pessoas com conhecimento técnico que
apontem as entregas não óbvias, pois essas podem demandar grande esforço e
recursos e, se não forem listadas, levarão a uma percepção incorreta do esforço para
a entrega do produto final. No entanto, deve-se tomar cuidado para não detalhar
demais as entregas, pois isso pode dificultar o entendimento de alguns stakeholders.

É por isso que deve-se buscar a definição de grupo de entregas ao invés de entregas
isoladas.
Por último, para responder à pergunta de como entregar, deve-se enumerar

as restrições, que são limitações de qualquer origem, impostas ao trabalho realizado
pela equipe, que diminuem a sua liberdade de opções. É importante ressaltar que
todo projeto tem restrições, ou seja, não existe a condição perfeita para que o projeto
seja desenvolvido, da mesma forma que um projeto com muitas restrições deve ser
repensado. Essas restrições podem ser externas ou internas ao projeto e para
identificá-las uma boa pergunta a ser feita é por que o trabalho não pode ser entregue
mais cedo. O ideal é que a restrição seja específica, quantificada (sempre que
possível), que seja dito quem é limitado pela restrição e quem impõe a restrição.
‒ Quando e quanto?
Essas são normalmente as duas primeiras perguntas que um patrocinador de

um projeto faz. No Canvas, elas são deixadas por último, pois para serem
respondidas é necessário que já tenha havido a exploração de alguns aspectos e
definições do projeto. Só é possível estimar custos e cronograma depois de se ter a
clareza sobre o que o projeto irá entregar. Vale ressaltar que não é objetivo do Canvas
apresentar nem um cronograma nem cálculos detalhados.
No campo de Riscos, deve-se informar em cada uma das entradas (ou post-
its) a causa, o risco, o efeito, a probabilidade de acontecimento e o impacto do risco.
É difícil definir o cronograma de um projeto, principalmente no momento de

confecção do Canvas. Algumas vezes a vontade é responder que é impossível definir
quando o projeto será entregue, mas essa resposta está longe de ser algo que ajude
a empresa a decidir pela realização do projeto. No canvas, o que se espera são datas
estimadas para as entregas incluídas no campo correspondente. Novamente, é
importante tirar o foco da equipe das tarefas e desviá-lo para o resultado, para o
cumprimento dos compromissos. Sugere-se que a linha do tempo seja dividida em
quartos e é importante que não se deixe acumular muitas entregas no último quarto
da linha do tempo.

No campo de Custos do canvas, ao invés de fazer um orçamento detalhado,
espera-se um custo estimado por entrega ou por grupo de entregas. É importante
lembrar que o risco irá interferir no custo total do projeto. Como tudo que foi exposto
até agora no canvas, a orientação é de não esperar um custo muito preciso nesse
momento, mas uma ordem de grandeza. É de senso comum que, nesse momento,
repleto de incertezas, não há como se estimar com precisão o custo, mesmo assim a
recomendação é deixar isso claro.
A figura 4 mostra a relação das perguntas com as colunas do canvas de

projeto.
Figura 4 – Relação das perguntas com as colunas do canvas.
Fonte: https://flowup.me/blog/project-model-canvas/.
▪ Canvas de modelo de novos negócios
Quando a oportunidade percebida pela empresa vai além de um projeto e

propõe um novo modelo de negócio, é necessário um novo canvas, que permita a
identificação novos aspectos da iniciativa. Espera-se que esse canvas seja utilizado

em iniciativas mais disruptivas, enquanto o canvas de projeto seja mais usado em
inovações mais incrementais.
O canvas de novos modelos de negócios, mostrado em miniatura estilizada

na figura 5, é dividido em nove componentes, que serão explicados a seguir:
Figura 5 – Miniatura estilizada do Canvas de novos modelos de negócios.
Fonte: https://coachingnegocios.wordpress.com/2013/08/14/coaching-de-negocios-e-
o-modelo-canvas/.
‒ Segmentos de Clientes
Define os diferentes grupos de pessoas ou organizações que a empresa

busca alcançar e servir. As perguntas que devem ser feitas aqui são “Para quem
estamos criando valor?”, “Quem são os nossos consumidores mais importantes?”.
‒ Proposta de Valor
Esse campo descreve o pacote de produtos e serviços que criam valor para
um segmento de clientes específico. A proposta de valor é o motivo pelo qual os
clientes preferem uma empresa à outra. Ela procura resolver uma dor, um problema,
ou satisfaz uma necessidade do consumidor ou cliente. Algumas propostas de valor

podem representar algo inovador, outras podem ser similares a propostas já
existentes, mas com características e atributos adicionais.
‒ Canais
Esse campo descreve como uma empresa se comunica e alcança seus

segmentos de clientes para entregar uma proposta de valor. Os canais servem a
diversas funções, por exemplo, ampliar o conhecimento dos clientes sobre os
produtos e serviços da empresa, apoiar os clientes na avaliação da proposta de valor
de uma empresa, permitir que os clientes adquiram produtos e serviços específicos,
levar a proposta de valor da empresa aos clientes e fornecer suporte ao cliente após
a compra. Perguntas desse campo são “Através de quais canais nossos Segmentos
de clientes querem ser contatados?”, “Como os alcançaremos agora?”, “Como nossos
canais se integram?”, “Qual canal funciona ou tem funcionado melhor?”, “Quais
canais são mais efetivos em relação ao custo-benefício?”, “Como os canais estão
integrados à rotina dos clientes?”.
‒ Relacionamento com Clientes
Esse campo descreve que tipo de relação que uma empresa estabelece com
os segmentos de clientes especificados no campo apropriado. Pode haver estratégias
de retenção dos clientes, de ampliação de vendas, de conquista do cliente. Com
certeza essa estratégia vai depender do produto ou serviço e da proposta de valor
que está sendo desenvolvido.
Se a empresa vende commodities ou busca atingir o mercado de massa,

talvez a sua estratégia seja mais agressiva do ponto de vista de valor de venda. Se é
uma empresa que atua em um nicho de mercado, é bem provável que ela irá
desenvolver uma estratégia mais voltada para a retenção dos clientes desse
segmento, desenvolvendo uma forma diferente da primeira, de relacionamento com
os clientes. Obviamente, deve haver uma relação clara entre o segmento de cliente
escolhido para o modelo de negócio e o relacionamento com os clientes. Perguntas
a serem feitas incluem “Que tipo de relacionamento cada um de nossos Segmentos
esperam que usemos?”, “Qual o custo de cada forma de relacionamento?”, “Como se

integram ao restante do nosso modelo de negócios?”. É importante reparar que
questões colocadas anteriormente sobre a forma de pensar da geração Z são tratadas
nesse campo.
‒ Fontes de Receita
Uma vez que já é sabido qual o segmento de clientes, o valor que se espera
gerar para eles, a forma de relacionamento e os canais de comunicação, deve-se
definir qual o dinheiro gerado por uma empresa para cada um dos segmentos de
cliente. De pouco adianta um modelo de negócios que não traz receita para a
empresa. Nesse campo, deve-se perguntar qual o valor que um segmento de clientes
está disposto a pagar pelo seu produto ou serviço? Percebam que, mais uma vez, se
a empresa está definindo um novo modelo de negócios para atuar no mercado de
massa, é pouco provável que o preço acessível não seja um fator de diferenciação
para o consumidor ou cliente. Provavelmente, esse consumidor ou cliente está mais
atento às diferenças de valor, mesmo que pouco expressivas, do que de serviços
agregados ao produto. Perguntas como “Pelo que nossos clientes pagam
atualmente?”, ”Como pagam?”, “Como prefeririam pagar?”, “Quanto cada fonte de
receita contribui para o total da receita?” devem ser feitas para o preenchimento desse
campo.
‒ Recursos Principais
Esse campo descreve os recursos mais importantes exigidos para fazer um

modelo de negócios funcionar. Obviamente, os recursos principais variam de um
modelo de negócios desejado para outro. Eles podem ser físicos, financeiros,
intelectuais ou humanos. Podem ser próprios, alugados ou contratados de parceiros-
chave. Esses recursos são chave para que a empresa entregue a proposta de valor
especificada no campo apropriado. Quando se fala em modelos de negócios digitais
é muito provável que recursos tecnológicos sejam considerados recursos chave.
Perguntas a serem feitas incluem “Que recursos principais a proposta de valor
demanda?”, “Quais recursos principais nossos canais de distribuição demandarão?”.

‒ Atividades-chave
Esse campo descreve as ações mais importantes que uma empresa deve
realizar para fazer seu negócio funcionar. Assim como os recursos principais, elas
são necessárias para fazer com que a proposta de valor seja realmente alcançada.
Diferentemente do canvas de projetos, tem-se realmente atividades, ao invés de
entregas, e são atividades que irão suportar o modelo de negócios e não somente
atividades para que eles comecem a operar.
‒ Parcerias principais
Muito provavelmente todo modelo de negócio precisa de fornecedores e

parceiros para conseguir garantir a entrega de valor proposta, para permitir que os
canais desenhados sejam explorados para desempenhar atividades chave. Fato é
que é comum uma empresa buscar parcerias para otimizar os seus custos, pois nem
sempre a empresa tem demanda para ter recursos específicos para determinadas
atividades. Algumas empresas têm um apetite maior por parcerias do que outras e,
consequentemente, irão contratar mais ou menos pessoas e se aliar a mais ou menos
fornecedores. Essa parceria pode acontecer entre empresas não competidoras, entre
empresas concorrentes (coopetição), através de joint ventures, além da relação trivial
entre fornecedores e compradores. Quanto maior for a dependência de uma empresa
do serviço ou produto de um determinado fornecedor, maior será o cuidado que a
empresa precisará tomar com essa parceria.
‒ Estrutura de custo
Nesse campo estão descritos todos os custos mais importantes envolvidos

na operação de um modelo de negócios. A ideia de deixar esse campo como o último
a ser preenchido vem exatamente da facilidade trazida para essa ação depois de
definidos os recursos principais, as atividades-chave e as parcerias principais.
Dependendo da proposta de valor, deverá ser dada uma atenção maior a esse
campo, pois ele indicará a viabilização ou não do modelo de negócio. O interessante
é perceber que, em função da sequência proposta, desde o princípio do
preenchimento do canvas, já será sabido qual a proposta de valor e o segmento de

clientes que se pretende atingir com esse modelo de negócios, indicando inclusive
quais as parcerias estratégicas, recursos e atividades-chave são mais aderentes à
proposta de valor.
Por fim, é necessário mostrar como o agrupamento dos componentes (ou

campos) obedece a uma lógica de organização parecida com a do nosso cérebro. A
figura 6 apresenta de uma maneira objetiva essa relação. Do lado direito do canvas
e do cérebro estão os componentes ligados à emoção e do lado esquerdo de ambos
se tem a razão. Do lado direito se idealiza o que se espera entregar, do lado esquerdo
estão os componentes que indicam se é possível atingir o que se espera entregar.
Figura 6 – Relação entre o cérebro e o modelo canvas de negócios.
Fonte: https://designcomcafe.com.br/metodo-canvas-inovacao-em-modelo-de-
negocios/.

Capítulo 4. OKR’s
Uma vez que foram apresentadas ferramentas que apoiarão o líder de

transformação digital nas suas iniciativas de inovação incremental ou disruptiva, é
necessário utilizar um mecanismo de definição e verificação do alcance dos objetivos.
Uma metodologia usada por grandes empresas e cada vez mais popular é
conhecida por OKR, Objectives and Key Results.
Os OKR’s devem permitir o alinhamento dos envolvidos no alcance do

objetivo. Se ele for um OKR corporativo, deve ser propagado para toda a empresa.
OKR’s devem ser simples, devem usar linguagens simples, de forma que a
comunicação seja clara e eficaz. Eles não são uma ferramenta top-down somente.
Devem ser construídos em conjunto com os colaboradores a fim de gerar
engajamento. Não se espera que eles tenham ciclos longos, pois isso impediria a
correção de erros de forma rápida. Por fim, os objetivos devem fazer o time sair da
zona de conforto. As pessoas devem repensar como trabalhar.
Dentre dos objetivos do uso de OKR’s, tem-se um aumento do foco e

disciplina, principalmente num mundo cheio de alternativas e possibilidades é cada
vez mais importante que exista um foco claro e bem definido para que as pessoas se
concentrem no que deve ser feito para o atingimento do objetivo. Outro benefício é a
transparência, pois espera-se que todos os OKR’s sejam públicos e possam ser visto
por todos dentro da empresa. Todos passam a ser responsáveis por seus objetivos e
com critérios claros de sucesso e conhecidos por toda a empresa. Deixa de existir o
achismo dos motivos pelos quais um objetivo não foi alcançado ou até mesmo se ele
foi alcançado. Por fim, há a atualização em tempo real do progresso da empresa, em
tempo real, permitindo ajustes rápidos para que os objetivos sejam alcançados.
Um OKR é composto de dois componentes:

▪ Objetivos:
Os objetivos de um OKR devem ser inspirar as pessoas envolvidas. Ele deve

estabelecer o que deve ser alcançado. Ele é qualitativo, deve possuir um prazo de
conclusão e uma pessoa responsável por ele.
Deve-se pensar que um objetivo completa a seguinte expressão:
‒ Eu vou (atingir esse objetivo) mostrando como fiz isso através da

definição e obtenção de resultados-chave.
▪ Resultados-chave:
Os resultados-chave devem ser quantitativos, desafiadores, mas não

impossíveis e devem ser SMART (Específicos + Mensuráveis + Atingíveis +
Relevantes + Prazo).
Assim como os objetivos são desafiadores, os resultados-chave também

devem ser. Existe uma máxima que indica que se os resultados-chave foram
alcançados em 100% eles não foram desafiadores o suficiente. O risco que se tem
aqui é de não ser tão desafiador ao ponto de as pessoas desistirem de alcançar o
100% ou sempre tomarem que se chegarem até 60% ou 70% estará bom. Se for
assim será igual a uma empresa que coloca uma meta alta para seus vendedores,
mas que paga comissão total de vendas a eles caso atinjam 60% das vendas, ou
seja, os vendedores não irão perseguir os 100%, pois sabem que com 60% já terão
seu comissionamento pago.

Referências
“A TECNOLOGIA está evoluindo mais rápido do que a capacidade humana” diz

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<https://www.proxxima.com.br/home/proxxima/how-to/2019/10/25/transformacao-
digital-nao-e-um-projeto-mas-uma-mentalidade.html>. Acesso em: 07 out. 2021.
WITHERS, Jessie. Creating a culture of accountability. In: Goal Setting: Objectives

and Keys Results (OKRs). LinkedIn. Disponível em:
<https://www.linkedin.com/learning/goal-setting-objectives-and-key-results-
okrs/creating-a-culture-of-accountability>. Acesso em: 07 out. 2021.

Apostila - Módulo 1 - Bootcamp Líder de Transformação Digital

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Fundamentos

Bootcamp Líder de Transformação Digital

Cássio Alexandre Pereira de Castro

Fundamentos: Líder de Transformação Digital – Página 2 de 42

Capítulo 1. Introdução à transformação digital ...................................................... 4

Nunca o mundo evoluiu tão devagar quanto ontem ................................................ 5

O caso da raquete Babolat ..................................................................................... 8

Fundamentos de inovação ...................................................................................... 8

As startups e a inovação ....................................................................................... 10

Conceito e objetivos da transformação digital....................................................... 11

Capítulo 2. Pilares da transformação digital ........................................................ 13

Capítulo 3. Estratégias para transformação digital .............................................. 20

A visão digital ........................................................................................................ 21

Domínios da transformação digital........................................................................ 23

Jornada da transformação digital em três etapas ................................................. 25

Canvas para novos modelos de negócio e projetos ............................................. 27

Capítulo 4. OKR’s ................................................................................................ 38

Fundamentos: Líder de Transformação Digital – Página 3 de 42

Não é novidade para ninguém que a tecnologia é um dos fatores

Indiscutivelmente, o que se espera das empresas que pretendem sobreviver

Engana-se quem pensa que é claro que a área de tecnologia da informação

Fundamentos: Líder de Transformação Digital – Página 4 de 42

Ainda comparando o sistema de GPS com o Waze, a relevância do segundo

Continuando com os exemplos, o que dizer dos dispositivos vestíveis? O que

Fundamentos: Líder de Transformação Digital – Página 5 de 42

Figura 1 – Informações exibidas sobre a atividade física.

Fonte: acervo próprio do autor.

Como vocês, líderes do processo de transformação digital das suas

Fundamentos: Líder de Transformação Digital – Página 6 de 42

Veja o que disse Thomas Friedman sobre isso em um evento da Amcham no

Basicamente, eles querem funcionários que estejam dispostos a

Para transformar digitalmente uma empresa é preciso buscar essas respostas

Fundamentos: Líder de Transformação Digital – Página 7 de 42

Apesar de apaixonante, o desenvolvimento do produto era cercado de

Indiscutivelmente, inovação é um termo que está em evidência. Basta

Fundamentos: Líder de Transformação Digital – Página 8 de 42

De uma maneira bem simples, pode-se dizer que inovação é a introdução de

Atualmente há diversas classificações em relação aos tipos de inovação, mas

É aquela que causa, gradual e periodicamente, pequenas modificações à

É aquela que atinge e altera a base das coisas. Se as mudanças incrementais

Fundamentos: Líder de Transformação Digital – Página 9 de 42

São diversos os exemplos de inovação disruptiva, mas para citar somente

A empresa pode inovar em todos os seus processos, desde aqueles que

O importante, quando se pensa em inovação, é sempre manter os olhos

Fundamentos: Líder de Transformação Digital – Página 10 de 42

Conceito e objetivos da transformação digital

Segundo o site da HP enterprise (hpe.com):

A transformação digital é o processo de integrar tecnologia digital a

Entende-se que o objetivo primário da transformação digital é adaptar as

▪ Permitir novas maneiras de pensar e enxergar o negócio;

▪ Escolher as tecnologias certas para cada demanda e investir em infra de TI e

Fundamentos: Líder de Transformação Digital – Página 11 de 42

▪ Melhorar as operações da empresa;

▪ Estabelecer políticas e diretrizes adequadas para que a organização promova

▪ Permitir a incorporação de tecnologias que tragam velocidade na criação de

▪ Tornar o processo de tomada de decisão “data-driven”;

▪ Disseminar a crença dos líderes e conquistar a confiança de toda a empresa

A transformação digital muda a forma como as empresas enxergam a

Fundamentos: Líder de Transformação Digital – Página 12 de 42

Não há um consenso sobre os pilares da transformação digital entre os

Não basta tecnologia para se transformar digitalmente uma organização. Sem

De pouco adianta a empresa buscar uma solução de tecnologia que acelera

É aqui fica clara a necessidade da parceria entre o líder de transformação

Fundamentos: Líder de Transformação Digital – Página 13 de 42