Slides Das Videoaulas - Módulo 01 - Bootcamp Líder de Transformação Digital

Fundamentos de Transformação Digital
Capítulo 1. Introdução
Cássio Alexandre Pereira de Castro

Aula 1.1. Apresentação

Nesta aula
 Apresentação da disciplina
 Introdução à transformação digital

Apresentação da Disciplina
• Parte do Bootcamp “Líder de transformação digital”
• Preparatória para as três disciplinas seguintes
• Introdução à transformação digital
• Pilares da transformação digital
• Etapas e ferramentas para transformação digital
• Ferramenta de medição e monitoramento de

performance (OKR’s)
Introdução à transformação digital
• Você ainda vai trabalhar numa empresa de tecnologia!
• Blockbuster e Kodak
• A tecnologia estará no centro de tudo, estará?
• Pilares da transformação digital
• Só a TI pode salvar as empresas, só a TI?
• Nunca evoluímos tão de devagar quanto ontem

• Waze vs GPS
• Android Auto e Apple Carplay
• Smartwatches
Introdução à transformação digital
• Nunca evoluímos tão de devagar quanto ontem
• Waze vs GPS
• Android Auto e Apple Carplay
• Smartwatches
• Tudo muito legal, mas como a sua empresa está

pensando em usar isso a favor dela?
Próxima aula
01.
Como sua empresa pretende tirar
proveito da transformação digital
02.
Casos de transformação digital
Aula 1.2. Pesquisas e Casos

Nesta aula
 Pesquisas sobre transformação digital
 Casos de transformação digital

Pesquisas sobre transformação digital
• De 800 CIO’s entrevistados, 92% , estão
realizando iniciativas ou planejando a transformação
• . Quase 70% do tempo gasto com TI é
administrado pelos negócios, em vez de focar na inovação

e no desenvolvimento
https://cio.com.br/mais-de-90-das-organizacoes-tem-ou-
planeja-transformacao-digital-diz-pesquisa/
"Os CIOs estão posicionados de maneira única para liderar a

transformação digital de sua organização. Os líderes de TI de
todos os setores devem se concentrar na criação de um novo
modelo operacional que acelere a velocidade de entrega,
aumente a agilidade organizacional e ofereça inovação em
grande escala”, disse Simon Parmett, CEO da MuleSoft.
https://cio.com.br/mais-de-90-das-organizacoes-tem-ou-
planeja-transformacao-digital-diz-pesquisa/
https://digital.consumidormoderno.com.br/idade-nao-e-documento-ed245/
O caso da Raquete Babolat
• Algum de vocês é tenista ou já tentou praticar o esporte?
• É um esporte com alto grau de dificuldade e quanto mais

perfeito forem os golpes da raquete na bolinha, maior a
chance de sucesso.
• Como eram aprimorados os golpes? Treino, treino, treino.
• Agora, os golpes, os movimentos são monitorados e viram

dados... Dados que pode podem ser analisados para...
Aprimorar os movimentos.
Encontre mais casos clicando aqui (97 casos - Portugal)

Próxima aula
01.
O que é a transformação digital
02.
Maturidade em transformação
digital
Empresas digitalmente maduras
https://www.consumidormoderno.com.br/2019/05/03/50-empresas-
digitalmente-mais-maduras/
Encontre mais casos clicando aqui

Maturidade de transformação digital
https://www.mckinsey.com/br/~/media/McKinsey/Locations/S
outh%20America/Brazil/Our%20Insights/Transformacoes%20di
gitais%20no%20Brasil/Transformacao-digital-no-brasil.pdf
https://bipbrasil.com.br/maturidade-digital-questionario/
Maturidade de transformação digital
https://www.mckinsey.com/br/~/media/McKinsey/Locations/S
outh%20America/Brazil/Our%20Insights/Transformacoes%20di
gitais%20no%20Brasil/Transformacao-digital-no-brasil.pdf
Aula 1.4.1. Maturidade digital em empresas (Parte 1)

Nesta aula
 Maturidade digital em empresas
 Pesquisa de maturidade digital Mckinsey

https://bipbrasil.com.br/maturidade-digital-questionario/
https://www.consumidormoderno.com.br/2019/05/03/50-empresas-digitalmente-mais-maduras/
Pesquisa Maturidade Mckinsey
Transformações digitais podem ser caracterizadas por
acionar ao menos uma de quatro alavancas-chave de valor:
(i) Modelos de negócio (novas formas de operar e novos
modelos econômicos); (ii) Conectividade (engajamento em
tempo real); (iii) Processos (foco na experiência do cliente,
automação e agilidade) e (iv) Analytics (melhor tomada de
decisão e cultura de dados) 2 . No entanto, para capturar o
valor criado por essas alavancas, é necessário associá-las a
um conjunto de melhores práticas de gestão que abrangem
quatro dimensões fundamentais: Estratégia, Capacidades,
Organização e Cultura.
https://www.mckinsey.com/br/our-insights/transformacoes-digitais-no-brasil#0
Quatro dimensões de avaliação
Líderes digitais
Ascendentes
Classificação
Emergentes
Iniciantes
Insights
• Os líderes digitais apresentam melhor desempenho financeiro
• A pontuação de maturidade dos líderes digitais no país está

próxima a dos líderes globais, mas há grande disparidade de
maturidade entre as empresas pesquisadas
Insights
Insights
Insights
• O que as líderes fazem muito melhor que as demais
• Estrutura organizacional – 90% contra 10%
• Experimentação – 60 contra 2%
• Jornada do Cliente – 80% contra 13%
• O que as iniciantes fazem que as aproxima dos líderes, mesmo que de

maneira ainda incipiente
• Consciência da mudança – 84%
• Orientação externa – 69%
• Centralidade do cliente – 53%
• Grande parte das empresas pesquisadas enfrenta desafios em quatro

práticas da transformação digital
• A maturidade e a velocidade de transformação das empresas estão

correlacionadas ao setor da economia a que pertencem
Insights
• Grande parte das empresas pesquisadas enfrenta desafios em quatro práticas da

transformação digital
• 10% das empresas têm um roadmap específico de iniciativas, que seja
ambicioso, priorizado e alinhado nos diferentes níveis da empresa
• 12% das empresas têm uma estrutura robusta de dados estruturados e
integrados para apoiar a tomada de decisões em todas as áreas da
empresa de maneira regular.
• 8% das empresa trabalham bem a retenção de talentos na quantidade
necessária e que estejam preparados para um modelo de negócio mais
digital e analítico
• 13% das empresas tem uma mentalidade baseada em dados com
desenvolvimento de uma cultura de tomada de decisões objetivas em nível
estratégico, tático e operacional das áreas de negócios.
Insights
• A maturidade e a velocidade de transformação das empresas estão

correlacionadas ao setor da economia a que pertencem.
• Serviços financeiros
• Varejo
• Telecomunicações e Tecnologia
• Dinâmica de competividade
• As empresas mais defasadas nesses setores correm maior risco de se
tornarem obsoletas

Quatro dimensões de avaliação
Líderes digitais
Ascendentes
Classificação
Emergentes
Iniciantes
Maturidade digital e as dimensões - Estratégia
Maturidade digital e as dimensões - Estratégia
• As empresas em geral, mesmo aquelas com maturidade digital menos desenvolvida, têm consciência
da relevância e do potencial de disrupção do Digital e Advanced Analytics;
• Digital e analytics são um “potencializador” da estratégia, e não constituem uma estratégia em si;
• Digital e analytics devem se articular de maneira transversal com a estratégia da empresa e as diferentes
dimensões do negócio para garantir criação de valor;
• Uma empresa de telecomunicações.... (do estudo)... Tem no seu programa de transformação iniciativas de fomento
à inovação, big data e digitalização de ponta a ponta de processos;
• Uma empresa líder em construção, conta com uma plataforma completa de venda de produtos e serviços
imobiliários, e criou um marketplace de serviços e produtos para o lar voltado aos
proprietários de seus imóveis, incluindo serviços de apoio à gestão de condomínio
e contratação de fornecedores.;
• De forma geral, porém, grande parte das empresas possui apenas um plano
em alto nível de iniciativas estratégicas, enquanto alguns líderes têm planos
com cerca de 50 iniciativas ou casos de uso detalhados e priorizados;

Maturidade digital e as dimensões - Capacidades
Maturidade digital e as dimensões - Capacidades
• Além de uma estratégia clara, é essencial que as empresas desenvolvam capacidades de sustentação da mudança,
tais como uma base robusta de dados e informações para definição e acompanhamento estratégico;
• Com a implementação de medidas de privacidade mais restritivas, as empresas precisarão acelerar a velocidade com
que melhoram a organização de seus dados;
• Se observa uma mudança na qualidade e quantidade de dados disponíveis e na capacidade de processá-los, assim
como uma expansão dessa mentalidade em áreas adicionais do negócio;
• As jornadas de cliente e a melhoria da experiência parecem ser conceitos disseminados na grande maioria das
empresas participantes da pesquisa;
• Uma instituição financeira líder participante da pesquisa possui Martech (marketing technology);
• Os representantes de venda de uma empresa líder de bens de consumo

têm acesso a dados de compras dos clientes e tem a opção de abrir mão da
remuneração e criar cupons para clientes selecionados. Há um ranking de
campanha com alavancas de gamificação;

Maturidade Digital e as dimensões - Organização
Maturidade digital e as dimensões - Organização
• Embora não haja uma estrutura única capaz de gerar mais impacto que outras, a
experiência da McKinsey em transformações permitiu identificar estruturas
recorrentes, sendo as cinco principais: Organização digital ágil, Unidade de
negócio digital independente, Grupo digital holístico e Centro de excelência;
• No longo prazo, uma organização em que o digital e o restante do negócio são

indistinguíveis deveria ser a meta;
• Uma parcela relevante das empresas líderes participantes possui algum tipo de
estrutura formal, com certo grau de centralização de funções, atuando de maneira
dedicada ao tema de digital e analytics, sempre acompanhada de perto pela
liderança;
• Em parte das empresas líderes, a alta gerência é responsabilizada pelo sucesso

das iniciativas com mecanismos formais de incentivo (por exemplo, bonificação)
atrelados ao progresso da transformação digital. O desafio é cascatear essa
bonificação para todos os níveis;
Maturidade digital e as dimensões - Organização
• A escassez de talentos é um aspecto fundamental, citado por executivos no mundo todo como uma das
principais barreiras à execução de uma transformação digital;
• Para suprir a necessidade de talento qualificado, as empresas têm investido em distintas alavancas como
revisão do modelo de atração e recrutamento, capacitação da força de trabalho, parcerias e terceirização;
• As empresas entrevistadas indicam que não têm conseguido atrair o talento qualificado de que precisam;
• Aproximação de de start-ups como meio de aprendizado e inovação das dinâmicas de atração, recrutamento e
retenção tem sido algumas estratégias usadas pelas empresas;
• A melhor solução para a estratégia de recrutamento deveria incluir a adoção de um mix de

métodos tradicionais (por exemplo, anúncios, head hunters) e não tradicionais
(por exemplo, prospecção em comunidades de inovação, eventos de tecnologia);
• As empresas entendem que os esforços para preparação de talentos não estão

atendendo à velocidade necessária;
• Algumas empresas estão investindo em centros de expertise para formação;


Maturidade digital e as dimensões - Cultura
• Agilidade: ritmo diferenciado na tomada de decisão e na execução das principais iniciativas digitais;
• Teste e aprendizado: existência de estrutura, processos e sistemas para promover metodologias de teste e
aprendizado com iterações rápidas nas iniciativas de digital e analytics;
• Experimentação: maior conforto na exposição a riscos referentes a iniciativas de digital e analytics, porém de
forma controlada;
• Colaboração interna: equipes multifuncionais altamente comprometidas que colaboram com eficácia no
desenho e na implementação de soluções de digital e analytics;
• Mentalidade baseada em dados: rigorosa cultura de tomada de decisões baseadas em

dados em áreas de negócio estratégicas, táticas e operacionais;
• Orientação externa: entendimento aprofundado do mercado competitivo e flexibilidade

na busca por soluções e parcerias externas quando se trata de promover a capacitação
em digital e analytics na empresa e/ou para atividades não essenciais.
• A cultura é citada por executivos como a barreira “número 1” à entrega de impacto em iniciativas digitais;
• Grande parte das empresas tem consciência das mudanças que acarretam uma cultura digital, mas a agenda
de transformação digital muitas vezes se depara com hábitos antigos e iniciativas que visam buscar o resultado
financeiro imediato, causando conflitos e eventual falta de alinhamento entre as áreas;
• É importante ter uma cultura voltada à inovação e tomada de riscos, e as empresas aceitam isso, desde que
esses riscos sejam de baixo valor; 
• Um varejista on-line líder no Brasil tem como princípio básico a ideia de que “só não pode errar sem aprender”;
• Alternativamente, a busca por capacidades externas (parcerias com start-ups, por exemplo)
surge como uma porta de entrada comum para o desenvolvimento da transformação digital.
• As empresas líderes entrevistadas, porém, parecem recorrer menos à captura de

capacidades externas e a parcerias com terceiros. Empresas maduras entendem
quais atividades são essenciais e o que deveria ser feito internamente ou
terceirizado, mas o maior desafio é justamente entender “o que é essencial”
Próxima aula
01.
Visão do C-level
02.
Casos de transformação digital
Aula 1.5. Visão do C-level e casos de transformação digital

Nesta aula
 Visão do C-Level
 Casos de transformação digital

Visão do C-level
O que é? Impulsionadores de Impulsionadores de
dentro pra fora fora pra dentro
1º O que habilita o futuro 1º Pressão de 1º Aumento de eficiência,
da empresa/do negócio competitividade dos produtividade e redução
concorrentes de custos
2º O caminho mais
rápido de acessar novos 2º Globalização dos 2º Resposta interna à
pressão do mercado
CEO
mercados e mercados e amplificação
consumidores dos padrões de escolha e 3º Oportunidade de

consumo novos negócios,
3º A mudança do
patamar tecnológico da 3º Revolução digital, produtos e serviços
empresa universalização de acesso e

barateamento das
tecnologias
Visão do C-level
1º Uma resposta à 1º Maior conectividade 1º Resposta interna à
pressão de clientes, digital dos usuários pressão do mercado

CMO/CCO
consumidores e usuários 2º Globalização dos 2º Diferenciação da
2º O que habilita o futuro mercados e amplificação concorrência e defesa de
da empresa/do negócio dos padrões de escolha e posição
consumo 3º Oportunidade de
3º O caminho mais
rápido de acessar os 3º Revolução digital, novos negócios,
novos mercados e universalização de acesso e produtos e serviços
consumidores barateamento das

tecnologias
Visão do C-level
1º O que habilita o futuro 1º Revolução digital, 1º Resposta interna à
da empresa/do negócio universalização de acesso e pressão do mercado
barateamento das 2º Atualização

2º Aumento da
CIO/CDO
tecnologias tecnológica e evolução

eficiência, agilidade e
simplicidade 2º Maior conectividade de arquiteturas
digital dos usuários 3º Aumento de eficiência,

3º Novos modelos
operacionais e arranjos 3º Pressão de produtividade e redução
produtivos e redução de competitividade dos de custos
custos concorrentes
Visão do C-level
1º Insegurança estratégica sobre timing e sobre
CEO prioridades
2º Dificuldade de comprovar resultados
3º Caráter mais longo prazo para resultados concretos
que motivem acionistas
CMO/CCO 2º Caráter mais longo prazo para resultados concretos

3º Capacidade de investimento menor que o necessário –
10%
1º Falta de recursos humanos capacitados nas posições-
CIO/CDO chave
3º Caráter mais longo prazo para resultados concretos
As primeiras colocadas
Próxima aula
01.
Fundamentos de inovação
02.
As startups e a inovação
Aula 1.6. Fundamentos de inovação e startups

Nesta aula
 Fundamentos de Inovação
 As startups e a inovação
Fundamentos de inovação
• A inovação em evidência
• A inovação é a introdução de algo novo no andamento

regular das coisas, ou simplesmente a introdução de uma
novidade.
Fomento à inovação
• FINEP
Apoia a inovação tecnológica por meio da introdução no

mercado de produtos, serviços, processos, métodos e sistemas
que não haviam sido desenvolvidos anteriormente ou que
contenham alguma característica inovadora.
A exigência principal é que o produto, serviço, processo,

método ou sistema inovador seja, novo ou substancialmente
aperfeiçoado para a empresa em relação aos seus
competidores.
“As propostas deverão contemplar ao menos uma

tecnologia habilitadora, tais como 5G, Internet das
Coisas (IoT), Inteligência Artificial, Robótica Avançada,
Computação em Nuvem, Realidade Aumentada ou
Manufatura Aditiva.”
Os novos recursos serão destinados às empresas
Serão aplicados R$ 15 milhões nos temas Agro 4.0,
brasileiras de pequeno, médio e grande portes que
Indústria 4.0 e Saúde 4.0, e R$ 5 milhões nos temas
tenham interesse em desenvolver produtos, processos
relativos a Cidades Inteligentes. Será obrigatória a
e serviços inovadores em quatro áreas temáticas: Agro
apresentação de uma contrapartida financeira, que
4.0 (agricultura, pecuária de precisão e sistemas
poderá variar entre 5% e 100% do valor a ser
transversais à agricultura e pecuária), Cidades
subvencionado, dependendo do porte da empresa.
Inteligentes (logística urbana, segurança pública,
saneamento ambiental, e monitoramento e desastres
naturais); Indústria 4.0 (processos 4.0, virtualização de
ambientes, e máquinas e equipamentos 4.0); e Saúde
4.0 (sistemas de predição, monitoramento remoto,
telemedicina, gestão hospitalar, e prevenção e controle
de epidemias).
• Lei do Bem
Em um conceito mais restritivo, o Decreto nº. 5.798/2006, O benefício de Lei apresenta escala percentual
desde que a empresa apresente aumento de
que regulamentou a Lei nº. 11.196/2005 (Lei do Bem),
pesquisadores. Inicia-se em 60% sobre o
define inovação tecnológica como “a concepção de novo dispêndio e vai ampliando gradativamente à
produto ou processo de fabricação, bem como a expansão de seus pesquisadores.
agregação de novas funcionalidades ou características
ao produto ou processo que implique em melhorias
incrementais e efetivo ganho de qualidade ou
produtividade, resultando maior competitividade no
mercado. ”
As inovações tecnológicas, sejam de novos ou

melhorados produtos ou processos, devem resultar na
maior competitividade do mercado de atuação da
empresa inovadora.
Tipos de inovação
• Incremental
• Causa, gradual e periodicamente, pequenas modificações à
situação consolidada.
• Pode ser considerada parte de um processo de melhoria
contínua
• Disruptiva
• Atinge e altera a base das coisas.
• Rompe os princípios chave do modelo anterior e dá início a um
novo ciclo.
• Uber, Spotify, Netflix
• Lançamento de um produto digital
• Plataformas ao invés de produtos digitais
Startups e Inovação
• A processo de inovação corporativa pode lançar mão das startups, pois
essas empresas trazem consigo em seu DNA, a inovação
• Open Innovation
• Preparação da empresa para trabalhar com startups

Bate papo com Rodolfo Zhouri
Próxima aula
01.
Pliares da transformação digital - Pessoas
02.
Pilares da transformação digital - Cultura
Capítulo 2. Pilares da transformação digital

aula 2.1. Pessoas

Nesta aula
 Pilares da transformação digital - Pessoas

Pilares - Pessoas
• Havia alguma dúvida por parte de vocês que as pessoas são um dos pilares
da transformação digital?
• Os líderes devem ajudar a empresa a trilhar o seu caminho em busca da

transformação;
• Os colaboradores que devem ser envolvidos, treinados, preparados para

efetivamente realizar a transformação digital da empresa;
• Quando as pessoas não compram a ideia, pode ser a melhor tecnologia que
já existiu que o projeto não vai dar certo.
• Em casos de mudanças mais radicais é preciso fazer com que elas

entendam o que leva à mudança.
Pilares - Pessoas
• Não existe maneira mais efetiva de conquistar o apoio dos colaboradores
que não seja mostrar para os colaboradores o futuro que os espera e apoia-
los na sua jornada de adequação;
• Isso só evidencia a enorme importância da parceria do líder de

transformação digital com o RH da empresa;
• O RH é o grande parceiro para nortear, inclusive, até onde as pessoas

conseguem ir. É importante não puxar demais a corda.
• O ramo de atuação de empresa pode deixar a tarefa ainda mais árdua
• Os clientes/consumidores também são pessoas e com certeza devem ser

considerados nessa jornada.
• E a atração de talentos? Como fica se a empresa não evoluir?

Pilares - Pessoas
• É muito importante que o líder de transformação digital se assegure que
todos os envolvidos com o programa estejam extremamente alinhados;
• Esse alinhamento permitirá o desdobramento, também alinhado, para as

outras pessoas da empresa;
• É importante o apoio de executivos. Eles tem que entender e CONCORDAR

com o que está sendo proposto;
• À medida que novas pessoas forem sendo envolvidas nas iniciativas, é

importante que passem pelo mesmo processo de capacitação inicial;
• Também pode ser interessante compartilhar com essas pessoas o que pode
colocar o programa em risco;
Pilares - Pessoas
• Nunca é demais lembrar que o time que vai conduzir os esforços de
transformação digital da empresa é formado por.... Pessoas!
• As pessoas precisam criar líderes da transformação digital. Pessoas que

pensam sempre no digital primeiro;
• Pessoas que sejam apaixonadas por experimentar, que seja bom

comunicador, que adore trabalhar em equipe, que seja decidido, que inspire
e, por último, que entregue!
• Só pessoas com esse perfil resistirão a todas as adversidades;
• Não escolha as pessoas com base no cargo;
• As pessoas podem não estar prontas e precisam ser capacitadas;
• Líderes não criam seguidores, eles criam novos líderes. - Tom Peters
Pilares - Pessoas
• É importante engajar as pessoas;
• Ferramentas para engajamento como webinários, palestras, grupos de

discussão, e-mails de conscientização;
• Importante envolver a comunicação corporativa nesse processo;
• Portal da Transformação Digital;
• Encontros com os departamentos;
• Treinamento;
• Eventos;
• Presença recorrente;
Próxima aula
01.
Pilares da transformação digital - Cultura
02.
Pilares da transformação digital - Tecnologia
Aula 2.2. Cultura e Tecnologia

Nesta aula
 Pilares da transformação digital - Cultura
 Pilares da transformação digital - Tecnologia

Pilares - Cultura
• Algumas empresas, hoje, já nascem digitais e já nascem prontas para usufruir das
vantagens oferecidas pela tecnologia
• O que falar das empresas tradicionais? Estão prontas?
• É preciso caminhar na direção de uma mentalidade digital;
• O digital tem que vir primeiro. Tem que ser a primeira opção;
• A relação entre membros do ecossistema pode exigir mudanças;
• As exigências feitas pelas pessoas (primeiro pilar) serão atendidas se as empresas

não se transformarem digitalmente?
• Fomento por parte das lideranças;
• Naturalmente haverá resistência;
• A cultura do digital vai além da aceitação do digital;

Pilares - Tecnologia
• Nunca houve tanta disponibilidade de tecnologia que viabilizassem a
digitalização da empresa;
• Um exemplo interessante são as ferramentas de BPM;
• Computação em nuvem potencializou a entrada de novos fornecedores de

software e prestadores de serviços;
• Será que TI pode continuar sendo vista como um simples centro de custo?
• É preciso mostrar o resultado trazido pelas tecnologias atuais;
• Leva a TI a ser observada de maneira estratégica.
• A correlação entre as tecnologias

Próxima aula
01.
Estratégias de transformação digital
02.
Visão digital
Capítulo 3

Aula 3.1. Estratégias de transformação digital

Nesta aula
 Estratégias de transformação digital
 Visão digital
Estratégias de transformação digital
• Uma vez que entende-se a importância da transformação digital, é preciso buscar
caminhos para sua viabilização;
• Não há uma estratégia ou uma metodologia bem definida que possa ser utilizada
pelas empresas;
• Quanto mais madura a empresa for digitalmente, mais clara será essa estratégia;
• Mostrar algum resultado de digitalização pode ajudar a fomentar o programa de

transformação digital, principalmente em empresas em que não há um
posicionamento claro sobre o tema;
• Nas empresas onde há um posicionamento claro há uma tendência de ser mais

possível iniciar um programa mais robusto desde o início;
Visão Digital
• Repensando a experiência vivida pelo cliente
• É quando a empresa foca a sua jornada de transformação digital repensando a

forma através da qual interage com seus clientes.
• Uma empresa que tem lojas próprias e franqueados pode querer criar soluções de
tecnologia que transformem a experiência do cliente ao estar em uma de suas lojas.
• É importante buscar maneiras de agregar valor para os clientes, incluindo serviços

de valor agregado, principalmente se sua empresa vender commodities.
• Será que podemos usar o whatsapp para complementar a experiência e aumentar

os canais de relacionamento com os clientes?
• Nem sempre a empresa foca somente no cliente, mas normalmente esse foco é
mais fácil de ser percebido por pessoas externas à ela.
Visão Digital
• Repensando a experiência vivida pelo cliente
• O uso de analytics, machine learning, inteligência artificial para

entender o comportamento do cliente e antecipar as suas
necessidades;
• Programas de fidelidade são sempre interessantes, mas eles também

precisarão se adequar à nova realidade de interação com os clientes e,
somente a sua existência não garantirão a fidelização;
• Como a relação entre indústria e varejo vai ficar? E a relação entre

indústria e distribuidores?
Visão Digital
• Repensando as atividades
• Um outro caminho é buscar a otimização interna de processos;
• É impressionante quantas oportunidades de otimização existem dentro de uma

empresa. (E-mails, formulários eletrônicos e físicos, processos, assinatura
eletrônica);
• As empresas podem buscar a tecnologia para ganhar escala e com isso reduzir
custo;
• Redução de custo é muito importante, mas temos que entender que, nos modelos
atuais, nem sempre privilegiam tanto mais o preço, ou seja, não foque em reduzir
preço a ponto de prejudicar a experiência do cliente.
Visão Digital
• Repensando os modelos de negócio
• Empresas que desenvolvem novos modelos de negócio com base na sua estratégia
de começar pelo foco nos clientes e por também trabalhar na otimização dos seus
processos.
• Uma empresa que tem uma grande base de clientes, para ouvi-los desenvolve uma
plataforma de pesquisa com esses clientes via App. Por que não fazer pesquisas
para outras empresas com a sua base de dados e cobrar por isso?
Próxima aula
01.
Domínios da transformação digital
02.
Modelo de três etapas do Gartner
Aula 3.2. Domínios da transformação digital e modelo de três fases

Nesta aula
 Domínios da transformação digital
 Modelo de três fases

Domínios
• Clientes
• Competição
• Dados
• Inovação
• Valor
Clientes
Portobello
A Portobello vende cerâmica. Se antes ela ganhava dos concorrentes

pela qualidade, hoje esse diferencial não é mais suficiente. Portanto, a
empresa agregou vários serviços à sua estrutura. São mais de 100 lojas
só com produtos da marca para facilitar o acesso do consumidor aos
produtos. Nas lojas monomarcas, ao contrário das lojas multimarcas, a
Portobello consegue personalizar a comunicação visual, o cheiro do
lugar, o atendimento. Além disso, à venda de cerâmicas, foi agregado o
serviço de desenvolvimento de projetos. Arquitetos fazem projetos para
os clientes e mostram em 3D como ficaria o resultado final da obra.
Portanto, a empresa começou a vender mais projetos e experiências do
que cerâmicas.
Clientes
Poit Energia
A grande sacada de Wilson Poit, dono da Poit Energia (vendida em

2012 para a Agrekko), foi perceber que seu diferencial seria ir além do
simples aluguel de geradores. Ele passou a oferecer vários serviços:
locação de aparelhos complementares, como cabos, torres de
iluminação e transformadores, além do apoio profissional, para garantir
toda a energia dos eventos atendidos.
Clientes
Clientes
Clientes
Clientes
Clientes
Competição
• Não necessariamente nossos concorrentes são óbvios. Empresas
que não são do nosso setor, mas que oferecem valores aos nossos
clientes próximos aos que ofereceríamos;
• Exemplos clássicos
• Uber -> Taxi
• Airbnb -> Hotel
• Netflix -> Blockbuster

Competição
• Coopetição (Competição + colaboração) é algo que precisa ser
considerado;
• Redução de custos;
• Inovação e desenvolvimento;
• Expansão para novos mercados;
• Desconfiança entre players;
• Exemplos:
• Telecomunicações
• Marketplaces
• Parcerias em indústrias
https://transformacaodigital.com/mercado/coopeticao-o-que-e-e-como-auxilia-empresas-na-era-digital/
Dados e Inovação
• Dados advindos de • Processo pelo qual
processos internos novas ideias são
desenvolvidas,
• Dados advindos de
testadas e lançadas
sensores
no mercado.
• Dados sozinhos não
• Uso de canais diretos
servem para muita
com os consumidores
coisa
para processos de
co-construção de
novos produtos e
serviços.
Valor
• A proposta de valor das empresas para seus clientes precisava ser
clara e duradoura;
• Qualidade, preço ou marca são exemplos de proposta de valor;
• Não é mais possível se escorar nesses valores;
• É preciso agregar valor continuamente para os seus

clientes/consumidores;
• Quanto mais valor você entregar a eles, maior e melhor será a relação
deles com a empresa e com a marca.
A ligação entre domínios
Clientes
Valor Competição
Inovação Dados
Modelo de 3 etapas
Why
What
How
Próxima aula
01.
Project Model Canvas
02.
Aula 3.3. Project Model Canvas

Nesta aula
 Project Model Canvas

• Ferramenta útil para apresentar em uma página os principais
componentes de um projeto.
• Pode ser utilizado para se conseguir a aprovação de um

projeto ou para ser uma referência da visão geral de um projeto
já aprovado.
• Dentro do contexto de transformação digital, pode ser útil para,

de uma maneira rápida, compilar as informações do projeto
que será desenvolvido com base nas oportunidades
percebidas.
• Ferramenta útil para apresentar em uma página os principais
componentes de um projeto.
• Pode ser utilizado para se conseguir a aprovação de um

projeto ou para ser uma referência da visão geral de um projeto
já aprovado.
• Dentro do contexto de transformação digital, pode ser útil para,

de uma maneira rápida, compilar as informações do projeto
que será desenvolvido com base nas oportunidades
percebidas.
https://app.projectcanvas.online/
Os blocos do Canvas
Quem? Como?
Quando?
Por quê? O quê?
Quanto?
Como?
Os blocos do Canvas – Por quê?
Problemas que a organização

atualmente enfrenta e quais
necessidades não estão sendo
atendidas no momento
Descreva o objetivo do projeto de

maneira que possua 5 atributos:
S (Específico), M (Mensurável), A
(Atingível), R (Relevante) e T
(Temporal) do seu projeto.
Nesta área deve-se informar o

que a empresa conquistará
após a implantação do projeto
Os blocos do Canvas – O quê?
O produto é o resultado final

do projeto. Um projeto pode
também gerar um serviço ou
um resultado único.
Defina a qualidade que o

produto (serviço/produto)
precisa apresentar para ter
valor para o cliente.
Os blocos do Canvas – Quem?
São pessoas externas ou

fatores externos que possuem
algum interesse, poder ou
influência no projeto.
Informar todos os
participantes que são
responsáveis por produzir as
entregas do projeto.
Os blocos do Canvas – Como?
Descrever suposições dadas

como certas sobre o ambiente e
os fatores externos ao projeto,
que não estão sob controle do
gerente de projeto
Informar os componentes
concretos, mensuráveis e
tangíveis que serão gerados
pelo projeto.
Descreva as limitações do
projeto, de qualquer natureza e
origem, que impactam no
desenvolvimento do trabalho
da equipe. Por quê não
podemos entregar o trabalho
antes.
Quando e Quanto?
Informar os eventos futuros e
incertos que têm relevância
para o projeto. Identificar e
analisar os riscos do projeto e,
para os mais relevantes, buscar
respostas para tratá-los.
Defina quando vão ocorrer as

entregas do grupo de entregas.
Quanto maior o número de
entregas, mais flexibilidade na
gestão dos atrasos.
Responda quanto será gasto

para concluir esse projeto,
sendo importante distribuir os
custos pelos grupos de
entregas pré-definidos
Próxima aula
01.
Business Model Canvas
02.
Capítulo 3 – Aula 4

Aula 3.4. Business Model Canvas

Nesta aula
 Business Model Canvas

Business Model Canvas
Exemplo do business Model Canvas
https://next.canvanizer.com/canvas/rOi50H0o7c6gn
Próxima aula
01.
OKR’s.
02.
Capítulo 4. OKR's

Aula 4.1. OKR's

Nesta aula
 OKR’s
OKR’s
• Objective and Key Results
• Ficou famoso por ser usado por organizações como

o Google
• Deve permitir o alinhamento dos envolvidos no

alcance dos objetivos
• Construção conjunta dos OKR’s

OKR’s
• Objetivos
• Devem ser inspiradores e desafiadores as pessoas;
• Estabelece o que deve ser alcançado;
• Qualitativo, deve possuir um prazo de conclusão e

uma pessoa responsável por ele;
OKR’s
• Resultados-chave
• Quantitativos, desafiadores também, mas não

impossíveis
• SMART
• Se os resultados-chave forem 100% sempre, não

estão sendo desafiadores o suficiente
Exemplos de OKR’s
 Objetivo: Ser uma empresa exponencial
KR 1: Alcançar R$ 9 mi de faturamento
KR 2: Atingir 8x de escalabilidade em clientes
KR 3: Ter 70% de share de mercado
 Objetivo: Ser a marca referência no segmento
KR 1: Conquistar 20% de Market share por região
KR 2: Realizar 2 Webinars conjuntos com personalidades do segmento
KR 3: Ter 4 entrevistas publicadas nos portais de referência do segmento

https://promo.coblue.com.br/kitexemplosokr
Próxima aula
01.
Estudo de Caso
02.
Estudo de Caso

Estudo de Caso

Pessoas Indústria 4.0
08 01
01
08 02 02
07 Inovação digital e Startups Inteligência de Dados07
07 02
07 03
06 Gestão de Projetos e Governança 06
06 03
06 04
05
Aplicações Móveis e Corporativas Automação de
processos
05
05 05
04
Alguns resultados
1 2 3 4 5 6
APP
VENDAS DIRETAS
COLABORADORES
7 8 9 10 11
APP APP VIAGENS
RSD
FORNECEDORES
Fatores que impulsionam a demanda
Crescimento da empresa
As áreas de negócio
foi precisam cada vez
Negócios 4.0 mais do apoio da
Os gestores tem tecnologia para
sido impactados suportar o crescimento
por iniciativas de da empresa Estímulo da TI
digitalização de O perfil da nossa
suas áreas TI é de estimular
a adoção de
novas tecnologias
Sucesso das entregas

As áres de COVID-19
negócio
A pandemia
visualizam os
acelerou a
resultados
necessidade de
digitalizacão
Propósito
Conduzir a empresa pela sua jornada de transformação digital através da contratação ou

desenvolvimento de plataformas que criem e/ou otimizem processos, sistemas e atividades e
que digitalizem, no nível adequado, o relacionamento com todos os envolvidos em todas as
etapas da cadeia produtiva, gerando oportunidades de negócios convencionais e/ou
disruptivos.
PRINCÍPIOS BÁSICOS E PROPÓSITO
Trabalho e
Foco na Somos
pensamento Colaboração,
geração de apaixonados
holístico com Otimização e co-criação e
valor para por dados e
cobertura da automatização feedback
todas as áreas geração de
empresa de constantes
de negócio informação
ponta a ponta
Conduzir a empresa pela sua jornada de transformação digital através da contratação ou

desenvolvimento de produtos que criem otimizem processos, sistemas e atividades e que
digitalizem, no nível adequado, o relacionamento com todos os envolvidos em todas as etapas
da cadeia produtiva, gerando oportunidades de negócios convencionais e/ou disruptivos.
Usamos a Preparação
Somos Provemos e
tecnologia e contínua de Mitigação de
adeptos de gerenciamos
inovação para pessoas de risco aumento
metodologias infraestrutura
transformar o áreas de da segurança
ágeis de para suportar
negócio negócio e de da informação
gestão as ações
digitalmente TI
OBJETIVOS
Garantir Criar ou utilizar

recursos para Minimizar a produtos
suportar a ocorrência de digitais que
demanda Shadow IT e o melhorem
crescente de risco de perda nossa operação
projetos de talentos e nossos
digitais resultados
Desenvolver
Apresentar à
mecanismos
Viabilizar a empresa as
sustentáveis de
jornada 4.0 de oportunidades
fomento
todas as áreas oferecidas pela
contínuo à
de negócio tranformação
inovação digital
digital
corporativa
01 02 03 04
Ecossistema de Métodos ágeis Mudança Cultural Techquilibrium
Startups e
Fornecedores 01
08 02
07 03
06 04
07
Parceria com as
áreas de negócios Infraestrutura e Segurança Análise e Gestão de Dados Frameworks de Governança
05 06 07 08
A ESTRATÉGIA RUMO À TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
Entregas
pontuais Aprovação de TD com
Preparação Criação dos Entregas comunicadas
base em resultados para voar! programas 4.0 com
OKR a cada três meses
Aproximação de entregues cada vertical de Definição dos para os
algumas áreas Reorganização do
atendimento objetivos para cada patrocinadores
Levantamento de TD time
Contratação de programa 4.0
necessidades 4.0 Entregas
Aprovação de pessoas
projetos Treinamento
Cultura e Junto com o RH e com Startups Novos modelos de

os gestores negócios
engajamento Programas de
Junto com o RH Super- inovação aberta Disrupção
usuários
DIVISÃO DAS ÁREAS DE ATENDIMENTO
1 2 3 4 5 6
VENDAS/MKT SUPPLY CHAIN INDÚSTRIA ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRO

CAPTAÇÃO
Produção RH Controladoria
Vendas Faturamento Folha de leite
Qualidade Segurança do Trabalho Financeiro
Exportação Logística Captação
Manutenção Segurança Patrimonial Administrativo
Marketing Distribuição Fomento
Automação Administração
Merchandising Compras
Análise de Crédito Jurídico
FORMAR PROFISSIONAIS QUALIFICADOS
Treinamento de técnicos formados e estudantes
universitários nas tecnologias usadas pela Embaré
VIABILIZAR AS ENTREGAS ESPERADAS

Alocação dos participantes em projetos que suportaraão
sua formação e ajudarão a TI a entregar as demandas
recebidas
SUPORTAR O PLANO DE SUCESSÃO
Os profissionais que hoje tratabalham na operação
poderão apoiar a formação e praticar técnicas de gestão
a fim de se prepararem para substituir os gestores
quando necessário
REDUÇÃO DE RISCO
Atualmente temos muitas aplicações dependents de um
analista somente. Se perdermos algum deles teremos
dificuldade de manter as coisas andando
POTENCIALIZAR A CAPACIDADE DO TIME

Temos talentos… precisamos que esses talentos sejam
capazes de aumentar a sua capacidade de entrega e a
melhor forma de fazer isso é que eles usem mão de
obra menos experiente para fazer o trabalho que lhes
toma tempo e assim possam multiplicar sua capacidade
de entrega
REVISÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
CIO/CDO
CISO PMO
Arquitetura
de Soluções
Inteligência Relacionamento com o

Operação e suporte Governança de TI Inovação Digital
de dados negócio
Infraestrutura Governança de Dados Vendas/Mkt
Segurança da
helpdesk Supply
informação
Gestão de contratos Financeiro
RH
Captação
Indústria

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Fundamentos de Transformação Digital

Cássio Alexandre Pereira de Castro

Cássio Alexandre Pereira de Castro

 Introdução à transformação digital

• Preparatória para as três disciplinas seguintes

• Introdução à transformação digital

• Pilares da transformação digital

• Etapas e ferramentas para transformação digital

• Ferramenta de medição e monitoramento de

• A tecnologia estará no centro de tudo, estará?

• Pilares da transformação digital

• Só a TI pode salvar as empresas, só a TI?

• Nunca evoluímos tão de devagar quanto ontem

• Tudo muito legal, mas como a sua empresa está

Cássio Alexandre Pereira de Castro

 Pesquisas sobre transformação digital

 Casos de transformação digital

• De 800 CIO’s entrevistados, 92% , estão

realizando iniciativas ou planejando a transformação

• . Quase 70% do tempo gasto com TI é

administrado pelos negócios, em vez de focar na inovação

"Os CIOs estão posicionados de maneira única para liderar a

• É um esporte com alto grau de dificuldade e quanto mais

• Como eram aprimorados os golpes? Treino, treino, treino.

• Agora, os golpes, os movimentos são monitorados e viram

Encontre mais casos clicando aqui (97 casos - Portugal)

Encontre mais casos clicando aqui

Maturidade de transformação digital

Cássio Alexandre Pereira de Castro

 Maturidade digital em empresas

 Pesquisa de maturidade digital Mckinsey

• A pontuação de maturidade dos líderes digitais no país está

• O que as iniciantes fazem que as aproxima dos líderes, mesmo que de

• Grande parte das empresas pesquisadas enfrenta desafios em quatro

• A maturidade e a velocidade de transformação das empresas estão

• Grande parte das empresas pesquisadas enfrenta desafios em quatro práticas da

• A maturidade e a velocidade de transformação das empresas estão

Cássio Alexandre Pereira de Castro

Cássio Alexandre Pereira de Castro

• Os representantes de venda de uma empresa líder de bens de consumo

Cássio Alexandre Pereira de Castro

• No longo prazo, uma organização em que o digital e o restante do negócio são

• Em parte das empresas líderes, a alta gerência é responsabilizada pelo sucesso

• A melhor solução para a estratégia de recrutamento deveria incluir a adoção de um mix de

• As empresas entendem que os esforços para preparação de talentos não estão

• Algumas empresas estão investindo em centros de expertise para formação;

Cássio Alexandre Pereira de Castro

• Mentalidade baseada em dados: rigorosa cultura de tomada de decisões baseadas em

• Orientação externa: entendimento aprofundado do mercado competitivo e flexibilidade

• As empresas líderes entrevistadas, porém, parecem recorrer menos à captura de

Cássio Alexandre Pereira de Castro

 Casos de transformação digital

1º O que habilita o futuro 1º Pressão de 1º Aumento de eficiência,

da empresa/do negócio competitividade dos produtividade e redução

mercados e mercados e amplificação

consumidores dos padrões de escolha e 3º Oportunidade de

empresa universalização de acesso e

1º Uma resposta à 1º Maior conectividade 1º Resposta interna à

pressão de clientes, digital dos usuários pressão do mercado

consumidores e usuários 2º Globalização dos 2º Diferenciação da

2º O que habilita o futuro mercados e amplificação concorrência e defesa de

da empresa/do negócio dos padrões de escolha e posição

novos mercados e universalização de acesso e produtos e serviços