INTRODUÇÃO

A volatilidade do mundo atual nos remete inexoravelmente a uma situação na

qual a estabilidade nunca é alcançada. A economia deixou de ser contínua para se
tornar inesperada e as organizações e indivíduos têm encontrado dificuldades em
mudar na mesma velocidade que o mundo ao seu redor. As pessoas parecem estar
à espera de um estado de estabilidade para, a partir de então, agir e realizar. Mas
ninguém mais sabe exatamente o que é estabilidade; quando há indícios e fatos que
nos levam a acreditar que isso está para ocorrer, surgem novos acontecimentos que
desestabilizam o ambiente. A história mostra que o mundo nunca foi estável, pois o
ser humano não é previsível e a sociedade é um sistema vivo, mutável e instável. O
problema reside na velocidade das mudanças e na nossa capacidade de absorvê-
las nessa mesma taxa de velocidade.

Nesse ambiente de mudanças contínuas, as organizações precisam

aprimorar suas capacidades como resultado de um processo de transformação de
seus modelos, propondo novas estruturas e padrões de comportamento. Enquanto
as capacidades essenciais já estabelecidas permitem o atendimento às
necessidades de mercado, novas capacidades podem ser criadas, por exemplo,
como resposta a necessidades de clientes ou aproveitamento de oportunidades. O
primeiro estaria relacionado às boas organizações, enquanto o segundo às
organizações excepcionais. A transformação organizacional depende diretamente da
transformação dos processos de maneira disciplinada e planejada para assegurar
que estes continuem dando suporte a objetivos de negócio.

As organizações podem transformar processos com base em táticas

incrementais ou radicais. Em termos de táticas incrementais, busca-se a realização
progressiva de pequenas modificações em partes da organização e em suas
relações externas, sem romper bruscamente com as formas pelas quais a
organização se adapta e transaciona com seu ambiente. A mudança é vista como
um processo evolucionário e progressista. A tática radical busca promover
mudanças por meio de rupturas das práticas organizacionais tradicionais. Com BPM,
a transformação das organizações deixa de ser uma arte imprecisa e de resultados
imprevisíveis para fazer parte de uma disciplina gerencial.
 Transformação de processos é mais abrangente que melhoria de processos
ou de fluxos de trabalho em áreas funcionais. Inclui redesenho, reengenharia e
mudança de paradigma em uma visão ponta a ponta do trabalho de um processo e
da maneira como esse opera e pode ser modificado. Uma vez que processos são
combinações de trabalho de várias áreas funcionais, o próprio trabalho e seu fluxo
serão afetados e podem ser modificados significativamente.

Existem diversos motivos para a transformação de processos, dentre os

quais:

• Construir processos com foco do cliente

• Aumentar produtividade

• Reduzir defeitos

• Reduzir desperdícios

• Garantir a sustentabilidade das operações

• Reduzir o tempo de ciclo dos processos

• Melhorar a qualidade

• Aumentar a capacidade

• Aproveitar ou desenvolver oportunidades

• Inovar

• Mudar paradigma

• Reduzir risco

• Reduzir custo

Não obstante seja recomendado que a transformação seja centrada no

processo ponta a ponta, ela também pode ser aplicada a áreas funcionais e outros
agrupamentos de trabalho. Assim, enquanto a discussão deste capítulo será
centrada em processos interfuncionais, outros agrupamentos de trabalho de
transformação serão citados.
 MUDANÇA DE PARADIGMA

O encolhimento do ciclo de negócios faz diminuir a possibilidade de se

sedimentar o uso e obter retorno de investimento. Poucos estão dispostos a liderar
mudanças radicais, pensar em um todo organizacional interagente, criar e inovar. Os
vencedores passaram a ser os recém-chegados com suas propostas para uma nova
ordem de coisas e novas regras para o mercado.

Aumentar receitas e reduzir custos, a fórmula clássica de maximizar

rentabilidade, pode não ser suficiente no confronto com concorrentes que quebram
convenções e ortodoxias por meio de uma abordagem de mudança de paradigma,
indo além da melhoria contínua.

Organizações devem ser capazes de se reinventarem não apenas uma vez

por década, em meio a crises de substituição de seus presidentes ou diminuição nas
receitas, mas de forma permanente. Riqueza não advém somente de se aperfeiçoar
coisas existentes e o futuro pertence àqueles que agarram a oportunidade de criá-lo.
Na era da abundância as pistas estão superlotadas, inovações radicais e sistêmicas
atropelam as regras da concorrência e colocam a organização em situação de
liderança.

Assim, em vez de competir, a coisa mais razoável a se fazer é não competir.

Em vez de otimizar processos para competir melhor, a mudança de paradigma em
processos posiciona a organização como a única opção, sem concorrentes, como
um monopólio temporário. O capitalismo estabelece que a competição de mercado é
fundamental para aperfeiçoamento das organizações, proporcionando aumento de
oferta e redução de preços. No entanto, um fato que passa despercebido é que toda
organização busca, na realidade, tornar-se monopólio e a única opção disponível por
meio de suas metas crescentes de participação de mercado.

Mas, em geral, as organizações não foram construídas para rupturas.

Dedicar-se a inovação e a novas abordagens de mercado soa como perda de
tempo. Algumas colocações freqüentes são: "é muito teórico", "não funciona no
mundo real", "você não é pago para pensar". Inovar é arriscar e a chave está na
adoção de uma abordagem que permita criação, difusão e incorporação do
conhecimento a novos produtos, serviços, processos e sistemas, possibilitando sua
utilização e gestão como vantagem competitiva.

Abordagens como Blue Ocean Strategy (Estratégia do Oceano Azul), por

exemplo, aplicam-se a BPM como um direcionador para novas formas de fazer
negócio, por meio de mudança de paradigma em processos que tornem a
concorrência irrelevante (criação de monopólios temporários). A estratégia do
oceano azul também compreende quebrar a lógica do valor-preço, fazendo com que
a organização atenda a novas demandas por meio de diferenciação e preço baixo.
Do outro lado da estratégia do oceano azul, o Red Ocean Strategy (Estratégia do
Oceano Vermelho) visa competir em um mercado existente, vencer a concorrência,
explorar demandas já estabelecidas e fazer a escolha entre valor ou preço,
alinhando as atividades da organização com a escolha estratégica de diferenciação
ou preço baixo.

A exploração bem-sucedida de um ciclo de mudança de paradigma dará

suporte a um novo ciclo. Baseia-se na premissa de que é preciso ter um desprezo
saudável pelo impossível e tentar coisas que a maioria das pessoas não tentaria. É
evidente que inovar impõe riscos, mas capital de risco é uma das formas para
geração de riqueza. É escolher entre ser um rolo compressor, fugir dele ou fazer
parte da estrada. Sucessos são efêmeros e se a organização fica presa a um
sucesso temporário inevitavelmente isso se tornará uma ameaça à sua
sobrevivência de longo prazo.

Logicamente nem toda ideia ou inovação pode ser traduzida em uma

capacidade real, mas, quando é, cria uma situação que permite resultados acima da
média, sendo diferente, único, pelo menos por um período de tempo. Mudança de
paradigma, em vez de competição por fricção, requer um compromisso e
estabelecimento de um ambiente organizacional que encoraje interações criativas
entre pessoas e mobilização de conhecimento tácito. Novas ideias ou inovação,
todavia, não ocorrem por um lampejo de inspiração nem um conjunto específico de
habilidades de alguns poucos felizardos. Requer capacitação, perseverança,
dedicação à causa, bem como conhecimento do negócio, foco do cliente,
pensamento centrado em processos, tecnologia, gerenciamento de mudança,
gerenciamento de projetos, suporte gerencial, patrocínio e financiamento.
 IDÉIAS NÃO SÃO CRIADAS, SÃO DESCOBERTAS

O cálculo foi inventado duas vezes, a teoria da seleção natural foi descoberta
duas vezes e o telefone foi patenteado duas vezes. Há uma repetição de padrão em
invenções simultâneas ao longo da história que evidenciam que algo diferente
ocorre do que habitualmente chamamos de inspiração. Invenção é uma ilusão criada
pela nossa visão de mundo centrada na sociedade humana. Invenções são, na
realidade, descobertas. Quando um ambiente se altera para tornar possível essas
descobertas, aumenta a probabilidade de que alguém com conhecimento e
inteligência suficientes possa encontrá-las e isso explica por que invenção
freqüentemente ocorre em mais de um lugar ao mesmo tempo.

Para impulsionar inovação é necessário menos esforços heroicos e maior

ênfase na criação de um ecossistema que maximize a "possibilidade adjacente", isto
é, as coisas novas que podem ocorrer em um ambiente em função do patamar de
conhecimento alcançado por pessoas inteligentes, com o equilíbrio correto de
infraestrutura, execução e liberdade. Nesse sentido, não existe "invenção", mas
ambientes onde pessoas podem fazer "descobertas" e, no contexto de inovação em
processos, será a transformação de descobertas em resultados.