Estratégia, Execução e

Diferenciação Baseadas
na Informação:
Um Estudo em Organizações
Brasileiras e Portuguesas
Antonio Andrade
Direitos desta edição reservados ao
Conselho Regional de Administração do Rio de Janeiro
Rua Professor Gabizo, 197 – Tijuca
20271-064 – Rio de Janeiro – Brasil
1ª Edição – 2016
PROJETO GRÁFICO
Guilherme Borges (CRA-RJ)
REVISÃO
Sandra Maria Rodrigues de Andrade

A553e Andrade, Antonio.

Estratégia, execução e diferenciação baseadas na informação:
Um estudo em organizações brasileiras e portuguesas/Antonio
Andrade. – Rio de Janeiro: Conselho Regional de Administração
do Rio de Janeiro, 2016.
192p.

1. Administração de Empresas 2. Gestão da Informação 3.

Brasil e Portugal I. Andrade, Antonio.

CDU 658:659.25(81+469)
Para meus pais – in memorian –,
minha irmã, minha esposa,
meus filhos e minhas netas.
 PReFÁCIO

PREFÁCIO
O Professor Antonio Rodrigues de Andrade nos brinda com
mais uma obra de excepcional valor. Trata-se agora de “Estra-
tégia, Execução e Diferenciação Baseada na Informação: um
estudo em organizações brasileiras e portuguesas”.
Retardatários no estudo e aplicação da tecnologia da in-
formação na gestão das organizações, tanto Portugal quanto
Brasil careciam de uma reflexão sistêmica de situações com-
paradas, com vistas a beneficiar ambas as realidades em seu
processo de desenvolvimento.
O Prof. Andrade sempre consegue destilar as informações
mais contemporâneas e relevantes extraídas das contribuições
acadêmicas dos temas sobre os quais labuta com uma arguta
pertinência de reflexões próprias e insights pessoais, que formula
em função da profícua experiência que possui, advinda de uma
longa experiência de consultoria de alto nível em diferenciados
clientes. É o que, mais uma vez, faz ao longo deste novo texto.
A verdade é que as organizações vivem uma nova realidade
em todo o mundo, saem da máquina à rede.

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 Antonio Andrade

O Século 21 iniciou-se com grandes e inconclusas transfor-

mações em todos os setores da sociedade global. A chamada
‘Quarta Revolução Industrial’ – a Internet das coisas – traz à
tona novos avanços a partir da tecnologia, mas que não se res-
tringem à melhoria do que vem sendo feito. Trata-se de uma
verdadeira revolução que transforma a vida social, institucio-
nal, organizacional e pessoal na busca de novos parâmetros de
convivência produtiva. Sua palavra-chave é ruptura. Ao mesmo
tempo, desnuda uma realidade ainda plena de desequilíbrios,
como a desigualdade entre povos e nações. Como enfrentar
tantos desafios estruturais e emergentes? Ideias prontas e so-
luções convencionais não mais são suficientes para a solução
dos problemas em todos os níveis da sociedade. Ter uma visão
parcial e fragmentada do mundo é um retrocesso, na medi-
da que um fluxo de fenômenos interconectados é o que hoje
predomina. A rede é o sucedâneo da máquina. A nova organi-
zação deve partir, então, de uma visão sistêmica do contexto
mundial, pois não se consegue mais separar a parte do todo
se quisermos entender a razão de ser e os mecanismos de sua
engrenagem que nos afetam em múltiplas dimensões:

1. A dinâmica da destruição criativa (Schumpeter) ou

da inovação destruidora (Luc Ferry) disseca a lógica
da sociedade moderna, em toda sua complexidade.
É preciso conhecer e entender suas entranhas. O
capitalismo exuberante do Século 21, do ponto
de vista institucional, debate-se entre forças

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 PReFÁCIO

contraditórias, isto é, a necessidade de manter

sua essência versus o reconhecimento que, acima
de tudo, presta serviços a uma sociedade que se
transfigurou no bojo de tantas mudanças, rejeitando
pressupostos restritivos à sua autogestão. Há outra
revolução silenciosa em andamento, produto das
próprias contradições do sistema;

2. A consequente revolução cultural impulsionada

pelos avanços da tecnologia e das redes de
comunicação levou as pessoas a alterar conceitos
e processos de vida. A chegada da informação
ao âmago dos indivíduos elevou seu poder de
discernimento e reavaliação de objetivos pessoais
e relacionais. Na questão da identidade, há uma
tendência de substituir as afinidades de classe pelas
do relacionamento. Suas convicções políticas e
sociais sofreram alterações radicais, pela crise das
instituições ou pela “nova consciência” existencial.
Sentem-se pouco representadas pelos símbolos
convencionais e procuram preencher o vazio das
intermediações. Singular e plural. Correm o risco de
refugiar-se em fundamentalismos que aprisionam
sua liberdade. São chamadas a produzir cada vez
mais, em detrimento de produzir-se cada vez mais.
Como o sistema não oferece grandes perspectivas,
aumenta a insegurança. Mais uma vez, não há

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 Antonio Andrade

respostas certas no meandro da condição humana.

O partícipe da nova organização é, ao mesmo tempo,
agente e paciente neste novo mundo em sua vida
laboral, familiar, comunitária e planetária;

3. Vale, também, uma profunda reflexão sobre

a sociedade produtiva, local do exercício das
competências humanas e de geração de riqueza. A
sociedade, no dizer de Gauleac e Hanique, produz
organizações que produzem a sociedade. Paul
Polman, CEO da Unilever, declara que o business
existe para servir à sociedade, adicionando que
se deve praticar um crescimento sustentável.
Há, portanto, uma convergência básica quanto
ao papel maior das organizações (e aí entende-
se também as organizações de Estado e não
lucrativas). As organizações são o braço produtivo
do capitalismo moderno e precisam se adaptar às
suas transformações. Se a complexidade é uma
característica do mundo de hoje, também serão
complexas as relações das organizações, internas e
com seus ambientes. Assim, mudam os papéis de
acionistas, lideranças e empregados, num cenário
de incerteza. O antigo e o novo se encontram,
debatendo-se entre a preservação e a mudança. A
revolução digital, por exemplo, passa a ser modelo
mental e não processo de trabalho. E ela está aí

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 PReFÁCIO

para espanto de uns e oportunidade de outros.

Temas como informação, flexibilização, qualidade
de vida, transitoriedade, mobilidade e diversidade
afetam todas as estratégias, estruturas e processos
organizacionais. Os administradores precisam ser
permeáveis aos novos modelos. É aí que o perfil
do profissional de 2016 também muda. Precisa
ter uma “cabeça digital” que permita sua inserção
interventiva num mundo que não é mais linear e
em organizações crescentemente digitalizadas.
Para cada ação de trabalho haverá abordagens
convencionais (se pensarmos no passado) e
outras inovadoras que respondem aos desafios do
presente. Para exercer opções, novas competências
devem ser agregadas a seus perfis, ao mesmo tempo
que outras abandonadas, pura e simplesmente.
Na verdade, nem se trataria de optar, mas saber
pensar, aderir ao contemporâneo. É evidente que
as organizações devem facilitar tais mudanças, mas
elas só terão sucesso se também percebidas no
âmago do profissional;

4. É preciso construir as pontes entre o que é

universal e o que é local. As estruturas de poder
no Brasil demoraram a entender que estamos
indelevelmente conectados através de cadeias de
valor sem fronteiras. Isto causou sérios distúrbios

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 Antonio Andrade

em nosso desenvolvimento. O Brasil não está global.

É global. Daí a importância de reprocessar sua noção
de identidade, preservando sua história e cultura
ao mesmo tempo em que procura modernizar
seus modelos de convivência intra e extramuros.
Temos um país que se construiu através de um
caleidoscópio de influências de todos os matizes
e uma grande questão é como associá-las num
projeto de futuro. A crise atual parece devastadora,
sendo necessário trabalharmos o melhor de nós
e o novo que ainda não somos. Para tanto, acima
de preferências setoriais, devemos compreender
suas raízes e ampliar as ações de inconformismo,
tanto pela cidadania quanto institucionalmente.
Não se pode mais falar em país do futuro, mas de
país no futuro. Há toda uma geração de jovens que
recebe uma herança dilapidada em certos aspectos
e que será majoritária no mercado de trabalho, em
breve. Não merece o inventário de paradoxos que
construímos até aqui. O presente está consumindo
nossas energias e um momento de afastamento
crítico é essencial para ajustarmos nossas lentes na
construção de um novo tempo;

5. É preciso propor o cumprimento de uma agenda

de assertividade e proposições para que a atividade
da Administração e seus praticantes ocupem um

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 PReFÁCIO

espaço de destaque na sociedade, em seus diversos

patamares, todos interligados. Uma atividade ou
profissão só é forte quando assume um protagonismo
muito além de suas especificidades instrumentais.
Por mais essenciais que as ferramentas sejam,
é preciso afirmar em que nome são utilizadas. E
é aí que está a diferença. No passado recente, o
domínio era das máquinas. Daqui para frente, será
das relações em rede. Tempo de reinvenção. Tempo
de tecnologia de informação, tempo de Estratégia,
Execução e Diferenciação Baseada na Informação.

Adm. Wagner Siqueira

Presidente do CRA-RJ

| 11 |
APRESENTAÇÃO
Este livro contempla a pesquisa sobre estratégia, execu-
ção e diferenciação na informação. Estudou o papel desta
no alinhamento estratégico de instituições de captação, pro-
cessamento e disseminação da informação em organizações
brasileiras e portuguesas considerando-se três componen-
tes fundamentais para a integração estratégica: o propósito,
que diz respeito à formulação estratégica; os processos, que
dizem respeito ao modelo de gestão adequado para a imple-
mentalçao estratégica, e às pessoas quanto a preparação de-
las para a execução estratégica.
O trabalho é fundamentado nas mudanças de mercado
provocadas pelas alterações nas necessidades dos clientes,
que fazem com que, a cada instante, as organizações tenham
que se ajustar à nova realidade. Está no alinhamento estra-
tégico o meio que a instituição possui para dar consistência
entre planos, processos, ações e decisões que apoiam o cum-
primento de objetivos e metas globais da organização.
A pesquisa foi dividida em duas partes. A primeira foi de-

| 13 |
 Antonio Andrade

senvolvida no Brasil, no período de fevereiro a julho de 2015,

no IBICT/UFRJ – Instituto Brasileiro de Informação em Ciência
e Tecnologia / Universidade Federal do Rio de Janeiro e contou
com a supervisão do Professor Doutor Aldo de Albuquerque
Barreto, realizada de fevereiro a julho de 2014, e a segunda
parte em Portugal, na FEP - Faculdade de Economia da Univer-
sidade do Porto, no período de fevereiro a agosto de 2015, e
contou com o apoio da Professora Doutora Catarina Roseira.
Esperamos que este trabalho colabore com o estado atual
da discussão interdisciplinar de conteúdos relacionados com a
Administração e com a Ciência da Informação.

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AGRADECIMENTOS
À CAPES – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal
de Nível Superior, pelo financiamento do projeto que deu
origem a este livro.
Às Instituições e seus colaboradores, pela disponibilidade e
informações prestadas durante o desenvolvimento da pesquisa.
À UNIRIO – Universidade Federal do Estado do Rio de Janei-
ro, pela liberação para realização do pós-doutorado.
À UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro e, em espe-
cial, ao IBICT – Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e
Tecnologia, pelo apoio a pesquisa desenvolvida.
À Faculdade de Economia da Universidade do Porto e a todo
o seu pessoal pelo apoio à pesquisa desenvolvida.
Ao CRA-RJ – Conselho Regional de Administração do Rio de
Janeiro, por ter apoiado a pesquisa desenvolvida, à equipe que
colaborou na edição deste trabalho, em especial, ao Guilherme
Borges, a Kátia Biaia e, também ao presidente Wagner Siqueira
por ter prefaciado esta obra.
Ao professor e amigo, Aldo de Albuquerque Barreto, meu

| 15 |
 Antonio Andrade

orientador no Mestrado e que, mais uma vez, pacientemen-

te, colaborou na supervisão do projeto desenvolvido no Brasil.
À Professora Doutora Catarina Roseira, da Faculdade de Eco-
nomia da Universidade do Porto que colaborou na supervisão
do projeto desenvolvido em Portugal.
A todos que individualmente, direta ou indiretamente, pes-
soalmente ou a distância, apoiaram, incentivaram e colabora-
ram com a realização desta pesquisa tanto no Brasil quanto
em Portugal.

O meu muito obrigado.

| 16 |
SUMÁRIO
Prefácio .............................................................................. | 5 |

Apresentação ................................................................ | 13 |

Agradecimentos ........................................................... | 15 |

Sumário ............................................................................ | 17 |

Introdução Geral ........................................................... | 19 |

Primeira Parte
Abordagem Teórica.................................................. | 33 |

Introdução Geral .......................................................... | 35 |

Capítulo 1 |
Fundamentos para a Pesquisa ........................... | 39 |

| 17 |
 Antonio Andrade

Capítulo 2 |
Alinhamento Estratégico: Visão Geral ................| 53 |

Capítulo 3 |
Propósito, Processos e Pessoas ........................ | 65 |

Considerações Finais ................................................ | 89 |

Segunda Parte
Abordagem Prática ................................................. | 95 |

Capítulo 1 |
Metodologia da Pesquisa ..................................... | 97 |

Capítulo 2 |
Análise e Discussão ............................................... | 107 |

Capítulo 3 |
Avaliação das Instituições ................................... | 153 |

Considerações Finais .............................................. | 165 |

Referências Bibliográficas ...................................... | 173 |

Anexo |
Roteiro da Entrevista ............................................. | 187 |

| 18 |
INTRODUÇÃO GERAL
O termo “informação” ganhou relevância preponderante,
principalmente, nos negócios nas décadas finais do século passa-
do, quando a explosão informacional, potencializada pelas tec-
nologias emergentes, fez com que o seu tratamento ganhasse
nova dimensão, devido ao seu ritmo cada vez mais crescente.
A necessidade de investigação de suas propriedades e o seu
comportamento, as forças que regem seu fluxo e os métodos
para processá-la, a fim de obter acessibilidade e utilização óti-
mas, ganhou importância, muitas vezes, vital para a tomada
de decisão e desenvolvimento de ações, tanto operacionais
quanto estratégicas. Isso se aplica a todos os setores. Na forma
sistemática do tratamento da informação está a base para criar
significado, construir conhecimento e tomar decisões que per-
mitam o desenvolvimento das organizações.
A vantagem competitiva das Organizações está passando a
depender, cada vez mais, de sua capacidade de tomada de deci-
sões, de gerar estratégias e transformar as estratégias em ações
diárias, em que seus profissionais possam contribuir, gerando

| 19 |
 Antonio Andrade

resultados significativos ao encontro de seus objetivos. A infor-

mação é o objeto principal para que isso possa se concretizar.
A administração é a interpretação dos objetivos propostos
pela empresa por meio do planejamento, organização, direção
e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e
em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais ob-
jetivos de maneira mais adequada à situação (CHIAVENATO,
2000a; 2000b).
As organizações estão por toda parte, sendo diversificadas
quanto a tamanho e forma, produtos e serviços, recursos e
áreas de atuação. Uma organização deve ser entendida como
um sistema de recursos que procura atingir seus objetivos por
meio de uma rede de processamento de informações. As orga-
nizações são o cenário principal em que se desenrola o proces-
so administrativo e é por meio dela que a administração trata
do planejamento, da estruturação, da direção e do controle de
todas as diferentes atividades nela existentes.
Todas as atividades que permitem a produção de bens e ser-
viços são exercidas dentro das organizações de forma específi-
ca, tendo em vista que elas são heterogêneas e diversificadas
e possuem característica, tamanho, abrangência, estrutura e
objetivos diferentes. A administração se preocupa com a con-
dução racional das atividades de uma organização, sejam elas
lucrativas ou não.
Cada empresa incorpora um modelo de gestão que ao longo
do tempo vai sendo alterado e se ajustando de forma a melhor
contribuir com os seus objetivos. O modelo de gestão não é

| 20 |
 INTRODUÇÃO GERAL

único nem rígido e varia de organização empresarial para orga-

nização empresarial em função do desenvolvimento de variá-
veis internas e externas a ela (RODRIGUEZ y RODRIGUEZ, 2001).
A Administração tem, portanto, objetivo em aperfeiçoar o
funcionamento organizacional por meio de um melhor processo
decisório. A coleta, o processamento, o armazenamento, a recu-
peração e a distribuição efetiva da informação criam o conheci-
mento na organização e capacitam a gestão nesse sentido.
Dessa forma, para o desenvolvimento e consecução de suas
atribuições relacionadas ao planejamento, gerenciamento e exe-
cução é necessário que o administrador das empresas tenha in-
formações adequadas, específicas e pertinentes. A informação
deve ser vista como o insumo básico para a realização das ativi-
dades do gestor, de forma que venha a contribuir para a tomada
de decisão e efetiva melhoria no desempenho organizacional.
O desempenho de uma empresa depende de como suas
partes interagem e não de como elas se comportam por si só,
e, além disso, de como as informações são disseminadas; nesse
momento e sob este ponto de vista, as pessoas representam
um papel importante no contexto. Junto a essa nova visão,
incorpora-se a perspectiva de o conhecimento existente nas
pessoas ser um aliado nessa nova jornada das organizações e
é aí que a Administração e a Ciência da Informação encontram
confluência em contribuir com as Organizações.
Por sua vez, a ciência da informação se preocupa com os
princípios e práticas da produção, organização e distribuição
da informação, assim como, com o estudo da informação des-

| 21 |
 Antonio Andrade

de sua geração até a sua utilização, e a transmissão em uma

variedade de formas através de uma variedade de canais.
A Ciência da Informação é entendida como a área de conhe-
cimento que investiga as propriedades e o comportamento da
informação, bem como as forças que determinam o seu fluxo e
os métodos de processá-la para acesso, disseminação e uso de
forma eficiente e eficaz.
Atividades tradicionais de manejo da informação, como a
biblioteconomia e a documentação, devem ser vistas como as-
pectos aplicados da Ciência da Informação e que as técnicas e
processos utilizados pelos profissionais dessas áreas são (ou de-
veriam ser) baseados nas descobertas da Ciência da Informação,
ao passo que os teóricos deveriam estudar as técnicas testadas
ao longo do tempo por seus praticantes (BORKO, 1968).
Borko (1968), um dos precursores da Ciência da Informação,
ainda, aponta a contribuição da informação para o aperfei-
çoamento das várias instituições e processos tradicionalmen-
te envolvidos na acumulação e transmissão do conhecimento.
Tais instituições e processos têm enfrentado várias pressões
para atender às necessidades de comunicação (no sentido de
intercâmbio da informação) da sociedade atual, oriundas basi-
camente da rapidez e do volume de informações que são gera-
das como resultado do contínuo e acelerado desenvolvimento
científico e tecnológico.
As organizações empresariais são sistemas que vivem em
constante interação com o seu respectivo ambiente. As orga-
nizações adquirem, processam e agem com a informação que

| 22 |
 INTRODUÇÃO GERAL

é extraída do ambiente. O processamento da informação per-

mite que as organizações gerem novo conhecimento e avaliem
o respectivo ambiente baseado na interpretação das informa-
ções obtidas, de forma a poder agir com base nessa interpre-
tação comum. Fluxos de informação imperfeitos bem como
ambientes pobres em informação são limitantes da inovação e
da mudança nas organizações. Destaca-se a trilogia “planejar,
agir e controlar”, que ganha um ciclo mais veloz e permite uma
contribuição mais significativa com a formulação estratégica e
a tomada de decisão.
A empresa possui uma dinâmica interação com seu meio am-
biente, sejam clientes, fornecedores, concorrentes, entidades sin-
dicais, órgãos governamentais e outros agentes externos. Além
disso, possui uma estrutura de funcionamento composta por di-
versas unidades relacionadas entre si, que atuam de forma har-
mônica e estão orientadas para objetivos definidos, não só para a
organização como para seus participantes (PORTER, 1998).
A relevância que a informação assume, nesse contexto, dá-
-se na sustentação e no crescimento existente entre o sistema
organizacional, o meio ambiente e seu funcionamento opera-
cional. Um processo pelo qual a organização se informa sobre
ela própria e sobre o seu ambiente, bem como informa o am-
biente sobre ela própria. Isso implica em criação, comunica-
ção, tratamento e memorização da informação. Além disso,
o processo deve produzir resultados que permitam avaliar a
qualidade da informação. Resultados quanto à quantidade, ao
custo, ao tempo de geração e à sua utilidade para o usuário.

| 23 |
 Antonio Andrade

A informação é um instrumento de integração fundamental,

que necessita ser avaliada quanto ao impacto produzido nesse
processo de integração organizacional.
As mudanças de mercado provocadas pelas alterações nas
necessidades dos clientes fazem com que, a cada instante, as
organizações tenham que se ajustar à nova realidade. Está no
alinhamento estratégico o meio que a empresa possui para
dar consistência entre planos, processos, ações e decisões que
apoiem as estratégias, objetivos e metas globais da organiza-
ção. A fim de torná-lo eficaz, faz-se necessário o entendimen-
to das estratégias e metas, e a utilização de indicadores e in-
formações complementares para possibilitar o planejamento,
monitoramento, análise e melhoria nos setores de trabalho,
nos principais processos e na organização como um todo. Nes-
se aspecto, a informação desempenha um papel significativo.
Sendo assim, para o desenvolvimento e consecução de suas
atribuições relacionadas ao planejamento, gerenciamento e
execução, é necessário que o administrador das empresas te-
nha informações adequadas, específicas e pertinentes. A infor-
mação, dessa forma, deve ser vista como o insumo básico para
a realização das atividades do gestor, de forma que venha a
contribuir para a tomada de decisão e efetiva melhoria no de-
sempenho organizacional.
As informações, obtidas pelo monitoramento ambiental,
subsidiarão a formulação estratégica da empresa, a definição
de atuação dos processos e, consequentemente, das pessoas
envolvidas. Embora, os estudos não abordem nenhuma em-

| 24 |
 INTRODUÇÃO GERAL

presa ou segmento econômico específico, ressaltam a sua im-

portância para o processo de inteligência competitiva e orga-
nizacional desenvolvido ou por quem pretende desenvolvê-lo
nas organizações.
A interação empresa – cliente, somente, será eficaz se o
recebido e transmitido por ela for, efetivamente, percebido e
aceito como tal pelos envolvidos no processo informacional.
Isso vai ao encontro do apresentado por Barreto (1995) ao
introduzir o conceito de assimilação da informação como um
processo de interação entre os indivíduos e uma determinada
estrutura de informação, possibilitando gerar uma modificação
em seu estado cognitivo. Dessa forma, produz-se conhecimen-
to que se relaciona, corretamente, com a informação recebida.
Sempre presente em todos os períodos históricos, a infor-
mação tornou-se, ao final do século passado, um relevante fa-
tor de produção. Em um mercado cada vez mais globalizado
e competitivo, a utilização da informação assume importante
papel na orientação das estratégias das organizações. Vive-se
uma fase cujas transformações aceleram-se nas tecnologias de
informação, na comunicação e na configuração da economia.
O conhecimento da origem, da organização e da disseminação
da informação deve ser encarado como condição fundamental
para o crescimento das possibilidades de realizações estratégi-
cas nas organizações. Por meio de um processo informacional
alinhado aos objetivos organizacionais é que será possível, aos
seus gestores, a interpretação, a transformação e a utilização da
informação na tomada de decisão e nas escolhas estratégicas.

| 25 |
 Antonio Andrade

Assim, entende-se que a informação e, principalmente, a

sua organização e o seu compartilhamento permitirão aos en-
volvidos, nas várias organizações públicas ou privadas, direta
ou indiretamente, a prática do planejamento, monitoramento
e controle de forma consistente.
Tudo isso nos leva a constatar a inexistência de um processo
informacional sistematizado entre os vários atores responsá-
veis nas organizações, em que, fundamentalmente, o compar-
tilhamento de informações e a utilização ótima da informação
não são desenvolvidos.
Isso confirma que, mesmo com outras denominações ou em
contextos diferenciados, a informação, geradora de conheci-
mento, é um recurso significativo para o planejamento, geren-
ciamento e execução operacional e se torna cada vez mais im-
portante dada à nova configuração do contexto da sociedade.
Mesmo com a ausência de consenso em torno de uma teoria
de alinhamento, é importante considerá-lo de forma a voltar
os recursos da organização para uma única direção procurando
garantir a melhoria da performance organizacional.
O processo de alinhamento estratégico evidencia aspectos
como a necessidade de definir os fatores críticos de sucesso
do negócio, a efetividade do processo de comunicação e do
seu fluxo, controle da estratégia e utilização de métricas, bem
como as competências individuais e os sistemas de recompensa
(GALBRAITH, 1977, ROCKART, 1978; KAPLAN e NORTON, 1997;
LABOVITZ e ROSANSKY, 1997) e isso leva a uma perspectiva
tanto externa quanto interna do alinhamento da organização.

| 26 |
 INTRODUÇÃO GERAL

Assim sendo, o desdobramento do propósito, por meio dos

processos do negócio até as pessoas permite garantir a visão
do todo, substituindo a míope visão vertical por uma ampla
visão horizontal da Instituição, o que assegura o desenvolvi-
mento de ações de forma convergente e mais orientadas ao
alcance dos objetivos estratégicos.
A necessidade de as organizações promoverem o alinhamento
de suas estratégias com os processos internos e com as pessoas
tem-se configurado como uma necessidade crescente (MORRI-
SON et al, 2011). Dessa forma, para que se torne fonte de vanta-
gem competitiva, a estratégia deve permear toda a organização.
É neste contexto que esta pesquisa está inserida, procuran-
do descrever a situação de organizações de uso intensivo de
informação quanto a sua atividade-fim. Bibliotecas, museus e
arquivos são organizações de captação, processamento e dis-
seminação de informação e possuem como objetivo primeiro
no caso das bibliotecas a preservação, atualização e divulgação
da coleção sob sua custódia; os museus o estudo, preservação
e divulgação da história e memória; e os Arquivos, por sua vez,
se responsabilizam pela gestão, recolhimento, tratamento téc-
nico e preservação documental.
Sendo organizações que tratam a informação e têm no seu
objetivo a sua gestão, esta pesquisa busca entender e descre-
ver como as organizações atuam internamente considerando a
informação como elemento fundamental para a realização do
alinhamento estratégico. Busca, portanto, resposta para, con-
forme o dito popular, “na casa de ferreiro o espeto é de pau?”.

| 27 |
 Antonio Andrade

Está inserida no campo da gestão estratégica pela perspec-

tiva da Administração e pela gestão da informação na perspec-
tiva da Ciência da informação. A gestão da informação pode
ser conceituada como o processo de aplicação de princípios
administrativos referentes a aquisição, organização, contro-
le, disseminação e uso da informação para o gerenciamento
das Organizações e tem como principal objetivo identificar e
potencializar os recursos informacionais de uma organização,
bem como a sua capacidade de informação, principalmente, às
mudanças ambientais (TARAPANOFF, 2006).
O conceito de gestão da informação tem suas peculiarida-
des sendo na Administração entendida de forma diferente da
Ciência da Informação. Na Administração, abrange o proces-
so de coleta, armazenamento, tratamento e disseminação da
informação no ambiente organizacional. Já para a Ciência da
Informação, a gestão da informação inclui todas as questões
inerentes ao uso da informação. Neste aspecto, semelhante à
Administração, e converge, ainda, para os campos da Gestão
do Conhecimento e da Inteligência Competitiva (OLIVEIRA, PI-
NHEIRO E ANDRADE, 2011)
Em Oliveira, Pinheiro e Andrade (2001), foram estudados os
conceitos de autores da Ciência da Informação em revistas de
Administração, bem como os conceitos de autores de Ciência
da Informação. A pesquisa preocupou-se, ainda, em identificar
conceitos de autores de outras áreas nas revistas de Ciência da
Informação e Ciência da Administração. Foram identificados 15
autores de Ciência da Informação citados em revistas de Ciên-

| 28 |
 INTRODUÇÃO GERAL

cia da Administração sendo 58 citações identificadas. Quanto à

Ciência da Administração foram identificados 39 autores com
220 citações em revistas em Ciência da Informação. No que diz
respeito a autores de outras áreas, foram identificados 8 auto-
res que apresentam conceitos ligados com Ciência da Adminis-
tração e Ciência da Informação com 73 citações identificadas.
Durante o período de pesquisa procedeu-se levantamento
bibliográfico, nas bases de dados disponíveis no Portal da CA-
PES, em Administração e Ciência da Informação, consultando
“alinhamento estratégico em museus, arquivo e bibliotecas” e
não foram identificadas fontes que pudessem contribuir com o
papel da informação para o alinhamento estratégico de biblio-
tecas, arquivos e museus.
Dessa forma, este estudo procurou atender, por meio dos ca-
sos estudados, uma necessidade de entendimento quanto à in-
terdisciplinaridade nos campos da Ciência da Administração e da
Ciência da Informação no que se refere ao estudo do alinhamento
estratégico baseado na informação entre propósito, processos e
pessoas em organizações de captação, processamento e disse-
minação de informação. Estudou como se processa a formulação
estratégica, como ocorre o desdobramento estratégico e sua im-
plementação e, por fim, como ocorre o feedback estratégico de
forma a permitir o acompanhamento e controle das ações e in-
tentos estratégicos visando entender o papel da informação nos
ambientes informacionais das organizações estudadas.
Nesse sentido foram estudadas organizações, tanto no Brasil
quanto em Portugal, e embora as Instituições Bibliotecas, Mu-

| 29 |
 Antonio Andrade

seus e Arquivos sejam Organizações que captam, processam e

disseminam informações, como já mencionado, constatou-se
que as Instituições pesquisadas não se fundamentam na infor-
mação para o alinhamento estratégico entre propósito, proces-
sos e pessoas. Embora existam esforços no sentido de buscar
um alinhamento para a consecução estratégica, pode-se afir-
mar que não está na informação o componente principal para
proporcionar a integração organizacional. Dessa forma, pode-
-se entender a resposta à questão levantada anteriormente e
que, em casa de ferreiro o espeto, é de pau.
Assim, essa pesquisa, teve por objetivo descrever o papel da
informação como elemento integrador do propósito, do proces-
so e das pessoas em organizações de captação, processamento e
disseminação de informação por meio de um estudo de caso múl-
tiplo. Ela insere-se no contexto gestão da informação no aspecto
em que a informação e seus fluxos colaboram com os vários com-
ponentes do processo de alinhamento estratégico da organização.
Para dar suporte ao estudo foi proposto: (1) identificar as for-
mas como as instituições estabelecem as estratégias; (2) iden-
tificar o processo de desdobramento estratégico no processo
de gestão com foco na informação; e (3) descrever o papel da
informação para o alinhamento estratégico nas instituições pes-
quisadas. Quanto à metodologia utilizada, trata-se de um estudo
de caso múltiplos enquadrado nas características da abordagem
quantitativa. Os procedimentos técnicos envolveram estudos
descritivos, pesquisa documental e entrevistas estruturadas
com os gestores das instituições objeto do estudo.

| 30 |
 INTRODUÇÃO GERAL

Este livro está estruturado em duas partes: a primeira, teó-

rica envolvendo o referencial em que se apoiou a pesquisa,
contemplando as definições e modelos do alinhamento estra-
tégico, como a informação e gestão participam do alinhamento
estratégico, os aspetos da estratégia e do alinhamento relacio-
nados com os ambientes informacionais, a estratégia empresa-
rial sob a perspectiva da informação, o alinhamento estratégi-
co por meio da integração de propósito, processos e pessoas.
A segunda parte trata da abordagem pratica em que os casos
apresentam as instituições pesquisadas tanto no Brasil quanto
em Portugal, bem como e o método de estudo. Na sua conti-
nuidade apresenta a análise e discussão quanto à percepção
do propósito, dos processos e das pessoas nas instituições bra-
sileiras e nas instituições portuguesas. Finaliza essa abordagem
com a avaliação das percepções a respeito do propósito, dos
processos e das pessoas nas Instituições dos dois países.
Por fim, apresenta a importância que deve ser dada a aborda-
gem por processos, aos trabalhos colaborativos e ao tratamen-
to informacional relacionado com o modelo de gestão adotado
pela instituição e, ainda, sugestões para o desenvolvimento de
novas pesquisas, bem como o aprofundamento da atual.

| 31 |
PRIMEIRA PARTE
Abordagem Teórica
INTRODUÇÃO GERAL
Esta pesquisa é interdisciplinar e busca na Administração e
na Ciência da Informação a sua fundamentação. A Administra-
ção tem por objetivo aperfeiçoar o funcionamento organiza-
cional por meio de um melhor processo decisório. A Ciência da
Informação estuda os mecanismos para a coleta, o processa-
mento, o armazenamento e a recuperação, bem como, a distri-
buição efetiva da informação e ambas criam o conhecimento
na organização e capacitam a gestão no sentido de uma gestão
da informação integrada ao modelo de gestão procurando um
melhor desempenho organizacional.
A interdisciplinaridade entre a Ciência da Informação e a
Ciência da Administração tem a ‘informação’ como principal
elemento. Isso supõe definição de papéis, elaboração de estra-
tégias e de instrumentos de análise, configuração de ambien-
tes, entre outras vinculações, considerando sempre as especifi-
cidades de cada uma das ciências. Os atributos e propriedades
da informação, tais como relevância e propósito, são impor-
tantes tanto para a Ciência da Informação quanto para a Ciên-

| 35 |
 Antonio Andrade

cia da Administração. Esses conceitos devem ser considerados

como interdisciplinares, pois são utilizados amplamente nas
duas áreas (OLIVEIRA; PINHEIRO; ANDRADE, 2011).
A informação e, mais específicamente, a gestão da informa-
ção é o ponto de cruzamento entre Ciência da Informação e
Ciência da Administração nesta pesquisa. Os fluxos de informa-
ção ocorrem em todos os sistemas organizacionais e, para se
tornarem efetivos, devem ser objeto da ‘gestão da informação’,
mas, para seu funcionamento, a gestão da informação apoia-se
nos fluxos formais da organização, ou seja, no conhecimento
explícito, pois trabalha no âmbito do registrado, não importan-
do o tipo de suporte utilizado: papel, disquete, CD-ROM, Inter-
net, Intranet, DVD (MORAES; FADEL, 2008; VALENTIM, 2010).
O desempenho de uma instituição depende de como suas
partes interagem e não de como elas se comportam por si só,
e, além disso, de como as informações são disseminadas; nesse
momento e sob este ponto de vista, as pessoas representam
um papel importante no contexto. Junto com essa nova visão,
incorpora-se a perspectiva de o conhecimento existente nas
pessoas ser um aliado nessa nova jornada das organizações e
é aí que a Administração e a Ciência da Informação encontram
confluência em contribuir com as organizações.
Dessa forma, para o desenvolvimento e consecução de suas
atribuições relacionadas ao planejamento, gerenciamento e
execução é necessário que o administrador tenha informações
adequadas, específicas e pertinentes. A informação deve ser
vista como o insumo básico para a realização das atividades do

| 36 |
 INTRODUÇÃO GERAL

gestor, de forma que venha a contribuir para a tomada de deci-

são e efetiva melhoria no desempenho organizacional.
Nessa primeira parte, buscam-se identificar principais fun-
damentos para o desenvolvimento do estudo onde a Adminis-
tração e a Ciência da Informação se encontram e buscam bases
para conhecer o papel da informação no alinhamento estraté-
gico para integração entre propósito, processos e pessoas.

| 37 |
CAPÍTULO 1 |
FUNDAMENTOS PARA A PESQUISA

As organizações estão por toda parte, diversificadas quanto

a tamanho e forma, produtos e serviços, recursos e áreas de
atuação. Uma organização deve ser entendida como um siste-
ma de recursos que procura realizar objetivos. As organizações
são o cenário principal em que se desenrola o processo admi-
nistrativo e, por meio delas, a administração trata do planeja-
mento, da estruturação, da direção e do controle de todas as
suas diferentes atividades.
Todas as atividades que permitem a produção de bens e
serviços são exercidas dentro das organizações de forma espe-
cífica e são heterogêneas e diversificadas, com característica,
tamanho, abrangência, estrutura e objetivos diferentes. A ad-
ministração preocupa-se com a condução racional das ativida-
des de uma organização, sejam elas lucrativas ou não.
A administração é a interpretação dos objetivos propostos
pela empresa por meio do planejamento, organização, direção
e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e

| 39 |
 Antonio Andrade

em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais ob-

jetivos de maneira mais adequada à situação (CHIAVENATO,
2000a; 2000b).
Cada empresa incorpora um modelo de gestão que, ao lon-
go do tempo, vai sendo alterado e ajustado a fim de melhor
contribuir com os seus objetivos.
Modelo de gestão, para Rodriguez y Rodriguez (2001), é a
apresentação, de forma estruturada e organizada, de como
ocorre a integração entre os sistemas internos, formais e infor-
mais. Permite seja assegurado o atendimento às estratégias de
negócio suportadas pelas pessoas numa organização formal de
poder e sistemas. O modelo de gestão não é único nem rígido,
difere-se nas diversas organizações empresariais conforme o
desenvolvimento de variáveis internas e externas.
As mudanças de mercado provocadas pelas alterações nas
necessidades dos clientes fazem com que, a cada instante, as
organizações tenham que se ajustar à nova realidade. Desde
o início do século e até 1950, a preocupação central das orga-
nizações estava relacionada com a produtividade. Mesmo com
as guerras, o ambiente externo das organizações era estável e
previsível, possibilitando que elas não tivessem preocupações
com a demanda, pois o que era produzido era consumido. O
bom desempenho financeiro tornava-se, assim, o aspecto mais
relevante para o seu sucesso, fazendo com que o principal
foco empresarial fosse voltado à produção com baixos custos.
O planejamento não passava de um horizonte curto baseado,
sempre, em experiências passadas, pois o futuro era entendido

| 40 |
 CAPÍTULO 1 | Fundamentos para A Pesquisa

como uma extensão do presente. A estrutura organizacional

era rígida e a gerência nas organizações era reativa de modo
que, a cada novo problema, pensava-se em uma solução.
Na década de 1950, Peter Drucker, em estudos desenvolvi-
dos na General Motors publicados no livro “A Prática da Admi-
nistração de Empresas”, propôs que a eficiência era necessária,
mas não suficiente. Para ele, clientes não compram produtos,
e sim a satisfação de necessidades particulares. Isso se tornou
uma maneira nova de pensar, deslocando o eixo da produção -
oferta para o cliente - demanda (MAGRETA, 2002).
Nos anos seguintes à década de 1950, o mercado começou a
mudar. A demanda aumentou, mas o crescimento do mercado,
ainda, era previsível. O ambiente externo das empresas perma-
necia com as características da estabilidade, apesar de apon-
tar tendência de crescimento. Nesse novo contexto, o plane-
jamento ganhava nova perspectiva a fim de conseguir atender
a essa demanda que vinha pela frente. Assim, a concentração
do planejamento, agora, enfatizava a produção e novos investi-
mentos e, muito embora a estrutura organizacional crescesse,
a gerência ainda era incremental.
A década de 1960 foi marcada pelas grandes mudanças so-
ciais. Além disso, o desenvolvimento tecnológico estendeu-se
a outros campos, e mudanças foram ocorrendo na medicina,
nas comunicações, nos alimentos e nos transportes. O acirra-
mento da competição aumentou entre empresas que atuavam
no mesmo segmento de negócio. Ao mesmo tempo, a oferta
começou a equilibrar-se com a demanda e a taxa de cresci-

| 41 |
 Antonio Andrade

mento dos mercados começava a variar. O ambiente já não era

tão mais estável quanto antes, criando a necessidade das orga-
nizações acompanharem mais de perto a evolução. As empre-
sas voltaram-se mais para fora e desenvolveram estratégias de
marketing para conquistar o cliente, que não estava mais tão
garantido como em décadas anteriores. A comercialização e a
diversificação tornaram-se o foco empresarial.
Por essa época, as empresas começaram a ter que lidar com
a imprevisibilidade. A competição e os avanços tecnológicos
foram criando situações novas nos mercados, não necessaria-
mente previstas. E, para competir com qualidade tecnológica,
foi se tornando, cada vez, mais importante planejar as organi-
zações. O conceito de estratégia começou a ser aplicado, em-
bora estivesse, ainda, implícito na organização, dependendo
da intuição de sua direção maior.
As crises energéticas, na década de 1970, e as questões eco-
lógicas causam sérias turbulências no mundo dos negócios. Já
não era suficiente, para a sobrevivência das organizações, pen-
sar, somente, na estratégia do negócio. Era preciso, também,
pensar em estratégias corporativas que priorizassem os negó-
cios e ordenassem as diversas frentes abertas na década ante-
rior. As empresas foram buscando oportunidades em outros
países, iniciando um período de expansão internacional.
As décadas de 1960 e 1970 podem ser consideradas como a
“idade de ouro” da estratégia empresarial, mas foi na década
de 1980 que a estratégia se tornou uma disciplina gerencial
plena. Nessa década, muitas técnicas e ferramentas primitivas

| 42 |
 CAPÍTULO 1 | Fundamentos para A Pesquisa

de planejamento estratégico foram substituídas por aborda-

gens mais sofisticadas, mais apropriadas e mais fáceis de se-
rem colocadas em prática (MONTGOMERY e PORTER, 1998).
O planejamento estendia-se, agora, a um horizonte de dez
anos e baseava-se, prioritariamente, na evolução das variáveis
externas à organização e, internamente, as organizações busca-
vam a melhoria do seu desempenho através de um movimento
denominado Gestão pela Qualidade Total. O foco não era mais
dirigido à melhoria da oferta em função da capacidade insta-
lada na empresa e, sim, ao atendimento do nível de serviço
diante das expectativas, desejos e necessidades impostos pela
oferta, pois o cliente passa a ganhar a supremacia.
As mudanças no ambiente competitivo foram acentuadas na
década de setenta. Antes dos anos setenta o crescimento de
mercado alto, havia a necessidade de capacidade/volume e a
demanda por produtos eram constantes, a gestão se baseava
no controle de custos e a natureza da competição doméstica,
onde prevalecia a economia de escala. O controle de mercado
era conduzido pelo produtor com possibilidades de projeções
de demanda. Após os anos setenta, passou a haver um cresci-
mento de mercado saturado e a diferenciação exigia produtos
e serviços com qualidade, rapidez e customização. A demanda
passou a ser por produtos exigentes em que requintava das
empresas uma maior preocupação com a melhoria contínua,
eficácia, adaptabilidade dos processos. A natureza da competi-
ção global e controle de mercado conduzido pelo consumidor
buscou, cada vez mais, a sua satisfação e a sua lealdade.

| 43 |
 Antonio Andrade

Nas duas últimas décadas do século XX, o futuro parecia

cada vez mais incerto. A turbulência, fatos novos, avanços tec-
nológicos são tamanhos que não bastam mais para os plane-
jamentos de longo prazo e os planejamentos estratégicos. É
preciso saber lidar com as incertezas e seus impactos. Surge,
nesse período, o conceito de Gestão Estratégica, a qual busca
integrar o processo de planejamento estratégico com a opera-
cionalização das estratégias.
Assim como a Física é chamada de a “rainha das ciências”,
costuma-se ver a estratégia como o “monarca do gerencia-
mento dos negócios” (DAVENPORT, 1998).
A palavra estratégia deriva do grego strategos, que significa
o comandante do exército e de strategia, que tem o significado
de a arte de comandar o exército, com a conotação de ardil
utilizado na guerra para burlar o inimigo. A estratégia militar
serviu de inspiração para a utilização em Administração e, daí,
para uma abordagem gerencial (SILVEIRA e VIVACQUA, 1996).
A visão de Porter (1989) adota o paradigma do posiciona-
mento de fora para dentro. Entende que as empresas conquis-
tam a vantagem sobre os concorrentes devido a pressões e de-
safios se beneficiando de fatores de mercado favoráveis. Para
isso a estratégia é definida em função de oportunidades de
mercado e, neste caso, a definição das funções organizacionais
necessárias para a realização de seus objetivos ocorre quando
as características e tendências desse ambiente são mapeadas.
Por outro lado, Prahalad e Hamel (1990) diferenciam-se de
Porter e enfatizam o papel dos recursos da empresa na cons-

| 44 |
 CAPÍTULO 1 | Fundamentos para A Pesquisa

trução das competências organizacionais, portanto, possui

uma visão “de dentro para fora”. Os autores argumentam que
as reais fontes de vantagem competitiva se estabelecem quan-
do a empresa consegue integrar seus diversos recursos tan-
gíveis e intangíveis de forma que suas entregas ofereçam (1)
reais benefícios aos consumidores, (2) sejam difíceis de imitar
e, por fim, (3) permitam acesso a diferentes mercados.
Para Fleury e Fleury (2001), há uma terceira abordagem que
procura integrar os dois modelos anteriores e busca o alinha-
mento de oportunidades externas e internas de forma dinâmica.
Isso implica que o desenvolvimento das competências essenciais
da Organização e de suas áreas dependa das competências indi-
viduais o que conduzira a melhores chances de alcance da estra-
tégia do negócio. Ao definir a estratégia competitiva, a empresa
deve identificar suas competências essenciais ligadas ao negó-
cio, bem como as competências necessárias a cada função. Des-
sa forma, a existência dessas competências permite que as esco-
lhas estratégicas sejam possíveis de formulação pela empresa.
Segundo Mintzberg (1987), as definições de Administração
Estratégica estão fundamentadas na relação entre as empresas
e o ambiente de negócios. Ao mesmo tempo em que o am-
biente de negócios limita a atuação da empresa, ele apresenta
oportunidades das quais as empresas podem se beneficiar e
prossegue afirmando que Administração Estratégica envolve
as cinco funções administrativas: atividades de planejamento,
organização, direção, coordenação e controle, com o intuito de
atingir os objetivos organizacionais.

| 45 |
 Antonio Andrade

Para Mintzberg e Quinn (2001), estratégia é uma forma de

pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em
um procedimento formalizado e articulador de resultados e de-
finida e acordada com os líderes da organização. Acrescenta se
a empresa está procurando manter ou ampliar a sua competiti-
vidade, a área de recursos humanos, responsável pelo recruta-
mento e seleção, treinamento e desenvolvimento, remuneração
e benefícios, socialização organizacional e desligamento, deve se
encarregar por selecionar pessoas adequadas aos cargos e pre-
parar a mão-de-obra atual disponível na empresa
A literatura sobre Gestão Estratégica vem perseguindo taxo-
nomias de estratégias genéricas, em que muitos autores têm
variado de perspectivas quanto à sua terminologia. Mintzberg,
especialista em estratégia e estudioso das necessidades da in-
formação, juntamente com Ahltrand e Lapel (2000), identifica-
ram dez escolas de pensamento sobre formulação estratégica
na Administração. Três escolas, de natureza prescritiva, tratam
a estratégia como uma tentativa de alinhar a organização com
seu ambiente e veem a formulação da estratégia como pro-
cesso que envolve o desenho conceitual (Escola de Design), o
planejamento formal (Escola do Planejamento) e o posiciona-
mento (Escola do Posicionamento).
Outro grupo de seis escolas é apresentado como descri-
tivo: a Escola Empreendedora, que trata a formação de es-
tratégia como processo visionário; a Escola Cognitiva, que
apresenta a estratégia como processo mental; a Escola de
Aprendizagem, que considera a estratégia como resultado

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 CAPÍTULO 1 | Fundamentos para A Pesquisa

de um processo emergente; a Escola Política, que enxerga

a estratégia como um processo de conflito e disputa de po-
der; e a Escola Ambiental, que trata a formação estratégica
como processo passivo. Finalmente, a sexta escola, denomi-
nada Escola de Configuração, que procura delinear os está-
gios de sequências do processo de formação de estratégias
como um todo integrado.
Analisando as escolas apresentadas por Mintzberg, ob-
serva-se que todas encerram o mesmo conceito de estra-
tégia: o de dar direcionamento à organização na conquista
de seus objetivos estabelecidos, devendo ser colocados em
uma linguagem com o cuidado de não mencionar os meios
de sua implementação.
A Gestão Estratégica deve ser considerada como a criação,
escolha e formulação da estratégia, a tradução em ação por
meio da consecução das necessárias mudanças e, por fim, a
monitoração e a avaliação da sua efetividade. A informação
desempenha papel essencial na integração das três etapas,
onde: (a) a informação na definição estratégica cria as condi-
ções para uma resposta competitiva mais eficaz da organiza-
ção às exigências do ambiente; (b) a informação para a execu-
ção estratégica está relacionada à disseminação das definições
estratégicas por toda a organização e contribuição à criação
das condições para a sua implementação; e (c) o feedback da
informação sobre o desempenho permite que reconheçam-se
as necessidades de modificações e ajustes nas definições quan-
do tornarem-se ineficazes (McGEE e PRUSAK, 1994).

| 47 |
 Antonio Andrade

A Figura 1 apresenta um modelo de raciocínio estratégico

e sistêmico em que a informação é a base para o processo.
Uma vez detectado o problema, há a necessidade de coleta
das informações que estejam relacionadas à situação-pro-
blema. Essas informações permitirão que possibilidades de
ações estratégicas sejam concebidas, e, delas, identificada
aquela que melhor se ajusta à eliminação da situação-pro-
blema. Entretanto, é importante notar que, caso não seja
possível identificar ou localizar essa informação, o planeja-
dor tenderá a usar o seu conhecimento prévio ou a sua in-

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 CAPÍTULO 1 | Fundamentos para A Pesquisa

tuição, limitando a variedade de formulações estratégicas, o

que poderia inviabilizar o planejamento.
A Gestão Estratégica é uma abordagem em que as ações rela-
cionadas ao planejamento, à execução e ao controle são exerci-
tadas de forma permanente e contínua, e se desenvolve de ma-
neira ordenada, íntegra, criativa, racional e participativa. Assim,
constitui-se em um processo de aprendizado, constantemente,
ajustado à cultura da organização, que visa permitir que a insti-
tuição alcance os resultados no futuro a despeito de mudanças
que venham ocorrer no meio ambiente em que atua.
Historicamente, as empresas foram definidas pelo que pro-
duziam. O desafio era aumentar a produtividade e a maneira
de se consegui-lo era tornar o processo produtivo o mais efi-
ciente possível. A gestão científica, com ênfase na medição e
na análise, foi a primeira verdadeira disciplina da gestão.
Começa-se a vislumbrar a Gestão Estratégica como a disci-
plina que torna possível o desempenho global. As organizações
são meios para um fim e não um fim em si mesmo. Elas exis-
tem para atender às necessidades das pessoas que estão fora
e, também, as que estão dentro. De uma forma geral, atendem
a todos aqueles que se interessam por ela (MAGRETA, 2002).
A adoção da Gestão Estratégica não se viabiliza se não houver,
na organização, uma visão sistêmica. Em outras palavras, nenhu-
ma parte de uma organização tem efeito independente sobre o
todo, e todos os subsistemas, nela existentes, possuem as mesmas
propriedades de suas partes. É por esse motivo que se pode obter
o alinhamento estratégico dentro da organização empresarial.

| 49 |
 Antonio Andrade

O alinhamento estratégico é a essência da Gestão Estratégi-

ca, pois é, por meio dele, que haverá consistência entre planos,
processos, ações e decisões para apoiar as estratégias, objeti-
vos e metas globais da organização e a informação desempe-
nha um papel significativo para a sua realização.
Nessa perspectiva, pode-se asseverar que a Administração
tem por objetivo aperfeiçoar o funcionamento organizacional
por meio de um melhor processo decisório, com a coleta, o
processamento, o armazenamento e a recuperação, e, por fim,
a distribuição efetiva da informação como construtora de co-
nhecimento na organização e capacitadora da gestão.
O desempenho de uma empresa depende de como suas
partes interagem e não de como elas se comportam por si só.
Além disso, de como as informações são disseminadas; nesse
momento e sob esse ponto de vista, as pessoas representam
um papel importante no contexto. Junto com essa nova visão,
incorpora-se a perspectiva de o conhecimento existente nas
pessoas ser um aliado nessa nova jornada das organizações.
Incorpora-se, também, nesse trabalho, a perspectiva da Ciên-
cia da Informação. No final do século XIX, Paul Otlet pensou em
um sistema para disseminação da informação, de forma que
qualquer conhecimento registrado fosse acessível àqueles que
dele necessitassem. A preocupação era com a perpetuação da
informação em unidades que não se restringissem aos livros.
O foco não era apenas armazenar a informação, mas alcançar
a sua disseminação por meio de sistemas de busca, onde tal
informação seria padronizada e estruturada.

| 50 |
 CAPÍTULO 1 | Fundamentos para A Pesquisa

A visão da Ciência da Informação é abrangente, mas

também, específica e, sendo interdisciplinar, permite que ou-
tros campos do conhecimento possam dela valer-se para a
construção e organização dos seus saberes. Pensar na infor-
mação como um produto, seu estoque, sua recuperação, fluxo
e transmissão, como forma de disseminar o conhecimento, é a
contribuição que a Ciência da Informação pode oferecer.
A Ciência da Informação preocupa-se com o conhecimento re-
lativo à origem, à coleta, à organização, ao armazenamento, à
recuperação, à interpretação, à transmissão, à transformação
e à utilização da informação. Ela tem tanto um componente
de ciência pura, que investiga o assunto sem relação com sua
aplicação, quanto um componente de ciência aplicada, que de-
senvolve produtos e serviços (BORKO, 1968).
A Ciência da Informação deve ser entendida segundo Taylor
(1966) como “a disciplina que investiga as propriedades e o
comportamento da informação, as forças que determinam o
seu fluxo e os métodos de processá-la para acesso e uso óti-
mos”. A partir dessa definição, Borko (1968) esclarece que ati-
vidades tradicionais de manejo da informação, como a biblio-
teconomia e a documentação, devem ser vistas como aspectos
aplicados da Ciência da Informação, e que as técnicas e os pro-
cessos utilizados pelos profissionais dessas áreas são (ou deve-
riam ser) baseados nas descobertas da Ciência da Informação,
ao passo que os teóricos deveriam estudar as técnicas testadas
ao longo do tempo por seus praticantes.
Entre os diversos campos de pesquisa e aplicação da Ciência

| 51 |
 Antonio Andrade

da Informação, encontram-se: levantamento dos usos e neces-

sidades de informação; criação e reprodução de documentos;
análise de linguagem (incluindo linguística computacional e
processamento de linguagem natural); tradução; classificação,
codificação e indexação; projeto de sistemas; análise e avalia-
ção; reconhecimento de padrões (incluindo processamento de
imagens e de sinais, e análise da fala); e sistemas adaptativos
(incluindo inteligência artificial, autômatos, resolução de pro-
blemas e sistemas auto-organizados) (BORKO, 1968).
As organizações empresariais são sistemas que vivem em cons-
tante interação com o seu respectivo ambiente. As organizações ad-
quirem, processam e agem a informação extraída do ambiente. O
processamento da informação permite que as organizações gerem
novo conhecimento e avaliem o respectivo ambiente baseado na
interpretação das informações obtidas, de forma a poder agir com
base nessa interpretação comum. A informação é determinante no
processo de inovação e, em particular, na inovação tecnológica. Flu-
xos de informação imperfeitos e ambientes pobres em informação
são limitantes da inovação e da mudança nas organizações.
Concluindo, dentre o campo de conhecimento tratado pela
Ciência da Informação, as inovações tecnológicas têm exercido
grande impacto permitindo a otimização organizacional, reduzin-
do o tempo e agilizando a tramitação da informação, bem como
proporcionando alterações representativas na organização e na
sociedade em geral. A trilogia “planejar, agir e controlar” ganha
um ciclo mais veloz e permite uma contribuição mais significati-
va com a formulação estratégica e a tomada de decisão.

| 52 |
CAPÍTULO 2 |
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO: VISÃO GERAL

O bom funcionamento das empresas, sejam elas, institui-

ções públicas, privadas e de qualquer ordem como hospitais,
escolas dentre outras é fundamental para que possamos ter
maior qualidade de vida. Por isso, muitos esforços foram de-
senvolvidos na busca de modelos de gestão que revelem uma
forma mais adequada ao atendimento às necessidades ineren-
tes à organização.
O conceito de alinhamento tem suas origens nos estudos da
abordagem contingencial. Para a abordagem contingencial não
há uma única melhor maneira de administrar e tudo é depen-
dente do contexto ambiental significativo para a organização,
ou seja, busca a adequação e ajustes necessários da organiza-
ção procurando melhor utilização das suas capacidades e re-
cursos ao seu ambiente.
O mundo hoje exige que as empresas estejam cada dia mais
preparadas para as turbulências que os ambientes provocam e,
neste sentido, ganha importância a informação que pode ser

| 53 |
 Antonio Andrade

considerada como elemento fundamental para a conquista do

conhecimento que tanto nas pessoas quanto nas organizações,
necessitam para a sua continuidade e plena satisfação de seus
clientes e sociedade de maneira geral (DAVENPORT, 1998)
Desenvolver e implementar estratégias de forma adequada tem
sido considerado importante para a conquista da melhoria do de-
sempenho organizacional. Os alinhamentos das ações do dia a dia
da empresa com as estratégias podem se tornar um diferencial re-
levante para as organizações segundo Costa; Rola; Azevedo (2009).
Vários autores abordaram a questão do alinhamento estra-
tégico, dentre eles: Henderson e Venkatraman (1993), Beer e
Eisenstat (1996), Pietro (2006), Kaplan e Norton (1997); Naman
e Slevin (1993), e todos convergem para que a integração de
recursos e capacidades seja fundamental para que o alinha-
mento possa acontecer, embora, não exista consenso quanto a
sua forma de desenvolvimento entre os vários autores da área.
O alinhamento estratégico é uma importante ferramenta de
gestão empresarial que objetiva proporcionar a empresa con-
dições para atuar em sua área de negócios otimizando recursos
a fim de alcançar seus objetivos. Corresponde à adequação e
integração funcional entre ambientes externo e interno de for-
ma a desenvolver as competências e maximizar o desempenho
organizacional, podendo ser entendido tanto como um processo
quanto como um resultado que se utilizam de uma dinâmica que
procura ajustar a organização ao seu ambiente de atuação em
consonância com os recursos e capacidades internas (PIETRO,
2006, KAPLAN e NORTON, 1997; OKUMUS, 2001; HUSSEY, 2007).

| 54 |
 CAPÍTULO 2 | ALINHAMENTO ESTRATÉGICO: VISÃO GERAL

Stonich (2006), Hrebiniak e Joyce (1985), Okumus (2001),

Hussey (2007), Thompson e Strickland (1999) apresentaram
propostas de alinhamento estratégico por meio da identifica-
ção de fatores chaves de sucesso na implementação estratégi-
ca que incluem a formulação estratégica, a estrutura organiza-
cional, a cultura, as pessoas, a comunicação, a mensuração e
os resultados.
Noble (1999), De Feo e Jansesn’s (2001) propõem modelos li-
neares divididos em passos para a implementação estratégica.
Roth, Schmelzer e Olsen (1994), Skivington e Daft, (1991) pro-
põem estruturas semelhantes, mas consideram a formulação es-
tratégica como parte integrante da implementação estratégica.
Além dos autores abordados anteriormente, outros apa-
recem dando novos contornos ao alinhamento estratégico: o
alinhamento vertical e o alinhamento horizontal. Enquanto o
alinhamento horizontal está relacionado ao mesmo nível or-
ganizacional, o alinhamento vertical diz respeito à integração
vertical onde a organização deve garantir que todas as ações
nos níveis elementares da pirâmide organizacional estejam
em harmonia com a corporação. Acrescente-se o alinhamento
interno e o alinhamento externo. O alinhamento interno está
relacionado com a busca pela adequação dos recursos e ca-
pacidades internas, tangíveis ou não para implementação da
estratégia formulada, enquanto o externo conduz a adaptação
e ajustes das capacidades e recursos com a estratégia ao con-
texto ambiental da organização (RONDINELLI; ROSEN; DRORI,
2001; PRIETO, 2006; PRIETO; CARVALHO, 2004).

| 55 |
 Antonio Andrade

O alinhamento estratégico pode, ainda, assumir abrangências

diferentes, sendo tratado como alinhamento vertical ou hori-
zontal ou, ainda, como integrado, que é a união dos dois tipos
de alinhamentos, o externo com o interno. O alinhamento, tam-
bém, pode ser abordado como conteúdo, que são os elementos
a serem alinhados com a estratégia, ou processo, que consiste
em como realizar o alinhamento (CARVALHO; PIETRO, 2006).
Autores como Hambrick e Canella,, Kaplan e Norton, Labovitz e Ro-
sansky e Beer e Einsenstat desenvolveram modelos de alinhamento inter-
no para a implementação da estratégia. São eles:
[1] No Modelo de Hambrick e Canella, o alinhamento é visto
como um processo gerencial a ser conduzido pelo estrategis-
ta. Apoia-se no processo de negociação da estratégia desde a
formulação até a implementação e o processo prevê: a) a defi-
nição de como desenvolver as ações buscando eliminar obstá-
culos, b) promover ajustes de aspectos internos da organização
quanto a recursos, programas das subunidades, estrutura, re-
compensa e pessoas e c) convencer colaboradores da organiza-
ção a respeito da importância da estratégia. O modelo delineia
o processo para a implementação baseado na negociação que
o estrategista desenvolve, sem considerar, entretanto, em pro-
fundidade o coletivo e a participação (SANTOS, 2009; CARVA-
LHO; PIETRO, 2006).
[2] O Modelo de Kaplan e Norton, denominado Balanced
Scorecard (BSC), apoia-se em dois eixos: o da comunicação e
do controle da estratégia. Baseia-se na definição ou revisão da
estratégia da empresa. Considera na sua elaboração os fatores

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 CAPÍTULO 2 | ALINHAMENTO ESTRATÉGICO: VISÃO GERAL

críticos de sucesso, o setor de atuação onde a Organização está

inserida. O modelo parte da estratégia já formulada que será
desdobrada em um de forma multidimensional, integrando
medidas de desempenho financeiro, relacionadas às perspec-
tivas dos clientes, dos processos internos e de aprendizado e
crescimento. (SANTOS, 2009; CARVALHO; PIETRO, 2006)
A proposta do BSC é disseminar o conhecimento a respeito
da estratégia por todos os níveis e áreas da organização por
meio do que é denominado mapa estratégico. Os autores em-
bora apresentem informações para o desenvolvimento do pro-
cesso não destacam como a organização pode se valer delas
para a efetiva implementação do alinhamento estratégico.
[3] No Modelo de Labovitz e Rosansky, os autores apre-
sentam o alinhamento como um processo de integração dos
sistemas da organização em torno do propósito essencial dos
negócios. Busca-se alinhar a estratégia com as pessoas (ali-
nhamento vertical) e os clientes com os processos (alinha-
mento horizontal). O desdobramento da estratégia requer a
implementação de indicadores críticos de sucesso, metas e
atividades, definidos a partir do propósito essencial, que de-
vem ser levados a todos os níveis hierárquicos da organização
(CARVALHO; PIETRO, 2006).
Esse modelo apresenta a abordagem metodológica para a im-
plementação, onde pode ser desenvolvido inicialmente um diag-
nóstico estratégico e depois definidas as ações para a implemen-
tação. Ao propor medidas de desempenho para a implementação
assemelha-se ao BSC de Kaplan e Norton, contudo com maior

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 Antonio Andrade

possibilidade de entendimento considerando as ferramentas dis-

poníveis e interligadas: diagnóstico, medidas de desempenho e
processo de implementação. Semelhante aos demais modelos
não aprofunda a pertinência da informação no processo.
[4] No Modelo de Beer e Einenstat, o passo inicial para o ali-
nhamento estratégico é o diagnóstico e ajuste organizacional
que visa à elaboração do plano de implementação para elimi-
nar as deficiências nas capacidades organizacionais que são en-
tendidas como possíveis barreiras ao alinhamento. Os elemen-
tos do modelo fazem parte do diagnóstico e incluem aspectos
internos e externos à organização (SANTOS, 2009; CARVALHO;
PIETRO, 2006).
Merece destaque a abordagem de desenvolvimento parti-
cipativo do modelo que permite discussões sobre as decisões
tomadas pelos próprios estrategistas. O processo é dirigido por
uma força-tarefa composta para esse fim, que conduz o mes-
mo internamente e apresenta para debates os resultados com
a alta administração. (SANTOS, 2009).
[5] No Modelo de Fuchs et al, os autores propõem o alinha-
mento entre a estratégia da organização e a execução. Para
tanto, o modelo é composto por cinco grupos: direção, foco
no produto/mercado, cultura organizacional, capacidades ope-
racionais e recursos, que são desdobrados por componentes
específicos (SANTOS, 2009).
Da mesma forma que os demais modelos o Modelo de Fuchs
et al., não aprofunda a pertinência e relevância da informação
para a implementação ou execução.

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 CAPÍTULO 2 | ALINHAMENTO ESTRATÉGICO: VISÃO GERAL

Cabe, ainda, destacar que no campo das disciplinas voltadas

à administração mais específicamente a gestão das organiza-
ções, pode-se encontrar o tema de alinhamento no gerencia-
mento por objetivos (Management by objetives – MBO) e no
gerenciamento pelas diretrizes, conhecido pelos nomes que os
originaram, hoshin kanr. (PIETRO E CARVALHO, 2009).
Também são relevantes os trabalhos que surgiram com
a visão da organização baseada em recursos, onde surgem
as abordagens de Galbraith (1977) e de Waterman, Peters e
Phillips (1980).
Galbraith (1977) e Galbraith; Downey; Kates (2013) apre-
sentam a denominada Modelagem Organizacional, que busca
ajustar a organização ao seu melhor modelo, de forma a es-
tar compatível com o meio ambiente e as estratégias definidas
para tal buscando atender à necessidade de integração entre
vários elementos, tais como: a estratégia, a estrutura, as pes-
soas, o sistema de informações, os sistemas de métricas e de
recompensas para viabilizar a proposta estratégica.
Embora não tenha sido desenvolvido para a implementação
estratégica, possui componentes que permitem a sua realiza-
ção. Contudo, da mesma forma que as demais abordagens de
alinhamento estratégico, esta não enfoca o papel da informa-
ção no alinhamento estratégico.
Waterman, Peters e Phillips (1980) apresentam um modelo
afirmando que, para uma efetiva integração em direção ao ali-
nhamento estratégico, é essencial a Organização atender ao re-
lacionamento entre sete fatores: estratégia, estrutura, sistemas,

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 Antonio Andrade

pessoal, estilos, capacidades e objetivos subordinados, mais re-

centemente chamados de valores compartilhados. A ideia da in-
ter-relação, segundo os autores, é mais importante do que as
próprias variáveis para a empresa, nenhuma delas está isolada,
pois cada uma sofre impacto das demais. Apesar da importância
do modelo apresentado, ele é conceitual, sem apresentar como
e em que bases se torna possível a sua implantação.
No alinhamento estratégico, visando à transformação da es-
tratégia em ação, o melhor modelo estratégico não é o linear
(aqui entendido como plano estratégico), mas sim o circular
(aqui entendido como gestão estratégica) no sentido de que
é continuamente avaliado e revisado a respeito da maneira
como está sendo conduzido, por meio das ações de planeja-
mento, mensuração e ajuste. Isto se deve à gestão estratégi-
ca ter todas as partes do processo estratégico em interação a
todo o momento (CARVALHO E PIETRO, 2006).
Uma organização pode se dizer que está internamente ali-
nhada quando seus dirigentes e atores estão atuando de acordo
com a estratégia da empresa. Pietro e Carvalho (2004) afirmam
que estudos recentes apontam que a execução bem-sucedida
da estratégia é considerada uma prática relevante para o bom
desempenho organizacional. Contudo, se, por um lado, a litera-
tura aponta para a importância do alinhamento, autores como
Prieto e Carvalho (2004), Beer e Eisenstat (1996) apontam lacu-
nas para que o conceito possa ser adequadamente aplicado. Há
questionamentos a respeito de [1] quais elementos devem ser
alinhados; [2] como conduzir o processo de alinhamento; e [3]

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 CAPÍTULO 2 | ALINHAMENTO ESTRATÉGICO: VISÃO GERAL

como determinar se uma empresa está ou não está alinhada.

Outros autores, também, merecem destaque quanto ao
tema alinhamento estratégico. Raineri (2011) e Sender (1997)
apontam a importância dos recursos humanos para o alinha-
mento organizacional. Para Gordo (2010), a gestão do desem-
penho é uma ferramenta importante para as organizações que
buscam o alinhamento estratégico pois disponibiliza informa-
ções para a tomada de decisão. Em Afonso (2014), a avaliação
de desempenho é fundamental para o atingimento do alinha-
mento estratégico. Em sua pesquisa procura avaliar a utiliza-
ção de ferramenta de avalição de desempenho onde identifica
que a falta de integração da avaliação de desempenho e seus
critérios de avaliação, não estando integrados ao alinhamento
estratégico, prejudica a sua realização.
Bryson e Bromiley (1993), Bennett; Pernsteiner; Kocourek;
Hedlund (2001) ajudam a entender um pouco mais das dificul-
dades na implementação estratégica quando argumentam que
a maioria das abordagens tradicionais de estratégia supõe que
o desempenho da empresa melhorará ao descobrir e descre-
ver detalhadamente a estratégia adequada.
Bennett; Pernsteiner, Kocourek; Hedlund (2001) alertam para
a necessidade de a Organização identificar o que impede a rea-
lização da estratégia. A partir desse ponto de partida, podem-
-se obter insights importantes a respeito do que deve mudar.
Destacam-se os sintomas clássicos de falta de alinhamento: [1]
Excesso de conflito organizacional, resolvido por meios políticos,
não econômicos – uma função ou grupo considerado eixo domi-

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 Antonio Andrade

nante do negócio tem a última palavra em muitas situações; [2]

Ultrassimplificação dos papéis de decisão – o comportamento
da direção é limitado por políticas que costumam acertar na mé-
dia, mas estão em muitas circunstâncias, erradas; [3] Inabilidade
de identificar e captar novas oportunidades no tempo certo –
informações sobre como responder as mudanças de exigências
do cliente de forma eficaz não podem ser coletadas e analisadas
dentro de uma janela de tempo relevante; [4] Uso ineficiente de
recursos – o não compartilhamento de recursos leva a um con-
sumo excessivo e, ainda, a limites organizacionais mal definidos
que criam necessidades de recursos redundantes.
Em Macedo-Soares e Ratton (1999), conforme pesquisa rea-
lizada no Brasil, identificaram que uma das maiores barreiras
para o sucesso da implementação de estratégias de melhoria
do desempenho organizacional orientadas para o cliente é a
falta de sistemas de medição do desempenho adequados a es-
sas estratégias. Além disso, a dificuldade cultural da inexistên-
cia de dimensões qualitativas de medição torna-se uma dificul-
dade para a adoção de sistemas de medição mais adequados.
Apesar das estratégias da organização pressuporem certo
grau de alinhamento entre as diversas unidades administrativas
que a compõem, estudos demonstram resultados [1] malsucedi-
dos, [2] hiatos entre a teoria e a prática, [3] falta de precisão em
certos conceitos, [4] falhas na comunicação, [5] interpretações
equivocadas, ou até [6] inadequado conhecimento especializa-
do. Para Ansoff e McDonnell (1990), a rejeição ao planejamen-
to, a procrastinação, a indecisão e a demora na implantação das

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 CAPÍTULO 2 | ALINHAMENTO ESTRATÉGICO: VISÃO GERAL

decisões estratégicas o abandono da ação estratégica por des-

confiança na sua eficácia e, até mesmo sabotagem, podem ser
situações de resistência e prejudicarem ou impedirem a adoção
das estratégias estabelecidas para a Organização.
Tudo aponta para que o grande vilão do alinhamento estra-
tégico não seja a formulação, mas sim a implementação estra-
tégica, conforme destacado, por vários autores, ao longo deste
trabalho. Pode-se observar que como impedimento da imple-
mentação alguns fatores se destacam, são eles: a baixa partici-
pação gerencial, o afastamento entre formulação e implemen-
tação, a duração do processo de implantação.

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CAPÍTULO 3 |
PROPÓSITO, PROCESSOS E PESSOAS

A empresa possui uma dinâmica interação com seu meio am-

biente, sejam clientes, fornecedores, concorrentes, entidades sin-
dicais, órgãos governamentais e outros agentes externos. Além
disso, possui uma estrutura de funcionamento composta por di-
versas unidades relacionadas entre si, que atuam de forma har-
mônica umas com as outras e estão orientadas a objetivos defini-
dos, não só para a organização como para seus participantes.
Isso conduz à relevância que a informação assume nesse con-
texto. Para a sustentação e o crescimento da relação existente
entre sistema organizacional e meio ambiente, há a necessidade
de um processo pelo qual a organização se informa sobre ela
própria e sobre o seu ambiente e, ainda, informa o ambiente
sobre ela própria. Isso implica em: criação, comunicação, trata-
mento e memorização da informação. Além disso, o processo
deve produzir resultados que permitam avaliar a qualidade da
informação sobre a sua quantidade, sobre o custo e o tempo de
geração, bem como sua utilidade para o usuário. Por esses mo-

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 Antonio Andrade

tivos, a informação é um instrumento de gestão importante e,

uma vez reconhecida como tal, tem que ser gerenciada.
Segundo Heijden (2009), a classificação genérica, que escla-
rece as formas com que os gestores pensam sobre a realização
de suas intenções e ações estratégicas, é denominada racional,
evolucionária e processual.
A primeira delas, a abordagem racional, trata, separadamente,
o pensamento e a ação. Parte do princípio de que existe uma res-
posta, e a tarefa do estrategista é encontrá-la. A premissa básica
é que existe sempre uma solução melhor e que a tarefa do estra-
tegista, que representa e pensa em nome da organização inteira,
é chegar o mais próximo dela, considerando a melhor utilização
dos recursos disponíveis. Essa abordagem compara a organização
a uma máquina. A ênfase na utilização de modelos matemáticos e
de simulação é uma prática normal (HEIJDEN, 2009).
Como a abordagem racional não consegue responder a de-
terminadas questões envolvidas no desenvolvimento da estra-
tégica das organizações, surge a abordagem evolucionária que
passa a dar maior ênfase à natureza complexa do comporta-
mento emergente nas organizações, preconizando a necessi-
dade de um processo de experimentação ao acaso e filtragem
daquilo que é malsucedido. Nessa abordagem, predomina a
visão de que não existe muito sentido dedicar esforço tentan-
do definir estratégia, pois considera o mundo complexo para
tentar controlá-lo, acreditando que o melhor é reagir à medida
que as coisas acontecem e esperar quais as mudanças que te-
rão êxito. Com isso, emerge, dessa abordagem, a possibilidade

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 CAPÍTULO 3 | PROPÓSITO, PROCESSOS E PESSOAS

de constituição de um quadro de estratégias que são desenvol-

vidas para satisfazer às necessidades psicológicas dos gestores,
de forma que possam se sentir no controle (HEIJDEN, 2009).
Por fim, a abordagem processual entende a organização como
um sistema adaptável complexo, estando aberta para o ambien-
te, ajustando-se de acordo com o que nele percebe. Racionais e
evolucionistas não se preocupam em como funciona o processo
organizacional, já os processualistas incluem os processos inter-
nos da organização no contexto do planejamento (Heijden, 2009).
A abordagem processual tem uma posição intermediária,
entendendo que é possível definir estratégias ótimas como o
proposto pelo paradigma racional. Entretanto, para que isso se
torne possível, as organizações devem tornar-se mais flexíveis,
adaptáveis e capazes de aprender com seus próprios erros. O
que não é previsto pela abordagem evolucionista, que os des-
carta quando acontecem. A metáfora dessa abordagem é um
organismo vivo (Heijden, 2009).
Comparando as três abordagens - racional, evolucionista e
processual - com os paradigmas Fordista e Toyotista, pode-se
relacionar a abordagem racional com o paradigma Fordista
pelas suas características semelhantes, enquanto a aborda-
gem processual encontra maior semelhança com o paradigma
Toyotista. Traços do paradigma Fordista, também, podem ser
encontrados na abordagem evolucionista.
O estilo de planejamento racional, apoiado em modelos ma-
temáticos e técnicas quantitativas, vem cedendo espaço a um
novo tipo de abordagem mais participativa e voltada ao esta-

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 Antonio Andrade

belecimento de acordos entre os vários integrantes do sistema,

que passam a interferir na sua implantação.
Hoje, os processos de planejamento orientam-se para articular
as várias instâncias e partes interessadas como governo e inicia-
tiva privada. Além desses agentes, existe maior preocupação em
ouvir e envolver nas decisões a população no caso das organiza-
ções públicas e os clientes no caso das organizações privadas.
Outro aspecto que deve ser levado em consideração é a es-
treita relação entre informação e todas as etapas do processo
administrativo – planejamento, organização, execução e contro-
le. Cada uma, de sua maneira, faz uso da informação para a gera-
ção do conhecimento necessário ao seu objetivo e processo de
desenvolvimento, servindo, ainda, de condição para continuida-
de da posterior. Acrescente-se a isso que a integração entre os
níveis do processo decisório – estratégico, tático e operacional
- também se vale dela para que possam ser integrados.
O propósito do planejamento é facilitar a realização dos objeti-
vos da organização e varia com o nível de incerteza do ambiente a
ser analisado. No caso de definições estratégicas, as variáveis am-
bientais são mais cercadas de incertezas do que as definições dos
demais tipos de planejamento, como é o caso do operacional,
onde as decisões são, na sua quase totalidade, programadas. O pla-
nejamento estratégico, portanto, deve ser um processo dinâmico
e de constante adaptação, mantendo-se flexível de forma a incor-
porar as mudanças do ambiente externo, a fim de obter utilização
ótima de seus recursos com vistas a alcançar o futuro desejado.
A chave para um efetivo planejamento estratégico parece estar

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 CAPÍTULO 3 | PROPÓSITO, PROCESSOS E PESSOAS

relacionada com o tamanho da cobertura e precisão das informa-

ções, bem como com a tendência do administrador, quando encon-
tra a solução que satisfaz as suas necessidades e as da organização.
O futuro está, intimamente, relacionado a atitudes e valores dos
planejadores e, em termos da aplicação, pode ser considerado com
uma visão projetiva ou uma visão prospectiva. A visão projetiva
tem, como perspectiva, um futuro lógico em que é pré-definido:
projeta o futuro como uma sequência do passado. Já a visão pros-
pectiva tem, como perspectiva, um futuro desejado. É passível de
ser influenciado pelo homem, e vale-se dos dados e suas projeções
como referências auxiliares e foca o futuro que quer atingir, como
impulsionadores das decisões a serem tomadas.
Quanto à aplicação da informação na estratégia, seja empre-
sarial ou de governo, ela pode ser tratada como um problema
de quatro partes (McGee e Prusak, 1994):

Informação e definição estratégica – a informação sobre o

ambiente competitivo e sobre a organização atual, como au-
xílio aos executivos na identificação de oportunidades e ame-
aças para a empresa, e criação do cenário para uma resposta
competitiva mais eficaz;

Informação e execução estratégica – a informação tanto do

ponto de vista de circulação interna quanto da sua relação com
o ambiente de pôr em prática as opções estratégicas adotadas;

Informação e integração – Informações que busquem a con-

sistência entre planos, processos, ações e decisões para apoiar

| 69 |
 Antonio Andrade

as estratégias, objetivos e metas globais da organização, pro-

porcionando o alinhamento eficaz, onde o entendimento das
estratégias e metas e a utilização de indicadores e informações
complementares possam possibilitar o planejamento, monito-
ramento, análise e melhoria nos setores de trabalho, nos prin-
cipais processos e na organização como um todo;

Informação de controle estratégico - o feedback da infor-

mação sobre o desempenho é essencial para a criação de uma
organização flexível, que implementa a realização estratégi-
ca de seus objetivos e reconhece a necessidade de mudá-los
quando se tornam ineficazes num conjunto de indicadores de
desempenho abrangente de medidas financeiras e não finan-
ceiras. Um processo de gestão claramente definido para se
adaptarem os indicadores e, por fim, uma infraestrutura para
coletar, filtrar, analisar e propagar indicadores importantes a
quem de direito dentro da organização.

VANTAGEM COMPETITIVA E INFORMAÇÕES ASSOCIADAS

ORIENTADA PARA O MERCADO NA CONSTRUÇÃO DE NOVAS
REALIDADES – INOVAÇÃO
Ênfase no acompanhamento externo das melhores práticas e
inovações do produto, no serviço e no processo.
Informações relacionadas à tecnologia do produto e do pro-
cesso, mercado, sociedade e, em termos de clientes atuais,
potenciais e novos.

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 CAPÍTULO 3 | PROPÓSITO, PROCESSOS E PESSOAS

ORIENTADA PARA O CLIENTE NA AGREGAÇÃO DE VALOR –

FLEXIBILIDADE E QUALIDADE
Ênfase nas informações sobre clientes e mercado, bem como
na sua satisfação e com os produtos e serviços da empresa.
Informações relacionadas a preferências dos clientes, concor-
rências, fornecedores e novas possibilidades de agregar valor.
ORIENTADA PARA A OPERAÇÃO NA REDUÇÃO DE CUSTOS –
BAIXO CUSTO E VELOCIDADE

Ênfase nas informações da qualidade e produtividade dos

processos globais, regionais internos, externos das cadeiras
e vendas de suprimentos considerando clientes e parceiros.
Informações relacionadas à tecnologia de processo de pro-
duto, aspectos econômicos e governamentais, fornecedores,
preços e distribuição.
Tabela 1: Vantagem competitiva e informações associadas
Fonte: Marchand apud Santos (2004)

Santos (2004) apresenta, conforme Tabela 1, as informações

necessárias com o enfoque para o aprimoramento da competi-
tividade. É o primeiro ponto citado por McGee e Prusak (1994) -
Informação e definição estratégica – que, aqui, ganha destaque.
Santos (2004), em trabalho sobre práticas de Gerenciamento Es-
tratégico da Informação e como a informação é utilizada para a
competitividade, identificou, na literatura gerencial, uma carên-

| 71 |
 Antonio Andrade

cia de estudos acerca da adequada identificação e compreensão

das maneiras pelas quais a informação pode tornar-se um fator
de aprimoramento da competitividade.
Atualmente, a competição entre as indústrias e, consequente-
mente, as empresas ligadas a elas, está cada vez mais acirrada,
criando uma tensão entre as concorrentes, já que o crescimento
e qualquer resquício de expansão não são suficientes para ser
dividido entre todos. Cria-se a necessidade da adoção de estra-
tégias que garantam uma vantagem competitiva para a empre-
sa. A gestão de processos, a cadeia de valor e novas modelagens
de processos entram em cena para que a empresa consiga bus-
car, dentro de si mesma, as melhores oportunidades e melho-
rias para conseguir agradar a seus clientes. Para melhor avaliar
a relevância desses três conceitos, este trabalho demonstrará, a
partir do estudo de caso, correlacionar o referencial teórico com
a prática em uma empresa multinacional de mineração.
O mundo está, cada vez, mais dinâmico e as mudanças que
ocorrem no mercado estão, cada vez, mais velozes. Sendo as-
sim, manter um desempenho satisfatório para seus consumi-
dores torna-se algo indispensável às empresas que pretendem
continuar com suas portas abertas, e não se tornarem obso-
letas. Para isso, é necessário que uma empresa, não somente,
encontre seu diferencial, mas, também, a melhor estratégia a
ser adotada em relação a seus concorrentes.
A necessidade de as empresas posicionarem-se diante das exi-
gências do mercado é crescente, por isso, atualmente, é quase
indispensável, a busca por formas de gestão mais ágeis, integra-

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 CAPÍTULO 3 | PROPÓSITO, PROCESSOS E PESSOAS

das e flexíveis, capazes de modelar a organização de tal maneira

que ela possa atingir seus objetivos das maneiras mais eficien-
tes, agregando valor ao seu produto/serviço por um custo baixo.
As mudanças constantes no mercado, relacionadas às novas
tecnologias e ao aumento da concorrência e da dinâmica da eco-
nomia, conduzem as organizações a mudanças rápidas e significa-
tivas, a fim de melhorarem suas operações para sobreviverem em
um mercado, cada vez, mais complexo e competitivo. Com isso,
as organizações voltam-se para o ponto de vista do cliente, como
disponibilizar, rapidamente, produtos e serviços no mercado e re-
duzir custos de produção (SEETHAMRAJU e MARJANOVIC, 2009;).
Para enfrentar tais desafios, a solução encontrada por
Neubauer (2009) e McCormack et al. (2009) é a Gestão de
Processos ou, como a denominação original, Business Process
Management (BPM), que permite às organizações uma rápida
adaptação organizacional.
O objetivo da gestão de processos é entregar valor ao clien-
te, portanto, não consiste, somente, em desenhar, desenvolver
e executar processos de negócio, mas, também, em considerar
a interação entre os processos, controlá-los, analisá-los e oti-
mizá-los (KOHLBACHER, 2010).
No modelo de integração organizacional promovido pelo ali-
nhamento estratégico, a abordagem orientada por processos
é um dos elementos do alinhamento horizontal (CARVALHO,
PRIETO, BOUER, 2013).
Cada vez mais, é visível a necessidade das organizações es-
truturarem-se para gerenciar os seus processos, capacitan-

| 73 |
 Antonio Andrade

do-se para que os mesmos sejam, adequadamente, entendi-

dos pelos envolvidos, e resultem em vantagens competitivas
ou comparativas (PAIM et al., 2009). Para conseguir uma boa
execução da estratégia organizacional, há a necessidade de se
criar um comportamento organizacional previsível e alinhado
nos diversos níveis, garantindo o elo entre os processos finalís-
ticos e os processos de apoio, entre a estratégia corporativa e
as estratégias das unidades de negócio, a fim de que a rotina,
também, caminhe em direção ao alcance da estratégia estabe-
lecida (CINTRA, 2008).
Segundo Paim et al. (2009), a gestão por processos deve
ser observada em diferentes ângulos, não, apenas, de uma
forma instrumental:

[...] a gestão de processos além de poder ser definida

de forma instrumental, por meio de tarefas necessárias
à gestão de processos, deve ser entendida dentro de
um espectro de abordagens de atuação. Há cenários
de uma gestão completamente funcional, uma gestão
funcional para processos transversais e uma gestão
completamente processual (PAIM et al., 2009, p. 14).

Contudo, nem toda empresa deseja adotar esse modelo de

gestão na íntegra. Existe uma forma de gerenciamento e es-
truturação para cada empresa, tendo em vista que cada or-
ganização é única, com processos diferenciados, fornecedores
e clientes diferentes. A partir da decomposição dos processos
existentes na empresa, é possível avaliar a melhor forma para

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 CAPÍTULO 3 | PROPÓSITO, PROCESSOS E PESSOAS

a adoção da abordagem orientada por processos, seja no mo-

delo racional, evolucionário ou processual.
As pessoas possuem uma característica importante no pro-
cesso de alinhamento. São elas que fazem efetivamente a exe-
cução da estratégica. Ganha expressão, nesse momento, o
desenvolvimento de competências e capacitação de pessoas
(CARVALHO, PRIETO, BOUER, 2013).
Segundo Zarafian (2001), a competência é um entendimen-
to prático de situações que se apoia em conhecimentos ad-
quiridos e os transforma à medida que aumenta a diversidade
das situações.
A partir de 1990, a terminologia passa a ser entendida como
um acúmulo de recursos que o indivíduo possui, substituindo,
nas organizações, o conceito de qualificação profissional anco-
rada nos postos de trabalho (FLEURY E FLEURY, 1997).
Fleury e Fleury (1997) conceituam competência como
“um saber agir responsável e reconhecido, que implica mo-
bilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habili-
dades, que agreguem valor econômico à organização e valor
social ao indivíduo”.
Ao longo do tempo, com as reestruturações produtivas, a
imprevisibilidade econômica, organizacional e mercadológi-
ca, bem como as modificações do mercado de trabalho e suas
relações, o conceito de competência vem se transformando
(FLEURY E FLEURY, 1997).
Portanto, o conceito de competência passou a ser entendido
com base em três dimensões: conhecimentos, habilidades e ati-

| 75 |
 Antonio Andrade

tudes. Tal conceito abrange não só os conhecimentos técnicos,

mas a cognição e as atitudes relacionadas ao trabalho. A com-
petência possui, em sua composição, conhecimentos, habilida-
des e atitudes (CHA) que viabilizam o alcance de um objetivo
por determinada organização. Como o próprio esquema deno-
ta, os CHA funcionam de maneira interdependente, ou seja, ao
indivíduo apresentar determinada habilidade, entende-se que
o mesmo possua conhecimentos e atitudes específicos.
O conhecimento é o conjunto de informações assimiladas
e estruturadas pelo indivíduo, através das quais ele processa
a realidade, incluindo a capacidade de receber informações
e integrá-las, o saber “o quê” e o “por quê”. Habilidade é a
capacidade de aplicar e utilizar, produtivamente, o conheci-
mento, contemplando técnica e aptidão. Já a atitude está re-
lacionada às características afetivas e sociais do trabalho, ou
seja, a identidade do indivíduo com os valores da organiza-
ção, seu comprometimento e motivação para o atingimento
dos resultados esperados.
A implementação de boas práticas para o desenvolvimen-
to de processos e a implementação de tecnologia que permita
modificar o modo como as organizações gerem os seus cola-
boradores é um fator crítico para o sucesso nos negócios. A
necessidade de as organizações promoverem o alinhamento
de seus empregados às suas estratégias e aos seus objetivos
tem-se configurado como uma necessidade crescente. Dessa
forma, para que se torne fonte de vantagem competitiva, a es-
tratégia deve permear toda a organização.

| 76 |
 CAPÍTULO 3 | PROPÓSITO, PROCESSOS E PESSOAS

Cada empresa incorpora um modelo de gestão que, ao lon-

go do tempo, vai sendo alterado e se ajustando de forma a
melhor contribuir com os seus objetivos. Modelo de Gestão é
a apresentação de forma estruturada e organizada de como
ocorre a integração entre os seus sistemas internos, formais e
informais, que fazem com que seja assegurado o atendimen-
to às estratégias de negócio suportadas pelas pessoas dentro
de uma organização formal de poder e sistemas. O Modelo de
Gestão não é único nem rígido e varia de organização empre-
sarial para organização empresarial em função do desenvolvi-
mento de variáveis internas e externas.
Para que isso se concretize, devemos ver a organização como
um sistema composto de elementos e relacionamentos estru-
turados com o propósito de alcançar objetivos específicos, nos
quais os objetivos e as mudanças de objetivos modelam e re-
definem a estrutura dos elementos e suas relações.
Qualquer organização empresarial tem que estar em constan-
te atualização e adaptação ao seu ambiente devido à aceleração
das descobertas tecnológicas e das evoluções socioculturais e,
nesse contexto, a informação pode ser vista como um recurso
importante para a adaptação da organização ao seu ambiente.
A necessidade de as organizações promoverem o alinha-
mento de suas estratégias com os processos internos tem-se
configurado como uma necessidade crescente. A informação
deve ser integrada nos produtos, serviços e, principalmente,
nas decisões. Essa integração torna-se função vital da gestão
de qualquer empresa. Não há gestão possível sem informação,

| 77 |
 Antonio Andrade

e, ao lado de funções tradicionais, a empresa deve incorporar

a função informacional.
Desde o século passado e tem se intensificado no atual, a
dinâmica dos cenários competitivos tem provocado o aumento
da velocidade das decisões estratégicas o que provoca uma ne-
cessidade de interação e colaboração entre os vários setores da
organização de forma a gerir para os seus fluxos de informação
e os seus processos interfuncionais com maior e melhor efeti-
vidade. Além disso, a busca dos objetivos comuns exige cada
vez mais coesão e habilidades e de seus participantes para a
formulação e desenvolvimento das ações estratégicas. Nesse
aspecto, três elementos devem atuar de forma integrada, são
eles: propósito, processos e pessoas.
O primeiro deles, o propósito aqui vem representar o inten-
to estratégico de toda organização para cumprir seus objetivos
e cumprir sua razão de ser.
McGEE e PRUSAK (1994) acrescentam que raciocinar em ter-
mos de estratégia representa um problema que se divide em
três partes. A primeira é a definição de uma estratégia com a
identificação e a criação de uma convergência entre as opor-
tunidades existentes no mercado e as capacidades organiza-
cionais. A segunda é a garantia de que a organização possua
as capacidades e habilidades necessárias para compreender e
executar a estratégia definida e, por fim, é a integração da de-
finição e da execução de forma efetiva. Para tanto, deve haver
um fluxo de informações entre a definição e a implementação
da estratégia que possibilite o aprendizado a partir dos resulta-

| 78 |
 CAPÍTULO 3 | PROPÓSITO, PROCESSOS E PESSOAS

dos e dos esforços de execução e, nesse processo, a informa-

ção desempenha papel essencial em todos os três tópicos.
Dessa forma, a Gestão Estratégica deve ser considerada
como: a criação, escolha e formulação da estratégia, a tradu-
ção por meio da consecução em ação das necessárias mudan-
ças e, por fim, a monitoração e a avaliação da sua efetividade.
Quanto ao segundo elemento, pode-se afirmar que todo tra-
balho realizado em uma empresa faz parte de algum processo.
Não existe um produto ou serviço oferecido por uma empre-
sa sem um processo empresarial. Da mesma forma, não faz
sentido existir um processo empresarial que não ofereça um
produto ou um serviço. O processo é um fluxo de trabalho –
com entradas e saídas claramente definidas e tarefas discretas,
que seguem uma sequência e que dependem umas das outras
numa sucessão clara. As entradas podem ser materiais, equi-
pamentos e outros bens tangíveis, mas também podem ser in-
formações e conhecimento, ou seja, bens intangíveis.
O termo “processo” possui, para efeito de gestão, diversas
definições, dentre as quais: ordenação específica das atividades
de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, en-
tradas e saídas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura
para ação (DAVENPORT, 1998); um grupo de atividades, realiza-
das numa sequência lógica, com o objetivo de produzir um bem
ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes
(HAMMER E CHAMPY, 1994); qualquer atividade ou conjunto de
atividades que toma um input adiciona valor a ele e fornece um
output a um cliente específico (GONÇALVES, 2000).

| 79 |
 Antonio Andrade

Em um conceito moderno, que é transdisciplinar, processo é

a sincronia entre insumos, atividades, infraestrutura e referên-
cias necessárias para adicionar valores ao ser humano. A partir
daí e adaptando as definições dos diversos autores, passa-se a
definir processo como: conjunto de ações dispostas de forma
a proporcionar um fluxo contínuo de informações, de material
e de trabalho (pessoas e máquinas) que consomem recursos
(tempo e dinheiro) a fim de gerar satisfação no seu receptor
(cliente, espaço de convivência e sociedade).
Por fim, o terceiro elemento, pessoas, como organismos hu-
manos inteligentes, com a faculdade de aprender, apreender
ou compreender, é aquele que recebendo estímulos do meio,
interpreta e analisa os estímulos recebidos e elabora respostas
às demandas e necessidades ou oportunidades encontradas,
onde a velocidade na forma cognitiva adotada na elaboração e
na geração da resposta se faz presente. Isso exige não só com-
preensão, raciocínio, criatividade e rapidez na realização das
funções cognitivas, mas também um ambiente propício para a
sua realização.
O aprendizado é fundamental para o crescimento, para a bus-
ca do saber tanto individual quanto coletivo. A construção e o
compartilhamento da informação constituíram-se em uma ação
que deve ser constante. A constância do desenvolvimento se dará
através da aprendizagem, tornando-se a senha desse milênio.
A ação é a aplicação da escolha estratégica selecionada den-
tre os cursos possíveis. Sua aplicação dá a direção desejada para
as respostas ao ambiente que reage a cada ação promovida. A

| 80 |
 CAPÍTULO 3 | PROPÓSITO, PROCESSOS E PESSOAS

avaliação (identificação, interpretação e seleção) dessa retroin-

formação permite a retomada de um novo ciclo. Novas informa-
ções incorporadas que validam, complementam, anulam, acres-
centam e reconstroem as anteriores e, mais uma. vez permitem
a sua reformulação e o enriquecimento do conhecimento.
Dessa forma, o alinhamento estratégico é a essência da Ges-
tão Estratégica, pois é por meio dele que haverá consistência
entre planos, processos, ações e decisões para apoiar as estra-
tégias, objetivos e metas globais da organização. A integração
entre os três elementos – propósito, processos e pessoas – é
fundamental e ocorrerá por meio da informação. A fim de tor-
nar a integração eficaz, faz-se necessário o entendimento das
estratégias e metas, e a utilização de indicadores e informa-
ções complementares para possibilitar o planejamento, mo-
nitoramento, análise e melhoria nos setores de trabalho, nos
principais processos e na organização como um todo. Nesse
ponto a informação desempenha um papel significativo.
Como visto anteriormente, a informação desempenha papel
essencial na integração das etapas, onde: (a) a informação na
definição estratégica cria as condições para uma resposta com-
petitiva mais eficaz da organização às exigências do ambiente;
(b) a informação para a execução estratégica está relacionada
à disseminação das definições estratégicas por toda a organi-
zação e à contribuição para a criação das condições à sua im-
plementação; e (c) o feedback da informação (indicadores de
desempenho) sobre o desempenho permite que se reconhe-
çam as necessidades de modificações e ajustes nas definições

| 81 |
 Antonio Andrade

quando se tornarem ineficazes (McGEE e PRUSAK, 1994).

Resumindo, a informação tem sido considerada, atualmente,
o ativo mais importante para as organizações que a utilizam em
diversas atividades, tais como: controle operacional, planeja-
mento estratégico e tomada de decisões. O seu papel desem-
penhado nas organizações pode ser melhor entendido em fun-
ção de seu uso nos âmbitos operacional, tático e estratégico. A
importância das tecnologias de comunicação e informação na
sociedade contemporânea não exclui os recursos humanos, tan-
to que Davenport (1998) alerta para o fato de que não adianta
nada a utilização de toda essa tecnologia se não for levado em
conta o papel fundamental desempenhado pelas pessoas.
As organizações possuem distintos ambientes informacio-
nais que são constituídos por fluxos de informação que per-
passam a ação do indivíduo no contexto do trabalho, que são
as atividades, as tarefas e as tomadas de decisão. Compreen-
de-se como ambiente informacional: os espaços de interação
das pessoas, tecnologias e informação voltados aos objetivos
organizacionais (VALENTIM, 2010)
Para Choo (2003), a gestão da informação é considerada
como a gestão de uma rede de processos que adquirem, criam,
organizam, distribuem e utilizam a informação. Sordi (2008)
complementa afirmando que a administração da informação
nas Organizações é a chave para a integração dos diversos com-
ponentes que dão forma ao ambiente organizacional, criando a
comunicação necessária à prática administrativa que é desen-
volvida para atender às expectativas de quem as solicita.

| 82 |
 CAPÍTULO 3 | PROPÓSITO, PROCESSOS E PESSOAS

O ambiente informacional, como visto, é entendido como

os espações de atuação responsáveis pela cotidiana dinâmica
organizacional. São, portanto, resultantes dos ambientes or-
ganizacionais, cujo enfoque é a informação e são os fluxos de
informação o elemento fundamental dos ambientes informa-
cionais. Não há ambiente informacional sem haver fluxo de in-
formação e vice-versa (VALENTIM, 2010).
Conforme os níveis organizacionais, podem ser encontradas
ações correlacionadas que se desenvolvem em cada espaço es-
pecífico, mas que devem se integrar na organização, conforme
proposto por Valentim (2010). São elas:

1) No nível estratégico, o ambiente organizacional é

responsável pelo desenvolvimento das políticas, pla-
nejamento, tomada de decisão estratégica e o es-
tabelecimento de estratégias. Correspondendo ao
ambiente organizacional encontra-se o ambiente in-
formacional que está diretamente relacionado a es-
ses saberes e fazeres que necessitem de informação
estratégica, informações de prospecção e o monito-
ramento do mercado e da concorrência e, ainda, a
informação voltada para a relação com o cliente.
2) No nível tático, encontra-se o ambiente organizacio-
nal voltado para o estabelecimento de cronograma
de atividades, acompanhamento de custos, controle
de qualidade e o correspondente ambiente informa-
cional que se volta para informações, para o desem-

| 83 |
 Antonio Andrade

penho das atividades, tomadas de decisão de médio

e curto prazo. Nesse contexto a informação tecnoló-
gica, a informação financeira, a informação comer-
cial entre outras soa fundamentais para que haja a
efetividade das atividades desenvolvidas.
3) Por fim, o nível operacional, o ambiente organiza-
cional relacionado com a execução das atividades,
cumprimento dos padrões e procedimentos dentre
outros. Para o seu ambiente informacional corres-
pondente, as informações direcionam-se para a base
da execução do trabalho na execução das atividades/
tarefas desempenhadas.
Contudo, cabe um alerta, a configuração organizacional pode
se tornar grande influenciadora da existência dos fluxos de in-
formação considerando que a forma como se manifestam o sis-
tema de responsabilidade, de autoridade e de comunicação po-
dem atuar de maneira distinta de organização para organização,
mas a organização não é a sua estrutura organizacional decor-
rente de bases informais que sempre se manifestam na organi-
zação. Dessa forma, procurar entender os fluxos de informação
baseados na estrutura organizacional expostos no organograma
da organização é um equívoco que se procura evitar.
Os fluxos de informação trafegam na Organização com estru-
turas informacionais (dados ou informação) de modo a possibili-
tar a construção do conhecimento nos seus participantes. Dessa
forma, cada um dos níveis organizacionais produz informações

| 84 |
 CAPÍTULO 3 | PROPÓSITO, PROCESSOS E PESSOAS

e, portanto, fluxos de informação distintos, cuja aplicação é di-

versa e dependerá essencialmente dos conteúdos informacio-
nais produzidos, dos objetivos para que foram produzidos, bem
como dos objetivos de uso por parte das pessoas e setores que
atribuirão importância e pertinência a informação.
Acrescente-se que cada um dos níveis organizacionais possui
necessidades e demandas específicas o que pode provocar novos
contornos organizacionais, disposição e alocação de seus partici-
pantes, bem como necessidade de redistribuição de trabalho.
Encontra-se, ainda, em Moraes e Fadel in Valentin (2010), que
o principal objeto de estudo dos fluxos de informação nas organi-
zações deve ser a própria informação. As autoras tomam por base
para essa afirmação o entendimento que a informação é um ele-
mento-chave para o desempenho das organizações ao subsidiar as
tomadas de decisão e influenciar o comportamento das pessoas.
Nos estudos que envolvem a informação no âmbito organiza-
cional, a informação, como já mencionado, vem sendo conside-
rada insumo básico para agregar valor às atividades organizacio-
nais direcionadas para a melhoria dos resultados. Dessa forma,
a organização que melhor compreender que a informação, uma
vez captada, gerenciada, organizada, tratada e disseminada de
forma a atender as demandas e necessidades organizacionais
adequadamente, deve ser considerada como um recurso im-
portante tanto quanto os demais da organização possibilitando
a melhorara da produtividade, desempenho organizacional e
competitividade (CARVALHO in VALENTIN, 2010).
Rue e Holland (1989) e Dess e Miller (1993) destacam a im-

| 85 |
 Antonio Andrade

portância da estruturação organizacional para efeito do alinha-

mento estratégico e juntamente com Galbraith, Downey e Ka-
tes (2003) destacam que a estrutura determina a distribuição
do poder e da autoridade na organização, sendo estabelecida
tomando-se por base quatro dimensões: especialização, alcan-
ce de controle, distribuição de poder e departamentalização.
A distribuição de poder está relacionada a dois tipos: vertical e
horizontal. O conceito de distribuição de poder, quando verti-
cal, está associado à centralização ou descentralização da au-
toridade para tomada de decisão; por outro lado, quando ho-
rizontal se dá na maior delegação de poder a departamentos
que lidam com missões ou questões críticas. A tendência atual
é a descentralização ou a delegação em que há o deslocamen-
to da autoridade para as unidades organizacionais e pessoas
com contato direto com o consumidor.
A estrutura organizacional, geralmente representada por
um organograma, não deve ser tão formal e minuciosa, deve
ser flexível e capaz de responder às exigencias do ambiente,
com um adequado fluxo de informação e uma comunicação
que facilite a coordenação ágil das várias áreas da Empresa.
Afinal, como afirmam Waterman, Peters e Phillips (1980), “es-
trutura organizacional não é organização”.
A estrutura organizacional, portanto, é o resultado de um pro-
cesso por meio do qual há uma distribuição de trabalho e uma
coordenação de forma que a autoridade é distribuída, as ativida-
des em todos os níveis hierárquicos são específicadas e um siste-
ma de comunicação é delineado permitindo que as pessoas rea-

| 86 |
 CAPÍTULO 3 | PROPÓSITO, PROCESSOS E PESSOAS

lizem as atividades necessárias para o atingimento dos objetivos

organizacionais. A departamentalização é o processo de agru-
par indivíduos em unidades para que possam ser administrados,
sendo essas unidades a seguir agrupadas em unidades maiores
e assim, sucessivamente, até o nível mais alto da organização.
Uma organização deve levar em consideração três aspectos
para a sua constituição, são eles:

1) centralização da autoridade que ocorre quando as

decisões estão excessivamente centralizadas no topo
da hierarquia e que, por outro lado, se as decisões fo-
rem excessivamente descentralizadas, poderá ocor-
rer falta de coordenação e dificuldades de controle;
2) o sistema de comunicação é importante para o de-
lineamento da estrutura que deve prever por meio
de canais onde será permitida a comunicação e, por
conseguinte, a transmissão da informação; e
3) grau de formalização se for excessiva produzirá bu-
rocratização e falta de agilidade da organização e, se
baixo levará, duplicações de esforços e ineficiência.
No que se refere a formas de organização, várias são as pos-
sibilidades de arranjos organizacionais. A organização Linear é
a estrutura mais simples, é baseada na autoridade hierárquica.
A autoridade linear é uma decorrência do princípio da unidade
de comando, o que significa que cada superior tem autoridade
única e absoluta sobre seus subordinados. Outra possibilidade

| 87 |
 Antonio Andrade

que se configura é a organização funcional que é fundamentada

na técnica da supervisão funcional em que prevalece a especia-
lização. Dessa forma, cada especialista tem autoridade na sua
área de competência sobre um operário, o que parece que cada
um possui mais de uma chefia, contudo o nível de subordinação
refere-se, apenas, à especialidade específica. Assim, o comando
não é sobre o operário e sim sobre a atividade desenvolvida por
ele. Ainda é possível encontrar a estrutura linha e assessoria que
segue as características básicas da estrutura linear, distinguindo-
-se desta pelo acréscimo do órgão de assessoramento junto aos
gerentes de linha. Por fim, a estrutura matricial é uma forma de
estruturar recursos provenientes de várias fontes com objetivo
de desenvolver atividades comuns de projetos ou de produtos.
Quando duas ou mais formas de estrutura são utilizados simul-
taneamente sobre os mesmos membros de uma organização, a
estrutura resultante forma uma matriz e recebe o nome de es-
trutura matricial, cabe destacar que há nesse caso uma a dupla
subordinação, tanto hierárquica quanto funcional.
Concluindo, três pressupostos podem ser estabelecidos. O
primeiro, afirma que não existe uma forma única de organi-
zar. O segundo, diz que a estrutura organizacional tem caráter
instrumental da política ou da estratégia da empresa, contu-
do ela é uma representação da realidade e não a realidade
em si. Finalmente, o tipo mais adequado de organização, in-
dependente de sua representacão, depende de uma série de
fatores, tanto internos quanto externos, onde a informação
define seu contorno.

| 88 |
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta primeira parte, procurou-se identificar como a Ad-
ministração e a Ciência da Informação se integram para gerar
condições para um melhor desempenho organizacional.
A informação tem sido considerada na atualidade como um
dos principais ativos das organizações. Pode-se observar que,
apesar disso, pouco destaque se dá à informação no que se re-
fere ao alinhamento estratégico. Pode-se dividir em três partes
essa abordagem.
Os primeiros autores que abordam o alinhamento estratégi-
co mais que não tratam da informação como elemento impor-
tante para a integração organizacional; os segundos autores que
abordam a informação em seus modelos como o caso de Kaplan
e Norton, o Modelo de Gerenciamento pelas Diretrizes (Hoshin
Kanry) e Macedo Soares, que apresentam formas de avaliar a
organização por meio de indicadores de desempenho. Por fim,
autores que, embora não tratem do alinhamento estratégico,
apresentam, direta ou indiretamente, a informação no contexto
de seus modelos sendo destacados Galbraith e Prusak e McGee.

| 89 |
 Antonio Andrade

A evolução do pensamento administrativo mostra que a

forma de organização, de trabalho, de geração de riqueza e
construção da qualidade de vida do trabalhador estão sempre
mudando, alteram as configurações organizacionais buscando
a adequação nas relações com o ambiente e com os demais
participantes do processo de harmonização entre o mundo do
trabalho e a evolução da sociedade.
Nas últimas décadas, ocorreram mudanças no ambiente
corporativo, em todos os setores e nas organizações, de uma
forma geral, o que impacta tanto as organizações governamen-
tais como as privadas. As mudanças nos modelos de gestão e
as transformações provocadas pelas novas tecnologias fizeram
com que as empresas agissem com maior velocidade para me-
lhor se adaptarem ao novo ambiente.
Toda organização vista como uma empresa é um sistema
aberto e está inserida em um ambiente dinâmico que com-
preende outros sistemas e que, muitas vezes, devido às múlti-
plas relações entre ambiente e sistema, torna-se difícil e clara
a definição de suas fronteiras. O alinhamento estratégico é a
essência da Gestão Estratégica, pois é por meio dele que have-
rá consistência entre planos, processos, ações e decisões para
apoiar as estratégias, objetivos e metas globais da organização.
A fim de torná-lo, eficaz faz-se necessário o entendimento das
estratégias e metas, e a utilização de indicadores e informa-
ções complementares para possibilitar o planejamento, mo-
nitoramento, análise e melhoria nos setores de trabalho, nos
principais processos e na organização como um todo e, nesse

| 90 |
 CONSIDERAÇÕES FINAIS

ponto, a informação desempenha um papel significativo.

Existem dois aspectos a se considerar para o desenvolvimen-
to de ações relacionadas à integração organizacional. Um é o
alinhamento externo, que considera a instituição em relação
ao seu ambiente de atuação abordando a questão da vantagem
competitiva com ênfase no poder do mercado. O outro é o ali-
nhamento interno que considera a manutenção dos elementos
internos durante a implementação da estratégia. Neste con-
texto, a informação desempenha papel essencial na integração
das etapas, onde a informação na definição estratégica cria as
condições para uma resposta competitiva mais eficaz da orga-
nização às exigências do ambiente, bem como para a execução
estratégica a informação está relacionada à disseminação das
definições estratégicas por toda a organização e contribuição
para a criação das condições para a sua implementação; e, ain-
da, no feedback sobre o desempenho permite que se reconhe-
çam as necessidades de modificações e ajustes nas definições
quando se tornarem ineficazes.
Toda organização inserida em um ambiente dinâmico, com
múltiplas relações entre ambiente e sistema, possui objetivos
definidos e subsistemas/processos em constante interação que
necessitam de integração e, para que isso se concretize, um
modelo de gestão adequado é fundamental. Sendo assim, os
ajustes adequados no alinhamento estratégico entre as variá-
veis organizacionais permitirão a geração de benefícios não só
para a organização, mas, principalmente, para os seus usuários
e demais partes interessadas.

| 91 |
 Antonio Andrade

O processo de formulação da estratégia é fundamental e in-

questionável para todas as empresas: de individual a grande
porte, de privada a pública, de social a esportiva, enfim, a to-
das as organizações, independentemente do porte e da atua-
ção. Contudo, o que se constata é que nem sempre os objeti-
vos estabelecidos são alcançados de forma plena e satisfatória.
Estudos demonstram que, na maioria das vezes, o problema
não está na formulação da estratégia e sim na sua execução
(CARVALHO e PIETRO, 2006).
Albuquerque e Rocha (2007) apresentam o termo sincronis-
mo organizacional, que implica alinhar os indicadores estraté-
gicos dos processos e das pessoas propondo que a mudança
na organização deve estar regida por diretrizes estratégicas cla-
ramente definidas que reflitam metas não apenas financeiras,
mas em relação aos produtos, mercados, perspectivas internas,
capacitações e aprendizagem, o que vem ao encontro pelo pro-
posto por Kaplan e Norton no modelo Balanced Scorecard (BSC).
Para Albuquerque e Rocha (2007), o monitoramento do am-
biente externo, em especial de clientes e concorrentes, deve
ser contínuo e as mudanças ambientais significativas devem
provocar alterações nas estratégias, com consequente desdo-
bramento no nível de metas dos processos e das pessoas, o
que, também, é proposto em modelos que tangem ao alinha-
mento estratégico na perspectiva externa.
Por fim, destacam Albuquerque e Rocha (2007) que, para se ob-
ter efetivamente o Sincronismo Organizacional, são necessários o
redesenho dos processos e a implantação da Gestão dos Processos.

| 92 |
 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Como definido anteriormente, o alinhamento estratégico é

a dinâmica que procura ajustar a organização, buscando um
todo coeso entre estratégia, recursos e processos gerenciais
(CARVALHO e PRIETRO, 2006). Uma organização está alinha-
da, segundo os autores, quando há sinergia entre os seus ele-
mentos internos e eles se reforçam mutuamente para a con-
cretização da estratégia. Para efeito deste trabalho, vê-se na
informação o catalizador para a ocorrência dessa sinergia. As-
sim, encontra-se na informação o elemento que figura como
fio condutor para a integração organizacional e promoção de
forma adequada do alinhamento estratégico.
O alinhamento estratégico, tendo na informação o elemento
condutor para a integração do propósito, dos processos e das
pessoas busca promover a harmonia entre os ambientes orga-
nizacionais e seus espaçõs informacionais, tanto internamente
(intra-ambientes organizacionais) quanto na transferência de in-
formações entre eles (interambientes organizacionais) de forma
ajustada às necessidades e demandas específicas de cada am-
biente. É atribuição dos espaços informacionais, por meio dos
fluxos de informação, prover o atendimento à demanda infor-
macional tanto inter quanto intra-ambientes organizacionais.

| 93 |
SEGUNDA PARTE
Abordagem Prática
CAPÍTULO 1 |
METODOLOGIA DA PESQUISA

A pesquisa tem por objetivo descrever o papel da infor-

mação como elemento integrador do propósito, do processo
e das pessoas em organizações de captação, processamen-
to e disseminação de informação por meio de um estudo
de caso múltiplo. Ela insere-se no contexto interdisciplinar
da Ciência da Administração e da Ciência da Informação no
aspecto em que a informação e seus fluxos colaboram com
os vários componentes do processo de alinhamento estra-
tégico da organização. Pretende dessa forma, descrever o
alinhamento estratégico entre o propósito, processos e pes-
soas com foco na informação com base na percepção dos
gestores das instituições pesquisadas. Foram estudadas no
Brasil as instituições: Biblioteca Nacional, ligada ao Ministé-
rio da Cultura, Museu Histórico Nacional, também, ligado ao
Ministério da Cultura e Arquivo Nacional, ligado ao Minis-
tério da Justiça, e em Portugal, Museu Nacional Soares dos
Reis, ligado à Direção Geral e Cultura, Biblioteca do Porto,

| 97 |
 Antonio Andrade

Biblioteca Almeida Garrett, Arquivo Geral, Arquivo Históri-

co, ligados à Câmara Municipal do Porto.

1.2. Abordagem metodológica

A metodologia utilizada é um estudo de caso múltiplo en-
quadrado nas características da abordagem qualitativa. Os
procedimentos técnicos envolveram estudos descritivos, pes-
quisa documental e entrevistas emi-estruturadas com os ges-
tores das instituições objeto do estudo e procura, para tanto,
identificar as formas como as instituições estabelecem as es-
tratégias e respectivo processo de desdobramento estratégico
no processo de gestão com foco na informação e apresentar o
papel da informação para o alinhamento estratégico nas Insti-
tuições pesquisadas. A pesquisa foi bibliográfica, porque para
fundamentação teórico-metodológica do trabalho recorreu ao
uso de material já publicado, concentrando-se fundamental-
mente nos publicados na internet e em artigos de periódicos.
Documental, porque se valeu de documentos internos das em-
presas pesquisadas que diziam respeito ao objeto do estudo.
A investigação foi, também, de campo, pois buscou, por meio
de entrevistas, nas instituições pesquisadas onde ocorreu o fe-
nômeno “alinhamento estratégico”. A investigação foi ex post
facto, pois se referiu a fatos já ocorridos e levantados com os
gestores, bem como na documentação das instituições pes-
quisadas(GIL, 2002; CERVO; BERVIAN, 2002; VANGUNDY, 1998;
VERGARA, 2000; ALVES-MAZZOT e GEWANDSNAJDER, 2000).
A pesquisa de campo baseou-se nos procedimentos propos-

| 98 |
 CAPÍTULO 1 | METODOLOGIA DA PESQUISA

tos por Alberti (1990). O roteiro de entrevista foi dividido em

três partes considerando questões relacionadas com o propó-
sito, os processos e as pessoas nas instituições. Foram elabo-
radas dez questões para propósito relacionadas com planeja-
mento estratégico, interação com os clientes/usuários e nível
de inovação, quinze de processos abordando temas como mo-
delo de gestão, uso de tecnologia da informação, conectivida-
de, acesso e disponibilidade da informação e controle, por fim,
mais dez questões do tópico pessoas buscando identificar o re-
crutamento e seleção, a avaliação e a capacitação do pessoal.
Nesse sentido, foram estudadas Organizações, tanto no Bra-
sil quanto em Portugal, bibliotecas, museus e arquivos. Orga-
nizações que captam, processam e disseminam informações.
Sendo organizações de processamento da informação e ten-
do no seu objetivo a sua gestão, esta pesquisa busca entender e
descrever como as organizações atuam internamente, conside-
rando a informação como elemento fundamental para a realiza-
ção do alinhamento estratégico. Busca, portanto, resposta para:
em casa de ferreiro, o espeto é de pau? Sendo este o problema
ou questão basilar da pesquisa, foi estabelecido como objetivo
descrever o papel da informação entre o propósito, os processos
e as pessoas para o alinhamento estratégico em Organizações
de captação, processamento e disseminação da informação.
Por fim, o roteiro de entrevista foi dividido em três partes
considerando-se questões relacionadas com o propósito, os
processos e as pessoas nas instituições. Foram elaboradas dez
questões para propósito, relacionadas com planejamento es-

| 99 |
 Antonio Andrade

tratégico, interação com os clientes/usuários, nível de inovação

e indicadores de desempenho estratégico, quinze de processos
abordando temas como modelo de gestão, uso de tecnologia
da informação, conectividade, acesso e disponibilidade da in-
formação, controle e indicadores de desempenho dos proces-
sos e, por fim, mais dez questões do tópico pessoas buscando
identificar a captação, avaliação de desempenho e capacitação
de talentos.

1.3. Bases para a Pesquisa

A pesquisa é interdisciplinar abrangendo a Ciência da Admi-
nistração e a Ciência da Informação.
A administração se caracteriza pela aplicação prática de um
conjunto de princípios, normas e funções dentro das organiza-
ções. O termo “administração” vem do latim administratione,
que significa direção, gerência. Ou seja, é o ato conduzir negó-
cios, pessoas ou recursos visando alcançar metas, [estudando
os fenômenos para a criação de condições ideais de solidarie-
dade para que as pessoas possam mutuamente gerar valor e
riqueza de modo eficiente e eficaz (Chiavenato, 2003).
A Ciência da Informação é entendida por Taylor (1966) como
“a disciplina que investiga as propriedades e o comportamento
da informação, as forças que determinam o seu fluxo e os mé-
todos de processá-la para acesso e uso ótimos”. A partir dessa
definição, Borko (1968) esclarece que atividades tradicionais de
manejo da informação, como a biblioteconomia e a documen-
tação, devem ser vistas como aspectos aplicados da Ciência da

| 100 |
 CAPÍTULO 1 | METODOLOGIA DA PESQUISA

Informação, e que as técnicas e os processos utilizados pelos

profissionais dessas áreas são (ou deveriam ser) baseados nas
descobertas da Ciência da Informação, ao passo que os teóri-
cos deveriam estudar as técnicas testadas ao longo do tempo
por seus praticantes.
A identificação do papel da informação para o alinhamento
estratégico para a integração entre propósito, processos e pes-
soas é o tema central da pesquisa onde foram definidos para
efeito deste trabalho:

Alinhamento Estratégico
O alinhamento estratégico é a essência da Gestão Estratégi-
ca, pois é por meio dele que haverá consistência entre planos,
processos, ações e decisões para apoiar as estratégias, objeti-
vos e metas globais da organização. A fim de torná-lo eficaz,
faz-se necessário o entendimento das estratégias e metas, e a
utilização de indicadores e informações complementares para
possibilitar o planejamento, monitoramento, análise e melho-
ria nos setores de trabalho, nos principais processos e na orga-
nização como um todo e, nesse ponto a informação desempe-
nha um papel significativo (FPNQ, 2003).

Propósito
Propósito aqui vem representar o intento estratégico de
toda Organização para cumprir seus objetivos e cumprir sua
razão de ser. McGEE e PRUSAK (1994) acrescentam que racio-
cinar em termos de estratégia representa um problema que se

| 101 |
 Antonio Andrade

divide em três partes. A primeira é a definição de uma estra-

tégia com a identificação e a criação de uma convergência en-
tre as oportunidades existentes no mercado e as capacidades
organizacionais. A segunda é a garantia de que a organização
possua as capacidades e habilidades necessárias para com-
preender e executar a estratégia definida e, por fim, a terceira
é a integração da definição e da execução de forma efetiva.
Para tanto, deve haver um fluxo de informações entre a defini-
ção e a implementação da estratégia que possibilite o apren-
dizado a partir dos resultados e dos esforços de execução e,
nesse processo, a informação desempenha papel essencial em
todos os três tópicos.
Desta forma, a Gestão Estratégica deve ser considerada como:
a criação, escolha e formulação da estratégia, a tradução em
ação por meio da consecução em ação das necessárias mudan-
ças e, por fim, a monitoração e a avaliação da sua efetividade.

Processo
Todo trabalho realizado em uma empresa faz parte de algum
processo. Não existe um produto ou serviço oferecido por uma
empresa sem um processo empresarial. Da mesma forma, não
faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça
um produto ou um serviço. O processo é um fluxo de trabalho
– com entradas e saídas claramente definidas e tarefas discre-
tas, que seguem uma sequência e que dependem umas das
outras numa sucessão clara. As entradas podem ser materiais,
equipamentos e outros bens tangíveis, mas também podem

| 102 |
 CAPÍTULO 1 | METODOLOGIA DA PESQUISA

ser informações e conhecimento, ou seja, bens intangíveis.

O termo “processo” possui, para efeito de gestão, diversas defi-
nições, dentre as quais se destacam os autores abaixo que podem
ser reconhecidos como precursores da abordagem de processos:

1) Ordenação específica das atividades de trabalho no

tempo e no espaço, com um começo, um fim, entra-
das e saídas, claramente identificadas, enfim, uma
estrutura para ação (DAVENPORT, 1998);
2) Um grupo de atividades, realizadas numa sequência
lógica, com o objetivo de produzir um bem ou servi-
ço que tem valor para um grupo específico de clien-
tes (HAMMER E CHAMPY, 1994);
3) Qualquer atividade ou conjunto de atividades que
toma um input adiciona valor a ele e fornece um ou-
tput a um cliente específico (GONÇALVES, 2000).
Em uma abordagem mais contemporânea, o processo deve ser
entendido de forma transdisciplinar, ou seja, ponta a ponta na or-
ganização, promovendo a sincronia entre insumos, atividades, in-
fraestrutura e referências necessárias para adicionar valores para
o ser humano e pode ser definido conforme adaptado de Harmon
(2007), Kohlbacher (2010), Tregear et al (2010) como: conjunto de
ações dispostas de forma a proporcionar um fluxo contínuo de
informações, de material e de trabalho (pessoas e máquinas) que
consomem recursos (tempo e dinheiro) a fim de gerar satisfação
no seu receptor (cliente, espaço de convivência e sociedade.

| 103 |
 Antonio Andrade

Pessoas
Um organismo humano inteligente, com a faculdade de
aprender, apreender ou compreender, é aquele que, receben-
do estímulos do meio, interpreta e analisa os estímulos recebi-
dos e elabora respostas às demandas e necessidades ou opor-
tunidades encontradas, onde a velocidade na forma cognitiva
adotada na elaboração e na geração da resposta se faz pre-
sente. Isso exige não só compreensão, raciocínio, criatividade e
rapidez na realização das funções cognitivas, mas também um
ambiente propício para a sua realização.
O aprendizado é fundamental para o crescimento, para a
busca do saber tanto individual quanto coletivo. A construção
e o compartilhamento da informação constituíram-se em uma
ação que deve ser constante. A constância do desenvolvimen-
to se dará através da aprendizagem, tornando-se a senha des-
se milênio.

1.4. Delimitação do Estudo

O estudo está centrado em como se desenvolve a estratégia
e a execução das definições estratégicas baseadas na informa-
ção para a integração do propósito institucional, dos processos
organizacionais e das pessoas. O estudo foi desenvolvido em
três instituições, no Brasil e em Portugal, consideradas como
de organizações de captação, de processamento e de dissemi-
nação da informação, tais como: biblioteca, museus e arqui-
vo, sendo uma em cada país. Foram selecionadas instituições
considerando-se o uso intensivo da informação. O estudo quis

| 104 |
 CAPÍTULO 1 | METODOLOGIA DA PESQUISA

avaliar se elas se utilizam / beneficiam da informação como

elemento que diferencia em sua gestão por meio da percepção
de seus gestores.
Apesar da delimitação do estudo e das limitações conse-
quentes, não houve impedimento quanto ao conhecimento do
papel da informação em instituições de captação, de proces-
samento e de disseminação da informação. Consequentemen-
te, pode-se inferir que a situação apresentada neste trabalho
possa ser realidade em outros contextos organizacionais, prin-
cipalmente, no setor público, tanto em instituições brasileiras
quanto portuguesas.

| 105 |
CAPÍTULO 2 |
ANÁLISE E DISCUSSÃO

2.1 - Introdução
Este capítulo apresenta a análise e principais resultados ob-
tidos na pesquisa realizada com o objetivo de avaliar a infor-
mação aplicada ao alinhamento estratégico das organizações.
A pesquisa visou descrever como os elementos propósito, pro-
cesso e pessoas em organizações receptoras, processadoras e
disseminadoras de informação no Brasil, no município do Rio
de Janeiro, e em Portugal, no conselho do Porto se integram
para alcançar, de forma harmônica, as estratégias estabeleci-
das para as Organizações. Para efeito dessa pesquisa, definiu-
-se como organizações receptoras, processadoras e dissemina-
doras de informação: as bibliotecas, os arquivos e os museus.
Nesse contexto, foram analisadas as entrevistas realizadas
nos meses de março a maio de 2014, no Brasil, com os partici-
pantes do Museu Histórico Nacional, do Arquivo Nacional e da
Biblioteca Nacional, e de marco a junho de 2015, em Portugal
no Museu Nacional Soares dos Reis e no Arquivo Geral e Arqui-

| 107 |
 Antonio Andrade

vo Histórico e Biblioteca Municipal, ligadas à Câmara Municipal

do Porto, procurando descrever como ocorre a integração en-
tre propósito, processo e pessoas para a realização do alinha-
mento estratégico das instituições selecionadas.

2.2 - Visão Geral

Como apresentado ao longo do trabalho, existem dois mo-
delos básicos de gestão: um com um conjunto de ações mais
monológico, com características da abordagem mecanicista da
escola de administração. E o segundo, com um ponto de vista
mais dialógico, com uma abordagem mais comunicativa e or-
gânica, maior tendência para as escolas relacionadas à ênfase
comportamental ou de relações humanas da administração,
denominado Toyotismo.
As instituições pesquisadas, tanto no Brasil quanto em Por-
tugal, apresentam uma forte influência no seu modelo de
gestão tradicional por serem organismos públicos e estarem
condicionadas às regulamentações inerentes a essa situação.
Contudo, pôde-se observar, nas entrevistas realizadas, que
existem ações institucionais que as aproximam de modelos
mais contemporâneos de gestão.
Todas as instituições, tanto no Brasil quanto em Portugal,
têm predominância do modelo mecanicista, contudo o Arqui-
vo Geral e a Biblioteca Municipal tendem ao modelo Toyotista
impulsionados pela Câmara Municipal do Porto.
Podem-se destacar os seguintes aspectos:

| 108 |
 CAPÍTULO 2 | ANÁLISE E DISCUSSÃO

Estrutura organizacional burocrática, permanente, rígida e

definida: Todas as instituições apresentam uma estrutura or-
ganizacional rígida, permanente e não flexível imposta pelas
regulamentações devidas, contudo, em duas delas, Museu His-
tórico Nacional e Biblioteca Nacional, no Brasil, e Museu Histó-
rico Soares dos Reis, em Portugal, desenvolveram-se mecanis-
mos informais para a busca de maior eficiência e eficácia em
suas ações, sem com isso ferir qualquer ditame legal.

Autoridade baseada na hierarquia e no comando: Em todas

as instituições, observou-se a centralização, o que vem ao en-
contro da característica de autoridade baseada na hierarquia e
no comando. Mas, pôde-se observar que a instituição tem fle-
xibilidade nesse aspecto. Cada uma, a sua maneira, concede às
chefias e estes, por sua vez, aos colaboradores, autonomia para
o desenvolvimento dos trabalhos pelos quais são responsáveis.
Mas, na maioria das vezes, as decisões são tomadas pela dire-
ção da Instituição. Cabe destacar que, no Arquivo Nacional e
no Museu Histórico Nacional, as direções se encontram à fren-
te das instituições por trinta e vinte anos, respectivamente, o
que permite maior possibilidade de formação de uma cultura
ao estilo de seus dirigentes.

Desenho de cargos e tarefas definido, cargos estáveis e de-

finidos sendo ocupados por especialistas e univalentes: Isso
é concreto em todas as Instituições por imposição legal e pelo
regime em que se encontram.

| 109 |
 Antonio Andrade

Comunicações quase sempre verticais: Há uma preocupa-

ção das instituições que o sistema de comunicação seja tanto
vertical quanto horizontal. Isso ficou claro nas entrevistas rea-
lizadas no Museu Histórico Nacional e no Arquivo Nacional não
tendo sido detectado com maior precisão na Biblioteca Nacio-
nal, no Brasil. No Museu Histórico Nacional e no Arquivo Nacio-
nal, parece que essa intenção ocorre em nível institucional. Na
Biblioteca Nacional, internamente, parece acontecer em cada
área, mas não ficou claro que aconteça em nível institucional
da mesma forma em que nas outras instituições pesquisadas.
No Museu Histórico Nacional e no Arquivo Nacional, a direção
comunica os planos específicos a fim de que os objetivos de
desempenho possam ser atingidos em todos os níveis. Na Bi-
blioteca Nacional, a informação apresentada pelos entrevis-
tados não permite que se afirme essa prática, sem, contudo,
descartar que ela possa acontecer.
Já em nas instituições portuguesas observou-se uma comu-
nicação informal acentuada no Museu Nacional Soares dos
Reis; nas demais instituições, da mesma forma, pode ser en-
contrado um grau de informalidade que contribui para o pro-
cesso de comunicação.

Confiabilidade colocada sobre as regras e regulamentos

formalizados por escrito: As instituições procuram ater-se a
regras e regulamentos formalizados devido à exposição públi-
ca para o controle e o acompanhamento por organismos não
só governamentais, como também, da própria sociedade em

| 110 |
 CAPÍTULO 2 | ANÁLISE E DISCUSSÃO

nome da transparência. Apesar disso, as nstituições não pos-

suem manuais normativos que descrevam os procedimentos
operacionais em muitas situações. O Arquivo Nacional e a Bi-
blioteca Nacional iniciaram, de forma tímida, a implantação
da Gestão de Processos tendo em vista a padronização, mas,
ainda, em estágios bem iniciais e em áreas específicas da or-
ganização. Não foi identificado um procedimento sistemático
para a análise dos métodos existentes e dos relacionamentos
(interfaces) entre os departamentos e pessoas da organização,
o que com a adoção pela abordagem por processos pode pas-
sar a acontecer. Da mesma forma, não foi identificado que os
departamentos, dentro da organização, trabalhem com enfo-
que multidisciplinar para executarem melhorias e para se inte-
grarem. Outro aspecto observado é que as informações, nem
sempre, são trocadas entre as diversas áreas da organização
facilmente. Controles são exercidos por indicadores de desem-
penho constituídos para atividades consideradas importantes
nas três instituições. Mas, os resultados de medição não são
comunicados, não são analisados criticamente. E, também, não
são usados sistematicamente para as atividades de melhoria,
de forma que toda a instituição tome conhecimento e possa
atuar na melhoria do desempenho organizacional.
Nas instituições portuguesas, notadamente no Arquivo Ge-
ral, bem como na Biblioteca, por conta do Sistema Geral da
Qualidade, a documentação é farta e atende a todas as áreas
institucionais, o que não se repete com a mesma abrangência
no Museu Soares dos Reis.

| 111 |
 Antonio Andrade

Vê o ambiente de forma estável e permanente: A institui-

ção que parece estar mais sintonizada com o seu ambiente é o
Museu Histórico Nacional, no Brasil e no Museu Soares do Reis,
em Portugal, que buscam, de várias formas, captar e atender
usuários de forma inovadora. Em seguida, a Biblioteca Nacional
e, depois, o Arquivo Nacional. O Museu Histórico Nacional, no
Brasil, adota uma postura inovadora nas ações que desenvol-
ve, embora sem uma abordagem sistemática das informações
de seus “clientes”. Procura entender e utilizar as informações
recebidas por e-mail e em mecanismos que permitem o conta-
to através de seu sítio na internet.
A Biblioteca Nacional, também, procura se aproximar de
seus clientes e atendê-los conforme solicitada. Também, não
possui uma atitude proativa na busca de informações, mas
procura reagir às demandas apresentadas por pesquisadores e
visitantes de forma geral. O Arquivo Nacional tem uma postura
mais internalizada, considerando a voz do cliente interno.
No que se refere ao Arquivo e à Biblioteca, em Portugal, es-
sas instituições são dependentes da Câmara Municipal que de-
senvolve o monitoramento do ambiente e ouve os seus usuá-
rios periodicamente.
Resumindo, as instituições pesquisadas não possuem um
sistema formal de coletar dados de satisfação e insatisfação
do seu “cliente”. Portanto, não têm condições de utilizar essas
informações para melhoria. O que, ainda, impede de o pessoal
das instituições possuir os requisitos dos clientes definidos cla-
ramente e entender como satisfazer essas necessidades e ex-

| 112 |
 CAPÍTULO 2 | ANÁLISE E DISCUSSÃO

pectativas. Isso é amenizado pela experiência dos funcionários

nas instituições que por antiguidade e experiência procuram
supris essa carência. Fato observado em todas as instituições,
tanto no Brasil quanto em Portugal.

2.3. A percepção do papel da informação nas instituições

brasileiras
2.3.1 - Museu Histórico Nacional

Propósito
É desenvolvido um planejamento estratégico para a organiza-
ção como um todo. Foi um trabalho que começou pela direção
há vinte anos, logo que assumiu o Museu Histórico Nacional. Para
que o corpo funcional do Museu entendesse o que a direção re-
cém-chegada queria implantar naquela ocasião, foram convida-
dos amigos pessoais que tinham empresas de treinamento que
realizaram uma série de programas de capacitação e palestras
envolvendo recursos humanos, estratégia dentre outros. Segun-
do a diretora do Museu Histórico Nacional, não adianta querer
fazer uma mudança se não houver aceitação dos colaboradores
com aquilo de novo que se quer implantar. Naquela ocasião era
algo de muito novo para eles, estavam-se quebrando paradig-
mas. Aos poucos, o Museu mudou a mentalidade e, hoje, a gran-
de parte dos funcionários já está saindo aposentada, e uma nova
equipe, aos poucos, está chegando e está entrando nesse ritmo.
Um exemplo que pode ser destacado foi o apresentado por
uma das entrevistadas quanto à percepção de futuro da Insti-

| 113 |
 Antonio Andrade

tuição conforme a seguir: “a preocupação inicial não estava re-

lacionada com preservar, conservar e comunicar, que é o tripé
da museologia. Mas, sim, fazer o Museu Histórico conhecido,
pois não era possível que as pessoas passassem e não perce-
bessem um prédio de trinta mil metros quadrados de área cons-
truída. Então, colocamos as bandeiras do lado de fora e pinta-
mos o Museu por fora. Investidor só investe mesmo onde está
bonito. Ninguém quer investir em miséria. No momento em que
essas questões foram revistas, aí, sim, começamos a trabalhar
na missão. Por fim, com a criação do IBRAN, adaptamo-nos a
essa missão”. Cabe destacar, também, que uma das ações de-
senvolvidas se refere à revisão do plano estratégico. Sempre
que uma nova informação represente uma oportunidade de
desenvolvimento da organização, o plano e revisado.
O Museu Histórico Nacional trabalha seu planejamento de
quatro em quatro anos e o revisa bianualmente. Além disso, é
realizada, no início do ano, uma apresentação da direção, em
que são levantadas todas as necessidades e definidas as diretri-
zes. A partir daí, são estabelecidos os objetivos e divididos em
metas. O desdobramento das estratégias em planos de ação
é desenvolvido para cada área da Empresa, considerando o
planejamento estratégico. Anualmente, todos os funcionários
recebem os seus planos de ações, que estão em consonância
com esse planejamento estratégico. Eles recebem o plano de
ação e os instrumentos de avaliação.
As ações da Instituição são, sempre, baseadas em planos for-
mais com relação aos planos estratégicos no que diz respeito

| 114 |
 CAPÍTULO 2 | ANÁLISE E DISCUSSÃO

aos planos de ação. Contudo, por não estar acostumada com

essa administração por objetivos, em certas ocasiões perde-se
e não atendo os planos definidos. Muitas vezes, percebe-se,
na Instituição, que está se fazendo outra coisa não relacionada
com o planejamento estratégico. Contudo, há uma preocupa-
ção, principalmente pela Direção de não deixar que as coisas
saiam dos trilhos para tanto conta com um sistema de controle
que gera informações relevantes para os ajustes necessários
ao plano estratégico.
Consideram-se, no Museu Histórico Nacional, como clientes,
todos aqueles que vão ao Museu. Não importa a categoria. Não
existe pesquisa sistemática para ouvir o cliente e incorporar
sua voz ao planejamento estratégico. É realizada pesquisa de
satisfação para saber em que melhorar. Existem, ainda, alguns
mecanismos como os e-mails, que é a possibilidade de o públi-
co em geral se comunicar por meio do “fale conosco” pelo site.
Porém, uma pesquisa de opinião pública em si nunca foi feita.
Tem sido constante a tentativa de conhecer, cada vez mais,
o cliente da Instituição. Mas, existe um sentimento de que até
ele não é bem conhecido e, às vezes, tem-se a impressão de
que isso nunca acontecerá. Os clientes do Museu são os estu-
dantes e os pesquisadores, porém, não existe a prática de ouvir
o cliente sistematicamente. Mas, de certa maneira, há uma cai-
xinha de sugestões em que os visitantes deixam suas opiniões e
os e-mails também. Não é, ainda, uma coisa que faça parte do
plano estratégico ouvir o cliente do Museu regularmente.
A Instituição é do tipo aberta a ideias inovadoras, mas ain-

| 115 |
 Antonio Andrade

da existem muitas pessoas resistentes. Na Instituição, é desen-

volvido um trabalho constante com treinamentos e palestras a
fim de ampliar as oportunidades de inovação de toda a equipe,
sempre procurando estimular a inovação no Museu. No geral,
todos os projetos propostos pelos funcionários e com viabilida-
de de acontecerem são apoiados na sua realização. Um exem-
plo disso foi uma área de projetos sociais que nasceu no Museu
quando foi recebido um projeto para abrigar um curso para
meninos carentes. A partir daí, foram realizados diferentes cur-
sos como entalhadores de cadeira, restauradores, lustradores
de móveis. Hoje essa área está consolidada e é considerada
um sucesso. Outros exemplos são: levar exposições a presídios,
UPP e áreas carentes.
Em geral, as decisões são tomadas pela direção da Empresa
ou chefias, cabendo aos colaboradores alimentarem-nas com
informações pertinentes. De alguma maneira, há centralização,
mas, também, há liberdade em realizar os trabalhos à alçada
dos setores e no desenvolvimento das rotinas.

Processos
O Museu Histórico Nacional não adota a abordagem orien-
tada por processos. É orientado por tarefas e desenvolve pro-
jetos para cumprir sua missão institucional.
Os indicadores de desempenho estratégico, tático e opera-
cional são definidos para acompanhamento da Instituição e os
indicadores retroalimentam ações corretivas de forma siste-
mática. Contudo, nem sempre as informações são geradas e

| 116 |
 CAPÍTULO 2 | ANÁLISE E DISCUSSÃO

acompanhadas com dados históricos para a análise do desem-

penho da Empresa. Existem os dados, mas não são tratados
devidamente de forma sistemática.
Tem sido uma prática a realização de reuniões de acompa-
nhamento da implementação das estratégias e dos planos de
forma constante. São realizadas reuniões todas as semanas
para avaliar a situação do Museu e tomar decisões a respeito
de ações futuras.
No que se refere ao uso da Tecnologia de Informação, a sua
maior orientação é para a melhoria do desempenho da Empre-
sa, suportando, também, algumas atividades finalísticas, mas
apoiando a maioria das atividades operacionais do Museu.
As fontes de informação atuais garantem a execução estra-
tégica com disponibilidade de informação. A documentação e
as informações necessárias ao desenvolvimento dos trabalhos
são armazenadas de forma que facilita sua recuperação. Por
fim, o acesso às informações é fácil. Existe um diferencial em
relação a outros museus em função do arquivo institucional.
Até pouco tempo, eram poucos os museus que o possuíam. O
arquivo institucional contém informações históricas, o acervo
da própria Instituição e toda a parte de protocolo.
Existe conectividade na organização que garante a troca de
informações adequada entre todos os colaboradores tanto na
área informatizada como na comunicação sem a informática.
Existem, apenas, duas áreas que possuem internet devido à im-
propriedade das instalações. O Museu funciona em um antigo
arsenal com paredes de 1,20 m de espessura, o que dificulta a

| 117 |
 Antonio Andrade

instalação da internet em algumas áreas, bem como seu bom

funcionamento em outras.
No aspecto de conectividade com seus clientes, a Instituição
permite acesso às informações disponíveis da sua atividade
principal. Possui, no seu site, uma área destinada a questões
educativas e procura estar em redes sociais, como o Facebook.
O IBRAN normatizou a comunicação interna disponibilizando
e-mails institucionais a todos os colaboradores. E quanto ao
acesso a dados, o Museu possui internamente o portal que for-
nece várias informações.
Procura-se manter os fluxos de informação visando à eficiência
na operação, de forma que os gargalos, redundâncias e transfe-
rências desnecessárias sejam eliminados assim que identificados.

Pessoas
A participação dos colaboradores do processo de planeja-
mento estratégico é estimulada na Empresa nas reuniões sem-
pre realizadas em todas as instâncias. O que é, ainda, facilitado,
pelo contato direto entre a liderança e os colaboradores.
São dois os procedimentos de avaliação do pessoal no Mu-
seu. Um é a avaliação oficial do serviço público, muito super-
ficial. Outro é desenvolvido para a Instituição. O Museu tem
uma prática em que os funcionários destacados no período
são recompensados com uma portaria de elogio, publicada em
Diário Oficial e registrada na ficha funcional.
As pessoas participam do processo de inovação e são es-
timuladas para tal. Inclusive, o plano de capacitação e de de-

| 118 |
 CAPÍTULO 2 | ANÁLISE E DISCUSSÃO

senvolvimento de colaboradores procura ser alinhado com a

estratégia da Instituição. A cultura organizacional estimula a
decisão dos colaboradores baseada na informação e, também,
estimula as relações e troca de informações constantemente.
A comunicação é transparente e proporciona clima de cola-
boração mútua, o que torna a equipe muito unida.
Não há uma definição integral e clara de todas as funções,
perfis, atribuições, responsabilidades e autoridades dos cola-
boradores da Instituição. Durante muitos anos, a questão do
organograma e as definições de tarefas ficaram muito atrasa-
das, principalmente, quando o Museu passou a fazer parte do
IBRAN. Nunca houve uma reorganização de um estatuto e de
um organograma. Por iniciativa interna, estão redefinindo as
tarefas. Enfim, o Museu não tem um organograma que defina
todas as funções e atribuições dos colaboradores.
A administração central não deixara claro o que espera das
unidades e nem como devem se organizar. Na época do gover-
no Fernando Collor, os Museus foram esquecidos e negligen-
ciados do universo cultural. Quando o governo se deu conta da
falha, o erro já era sério e, além disso, os concursos não aten-
dem às demandas da quantidade de aposentadorias ocorridas.
Quanto às contratações, o funcionário público, o concursa-
do, recente ou não, são contratados por Brasília. O Museu con-
ta com estágios remunerados, estágios curriculares, terceiri
zados, contratados para serviços temporários, voluntários, em-
presas terceirizadas na área de segurança e serviços gerais. En-
fim, a Empresa conta com 248 participantes nesse universo.

| 119 |
 Antonio Andrade

2.3.2 - Arquivo Nacional

Propósito
Existem três tipos de serviço desenvolvidos no Arquivo Nacio-
nal: o acervo e a conservação desse acervo; a disponibilização des-
se acervo para consulta, quer dizer, uma atividade interna no sen-
tido de disponibilizar, preservar, tratar para dar acesso; e uma de
assessoramento ao governo, a fim de orientar se um documento
pode ou não ser descartado. E, ainda, uma assessoria técnica para
instituições diversas, que presta orientação ou assistência técnica.
A Instituição desenvolve um Planejamento Estratégico, de-
corrente do aprimoramento do Plano Plurianual obrigatório,
que, de forma evolutiva, pretende-se desenvolver a sua inte-
gração ao Planejamento do Ministério da Justiça.
O planejamento institucional é discutido com as chefias das
áreas e desdobrado, cabendo a cada área desenvolver o seu
próprio e transformá-lo em plano de ação. Acrescente-se que
o planejamento é base do orçamento da Instituição e, por sua
vez, estimulado pelo orçamento para a realização de revisões
anuais de forma participativa, envolvendo todas as áreas.
O desdobramento das estratégias em planos de ação é de-
senvolvido para cada área, considerando o planejamento es-
tratégico. Contudo, as ações do Arquivo Nacional nem sempre
são baseadas em planos formais relacionados com o plano es-
tratégico. Existem questões políticas que devem ser considera-
das. Por várias vezes, surgem demandas específicas do governo
federal que exigem adaptações.

| 120 |
 CAPÍTULO 2 | ANÁLISE E DISCUSSÃO

Está sendo desenvolvida uma tentativa com um núcleo for-

mal de planejamento para que isso possa ser desenvolvido de
uma maneira sistemática na Instituição. Esse grupo, ligado ao
gabinete da direção, vem introduzindo rotinas que devem ser
seguidas. No momento, está em fase de instrumentalização
pela área de Tecnologia da Informação de forma a permitir o
acompanhamento de execução.
Os clientes não são ouvidos sistematicamente, embora, a
Instituição procure conhecê-los bem. Podem-se considerar
dois tipos de clientes: o usuário comum que faz pesquisa e a
administração pública federal. Também, teríamos outras insti-
tuições que, por ventura, poderiam solicitar assistência técnica
ao Arquivo gratuitamente, tanto instituições públicas quan-
to privadas. A Instituição procura ter um diálogo com ambas,
mas, a forma como é desenvolvido não é suficiente, deveria ser
aprimorado.
Segundo a direção da Instituição, dá-se muita importância
aos clientes internos que são ouvidos (entenda-se por clien-
tes internos as chefias que participam das reuniões de plane-
jamento). Estimula-se a prática do efeito cascata, que consiste
em ouvir os representantes de cada segmento em reuniões,
após esses terem ouvido os seus subordinados. Contudo, não
é garantido que isso ocorra sistematicamente, pois não há de-
finições sistêmicas sobre esse procedimento.
Por fim, a Instituição não é, totalmente, aberta a ideias e possui
baixo índice de inovação. Ainda, é conservadora e não estimula a
prática da inovação, que é limitada até no seu aproveitamento.

| 121 |
 Antonio Andrade

Processos
O Arquivo Nacional tem as atividades definidas por área de
atuação, constantes em seu organograma e no Regimento In-
terno. A estrutura organizacional da Instituição é hierárquica.
Há dois anos, a Instituição começou a desenvolver o mapea-
mento dos processos, mas não teve seguimento. Não são mui-
tos os processos desenhados, mas é uma intenção promover a
abordagem por processos na Instituição. Pela inexistência do
mapeamento de processos, muitas vezes, a análise de eficiên-
cia e eliminação de gargalos existentes fica dificultada.
Não existem indicadores de desempenho estratégico, tático
e operacional para acompanhamento das ações desenvolvidas,
além das obrigatórias, que devem ser incluídas no Relatório de
Gestão. Internamente, em cada área, o acompanhamento é in-
formal. Acrescente-se que a Instituição faz reuniões de acom-
panhamento da implementação das estratégias e dos planos de
forma informal. São desenvolvidas algumas reuniões para acom-
panhamento, mas não na proporção que deveriam acontecer.
Dessa forma, pode-se afirmar que o Arquivo Nacional controla
os indicadores de desempenho disponíveis para retroalimentar
ações e a tomada de decisão. De forma geral, o que deve ser
analisado é se a meta foi atingida ou não e, nesse sentido, os
indicadores estão em consonância com os planos desenvolvidos.
As informações geradas são acompanhadas com dados his-
tóricos para a análise do desempenho da Empresa, contudo os
fluxos de informação não são, na maioria das vezes, desenvol-
vidos visando à eficiência na operação.

| 122 |
 CAPÍTULO 2 | ANÁLISE E DISCUSSÃO

As fontes de informação que garantem a execução estraté-

gica estão contidas em um manual de instrução, que não tem
sido utilizado adequadamente. De forma geral, existem as in-
formações necessárias ao aprimoramento e direcionamento
para a execução estratégica. A documentação e informações
necessárias para desenvolvimento dos trabalhos são armaze-
nadas de forma que facilite sua recuperação. O fato de existir
a Lei do Acesso à Informação permite que todos tenham con-
tato até com a documentação corrente da Instituição. Pode-se
afirmar, assim, que existe disponibilidade de informação para a
execução estratégica, mas ela não é utilizada adequadamente
nas questões internas da Instituição. Há uma intranet que, de
maneira mais direta, facilita o acesso a determinados diretó-
rios estratégicos a todos, não só das questões gerais de admi-
nistração de pessoal como, também, planejamento.
A Tecnologia de Informação não tem sido utilizada para a me-
lhoria do desempenho da Empresa com a abrangência e poten-
cial que poderia ser utilizada. Ela tem sido utilizada para melho-
ria, mas poderia ser muito melhor aplicada dado o seu potencial.
As relações internas, quanto à troca e ao compartilhamento
de informação, sofrem porque nem sempre existe conectivi-
dade na Instituição, que garanta a execução adequada entre
todos os colaboradores. Sob o ponto de vista do cliente, a Insti-
tuição tem boa conectividade e permite acesso às informações
disponíveis relacionadas ao Arquivo Nacional.
Contudo, tanto interna quanto externamente, o acesso às
informações nem sempre é fácil. O canal de comunicação po-

| 123 |
 Antonio Andrade

deria ser melhor, mas parece que isso é uma realidade que
qualquer Instituição pública vive.

Pessoas
A Instituição estimula a participação dos colaboradores no
processo de planejamento estratégico, mas não garante que
ela ocorra efetivamente. Da mesma forma, a Instituição esti-
mula o contato direto entre a liderança e os colaboradores,
mas isso depende da chefia. Por outro lado, não há muito es-
tímulo à geração de ideias e inovação, sendo, talvez, o motivo
por que poucas pessoas se interessem em participar de pro-
cessos inovadores por iniciativa própria ou por determinação.
A avaliação dos profissionais é centrada nos resultados, na
conduta e no relacionamento, mas a avaliação não ocorre da
forma como deveria. Ela é, historicamente, caracterizada por
questões mais corporativas. Não se avalia de forma que preju-
dique o avaliado.
A Instituição possui um plano de capacitação e desenvol-
vimento, que vem sendo objeto de confronto entre os servi-
dores e a direção atualmente. Não existem grandes iniciativas
para a capacitação do servidor, principalmente, em nível mais
avançado de conhecimento como, por exemplo, mestrado e
doutorado. De maneira geral, há, também, dificuldade em im-
plementar o programa de capacitação para atendimento de
demanda do Arquivo Nacional.
A cultura organizacional não estimula a decisão dos colabo-
radores baseada na informação. O processo decisório é muito

| 124 |
 CAPÍTULO 2 | ANÁLISE E DISCUSSÃO

limitado, assim como são limitadas as relações e a troca de in-

formações. Outro aspecto a ser considerado é o baixo nível de
colaboração mútua.
Não há uma definição clara de todas as funções, perfis, atri-
buições, responsabilidades e autoridades dos colaboradores
da Empresa em função dos processos. O que existe é quanto
aos aspectos regulados.
Por fim, os processos de seleção e contratação são, basica-
mente, por concurso público, ficando limitadas as exigências
quanto aos requisitos do bom desempenho profissional. Podem
se destacar as contratações de empresas prestadoras de servi-
ço, em que há uma definição dos requisitos para contratação.
Além disso, quando uma empresa é contratada para o desen-
volvimento de um determinado serviço, ele passa por avaliação
periódica. Mas, nem sempre se consegue contratar os melhores
do mercado, como acontece no serviço público geralmente.

2.3.3- Biblioteca Nacional

Propósito
Foi desenvolvido um planejamento estratégico na Biblioteca
Nacional em 2004, quando se procurava avaliar a nstituição e
seu rumo ao futuro. Esse plano começou a ser debatido, in-
ternamente, em alguns estágios e, depois, ocorreu a mudança
da gestão, muito recorrente na Administração Pública. A nova
administração da Biblioteca redefiniu o direcionamento para
uma nova visão técnica e política.

| 125 |
 Antonio Andrade

Todos devem conhecer o planejamento da Instituição, mas

não é o que parece conforme se observa no depoimento de
uma das entrevistadas: “Eu não posso responder essa pergunta
porque eu desconheço que exista um planejamento estratégico.
Para mim, planejamento estratégico pressupõe um diagnóstico
institucional e, aqui, este não é feito”.
É normal conduzir o trabalho na Biblioteca com relatórios
periódicos que visam atender às questões mensais, burocráti-
cas, orçamentárias e, também, com o objetivo de dimensionar
a demanda. Então, pode-se afirmar que ações da Biblioteca são
baseadas em planos formais relacionados com o planejamento
estratégico. Sendo assim, o sistema de controle vale-se des-
sas informações para acompanhar, controlar e adotar medidas
corretivas quando necessário.
A Biblioteca é do tipo aberta a ideias e inovadora. Além de
estimular o seu desenvolvimento e vários são os exemplos,
dentre os quais pode ser citado o espaço cultural desenvolvido
para dialogar com outro público que não o pesquisador, mas
com aquele interessado em um debate. Outro exemplo foi a
criação de transmissão ao vivo, utilizando a Tecnologia da In-
formação, tendo como proposta a sua efetivação como uma
biblioteca nacional, ou seja, ter o alcance territorial de todo o
país. Porém, no geral, varia em função de quem é o gestor.
O planejamento estratégico é revisado quando surge uma
nova informação que represente uma oportunidade de desen-
volvimento da Organização, mas o desdobramento das estraté-
gias em planos de ação é desenvolvido para cada área da Empre-

| 126 |
 CAPÍTULO 2 | ANÁLISE E DISCUSSÃO

sa, considerando-se o planejamento estratégico. Mas, as áreas

possuem certa autonomia, pois cada uma tem seu universo de
atuação particular. É muito difícil para a administração superior
interferir nesse caso, dado o seu desconhecimento técnico.
Não é desenvolvido um levantamento sistemático para ouvir
o cliente da Biblioteca. Contudo, existem instrumentos de co-
leta de informações e o contato direto com o pesquisador con-
tinuamente. Porém, esse contato foi bastante reduzido com o
advento da tecnologia: vem sendo desenvolvido por e-mail, te-
lefone ou pelo Fale Conosco no site da Biblioteca.
Em geral, as decisões são tomadas pela direção ou chefias,
cabendo aos colaboradores alimentarem os sistemas envolvidos
com informações pertinentes. A Instituição adota uma postura
centralizada no processo decisório. As informações só vêm de
cima para baixo quando existe alguma situação de conflito.

Processos
Junto ao planejamento estratégico, surge a necessidade de
se estudarem os processos, e a Biblioteca iniciou o mapea-
mento de alguns. Contudo, a abordagem por processos, ainda,
não é um modelo adotado na Instituição. O mapeamento de
processos foi desenvolvido há pouco tempo internamente. Foi
considerado um bom exercício e promoveu maior percepção
pelos colaboradores quanto à necessidade de integrar e gerar
conexões entre as várias áreas da Biblioteca. Mas, a constitui-
ção da Biblioteca, ainda, é por tarefas, e sua estrutura organi-
zacional, hierarquizada.

| 127 |
 Antonio Andrade

Os indicadores de desempenho estratégico, tático e operacio-

nal são definidos para acompanhamento da Instituição. Desde a
década de 80, existem tentativas de se estabelecerem os indi-
cadores. O Ministério da Cultura trabalha com as suas unidades
para que cada uma se apresente adequadamente, e isso é quase
um exercício diário e permanente sobre os indicadores.
A empresa faz reuniões de acompanhamento da implemen-
tação das estratégias e dos planos constantemente. São desen-
volvidas reuniões de diretoria, reuniões de colegiado e seto-
riais, onde são avaliadas as novas metas definidas que, após
fixadas, seguem para as áreas abaixo e se começa a trabalhar
de acordo com essas orientações.
A Instituição controla os indicadores de desempenho para
retroalimentar ações corretivas sistematicamente. É um tra-
balho que gera, inclusive, a criação de novos indicadores e a
reformulação dos anteriores se for o caso.
A Biblioteca avançou na área da tecnologia da informação
quanto ao desenvolvimento dos sistemas e aos recursos tecno-
lógicos, aos sistemas internos, às dimensões de trabalho.
As fontes de informação atuais garantem a execução estra-
tégica. A documentação e as informações necessárias ao de-
senvolvimento dos trabalhos são armazenadas de forma fa-
cilitadora à sua recuperação. Contudo, isso depende de cada
gestor ou gerente, porque no sentido das informações admi-
nistrativas, por exemplo, todos os relatórios estão armazena-
dos com todas as informações necessárias. Enquanto que há
outras informações setoriais cuja definição do que facilita sua

| 128 |
 CAPÍTULO 2 | ANÁLISE E DISCUSSÃO

disponibilidade para a execução estratégica fica a cargo de

cada setor. O acesso às informações é fácil quando ligado à
execução da rotina, mas, em algumas situações, é necessário
buscar informações para a tomada de decisão.
Não é de conhecimento de todos a existência de conectivi-
dade na Organização de forma a garantir a troca de informa-
ções adequada entre todos os colaboradores.
A Instituição possui conectividade com seus clientes e per-
mite acesso às informações disponíveis da sua atividade prin-
cipal. A lei da acessibilidade faz com que todos tenham que
disponibilizar os seus relatórios de gestão, todas as suas reali-
zações devem estar disponíveis.
As informações geradas são acompanhadas pelos dados his-
tóricos para a análise do desempenho da Empresa de forma su-
perficial. Mais pela exigência do governo de estabelecer esses
indicadores do que por ser um processo de controle.
Os fluxos de informação são desenvolvidos visando à efici-
ência na operação e, quando ocorrem gargalos, redundâncias e
transferências desnecessárias, são revisados imediatamente. Às
vezes, a alteração de determinados fluxos pode demorar na aná-
lise e implantação, mas a resposta da revisão deve ser dada logo.

Pessoas
A participação dos colaboradores do processo de planejamen-
to estratégico depende das chefias, que devem ouvir seus cola-
boradores. Da mesma forma, o contato direto entre a liderança
e os colaboradores será facilitado dependendo das chefias.

| 129 |
 Antonio Andrade

A avaliação dos profissionais é centrada nos resultados. A

avaliação de desempenho que a Empresa segue é a política
de gestão de recursos humanos do governo, realizada em
período determinado.
Todas as pessoas participam, de alguma forma, dos proces-
sos de inovação da Instituição, principalmente, quando são
convidadas. Porém, nem todos participam da implantação de
uma ação, restrita ao grupo envolvido somente. As áreas são
autônomas nesse aspecto e, também, variará em função de
suas iniciativas internas.
A Instituição possui um plano de capacitação de pessoal.
Foi implementado com reserva orçamentária para seu desen-
volvimento. Cada área da Instituição faz a sua proposição em
termos de capacitação da sua equipe. É debatido em conjun-
to com a direção da Biblioteca em forma de colegiado, que o
aprova de acordo com as demandas e necessidades das áreas.
A cultura organizacional estimula a decisão dos colaborado-
res baseada na informação. Decide-se mais pela informação do
que pela intuição. E isso é estimulado na Biblioteca, que, tam-
bém, busca um sentido mais participativo para atuação. Contu-
do, existem aquelas decisões que são verticais.
A comunicação interna nem sempre é desenvolvida de for-
ma satisfatória. Depende muito do colaborador. Existe uma
rádio-corredor que, às vezes, informa melhor. Muitas vezes,
ficam-se sabendo de decisões tomadas por outros meios que
não os canais de comunicação formais.
Há uma definição clara de todas as funções, perfis, atribui-

| 130 |
 CAPÍTULO 2 | ANÁLISE E DISCUSSÃO

ções, responsabilidades e autoridades dos colaboradores da

Empresa em função dos processos nas áreas em que foi desen-
volvido o trabalho.
Os processos de seleção e contratação identificam, clara-
mente, os requisitos de bom desempenho. Quando aplicados
aos terceirizados, são buscados pelo perfil para o trabalho que
se deseja. Exige-se formação e conhecimento, principalmente,
na área específica para os estagiários, onde se exige a forma-
ção em Biblioteconomia também.

2.4. A percepção do papel da informação nas instituições

Portuguesas
2.4.1. Museu Nacional Soares dos Reis.

Propósito
O planejamento estratégico está ligado a estratégia estabe-
lecida pela Direção de Patrimônio Cultural que é o organismo
de tutela do Museu. Os objetivos estratégicos do Museu Soa-
res dos Reis estão alinhados com os da Direção Geral do Patri-
mônio Cultural do governo português.
A Instituição não ouve seus clientes sistematicamente para
orientar suas estratégias e ações. A Direção Geral do Patrimô-
nio Cultural desenvolveu, durante o ano de 2015, uma pes-
quisa ao público que abrange todos os museus de Portugal. O
Museu Soares dos Reis, desde 2008 vem sendo desenvolvida
pesquisas setoriais, isto é, com escolas, com turistas e com o
público em geral.

| 131 |
 Antonio Andrade

O desdobramento das estratégias em planos de ação é de-

senvolvido para cada área da Instituição considerando-se o pla-
nejamento estratégico, sendo desenvolvida de forma não muito
organizada. Há a necessidade de adaptação às circunstâncias e
dar prioridades a questões que não eram consideradas inicial-
mente prioritárias. Portanto, nem sempre o planejamento se-
torial dentro do Museu acompanha aquilo que foi estabelecido.
Às vezes existem áreas que recuam e outras que avançam, pois
há condições que permitem ou não. rma não muito organizada,
exatamente porque dependemos de muitas vari
O sistema de controle da Instituição não gera informações
relevantes para os ajustes necessários ao plano estratégico. A
análise dos resultados interiores nem sempre geram as conclu-
sões necessárias e o resultado dessa análise não conseguem
ser concretizadas. Há questões que, apesar do conhecimento
de sua importância não são consideradas imediatamente.
Não há planos formais ou documentados para a realização
do planejamento no Museu Soares dos Reis. Muitas vezes algu-
mas atividades não estavam previstas formalmente e dão ori-
gens a novos campos de atuação.
A Instituição procura manter-se aberta a ideias e ser inova-
dora, aproveitando, ainda, para revisar seus planos de atuação
quando surge uma nova informação que represente uma opor-
tunidade de desenvolvimento.
A Instituição conhece bem o seu cliente, mas não promove
uma troca constante de informações,
Foi iniciado um estudo começou em 2008, fruto da necessi-

| 132 |
 CAPÍTULO 2 | ANÁLISE E DISCUSSÃO

dade de entender e conhecer o cliente do Museu. Entendeu-se,

na oportunidade, que havia uma percepção diferenciada entre
os frequentadores do Museu. O cliente dos museus tem muda-
do constantemente, mas de forma geral os clientes são: turistas,
escolas, famílias, muitos pesquisadores, o público universitário,
com um número crescente de teses de mestrado e doutorado.
O Museu sofreu um impacto em sua frequência decorren-
te da perda da gratuidade aos domingos pelas manhãs, o que
ocorreu em junho de 2014. Isso trouxe perdas em termo de
público. Fez com que novas iniciativas de atração do público
fossem adotadas.
Quanto ao processo decisório, pode ser tomado pela direção
do Museu ou delegado para outros níveis hierárquicos. Cabe
destacar um relato da Direção do Museu quanto ao processo
decisório na Instituição: “As pessoas brincam comigo, dizendo
que resolvo muitas coisas nas escadas quando encontro uns e
outros, não gosto muito de fazer reunião de técnicos, reunião
de não sei o quê, ao falar muito com as pessoas. As decisões
que eu tomo incorporam muito as opiniões delas, formalmente
não é muito participativa, mas todos estão muito envolvidos.
Digamos que têm inconvenientes e convenientes, as pessoas
trocam muito mais informações informalmente. Há canais de
informações que não funcionam normalmente, só aqueles que
ficaram envolvidos é que participam, portanto aqui há alguma
falha da Instituição, mas eu acho que demasiadamente organi-
zadas as coisas não ocorrem, pois ficam só à espera da reunião
na segunda-feira para resolver as coisas. ”

| 133 |
 Antonio Andrade

Processos
A organização do Museu Soares dos Reis é hierárquica como
um todo. Em momentos específicos adota uma abordagem por
projetos (ad hoc). A estrutura é funcional, de forma geral.
Os indicadores de desempenho estratégico, tático e operacio-
nal não são definidos para acompanhamento da Instituição. Existe
um plano de atividades que é feito incluindo os indicadores e a
Instituição faz reuniões de acompanhamento da implementação
das estratégias, mas não de forma constante, tão organizada.
A Instituição não controla os indicadores de desempenho
para retroalimentar ações corretivas de forma sistemática e,
quando o faz, não existe um padrão definido para seu desen-
volvimento.
A tecnologia de informação tem sido utilizada para a melho-
ria do desempenho da Instituição, contudo existem dificuldades
nos meios técnicos que muitas vezes não se consegue trabalhar
de forma adequada. A centralização com a Direção Geral e gran-
de e o Museu a fazer parte da rede de informática concentrada
na Direção Geral como um todo. O Museu, dessa forma, está
ligado à rede, que em certas oportunidades não funciona, o que
prejudica o andamento dos trabalhos. Outro aspecto a consi-
derar refere-se à atualização do site que nem sempre acontece
criando dificuldade em apresentar o Museu pela web.
Apesar da contribuição do departamento de Informática,
ainda persistem ocorrências que geram atrasos para a solução
dos problemas relacionados, principalmente, com a necessida-
de de informação atualizada.

| 134 |
 CAPÍTULO 2 | ANÁLISE E DISCUSSÃO

As fontes de informação atuais garantem a execução estra-

tégica sendo que na própria direção geral tudo está organizado
nesse aspecto.
Existe conectividade na Organização que garante a troca de
informações adequadamente entre todos os colaboradores rea-
lizada por e-mail e intranet, sendo fácil o acesso da informação
internamente. Com relação ao público externo, há um inventário,
o site e as agendas, a visita virtual está desativada. Tem, ainda,
um facebook e um blog onde são disponibilizadas curiosidades,
As informações geradas são acompanhadas por dados histó-
ricos para a análise do desempenho da Instituição e os fluxos
de informação são desenvolvidos visando à eficiência na ope-
ração, contudo os fluxos de informação não fluem corretamen-
te e apresentam certa dificuldade, principalmente quanto aos
fluxos verticais com a direção geral. As formas de comunicação
são dificultadas por força da organização da Direção Geral, ou
seja, um determinado serviço passa por inúmeras áreas e fun-
cionários o que gera por vezes redundâncias e retrabalhos des-
necessários. Internamente, também são encontradas dificulda-
des que ocorrem por conta da tradição do trabalho, ou seja,
funcionários que ainda adoram métodos antigos e não parram
informações aos demais.

Pessoas
A participação dos colaboradores do processo de planeja-
mento da organização não é sistemática. O contato direto en-
tre a liderança e os colaboradores é facilitado pelo mecanismo

| 135 |
 Antonio Andrade

de comunicação caracterizado pela informalidade de atuação

entre eles, o que não justifica que não haja paralelamente um
esquema de funcionamento mais institucionalizado, o que des-
taca a direção do Museu.
A avaliação dos profissionais é centrada nos resultados e há
muita participação no processo de inovação.
O plano de capacitação e desenvolvimento de colaborado-
res não é alinhado com a estratégia da Instituição A capacidade
econômica prejudica a capacitação dos colaboradores.
A cultura organizacional não estimula a decisão dos colabo-
radores baseada na informação. Há alguma dificuldade em que
a informação concreta e funcional seja clara, bem como a cul-
tura organizacional não estimula as relações e troca de infor-
mações constantemente.
A comunicação é transparente e proporciona clima de co-
laboração mútua, contudo nem sempre os funcionários estão
dispostos a compartilhar informações e a gestão da informa-
ção nesse aspecto é inadequada.
Não há uma definição clara de todas as funções, perfis, atri-
buições, responsabilidades e autoridades dos colaboradores
da Instituição em função dos processos e não há processos
seletivos atualmente previstos para o Museu, dada a situação
de economia, o que ocorre desde 2006. O que faz com que os
quadros não se renovem na administração pública portuguesa.
Destaque-se que a administração pública apresenta inade-
quações no que se refere às funções que cabem a uma Insti-
tuição como o caso do Museu, que evoluiu em sua gestão nos

| 136 |
 CAPÍTULO 2 | ANÁLISE E DISCUSSÃO

últimos anos. Existe carência de recursos humanos e falta ca-

pacitação compatível para o funcionário, além de estarem em
postos de trabalho inadequados para as suas atividades. Isso
gera dificuldade quanto à organização e sua estruturação do
trabalho, ocasionando queda na produtividade.

2.4.2. Arquivo Geral do Porto

Propósito
O Arquivo Geral não possui um planejamento estratégico. Há
um planejamento estratégico da Câmara, e depois cada direção
prepara o seu planejamento. As áreas participam do planeja-
mento da Câmara Municipal que se desdobra como um efeito
em cascata desde os níveis superiores até as gerências, incluindo
os responsáveis de setor, que também podem ser ouvidos.
O pessoal operacional não participa da elaboração do pla-
nejamento estratégico elaborado pela Câmara Municipal se
manifestando-se, apenas, no âmbito do Sistema de Gestão da
Qualidade. Portanto, há aqui diferentes níveis de ajustamento
no planejamento estratégico em função da hierarquia.
A Instituição ouve seus clientes para orientar suas estraté-
gias e ações de dois em dois anos e é específica quanto ao nível
de satisfação do cliente. Ele é aplicado pela Divisão de Gestão
da Qualidade, que é uma unidade orgânica na área de recursos
humanos da Câmara. Nem todos os serviços são pesquisados
e, além disso, a pesquisa não é específica por serviço. Após os
resultados é elaborado um relatório por unidade orgânica para

| 137 |
 Antonio Andrade

a Direção Municipal de Cultura. Em 2015, foi definido que o

questionário para a Direção de Cultura seria mais específico e
mais orientado para os tipos de clientes da cultura.
O sistema de controle do Arquivo Geral gera informações re-
levantes para os ajustes necessários ao plano estratégico, sen-
do que trimestralmente é realizada uma reunião de avaliação
de resultados. Para cada unidade orgânica, um BSC (Balanced
Scorecard) é definido sendo os dados recolhidos mensalmente
com uma reunião trimestral da avaliação desses resultados.
As ações do Arquivo Geral são baseadas em planos formais /
documentados, relacionados com o plano estratégico. O desdo-
bramento segue um processo tipo cascata onde os objetivos da
direção são especificados e, em seguida, os de cada órgão são
definidos de comum acordo do os objetivos de nível superior.
O Arquivo Geral é do tipo aberto a ideias e, dentro de suas
possibilidades orçamentárias, desenvolve as melhorias decor-
rentes. Isto se aplica com maior constância na melhoria conti-
nua no nível operacional.
O planejamento estratégico da Câmara Municipal é revisado
quando surge uma nova informação que represente uma opor-
tunidade de desenvolvimento da Organização, contudo depen-
de da decisão da hierarquia a sua implementação.
O Arquivo Geral procura conhecer bem o seu cliente pro-
movendo uma troca constante de informações por meio dos
canais de comunicação (presencial, telefônico, e-mail e online).
Por meio do GISAWeb (módulo Internet da aplicação GISA –
Gestão Integrada de Sistemas de Arquivo) também é conheci-

| 138 |
 CAPÍTULO 2 | ANÁLISE E DISCUSSÃO

do o perfil do usuário dos serviços do Arquivo Geral.

Em geral, as decisões são tomadas pela direção ou chefias,
cabendo aos colaboradores, somente, prestarem informações
pertinentes às atividades desenvolvidas.

Processos
Os processos da Instituição são desenhados e claramente
definidos e documentados. No âmbito do Sistema de Gestão
da Qualidade, estão definidos os macroprocessos da Câmara
Municipal do Porto e para os serviços subordinados, dentre os
quais o Arquivo Geral.
O Sistema de Gestão da Qualidade está organizado em três
agrupamentos de processos: Clientes, Suporte e Gestão. O Ar-
quivo Geral está inserido no agrupamento de Clientes. Para o
Arquivo Geral é definido o processo “Gestão dos Arquivos Mu-
nicipais”, inserido no macroprocesso “Dinamização da cultura”.
O desdobramento pertinente à Dinamização da cultura é:
Gestão de Arquivos, que engloba o trabalho dos arquivos, quer
seja o geral ou histórico e o processo de Gestão das Bibliotecas
e de Museus. Apesar da abordagem por processos a estrutura
organizacional é baseada em setores de atividade dentro das
Divisões Municipais, ou seja, de forma hierárquica.
Os indicadores de desempenho estratégico, tático e opera-
cional são definidos para acompanhamento da Instituição. São
baseados levando em consideração o BSC, conforme mencio-
nado. Existem indicadores de produtividade que interessa a
um nível mais operacional, outros para os níveis de Gestão dos

| 139 |
 Antonio Andrade

Arquivos e, outros, mais estratégicos.

É realizada trimestralmente reunião de avaliação de resulta-
dos para acompanhamento da implementação das estratégias
e dos planos sendo nessa reunião avaliados os indicadores de
desempenho de forma a retroalimentar e gerar ações correti-
vas se for o caso.
A tecnologia de informação tem sido utilizada para a melho-
ria do desempenho da Instituição. O pessoal de TI ajuda no de-
senvolvimento de processos como uma tecnologia habilitadora
para a eficiência das atividades do Arquivo Geral.
As fontes de informação atuais garantem a execução estra-
tégica sendo feita a coleta de indicadores de forma automática
ou manual para medição dos resultados.
A documentação e informações necessárias para desenvol-
vimento dos trabalhos são armazenadas de forma que facilite
sua recuperação. O Portal da Qualidade disponibiliza as infor-
mações necessárias para os desenvolvimentos dos trabalhos
(procedimentos e instruções de trabalho). Cada Direção Muni-
cipal é responsável por alimentar o portal da qualidade.
Existe disponibilidade de informação para a execução estra-
tégica. A hierarquia toma conhecimento dos resultados men-
sais sendo que há níveis da informação diferenciados. No caso
do Arquivo Geral, a informação está disponível de acordo com
o nível de autorização do cargo.
Existe conectividade na Organização que garante a troca de
informações adequada entre todos os colaboradores. Sendo uti-
lizado para tanto o e-mail institucional e a informação pertinen-

| 140 |
 CAPÍTULO 2 | ANÁLISE E DISCUSSÃO

te, disponíveis no Portal da Qualidade. O acesso às informações é

considerado fácil e estão definidos os níveis de acesso à informa-
ção sendo permitido o acesso a cada colaborador especifico para
o desenvolvimento de suas tarefas, ou seja, os participantes da
Organização possuem acesso, mas nem todos têm disponibilidade
de informação, ficando restritos aos seus níveis de autorização.
O Arquivo Geral tem conectividade com seus clientes e permi-
te acesso às informações disponíveis da sua atividade principal.
As informações sobre o Arquivo Municipal estão acessíveis ao
público através do site da Câmara Municipal do Porto e do “Ar-
quivo Municipal do Porto online”: http://gisaweb.cm-porto.pt/.
As informações geradas são acompanhadas com dados histó-
ricos para a análise do desempenho da Instituição. Os resultados
são sempre analisados comparativamente com o histórico.
Os fluxos de informação são desenvolvidos visando à efici-
ência na operação. A Divisão de Sistemas de Informação tem
equipes para tratar de questões relacionadas à qualidade e re-
solver problemas de imediato. O fluxo da informação é desen-
volvido visando à eficiência da operação e ao atingimento dos
resultados pretendidos. Segundo os entrevistados os fluxos de
informação não possuem gargalos, redundâncias e transferên-
cias desnecessárias. Atualmente, estão sendo modelados to-
dos os processos de negócio.

Pessoas
O contato direto entre a liderança e os colaboradores é fa-
cilitado pelo mecanismo de comunicação interna do Arquivo

| 141 |
 Antonio Andrade

estando as chefias sempre abertas ao diálogo.

A avaliação dos profissionais é centrada nos resultados. A ava-
liação dos profissionais é feita de acordo com o SIADAP - Sistema
Integrado de Avaliação de Desempenho da Administração Públi-
ca, centrada na avaliação de resultados e de competências.
O plano de capacitação e desenvolvimento de colaboradores
procura ser alinhado com a estratégia da Instituição. É disponibi-
lizada formação profissional enquadrada na estratégia da Institui-
ção, ou os colaboradores fazem essa formação no exterior. Devido
à escassez de verba, quem é responsável pela capacitação do pes-
soal é a Câmara não constando do orçamento do Arquivo.
Portanto, existem duas possibilidades: a formação interna,
com a participação da área de recursos humanos e a externa,
atualmente muito reduzida. Nesse momento, muitas forma-
ções estão sendo substituídas, devido a dificuldade de contra-
tação externa, por atividades internas.
A cultura organizacional estimula a decisão dos colaborado-
res baseada na informação. As decisões operacionais visam à
melhoria contínua do desempenho e dos serviços prestados.
A cultura organizacional estimula as relações e troca de in-
formações constantemente. São feitas reuniões, sem data
previamente agendas, com os responsáveis de setor quando
se torna necessário pela gestão. Nos setores há uma reunião
mensal ou semanal para avaliar os resultados e, eventualmen-
te, discutem-se, os motivos de se não alcançarem os objetivos.
Nessas reuniões debatem-se os problemas e as soluções, além
de ser uma forma de participação das pessoas.

| 142 |
 CAPÍTULO 2 | ANÁLISE E DISCUSSÃO

A comunicação procura ser transparente e proporciona um cli-

ma de colaboração mútua e os resultados trimestrais são comu-
nicados a todos os colaboradores do Arquivo de modo que todos
tenham conhecimento dos objetivos traçados e alcançados.
A Direção Municipal de Recursos Humanos mede bienal-
mente o grau de satisfação dos colaboradores da Câmara por
meio da aplicação de um questionário de satisfação, instituído
como um mecanismo dos princípios da gestão da qualidade.
Há uma definição clara de todas as funções, perfis, atribui-
ções, responsabilidades e autoridades dos colaboradores da Ins-
tituição em função dos processos onde a definição de funções é
efetuada e está disponível no Portal do Colaborador (Intranet).
Os processos de seleção e contratação identificam clara-
mente os requisitos para o bom desempenho. Na contratação
de recursos humanos para o Arquivo Municipal, existe diálogo
entre a Direção Municipal de Recursos Humanos e a Direção
Municipal de Cultura para definição do conteúdo funcional e
do perfil de competências.

2.4.3. Biblioteca Municipal Do Porto

Propósito
A Biblioteca Municipal do Porto é um serviço da Câmara Mu-
nicipal do Porto, assim como o Arquivo Geral e, portanto, subor-
dinada hierarquicamente a ela. Centenária é uma Biblioteca que
tem o propósito patrimonial de preservação para a memória fu-
tura, além de permitir a população em geral acessar o material,

| 143 |
 Antonio Andrade

o que provoca uma ambiguidade de ter a missão de preservação

para a memória futura, mas também ter a vocação de servir a
população. Existe no Porto mais uma Biblioteca subordinada a
Câmara Municipal, chamada Biblioteca Almeida Garret.
Dessa forma, em termos de missão a Biblioteca Municipal
do Porto não é exclusivamente voltada a proporcionar à comu-
nidade o acesso à leitura. É, também, a de preservar a docu-
mentação que guarda e que recebe do povo de Portugal. Por-
tanto, há a função patrimonial que ela tem que assumir e que
extravasa os limites da cidade, e muitas vezes, com solicitações
nacionais e até internacionais por conta do acervo que guarda:
em certos casos, é único.
Não é desenvolvido um planejamento estratégico específico
para a Biblioteca Municipal do Porto. Há um planejamento or-
ganizacional desenvolvido com base no planejamento estraté-
gico da Câmara Municipal do Porto.
Não existe autonomia da Biblioteca para funcionamento no
que diz respeito a orçamento, não havendo um específico. O
orçamento da Biblioteca é garantido naturalmente, mas não
é gerido diretamente pela Biblioteca. Portanto, quem gere os
orçamentos é a Direção Municipal de Cultura, ligada a Câma-
ra Municipal do Porto, e só ela tem competências para auto-
rizar despesas que temos e para fazer o orçamento. Ficando
assim com as ações restritas e condicionadas ao estabelecido
pela Direção Municipal de Cultura. Por outro lado, há liberdade
para organizar as atividades de várias formas e há autonomia
na gestão dos serviços, respeitadas missão institucional.

| 144 |
 CAPÍTULO 2 | ANÁLISE E DISCUSSÃO

A Biblioteca não ouve sistematicamente os seus clientes.

Nesse aspecto as Bibliotecas não têm autonomia. Elas estão
integradas em um processo global do Sistema de Gestão da
Qualidade da Câmara Municipal do Porto. Portanto, quem de-
fine quando e quem será ouvido é a Câmara que decide,
Não significa que a Biblioteca não tenha canais de comunica-
ção com seus usuários, contudo informais, mas, normalmente,
ouvir o cliente e uma atribuição da Câmara Municipal que por
vezes não considera a especificidade dos serviços “Bibliote-
cas”: não havendo, portanto, uma ação específica. De qualquer
forma, existe um sistema de reclamações e sugestões formal,
propostas de aquisição de novos instrumentos, que pode ser
feita por e-mail ou através do portal do Município. Mas, efeti-
vamente, em termos formais e om metodologias adequadas a
pesquisa com os usuários da Biblioteca não é feita.
Existe um conhecimento do cliente, contudo uma troca de
informações não é constante, sendo, desenvolvida de forma
intuitiva. São considerados clientes todos aqueles que entram
na Biblioteca fisicamente, mas também aqueles que à distân-
cia solicitam os serviços da Biblioteca: comunidade acadêmica,
cientifica e sociedade em geral e, também, a própria Câmara
Municipal do Porto.
A Biblioteca procura cumprir sua função de abertura ao ci-
dadão comum através de uma pequena coleção de livre acesso
e, ainda, dispõe de acesso à internet gratuito, o que atrai muita
gente que não esteja a procura das coleções das Bibliotecas.
Há planos emanados da Câmara como macro-objetivos e as

| 145 |
 Antonio Andrade

estratégias e o desdobramento são baseados neles. No caso

das Bibliotecas, tem a ver com o número de visitantes e com
o número de registro disponibilizados na base bibliográfica no
catálogo em linha das Bibliotecas. Portanto, esses dados são
definidos em nível macro. Em seguida, esses objetivos são vol-
tados para os serviços internos como o atendimento, a exten-
são cultural e aqueles serviços de retaguarda que trabalham
no processamento documental.
Portanto, há o direcionamento para os dois principais ob-
jetivos que são: aumentar o número de visitantes e procurar
fidelizar os públicos, bem como fazer o processamento da in-
formação, alimentando a base bibliográfica e aumentando o
número de registros disponibilizados ao público. Em seguida
promovendo o desdobramento para os serviços pertinentes.
O sistema de controle gera informações relevantes para os
ajustes necessários ao planejamento. São, aproximadamente,
150 indicadores que são recolhidos regular e mensalmente e
são divulgados internamente.
Além da existência de um sistema de controle do desempe-
nho onde os indicadores são monitorados sistematicamente,
também, existem os ligados ao nível organizacional da Câmara.
São relatórios semestrais e mensais, mas que possuem uma
visão com dados agregados de forma geral.
A Instituição é do tipo aberta a ideias e inovadora. Porém,
muitas vezes a inovação implica em investimento e no que
tange a esse ponto existem constrangimentos orçamentários,
sobretudo na tecnologia. Portanto, nesse aspecto, principal-

| 146 |
 CAPÍTULO 2 | ANÁLISE E DISCUSSÃO

mente, são muitas as ideias e propostas, mas em termos de

investimentos, elas não evoluem.
A inovação é estimulada e promovida na Instituição onde
existe a busca na melhoria contínua. Há um processo sistemá-
tico para resolver os problemas e alterar procedimentos que
podem ser melhorados, mas, como mencionado, quando a ino-
vação implica grandes investimentos e, na maioria das vezes,
sim não é possível a sua realização.
O planejamento é desenvolvido internamente e revisado
quando surge uma nova informação que represente uma opor-
tunidade de desenvolvimento da Organização. Já existe uma
definição quanto às necessidades e as linhas estratégicas de
ação, porém muitas vezes ficam paradas, mas, sempre que sur-
ge a oportunidade, a gestão da Biblioteca possui documenta-
ção e a informação para apresentar.
As decisões são tomadas pela direção da Instituição ou che-
fias, cabendo aos colaboradores somente prestarem informa-
ções pertinentes no caso da Biblioteca Municipal do Porto. Na Bi-
blioteca Almeida Garret há um pouco mais de descentralização.
Existem diferenças entre as duas Bibliotecas na forma dos cola-
boradores estarem e se envolverem nas decisões. Na Biblioteca
Almeida Garret, por exemplo, fazem-se reuniões entre todos os
colaboradores. Na Biblioteca Municipal, são desenvolvidas reu-
niões, mas a propósito de questões particulares e específicas.
A equipe na Biblioteca Municipal é maior do que a equipe
da Biblioteca Almeida Garret (na Biblioteca Municipal são 70
trabalhadores e na Biblioteca Almeida Garret são 30). Com as

| 147 |
 Antonio Andrade

dimensões reduzidas o envolvimento dos grupos e maior na

Biblioteca Almeida Garret. São promovidas, ainda, reuniões en-
tre as duas Bibliotecas trimestralmente. Acontecem, também,
reuniões entre os coordenadores para tratarem de algum as-
sunto específico e que diga respeito às áreas em comum.

Processos
Os processos da Instituição são desenhados e são claramen-
te definidos, de forma a atenderem às estratégias e a permiti-
rem a informação fluir. É feito um esforço nesse sentido pela
gestão da qualidade. Todos os processos estão bem definidos,
as Bibliotecas possuem um portal onde todos têm acesso para
esclarecer os processos utilizados: enfim tudo isso está imple-
mentado. Existem manuais, documentações, fluxogramas e
essa informação está disponível para todos. A estrutura orga-
nizacional da Biblioteca Municipal é hierárquica.
Os indicadores de desempenho estratégico, tático e operacio-
nal são definidos para acompanhamento de forma precária pela
Instituição, ou seja, os indicadores não são devidamente analisa-
dos e definições não são extraídas com base neles. Os indicado-
res são divulgados e analisados semestralmente, mas, na maio-
ria das vezes, não são analisados e não é dado o passo seguinte
na adoção de medidas e ações resultantes dos indicadores.
A Instituição faz reuniões de acompanhamento da imple-
mentação das estratégias e dos planos de forma constante,
mas, conforme mencionado por uma das entrevistadas, “have-
ria margem para melhorar”.

| 148 |
 CAPÍTULO 2 | ANÁLISE E DISCUSSÃO

A Instituição controla os indicadores de desempenho para re-

troalimentar ações corretivas de forma sistemática, mas nem sem-
pre essa análise se traduz em correções. No nível operacional, quan-
do aplicado às questões de melhoria continua, é bem desenvolvido.
As fontes de informação atuais garantem a execução estra-
tégica, considerando em termos estratégicos as duas linhas de
atuação que são atrair/ fidelizar os clientes e aumentar/difun-
dir a informação do nosso catálogo online.
A documentação e informações necessárias para desenvol-
vimento dos trabalhos são armazenadas de forma que facilite
sua recuperação quando se fala da questão da informação dos
processos. Existe um portal, o da qualidade, onde todos os tra-
balhadores têm acesso à informação. Mas, nem sempre con-
forme, já explicado, em razão das dificuldades tecnológicas.
A informação flui de baixo para cima, dependendo do coor-
denador dos serviços, alguns passam a informação toda, outros
não passam. Depende também dos colaboradores, alguns não
precisam ter as informações de tudo e nem estão receptivos,
só querem fazer o trabalho e pronto.
Quanto à informação para a operacionalização das ativida-
des, não há problema em seu acesso e existe conectividade
na Organização que garanta a troca adequada de informações
entre todos os colaboradores.
As informações geradas são acompanhadas com dados his-
tóricos para a análise do desempenho da Instituição e os fluxos
de informação são desenvolvidos visando à eficiência na opera-
ção. Existe um esforço institucional para que os processos se-

| 149 |
 Antonio Andrade

jam bem definidos, sistematizados e que todos tenham acesso

à informação necessária, mas, como mencionado, quem utiliza
esses fluxos de informação são sempre aqueles que trabalham
nos setores e nem sempre o setor ao lado possui as informações
na sua totalidade. O fluxo da informação flui bem, mas por vezes
nem todos conhecem seu funcionamento de forma integrada.
Pode ocorrer que os fluxos de informação tenham gargalos,
redundâncias e transferências desnecessárias, mas existe uma
atenção da qualidade a esse respeito. Isso, também, tem a ver
com as coordenações superiores, pois cada uma trata dos seus
processos, mas o envolvimento total não é promovido, o que
faz com que as ligações entre os serviços venham a falhar.

Pessoas
A participação dos colaboradores no planejamento organi-
zacional é estimulada na Instituição de forma a manifestarem
seus pontos de vista. Na Biblioteca Municipal, as pessoas, par-
ticipam, opinam, dão ideias e compartilham informações, po-
rém o processo é demorado e a informação pode se perder ao
longo da hierarquia.
O contato direto entre a liderança e os colaboradores é fa-
cilitado pelo mecanismo de comunicação interna da Instituição
sendo que na maior parte das vezes a comunicação é por e-mail
A avaliação dos profissionais é centrada nos resultados, nas
competências e atitudes, porém mais nos resultados.As pes-
soas participam no processo de inovação proporcionado pela
Sistema de Qualidade.

| 150 |
 CAPÍTULO 2 | ANÁLISE E DISCUSSÃO

O plano de capacitação e desenvolvimento de colaborado-

res é não alinhado com a estratégia da Instituição. Em termos
de formação, é determinado pelos serviços de recursos huma-
nos da Câmara do Porto. É comum o processo de formação
estar orientado à implementação de uma nova plataforma de
informática. A capacitação específica nas Biblioteca Municipal,
muitas vezes não é considerada e, desse ponto de vista, a for-
mação é feita de acordo com a estratégia municipal e não com
a estratégia da Biblioteca.
A cultura organizacional não estimula a decisão dos colabo-
radores baseada na informação, conforme salientado por uma
entrevistada: “devemos reconhecer que vai mais de intuição, di-
gamos que a difusão sistemática de indicadores é uma coisa re-
lativamente recente, mas acho que poderíamos usar melhor essa
informação internamente, tirar conclusões dessa informação”.
A cultura organizacional estimula as relações e a troca de
informações dentro do Órgão e não entre os Órgãos. Muito
se resolve pela proximidade dos postos de trabalho, mas não
há uma cultura orientada nesse sentido: muitas vezes ocorrem
situações de uma informação, não sendo possível afirmar que
haja uma preocupação sistemática de reunir e trocar informa-
ções. Isso acontece quando ocorre uma necessidade específica,
sendo que tudo acontece em um ambiente onde a comunica-
ção é transparente e proporciona clima de colaboração mútua.
Há uma definição clara de todas as funções, perfis, atribui-
ções, responsabilidades e autoridades dos colaboradores da
Instituição, em função dos processos. Os processos refletem

| 151 |
 Antonio Andrade

aquilo que o serviço faz. Contudo, a intervenção de cada um no

processo depende do setor. Em algumas ocasiões, é muito cla-
ro e há outros setores onde não é tão clara assim. Nos setores
de atividade-meio os processos estão muito bem tipificados
com as competências definidas. Nos setores da atividade-fim
ficam um pouco diluídas, mas, de forma geral, existem proces-
sos definidos e as competências são muito claras. Tudo e docu-
mentado e alguma alteração é refletido no manual.
Apesar da documentação existente, por vezes há necessidade
de improvisação devido a regulamentação não tratar as questões
de forma adequada, ou, até mesmo, ser omisso. Os regulamen-
tos internos podem ser considerados inflexíveis e são aprova-
dos pela Câmara Municipal, mas são antigos e sem a atualização
adequada. O último aprovado é de 1940, portanto, muitas vezes
não são apresentas definições para os tempos atuais.
Desde 2010 não há admissões públicas. Os concursos são
feitos de acordo com as necessidades de admissão e de for-
mação, mas quando se abre um concurso, define-se o perfil de
formação e de competências do candidato.

| 152 |
CAPÍTULO 3 |
AVALIAÇÃO DAS INSTITUIÇÕES

Conforme apresentado, foram considerados três aspectos

para a construção da integração organizacional por meio da
informação: o propósito, os processos e as pessoas. A avalia-
ção das percepções dos gestores das instituições pesquisadas
a respeito da informação e sua efetividade na integração é des-
crita a seguir.

O Propósito
O primeiro componente para a definição da existência do
alinhamento estratégico é o propósito. Nele, serão encontra-
dos os elementos que permitirão avaliar a existência de uma
formulação estratégica bem como os mecanismos que permiti-
rão à organização proceder à integração através do desdobra-
mento estratégico.
A classificação das formas com que os gestores pensam so-
bre a realização de suas intenções e ações estratégicas é racio-
nal, evolucionária e processual.

| 153 |
 Antonio Andrade

A primeira delas, a abordagem racional, trata o pensamen-

to e a ação separadamente. Essa abordagem é a que mais se
aproxima de duas instituições pesquisadas: o Arquivo Nacional
e a Biblioteca Nacional. Apresentam elementos que permitem
definir, como racional, o modelo de formulação e implementa-
ção estratégica das instituições.
O Museu Histórico Nacional apresenta elementos mais pró-
ximos da abordagem processual: mais aberta ao ambiente e
procurando ajustar-se conforme o que nele é percebido.
A abordagem processual, diferentemente das outras e, em
especial, da racional, entende que é possível definir estratégias
ótimas como o proposto pelo paradigma racional. Entretanto,
para que isso se torne possível, as organizações devem tornar-
-se mais flexíveis, adaptáveis e capazes de aprender com seus
próprios erros: o que é demonstrado pelo Museu Histórico Na-
cional, principalmente, quando se refere ao aprendizado que
busca nas ações relacionadas com os seus clientes.
A abordagem racional, como mencionado, que trata o pensa-
mento e a ação separadamente, é encontrada nas Instituições
portuguesas, nos Arquivos, nas Bibliotecas e no Museu. Apresen-
tam elementos que permitem definir, como racional, o modelo
de formulação e a implementação estratégica das Instituições.
Duas Instituições - Museu Histórico Nacional e Arquivo Na-
cional promovem a integração estratégica levando em consi-
deração dois aspectos. O primeiro refere-se à informação defi-
nida no plano estratégico e desdobrada em objetivos e metas
correspondentes e alinhadas ao plano inicial. O segundo aspec-

| 154 |
 CAPÍTULO 3 | AVALIAÇÃO DAS INSTITUIÇÕES

to refere-se às pessoas que participam do processo de planeja-

mento, que, conforme a Instituição, podem-no fazer de forma
mais ou menos ativa.
Cabe destacar que houve divergência de informações nas en-
trevistas realizadas na Biblioteca Nacional. Enquanto uma entre-
vistada informou o planejamento estratégico da Instituição, a
outra participante afirmou não reconhecer a existência de plane-
jamento estratégico na Biblioteca. Essa situação fragiliza a afirma-
ção de que há desdobramento estratégico, pois ele se consolida
com o conhecimento de todos na Organização a seu respeito.
No Museu, pode-se observar que a integração organiza-
cional é fundamental ao alinhamento estratégico. Ela ocorre
através de reuniões constantes em todos os níveis, procurando
garantir que todos tomem ciência e participem do movimento
estratégico. As informações e as pessoas, em toda a Institui-
ção, mobilizam-se para o cumprimento das operações e proje-
tos vinculados ao plano estratégico de forma orquestrada.
No Arquivo Nacional, também existe a preocupação de utili-
zação da informação e da participação das pessoas. A busca da
integração organizacional é uma preocupação da direção, que
reúne a administração intermediária no processo de formula-
ção estratégica, mas a implementação é de responsabilidade
dos gestores intermediários sem um procedimento sistêmico e
sistemático, o que não garante, assim, a sua aplicação. A par-
ticipação dos demais colaboradores da Instituição depende do
comportamento das chefias em informá-los e suas informa-
ções serem apresentadas em fóruns superiores.

| 155 |
 Antonio Andrade

Nas Instituições portuguesas, merece destaque a atuação da

Câmara Municipal. Possui um planejamento estratégico que per-
mite às instituições a ela subordinadas terem um planejamento
organizacional elaborado por meio do desdobramento do plane-
jamento com seu ponto de partida na Câmara Municipal.
No planejamento estratégico da Câmara Municipal, são
apresentados os objetivos estratégicos e o Balanced Scorecard
(BSC). Contudo o desdobramento dos objetivos estratégicos
ocorre em cascata, do nível superior para os operacionais, à
semelhança do Hoshin Kanry ou Gerenciamento pelas Diretri-
zes. Nota-se uma fusão entre as metodologias devido à confi-
guração organizacional hierarquizada das instituições ligadas a
Câmara Municipal do Porto, como é o caso do Arquivo Geral e
da Biblioteca Municipal.
O Museu Nacional Soares dos Reis procura desenvolver o ali-
nhamento, sem uma metodologia definida, a partir do planeja-
mento estratégico apresentado pela Direção Geral do Patrimô-
nio Cultural. O estudo de Santos e Varejão (2015) apresenta a
existência de uma rigidez crescente expressa como uma inca-
pacidade de definição de delegações que se acentuam em fun-
ção da inexistência de elaboração e implementação de respos-
tas estratégicas, rápidas e eficientes às crescentes exigências
provocadas pelas transformações do campo dos museus.
À exceção dos Arquivos, a realização de reuniões para a avaliação
estratégica não é uma prática sistematizada. As reuniões ocorrem
com mais frequência no nível operacional para resolução de ques-
tões relacionadas à busca da melhoria contínua da qualidade.

| 156 |
 CAPÍTULO 3 | AVALIAÇÃO DAS INSTITUIÇÕES

A comunicação por meio de tecnologia da informação não é ex-

plorada para a construção do alinhamento pelas três Instituições
brasileiras, que mais a utilizam para a operacionalização das ações
e operações. O que também ocorre nas instituições portuguesas.
A busca de informações externas, principalmente, a do
cliente, não é feita de forma proativa e, tampouco, a captura
das informações recebidas é realizada de forma sistematizada
pelas três Instituições. As informações são recebidas por canais
instituídos como Fale Conosco, e-mails e caixa de sugestões no
dia a dia. As três instituições conhecem bem seus clientes, mas
não os exploram no sentido de contribuírem com suas infor-
mações no processo estratégico. Não pode ser ignorado que
ao ouvi-los, mesmo de forma reativa e com os meios que pos-
suem, aproveitam as informações fornecidas para melhorias
operacionais. Também, foi observado que os mesmos meca-
nismos são utilizados nas Instituições portuguesas.
Quanto ao ouvir o cliente, nas Instituições portuguesas, des-
tacam-se dois aspectos. O primeiro é relacionado aos Arquivos
e às Bibliotecas, que desenvolvem as pesquisas de satisfação
de dois em dois anos; e a Câmara Municipal, que não tem um
caráter de especificidade para a atuação das instituições, sen-
do desenvolvido de forma a não permitir uma atuação mais
concreta tanto dos Arquivos quanto das Bibliotecas. No caso
dos Museus, está disponível uma pesquisa em todos os Mu-
seus Nacionais com o objetivo de verificar os usuários e seus
hábitos e dar maior orientação aos “clientes” e aos serviços
prestados pelos museus em Portugal.

| 157 |
 Antonio Andrade

As instituições brasileiras estudadas dizem-se inovadoras, mas

isso ocorre com limitações: inovar não é uma prática constante
e comum, embora demonstrem ações nesse sentido, principal-
mente, a Biblioteca Nacional e o Museu Histórico Nacional.
Nota-se a mesma situação nas Organizações portuguesas,
que mais se orientam a uma melhoria contínua. Merece des-
taque o Museu Soares dos Reis em suas atitudes inovadoras
na ampliação do seu público. Contudo, Santos e Varejão (2015)
afirmam que, considerando-se as mudanças no campo dos mu-
seus, o Museu Soares dos Reis requer um esforço de soluções
inovadoras em gestão.
Quanto ao controle existente nas Instituições brasileiras, ele
é desenvolvido levando-se em consideração indicadores esta-
belecidos para tal fim, mas, na maioria, de forma que satisfa-
çam as informações que devem estar contidas nos Relatórios
de Gestão exigidos pelo governo brasileiro.
Quanto às instituições portuguesas, todas possuem indica-
dores, mas nem todas se valem deles para tomadas de decisões
estratégicas, mesmo porque não desenvolvem o planejamento
estratégico. As únicas instituições portuguesas que informa-
ram se valerem dos indicadores para tratar de questões rela-
cionadas com o alinhamento estratégico foram os Arquivos.
Santos e Varejão (2015) descrevem que as generalizações de
indicadores no Museu Soares do Reis são reduzidas, limitan-
do-se à quantificação de visitantes, satisfação, tempo, custos
e produtividade.
O planejamento existe nas Instituições brasileiras por força dos

| 158 |
 CAPÍTULO 3 | AVALIAÇÃO DAS INSTITUIÇÕES

planos plurianuais que devem ser desenvolvidos e dos orçamen-

tos, que devem ser apresentados por imposições legais aos órgãos
públicos federais. Contudo, a grande questão é se possuem um
caráter estratégico. Quanto às Instituições portuguesas, o plane-
jamento estratégico é desenvolvido, e Museus, Arquivos e Biblio-
tecas se valem deles para traçarem os seus rumos.
Por fim, todas as instituições não se utilizam das informa-
ções vindas do ambiente para direcionarem suas estratégias.
O Processo
O segundo componente para a definição da existência do
alinhamento estratégico é o processo. Aqui, entendido como
a forma de implementação da estratégia na organização e o
controle de sua execução. Duas abordagens podem ser cons-
tituídas para a implementação estratégica. Uma delas é a ado-
ção da orientação por processos e a outra, a abordagem por
orientação funcional.
Pode-se constatar que as três Instituições brasileiras e portugue-
sas adotam a abordagem orientada por função. Possuem uma es-
trutura organizacional hierarquizada e uma centralização no proces-
so decisório, o que confirma o modelo de gestão mecanicista.
Tanto o Arquivo Nacional quanto a Biblioteca Nacional, no
Brasil, possuem iniciativas de adoção da abordagem por pro-
cessos. Inclusive, têm alguns processos mapeados, mas em-
brionários, e não demonstram relevância para a sua análise.
O mesmo ocorre com as Instituições portuguesas, que são
hierarquizadas e adotam uma orientação funcional, como o
Museu Nacional Soares dos Reis. Apesar de informar que pos-

| 159 |
 Antonio Andrade

sui uma orientação para processos, isso não foi constatado.

Apresenta equipes interdisciplinares no desenvolvimento de
projetos (ad hoc).
Santos e Varejão (2015, p.8) confirmam, para o caso do Mu-
seu Nacional Soares do Reis, que há rigidez de procedimentos e
ausência de autonomia e, ainda, concentração e centralização.
Prosseguem os autores, “na dimensão organizacional e de gestão,
segundo o modelo funcional hierarquicamente concentrado e rí-
gido”. O que vem ao encontro de uma organização hierarquizada.
No caso dos Arquivos e Bibliotecas, adotam o conceito de
Gestão DE Processos, e não de Gestão POR Processos. A Ges-
tão por Processos é transversal, ou seja, ponta a ponta, e, no
caso das Instituições mencionadas, a abordagem é centraliza-
da, com a ligação entre os fragmentos de processo existentes
nas áreas organizacionais. As unidades administrativas operam
cada parte dos processos, e as transferências ocorrem nas mu-
danças de órgão, e não em um fluxo contínuo.
A Câmara Municipal possui uma cadeia de valor e toda do-
cumentação orientada para processos, mas o que se constata,
nas Instituições portuguesas, é que a prática não corresponde
ao plano formal de atuação/operação das Instituições.
A abordagem funcional é adotada pelas três instituições
brasileiras e por todas as Instituições portuguesas, possui uma
dinâmica informacional que ocorre entre os vários ambientes
organizacionais. Os ambientes organizacionais estão nos níveis
hierárquicos da Organização, ou seja, no nível estratégico, ní-
vel tático e nível operacional; contudo, com reduzido fluxo in-

| 160 |
 CAPÍTULO 3 | AVALIAÇÃO DAS INSTITUIÇÕES

formacional, restringindo-se ao que é exigido pelas atividades

desenvolvidas. O que demonstra alta concentração nos fluxos
e baixa comunicação entre as áreas.
Nesse modelo, é comum a descida de fluxos pelos níveis hie-
rárquicos, do estratégico ao operacional, onde a informação
deve se propagar a fim de desenvolver a execução estratégica
e construir a integração organizacional. E, ainda, subir fluxo de
informações do nível operacional ao estratégico para acompa-
nhamento e controle das operações e projetos organizacionais.
Observa-se, pela pesquisa desenvolvida, que a dinâmica
informacional corresponde aos fluxos descritos, onde infor-
mações apresentadas nos planos, programas e projetos são
desdobradas pela cadeia hierárquica e, através dela, sobem
informações de controle por meio dos indicadores de desem-
penho apurados.
A pesquisa não se preocupou com a abrangência e aprofun-
damento das informações contidas nos planos desdobrados,
bem como com os indicadores de desenvolvidos, ou seja, não
foi objeto da pesquisa avaliar conteúdo mas, sim, o movimento
(processo) da realização estratégica. Nesse sentido, as institui-
ções pesquisadas, teoricamente, cumprem o estabelecido para
a implementação estratégica.
Por fim, não é uma cultura das Instituições brasileiras e por-
tuguesas utilizar a informação como elemento fundamental
para a tomada de decisão, mas sim é uma forma intuitiva. Os
indicadores não são analisados sistematicamente para gera-
rem informações que subsidiem o alinhamento estratégico. As

| 161 |
 Antonio Andrade

informações extraídas dos indicadores ou quando da ocorrên-

cia de alguma irregularidade ou anomalias, em alguns casos,
são consideradas nas instituições portuguesas, nos Arquivos
com mais intensidade e nas Bibliotecas em alguns casos, para a
resolução de problemas ou para a melhoria contínua.

As Pessoas
O terceiro e último componente para a definição da exis-
tência do alinhamento estratégico está relacionado às pessoas.
É nele em que serão encontrados os elementos que permiti-
rão avaliar a existência de uma capacitação apropriada para a
construção do alinhamento.
Apesar de as Instituições brasileiras e portuguesas, cada
uma a sua maneira, estimularem a participação dos colabora-
dores no planejamento, no quesito capacitação orientada para
a estratégia, todas apresentaram a mesma situação de inexis-
tência de um plano de capacitação que busque atender ao ali-
nhamento estratégico especificamente.
No caso específico das Instituições portuguesas ocorre que,
pela situação do país, restrições financeiras impossibilitam vá-
rios aspectos de desenvolvimento das instituições, como é o
caso dos processos de desenvolvimento e capacitação.
A área de Recursos Humanos da Câmara Municipal está
substituindo vários planos de formação de pessoas de exter-
nos para internos, com vista a atender às demandas e não es-
tar condicionada à inexistência de recursos para a capacitação
do pessoal. Da mesma forma, essa Instituição não tem con-

| 162 |
 CAPÍTULO 3 | AVALIAÇÃO DAS INSTITUIÇÕES

curso há vários anos, o que provoca a não renovação de seus

quadros, decorrente do mesmo motivo.
Não é prática sistemática, nas Instituições brasileiras e por-
tuguesas, a formação de times de trabalho e a adoção de prá-
ticas colaborativas no dia a dia para desenvolvimento das ati-
vidades, salvo em movimentos orientados de forma específica
para projetos no caso dos Museus, ou de resolução de proble-
mas nos demais casos.
Por fim, cabe destacar que um problema que pode se agra-
var com o decorrer do tempo nas Instituições portuguesas, e
que também atinge as Instituições brasileiras de formas mais
branda, está relacionado com o conhecimento e sua conser-
vação. Em função da baixa renovação dos quadros de pessoal
e a baixa preocupação de manutenção da memória e conheci-
mento da Organização, tudo pode ser posto a perder conside-
rando-se perdas de capital humano decorrente de saídas por
tempo de serviço.

| 163 |
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho procurou avaliar a informação aplicada ao ali-
nhamento estratégico das Organizações com ênfase na relação
entre o propósito, os processos e as pessoas em organizações
de captação, processamento e disseminação de informação.
Foram selecionadas a Biblioteca Nacional, o Museu Nacional e
o Arquivo Nacional para a pesquisa no Brasil e o Arquivo Geral
do Porto, Biblioteca Municipal do Porto e o Museu Soares dos
Reis em Portugal.
Ao longo do trabalho, procurou-se relacionar a dinâmica das
três Instituições com o alinhamento estratégico para efeito da
integração organizacional, tendo-se em vista a consecução de
seus objetivos estratégicos.
Como já destacado, o alinhamento estratégico é a essência
da Gestão Estratégica, pois, é por meio dele, que haverá con-
sistência entre planos, processos, ações e decisões para apoiar
as estratégias, objetivos e metas globais da organização. Para
que isso se realize, três elementos são considerados funda-
mentais: o propósito, os processos e as pessoas. O propósito,

| 165 |
 Antonio Andrade

aqui, representa o intento estratégico de toda organização de

cumprir seus objetivos e sua razão de ser. A Gestão Estratégica,
que materializa a consecução estratégica na organização, deve
ser considerada como criação, escolha e formulação da estra-
tégia, tradução em ação e, por fim, monitoração e avaliação da
sua efetividade.
Serão os processos que implementarão a estratégia na orga-
nização. Todo trabalho realizado em uma empresa faz parte de
algum processo. Não existe um produto ou serviço oferecido
por uma empresa sem um processo orientado, gerenciado ou
que suporte o funcionamento dos demais sem que o resultado
desejado seja o seu foco principal. Da mesma forma, não faz
sentido um processo empresarial que não ofereça um produto
ou um serviço. O processo é um fluxo de trabalho, com en-
tradas e saídas definidas e tarefas discretas, que seguem uma
sequência e que dependem umas das outras numa sucessão
clara de desenvolvimento.
A importância das pessoas constituem-se no organismo
humano inteligente da faculdade de aprender, apreender ou
compreender. É aquele que, recebendo estímulos do meio, os
interpreta e os analisa, elaborando respostas às demandas e
necessidades ou oportunidades encontradas. A velocidade na
forma cognitiva adotada nessa elaboração e nessa geração da
resposta se faz presente. São as pessoas que, nas suas ações,
aplicam a escolha estratégica selecionada dentre os cursos
possíveis e que, em última análise, dão a direção desejada ao
cumprimento estratégico nas organizações.

| 166 |
 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Todas as Instituições, tanto no Brasil quanto em Portugal,

buscam no alinhamento interno a melhor adequação dos re-
cursos, contudo alguns aspectos identificados na pesquisa me-
recem destaque.
Constatou-se que o Museu Histórico Nacional, no Brasil, é
muito criterioso no aspecto do planejamento, principalmente,
quanto a uma abordagem metodológica de forma a mobilizar
toda a Instituição. Muito tem a ver com a sua direção, que de-
senvolveu essa cultura ao longo dos seus vinte anos à frente
do Museu. O Arquivo Nacional, também no Brasil, com uma
direção de trinta anos, tem se preocupado com a elaboração
do planejamento para, principalmente, construir o orçamento
da Instituição.
Com características distintas e estilos gerenciais específicos,
demonstram uma busca para o alinhamento estratégico das
Instituições. Contudo, cabe destacar que o Museu Histórico
Nacional possui um nível de maturidade maior que o do Ar-
quivo Nacional quanto ao seu desempenho na formulação e
procedimentos para o desdobramento estratégico.
No caso Português, merece destaque a atuação da Câma-
ra Municipal do Porto e principalmente do Arquivo Geral, que
com seu Sistema Geral da Qualidade, busca o alinhamento es-
tratégico diferenciando-se, pela informação diferentemente
das demais instituições portuguesas: Biblioteca Municipal do
Porto e Museu Soares dos Reis.
Quanto à Biblioteca Nacional, no Brasil, não se teve acesso
a informações da sua direção. Foram entrevistadas duas cola-

| 167 |
 Antonio Andrade

boradoras com experiência e tempo nas suas funções da admi-

nistração geral da Biblioteca, mas com percepções diferentes
quanto aos planos estratégicos da Instituição.
Pode-se concluir que as Instituições pesquisadas não carre-
gam na informação a forma para a construção do alinhamento
estratégico e, também, não buscam a sua diferenciação ba-
seada na informação. Pode-se constatar, ainda, que não existe
uma única forma de se buscar o alinhamento e que as Insti-
tuições pesquisadas possuem elementos para a sua realização,
sem, contudo, aproveitá-los na sua plenitude.
O resultado da pesquisa não finaliza com sua contribuição
para o entendimento das organizações de captação, proces-
samento e disseminação da informação. Contribuiu para o
entendimento do modelo de gestão das Organizações pes-
quisadas, de como funcionam e articulam a informação para
efeito de sua integração estratégica, onde os resultados, po-
de-se afirmar, foram positivos na construção desse entendi-
mento. Além disso, a pesquisa identificou uma nova possibili-
dade de abordagem metodológica para o estudo de avaliação
da informação e sua utilização para efeito de construção da
integração estratégica.
Nesse sentido, três considerações merecem destaque. O
primeiro deles, diz respeito ao modelo de gestão que apoie o
alinhamento estratégico. Para efeito deste trabalho, vê-se na
Gestão por Processo uma possibilidade para a sua realização
Frente às demandas da sociedade pela modernização na
gestão das organizações e visando garantir a melhoria na qua-

| 168 |
 CONSIDERAÇÕES FINAIS

lidade de produtos e serviços oferecidos aos clientes, a gestão

de processos coloca-se como uma nova abordagem metodoló-
gica, substituindo o rigor das estruturas organizacionais tradi-
cionais, por uma gestão que ocorre horizontalmente nas orga-
nizações, por meio de seus processos.
Com isso a mensuração e o gerenciamento do desempenho
da Organização tendem a ganhar mais consistência para a exe-
cução de serviços e entregas isentos de falhas, agregando valor
aos clientes.
O segundo, diz respeito ao trabalho participativo. É reconhe-
cido que os grupos trabalham melhor quando suas decisões
são tomadas em conjunto como um todo; cada membro parti-
cipando de acordo com sua capacidade e, principalmente, inte-
resse. Tal permissão dá maior estímulo para o trabalho, maior
satisfação entre seus membros, o que leva a uma maior produ-
ção e obtenção de resultados.
Mas é preciso considerar que equipes de trabalho diferem
em várias coisas. Elas têm diferentes características decorren-
tes dos propósitos pelos quais foram constituídas. Possuem
singularidade não só em termos de objetivos a atingir, como
também quanto à especialização na sua formação, organização
e distribuição do trabalho, como, ainda, no tempo necessário
para realização do mesmo.
É preciso investir em metodologias participativas. A abor-
dagem participativa, dentre outros benefícios, permite que
as mudanças sejam construídas e implementadas no caso em
que uma necessidade se apresente como importante durante

| 169 |
 Antonio Andrade

o desenvolvimento do processo, além de ter maior possibili-

dade de implantação, bem-sucedida, decorrente dos acordos
que se constroem.
O terceiro, refere-se ao necessário entendimento dos am-
bientes informacionais na organização de forma que a gestão
da informação seja efetiva.
Os ambientes organizacionais correspondem aos modelos
de gestão. E são constituídos dos espaços em que pessoas, in-
formação e tecnologia se relacionam de acordo com a cultura
organizacional, e direcionam-se aos objetivos organizacionais.
Toda ação tem sua origem na informação, e a dinâmica infor-
macional nas organizações possui movimentações que ocorrem
entre os vários ambientes organizacionais que são, aqui, deno-
minadas de coesão informacional e acoplamento informacional.
A coesão informacional é interna a um ambiente e acontece
quando existe consistência na informação. No ambiente orga-
nizacional, seu fluxo mede, portanto, a integridade das infor-
mações existentes de cada ambiente e o seu sentido para a
realização das operações e tomada de decisões no ambiente
organizacional específico.
O acoplamento informacional é externo ao ambiente e mede
as conexões e coerências existentes entre ambientes informa-
cionais. Ocorre quando há transferência de informação entre
os ambientes organizacionais de forma que o emissor disponi-
bilize e facilite o acesso à informação e que o receptor receba,
capture e acesse todas as informações necessárias dentro dos
padrões de usabilidade para o pleno desenvolvimento de suas

| 170 |
 CONSIDERAÇÕES FINAIS

ações na organização: ou seja, haja acesso e disponibilidade de

informação. O compartilhamento entre os ambientes organiza-
cionais pode ocorrer em todos os sentidos: verticalmente, de
cima para baixo e de baixo para cima; e, horizontalmente, da
esquerda para a direita e vice-versa.

Cabe lembrar, que organização é um sistema sociotécnico

de forma que o subsistema sócio formado pela cultura orga-
nizacional, valores, normas e satisfação das necessidades dos
indivíduos, organização informal, nível de motivação e atitudes
individuais, a estrutura organizacional, a filosofia do sistema de
recompensas e punições e as maneiras pelas quais as decisões
são tomadas conviva com subsistema técnico que inclui o fluxo

| 171 |
 Antonio Andrade

do trabalho, tecnologia empregada, métodos, processos e va-

riáveis tecnológicas envolvidas. A interação desses dois subsis-
temas produz o comportamento e o relacionamento funcional
que afetam o resultado organizacional.
Por fim, é importante a manutenção de um modelo de ges-
tão adequado, times de trabalho eficazes e um ambiente e in-
formacional capaz de aproveitar toda a inteligência existente
na organização e, para isso, a informação é fundamental.

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| 185 |
ANEXO |
ROTEIRO DA ENTREVISTA

PROPÓSITO
1) É desenvolvido um planejamento estratégico para a orga-
nização como um todo?

2) A Instituição ouve seus clientes sistematicamente para

orientar suas estratégias e ações?

3) O desdobramento das estratégias em planos de ação é de-

senvolvido para cada área da Instituição considerando o
planejamento estratégico?

4) O sistema de controle da Instituição gera informações re-

levantes para os ajustes necessários ao plano estratégico?

5) As ações da Instituição são sempre baseadas em planos for-

mais / documentados relacionados com o plano estratégico?

6) A Instituição é do tipo aberta a ideias e inovadora?

| 187 |
 Antonio Andrade

7) A inovação é estimulada e promovida na Instituição?

8) O planejamento estratégico é revisado quando surge uma
nova informação que represente uma oportunidade de de-
senvolvimento da Organização?
9) A Instituição conhece bem o seu cliente promovendo uma
troca constante de informações?
10) Em geral, as decisões são tomadas pela direção da Insti-
tuição ou chefias, cabendo aos colaboradores somente
prestarem informações pertinentes?

PROCESSOS
1) Os processos da Instituição são/estão desenhados e são,
claramente, definidos, de forma a atenderem às estraté-
gias e a permitirem a informação fluir?
2) O desenvolvimento da estrutura organizacional é funda-
mentado na abordagem e em equipes de processos?
3) Os indicadores de desempenho estratégico, tático e opera-
cional são definidos para acompanhamento da Instituição?
4) A Instituição faz reuniões de acompanhamento da imple-
mentação das estratégias e dos planos de forma constan-
te?
5) A Instituição controla os indicadores de desempenho para
retroalimentar ações corretivas de forma sistemática?

| 188 |
 ANEXO | ROTEIRO DA ENTREVISTA

6) A Tecnologia de Informação tem sido utilizada para a me-

lhoria do desempenho da Instituição?
7) As fontes de informação atuais garantem a execução estra-
tégica?
8) A documentação e informações necessárias para desenvol-
vimento dos trabalhos são armazenadas de forma que faci-
lite sua recuperação?
9) Existe disponibilidade de informação para a execução es-
tratégica?
10) Existe conectividade na Organização que garanta a troca
de informações adequada entre todos os colaboradores?
11) O acesso às informações é fácil?
12) A Instituição tem conectividade com seus clientes e per-
mite acesso às informações disponíveis da sua atividade
principal?
13) As informações geradas são acompanhadas com dados
históricos para a análise do desempenho da Instituição?
14) Os fluxos de informação são desenvolvidos visando à efi-
ciência na operação?
15) Os fluxos de informação não possuem gargalos, redun-
dâncias e transferências desnecessárias?

| 189 |
 Antonio Andrade

PESSOAS
1) A participação dos colaboradores do processo de planeja-
mento estratégico é estimulada na Instituição?
2) O contato direto entre a liderança e os colaboradores é fa-
cilitado pelo mecanismo de comunicação interna da Insti-
tuição?
3) A avaliação dos profissionais é centrada nos resultados?
4) As pessoas participam no processo de inovação?
5) O plano de capacitação e desenvolvimento de colaborado-
res é alinhado com a estratégia da Instituição?
6) A cultura organizacional estimula a decisão dos colabora-
dores baseada na informação?
7) A cultura organizacional estimula as relações e troca de in-
formações constantemente?
8) A comunicação é transparente e proporciona clima de co-
laboração mútua?
9) Há uma definição clara de todas as funções, perfis, atribui-
ções, responsabilidades e autoridades dos colaboradores
da Instituição, em função dos processos?
10) Os processos de seleção e contratação identificam clara-
mente os requisitos para o bom desempenho?

| 190 |
ANOTAÇÃO

| 191 |
 Antonio Andrade

| 192 |
ANOtação

| 193 |
 Antonio Andrade

| 194 |
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