S729i Souza, Elnivan Moreira de.

Inovação e negócios criativos [recurso eletrônico] : gestão e a sociedade do

conhecimento / Elnivan Moreira de Souza. -- Fortaleza : Universidade de Fortaleza, [2021].

21 p. -- ( Percurso de Aprendizagem ; 1)

1. Inovação e Criatividade. 2. Administração. I. Título. II. Série.

CDU 65.01:159.928

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GESTÃO E A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO

Sumário
1. Organizações em Tempos de Caos e Incerteza

2. Gestão da Inovação Tecnológica

Sumário clicável
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Este Percurso de Aprendizagem aponta reflexões Olá
a respeito das Organizações em Tempos de Caos
e Incerteza (ABRANTE; SANMARTIN, 2017) e
de aspectos relacionados à Gestão da Inovação
Tecnológica (BESSANT; TIDD, 2019). Nosso
propósito é fazer com que você reflita no que tange
à relação entre incerteza e inovação. Trata-se, na
verdade, de um dilema enfrentado por diversos
gestores e gestoras todos os dias: quais são as
garantias de sucesso existentes para o futuro do
meu negócio se eu investir na inovação “X”, na “Y”,
ou simplesmente não inovar, acreditando que isso
não será necessário para a sobrevivência do meu
negócio? Infelizmente, não temos uma reposta
pronta para esse questionamento. O que podemos
fazer é apontar possíveis caminhos para enfrentar
esse dilema. Seja bem-vindo(a) ao mundo da
Inovação e da Criatividade.

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 1.

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Organizações em Tempos de Caos e Incerteza

Criatividade e um novo pensamento

O amanhã sempre chega; e é sempre diferente. Mesmo a
organização mais poderosa enfrentará problemas se não construir
os alicerces do futuro. (...) Por não ter ousado assumir o risco de
fazer o novo acontecer, a empresa, por força das circunstâncias,
irá se expor ao perigo muito maior de ser surpreendida pelo que
já aconteceu (DRUCKER apud KRAMER, 2010, p. 181)
Nos dias de hoje, as empresas, os profissionais e as pessoas em geral veem-se diante
de um grande paradoxo: criamos um fantástico novo mundo, com tecnologia de ponta,
conectividade e possibilidade ilimitada de acesso a recursos e produtos, contudo não
desenvolvemos ainda, de forma plena, a “tecnologia cerebral” que enfrente e solucione de
modo criativo os desafios que este mesmo mundo por nós criado acabou por nos trazer
(ABRANTES; SANMARTIN, 2017). Nessa mesma linha, Shelton (1999, p. 17) destaca:
(...) tentamos mudar as estruturas externas do nosso local de
trabalho sem mudar os construtos internos da nossa mente. Em
resumo, tentamos criar organizações do século 21 enquanto
aqueles de nós que trabalham nestas organizações ainda
contam, basicamente, com habilidades do século 17.
Apesar de perceber uma certa dose de exagero nas palavras de Shelton (1999), o fato
é que tem havido um desacerto entre a evolução tecnológica e a evolução cognitiva da
sociedade de forma geral, mais especificamente a evolução associada ao cumprimento
das demandas atuais impostas pelo mercado de trabalho e pelas empresas (ABRANTES,
SANMARTIN, 2017).
Nessa perspectiva, Abrantes e Sanmartin (2017) acrescentam a ideia de saltos quânticos,
originalmente conceituado no mundo da física por Niels Bohr há cerca de um século1.
Afinal, o que é um salto quântico? As descobertas de Bohr sobre o comportamento
dos elétrons e seu salto, denominado quântico, criaram um ponto de ruptura na
compreensão das leis que conduzem o Universo, que se baseavam nas leis de Newton,
voltadas exclusivamente para a física dos objetos sólidos e para a realidade macro da
existência (ABRANTES; SANMARTIN, 2017). Ao saltarem de uma órbita para outra, em
torno do núcleo, os elétrons agem de forma distinta. Eles não se deslocam pelo espaço
da mesma forma como outros objetos, pelo contrário, deslocam-se instantaneamente.
Isso é, desaparecem de um lugar, uma órbita, e aparecem em outra. Esse movimento foi
denominado de salto quântico (ARNTZ, 2007).
Esse processo de ruptura e imprevisibilidade que descreve o salto quântico assemelha-se
ao mesmo processo pelo qual vem padecendo a sociedade sob influência da inovação.
As mudanças das últimas décadas não se desenvolveram de forma progressiva e linear,
aprimorando os paradigmas e o conhecimento humano. Essas mudanças “criaram
descontinuidades, romperam com o processo existente e iniciaram algo novo e, quase

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sempre, surpreendente” (ABRANTES, 2011, p. 26). Na verdade, criaram uma lacuna entre
o passado e o presente, descontinuando a história e promovendo mudanças sociais sem
precedentes.
Os impactos aconteceram em todas as áreas, pois afetaram estruturas operacionais,
modelos de negócios, estratégias administrativas, e até mesmo as relações, o trabalho
em equipe, as necessidades do trabalhador e a relação com o meio ambiente (ABRANTES;
SANMARTIN, 2017). Neste momento, o grande desafio tem sido os demais setores da
sociedade, incluindo os negócios, acompanharem os “saltos quânticos” promovidos pela
evolução tecnológica e pela inovação em diversos segmentos (ABRANTES; SANMARTIN,
2017).
Neste sentido, Parikh (1997) alerta para a falha no ensino da administração e dos
negócios no que se refere à sua adequação ao momento atual. Esse autor levanta a
hipótese de que estamos ensinando as soluções de problemas antigos para a resolução
de problemas atuais. Tendo em vista que os problemas mudaram, as soluções também
precisam passar por transformações.

DICA
Acesse esse vídeo para melhor compreender o que são os saltos
quânticos: https://www.youtube.com/watch?v=uSipPUmYmLI

Já iniciamos a terceira década do século 21 e enfrentamos uma realidade educacional e

de mercado completamente diferente da que fora vivenciada há poucos anos (ABRANTES;
SANMARTIN, 2017). O aspecto positivo a ser observado é que, entre executivos e
profissionais, permeia a percepção de que algo precisa mudar e que isso tem a ver com
a nossa maneira de pensar, com a criatividade e com o pensamento inovador para a
tomada de decisões (ABRANTES; SANMARTIN, 2017).
A necessidade de inovação é bem compreendida. É lugar comum
agora para líderes enfatizar a importância crítica da criatividade
e inovação para o futuro das suas organizações. Gerentes que
acreditavam que apenas fazer as mesmas coisas de forma mais
rápida ou mais barata seria suficiente para o sucesso (ou mesmo
para a sobrevivência) agora reconhecem que esta abordagem
é insuficiente. Se você continuar fazendo sempre as mesmas
coisas, os competidores irão superá-lo. (...) Novas maneiras de
fazer as coisas precisam ser encontradas (SLOANE, 2007, p. 1).
O intuito não é propor a renúncia da racionalidade ao processo decisório, mas de ressaltar
os aportes da criatividade e da intuição para a assertividade das decisões nas organizações.
Assim, na próxima seção, discutiremos um pouco a respeito das novas competências e da
intuição como elementos essenciais para o profissional do século XXI.
O profissional do século XXI: as novas competências e a dimensão intuitiva
A inserção nesse novo mercado deve passar pela capacidade de mudança dos
profissionais. Ressaltamos, assim, a essencialidade do desenvolvimento de competências
que permitam que os desafios sejam enfrentados com base em uma abordagem e

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renovados em relação ao que vinha sendo praticado até o final do século 20 e princípio
do século 21 (ABRANTES; SANMARTIN, 2017). John Kao (1997, p. 1-3) apresenta o novo
foco para o mundo organizacional:
O mundo dos negócios já se lançou em uma nova luta. As
antigas buscas – capital, matéria-prima, tecnologia de processos
– continuam eternas. Mas hoje as empresas buscam uma
nova vantagem – delicada, perigosa e absolutamente vital – a
vantagem da criatividade. O foco da história humana evoluiu do
solo, das chuvas, do ferro e do carvão. Agora trata da química do
cérebro e das pessoas cujos neurônios funcionam mais rápido
e melhor. Estamos superando a preocupação com o físico e o
financeiro em prol da preocupação com o puramente humano –
imaginação, inspiração, engenhosidade e iniciativa.
Teixeira (1998, p. XIX-XX) entende que para sobreviver e ter sucesso no contexto atual, as
empresas estão buscando profissionais criativos e inovadores, pois:
(...) o que o mundo precisa lá fora é de gente capaz de usar bem
o cérebro, de tirar coelhos da cartola mesmo quando não houver
cartola. Isso se chama criatividade. Não dá mais para conviver
com o comum, o tradicional, o possível de ser feito. É preciso
pensar no incomum, no novo e fazer o impossível.
A necessidade extrema de criatividade no mercado das ideias e da inovação resulta em
outra necessidade: a urgência do preparo de lideranças para atuar como catalisadores
de criatividade em suas equipes e de estratégias de negócio (ABRANTES; SANMARTIN,
2017). Os líderes inseridos no novo contexto devem ser capazes de construir organizações
que permitam aos indivíduos expandir continuamente sua capacidade de “entender
a complexidade, definir objetivos e aperfeiçoar os modelos mentais, ou seja, eles são
responsáveis pela aprendizagem organizacional revolucionária” (CAMPOS, 2001, p. 108).
Ao refletir sobre liderança, Kao compara o mercado atual a um clube de jazz, onde reina a
improvisação, a turbulência, a experimentação e a rapidez. Para ele, a função (criativa) do
gerente de hoje é trabalhar o paradoxo central ou a tensão de uma improvisação de jazz,
isto é, “localizar o ponto de harmonia sempre móvel em algum lugar entre os sistemas e
a análise, por um lado, e o fluxo livre da criatividade individual” (1997, p. 37). E estabelece:
“(...) o grande desafio contínuo da gerência da criatividade (ou do ser criativo) é lidar com
a tensão entre a arte – a liberdade, a intuição, insight e inspiração – e a disciplina” (1997,
p. 41).
Percebemos então que o mundo está diferente, as empresas estão diferentes, as
relações hoje são diferentes, por isso os profissionais também devem pensar e atuar
de forma diferente, desenvolvendo um tipo de inteligência ágil, holística, altamente
inovadora e diferenciada (ABRANTES; SANMARTIN, 2017). Para isso, eles devem “saltar
de órbita” em sua maneira de pensar e criar rupturas e descontinuidades na tomada de
decisões, nas criações diárias e, até mesmo, nas relações interpessoais (ABRANTES;
SANMARTIN, 2017). Os líderes, de qualquer nível, precisam fomentar o desenvolvimento
de sua intuição, de ideias novas e ainda não testadas, com o intuito de se alinharem às
mudanças constantes e aceleradas, e obterem resultados diferenciados por meio das
pessoas e de seus talentos.

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Uma nova perspectiva para a criatividade
Amit Goswami discrimina tipos de criatividade: situacional e fundamental. A criatividade
situacional tem a ver com a “solução de novos problemas por meio da combinação de
ideias antigas e novas. A criatividade fundamental pertence à verdadeira originalidade
da qual apenas a consciência em sua liberdade não condicionada é capaz” (GOSWAMI,
2008, p. 50).
Uma relação direta com o conceito de criatividade situacional e fundamental é a
proposição de Sanmartin (2012, p. 29), ao explorar o tema da inovação nas organizações,
fazendo a distinção entre inovação incremental e inovação radical.
A inovação incremental é aquela que introduz um aperfeiçoamento
num produto, serviço ou processo, ou seja, pequenas
transformações e melhoria, enquanto a inovação radical ou de
ruptura é aquela que introduz produtos, serviços, processos ou
práticas de gestão inteiramente novas, pois rompe com o padrão
e propõe um novo conceito.
Assim, percebemos uma relação direta entre essas classificações (ver Figura 1). A
criatividade situacional apresenta maior proximidade com a Inovação Incremental e a
Criatividade Fundamental, maior proximidade com a Inovação Radical. Dessa forma,
viabilizamos o uso combinado de Inovação e da Criatividade nas empresas a partir de
duas tipificações simples de ambas.
Figura 1 – Relação entre Criatividade e Inovação

Criatividade Inovação

Situacional Fundamental Incremental Radical

Fonte: Elaborado pelo autor (2022) por EAD Unifor.

Para alcançar a dimensão da criatividade, é importante destacar uma nova habilidade
que precisa ser desenvolvida pelos profissionais para a sobrevivência das empresas:
a capacidade de utilizar o pensamento intuitivo, que é aquele saber espontâneo e
surpreendente, que amplia os contextos mentais e direciona os profissionais para um
novo contexto de atuação e criação (ABRANTES; SANMARTIN, 2017). Neste contexto de
incertezas, o profissional, de qualquer segmento, precisa desenvolver e recorrer à intuição
para reagir às incertezas no mercado atual.

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A dificuldade em relação à intuição deve-se ao fato de ela ser difícil de ser determinada
e os pesquisadores preferirem trabalhar com fenômenos objetivos, que podem ser
diretamente observados, divididos em partes e explicados de forma objetiva.
A dimensão intuitiva
Myers e Ray (1996) apontam para a necessidade de desenvolver a intuição como fator
decisivo para o pensamento criativo realmente inovador nas empresas. Ao desenvolver
cursos de Criatividade nos negócios, em Stanford, os autores percebiam que o clima
predominante incluía uma contínua preocupação com a falência do método analítico e
científico, assim como uma esperança na alternativa da intuição empresarial. Para eles, a
intuição sempre foi primordial para os negócios. Porém, até pouco tempo, fora deixada em
segundo plano devido ao predomínio da racionalidade. Atualmente, segundo os autores,
a intuição é considerada “uma marca da habilidade gerencial” (MYERS; RAY, 1996, p. 36).
Weston Agor (1989, p. 11), baseando-se nas pesquisas por ele realizadas com líderes
de organizações, estabelece que a intuição é bastante útil para ajudar os executivos nas
suas decisões nos contextos que apresentam:
• Alto nível de incertezas;
• Ausência (quase total) de precedentes experiências anteriores;
• Tempo limitado e pressão para o acerto;
• Grande número de opções plausíveis e passíveis de serem apoiadas nos argumentos
“factuais”;
Laura Day (2000, p. 22 e 29) refere-se à utilidade da intuição no dia a dia profissional,
ressaltando sua utilidade em campos variados:
• Na avaliação de situações;
• Como previsão de futuro;
• Para localizar oportunidades (novos mercados, novos produtos etc.);
• Para criar;
• Para resolver problemas sobre a carreira;
• Para contratar funcionários;
• Para formular estratégias, entre outros.
E isso nos leva a refletir e concordar com Sanmartin (2012, p. 128), que aponta:
Para que qualquer empresa ou organização possa sobreviver
com elegância e solvência, sem angústia e sobressalto, sem
conflitos e crises insolúveis, em uma época de turbulência e
mudanças rápidas e profundas nas áreas financeiras, culturais,
sociais, comunicativas, políticas, tecnológicas, é absolutamente
necessário grandes doses de imaginação criadora
sistematicamente injetada diariamente no sistema orgânico
organizacional neuronal, respiratório, sanguíneo, nutricional e
imunológico por todos os membros da organização, em cada
departamento.

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As últimas décadas do século passado foram marcadas por uma transformação intensa
na vida organizacional e profissional, com complexidades nunca antes experimentadas
pelo mercado (ABRANTES; SANMARTIN, 2017). Saímos das máquinas para o cérebro; da
racionalidade e lógica determinística para a flexibilidade e as infinitas possibilidades do
pensamento humano (ABRANTES, SANMARTIN, 2017).
Certezas foram substituídas por probabilidades, seguranças por riscos e inércia por
aprendizagem contínua. Mudar, crescer, criar de forma descontinuada e diferenciada,
dando verdadeiros saltos quânticos de pensamento e de gerenciamento parecem ser
uma saída para as empresas e profissionais em geral em um mundo que nos convida
a repensar o papel não só das empresas, mas também do homem inserido nelas e na
sociedade contemporânea (ABRANTES; SANMARTIN, 2017). Para Abrantes e Sanmartin
(2017), é o momento de repensar as organizações e o trabalho com foco numa criatividade
intuitiva que:
• possibilite rupturas e descontinuidades de pensamento necessárias à expansão do
nível de criatividade no trabalho, permitindo o desenvolvimento de novos processos,
metodologias, estratégias e produtos com elevado diferencial e originalidade.
• abra uma porta de acesso rápido ao pensamento intuitivo e ao inconsciente para
gerar soluções improváveis e inusitadas, permitindo o acesso a novas oportunidades
e insights inéditos.
• auxilie os profissionais na tomada de decisões diárias, em tempos em que o
acúmulo de informações e a pressão do tempo dificultam as decisões por meio do
modelo exclusivamente racional de solução de problemas.

10
 2.

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Gestão da Inovação Tecnológica.

Fontes de inovação
Uma das definições de empreendedor é alguém que enxerga uma oportunidade – e que
faz algo a respeito. Seja ele um indivíduo buscando um novo produto ou serviço para
enriquecer, um empreendedor social tentando mudar o mundo ou uma organização
grande e tradicional buscando um novo nicho de mercado, o desafio está em encontrar
oportunidades de inovação (BESSANT; TIDD, 2019).
Mas de onde vêm as inovações? Elas surgem do nada, como a lâmpada que se acende
em cima da sua cabeça nos desenhos animados? Ou são inspirações súbitas, como
Arquimedes pulando da banheira e correndo na rua, tão animado com a sua nova ideia,
que se esqueceu de se vestir? Esses instantes “Eureca!” são certamente parte das lendas
sobre inovação – e de tempos em tempos eles até dão algum resultado. Percy Shaw, por
exemplo, ao observar, no olho de um gato à noite, o reflexo, teve a ideia que levou a uma
das inovações de segurança rodoviária mais usadas do mundo. Ou George de Mestral,
que passeava pelos Alpes suíços, quando notou que os carrapichos se prendiam ao pelo
do seu cachorro, o que o inspirou a desenvolver o famoso fecho Velcro.
Figura 2 – De onde vêm as Inovações

Choques ao sistema:
Eventos que mudam o mundo e
o modo como pensamos sobre
ele e que forçam a inovar
em novas direções.
Acidentes:
Fatos inesperados e
surpreendentes que oferecem
novas direçõespara a inovação.
Observar os outros:
A inovação vem da imitação ou
da extensão do que os outros
já fazem (benchmarking,
engenharia reversa, cópia).
Inovação recombinante:
Ideias e aplicações de um
mundo são transferidas
para um novo contexto.
Publicidade:
revelar e amplificar
necessidades latentes.
Inspiração:
O momento arquimedes
Empurrão do conhecimento:
criar oportunidades pela
ampliaçãodas fronteiras da
ciência
De onde vêm Inovação movida pelo
as inovações? design.
Puxão da necessidade:
A necessidade é a mãe da
invenção, e da inovação
também.

Usuários como inovadores.

Regulamentação:
mudar as regras do jogo
empurra ou puxa a inovação Explorar futuros alternativos
em novas direções. e diferentes possibilidades.

Fonte: Adaptado de Bessant e Tidd (2019) por EAD Unifor.

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Mas a realidade é que a inovação vai muito além de lampejos de inspiração ou ideias
brilhantes, ainda que estes possam ser bons pontos de partida (BESSANT; TIDD, 2019).
Na maior parte do tempo, a inovação envolve um processo de levar as ideias adiante,
revisá-las e refiná-las, entremeando os diferentes fios do “espaguete de conhecimento”
para formar um produto, processo ou serviço útil (BESSANT; TIDD, 2019). Esse processo
pode ter início de muitas formas diferentes e, para administrá-lo, é preciso reconhecer
essa diversidade e ampliar o foco da busca por oportunidades. A Figura 2 indica a ampla
variedade de estímulos que pode iniciar a jornada de inovação. A seguir, apresentamos
alguns desses estímulos.
Inovação motivada por crises
Às vezes, ausência de uma necessidade pode ter o efeito de forçar uma inovação, como
demonstram os exemplos da guerra e de outras crises. Demanda por ferro e produtos
derivados, por exemplo, aumentou enormemente com a Revolução Industrial, o que
revelou os limites dos métodos anteriores de fundição pelo uso do carvão vegetal, criando
a pressão que levou a avanços, como o conversor de Bessemer. De forma idêntica, a
crise energética tem criado uma “puxada” significativa por inovações em torno de fontes
alternativas de energia em uma explosão nos investimentos nessa área (BESSANT; TIDD,
2019).
Um exemplo poderoso do impacto que as crises podem ter na motivação de inovações
ocorre no contexto de grandes desastres humanitários, como visto após terremotos,
furacões e enchentes. A necessidade de improvisar soluções em torno de logística,
abrigo, saúde, saneamento e energia, força a inovação a se acelerar.
Usuários como inovadores
É fácil cair na armadilha de achar que o «puxão da necessidade» da Inovação envolve
um processo no qual as necessidades dos usuários são identificadas e então algo é
criado para atendê-las (BESSANT; TIDD, 2019). Isso pressupõe que os usuários são
agentes passivos no processo, o que, necessariamente, não é uma verdade absoluta.
Em muitos casos, os usuários estão adiantados. Eles combinam suas ideias e ações a
soluções existentes para experimentar e criar algo de novo. Às vezes, esses protótipos
se transformam em inovações para o grande público.
Eric von Hippel, do Massachusetts Institute of Technology (MIT), estuda esse fenômeno há
décadas. Um exemplo que ele nos oferece é a Picape, um produto tradicional da indústria
automotiva. Essa categoria importante de veículo não nasceu entre os projetistas de
Detroit, mas sim das fazendas e sítios de uma ampla gama de usuários que queriam
mais do que um sedã familiar. Para adaptar seus carros, eles removeram assentos e
soldavam peças novas e cortavam o teto fora; no processo, eles construíram protótipos
e desenvolveram o modelo inicial da picape (BESSANT; TIDD, 2019). Foi, então, mais
tarde que as montadoras americanas descobriram essa nova prática, iniciando, assim,
um processo de inovação incremental para produzir o veículo em massa.
Diversos outros exemplos sustentam a ideia de que a Inovação, guiada pelo usuário, é
importante, incluindo dispositivos médicos, o refino de petróleo, instrumentos científicos,
semicondutores, equipamentos esportivos e a câmera fotográfica Polaroid. É importante
observar que os usuários ativos, em muitos casos, estão adiantados em relação ao
mercado no que se refere à necessidade de inovação.

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Usando a multidão
Em 2006, o jornalista Jeff Howe cunhou o termo crowdsourcing, em seu livro
Crowdsourcing: the power of the crowd is driving the future of business. Crowdsourcing
é um fenômeno no qual uma organização faz um apelo aberto a uma rede de grande
porte em busca de contribuições voluntárias ou do desempenho de alguma função. Os
requisitos fundamentais são que o chamado seja aberto e que a rede (a multidão ou
crowd) seja suficientemente grande. O crowdsourcing desse tipo pode ser fomentado
por diversas vias diferentes, como concursos, mercados e comunidades de inovação
(BESSANT; TIDD, 2019).
Prototipagem
As inovações não nascem; elas são criadas. Isso significa que é preciso pensar sobre
modificar, adaptar e configurar a ideia original (BESSANT; TIDD, 2019). O feedback e a
prototipagem nas fases iniciais de um projeto de produto inovador ajudam a moldá-la e
a garantir que atenda às necessidades do público-alvo, garantindo que as características
foram são compreendidas e devidamente valorizadas (BESSANT; TIDD, 2019). Um
princípio essencial para se obter inovações é se aproximar dos possíveis usuários o
mais cedo possível. Uma forma de fazer isso é desenvolver um protótipo simples. Ele
serve como “objeto limítrofe”, algo que pode reunir todos os participantes para que eles
apresentem suas ideias; no processo, a inovação se transforma em um projeto coletivo
(BESSANT; TIDD, 2019).
Essa abordagem é largamente utilizada por empreendedores que se encontram na
etapa de início de um novo empreendimento. O método da “startup enxuta’, por exemplo,
preconiza que o processo precisa ser de formação e modificação da ideia original.
Lançar um produto mínimo viável (MVP) no mercado possibilita que a ideia seja testada
e adaptada junto a um pequeno número de clientes (BESSANT, TIDD, 2019). Dessa forma,
há tempo para “pivotar” a ideia original e buscar uma nova maneira de executá-la, tendo
em vista o feedback recebido do MVP. Esse protótipo não precisa e nem deve ser perfeito,
mas permite uma experimentação realística, o que ajuda a entender o que precisa mudar
no novo empreendimento (BESSANT; TIDD, 2019).
A prototipagem se aplica, por exemplo, nas versões Beta de software ou de projetos piloto
montados com o intuito de explorar e aprender, não de ofertar um produto ou serviço em
sua versão final, pronto para ser lançado para o mercado.
Observar os outros e aprender com eles
Outra fonte importante de inovação vem de observar os outros. A imitação também é
uma estratégia viável para se obter inovações. Parte considerável do rápido avanço das
economias dos países asiáticos após a segunda guerra mundial se baseou na estratégia
de “copiar e desenvolver”, em que ideias ocidentais eram adotadas, copiadas e melhoradas
(BESSANT; TIDD, 2019).
Uma variação influente desse tema é o conceito de benchmarking. Neste processo, as
empresas fazem comparações para experimentar e descobrir novas formas de exercer
processos específicos para explorar novos conceitos de produtos e serviços (BESSANT;
TIDD, 2019). A aprendizagem estimulada por benchmarking pode vir da comparação entre
organizações análogas ou da busca para o setor de produtos ou processos idênticos.

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Uma das aplicações mais bem-sucedidas do benchmarking ocorreu no desenvolvimento do
conceito de “pensamento enxuto”, hoje, amplamente utilizado em diversas organizações
públicas e privadas. Esse conceito surgiu de um estudo de benchmarking detalhado
em montadoras de automóveis nos anos 1980 em que se identificaram diferenças
significativas de desempenho, gerando inovações de processo fundamentais.
O dilema da gestão da inovação
O livro “O Dilema da Inovação” discute o conceito de inovação a partir de uma ótica
infrequente: na perspectiva de que empresas administradas de forma tradicional podem
falhar.
A questão central do livro é apresentada da seguinte forma: Por que as empresas bem
administradas fracassam? Baseado na lógica paradoxal, o autor verifica que a causa do
fracasso de empresas, às vezes até concebidas como exemplo, está em não reconhecer
que as capacidades, práticas e culturas são importantes em algumas situações e que
essas condições são únicas para cada empresa (BAZANINI, 2013).
A causa desse fracasso é a falta de esperteza por parte dos gestores, pois as mesmas
práticas de gestão que possibilitaram à empresa se tornar líder do setor e que,
repetidamente, estão relacionadas às tecnologias incrementais, não se constituem
práticas dominantes (BAZANINI, 2013).
O autor ressalta que, se por um lado, as práticas tradicionais são adotadas por várias
organizações, por outro constituem barreiras que dificultam o desenvolvimento de
tecnologias de ruptura. Essa constatação conduz a um novo questionamento: ou
grandes empresas foram mal administradas e contaram com a sorte nos sucessos que
alcançaram ou existe algo de errado com a denominação “boa administração” que conduz
invariavelmente ao fracasso (BAZANINI, 2013).
A pesquisa do autor sustenta-se em defesa da ideia de que a razão mais aceita pela
qual as empresas não foram bem sucedidas pode ser atribuída aos princípios da “boa
administração”, como: ouvir clientes, investir largamente em tecnologia e estudar
cuidadosamente o mercado etc. (BAZANINI, 2013).
A estrutura dessa deficiência é construída a partir de três pressupostos: distinção entre
tecnologias incrementais e tecnologias de ruptura, mudanças aceleradas nos mercados
oriundas do progresso tecnológico e a tendência de grandes organizações cobrirem as
classificações de investimentos que lhe parecem atrativas em relação às que ingressam
no mercado (BAZANINI, 2013).
Dentre essas propriedades, em termos de inovação, a distinção tecnológica merece
atenção especial, tendo em vista que as tecnologias de ruptura, que alteram a proposta
de valor frequentemente, oferecem, de início, desempenhos menores em termos dos
atributos aos quais os consumidores habituais estão acostumados (BAZANINI, 2013).
Para melhor explicar as tecnologias de ruptura, o autor sintetiza nas páginas 298-299 os
quatro princípios de sua teoria (BAZANINI, 2013, p. 100):
1. As empresas dependem de clientes e investidores para obter recursos.
Por essa razão, muitas empresas consideram difícil investir recursos em tecnologia
de ruptura para não contrariar seus clientes.

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2. Pequenos mercados não resolvem as necessidades de crescimento de grandes
empresas.
Inversamente ao proposto, para manter suas taxas de crescimento, as empresas
devem estar focalizadas em grandes mercados.
3. Mercados que não existem não podem ser analisados.
Por serem muito “realistas”, as empresas tradicionais ficam paralisadas quando
deparam com tecnologias de ruptura, visto que não dispõem de dados sobre
mercados inexistentes.
4. Fornecimento de tecnologia pode não se igualar à demanda do mercado.
Embora as tecnologias de ruptura sejam, de início, utilizadas em pequenos
mercados, posteriormente, tendem a se tornar competitivas em mercados
tradicionais, tendo em vista que o ritmo do progresso tecnológico, via de regra,
supera a taxa de melhoria que os clientes tradicionais desejam ou podem absorver.
Diante do exposto, um dos erros que os gestores cometem ao lidar com novas tecnologias
está em combater ou superar os Princípios da Tecnologia da Ruptura ao se manterem
ligados às práticas da administração tradicional com base nas tecnologias incrementais.
Como solução prática, o autor propõe quatro orientações básicas para os gerentes que
encaram as tecnologias de ruptura (BAZANINI, 2013, p. 100):
1. Dar a responsabilidade das tecnologias de ruptura às organizações cujos clientes
necessitam delas para fazer fluir os recursos.
2. Criar uma organização diferente, pequena o bastante para se entusiasmar com
ganhos modestos.
3. Considerar no planejamento a possibilidade de fracasso e, para isso, não apostar
todos os recursos para acertar logo na primeira vez. Inicialmente, uma tecnologia
de ruptura deve servir como oportunidade de aprendizagem. Fazer revisões à
medida que os dados sejam coletados.
4. Não confiar nas rupturas. Ir além do mercado tradicional para descobrir que as
tecnologias não atrativas para os mercados tradicionais serão as mesmas nas
quais os novos mercados serão construídos.
Atualmente, Christensen considera inovação de ruptura como aquela que transforma um
produto caro e complexo em algo simples e acessível.
Uma inovação de ruptura é aquela que transforma um produto
que historicamente era tão caro e complexo que só uma pequena
parte da população podia ter e usar, em algo que é tão acessível
e simples que uma parcela podia ter e usar. Em geral, isso cria
um novo mercado. Ocasionalmente, o produto de ruptura pode
se enraizar na base de um mercado existente. Mas, em ambos os
casos, a economia do produto e de mercado é tão pouco atraente
que os líderes no setor são levados a se afastar da ruptura, em
vez de combatê-la. (CHRISTENSEN, 2011, p. 14).
Em termos aplicados, o teor do Dilema da Inovação consiste em apresentar um conjunto
de regras para se progredir além da inovação incremental com o desígnio de auxiliar os

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gestores em diferenciar as situações em que se deve ou não ouvir os clientes, quando se
deve investir no desenvolvimento de produtos com desempenho inferior e margens mais
modestas, e como aproveitar as oportunidades para se buscar mercados menores em
detrimento dos mercados aparentemente maiores e mais lucrativos (BAZANINI, 2013).
Enfim, o livro propõe uma série de princípios, regras e exemplos de sua aplicação em
diversas empresas para que os gestores possam analisar criticamente a pertinência do
dilema da inovação hodiernamente.
Gestão do conhecimento tecnológico na empresa
Vários autores afirmam que as empresas mais inovadoras, que se destacam no mercado
global, têm o conhecimento como principal fonte de estratégia. Nessas empresas, a
gestão do conhecimento faz parte do trabalho e da cultura organizacional.
A gestão do conhecimento assume um papel de destaque para as empresas dos mais
diversos setores da economia. Para a gestão desse conhecimento, é fundamental localizá-
lo e identificá-lo nas empresas. Para Nonaka & Takeuchi (1997), “o conhecimento está
profundamente enraizado nas ações e experiências de um indivíduo, bem como em suas
emoções, valores e ideais” (p. 7). Esses autores afirmam que o conhecimento disponível
em números e palavras, chamado conhecimento explícito, representa apenas uma
pequena parte de todo o conhecimento existente, pois a maior parte desse conhecimento
é tácita, ou seja, amplamente subjetiva.
O conhecimento explícito tem como característica a possibilidade de ser transmitido
eletronicamente e armazenado em bancos de dados; por outro lado, a natureza subjetiva
e intuitiva do conhecimento tácito dificulta o seu processamento ou a sua difusão por
algum procedimento lógico ou sistemático.
O conhecimento tácito, para ser comunicado e compartilhado dentro da empresa, precisa
ser convertido ou codificado em palavras ou números que facilitem sua compreensão.
As empresas precisam, então, desenvolver habilidades que transformem conhecimento
tácito em conhecimento explícito capaz de auxiliar na inovação e no desenvolvimento de
novos produtos, pois, segundo Nonaka e Takeushi (1997), o conhecimento só pode ser
criado por indivíduos. A organização precisa dar suporte aos indivíduos criativos e lhes
fornecer um contexto adequado para a criação do conhecimento.
Edvinsson & Malone (1998) apontam que as empresas são cada vez mais valorizadas pelos
seus ativos intangíveis (não físicos), de difícil avaliação. O conceito de ativo intangível
surgiu em resposta a um crescente reconhecimento de que elementos subjetivos podem
ter uma participação de destaque para a definição do valor de uma empresa.
Estes valores se materializam em marcas registradas, patentes, direitos exclusivos de
comercialização, direitos autorais etc. O capital intelectual tem origem no conhecimento,
representado por ativos não financeiros. A gestão do capital intelectual é, em suma, a
combinação entre capital estrutural e humano (EDVINSSON; MALONE, 1998).
Capital humano é todo conhecimento, capacidade, experiência e habilidade individual
dos colaboradores e gestores, ou seja, a criatividade em ação. Capital estrutural pode
ser descrito como sendo a estrutura, a base e o empoderamento que sustenta o capital
humano. O capital estrutural é construído pelo capital humano. Uma das atribuições dos
líderes é transformar o capital humano em capital estrutural para ampliar a influência da
organização (EDVINSSON; MALONE, 1998).

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Para que o conhecimento atue como elemento de vantagem competitiva sustentável,
ele precisa ser gerenciado proativamente pelas empresas. Isto só ocorre no instante em
que as organizações são capazes de dar suporte para o compartilhamento e a criação
de conhecimento, conseguindo capturá-lo por meio de seus processos, cultura, normas,
sistemas, produtos e regras (EDVINSSON; MALONE, 1998).
A gestão do conhecimento tecnológico procura compreender o progresso tecnológico e
seus impactos, com o intuito de capacitar as pessoas e as instituições para lidar com as
mudanças, integrando a inovação à gestão estratégica da organização (SBRAGIA, 2000).
O Relatório do Desenvolvimento do Banco Mundial (1998-1999), intitulado Knowledge for
Development, destaca dois tipos de conhecimentos para o desenvolvimento da sociedade:
o conhecimento tecnológico, referente ao know how, e o conhecimento sobre atributos,
que se refere à qualidade dos produtos, qualificação dos trabalhadores e credibilidade
das empresas. Este relatório destaca o aumento da desigualdade em relação à divisão
do conhecimento tecnológico entre países.
O impacto das novas tecnologias, baseadas no conhecimento científico, tem criado novas
indústrias e incentivado a expansão da economia. As indústrias de base tecnológica têm
promovido amplas mudanças na qualidade de vida das pessoas. A inovação tecnológica tem
sido usada para se ganhar e sustentar vantagens competitivas, em detrimento do ataque de
competidores, ou para criar vantagem competitiva necessária para combater outro competidor.
Gestão da propriedade intelectual
O que é propriedade intelectual?
Para entender o que é propriedade intelectual, é importante compreender o significado
de cada uma dessas palavras. De acordo com o Novo Dicionário da Língua Portuguesa,
entende-se por “propriedade”, entre outros significados, o “direito de usar, gozar e dispor
de bens e de reavê-los do poder de quem quer que injustamente os possua” e “bens sobre
os quais se exerce esse direito”. É possível concluir, então, que o titular da propriedade
tem liberdade para usá-la da forma como quiser, desde que esse uso não seja ilegal, e
é livre, ainda, para impedir que alguém a utilize. Acrescenta-se o adjetivo “intelectual”,
que, segundo o mesmo dicionário, significa “possuir dotes de espírito, de inteligência”.
Propriedade intelectual refere-se, de forma ampla, às criações do homem e aos direitos
de proteção dos interesses daqueles que criaram em relação a suas criações.
Destaque-se que o direito à propriedade intelectual se relaciona à informação ou ao
conhecimento incorporado. Assim, a propriedade intelectual não é sobre os objetos e
suas cópias, mas sobre a informação ou o conhecimento incorporado nesses objetos e
cópias, sendo, então, um ativo intangível.
O que a propriedade intelectual abrange?
A expressão “propriedade intelectual” se divide em três grandes grupos, a saber: direito
autoral, propriedade industrial e proteção sui generis, como mostra a Figura 3.
O direito autoral compreende:
a) Direitos de autor que, por sua vez, abrangem:
• obras literárias, artísticas e científicas;
• programas de computador;
• descobertas científicas.

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b) Direitos conexos abrangem as interpretações dos artistas intérpretes e as
execuções por parte dos artistas executantes, os fonogramas e as emissões de
radiodifusão.
A propriedade industrial abrange:
a) Patentes que protegem as invenções em todos os domínios da atividade humana;
b) Marcas, nomes e designações empresariais;
c) Desenhos e modelos industriais;
d) Indicações geográficas;
e) Segredo industrial e repressão à concorrência desleal.

Figura 3 – Modalidades de Direitos de Propriedade Intelectual

Direito de Autor

Direito Autoral Direitos Conexos

Programa de Computador
Propriedade Intelectual

Marca
Patente
Propriedade Desenho Industrial
Industrial Indicação Geog ráfica
Segredo Industrial & Repressão à Concorrência Desleal

Topografia de Circuito Integrado

Proteção
Sui Generis Cultivar

Conhecimento Tradicional

Fonte: Adaptado de Jungman (2010) por EAD Unifor.

A proteção sui generis abrange:

a) Topografias de circuitos integrados;
b) As cultivares;
c) Conhecimentos tradicionais.
Como poderá ser constatado a seguir, dependendo da estratégia da empresa, um mesmo
produto poderá dispor de vários tipos de proteção, cobrindo diferentes aspectos desse
produto (Figura 4). Assim, a empresa poderá impedir terceiros, em todos os territórios
em que dispõe de proteção, de copiar, produzir, usar, colocar à venda, vender, importar,
exportar seu produto sem o seu consentimento.

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Figura 4 – Proteção de Produtos por Diferentes Combinações de Direitos de
Propriedade Intelectual

Produto “A”

Marca Patente Desenho Industrial

Produto “B”

Marca Patente Segredo de Negócio

Produto “C”

Marca Patente Topografia de Circuito

Produto “D”

Marca Programa de Computador Topografia de Circuito

Produto “E”

Marca Direitos de Autor Direitos Conexos

Fonte: Adaptado de Jungman (2010) por EAD Unifor.

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RESUMO DO PERCURSO
PERCURSO DE
DE APRENDIZAGEM
APRENDIZAGEM

Neste Percurso de Aprendizagem abordamos aspectos relacionados à gestão e a

sociedade do conhecimento. Tendo em vista o objetivo de apresentar as dimensões
internas e externas à empresa que potencializam o desenvolvimento de inovações, nós
discutimos as organizações em tempos de caos e incerteza, abordando especificamente a
criatividade, o profissional do século XXI e dimensão intuitiva dos gestores. Apresentamos
alguns aspectos relacionados à gestão da inovação tecnológica, destacando, por exemplo,
as fontes de inovação, o uso de protótipos, a gestão do conhecimento e da propriedade
intelectual. Dessa forma, foi possível refletir a respeito do papel da criatividade no
processo inovativo das organizações.

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REFERÊNCIAS

ABRANTES, ANA. A conexão coração: empresas e organizações pulsando no ritmo

sincronizado entre cérebro e coração. Rio de Janeiro: Mauad X, 2011.
ABRANTES, A.; SANMARTIN, S. M. Intuição e criatividade na tomada de decisões
- São Paulo: Trevisan Editora, 2017. 25Mb; e-PUB. Disponível em: https://integrada.
minhabiblioteca.com.br/#/books/9788595450158.
AGOR, Weston H. Intuition in organizations: leading and managing pro­ductively. Califórnia:
Sage Publications, 1989.
ARNTZ, William; CHASSE, Betsy; VICENTE, Mark. Quem somos nós? – a descoberta das
infinitas possibilidades de alterar a realidade diária. 9. ed. Tradução de Doralice Lima. Rio
de Janeiro: Prestígio Editorial, 2007.
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e Empreendedorismo. 3ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2019.
Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788582605189.
BAZANINI, Homero Leoni. O lado obscuro das novas tecnologias - The dark side of new
technologies. Comunicação & Inovação, v. 14, n. 27, p. 99-100, 2013.
CAMPOS, Celso. A organização inconformista: como identificar e transformar mentes
revolucionárias em um diferencial competitivo. Rio de Janeiro: FGV, 2001.
DAY, Laura. Manual de intuição prática. Tradução de José Lopes. Rio de Janeiro: Record:
Rosa dos Tempos, 1997.

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UNIVERSIDADE DE FORTALEZA (UNIFOR)

Presidência AUTOR
Lenise Queiroz Rocha ELNIVAN MOREIRA DE SOUZA
Vice-Presidência
Manoela Queiroz Bacelar Doutor em Administração de Empresas pela Universidade
Reitoria de Fortaleza - UNIFOR (2015-2019), com estágio
Fátima Maria Fernandes Veras no exterior (doutorado sanduíche) na Simon Fraser
University (Canadá, 2018). Mestre em Administração de
Vice-Reitoria de Ensino de Graduação e Pós-Graduação
Maria Clara Cavalcante Bugarim Empresas pela Universidade Estadual do Ceará - UECE
(2012-2014). Especialista em Marketing (2007-2009)
Vice-Reitoria de Pesquisa e Graduado em Administração de Empresas (2001-
José Milton de Sousa Filho 2006) pela Universidade Federal do Ceará - UFC. Tem
Vice-Reitoria de Extensão experiência na área de Administração, com ênfase em
Randal Martins Pompeu Empreendedorismo, Inovação, Estratégia e Tecnologias de
Apoio à Gestão. Seus tópicos de pesquisa são Capacidade
Vice-Reitoria de Administração
Dinâmica (Gerencial e Cognitiva), Modelo de Negócios,
José Maria Gondim Felismino Júnior
E-business e Indústria 4.0.
Diretoria de Comunicação e Marketing
Ana Leopoldina M. Quezado V. Vale

Diretoria de Planejamento
Marcelo Nogueira Magalhães

Diretoria de Tecnologia
José Eurico de Vasconcelos Filho

Diretoria do Centro de Ciências da Comunicação e Gestão

Danielle Batista Coimbra

Diretoria do Centro de Ciências da Saúde

Lia Maria Brasil de Souza Barroso

Diretoria do Centro de Ciências Jurídicas

Katherinne de Macêdo Maciel Mihaliuc

Diretoria do Centro de Ciências Tecnológicas

Jackson Sávio de Vasconcelos Silva

RESPONSABILIDADE TÉCNICA

COORDENAÇÃO DA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Coordenação Geral
Andrea Chagas Alves de Almeida

Supervisão de Planejamento EAD Identidade Visual / Arte

Ana Flávia Beviláqua Melo Francisco Cristiano Lopes de Sousa
Paulo Renato Mendes Almeida
Supervisão de Recursos EAD
Francisco Weslley Lima Editoração / Diagramação
Emanoel Alves Cavalcante
Analista Educacional - Pedagógico Rafael Oliveira de Souza
Lara Meneses Saldanha Nepomuceno Rebeka Melo Peres
Analista Educacional - Mídias Régis da Silva Pereira
Emanoel Alves Cavalcante Produção de Áudio e Vídeo
Projeto Instrucional José Moreira de Sousa
Ana Lucia Do Nascimento Pedro Henrique de Moura Mendes
Maria Mirislene Vasconcelos Programação / Implementação
Revisão Gramatical Renan Alves Diniz
Janaína de Mesquita Bezerra Thais Rozas Teixeira
José Ferreira Silva Bastos