Modelos de Negócios Digitais

Ítalo de Souza Lucena

2023
SUMÁRIO
Capítulo 1. 5

Introdução 6

Iluminado pela informação 7

A cultura ExO 8

PTM – Propósito Transformador Massivo 9

Implicações das Organizações Exponenciais 11

Capítulo 2. 12

Criando uma ExO 13

ExOs aplicadas a médias e grandes empresas 13

Como as empresas se adaptaram? 14

Os efeitos da cultura ExO no modelo de gestão 15

O executivo exponencial 15

Capítulo 3. 17

Criando a empresa moderna 18

A área funcional empreendedora 18

Lições da Startup Enxuta 19

Sistema de gestão voltado a inovação 20

A inovação como motor estratégico 21

Capítulo 4. 22

Macrotendências 23

Massa crítica 24

Da transformação para a expansão 24

Aprofundando os sistemas 25

Contabilidade para inovação 25

Capítulo 5. 27

2
 Conceito de competências essenciais 28

As bases para um novo tratado estratégico 28

Um jogo totalmente dinâmico 29

O cliente no centro da jornada 30

A importância da cultura organizacional 30

Capítulo 6. 31

Formação de líderes disruptivos 32

Desenvolvimento de lideranças estratégicas 32

Desafios e objetivos 33

Soft skills x Hard Skills 33

Pensamento crítico 33

Capítulo 7. 34

Filosofia da informação - Cybercultura 35

Paradigma da complexidade 36

Inventando as organizações do século XXI 37

Inteligência coletiva 37

Sistemas complexos 37

Capítulo 8. 39

Visão do Fórum Econômico Mundial 40

Visão sobre a modernização das leis trabalhistas 40

Visão tecnológica 41

Dinâmica dos mercados 41

Entregas Ágeis 41

Capítulo 9. 42

A era da disrupção 43

Negócios baseados em Inteligência artificial 44

3
 Negócios baseados em IoT 44

Negócios baseados em Biotecnologia 45

Elementos singulares: Velocidade, Amplitude e Impacto Sistêmico 45

Capítulo 10. 46

Gestão do amanhã 47

UX e UI para gestão de negócios 48

Impactos do EX (Employee Experience) nos negócios 48

Engajamento e Matriz de Riscos 48

O design do dia a dia 49

Referências 50

4
 Capítulo 1. Explorando a Organização Exponencial
Sejam bem-vindos ao módulo 3, aqui iremos relatar assuntos
pertinentes aos modelos de negócios digitais buscando sempre propor a
você informações, dados e sínteses para sua análise e construção de uma
visão sobre estratégias empresariais relevantes.

Introdução
Em seu prefácio para o livro “Organizações Exponenciais” dos
autores Ismail Salim, Michael Malone e Yuri Van Geest, o renomado
pesquisador e entusiasta da cultura exponencial Peter H. Diamandis faz uma
reflexão importante sobre os dias atuais: como você pode aproveitar todo o
poder criativo e construir uma empresa que seja tão ágil, hábil e inovadora
como as pessoas que fazem parte dela? E ainda acrescenta: como você vai
competir nesse mundo novo acelerado?

Quando analisamos os cenários que estão a nossa frente, conforme

Peter Diamandis os expõe, ficamos com a tarefa de revisitar nossa visão de
mundo e suas respectivas interações, sejam elas sociais, empresariais e até
mesmo governamentais, pois as mudanças são cada vez mais aceleradas e
disruptivas.

O impacto mais provável de ser sentido a médio prazo é o aumento

populacional, que certamente gerará novos patamares produtivos a serem
alcançados e a tendência é que tenhamos de nos reinventar a cada camada
estratégica a ser visitada em nossas análises de negócios e até mesmo de
vida. Imaginem o cenário quando os próximos três bilhões de pessoas que
nem nasceram ainda se juntarem ao nosso atual modelo econômico nas
próximas décadas e que se quer sabemos como serão seus padrões de
consumo. Certamente, os desafios estão postos, cabe a nós, agora,
reavaliarmos os nossos caminhos daqui para a frente.

5
Iluminado pela informação
No atual cenário que vivemos, é bastante difundido que estamos na
era da informação, ou seja, estamos vivendo uma revolução através do
armazenamento, tratamento e análise de dados em escalas jamais visto na
história humana.

Muito disso só foi possível devido a revolução dos sistemas

computacionais que impulsionaram uma busca incessante por maiores
capacidade de tratamento de dados. Não é difícil de se observar que muitas
corporações internacionais utilizam a ciência de dados para auxiliar na
construção dos seus planejamentos estratégicos, chamando-a comumente
de Bussiness Inteligence, ou seja, inteligência de negócios, observando o
comportamento do mercado, das relações de compra e venda de produtos e
serviços, além de conseguir observar as escolhas dos consumidores baseado
em custo versus benefício etc.

Quando falamos em “Iluminados pela informação”, queremos dizer

que o processo de tomada de decisão pode e deve ser feito observando os
dados a nossa volta e analisando-os com muito cuidado e atenção.

Um exemplo muito expressivo disso ocorreu com o projeto Genoma

Humano, que foi planejado inicialmente para sequenciar todo o código
genético humano. As expectativas eram de um projeto que durasse 15 anos
de pesquisa e que custaria US$ 6 bilhões. Mas o que realmente ocorreu foi
que em 1997, após 7 anos desde o início do projeto, apenas 1% do genoma
humano havia sido mapeado até então. Os críticos e mesmo alguns
participantes do projeto chegaram à dedução de que naquele ritmo, levariam
700 anos para concluir todo o processo.

Craig Venter, um dos principais pesquisadores, recebeu conselhos

para cancelar o projeto e até mesmo para devolver o dinheiro investido, até
que dentre esses conselheiros, Ray Kurzweil, lhe disse o contrário. Para

6
Kurzweil, 1% naquele momento significava que o projeto estaria chegando
à metade. Mas como assim?

O que Kurzweil notou é que o projeto dobrava de percentual a cada

ano e seguindo nessa estimativa, 7 vezes 1% seria 100% em 7 anos, o que
seria o tempo que faltava para concluir o projeto e ainda cumprindo o
planejamento financeiro inicial. Foi exatamente isso que aconteceu.

Na tabela abaixo, temos alguns casos que representam crescimento

de uso e queda de custos exponencial:

Tabela 1 – Escala de Custos por Tecnologia ao longo dos anos.

Custo médio para uma Escala

funcionalidade equivalente
Impressão 3D De US$ 40 mil (2007) 400x em 7 anos
Para US$ 100 (2014)
Robôs Industriais De US$ 500 mil (2008) 23x em 5 anos
Para US$ 22 mil (2013)
Energia Solar De US$ 30 kWh (2007) 200x em 20 anos
Para US$ 0,16 kWh (2014)
Drones De US$ 100 mil (2007) 142x em 6 anos
Para US$ 700 (2013)
Medicina (escaneamento De US$ 10 mil (2000) 20x em 14 anos
completo) Para US$ 500 (2014)

Fonte: Livro Organizações Exponenciais.

Em resumo, é importante entendermos que nos últimos anos

estamos vivenciando uma evolução de crescimento e uma queda de custos
não mais linear, e sim exponencial e é neste cenário que diversos autores
concordam que há inúmeras oportunidades de transformar a escassez em
abundância quando olhamos com mais atenção.

A cultura ExO
A empresa moderna tem muito orgulho da velocidade que pode levar
produtos e serviços ao mercado em relação às empresas no passado, assim
é definido o modelo atual de organizações exponenciais pelo autor Ismail

7
 Salim. Quando observamos a forma e os meios em que essas empresas
passaram a trabalhar e atingiram um método muito mais ágil, fica claro que
os principais pontos foram a virtualização, a aceleração das cadeias de
fornecimento, os ciclos de aprovação e as melhorias significativas dos canais
de distribuição, esses certamente são os pontos chaves para a construção
de uma cultura exponencial.

A cultura de uma empresa exponencial está muito clara nas ações

de escalabilidade do seu negócio quando olhamos para casos como o do
Airbnb, Uber a até mesmo do próprio Google. Essas empresas tiveram um
avanço em número de clientes altíssimo quando comparado ao volume de
ativos. Isso é só um dos exemplos que podemos citar quando olhamos para
a história.

A disrupção acontece justamente pelo fato de o mundo estar

passando pelo processo de habilitar modelos de negócio à informação,
mudança capaz de fazer com que tais negócios sejam 10 vezes melhores,
mais rápidos e mais baratos que os tradicionais como mencionado no artigo
publicado no blog da sankhya.com.

O conceito de Organização Exponencial (ExO) nasceu na Singularity

University (SU), universidade americana que se dedica ao estudo de
tecnologias que crescem exponencialmente. Alguns exemplos de suas
“disciplinas” são: computação infinita, sensores, redes, inteligência artificial,
robótica, manufatura digital, biologia sintética, medicina digital e
nanomateriais, de acordo com a matéria publicada pelo Giovanni Salvador
no blog da bossabox.

PTM – Propósito Transformador Massivo

Dentro de uma organização exponencial, existe algo que chamamos
de propósito transformador massivo ou PTM. Ele é a junção de 10 itens
divididos em 2 grandes grupos que derivam do acrônimo IDEAS e SCALE.
Quando olhamos para o acrônimo IDEAS, temos os pontos: interfaces,

8
dashboard, experimentação, autonomia e sociabilização. Do lado da SCALE,
temos: staff sob demanda, comunidade e multidão, algoritmos, ativos
alavancados e engajamento. Podemos imaginar o PTM através de uma
analogia com a divisão do nosso cérebro, onde do lado esquerdo controlamos
a ordem, a estabilidade e a razão e do lado direito controlamos a nossa
criatividade, a nossa capacidade de enxergar as incertezas e observamos o
caminho do crescimento através da inovação.

De acordo com os estudos realizados com essas organizações, há uma

boa razão para isso: quando uma organização constrói objetivos pequenos, é
inconcebível que consiga alcançar uma estratégia de negócios capaz o
suficiente de alcançar um crescimento em ritmo acelerado. Mesmo que a
organização, de certa maneira, encontre uma forma de atingir um nível de
crescimento acima do esperado, a escalabilidade de suas transações e
negócios vai sobre, rapidamente, a capacidade de seu modelo de gestão e
possivelmente deixará a organização, como um todo, sem rumo. Segue abaixo
alguns exemplos de pensamentos ou PTM dessas organizações, de acordo
com o Ismail Salim em seu livro Organizações Exponenciais:

TED: “Ideias que merecem ser espalhadas”

Google: “Organizar a informação do mundo”

Singularity University: “Impactar positivamente um bilhão de pessoas”

Assim são os PTM de empresas exponenciais. Alguns pretendem

transformar o planeta, outros apenas o setor produtivo. Mas transformação
radical é o objetivo fundamental, que enquanto organizações mais
tradicionais, que em tempos passados poderiam se sentir constrangidas de
fazer tais afirmações, as organizações exponenciais de hoje declaram com
sinceridade e confiança que pretendem realizar quase que milagres.

9
Implicações das Organizações Exponenciais
Ainda na visão do autor Ismael Salim, a informação acelera tudo.
Para onde quer que você olhe o novo paradigma da informação, criado como
resultado da lei de Moore e de outras forças fundamentais que incidem
sobre o mundo digital, está acelerando o metabolismo de produtos,
empresas e indústrias. Todos os setores do ciclo de desenvolvimento de
produtos e serviços cada vez mais curtos. Assim como a mudança na
fotografia em filme para a fotografia digital, uma vez que você muda algo
com base material e mecânica para algo com base digital e informacional,
uma explosão se torna inevitável.

10
2
 Capítulo 2. Construindo uma Organização Exponencial
Desde que a internet consolidou sua forma e usabilidade como a
conhecemos, houve o impulsionamento de mudanças fundamentais no
modo como as empresas são criadas e como elas crescem. Em particular, a
primeira cartilha para criar uma empresa de hiper crescimento surgiu
durante o boom das empresas “ponto.com”, entre 1998 e 2000. Essa
narrativa ganhou um novo capítulo em 2005, com a ascensão das mídias
sociais, e mais um capítulo em 2008, graças a ampla disponibilidade da
computação em nuvem de baixo custo.

Criando uma ExO

A essa altura dos nossos estudos, chegamos ao ponto em que
devemos examinar os atributos e as implicações das ExOs. Vamos nos
concentrar agora nos aspectos práticos de uma implantação e no futuro
provável dessas organizações. Desde o início, nós nos comprometemos a
fazer deste estudo não apenas um exercício intelectual para documentar
esse novo fenômeno, mas também um guia prescritivo para implementar o
modelo ExO. Os próximos passos responderão às seguintes perguntas:

Como você cria uma ExO, seja ela uma simples startup ou a partir de
uma organização já existente? Como você aplica essas ideias a uma empresa
de médio porte? Como você reajusta os princípios ExO em uma grande
organização? Quais organizações estão implantando a filosofia ExO?

ExOs aplicadas a médias e grandes empresas

Os modelos ExOs não são exclusivos para modelos empreendedores
solo e/ou Startups, podem também ser implantados em qualquer empresa
de qualquer porte. Nesse caso, em especial, as empresas de médio porte
precisam estar atentas aos pontos primordiais para a saúde do negócio,
buscando evitar constantemente retrabalhos ou operar em círculos quando
o planejamento que objetiva transformação exponencial for desenvolvido e

12
implantado. Se faz necessário analisar o cenário de forma ampla,
contemplando os riscos eminentes.

A avalição interna, nesse caso, precisa levar em consideração quais

as ferramentas disponíveis para o início da jornada, e isso considera a visão
de futuro claro quanto aos objetivos e à aceitação por parte de todos, além
da necessidade de mudança de mindset para enfrentar a reconstrução dos
moldes de atividades, finalidades e tarefas do cotidiano.

Já nas grandes organizações, o maior problema é que toda decisão

era restrita a direção, que obviamente, tinha seu próprio tempo de decisão e
execução do que foi planejado. Ramez Naam percebeu que o ciclo de
informação era lento e top-down, o que comprometia seriamente a
qualidade da decisão. Dentre pontos cruciais para falhas, além da perda do
tempo certo para tomada de decisão, também passava pelas distorções
ocorridas com as informações, como em um telefone sem fio, além de
comprometer o padrão necessário para a manutenção da qualidade da
informação, bem como o procedimento que dava a organização uma imagem
antissocial, induzindo os colaboradores a executarem tarefas contra o seu
melhor julgamento.

Como as empresas se adaptaram?

Existe um ditado no Vale do Silício que diz: “a execução faz picadinho
da estratégia”, ou seja, é importante estarmos atentos ao que queremos ser
quanto empresa, até mais do que como faremos isso, pois existe um risco
enorme de nos perdemos dentro de ciclos de retrabalho totalmente
ineficazes ou ficarmos filosofando sobre o inútil. Segundo os autores do
livro, uma possível falha bastante comum entre as decisões estratégicas é o
simples fato de acharem que ter um proposito claro, transformador e que
abrange uma comunidade considerável faz com que você dê espaço a outros
empreendimentos que ocupem o seu espaço e o jogue para fora do cenário,
inclusive forçando-o a encerrar suas operações. Pensar com estratégia o

13
tempo todo e dar a essa estratégia protagonismo nas decisões, talvez seja a
melhor coisa a se fazer em mundo disruptivo.

Os efeitos da cultura ExO no modelo de gestão

Lei Jun, um dos fundadores da Xiaomi, é visto como uma estrela do
empreendedorismo, sendo comparado, inclusive, a Steve Jobs. Com um
faturamento acima de US$ 5 bilhões e 20 milhões de aparelhos vendidos
desde 2013, a Xiaomi apresenta uma junção muito bem-sucedida de bom
design, marketing agressivo e uma cadeia logística de suprimentos muito
bem estruturada.

Aliada à eficiência de suas pequenas operações até as grandes

operações em escala global, a Xiaomi possui uma cultura de achatamento
das cadeias de comando, incluindo a criação de espécies de clãs ou tribos
com autonomia e liberdade de experimentação. Esta simbiose de estilos
permite aos seus times ter muita dinâmica empreendedora, capazes de
assumir riscos em busca de resultados realmente impactantes. Lei Jun
apresenta um forte posicionamento quanto a necessidade de trazer para
dentro da organização a visão mais clara possível da experiência do
consumidor com seus produtos, a ponto de determinar que seus
engenheiros interajam com os consumidores por pelo menos 30 minutos
todos os dias.

O executivo exponencial
O papel dos executivos, em tempos de mudanças cada vez mais
radicais, nunca foi tão determinante e tão diretamente relacionado a sua
capacidade de reinvenção constante.

Se faz imprescindível que os profissionais atualmente se

mantenham abertos à reconstrução de novos pensamentos através da
absorção de novos conhecimentos relacionados a pensamentos
estratégicos, tais como: aprendizagem coletiva, visão focada em propósito
não só para as organizações, mas para a comunidade consumidora dos

14
produtos e serviços, além de ter uma forte capacidade de experimentar o
novo e correr os riscos inerentes aos processos de construção.

15
3
 Capítulo 3. Organizações Bimodais
O que se observa em organizações que possuem uma bimodalidade
na sua estrutura é a forma pela qual o tradicional e o digital se completam
ou se sobrepõem em determinados pontos, alguns dos aspectos que mais
me chamam a atenção é exatamente o fato de o hiper crescimento de uma
empresa também requerer um hiper crescimento do seu pessoal.

Talvez esse posicionamento seja a mensagem central que Eric Ries

quer passar, quando fala em como as empresas modernas usam o
empreendedorismo para se transformar e crescer.

Criando a empresa moderna

Como seria possível imaginar uma empresa moderna se baseando
apenas em processos internos? Como poderíamos reconhecer essa empresa
levando em consideração outros aspectos relacionados, inclusive, ao
potencial criativo dos seus funcionários e de que forma as estratégias
desses funcionários podem receber o apoio estrutural para que entrem em
execução e consigam atingir o seu ápice, ou seja o valor máximo possível?

Uma das possíveis respostas a essas perguntas é levarmos em

consideração o quanto de incerteza esses profissionais e empresas estão
preparados para responder ou para encarar e em seguida os orientar a saber
lidar com essas possibilidades adversas.

A área funcional empreendedora

Analisando a área funcional empreendedora, podemos levar em
consideração as observações feita por Eric Ries sobre como podemos nos
apoiar nas lições tiradas do livro de Alfred Sloan, um dos clássicos da
literatura de administração “Meus anos com a General Motors”. Esse livro
tem a sua primeira edição no ano de 1963 e relata um momento crítico da

17
General Motors, em 1921, quando claramente eles enfrentaram uma
possível catástrofe decorrente de altos estoques e baixa demanda. A
proposta trazida por Sloan era baseada em previsão de vendas estimativas
alcançadas. Essa visão percorreu praticamente todo o século XX. Porém hoje
sofreria duras críticas pelo simples fato de não estarmos mais numa época
em que as previsões são tão fáceis de serem estimadas e em que o mercado
respeita exatamente esse planejamento previamente realizado.

Analisando as questões relacionadas ao que define uma empresa

como sendo moderna e analisando também esse cenário de incerteza
constante, podemos argumentar que uma empresa verdadeiramente
moderna é aquela em que todo funcionário tem a oportunidade de ser
empreendedor. Ela basicamente respeita seus funcionários e suas ideias.
Uma empresa moderna se baseia no impacto prolongado mediante inovação
contínua e se concentra em resultados ao longo prazo, ao contrário de
empresas tradicionais que são constituídas de especialistas em
departamentos funcionais especializados entre os quais o trabalho circula
em forma de cascata, passando os projetos de área funcional para área
funcional com marcos específicos ligados a cada entrega.

Lições da Startup Enxuta

De várias ações que podemos tirar da experiência de empresas,
certamente a constituição de equipes multidisciplinares que trabalham
juntas para atender os clientes por meio de processos e estudos científicos
é um fato preponderante. Outro ponto importante de ser ressaltado dessas
empresas é a capacidade de trafegar informações de forma rápida, curta e
com alto grau de objetividade sobre suas ações e objetivos. Esses times
utilizam sua capacidade de maximizar a probabilidade e a escala das suas
ações sobre o impacto futuro, trazendo para o centro a capacidade de
contabilizar o seu grau de inovação.

18
 Dentro das suas estratégias, uma se sobressai, que é a capacidade
de desenvolver novidades ininterruptamente, mantendo adeptos
apaixonados e dedicados ao projeto, focando em inovação. Oferecem
recompensas aos fracassos produtivos que levam a mudanças inteligentes
de direção e fornecem principalmente informações úteis, abandonam os
concorrentes por meio da inovação contínua, ou seja, buscam a eficiência
até encontrar a coisa certa a fazer para seus clientes, não importando os
meios necessários.

Sistema de gestão voltado a inovação

Para Eric Ries, os modelos de inovação têm muito claro em seu perfil,
uma estrutura baseada em 5 etapas:

1. Como uma espécie de brainstorm, absorver as oportunidades

sem pré-julgamentos e analisar caso a caso antes de seguir ou
não, é tido como um “ato de fé”, que precisa estar presente
nestes modelos de gestão, evitando que possibilidades sejam
descartadas apenas pela crença limitante dos gestores.

2. Sempre criar um experimento para medir o mínimo produto

viável e avaliar de forma cientifica as condições que se quer
estabelecer, sem falsas suposições.

3. Tratar cada oportunidade como uma forma de, minimamente,

se aprender com ela, mesmo que não se comprove como sendo
uma oportunidade válida.

4. Absorver o conhecimento ao longo das fases como feedback

contínuo, estruturando assim um círculo virtuoso de “construir-
medir-aprender”.

5. Manter a cadência de tomadas de decisões, evitando a todo

custo a procrastinação de decisões importantes que podem
inviabilizar todo o processo, além de decidir, de tempos em

19
 tempos, se a melhor escolha é “pivotar” ou “preservar” o
caminho escolhido.

A inovação como motor estratégico

Certamente, as organizações que entendem realmente o que é a
cultura da inovação e possuem programas bem estruturados são mais bem
sucedidas quanto ao enfrentamento das incertezas. A base para essa
afirmação está nos movimentos empresariais, em busca constante pelas
suas reinvenções objetivando encontrar o modelo ideal de enfrentamento
de situações imprevisíveis, sejam elas operacionais, burocráticas, avanço de
marketing share, aumento de lucro líquido ou a fórmula de transformar seus
produtos ou serviços nos mais desejados do mercado.

Programas bem estruturados de inovação normalmente se

sustentam em culturas organizacionais criativas, com a participação de
todos e que são construídas ao longo do tempo o de aprendizado coletivo.

20
4
 Capítulo 4. Dualidade Cultural Dentro da Organizações Bimodais

Segundo Luiz Carlos Nassif, diretor presidente da Microcity, ao falar

para a ITFórum, abordou o tema sobre modais, esclarecendo os dois
modelos distintos, enfatizando que o modal 1 é previsível e busca garantir a
boa funcionalidade de processos já conhecidos dentro das organizações e o
modal 2 como um estilo de gestão voltado ao estímulo da criatividade e
estruturação de processos de fomento a inovação. Ele completa sua visão
dizendo que as organizações precisão errar e acertar com rapidez, fazendo
com que o processo de aprendizagem seja o principal conhecimento obtido
neste momento.

Macrotendências
Quando observamos os cenários em que empresas que buscam
modelos de gestão bimodais ou mesmo as que já praticam esse modelo, fica
notório que há um embate interno quanto à constante validação sobre qual
estilo é mais estratégico e em quais momentos são mais pertinentes à saúde
do negócio como um todo. O fato mais importante aqui é sabermos que não
há efetivamente maior ou menor importância, o que precisa ser entendido é
que são modelos complementares e que trazem para estas organizações
vantagens competitivas distintas.

O que realmente é relevante nesta análise é observar a evolução do

mundo de tempos em tempos, prestando bastante atenção nas
macrotendências que desenham no horizonte. Diversos autores e
entusiastas nos alertam quanto a este ponto. A aceleração de processos
inovativos, que buscam conferir as organizações capacidade competitiva, é
de fato o principal ponto a ser constantemente visitado por aqueles que
desenham as estratégias em suas organizações.

22
Massa crítica
Para Eric Ries (2019), a experencia obtida quando realizou um
workshop sobre como construir produtos baseados nos métodos defendidos
por ele na GE demonstrou o quanto o ceticismo sobre novos métodos
seguidos por startups é difícil de ser absorvido por grandes corporações. O
fato é: como podemos convencer organizações sobre a necessidade de
adaptações ou até mesmo substituição de seu “processo-padrão” de
fabricação? Segundo Ries (2019), isso é um processo de construção cultural
que deve aceitar os padrões existentes e começar com pequenas mudanças
em projetos pilotos. Isso dará aos envolvidos nesses projetos a
oportunidade de aprender com a construção do método, aprender a ouvir o
cliente, aprender a observar as falhas e corrigi-las rapidamente, como fazem
as startups comuns.

O conselho de Ries (2019) é que possamos iniciar com pequenos

projetos que sirvam educativamente para os envolvidos, em seguida que
sejam criadas equipes multidisciplinares, a fim de gerar a troca de
experiências, de se apropriarem de métricas como as startups fariam, de
democratizar a liderança com o intuito de dar oportunidade de vez e voz a
todos os envolvidos em todas as etapas do processo.

Da transformação para a expansão

De acordo com as minhas experiências, pude perceber que o
principal ponto neste momento é a sensibilização dos envolvidos através de
um planejamento claro e democrático, para que possa ser gerado o
engajamento coletivo. Sem essa interação e entendimento dos objetivos do
processo de transformação dentro da organização, vejo um trajeto sendo
fadado ao fracasso. São as pessoas que farão com que o processo de
transformação seja bem consolidado internamente.

Uma vez que o processo de transformação é bem estruturado e se

consolida como cultura organizacional, a expansão se torna um processo

23
natural dentro da evolução do planejamento. Vejo como pertinente expandir
para áreas como a geração de propriedade intelectual, podendo, a partir
desse ponto, se tornar um importante processo para a aquisição de novas
possibilidades de negócio.

Aprofundando os sistemas
Ainda de acordo com o que prega o Ries (2019) em seu livro “O estilo
Startup”, toda empresa passa por um primeiro momento de fundação,
quando uma grande ideia, história e momento de estímulo geram a ideia de
sua criação. Neste momento, para Ries, elas são uma “empresa”, com
métodos de funcionamento e com um objetivo não muito claro sobre o que
podem chegar a ser tempos depois. O segundo momento de fundação
dessas organizações é, para ele, o momento em que elas passam a ter o seu
propósito solidificado e passam também a ter o seu legado difundido na
comunidade à qual se relacionam, tornando-as empresas que vieram para
ficar.

Contabilidade para inovação

Durante a implantação de uma cultura de inovação, transformação
digital de um negócio e certamente na fundação de uma startup, dois pontos
são extremamente relevantes para uma avaliação financeira correta:
primeiro, é importante observar a probabilidade de sucesso futuro e a
magnitude estimada desse sucesso, afirma Ries relatando sobre sua
experiência à frente da IMVU no ano de 2004, quando buscava investidores.

Nesse ponto, o importante não é o valor absoluto das operações e

nem mesmo do lucro, mas sim a margem relacionada entre o esforço
empreendido e o retorno após a concretização do negócio por cliente.

Apesar dos resultados iniciais indicarem uma evolução na trajetória

com poucos incrementos, ao longo do tempo os investidores e mesmo os
gestores puderam notar um incremento exponencial de resultados

24
positivos, ou seja, com o decorrer do tempo e ao se seguir aquela tendência,
certamente os resultados seriam gigantescos.

25
5
 Capítulo 5. A Estratégia Adaptativa
Michael Porter define estratégia como:

Trata-se de integrar o conjunto de atividades de uma

empresa. O sucesso da estratégia depende de se conseguir
fazer muitas coisas bem e de se saber integrá-las. Se não
houver adaptação entre as atividades, não há estratégia
distinta nem sustentabilidade. Mais uma vez, os resultados
depereciam da eficiência operacional.

Conceito de competências essenciais

Na visão de José Salibi Neto, um dos autores do livro Estratégias
Adaptativas, a capacidade de aprendizado de uma organização é o fator
crítico de sucesso para o desenvolvimento de competências que lhe
confiram diferenciação e superioridade em seu setor de atuação.

Ressalta também que as competências essenciais seriam a

vantagem competitiva mais defensável em momentos em que essa
organização precise defender seu posicionamento no mercado. Ainda,
completa dizendo que as organizações deveriam se preocupar muito mais
em ter um portfólio de competências do que um portfólio de negócios.

As bases para um novo tratado estratégico

No final da década de 1960, Peter Drucker afirmou em sua obra
Descontinuidade que existiam 4 áreas que estavam passando por um
processo de descontinuidade, são elas: tecnologias genuinamente novas,
grandes mudanças na economia mundial, o padrão de vida social e política
pluralista e a importância do conhecimento como capital e principal recurso
da economia (MAGALDI; NETO, 2020).

Se levarmos em condição que as orientações de um dos principais

pensadores do management mundial, já no ano de 1960, alertava para a

27
necessidade da introdução de uma filosofia mais flexível para a gestão das
organizações imagine seus efeitos atualmente. No entanto, o que
percebemos é que, ainda atualmente, com toda a inovação acontecendo por
todos os lados, ainda existem líderes e executivos resistentes às mudanças,
adaptações e evoluções do estilo de gestão para atender às novas
exigências do mercado atual.

Um jogo totalmente dinâmico

Para esclarecer a dinâmica do mercado e a forma com que eles se
relacionam entre si ou entre as partes que compõem esse mercado, Sandro
Magaldi (2020) destaca que no ano de 2014, a Uber iniciou sua operação no
Brasil, porém somente em 2017 se tornou relevante e passou a atuar em
praticamente todas as capitais do país. Após esse período, houve um
crescimento de quase 44% no volume de vendas de automóveis para
empresas de locação. As três líderes do setor, Localiza, Unidas e Movida
tiveram um crescimento de mais de 70% em suas receitas no primeiro
trimestre de 2019 em relação ao mesmo período de 2018.

Uma pergunta importante vem à tona neste momento: por que

quase ninguém percebeu esse movimento do mercado? A resposta é que,
somente em 2020, a ABLA (Associação Brasileira de Agências de Locadoras
de Veículo) publicou um documento em que era mencionada essa migração,
apresentada pelo mercado em relação à aquisição de veículos e/ou locação
para utilizá-lo em aplicativos de transporte. A própria FENABRAVE
constatou que em 2019, 46% dos licenciamentos realizados foram
derivadas de vendas para frotistas, índice que em 2012 representava 25%.

Dois fatores são importantes nesse caso. Primeiro, que o mercado é

muito mais dinâmico do que percebemos às vezes e que empresas que
possam disputar mercado devido à natureza do seu negócio, podem se
associar e gerar um novo cenário de negócios.

28
O cliente no centro da jornada
Ainda considerando o que foi exposto no livro Estratégia Adaptativa
(2020), a experiência do nosso cliente aliado à experiência do próprio
consumidor dos produtos ofertados no mercado tornou-se uma das
principais vias de validação de produtos, serviços e da própria empresa em
si.

Sendo isso uma constante no mundo atual, é imprescindível que

dentro de qualquer estratégia daqui para a frente, seja sempre observado
como estes mesmos produtos e ou serviços são percebidos pelos
consumidores, como forma de validação. Esse fato tomou tal proporção que
pode simplesmente jogar para fora do cenário qualquer empresa que não
tenha isso fundamentado em suas estratégias de negócios daqui para a
frente.

A importância da cultura organizacional

Neste momento, assim como falado em outros momentos neste
material, a cultura das organizações será um fator chave para todo o
processo de adaptação com intuito de entender e atender às necessidades
atuais nos mercados em que atuam. Também se tornou altamente relevante
observar os mercados em várias escalas, uma vez que o nosso cenário atual
é de um mercado globalizado e em que ações desafiadoras possam vir de
qualquer parte do mundo.

29
6
 Capítulo 6. Liderando Processos de Transformação Digital
Liderar empresas, times e projetos em um cenário de transformação
digital não é fácil nem mesmo para líderes experientes. Aqui cabe uma
reflexão sobre o tempo de experiência e a familiaridade dessa experiência
com o mundo de tecnologia em que essas empresas estão. Acredito ser
relevante observamos se este cenário comporta perfis de lideranças mais
conservadores ou perfis mais aptos a absorver atualizações de conceito
constante, pois o cenário atual impõe desafios dessa natureza.

Formação de líderes disruptivos

Para Cláudio Silva (2019), no livro Lideranças com Base nas Soft
Skills, é importante integrar a inovação à mentalidade do negócio e alinhá-
la à estratégia definida. Com essa afirmação, entendemos que o processo de
inovação deve vir da liderança e obviamente estes precisam ter uma fonte
motivadora que podemos chamar de “mentalidade criativa bem
fundamentada”. Pensar criativamente é pensar lateralmente e não ter
sempre um raciocínio vertical. Isso significa que quando não encontramos
uma solução satisfatória, devemos procurá-la em outro lugar, de outra
maneira e olhando por outro ângulo. Aqui, então, fica claro que toda
formação de líderes disruptivos passa por absorver o processo criativo como
mindset desses líderes.

Desenvolvimento de lideranças estratégicas

Ainda de acordo com Cláudio (CYNDIA; MARILUCE; ROMA, 2019), é
importante desmistificar o conceito de que só algumas pessoas são criativas
e que isso é uma característica natural. Ao contrário do que muitos
acreditam, a criatividade é um potencial de todo ser humano, o que é
necessário, neste momento, é explorá-la, colocar para fora através dos meios
adequados.

31
 O processo criativo parte de um conjunto de dados, informações e
conhecimentos, seguindo algumas etapas como: conscientização do
problema ou desafio, preparação das informações para sugerir hipóteses e
correlações, busca de insight ao longo do mergulho profundo no tema e por
fim, trazer a proposta para a realidade observando sua efetividade.

Desafios e objetivos
Todo líder de processos de transformação precisa ter em mente que
no cenário atual, existem múltiplas variáveis e que suas estratégias
precisam estar preparadas para se adaptar a diversas possibilidades,
inclusive durante a implantação. Tomar posse de uma base de dados,
transformando esses dados em informação para que o conhecimento
derivante seja de fato impactante na mudança do status atual, gerando
novas possibilidades.

Soft skills x Hard Skills

As bases profissionais devem vir da absorção de conhecimentos
acadêmicos, isto é fato, porém não é apenas daí que bons profissionais as
absorvem. Hoje, falamos muito que as habilidades comportamentais e
técnicas andam de mãos dadas (sempre foi assim, talvez só não tínhamos
percebido antes), uma fazendo contraponto à outra. Saber solucionar
problemas é muito importante, mas saber conduzir equipes para juntos
encontrar a melhor solução, certamente é mais importante.

Pensamento crítico
A criatividade, por vezes, nos deixa livres para buscar caminhos não
percebidos em lugares pouco explorados e talvez por isso nos guie por
caminhos irregulares, sem manual de instrução. É neste momento que
precisamos aguçar a nossa capacidade crítica para que possamos
determinar o limite de cada ação, investimento de tempo e recursos,
possibilidades plausíveis etc. Precisamos, mesmo que em voos livres, nos
mantermos alertas.

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7
 Capítulo 7. Domínios da Transformação Digital
No livro Transformação Digital, o autor David Rogers (2017) comenta
sobre os 5 domínios estratégicos em mutação na era digital. Esclarece que
se a aplicação da energia elétrica nas indústrias potencializou a capacidade
produtiva dessas organizações, o impacto de processos digitais nas atuais
organizações é potencialmente maior do que o da energia elétrica para a
indústria. Ele destaca também que repita os 5 domínios: clientes, valor,
inovação, dados, competição.

Filosofia da informação - Cybercultura

O papel dos dados para negócios, hoje, está mudando
drasticamente, assim muitas empresas que, durante anos, usaram dados
como parte específica, estão agora descobrindo uma revolução e que tratar
este novo ativo em forma de dados pode se tornar um excelente vetor de
informações. Aliás, essa afirmação do autor David Rogers (2017) nos faz
pensar que dados precisam ser repostos dentro das organizações de acordo
com a tabela abaixo:

Tabela 2 – Mudança nos pressupostos estratégicos, da era analógica para a era digital.

De Para

Dados são dispendiosos de gerar nas Dados são gerados continuamente em todos
empresas. os lugares.

O desafio dos dados é armazená-los e O desafio dos dados é convertê-los em

gerenciá-los. informação útil.

As empresas utilizam apenas dados Os dados não estruturados são cada vez mais
estruturados. úteis e valiosos.

Os dados são gerenciados em departamentos O valor dos dados é conectá-los entre os

operacionais. departamentos.

Os dados são ferramentas para gerencias Os dados são ativos intangíveis importante
processos. para criar valor.

Fonte: ROGERS, 2017.

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 De acordo com o que foi exposto neste ponto, fica claro que dados
na nossa era é um ativo muito valioso e que levar a cultura de qualquer
organização para uma cultura digital de gestão, voltada para ciência de
dados, parece ser um processo necessário, além de que ao preparar os
profissionais para esta nova cultura, construiremos uma Cybercultura.

Paradigma da complexidade
Todas as empresas precisam de uma estratégia de dados, ou seja,
tratar os dados como ativo e consequentemente precisam desenvolver uma
estratégia clara para toda a organização e que possa incluir a compreensão
de que tipos de dados serão necessários para suportar a estratégia
escolhida. Uma estratégia de dados explícita pode parecer óbvia em setores
como serviços financeiros e telecomunicações, que estão acostumados a
lidar com grandes quantidades de dados de clientes. As empresas menores,
porém, e os setores menos ricos em dados também devem desenvolver
estratégias prospectivas para seus dados. Os 5 princípios seguintes devem
orientar qualquer organização no desenvolvimento de sua estratégia de
dados:

Tabela 3 - Principais tipos de dados para a estratégia de negócios.

Tipos de dados Exemplos Utilidade

Dados sobre processos de Estoques e cadeia de Gerenciar e otimizar as

negócios. fornecimento, vendas, operações de negócios,
faturamento, recursos reduzir riscos, elaborar
humanos. relatórios externos.

Dados sobre produtos ou Dados sobre mapas (para o Cumprir a proposta de

serviços. Google) – Dados sobre valor central dos produtos
empresas (para ou serviços da empresa.
Bloomberg) – Dados sobre
clima (para TWC).

Dados sobre clientes. Compras, comportamento Oferecer uma visão

e interações, comentários completa do cliente e
e revisões, demografia, permitir interações mais
respostas em pesquisas. relevantes e valiosas.

Fonte: ROGERS, 2017.

35
Inventando as organizações do século XXI
Neste ponto, podemos trazer uma visão e transitoriedade para a
humanidade, que se encontra num curso não sustentável, um curso que
caso não seja mudado, levará a catástrofes com consequências apavorantes.
Ao mesmo tempo, estamos descobrindo novas e formidáveis capacidades, o
que pode levar a uma vida muito mais excitante e a civilizações gloriosas.
Esse pode ser o último século da humanidade ou pode ser o século em que
a civilização parte para um futuro muito mais espetacular. A mensagem aqui
é que podemos utilizar todo o conhecimento gerado até o momento,
cruzando possibilidades, imaginando hipóteses para que as nossas decisões
sejam baseadas nas melhores relações entre o conhecimento presente na
humanidade.

Inteligência coletiva
O próprio termo “inteligência coletiva” nos remete ao entendimento
que o conhecimento pode ser construído dentro das organizações, sendo
auxiliado pelo conhecimento externo. A montagem da estratégia baseada
em ciência de dados pode auxiliar como ponto de partida para uma
concepção mais profunda do caminho a ser seguido. É provável, porém, que
você identifique lacunas nos dados de que precisa para alguns de seus
objetivos. A sugestão, então, é buscar descobrir as fontes certas de dados
para preencher estas lacunas, com o passar do tempo, a experiência obtida
com este processo, provavelmente ajudará a construir, literalmente, seu
ativo estratégico baseado em dados. Entre as importantes fontes de dados
de fora da organização, incluem-se troca de dados sobre valor para o cliente,
participação dos usuários principais, parceiros da cadeia de fornecimento,
conjuntos de dados públicos e acordos de compra ou troca.

Sistemas complexos
À medida que as organizações reúnem mais dados ativos poderosos,
o desafio passa a ser cada vez mais aplicar continuamente esses ativos para
criar valores para elas mesmas. Se olharmos para os dados de clientes,

36
encontraremos padrões recorrentes sobre melhores práticas, usadas para
agregar valor entre diferentes setores e organizações. Podemos ver essas
melhores práticas como 4 paradigmas para a criação de valor com dados dos
clientes:

● Insights: revelar informações invisíveis parar basear a construção

estratégica nas organizações.

● Segmentação: estreitar as relações e os Campos a serem

analisados.

● Personalização: tratar esses dados de forma customizada para

atender os objetivos centrais estratégicos.

● Contexto: fornecer um referencial para que esses dados obtidos

tenham relação direta com a estratégia que se quer montar.

37
8
 Capítulo 8. Gestão Estratégica de Negócios
A observação analítica de cenários pode, certamente, nos ajudar a
perceber onde estão as melhores fontes de aprendizado e com o
conhecimento de qualidade adquirido, passar a tomar decisões sobre que
tipos de estratégias são mais relevantes de forma mais assertiva.

Visão do Fórum Econômico Mundial

Segundo o relatório apresentado por Salomé Serra e Anabela Pereira
no site do Fórum Econômico Mundial, alertando para as principais
preocupações mundiais, destacam que a volatilidade dos grandes centros
produtivos devido o desenvolvimento tecnológico ao longo dos anos,
especialmente a digitalização de operações, se tornaram um dos pontos de
atenção a serem observados pelas organizações no momento de construir
suas estratégias de médio e longo prazo, principalmente. Novos riscos e
players entrando de forma relevante no cenário macroeconômico, também
traz um alerta a mais para estas organizações, pois com o cenário tão amplo,
há riscos de uma empresa na América do Sul, por exemplo, não perceba a
ascensão de um competidor importante na Ásia.

Visão sobre a modernização das leis trabalhistas

Principalmente no Brasil, um dos pontos de atenção certamente será
o desenrolar da modernização das relações entre empresas em detrimento
do impacto das relações trabalhistas advindas das reformulações das leis.
Outro fator que poderá causar necessidade de ajuste deve ser a
transposição das áreas industriais, do comércio, de serviço e agro no
território nacional.

39
Visão tecnológica
Com a absorção das novas tecnologias pelas novas gerações, tem-se
um cenário possível para a introdução dos hábitos tecnológicos utilizados
pelas pessoas para a gestão empresarial. Esse novo cenário de
competitividade provocado pela introdução de novas tecnologias, métodos
e tipos de negócio (StartUp e SpinOff) fazem com que as empresas passem
a entregar produtos/serviços de forma presencial e digital.

Dinâmica dos mercados

Para Peter Drucker (2016), uma organização é uma entidade social.
Sua ação se concretiza na sociedade e o valor que cria traz benefícios ou
prejuízos a esse contexto. Portanto, a dinâmica existente no ambiente
corporativo reflete os movimentos sociais. Com a onipresença das empresas
na rotina dos cidadãos, começou a ocorrer uma simbiose em que a sociedade
influencia e é influenciada pelos movimentos corporativos.

Entregas Ágeis
A combinação dos mundos digital, físico e biológico faz com que as
empresas conquistem novos conhecimentos para integrar essas dimensões
em seus projetos. As transformações impactam toda a sociedade e
desconstroem os clássicos modelos de gestão, os sistemas de produção, o
consumo, a logística e de distribuição. Novas matrizes energéticas,
Computador quântico, só para nomear algumas dentre tantas outras
perspectivas que estão sendo desenvolvidas pelos quatro cantos do mundo.

Em um mesmo momento histórico, há a confluência de movimentos

e esferas do conhecimento profundos, como IA, IoT, veículos autodirigidos,
nanotecnologia e biotecnologia. Tudo isso demandará novos modelos de
entregas, onde, nesse caso, entregas ágeis poderão fazer toda a diferença.

40
9
 Capítulo 9. Modelos de Negócios de Plataforma
Uma plataforma de negócios, sob a ótica do mundo contemporâneo,
representa a união de um conjunto de negócios subordinado a uma
estratégia única que, ancorado nas competências centrais da organização,
constrói afinidade e relacionamento com sua comunidade de clientes
(MAGALDI; SALIBI NETO, 2020).

A era da disrupção
Como é possível, em um contexto como o atual, alguém saber, de
fato, como será o futuro? A ascensão da incerteza como um dos principais
aspectos característicos da contemporaneidade é uma realidade irrefutável.
O problema é que para essa nova versão não existe manual de instruções. É
um sistema aberto que evolui de acordo com as interações com o meio.
Buscar operar essa realidade com as regras anteriores equivale à miopia
desvendada por Levitt na década de 1960.

Em contrapartida, por mais clichê que possa parecer, se em um

cenário de incertezas repousam imensos desafios, o fato é que as
oportunidades têm a mesma dimensão. Em geral, o ser humano se preocupa
muito mais com o risco de experimentar algo novo do que com o perigo de
manter o status quo em um ambiente em transformação. É necessária a
refundação do atual pensamento a respeito dos modelos de gestão,
bebendo na fonte de tudo o que já foi construído, porém, tendo a liberdade,
a abertura e a humildade de enxergar suas limitações e buscar o novo, o
inédito, o original.

Como uma empresa iniciante ou não e sem recursos tradicionais,

considerados essenciais para a sua existência, consegue em pouquíssimo
tempo invadir e conquistar mercados enormes? A resposta é o poder da
plataforma como um modelo de negócio que usa a tecnologia para conectar

42
pessoas, organizações e recursos em um ecossistema interativo para gerar
valor (PARKER, 2018).

Negócios baseados em Inteligência artificial

Esses negócios têm como características advindas dos aprendizados
de máquina que, por sua vez, passaram a fornecer ao mundo dos negócios
com possibilidades quase infinitas de análises comportamentais, passando
a ser capazes de interagir e até influir na decisão de consumo dos envolvidos
nesse negócio.

Como desenvolver uma infraestrutura tecnológica que possa ser

escalada com rapidez, estimulando efeitos de rede positivos e, ao mesmo
tempo, minimizando os negativos?

A resposta vem do modelo em plataforma que constituem sistemas

complexos e multifacetados e que sustentam grandes volumes de usuários,
interagindo de maneira ampla e variada (PARKER, 2018).

Negócios baseados em IoT

Essa é uma área que está ainda em evolução e que em pouco tempo
também poderá ser vista como estratégica para os negócios. Existe aqui
uma alta expectativa das relações de oferta e demanda influenciadas após a
massificação de novas estruturas tecnológicas, como o 5G, por exemplo.

Enquanto a Nokia e a Blackberry perderam 90% de mercado em 10

anos, as plataformas como Apple e Google dominaram o mercado.

Como e por que isto está acontecendo?

Plataformas não utilizam a internet apenas como canal de

distribuição (pipeline). Elas utilizam como infraestrutura de criação de novos
negócios (PARKER, 2018).

43
Negócios baseados em Biotecnologia
É possível entender que a evolução de demanda de consumo de
alimentos no mundo só tende a crescer e que as tecnologias voltadas à
biologia, de forma geral, poderão ser protagonistas de negócios que ainda
não imaginamos atualmente. Existe uma expectativa enorme que a
tecnologia voltada à produção de alimentos alternativos, como a carne
vegetal, possa revolucionar áreas inteiras das indústrias alimentícias no
mundo, só para dar um pequeno exemplo do que está por vir.

Elementos singulares: Velocidade, Amplitude e Impacto Sistêmico

Em seu livro, Klaus Schwab aponta os três elementos que tornam
esse movimento singular: Velocidade, Amplitude e profundidade e por fim,
Impacto sistêmico.

Velocidade: essa revolução evolui em uma velocidade exponencial

em detrimento da linear que caracteriza as anteriores. Resulta de um mundo
multifacetado, profundo e interconectado além do fato de as novas
tecnologias gerarem tecnologias mais inovadoras e potentes em um ciclo
virtuoso.

Amplitude e profundidade: fruto da revolução digital, a atual

combina múltiplas tecnologias que estão liderando uma mudança sem
precedentes de paradigmas na economia, nos negócios, na sociedade e nos
indivíduos. Não é apenas a mudança de “o que” e “como” as coisas são feitas,
mas também de “quem” somos.

Impacto sistêmico: a atual revolução envolve a transformação de

sistemas inteiros, entre (e dentro de) países, organizações, indústrias e
sociedades como um todo. Sua abrangência não se limita a determinado
espectro de mercado.

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 Capítulo 10. Negócios Baseados em Plataformas Multisserviços
No livro Plataforma, a revolução da estratégia, conseguimos
entender a fórmula de sucesso de muitas das maiores empresas da
atualidade, aquelas que crescem em altíssima velocidade e são
revolucionárias. Além disso, as plataformas começam a transformar uma
série de outros contextos econômicos e sociais que vão da assistência
médica e educação a energia, incluindo também a esfera governamental. As
organizações estruturadas em plataformas são exatamente aquelas
empresas que, através da tecnologia, unificaram diversos serviços em um
único ambiente, oferecendo ao seu público consumidor muitos produtos ou
serviços.

Gestão do amanhã
Seguindo com a mensagem central do Geoffrey Parker (2018) em
seu livro Plataforma – A revolução da estratégia, nos questionamos como
uma empresa iniciante, sem quaisquer recursos considerados essenciais
para sobreviver consegue, em questão de meses, invadir, conquistar e, às
vezes, até dominar todo um ramo de atividade? E porque isso vem
acontecendo com tanta frequência, nos mais diversos setores?

Você pode até achar que o autor está superestimando o impacto da

transformação, através do modelo de negócio em plataforma, mas o fato é
que a cada ano estamos presenciando uma inversão na lógica da economia
tradicional liderada no passado por empresas com estratégia tradicionais e
a resposta é o poder da plataforma, novo modelo de negócio que usa a
tecnologia para conectar pessoas, organizações e recursos em um
ecossistema interativo, no qual podem ser criadas e trocadas quantidades
incríveis de valor.

46
UX e UI para gestão de negócios
Considerando que entender a influência da experiência dos
consumidores é um fator altamente relevante atualmente, podemos avaliar
que as organizações precisam definir seu peso nas decisões relacionadas ao
modelo de gestão dos negócios. Observando o valor que algo tangível possui
e o quanto é difícil definir o valor para algo intangível é, podemos dizer que
compreender as diferenças e peculiaridades dos ativos intangíveis em
relação aos tangíveis constitui-se no primeiro passo em direção a uma
aproximação da contabilidade com as percepções do mercado. Nesse
sentido, ao investigar o assunto na literatura específica, constata-se que a
maioria destaca seu potencial para criar valor, promover efeitos de rede e a
sua capacidade de alavancar o retorno dos investimentos.

Impactos do EX (Employee Experience) nos negócios

Diversas organizações mundo afora já entenderam a importância da
cultura organizacional forte. Esse fator gera um forte engajamento e dá
sentido a muitas ações relacionadas ao desenvolvimento contínuo dentro
das diversas áreas em uma empresa. Acredita-se que será uma ferramenta
relevante para dar sentido às ações de interpretação do comportamento
organizacional e para sugerir planejamentos mais efetivos.

Engajamento e Matriz de Riscos

Ninguém tem condições de prever o futuro; a incerteza é uma
realidade inegociável. Sendo isso uma verdade, a Matriz de Riscos é uma
ferramenta que mensura riscos através da relação entre Probabilidade e
Impacto.

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O design do dia a dia
A construção de ambientes organizacionais modernos deve estar
atenta a uma construção de cenários voláteis e dinâmicos. Tal qual as
tecnologias são atualizadas constantemente, os ambientes organizacionais
também. Ambientes muito engessados e tradicionais tem pouco ou
nenhuma capacidade de suportar tamanha revolução tecnológica do ponto
de vista de oferecer ambientes propícios à inovação e de serem capazes de
estimular a criatividade dos envolvidos.

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 Referências
A ORGANIZAÇÃO Exponencial: Migre o seu negócio para esse novo modelo.
Sankhya Blog, 6 nov. 2017. Disponível em:
https://www.sankhya.com.br/blog/organizacao-exponencial/. Acesso em: 22 mar.
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Google para testar e aplicar novas ideias em apenas cinco. Rio de Janeiro:
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Plataforma: a revolução da estratégia. São Paulo: Alta Books, 2019. 376p.

RIES, Eric. O Estilo Startup. Rio de Janeiro: LeYa, 2018. 367 p.

ROGERS, David L. Transformação Digital: repensando o seu negócio para a era

digital. São Paulo: Autêntica Business, 2017. 336 p.

SALIM, Ismail; MALONE, Michael S.; VAN GEEST, Yuri. Organizações Exponenciais:
por que elas são 10 vezes melhores, mais rápidas e mais baratas que a sua (e o que
fazem a respeito). São Paulo: HSM Editora, 2015. 288 p.

SALVADOR, Giovanni. Introdução ao mundo das Organizações Exponenciais

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https://bossabox.com/blog/uma-introducao-a-era-das-organizacoes-exponenciais-
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SERRA, Salomé; PEREIRA, Anabela. Recessão, desemprego, nova pandemia e

protecionismo são as principais preocupações, afirmam os líderes do sector. Lisboa,
19 mai. 2020. World Economic Fórum - News Release. Disponível em:
http://www3.weforum.org/docs/WEF_COVID_19%20Risks_Outllook_Portugal_Portu
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