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INOVAÇÃO

Equação
da
inovação
AS V A R I Á V E I S MAIS I M P O R T A N T E S SÃO
S eBahcall
E S T R U T U R A ISafi NÃO C U L T U R A I S .
Físico e empresário

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Fotografias de DAN
WINTERS
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obtidos através do trabalho em rede e da política);

A ideia em resumo amplitude da gestão (o número de
subordinados directos por chefe);
O PROBLEMA e a progressão salarial (as vantagens financeiras
À medida que as da subida na hierarquia).
empresas em fase
de arranque se
transformam em
empresas maiores
e mais burocráticas,
é mais provável
que privilegiem a
inovação segura e Quand
o eu
incremental em
detrimento do
trabalho mais
arriscado e

tornou-
potencialmente
inovador.

se diretor
A SOLUÇÃO
Os líderes apontam
frequentemente a sua
cultura como a chave
para impulsionar a
inovação nas suas
organizações. executivo
,
Mas as alavancas
estruturais também
podem ajudar as
empresas em
crescimento a evitar aos 33 anos, li tudo o que pude encontrar sobre
a passagem de líderes empresariais lendários e as empresas que
verdadeiramente criaram. Estava a tentar descobrir o segredo para
inovadoras para
construir uma organização inovadora que
de forma progressiva.
capacitasse os funcionários, cumprisse a nossa
Estas incluem a
medida em que a ousada missão de desenvolver um novo
compensação medicamento contra o cancro e recompensasse
reflecte o resultado os accionistas. A resposta, segundo muitos, era a
de projectos em cultura empresarial:
oposição ao posto "O que é bom na [nossa] cultura é que, nove em
dentro da cada dez vezes, as pessoas dizem: 'Vamos
organização; rácio experimentar. Vamos ver no que dá'".
entre a adequação "É permitido divertir-se um pouco, pensar de
das competências
forma diferente da norma... cometer um erro".
ao projeto (a
"Conseguimos construir uma marca tão forte e
adequação dos
empregados às uma presença global... porque construímos... uma
tarefas que lhes cultura fantástica".
são atribuídas) e o Infelizmente, essas citações vieram dos CEOs
retorno da política da GE, Nokia e RIM (BlackBerry) pouco antes de
(os benefícios o valor de mercado das suas empresas ter caído,
coletivamente, meio entre as forças de ligação (que favorecem a
trilião de dólares. rigidez) e a entropia (que favorece a agitação).
As empresas eram O sistema normalmente quebra a 32 graus, mas
tolerantes aos erros e capazes de
exploratórias, quando
promover trabalhos inovadores - até não
"divertidas".
o serem.
As teorias de gestão que se centram
na cultura sempre me pareceram frágeis.
Como físico, estava à procura de uma
ciência mais dura. Como é que estas
empresas puderam passar tão
rapidamente de projectos "loucos" - os
"loonshots" que transformam as
indústrias - para a rejeição de inovações
importantes? Porque é que boas equipas,
com excelentes pessoas e as melhores
intenções, matariam grandes ideias? Isto
fez-me lembrar aquilo a que os
cientistas chamam uma transição de
fase: uma mudança súbita no
comportamento coletivo das muitas
partes de um sistema que interagem
entre si. No caso da água, por exemplo,
a mudança ocorre a 32 graus Fahrenheit;
as moléculas deixam de vaguear
livremente (líquido) e passam a fixar-se
rigidamente no seu lugar (gelo). Na
última década, os cientistas aplicaram
este princípio para nos ajudar a
compreender como
os pássaros revoam, os cérebros
funcionam, as pessoas votam, o tráfego
flui, os mercados comportam-se, as
ideias espalham-se, as doenças
irrompem e os ecossistemas entram em
colapso. Ao longo dos últimos anos,
construí um modelo que se aplica
A ciência da transição de fases para nos
ajudar a compreender como as organizações
mudam.
O modelo baseia-se na minha
experiência em diferentes locais de
trabalho (desde uma empresa de
consultoria global a uma start-up de duas
pessoas que se transformou numa
empresa cotada na bolsa), bem como na
investigação noutras organizações. O
modelo mostra que há
uma determinada dimensão a partir da qual os
grupos humanos passam da adoção de ideias
radicais para a sua anulação.
Chamemos-lhe o número mágico M.
O modelo mostra-nos mais: Este ponto
de transição não é fixo. É uma função de
duas forças concorrentes, cuja força
relativa pode ser ajustada através de
variáveis a que chamamos parâmetros de
controlo. Na água, este braço de ferro é
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 segmentos de mercado têm de ser identificados, os testes de
campo têm de ser efectuados, e assim por diante. Para que as
ideias "malucas" se transformem em produtos de sucesso, as
pessoas de toda a organização têm de ser incentivadas a
investir o seu tempo em fazer avançar os projectos - e não elas
INOVAÇÃO próprias.

Se introduzirmos outro elemento, como o sal, o ponto de

congelação desloca-se para uma temperatura mais baixa.
Nas organizações, as forças concorrentes podem ser
descritas como "interesse no resultado" versus "regalias do
posto". Quando os empregados sentem que têm mais a
ganhar com o resultado coletivo do grupo, é aí que
investem a sua energia. Quando sentem que as suas maiores
recompensas vêm da subida na hierarquia da empresa,
deixam de arriscar em novas ideias arriscadas cujo
fracasso pode prejudicar as suas carreiras.
Os líderes podem fazer pender a balança e aumentar o
valor de M - assegurando que a inovação radical continua
mesmo na maior empresa - ajustando quatro parâmetros de
controlo chave. São eles a fração de capital próprio (E), o
rácio de adequação (F), a dimensão da gestão (S) e o
crescimento salarial (G). Note-se que nenhum destes
parâmetros é um elemento da "cultura". São melhor
descritos como elementos de estrutura: o desenho da
organização. Como a equação abaixo ilustra,
um M mais elevado resulta do aumento de E, S e F (os
parâmetros no numerador) e da diminuição de G (o
denominador).
M = (E × S2 × F)
G
Vejamos como os quatro parâmetros funcionam na prática.

Os quatro parâmetros de
controlo
Imagine que é um designer numa empresa de dispositivos
médicos e que a sua função é desenvolver um pacemaker
melhor. São 16 horas e precisa de decidir como vai passar
a última hora do dia de trabalho. Deve experimentar um
pouco mais com o seu design ou deve usar esse tempo para
fazer contactos, tentando obter favores do seu chefe ou de
outros gestores influentes? Por outras palavras, deve
concentrar-se no trabalho do projeto ou na política?
Estas escolhas diárias, com que se deparam os
projectistas de pacemakers e os trabalhadores de nível
intermédio de todos os tipos, são o que realmente
determina o nível de inovação numa empresa - e não as
mudanças culturais insti- tuídas a partir do topo. Os
loonshots, os blocos de construção da inovação, são frágeis
e precisam de um amplo apoio; um campeão que bate na
mesa não pode levar uma ideia ao mercado. Os protótipos
devem
Os produtos têm de ser concebidos e construídos, os
 Quer a sua participação seja forte ou fraca, quanto
Eis como cada parâmetro de controlo afecta o
maior for a fração, maior é a probabilidade de gastar essa
comportamento:
hora extra em trabalho de projeto e não em política.
Fração de equidade. Esta variável representa a
medida em que os incentivos reflectem o resultado dos
Rácio de aptidão. Este parâmetro envolve a relação
entre a adequação projeto-competência (PSF) e o retorno da
projectos e não a posição na organização. A fração de
política (ROP): F= PSF/ROP. Os economistas chamam a
equidade liga o seu salário diretamente à qualidade do
isto um rácio entre dois retornos marginais. O numerador é
seu trabalho. Se criar um pacemaker revolucionário, a
uma medida das recompensas do investimento de tempo no
empresa irá provavelmente vender muitos, e o valor do
seu projeto. O denominador é uma medida das
seu capital próprio irá aumentar. O capital próprio
recompensas do investimento em política.
apresenta-se sob duas formas, hard e soft. O capital
Suponhamos que é um projetista de dispositivos médicos
próprio inclui opções de compra de acções, subsídios,
altamente qualificado. Uma hora extra por dia investida a
comissões, bónus, etc. Os fundos de investimento
trabalhar no seu pacemaker pode duplicar ou triplicar o seu
pagam aos gestores de carteiras uma percentagem dos
valor; pode até criar um desenho que supere todos os outros
retornos ajustados ao risco, por exemplo, e as empresas
na indústria. A excelente adequação entre as suas
de serviços profissionais compensam os parceiros com
competências e o seu projeto (PSF elevado) fá-lo-ia optar por
base nas receitas dos clientes que estes obtêm. O
passar mais tempo a trabalhar nele. Não seria necessário
fabricante chinês de electrodomésticos Haier mantém
fazer propaganda; o seu triunfo falaria por si. Suponha,
os salários de base baixos e paga às suas unidades de
por outro lado, que não está bem adaptado aos projectos
pequenas empresas orientadas para o cliente de acordo
que lhe foram atribuídos (um PSF baixo).
com as suas vendas.
Os seus conhecimentos de design são péssimos e mais uma
O capital próprio não financeiro - participações
hora não ajudaria muito. Mais vale investir essa hora na
não financeiras, como o reconhecimento dos pares -
política; pode ser a melhor ou a única forma de ganhar
também conta. Se o design do seu pacemaker puder ser
uma promoção.
apresentado para um prémio da indústria, tem uma
Nalguns casos, uma má adequação do projeto resulta
participação indireta no sucesso do seu projeto. Na
de uma inadequação: As competências e a experiência de
Wolfram Research, uma empresa de linguagens
um colaborador não estão à altura da tarefa. Mas uma
informáticas e de ciência de dados, o CEO Stephen
sobrecompatibilidade - competências tão acima das
Wolfram aumenta a participação acionista através da
necessidades do projeto que o colaborador contribui apenas
transmissão em direto de sessões de programação e
com uma fração do que poderia oferecer - também é um
reuniões de desenvolvimento com os clientes. Isso cria
problema. Imaginemos um jovem Elon Musk a trabalhar
visibilidade imediata e responsabilidade entre os
num pacemaker. O projeto não ofereceria
engenheiros e seus principais clientes.

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 AS PESSOAS PRECISAM DE SER INCENTIVADAS A
FAZER AVANÇAR OS SEUS PROJECTOS - E NÃO A SI
PRÓPRIAS.

entre o diretor executivo e as pessoas que fazem o trabalho

um grande desafio, e ele teria muito tempo para começar
real. As promoções ocorrem tão raramente que ninguém
a fazer política. Uma organização atinge um elevado nível
pensa nelas; em vez disso, concentram-se no seu trabalho. O
de aptidão para o projeto quando todos os seus
grande grupo de colegas de nível igual proporciona "um
empregados não são sobrecarregados nem demasiado
nem demasiado pouco pelas suas funções.
Retorno da política, o denominador no rácio de aptidão,
é um fator que todos os trabalhadores sentem, embora seja
difícil de medir. É a medida em que o lobbying, o
networking e a auto-promoção afectam as decisões de
promoção. Este fator varia de equipa para equipa, mas todas
as empresas têm um nível médio. Considere dois
fabricantes globais, a Empresa A e a Empresa B. Cada uma
tem um escritório na Califórnia com três vice-presidentes e
30 designers de produtos. Em ambas as empresas, abre-se
uma vaga para um quarto vice-presidente; será selecionado
um dos 30 designers.
A empresa A é como a maioria das empresas: O escritório
local decidirá quem será promovido. Ao longo do
processo de tomada de decisão - que levará quase um ano -
esses 30 designers competirão para obter o favor dos VPs.
O retorno da política é alto. Na empresa B, no entanto, um
avaliador independente
que não tem ligações a ninguém no escritório da Califórnia
efectuará uma avaliação e apresentará os resultados a um
grupo independente de executivos que tomará a decisão.
Uma vez que o lobbying não traz grandes benefícios, os
designers da empresa B irão provavelmente concentrar-se
nos seus projectos e numa boa colaboração.
O retorno da política é muito menor.
Amplitude de gestão. Por vezes designada por
amplitude de controlo, refere-se ao número médio de
subordinados directos que os executivos de uma empresa
têm. A questão de qual é a "melhor" amplitude de gestão tem
sido debatida na literatura organizacional durante anos. Para
ver como este parâmetro afecta a inovação, imagine que
trabalha numa empresa de 1000 pessoas com uma média de
dois gestores. Isso significa que
existem 10 níveis na hierarquia (o diretor-geral tem dois
subordinados directos; os dois gestores têm dois
subordinados; os quatro gestores têm dois subordinados
cada um, e assim por diante). Quando as organizações têm
muitas camadas - ou seja, um intervalo estreito - as
promoções estão na mente de todos, "tentando os
investigadores a preocuparem-se mais com títulos e
estatuto do que com a resolução de problemas", como o
pioneiro da Internet Bob Taylor observou uma vez. Agora
pense na mesma empresa com um tempo médio de gestão
de 32 anos. Neste caso, existe apenas um nível de gestão

forma contínua de avaliação pelos pares", afirmou Taylor.
"Os projectos que são interessantes e desafiantes obtêm
mais do que apoio financeiro ou administrativo; recebem
ajuda e participação de outros... investigadores. Como
resultado, o trabalho de qualidade floresce; o trabalho menos
interessante tende a definhar."
Os vãos estreitos não são inerentemente piores do que os
largos.
Os limites estreitos são melhores para quem pretende
baixas taxas de erro e elevada excelência operacional.
Os intervalos mais largos e os controlos mais flexíveis
são melhores para experimentar e desenvolver
loonshots e novas tecnologias.
Crescimento salarial. O aumento médio do salário base
(e
outras regalias executivas) que os empregados recebem à
medida que sobem na hierarquia é outro fator
importante. Mais uma vez, imagine-se como o criador do
pacemaker e considere como o crescimento salarial pode
afetar as suas decisões. Se todas as promoções na sua
empresa implicarem um aumento de 200% no salário,
deve certificar-se de que todas as pessoas influentes
sabem exatamente quem é e porque é que deve ser
promovido e não o seu colega do fundo do corredor. Se,
no entanto, as promoções apenas proporcionam um
aumento de 2% no salário, mais vale dedicar a sua
energia ao seu projeto, onde um esforço extra pode
render-lhe um bónus maior ou aumentar o valor da sua
participação no sucesso da empresa. As baixas taxas de
aumento salarial incentivam as pessoas a utilizar a última
hora do dia no trabalho e não em politiquices. Estudos
académicos recentes chegaram a uma conclusão
semelhante. Um deles observou
que "uma maior dispersão [salarial] está associada a uma
menor produtividade, menor cooperação e maior
rotatividade".
Juntar tudo
Há muitas formas de as empresas ajustarem os parâmetros
de controlo para aumentar a M e melhorar a inovação. Eis
algumas delas:
Celebrar os resultados, não a classificação. Para aumentar a
equidade
e baixar a taxa de crescimento salarial, a gestão deve
estruturar as recompensas de forma a basearem-se mais
nos resultados do que no nível hierárquico. Atualmente, a
maioria das empresas faz o contrário:
Não só as taxas de progressão do salário base têm vindo a
aumentar nos Estados Unidos, como as oportunidades de
bónus nos níveis júnior são diminutas ou inexistentes
(10% ou menos do salário base). Em contrapartida, as
fracções de bónus nos níveis superiores podem ser
superiores a 50%. Celebrar os resultados e não a posição
hierárquica significa alterar a compensação
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 INOVAÇÃO

contratações até aos mais antigos, estão no lugar certo no

e eliminando (ou atenuando) regalias muito visíveis do posto,
momento certo. A pessoa ou equipa que faz as atribuições
como retiros de luxo para executivos, cafetarias especiais,
deve estar separada de qualquer função específica para
lugares de estacionamento privilegiados, etc.
garantir uma visão ampla da organização. O diretor de
Utilizar o soft equity. Muitos estudos demonstraram que desenvolvimento de produtos, por exemplo, pode não ser a
diferentes
melhor pessoa para avaliar se um designer de dispositivos
As pessoas são motivadas por coisas diferentes. Para
com dificuldades pode ser um excelente representante de
alguns, as recompensas financeiras tangíveis são mais
vendas.
importantes. Outros são motivados pelo reconhecimento
dos seus pares ou pelo desejo de ajudar os outros, ou ainda
por motivadores intrínsecos, como o sentido de realização
e de crescimento pessoal. As empresas devem identificar e
utilizar todos os meios à sua disposição - não financeiros,
para além dos financeiros - para aumentar a participação
dos empregados no sucesso dos seus projectos.
Retirar a política da equação. Os funcionários precisam de
Os trabalhadores devem ver que o lobbying em matéria de
salários e promoções não os ajudará. Uma forma de o fazer
é fazer com que essas decisões dependam menos da chefia
do empregado e mais de avaliações imparciais efectuadas
por partes neutras. Quando as promoções são consideradas
na McKinsey, por exemplo, um sócio de um escritório
diferente e, de preferência, de uma prática funcional
diferente, entrevista os colegas e os clientes dos candidatos
e depois apresenta um relatório a um grupo de sócios que
tomam a decisão. A Google utiliza um processo
semelhante. Como explica o ex-chefe de RH Laszlo Block,
os novos gestores "ficam estupefactos por não poderem
promover unilateralmente aqueles que consideram ser os
seus melhores colaboradores". O tempo e as despesas
envolvidos na criação de um sistema deste tipo são
significativos, mas é um investimento que vale a pena na
adequação organizacional.
Investir na formação. As empresas investem
normalmente em formação
empregados com o objetivo de obter melhores produtos
ou maiores vendas. Envie um designer de dispositivos
para um workshop técnico e provavelmente obterá
melhores pacemakers. Envie um vendedor para um
treinador de oratória, e a sua apresentação poderá
melhorar. Mas há outro benefício: um designer que
tenha aprendido novas técnicas vai querer praticá-las. A
formação incentiva os empregados a dedicarem mais
tempo aos projectos, o que reduz o tempo gasto em
lobbies e contactos.
Colocação perfeita de empregados. Designe uma pessoa ou
uma pequena equipa central que analise regularmente a
organização para verificar se o projeto se adequa às
competências, assegurando que todos, desde as novas
 Tal como o objetivo de alcançar as melhores vendas para
Afinar os intervalos. As empresas devem alargar os um determinado orçamento de marketing (a província de
limites de gestão e conceber controlos mais flexíveis um diretor de receitas) ou os melhores sistemas de TI para
para os grupos em que a inovação radical é o objetivo. um determinado orçamento de tecnologia (o terreno de um
Estas estruturas encorajam a experimentação, a resolução
diretor de informação).
de problemas entre pares e o envolvimento no trabalho de
projeto. O antigo chefe de engenharia da Google, Bill
TODOS VIMOS empresas mudarem súbita e
Coughran, chegou a ter 180 subordinados directos.
misteriosamente. Equipas inovadoras, amplamente
Nomear um diretor de incentivos. As organizações elogiadas pelos seus produtos e visão inovadores,
precisam de
começam a rejeitar as ideias mais radicais. As pessoas são
executivos de topo com formação adequada nas
as mesmas; a cultura é a mesma - mas, de repente, as
subtilezas do alinhamento de incentivos e
pessoas deixam de correr riscos. A má notícia é que todas
exclusivamente concentrados na obtenção de um sistema
as organizações são susceptíveis a estas transições de fase.
de compensação de ponta. Um bom responsável pelos
A boa notícia é que, tal como o ponto de congelação da
incentivos pode identificar bónus desnecessários (tais
água pode ser reduzido através da introdução de elementos
como opções de compra de acções e bónus baseados no
que favorecem a entropia, os elementos-chave de uma
desempenho da empresa e não do grupo ou individual),
organização podem ser geridos de forma a promover
reduzir os riscos de incentivos perversos (por exemplo,
equipas mais inovadoras, mesmo quando as empresas
quando os objectivos de vendas de um concessionário de
aumentam de dimensão. A cultura continua a ser
automóveis para os representantes de serviço levam a
importante, claro, mas é altura de prestar um pouco mais
cobrar demasiado aos clientes) e explorar
de atenção à estrutura.
cuidadosamente o poder das recompensas não
HBR Reimpressão R1902E
financeiras (reconhecimento pelos pares, escolha de
tarefas, liberdade para trabalhar num projeto de paixão,
etc.). O objetivo de conseguir os colaboradores mais
SAFI BAHCALL é um físico e um empresário. É o autor de
motivados para um determinado orçamento de
Loonshots: How to Nurture the Crazy Ideas That Win
compensação é tão importante e estratégico para as Wars, Cure Diseases, and Transform Industries (St. Martin's, 2019).
empresas

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