Integração

como Premissa
Case: Empresas Colaborativas

Empresas Colaboraivas
COMO ERGUER UMA
EMPRESA COLABORATIVA
Escrito por: Paul Adler, Laurence Prusak, Charles Heckscher
QUATRO SEGREDOS
PARA CRIAR UMA CULTURA
DE CONFIANÇA E TRABALHO
EM EQUIPE.
UM ENGENHEIRO DE SOFTWARE
que chamaremos de James lembra
vividamente o primeiro dia na
Computer Sciences Corporation
(CSC). A primeira mensagem que
recebeu: “Aí vão suas Instruções”
(sim, com “i” maiúsculo).
“Achei que estava trazendo o
know-how de que precisava para
fazer meu trabalho”, lembra James.
“Mas, obviamente, você abre as
Instruções e é informado de como
fazer seu trabalho: como formatar o
código, onde escrever o número de
solicitação de alteração no formulário
Empresas Colaboraivas
e por aí vai. Fiquei pasmado.”
Nessa divisão da CSC, o código
não é mais desenvolvido por
programadores isolados, sem
nenhuma disciplina. Agora, todos
seguem o Capability Maturity
Model (CMM), um processo
altamente organizado que James a
princípio julgou burocrático demais:
“Programador que sou, era bastante
alérgico a toda essa papelada, pelo
tempo que consome”.
Não é mais. “Hoje, entendo a
necessidade disso”, diz. “Agora, sou
apenas uma de 30 ou 40 pessoas
UM PROPÓSITO COMUM
NÃO É O PALAVREADO EM UM
CARTAZ OU DOCUMENTO,
TAMPOUCO É TRANSMITIDO
POR DECLARAÇÕES DE
UM LÍDER CARISMÁTICO.
que podem ter de trabalhar nesse
código, daí precisarmos de um
número de solicitação de alteração
que todos possam usar para
identificá-la. Vejo que as coisas
ficam muito mais fáceis.”
Na CSC, James não estava se
juntando nem a uma linha de
produção em série de código nem
a um grupo de hackers autônomos,
mas a um novo tipo de organização
capaz de combinar o conhecimento
de especialistas diversos —
empresa que chamamos de
comunidade colaborativa.
 Uma comunidade colaborativa
incentiva as pessoas a aplicarem
continuamente seus talentos
singulares a projetos em grupo,
além de propiciar maior motivação
para o alcance da missão coletiva.
Não só o ganho pessoal ou o
prazer intrínseco da criatividade
autônoma. Ao combinar um senso
de propósito comum a uma estrutura
de apoio, essas organizações estão
mobilizando talentos e experiência
de profissionais do conhecimento
em iniciativas flexíveis e altamente
gerenciáveis de trabalho em grupo.
A abordagem promove não só
inovação e agilidade, mas também
eficiência e escalabilidade.
Um número crescente de
organizações — incluindo
IBM, Citibank, Nasa e Kaiser
Permanente — está colhendo os
frutos de comunidades colaborativas
na forma de margens maiores sobre
o trabalho fortemente fundado no
conhecimento (divisões da CSC que
aplicaram o CMM com o maior rigor
reduziram taxas de erro em 75% em
seis anos e registraram um aumento
anual de 10% na produtividade,
ao mesmo tempo tornando os
produtos mais inovadores e
tecnologicamente sofisticados).
Empresas Colaboraivas
Descobrimos que um sucesso tão
inequívoco exige quatro novas
iniciativas organizacionais:
»» Definir e criar um propósito
comum.
»» Cultivar a ética da contribuição.
»» Desenvolver processos que
permitam às pessoas trabalhar
juntas em projetos flexíveis mas
disciplinados.
»» Criar uma infraestrutura na qual
a colaboração seja valorizada e
recompensada.
Nossas descobertas nasceram de
vários anos estudando instituições
com um histórico contínuo tanto
de eficiência quanto de inovação.
A obra de grandes nomes da
sociologia — Karl Marx, Max
Weber, Émile Durkheim e Talcott
Parsons — também permeia nosso
trabalho. Essas figuras clássicas
estavam tentando entender
amplas mudanças econômicas e
sociais em um momento em que o
capitalismo migrava da produção
em pequena escala para a indústria
em grande escala. Nossa Era
representa uma transformação
igualmente extraordinária — no
caso, a transição para uma
economia fundada no trabalho
e no trabalhador do conhecimento.
UM PROPÓSITO COMUM
O sociólogo Max Weber apresentou
quatro bases para as relações
sociais, que, grosseiramente
resumidas, seriam tradição,
autointeresse, afeto e propósito
comum. Naturalmente, o
autointeresse está na base de tudo
o que toda empresa faz. As grandes
corporações industriais do século XX
também apelavam para a tradição
para motivar as pessoas. E muitas
das empresas mais inovadoras dos
últimos 30 anos — Hewlett-Packard,
Microsoft, Apple, Google e Facebook
— tiram sua força de um forte e
disseminado afeto por um líder
carismático.
Ao focar na quarta alternativa
— um propósito comum —, a
comunidade colaborativa busca uma
base para a confiança e a coesão
organizacionais mais robustas do
que o autointeresse, mais flexível do
que a tradição e menos efêmera do
que o apelo emocional e carismático
Empresas Colaboraivas
de um Steve Jobs, um Larry Page ou
um Mark Zuckerberg.
Assim como uma boa estratégia ou
declaração de visão, um propósito
comum eficaz articula como um
grupo irá se posicionar em relação
a concorrentes e parceiros — e
que contribuição importante para
clientes e para a sociedade irá definir
seu sucesso. Na americana Kaiser
Permanente, por exemplo, o “Value
Compass” define sucintamente o
propósito comum da organização:
“Melhor qualidade, melhor
atendimento, mais acessível, melhor
lugar para trabalhar”.
Esse propósito comum não é
a expressão de uma essência
eterna da empresa — é uma
descrição daquilo que todos na
organização estão tentando fazer
e norteia iniciativas em todos os
níveis da Kaiser: a estratégia de
negócios da cúpula da organização,
o planejamento conjunto pela
singular parceria entre gestores
e trabalhadores na empresa, o
trabalho de equipes em cada
unidade para aprimorar processos.
Nesse sentido, o Value Compass
é menos uma visão do que um
reconhecimento dos desafios que
todo membro do grupo é responsável
por enfrentar todos os dias (veja o
quadro “Uma dança colaborativa na
Kaiser Permanente”).
É comum um líder ter dificuldade
para articular esse propósito,
descambando para truísmos nobres
(“Vamos maravilhar o cliente”) ou
simples metas financeiras (“Vamos
aumentar a receita em 20 % ao
ano”). Com efeito, a definição de
um propósito comum pode ser um
processo longo e complexo.
Foi assim na IBM. Para reorientar
o pessoal (focado, na década de
1990, em vender mainframes, o big
iron), a empresa passou uma década
cultivando uma noção comum —
muito além da simples retórica —
de soluções integradas e do foco
em produtos e serviços on demand.
 UM PROPÓSITO COMUM NÃO É O
PALAVREADO EM UM CARTAZ OU EM UM
DOCUMENTO; TAMPOUCO É TRANSMITIDO POR
PRONUNCIAMENTOS DE UM LÍDER CARISMÁTICO.
Durante anos, a gerência média e
o pessoal da área técnica tinham
sentido dificuldade para formular
esses conceitos em termos práticos.
Não entendiam, no plano operacional,
o que significava para a empresa
oferecer não só seus produtos, mas
os de outros fabricantes, e oferecer
ao cliente não só o que a IBM tinha,
mas exatamente aquilo que o cliente
precisava, quando precisava. Hoje,
esses propósitos comuns são parte
do idioma usado todo dia por gente de
setores e níveis hierárquicos distintos
na IBM para enfrentar desafios juntos.
Corretamente entendido, um propósito
comum é um tremendo princípio
organizador. Peguemos o exemplo da
e-Solutions, uma unidade de cerca
de 150 pessoas criada em abril de
2000 no braço de gestão de caixa do
Citibank para lidar com uma ameaça
competitiva da AOL, cujos clientes
já faziam transações bancárias,
Citibank negociavam ações e investiam em
operações de para fundos pela internet. Para enfrentar
gestão de caixa cerca de
e corretagem de o desafio, o Citibank buscou elevar a
4% 20% taxa de crescimento de suas (vitais)
operações de gestão de caixa e
corretagem de 4% para cerca de 20%.
Mas essa era só a meta econômica.
Empresas Colaboraivas
O propósito comum por trás da cifra
era o desejo do banco de ser um líder
na criação de novos (e complexos)
produtos bancários online — produtos
que pudessem ser rapidamente
adaptados à necessidades do
cliente. Para que tal propósito fosse
plenamente entendido era preciso
uma ampla discussão e uma noção
comum da posição competitiva do
banco no setor, da evolução das
necessidades de clientes e dos
recursos singulares da organização.
Um propósito comum não é o
palavreado em um cartaz ou em um
documento, tampouco é transmitido
por pronunciamentos de um líder
carismático. É algo multidimensional,
prático e constantemente
enriquecido em discussões sobre
problemas concretos. Logo, quando
perguntávamos a gerentes da
e-Solutions por que trabalhavam
em determinado projeto, a resposta
não era “Porque é meu trabalho” ou
“Porque daí vem o dinheiro”. Falavam,
isso sim, de como o projeto contribuía
para um propósito comum.
UMA ÉTICA DA
CONTRIBUIÇÃO
Uma comunidade colaborativa segue
uma série singular de valores, que
chamamos de ética da contribuição.
Ali, o maior valor é atribuído a quem
olha além de sua função específica e
contribui para o propósito comum.
jogadas, joga para praticar. Não faz
nada só para si, ou mesmo só para
o time. Há mais gente envolvida:
técnicos, advogados, empresários,
patrocinadores. É um negócio, não só
um jogo”.

A visão colaborativa rejeita a ideia A confiança engendrada por uma

de simplesmente “fazer um bom ética da contribuição é menos certa
trabalho”, a menos que isso dê de do que a confiança em organizações
fato uma contribuição. Depois de tradicionais, que é firmemente
quase um século de experiência com calcada em uma série comum de
o modelo tradicional, hoje sabemos normas expressas por símbolos da
que é perfeitamente possível que cultura comum (durante anos, por
todos deem duro no plano individual exemplo, todo funcionário “bom” da
sem, com isso, produzir um bom IBM usava o mesmo tipo de chapéu).
resultado coletivo. Uma ética da Mas também é menos volátil do que
contribuição significa ir além de suas a confiança erguida sobre a fé em
próprias responsabilidades formais um líder carismático e em grandes
para resolver problemas maiores — e demonstrações de brilho individual.
não só se esforçar mais. Além disso, Em uma comunidade colaborativa,
rejeita o forte individualismo do modelo a confiança é função da crença de
de mercado, enfatizando o trabalho cada membro na capacidade e na
que a pessoa faz com o grupo (em vez disposição dos colegas de trabalhar
de tentar assumir o controle individual para o propósito comum
ou responsabilidade) e buscando a (veja o quadro “Três modelos de
melhor contribuição de cada membro comunidade empresarial”).
para o bem comum.
Vejamos a forma como os
engenheiros de software da CSC
encaram o muito bem batizado
Capability Maturity Model. “Um
processo mais maduro significa deixar
a liberdade de fazer as coisas a sua
própria maneira para ser criticado”,
reconhece um engenheiro. “Significa
ir do caos à estrutura”. Essa estrutura
deixa esses trabalhadores do
conhecimento mais conscientes de
sua interdependência, o que por sua
vez incentiva a migração de uma ética
da criatividade individual para a ética
da contribuição. Outro engenheiro faz
a seguinte analogia: “É mais ou menos
como a diferença entre o basquete de
rua e o profissional. O de rua é uma
algazarra, é para se exibir. A pessoa
age por si e não pela equipe, e joga
pelo prazer de jogar. Já no basquete
profissional, é parte de uma equipe.
Treina muito com os colegas, ensaia

Empresas Colaboraivas
Dada essa diferença em valores,
quem trabalha em iniciativas
colaborativas dentro de uma
organização maior pode se ver
em conflito tanto com gente fiel
às normas quanto com “agentes
livres”. Um exemplo: a equipe da
e-Solutions, inserida na organização
normal do Citibank, em geral
tradicional, via com suspeita a
tendência a discutir “quem você
conhece” em vez de se concentrar
na tarefa em mãos.
“Cada pessoa sabe a que sinais ficar
atenta”, disse um colaborador. “Se
Empresas Colaboraivas
alguém chega à primeira reunião
e já começa a citar o nome de
fulano ou sicrano, saio do sério,
pois isso significa que, em vez de
se concentrar nos recursos e na
proposta de mercado, [a pessoa]
está tentando ganhar credibilidade
por causa daqueles que conhece
(…). E isso, no fim das contas, não
faz a gente avançar um centímetro.”
INSTITUA PROCESSOS
INTERDEPENDENTES
Obviamente, um propósito comum
não significa nada se indivíduos
com habilidades e responsabilidades
distintas não puderem contribuir
para ele e para os colegas. Embora
sejam ótimas na coordenação
vertical, burocracias tradicionais
não são boas para fomentar
relações horizontais. Comunidades
de agentes livres são ótimas na
colaboração ad hoc, mas têm
menos sucesso em iniciativas
interdependentes em grande escala.
O principal mecanismo
de coordenação de uma
comunidade colaborativa, em
geral composta por equipes que
se sobrepõem, é um processo
para alinhar o propósito comum
dentro de projetos — e entre
projetos. Chamamos esse tipo
de coordenação de gestão de
processos interdependentes
— um grupo de técnicas que
inclui kaizen, mapeamento de
processos e protocolos formais
para brainstorming, gestão
de reuniões participativas
e tomada de decisões com
vários stakeholders. Com seus
métodos bem desenvolvidos, por
exemplo, o CMM permite que
engenheiros de software da CSC
rapidamente adaptem procedimentos
comprovados de gestão de projetos
a necessidades do projeto em pauta.
A gestão de processos
interdependentes é explícita,
flexível e interativa. Processos são
cuidadosamente elaborados e, em
geral, convertidos em protocolos
— embora sejam continuamente
revistos à medida que exigências
do trabalho e de clientes vão
mudando. São definidos mais por
indivíduos envolvidos na tarefa do
que por quem está lá no topo. É
como disse um gerente de projetos
da CSC: “As pessoas apoiam o que
ajudam a criar (…). Como gerente de
projeto, se estiver distante demais
do trabalho técnico para definir os
processos você mesmo (…), é só
com o envolvimento de indivíduos
cruciais que você terá certeza de
contar com bons procedimentos,
que gozem de credibilidade junto
a seus pares”.
Na e-Solutions, a interdependência
tomou forma no “mapa do
e-business”, que foi disponibilizado
em rede para todos na organização,
serviu de modelo para novos
projetos e foi continuamente
atualizado e melhorado. Novas
equipes criaram seus próprios
mapas para que pudessem atualizá-
los à medida que definiram seus
Empresas Colaboraivas
papéis e responsabilidades.
Em uma comunidade colaborativa,
qualquer um pode promover
mudanças se sua atividade assim
o exige. Mas há que travar um
debate considerável para expor
as consequências para outros
participantes e para garantir que
todos entendam a mudança. No
Citibank, uma gerente da e-Solutions
dá a seguinte descrição:
“Quem controla o mapa de
processos? Todos nós. Cada um de
nós tem uma perspectiva distinta,
seja sobre um parceiro, sobre um
produto ou sobre as relações de
modo geral. Quando fazemos uma
mudança, todos são comunicados.
A equipe se reuniu para falar
sobre isso. Todo mundo entende
seu papel. No começo, era só eu
e mais dois. Quando dividimos
as responsabilidades de entrega
e execução, foi preciso refazer o
exercício”.
Esse tipo de gestão de processos
é difícil de manter, pois exige
que gente habituada a sistemas
mais tradicionais adquira hábitos
radicalmente novos. Tanto em
organizações burocráticas quanto
voltadas ao mercado, as pessoas
recebem metas e procedimentos,
mas ficam, basicamente, livres para
operar dentro desses limites. Já a
gestão de processos colaborativos
interfere nessa autonomia — ao
exigir que as pessoas se adaptem
continuamente às necessidades
dos outros. Aceitar o valor dessa
interdependência em geral é difícil,
e o hábito de documentar e discutir
pode exigir um tempo considerável
para fincar raízes. Um gerente
na Johnson & Johnson falou das
dificuldades do grupo:
“A equipe reconheceu que havia
problemas de alinhamento. Isso fez
com que nos sentássemos, como
equipe, para colocar as coisas no
papel. A ideia era que eu pudesse
consultar o que tínhamos decidido
e dizer: ‘Em 15 de maio, decidimos
x, y e z’. Um dia depois, esse plano
já estava obsoleto. Estávamos
fazendo acordos, mudando datas,
redefinindo prioridades — sem
atualizar o documento. O grande
problema são as conversas
paralelas, informais, entre
duas pessoas — que tomam
uma decisão sem informar o resto
da equipe. O segredo é reavaliar
tudo periodicamente à medida que
as coisas mudam. A cada conversa,
precisamos atualizar e manter
o documento”.
 CRIE UMA INFRAESTRUTURA
COLABORATIVA
Se o trabalho está organizado em
equipes e o trabalhador atua, cada vez
mais, em mais de uma equipe, surge
a necessidade de uma nova estrutura
de autoridade. Estrutura que envolva
esferas de influência sobrepostas. É
o que chamamos de centralização
participativa. Participativa porque
a empreitada colaborativa busca
mobilizar o conhecimento de
todos e centralizada porque esse
conhecimento deve ser coordenado
para que possa ser aplicado em
escala. Um contribuinte da
e-Solutions deu um exemplo típico:
A VANTAGEM COMPETITIVA DA
ESTRUTURA MATRICIAL É TÃO
GRANDE JUSTAMENTE POR SER
TÃO DIFÍCIL DE SUSTENTAR.
“Na unidade, há de fato três chefes.
Um deles é responsável por meu
salário, mas de uma perspectiva
profissional, os três são igualmente
importantes. Um deles me diz mais o
que fazer no plano tático, outro mais
em direção geral e visão. A vantagem
é que há várias pessoas aptas a
desempenhar vários papéis, para
que possamos abordar os recursos
de várias perspectivas. No espaço
eletrônico, essa agilidade é muito útil.
No final, todo mundo sabe quem bate
o martelo, mas raramente chegamos a
isso. Não diria que uma decisão nunca
é imposta. Diria que essa estrutura
horizontal gera mais questionamento
e mais discussão, que creio ser uma
coisa boa, pois quando a hierarquia
organizacional é mais rígida, as
pessoas relutam mais em levar as
coisas aos superiores”.
Empresas Colaboraivas
Se o que esse colaborador descreve
soa como uma matriz, é porque é.
A estrutura matricial foi testada por
muitas empresas nas últimas décadas,
já que a taxa de insucesso é alta,
as pessoas costumam achar que é
um modelo ruim. Mas a vantagem
competitiva que a estrutura matricial
traz é tão grande justamente por
ser tão difícil de sustentar. Essa
estrutura dá e recebe suporte
de outros recursos do modelo
colaborativo: propósito comum, ética
da colaboração e gestão de processos
interdependentes. Sem esses
suportes, o modelo matricial rui sob o
peso do jogo político.
Sistemas de remuneração não são
o motor primário da motivação em
organizações colaborativas. Embora
com o tempo a pessoa vá ficar
insatisfeita se achar que o salário não
reflete sua contribuição, as decisões
que toma diariamente não são guiadas
pela meta de maximizar o quanto
ganha. A motivação operacional
é, antes, o que Tracy Kidder
memoravelmente rotulou de teoria da
gestão pinball no livro The Soul of a
New Machine. Se vencer, você pode
jogar de novo — assumir um novo
desafio, passar para outro nível. De
modo mais geral, as pessoas falam
bastante sobre a contribuição dos
colegas, de modo que a comunidade
colaborativa cria um sistema
reputacional relativamente preciso
— sistema que vira a base para a
seleção de gente para participar de
projetos novos, interessantes.
Isso posto, um sistema de
remuneração precisa ser equânime. Já
que supervisores formais não podem
monitorar tudo o que subordinados em
distintos departamentos estão fazendo
em cada projeto, a organização
colaborativa aposta pesado em
alguma forma de feedback de 360
graus com várias fontes.
A REVOLUÇÃO
COLABORATIVA
Não queremos minimizar o inegável
desafio de montar uma comunidade
colaborativa. Definir e alinhar
processos que interliguem gente
de várias equipes exige constante
atenção. Nem toda estrela que se
deseja atrair vai querer abrir mão
da autonomia para colher os frutos
do trabalho em equipe. Atribuir uma
remuneração justa de acordo com a
contribuição é difícil.
Aliás, descobrimos que a paciência e
a habilida de necessárias para criar e
manter um senso de propósito comum
são raros na hierarquia de empresas,
sobretudo se considerarmos que
não é um processo que, uma vez
estabelecido, pode ser esquecido.
O propósito deve ser continuamente
redefinido — à medida que mercados
e clientes evoluem — e membros
da comunidade precisam participar
constantemente da definição e da
compreensão de complexas missões
coletivas. Esse tipo de participação
custa caro e consome tempo. E
líderes carismáticos que acreditam
em simplesmente seguir o instinto
não costumam gostar dessa forma
de operar.
Além disso, criar uma comunidade
colaborativa, como atesta a
experiência da IBM, é um investimento
a longo prazo, em conflito com muitas
pressões competitivas e financeiras de
curto prazo que toda empresa precisa
enfrentar. Logo, não vislumbramos,
tão cedo, um dia no qual toda
empresa será totalmente organizada
em comunidades colaborativas.
Ainda assim, poucos sustentariam
que é possível atender ao imperativo
do mercado atual — inovar com
rapidez suficiente para acompanhar
a concorrência e as necessidades
de clientes e, ao mesmo tempo,
Empresas Colaboraivas
melhorar o custo e a eficiência — sem
a participação ativa de trabalhadores
de distintas áreas e níveis de
responsabilidade. Para dar conta
desse recado, a empresa precisa
de muito mais do que cooperação
mínima e mera conformidade. Precisa
de ideias de todos sobre como fazer
as coisas de um jeito melhor e mais
barato. Precisa de colaboração de
verdade.
Um século atrás, um punhado
de empresas lutou para construir
organizações confiáveis o bastante
para tirar proveito da emergente
economia de consumo de massa. As
que conseguiram ganharam enorme
notoriedade: General Motors, DuPont,
Standard Oil. Hoje, confiabilidade não
é mais uma vantagem competitiva
crucial. Estamos em um novo ponto
de inflexão. As organizações que
ficarão conhecidas neste século serão
reconhecidas pela inovação eficiente,
sustentada, em grande escala. A
chave dessa capacidade não é a
lealdade à empresa nem a autonomia
do agente livre; é, sim, uma forte
comunidade colaborativa. 
Paul Adler é professor de administração e organização da Marshall
School of Business (University of Southern California), nos EUA; é
titular da cátedra Harold Quinton Chair in Business Policy. Charles
Heckscher é professor da School of Management and Labor Relations
(Rutgers University), nos EUA, e diretor do Center for Organizational
Learning and Transformation da instituição. Laurence Prusak é consultor
independente e professor do programa Information and Knowledge
Strategy da Columbia University, também nos EUA.
Veja mais em: http://www.hbrbr.com.br/materia/
como-erguer-uma-empresa-colaborativa#sthash.iRL04r1F.dpuf
Reflexões sobre o case Empresas
Colaborativas
Ao combinar um senso de propósito comum a uma estrutura de apoio, essas
organizações estão mobilizando talentos e tarimba de trabalhadores do
conhecimento em iniciativas flexíveis e altamente gerenciáveis de trabalho
em grupo. A abordagem promove não só inovação e agilidade, mas também
eficiência e escalabilidade. Com essas práticas, as empresas asseguram a
integração em um ambiente que valoriza a diversidade.

Você está criando um ambiente que valoriza a diversidade e mobiliza

os talentos de seus colaboradores para promoção de conhecimento?

IBM, Citibank, Nasa, Kaiser e outras empresas estão colhendo os frutos

de comunidades colaborativas. Elas agem como equipes, capturando as
sinergias e respeitando a autonomia dos negócios.

O que podemos fazer para trabalhar de forma mais colaborativa

em GBB?

A estrutura matricial foi testada por muitas empresas nas últimas décadas.
Como a taxa de insucesso é alta, as pessoas costumam achar que é um
modelo ruim. No entanto, a vantagem competitiva que a estrutura matricial
traz é tão grande justamente por ser tão difícil de sustentar.

Como podemos utilizar a nossa estrutura como um diferencial

competitivo?

Empresas Colaboraivas