Planejamento Estratégico

Dobson F. Borges
 Sejam bem-vindos!
Nós apreciamos...
Sua presença

Sua participação e envolvimento

Sua experiência coletiva

 Transformando nossas

ORGANIZAÇÕES
com LIDERANÇA, ESTRATÉGIA &
GENIALIDADE EMPRESARIAL
 O Que o
Inspira?
Liderança & Estratégia
são Inseparáveis
 “Ao invés de se
preocupar com o
FUTURO, se
ocupe com ele!"
 Vida de
Consultor
Construindo o Amanhã, hoje:
a idealização e criação da empresa de Consultoria em Gestão que ganhará as
Américas

Dobson F. Borges
 Considerações sobre o material de apoio

• O material que você está recebendo é um referencial. Caso sinta

necessidade de informações detalhadas fique a vontade para
solicitá-las junto ao professor;

• Os slides contidos na apostila não necessariamente serão todos

passados pelo professor durante o curso, ou seja, possuem o
propósito de representar uma visão mais completa, inclusive para
eventuais consultas posteriores;

• Alguns slides que serão apresentados pelo professor não estão

contidos na apostila por se tratar de informações reais de clientes.
 PROGRAMA DO CURSO
MÓDULO I – Como adaptar-se neste mundo de grandes mudanças
1.1. O mundo V.U.C.A.
1.2. Inovação Disruptiva.
1.3. A novidade é a incerteza estrutural.
1.4. Estratégia e Liderança são inseparáveis.
MÓDULO II – O Modelo L.E.I
2.1. Gestão Operacional versus Gestão Estratégica.
2.2. Estratégia: navegando nos principais conceitos e insights.
2.3. Definindo o caminho: o modelo L.E.I..
MÓDULO III – Design da Estratégia com o Balanced Scorecard – BSC
3.1. Diretrizes Estratégicas.
3.2. Análise do Ambiente Interno e Externo.
3.3. Agenda de Mudança Estratégica.
3.4. Mapeando a Estratégia.
MÓDULO IV – Design da Estratégia com o BSC
4.1. Traduzindo os Objetivos em Indicadores Estratégicos.
4.2. Estabelecendo as Metas Estratégicas.
4.3. Estabelecendo as Iniciativas Estratégicas.
 BIBLIOGRAFIA
Bibliografia Básica
• BORGES, Dobson Ferreira. Como Vencer a Crise. Divinópolis - MG, Artigo A, 2016.

• ______________________. Os Es da gestão. São Paulo, Ser Mais, 2013.

Bibliografia Complementar
• Norton, David & Kaplan, Robert. “A execução premium”. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2008.
• ____________________________. “Alinhamento: utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias
corporativas”. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2006.
• ____________________________. “Mapas Estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados
tangíveis”. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2004.
• ____________________________. “Organização orientada para a estratégia”. Rio de Janeiro: Editora
Campus, 2000.
• ____________________________. “A estratégia em ação”. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997.
• MONTGOMERY, Cynthia. O estrategista. Rio de Janeiro, Sextante, 2012
 Advertência de proibição
A gravação de aulas sem autorização viola o art. 46, IV, da
Lei nº 9.610/98, que trata dos direitos autorais. Tantos as
aulas, quanto o material de apoio produzido pelo(a) docente
e IPOG, como slides e apostilas, não podem ser divulgados
ou reproduzidos sem prévia autorização. O(a) estudante ou
qualquer pessoa que ignorar essa regra estará sujeito à
indenização que pode ser exigida pelo(a) professor(a) e pelo
IPOG em ação judicial própria.
Questão Norteadora
Quais etapas devemos
percorrer para desenhar/
formular o Planejamento
Estratégico de uma
organização?
 Transformando nossas

ORGANIZAÇÕES
com LIDERANÇA, ESTRATÉGIA &
GENIALIDADE EMPRESARIAL
 RO
FUTU
O
Caminh
o
para o
 EVOLUÇÃO DA MUDANÇA

Turbulência
Mudança
- Mais Mudanças
- Mais Rápidas
- Mais Imprevisíveis

V – Volatilidade
U – Incerteza
C – Complexidade
1900 2020
Tempo
A – Ambiguidade
A Era do
Progresso
começou com
Esperança – e
Acabou com
AnsiedadeGary Hamel
Empresas ruins, são
destruídas pela crise.
Empresas boas
sobrevivem a ela.
Empresas excelentes
são aprimoradas por
elas.
O que faz ganhar o jogo é

lor cia
Va riên
Expe
A distância entre o
imaginável e o
realizável nunca
foi menor.
Gary Hamel
 COMO ADAPTAR-SE
NESTE MUNDO DE
GRANDES mudanças?
Há uma população
cada vez maior de
empresas
medíocres
e uma população cada vez
menor de empresas com
desempenho de fato notável.
Gary Hamel
Gary Hamel
O que é mais ARRISCADO?
Manter a posição estável na
indústria repetindo o modelo
executado há séculos ou
experimentar alternativas mais
alinhadas com as demandas do
cliente, adotando tecnologias que
potencializam sua experiência?
DADOS SÃO INGREDIENTES
ESSENCIAIS DAS EMPRESAS
E DA ECONOMIA.
Um dos traços característicos do momento
disruptivo atual é que se trata de uma revolução
principalmente no âmbito da informação.
 “Tomada de
Decisões com
base em
opiniões
torna-se
muito cara e,
algumas
vezes,
desastrosa”.
“São duas
crises paralelas.
Estamos
lidando com
50% da
informação,
mas somos
exigidos a
tomar 100%
das decisões”
Patrick Hruby, novo CEO da Movile
“As empresas com
‘info-estruturas’
ruins se parecerão
com pessoas de 65 anos
competindo na
maratona olímpica,
usando vestido de festa
e salto alto”
 ‘A Análise de Dados
muda a forma como as
decisões sempre foram
tomadas, gerando
alternativas de insights
transformadores nunca
foram imaginados’.
Empresas com novas habilidades matemáticas
possuem grande vantagem sobre as outras, mesmo as
que tiveram muito sucesso no passado...

... Além de serem digitalizadas, elas constituem

casas matemáticas e estão criando incerteza
estrutural para TODAS as indústrias. É um novo
nível de interatividade!!!
 Assumir o controle da
incerteza é o principal
desafio da liderança na
nossa época!
 (estrutural porque

A novidade as forças atuantes

de hoje podem

éa minar a estrutura
existente de um

incerteza mercado ou setor

específico,
colocando-o em
estrutural. risco de redução ou
até extinção).
 “Ainda estou para ver uma avaliação que
inclua as qualidades essenciais para transpor
os principais obstáculos da liderança na nossa
época: capacidade de perceber as fontes da
incerteza antes que os outros; tirar proveito
da incerteza para definir uma Estratégia
de ataque; e preparar a organização para
mudanças repentinas no meio”.
O que
• Uma tendência em
aceleração.

• Um evento extraordinário.

• Potencial de escalabilidade.
 “Grandes desafios
costumam trazer grandes
oportunidades, além dos
riscos, e temos as
ferramentas para lidar com
isso!”
 Tudo o que vocês têm de fazer é
informar-se sobre o que está
acontecendo.
Quais são as últimas
tecnologias, quais as tendências,
quem são os novos protagonistas
do mercado?
O que fazer quando sua projeção de
crescimento está muito aquém do
planejado? Uma opção é uma
postura defensiva, cortar custos e
preparar-se para um resultado
negativo. Outra opção é expandir a
visão e buscar, decidido, novas
oportunidades de crescimento.
Liderança & Estratégia
são Inseparáveis
Liderar é ter seguidores que fazem da
sua causa a deles. Não significa
simplesmente o exercício de exercer
poder sobre os outros e sim o exercício
de poder fazer desses outros, pessoas
mais felizes e realizadas.
O trabalho de um time é
VENCER O
JOGO!
Uma Transformação em
seu Negócio começa
com uma Transformação
Cultural, e, na Essência
das Mudanças estão as
PESSOAS.
 R A L
T U N A
U L I O
C IZ A C
A N
R G
O
A empresa: um conjugado de recursos e
pessoas que trabalham para
transformar estes recursos em algo de
maior valor agregado.

É um agrupamento de indivíduos
reunidos em prol de um objetivo em
comum.
 TRANSFORMAÇÃO CULTURAL: MUITO ALÉM DA MESA DE BEBOLIM

A Cultura representa o conjunto de

instruções básicas que embasa os
comportamentos dos membros da empresa.
A tem uma Cultura de equipe
em que todos se ajudam mutuamente na
execução da Estratégia de decolar e
aterrissar na hora.
TRANSFORMAÇÃO CULTURAL: MUITO ALÉM DA MESA DE BEBOLIM

“Os times realmente

inteligentes
constroem uma
cultura que promove
os comportamentos
de que necessitam”.
 TRANSFORMAÇÃO CULTURAL: MUITO ALÉM DA MESA DE BEBOLIM

“Tornar um All Blacks significa tornar-se servidor e

mantenedor de um legado cultural. O papel desse jogador
é deixar a camiseta em melhor situação
do que quando a recebeu”.
 Dois dos jogadores mais destacados – um
deles aclamado duas vezes o melhor jogador
internacional – pegam cada um uma vassoura
e começam a varrer o chão...
Varrendo.
Arrumando com todo o cuidado, para que
ninguém tenha de limpar a sujeira dos
All Blacks.
Porque ninguém toma conta dos
All Blacks.
Eles tomam conta de si mesmos.
Você é INDIS
PEN
SÁVEL?
R
Tudo se
resume em
ESULTADOS
 Você tem sido o
Desafio
LÍDER de que seu
Negócio precisa?
 70
Liderança
%
“Quase não importa o que você sabe...”
“... o que realmente importa é a sua
eficácia em traduzir esse conhecimento
em resultados reais”
“Você pode ter toda a expertise técnica
do mundo, mas só terá êxito ou
fracassará nesse negócio a depender
dos números gerados pela sua equipe...”
 Agenda do Líder
1. Atribuir Metas baseadas em lacunas
2. Promover o domínio do método pela equipe
Bater Metas 3. Promover a aquisição de conhecimento técnico do
processo pela equipe

1. Recrutar
2. Treinar
3. Inspirar
4. Fazer Coaching
5. Promover a Meritocracia
6. Tirar pessoas da zona de conforto para que elas se
Liderança Com o Time desenvolvam
7. Fazer uma Avaliação de Desempenho honesta e
construtiva
8. Demitir quando preciso
9. Ter um sistema de incentivos alinhados com as metas

1. Promover cultura única

2. Cultura de alto desempenho
Fazendo o 3. Cultura de Fatos e Dados
Correto 4.
5.
Cultura de honestidade intelectual
Cultura de enfrentamento dos fatos

Fonte: Falconi, Vicente: O verdadeiro poder. Nova Lima: INDG Tecnologia e serviços Ltda., 2009, pág. 14
Liderança & Estratégia
são Inseparáveis
 RAZÃO EMOÇÃO

PROPÓSITO POSSIBILIDADES
Objetivos Visão ampla
Resultados Expressão
Criativo
O que queremos conseguir?
Como podemos inovar?
LADO BRILHANTE LADO BRILHANTE
Análise critica Orientado a resultado Expressivo-Constroi conceitos Orientado a mudança
Diagnóstico Gosta de falar, avaliar e decidir Metáforas e imagens Gosta de inovar

LADO ESCURO LADO ESCURO

Dominante "Não apoia" Se aborrece facilmente "Viaja na maionese"
Frio Muito desafiador Se distrai Impetuoso

COMBUSTÍVEL COMBUSTÍVEL
INTERESSE POR RESULTADOS

Poder, reconhecimento, desafio e status Desafio, crescimento, reconhecimento, inovação, autonomia e mudança
ROI=RETORNO; OBJETIVO ROI=INOVAÇÃO
AUTORITÁRIO PROFISSIONAL

PROCESSOS PESSOAS
Métodos Harmonia
Regras Equipe
Gosta de participar
Como poderemos conseguir?
Como podemos trabalhar juntos?
LADO BRILHANTE LADO BRILHANTE
Confiável Disciplinado-segue o método Sensível - bom ouvinte Orientado a pessoas
Respeita prazos Organizado Percebido de forma não verbal Gosta de trabalhar com gente

LADO ESCURO LADO ESCURO

Rígido Indeciso Muito sensível Submisso
Perfeccionista Lento Não sabe dizer "não" Evita conflitos

COMBUSTÍVEL COMBUSTÍVEL
Regras, processos, segurança e rotina Carinho, reconhecimento, ambiente e equipe
ROI=EFICIÊNCIA; EXCELÊNCIA ROI=QUALIDADE DAS RELAÇÕES
BUROCRATA URSINHO DE PELÚCIA
Bernardinho em entrevista após a vitória
sobre a França (Rio 2016), se referindo
ao temperamento do atacante Lucarelli:
“Quando eu gritava com a geração
passada, eles se sentiam estimulados em
me provar que eram capazes. Esse time
não, se eu passar a tensão pra eles, eles
absorvem, ficam nervosos e não
respondem bem”. Líder que é líder sabe
que cada equipe, grupo ou pessoa
responde de uma determinada forma a
um determinado estímulo.
 Você tem sido o
Desafio
ESTRATEGISTA
de que seu Negócio
precisa?
Gestão Operacional Gestão Estratégica
• Curto Prazo • Longo Prazo
• Visão Funcional • Visão Geral (Global)
• Informação Quantitativa • Informação Qualitativa

• Introvertida • Extrovertida
• Decisões Repetitivas • Decisões NÃO Repetitivas

• Reativa • Proativa
O problema
Operacional
te chama e
te consome
24h por dia!
 “Os administradores caem
na armadilha das demandas
esmagadoras e tornam-se
prisioneiros de rotinas”.
Heike Bruch e Sumantra Ghoshal – A arte de fazer a coisa certa
Existem duas responsabilidades básicas de um
gestor:
1. Garantir que os processos que apoiam suas
operações sejam estáveis e confiáveis.
Consistência é a palavra de ordem.
2. Levantar, priorizar e Resolver os
PROBLEMAS de sua área de
responsabilidade.
Fonte: Falconi, Vicente: O verdadeiro poder. Nova Lima: INDG Tecnologia e serviços Ltda., 2009, pág. 23
 Você tem sido o
Desafio
ESTRATEGISTA
de que seu Negócio
precisa?
 “É importante lembrar que
não podemos nos tornar o
que precisamos ser se
continuarmos fazendo as
mesmas coisas”.
Max de Pree, CEO da Herman Miller
 ?
Como você
define
Estratégia
 2008
Visão e Estratégia $40 bilhões
Líderes
Dar Forma à Cultura
Comunicação
DA
1995
$1,2 bilhão
 “É a forma em que
uma empresa consegue
sua Vantagem
Competitiva, é sua
maneira de competir,
de ser melhor que seus
rivais ao satisfazer
necessidades
chave de
seus clientes”.
“Estratégia não
se trata de uma
tendência, tem
a ver com criar
uma direção
fundamental e
única para a
empresa.”
“Estratégia refere-se à
realização de escolhas
específicas para vencer
no mercado!”
 ?
(Para você)

O QUE É
VENCER
 ?
O que é que
realmente
preciso para
vencer
 “É uma mistura
coerente de política e
ação feita para
superar um desafio
de alto impacto. É
uma forma de lidar
com um desafio
ou problema”.
 “Estratégia é
Liderança no
Futuro. Liderança
no Futuro é adaptar
à Mudança. Outra
palavra que define
Mudança é
Inovação... Então,
Estratégia resulta
em inovação!”.
 “Com as três caixas em
equilíbrio, uma empresa
pode mudar
dinamicamente ao longo
do tempo... Simplificando: o
FUTTURO depende do que
VOCÊ faz, e do que não faz,
hoje”.
Uma liderança forte muitas
vezes resume-se a
identificar o que mais
importa no contexto e
manter a empresa focada
nessa prioridade.
 “Se as empresas
não
continuarem a
INOVAR, elas
vão morrer. E
eu não disse
imitar, disse
Bill Campbell
INOVAR”.
“Não temos
oportunidade de
fazer muitas coisas
e cada uma deve
ser realmente
excelente. Essa
é nossa vida. A
vida é breve e
então a gente
morre, por isso é
melhor que ela
seja muito boa. Ela
tem de valer a
pena”.
Significa, acima de tudo,
satisfazer uma

NECESSIDADE
NÃO
ATENDIDA.
Fazer algo de forma ÚNICA ou
EXCEPCIONALMENTE BEM.
 ü na Venda?
ü na Entrega?
ü no Relacionamento?
ü nos novos Produtos

ü Foco na tarefa? ü Quais?

ü Foco no Cliente? ü De quem?
ü No Resultado? ü De onde?
ü nas Pessoas? ü Para quê?

ESTRATÉGIA ADAPTATIVA
 PLATAFORMA – A REVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA: HOJE

Como uma empresa iniciante, sem quaisquer

recursos tradicionalmente considerados
essenciais para sobreviver, consegue, em
questão de meses, invadir, conquistar e, às
vezes, até dominar todo um ramo de
atividade? E por que isso vem acontecendo
com tanta frequência, nos mais diversos
setores?
 PLATAFORMA – A REVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA: HOJE

A resposta é o poder da plataforma – um novo

modelo de negócio que usa a tecnologia para
conectar pessoas, organizações e recursos em um
ecossistema interativo, no qual podem ser criadas e
trocadas quantidades incríveis de valor. Airbnb, Uber,
Alibaba e Facebook são apenas quatro exemplos de
uma lista de plataformas revolucionárias, entre as
quais figuram Amazon, YouTube, Wikipédia, iPhone,
Upwork, Twiter, Kayak, Instagram e Pinterest.
Uma plataforma é uma
empresa que viabiliza
interações que criam
valor entre produtores,
e consumidores
externos. A plataforma
oferece uma
infraestrutura para tais
interações e estabelece
condições de
funcionamento para
elas.
PLATAFORMA
–A “Acreditamos que o modelo de
REVOLUÇÃO negócios de produtos e serviços
autônomos está fundamentalmente
DA quebrado”.
ESTRATÉGIA:
HOJE
PLATAFORMA – A REVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA: HOJE
 PLATAFORMA – A REVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA: HOJE

O que
Aconteceu?
O Nascimento.... PLATAFORMA – A REVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA: HOJE
tuodomani.com
Partindo para o
Ataque
Definindo o
Caminho
 Reflexão sobre os conceitos-chave
Análise do Entorno Análise Interna
Atual / Futuro Atual / Futuro
Setor Concorrência Mercado Rec. & Capac
ARC Segmentos ARC Cadeia de Valor
Capacid. Capacid.
Macro entorno

Micro: Gr. Estrat.

Cadeia de Valor
Macro: 5 Forças

Fatores

Terceirização

Cooperações
Habil.
Relações

Atividades

Estratégia
Habilidades

Intangíveis
Tecnologia

Diversif.
Vertical
Tecn.

Outras
Chave de

Relações

Integr.
Chave
Físicas
Intang. Êxito

$
$
Físicas

Replanejamento dos conceitos-chave

Int. Vert. / Salto a Habil.
Cad. Valor Setor Grupo Estratégico/s Segmento/s
outro Setor Tecn.

Capacidades a
Intang.

desenvolver
Decisões

Atividades Chave
Estratégia Dimensões Fatores Chave $

er
Terceirização Estratégicas de Êxito Físicas
Cad. Valor Empresa Relações
Cooperações
Integr. Vertical
Outras Diversif.
 Integre,
Conecte e
Complemente!
O Modelo L.E.I
O que será
preciso para que
as organizações
Prosperem
no FUTURO?
 Tudo
começa
com um…
 O Propósito
É o que faz valer a pena!

É ele que o destaca e o

diferencia!

Tem que ser um compromisso!

ESTRATÉGIA:
UM SISTEMA DE VANTAGEM
ANCORADO EM UM
PROPÓSITO.
Qual é o seu
SONHO?
Qual é o nosso SONHO?
Que tipo de DifereNça
queremos fazer nesse
mundo?
 O Propósito
“É quem somos e o que
nos distingue. É o fim para
o qual nós, como
empresa, existimos’.
John Browne
Um bom propósito é enobrecedor:
ele torna os esforços de uma
empresa mais nobres e dignos. É
ainda inspirador para todos os
envolvidos, para os colaboradores,
para os clientes e para outras
partes da cadeia de valor.
 Única
Poderosa
Preciosa
 O Propósito
“O Propósito relaciona-se a um objetivo
abrangente que vai além das tarefas
práticas do dia a dia. É esse Propósito
que instiga a motivação intrínseca do
indivíduo, lhe dá um motivo para
pertencer e uma razão para se
sacrificar’.
Eastwood
“Dimensão Extra...
Quando é autêntico e desperta a
rigorosa adesão das pessoas, um
Propósito intenso e fascinante é
o fator-chave da motivação de
empresas que passam de boas
para grandes”.
“Trazer inovação e inspiração para
cada atleta* do mundo”.
(para a empresa, *se você tem um
corpo, você é um atleta)”.
“___propõe-se a encontrar meios
de fazer pesquisas online melhores
e mais rápidas, em um número
crescente de novos locais e de
maneira cada vez mais eficientes”.
“Conectar o
Planeta”.
“Ajudar seus clientes a
se sentirem em casa
em qualquer lugar”.
“Fazer as Pessoas
Felizes”.
 ‘Invocar o imaginário,
estimular os sentidos e
despertar a emoção das
pessoas ao redor do
mundo’.
 Levar cuidados de saúde a
pessoas afetadas por graves
crises humanitárias
Ajudar as MPEs a sobreviver,
crescer e prosperar
 Através dele
revelamos
nosso valor único
para o Mundo.
 “Propósitos criam
tamanho significado que
empregos se transformam
em vocações ”.
Bob McDonald
P&G
‘Você quer passar o rest
o da
vida vendendo água com
açúcar ou quer ter a ch
ance
de mudar o mundo?’
Aquele que tem um
porquê pelo qual viver
poderá suportar
praticamente
qualquer como.
PROPÓSITO
As empresas têm de mudar o
FOCO, da Maximização do Lucro
para a Maximização do
Propósito!
 “Os humanos, por natureza,
estão em busca de um
Propósito – uma causa maior
e mais duradoura do que eles
mesmos”.
Daniel
Pink
 P
r
o

Talentos únicos p
ó Necessidades do
s
i Mundo
t
o
 Você é um Estrategista?

É dele a responsabilidade primordial

de assegurar que o propósito exista
e que seja viável.
Este é o trabalho do Estrategista!
Planejamento Estratégico

Dobson F. Borges
 Onde Atuar

Propósito

A Quem Servir
 O Mercado – segmentos e
Fatores Chave de Êxito – FCE: a que
mercado(s) se dirige a sua empresa e
que fatores chave de êxito querem
satisfazer. Onde vamos competir,
nossas regiões geográficas, categorias
de produtos, segmentos de consumo,
canais, estágios verticais de produção.
 ONDE ATUAR & A QUEM SERVIR
MERCADO: menu de
possibilidades estratégicas:

Cada segmento: uma

possibilidade

Teremos tantas opções

estratégicas como
segmentos

Estratégia: processo de
eleição...
MERCADO
 Por que as PESSOAS
compram / desejam
comprar um produto
desta marca? (FCE)
 Por quê as PESSOAS
compram / desejam
comprar um
produto/serviço da sua
organização? (FCE)
Como Competir

Onde Atuar

Propósito

A Quem Servir

Com Quem
VANTAGEM COMPETITIVA
&
PROPOSTA DE VALOR
“Toda
Vantagem Competitiva
advém de uma completa
inovação da
competição”.
Tom Peters
 COMO & COM QUEM

Mercado / Setor /
segmentos / Estratégia /
FCE Dim. Est.

Dirigir-se a um segmento exige uma Estratégia... que

satisfaça suas necessidades (FCE)

Dirigir-se a um segmento demanda uma segunda

Estratégia... outras necessidades
 COMO & COM QUEM

Segmento
Estratégia:
demanda:
• Qualidade
• Qualidade • Tecnologia
• Tecnologia • Design
• Design • Marca
• Marca

Existem bastante segmentos dentro do descrito acima...

... Diversas Estratégicas

 COMO & COM QUEM

Estratégia:
Segmento • Econ. Esc.
demanda: • Outras
Dim.
• Preço
Custos
• Marca • Marca

Existem bastante segmentos dentro do descrito acima...

... Diversas Estratégicas

 COMO & COM QUEM

Segmento
Estratégia:
demanda: Extremo:
• Extremo - Luxo
- Luxo - QLD
- QLD - Tecn.
- Tecn. - Marca
- Marca

Existem bastante segmentos dentro do descrito acima...

... Diversas Estratégicas

 ATIVIDADES & COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS

Estratégia
• Inovação
• Design
• Tecnologia
• Marca
 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS ⇥ DIMENSÕES ESTRATÉGICAS

Estratégias Dimensões
genéricas genéricas

Por exemplo: Qualidade, Serviço, Desenho, Tecnologia, Marca,

DIFERENCIAÇÃO
Inovação...

Por exemplo: Economia de escala, Curva de experiência,

LÍDER EM CUSTOS
Tecnologia, Atividades compartilhadas, Execução...

Por exemplo: Por segmento de mercado ou geográfica. De

ESPECIALIZAÇÃO acordo com o segmento ou área. De acordo com os custos ou
diferenciação...

Por exemplo: Integração vertical, Alianças estratégicas,

ESPECIALIZAÇÃO
Alavancagem financeira...
Como Competir

Onde Atuar

Propósito

A Quem Servir

Com Quem
 Atividades Estratégicas

Como Competir

Onde Atuar

Propósito

A Quem Servir

Com Quem

Competências Estratégicas
 ATIVIDADES & COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS

É a sua própria Estratégia que

indica quais são essas Atividades,
uma vez que retrata as ações mais
importantes que a sua área deve
realizar para entregar os
resultados esperados.
Segmentos adicionais:
jovens “à moda”
MERCADO Segmentos: corredores
FCE: Design e Marca SEGMENTOS / FCE “experts” FCE: Conforto &
Proteção lesões

Tecnologia SETOR / ESTRATÉGIA

Design Tecnologia
Marca
DIMENSÕES ESTRATÉGICAS

P&D
Design ATVIDADES CHAVE P&D
Marketing
ATIVIDADES & COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS

Por quê as PESSOAS

compram / desejam
comprar um produto
desta marca? (FCE)
ATIVIDADES & COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS

Se tem problema
em alguma dessas
Atvs. Chave Atividades… pode
• P&D levar a morte!
• Design
• Marketing

Estratégia
• Inovação
• Design
• Tecnologia
• Marca
 ATIVIDADES & COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS

Ao focar nas Atividades Estratégicas ou

fundamentais de seu negócio, outra questão vem à
tona: quais são as Competências necessárias para
que seja possível ser o melhor, o único ou o mais
diferenciado na implementação da Estratégia. As
Competências Essenciais (CE) são as habilidades
que permitem a sua unidade oferecer um benefício
fundamental ao cliente. E mais, para ser qualificada
como uma CE, uma capacidade precisa ser
competitivamente única.
 Única!
Difícil de Imitar!
Transcende as
unidades de
negócios
 Área Área Área Área
Estratégica A Estratégica B Estratégica C Estratégica D

Competência da área

Competência da área
Competência da área
Competência da área

Competência
Essencial
 Ambiente Externo

Ambiente Interno Ambiente Competitivo

Competência Proposta de Vantagem

Essencial Valor Competitiva
Capacidades Estratégicas

Atividades Estratégicas

Como Competir

Onde Atuar

Propósito

A Quem Servir

Com Quem

Competências Estratégicas

Sistemas de Gestão
 SIST. DE GESTÃO & CAPACID. ESTRATÉGICAS

Que capacidades humanas,

tecnológicas, outros
intangíveis, financeiras e
físicas a Estratégia planejada
demandam da organização?
Segmentos adicionais:
jovens “à moda”
MERCADO Segmentos: corredores
FCE: Design e Marca SEGMENTOS / FCE “experts” FCE: Conforto &
Proteção lesões

Tecnologia SETOR / ESTRATÉGIA

Design Tecnologia
Marca
DIMENSÕES ESTRATÉGICAS

P&D
Design ATVIDADES CHAVE P&D
Marketing

Tecno. / Know-how
Tecno. / Know-how
Design CAPACIDADES CHAVE Pessoal
Pessoal
Marca/Mkt-share
Dinheiro
A Liderança precisa fazer que
várias pessoas em vários
departamentos não apenas
trabalhem em conjunto,
mas se integrem!
 Capacidades Estratégicas

Atividades Estratégicas

Como Competir

Onde Atuar

Análise e Reflexão Propósito Tomada de Decisão

A Quem Servir

Com Quem

Competências Estratégicas

Sistemas de Gestão
 Você tem sido o
Desafio
ESTRATEGISTA
de que seu Negócio
precisa?
 Modelo do processo de construção da ESTRATÉGIA

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 MAPA
BSC ESTRATÉGICO
95
85
50
78
25
83
10%
 Modelo do processo de construção do
Balanced Scorecard

7'8%*$%*+,-'--F20,203%*+,-%#--0*0)0%$08%# N
1'L0*0DM,-+'-9'$%# K
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B5'*+%-+'-C@+%*D%-E,2F,2%$08% A
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"#$%&'(')'*+,-.-/%(0+%*+,-%#-102'$203'#-"#$2%$450)%# !
 Diretrizes Estratégicas

O que fazemos
Missão
M bem
Imagem escrita do
Visão
V futuro
Princípios
Valores
V guia
Por quê
Propósito existimos

“Sem diretrizes, a execução torna-se uma questão

confusa e desordenada”.
"Deve haver algo que esta
organização se propõe a
fazer, caso contrário ela
acabará se desintegrando em
desorganização, confusão e
paralisia”.
“Tornar pessoas e
empresas mais
produtivas”.
 MISSÃO
Fazer à gente feliz

Resolver problemas não resolvidos

inovadoramente

Preservar e melhorar a vida humana

Organizar as informações no mundo e

torná-las mais acessíveis e úteis.
Transporte confiável, como água corrente,
em toda parte, para todos.
A missão nos ajuda a decidir
O QUE REALMENTE
IMPORTA MAIS!!!
Por onde começar? Como decidir o que realmente importa mais?

O expressou isso na sua

declaração da missão:
Organizar as informações do
mundo e torna-las universalmente
acessíveis e úteis
“O que define uma instituição são seus valores. Em
cima deles é que se constroem as competências
que a instituição precisa ter”.
– Beth Baumgardener, Diretora Mundial de Recursos Humanos da Microsoft.

“É preciso encontrar os valores que sejam a

essência do negócio e o conduzam até o futuro”.
James C. Collins e Jerry I. Porras
 V
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MARISTELA MOURA<%
VISÃO
 “De fato, ter uma visão positiva do
futuro talvez seja o mais poderoso
motivador que você e eu temos para
mudança”.
Joel Arthur Barker
 A declaração deve conter três componentes vitais:

ü Objetivo ousado, isto é, uma meta expandida que seja uma

descontinuidade em relação à posição atual da instituição;

ü Horizonte temporal, ou definição de tempo durante o qual a

meta expandida será alcançada; e

ü Definição clara do segmento ou nicho, no qual a instituição

pretende otimizar seu desempenho e vencer obstáculos.

Estes componentes são ESSENCIAIS para a busca de definição que

melhor traduza AONDE SE QUER CHEGAR.
 Ser referência em tecnologia de produção e rentabilidade no
Agronegócio.
Ser uma entidade classista reconhecida como referência nacional e
internacional em segurança pública.
Estar entre as 20 instituições de ensino superior em computação e
tecnologia da informação no Brasil, até 2015, garantindo a
indissociabilidade entre pesquisa, ensino e extensão.

Ser reconhecida como a melhor cooperativa de crédito do Brasil e

estar entre as 10 maiores do país, até 2015.

1.3.6

1.9.50.100
Toda DECISÃO que tomamos deve ser
compatível com a VISÃO!
 VISÃO

Uma equipe diretiva unida, coesa,

aprendendo uns com os outros,
trabalhando com Paixão e contagiando
estas qualidades a cada um dos
colaboradores é praticamente Imbatível!
tuodomani.com
 Modelo do processo de construção do
Balanced Scorecard

7'8%*$%*+,-'--F20,203%*+,-%#--0*0)0%$08%# N
1'L0*0DM,-+'-9'$%# K
=2%+@302-,#-<&I'$08,#-'9-J*+0)%+,2'#-"#$2%$450),# H
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"#$%&'(')'*+,-.-/%(0+%*+,-%#-102'$203'#-"#$2%$450)%# !
 MACRO ENTORNO

Recordemos que a Estratégia,

entre outras coisas, é a arte de
antecipar-se aos efeitos das
mudanças do entorno. De adaptar-
se de forma rápida!
“Se o ritmo da
mudança
de uma
empresa é
inferior ao
do seu entorno
seu fim está
próximo”.
Análise S.W.O.T
 Modelo do processo de construção do
Balanced Scorecard

7'8%*$%*+,-'--F20,203%*+,-%#--0*0)0%$08%# N
1'L0*0DM,-+'-9'$%# K
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C%F'%9'*$,-+%-'#$2%$450% G
B5'*+%-+'-C@+%*D%-E,2F,2%$08% A
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 De Para
Empresa de software Empresa Fornecedora de soluções (produtos e serviços)
Várias pequenas empresas Organização Um sistema integrado de negócios
Empresa que entende a necessidade do cliente,
Empresa sem pós-venda Relacionamento Clientes
atende e o surpreende
Relação de parceria informal Parcerias Alianças e Coalizões
Gestão voltada a resultado Liderança Gestão voltada a pessoas e a resultados
Em grupo Trabalho Em equipe
Gestão de pessoas paternalista e
Pessoas Gestão de pessoas por competência
empírica
Funcional Execução Projetizada
Departamentais Processos Gestão por Processos
Departamento administrativo de TI Gestão de TI Governança de TI
Baixo estímulo e pouca vivência
Inovação Projetos de P&D
inovadora
Artesanal Desenvolvimento Engenharia de Software (Qualidade e Design)
 Modelo do processo de construção do
Balanced Scorecard

7'8%*$%*+,-'--F20,203%*+,-%#--0*0)0%$08%# N
1'L0*0DM,-+'-9'$%# K
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C%F'%9'*$,-+%-'#$2%$450% G
B5'*+%-+'-C@+%*D%-E,2F,2%$08% A
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"#$%&'(')'*+,-.-/%(0+%*+,-%#-102'$203'#-"#$2%$450)%# !
Como mostrar a todos os
colaboradores o que
estamos tentando
alcançar, para ajudar a se
alinharem conosco?

Como poderemos
fazer com que todos
remem na mesma
direção?
A medida que
avançamos rumo a terra
desconhecida do
amanhã, é melhor ter
um mapa geral e
incompleto do
que não mapa
algum.
Sem informações mais claras e detalhadas,
não causa admiração que muitas empresas
tenham fracassado na execução de suas
estratégias. Afinal, como as pessoas serão
capazes de executar planos se não
compreendem em sua plenitude? As
organizações precisam de ferramentas para
comunicar tanto a estratégia quanto os
processos e sistemas que as ajudarão a
implementar a estratégia.
Os Mapas Estratégicos fornecem essa
ferramenta. Eles proporcionam aos
colaboradores uma percepção clara de
como suas funções estão ligadas aos
objetivos gerais da organização,
possibilitando que trabalhem de maneira
coordenada e colaborativa em prol das
metas almejadas pela empresa.
 Sob uma perspectiva mais ampla, os
Mapas Estratégicos mostram como a
organização converterá suas iniciativas
e recursos – inclusive ativos intangíveis,
como cultura organizacional e
conhecimento dos empregados – em
resultados tangíveis.
A função do Mapa Estratégico é fazer com
que todos se sintam parte do mesmo jogo,
num time único. O Mapa é uma ferramenta
para simplificar, para permitir que uma
empresa reúna todas as partes de sua
estratégia numa única folha de papel e a
distribua para todos.
 Temas estratégicos articulam a estratégia

o Ajudam a focar a organização para chegar ao destino estratégico

o São geralmente limitados a 3-5 grandes impulsionadores do negócio
o Abrangem um conjunto de objetivos interligados
o Devem “permear” as quatro perspectivas de negócio

Financeiro

Aspectos Regulatórios e
Excelência Operacional

Gestão de Clientes Clientes

Inovação

Sociais
Processos
Internos
Aprendizado e
Crescimento
 Objetivos estratégicos

O propósito:
o Objetivos são declarações de ação que esclarecem como implementaremos a estratégia.
o Objetivos são um conjunto de prioridades correlacionadas que entregam a estratégia

Verbo
ação
+ Substantivo
resultado
+ Adjetivo
descrição

Exemplo de objetivo Ilustração de descrição de objetivo

Nosso sucesso depende da nossa capacidade em desenvolver continuamente
novas habilidades e novas maneiras de trabalho. Nós vamos desenvolver
Desenvolver força nossas habilidades agressivamente, adquirir competências-chave necessárias e
de trabalho de assegurar que as nossas competências estejam alocadas para o máximo de
classe mundial resultado. A alocação de trabalho está baseada em planejamento sólido e no
desejo de alavancar competências demonstradas com expectativas
identificadas.
Os objetivos estratégicos relacionados Tema estratégico: Excelência Operacional
passam pelas 04 perspectivas do BSC Aumentar
Financeiro
lucratividade
Ter menos Ter mais

Contamos a “história da aviões clientes

estratégia” usando um
Cliente
Oferecer vôos Oferecer menores
pontuais preços

modelo de “causa e Interno

efeito” para cada tema Ter rápida preparação de

aeronaves em terra

estratégico. Aprendizado e
Crescimento Alinhar pessoal
de terra
 “Para criar um mapa que guie a equipe na
execução e concentre sua energia em
objetivos concretos, é necessário muito
discernimento. ‘Esse mapa deve ser claro e
específico, para que possa ser executado;
deve ser simples, para que possa ser
comunicativo”.
Ram Charan
 Modelo do processo de construção do
Balanced Scorecard

7'8%*$%*+,-'--F20,203%*+,-%#--0*0)0%$08%# N
1'L0*0DM,-+'-9'$%# K
=2%+@302-,#-<&I'$08,#-'9-J*+0)%+,2'#-"#$2%$450),# H
C%F'%9'*$,-+%-'#$2%$450% G
B5'*+%-+'-C@+%*D%-E,2F,2%$08% A
7'8%*$%9'*$,-:;<=-> ?@%(0$%$08%-'-?@%*$0$%$08% 6
"#$%&'(')'*+,-.-/%(0+%*+,-%#-102'$203'#-"#$2%$450)%# !
“A informação é a inimiga da inteligência”.
Um grande desafio tem sido a crescente sobrecarga de
informações, uma condição na qual o acréscimo de cada
vez mais informações leva a decisões da empresa abaixo
do ideal, em vez de melhorar a a qualidade das decisões.
Imagine uma curva em U, só que invertida: inicialmente, à
medida que os dados são cada vez mais disponíveis, a
previsão das decisões melhora; mas, a partir de um ponto
de inflexão de informação crescente, o volume de dados
reduz a capacidade da administração de processar as
informações e , portanto, sua capacidade de tomar
decisões otimizadas.
Definição de
Indicadores
Indicadores
“Dados ou informações numéricas que quantificam as
entradas (recursos ou insumos), saídas (produtos) e o
desempenho de processos, produtos e da organização
como um todo. Os indicadores são utilizados para
acompanhar e melhorar os resultados ao longo do
tempo...”
Indicadores
São instrumentos de mensuração que evidenciam o desempenho de
uma variável ao longo do tempo.

Os indicadores trazem dados ou informações numéricas que

quantificam os resultados alcançados.

Os indicadores podem medir quantitativamente variáveis

essencialmente qualitativas, através da criação de uma escala de valor.
Indicadores
É a eleição de variáveis e indicadores estratégicos de desempenho
da Empresa. Definir indicadores é imprescindível para avaliar o
desempenho atual e acompanhar o progresso alcançado pelas
organizações.
Indicador de desempenho é uma medida comparativa usada para
responder a questão Como nós estamos indo? para um aspecto
específico. Sua informação deve induzir o gestor a tomar alguma
decisão/ação que melhore o desempenho da entidade e ainda cria
uma linguagem comum usada na comunicação entre os gestores.
Indicadores
O objetivo essencial da seleção de indicadores
específicos para o scorecard é a identificação das
métricas que melhor comuniquem o significado da
estratégia. É importante ainda reforçar que neste
primeiro scorecard, serão identificados apenas poucas e
essenciais medidas para o acompanhamento do
desempenho do negócio.
Indicadores
Os indicadores do scorecard fundamentam-
se nos objetivos estratégicos e nas
exigências competitivas da empresa. E ao
forçar os gerentes a selecionarem um número
limitado de indicadores críticos dentro de
cada uma das quatro perspectivas, o
scorecard ajuda a concentrar a visão
estratégica.
Indicadores
Definir indicadores é imprescindível para avaliar
o desempenho atual e acompanhar o
progresso alcançado pelas organizações.

MEDIR!
 Propósito dos indicadores estratégicos

―Motivação organizacional
― Indicadores funcionam como ferramentas que conduzem ao comportamento
desejado
― Indicadores mostram aos indivíduos o direcionamento que precisam para atingir
a estratégia da organização
― As pessoas respondem ao que é comunicado, não ao que é esperado

―Avaliação da estratégia e do aprendizado

estratégico
― Gestores utilizam indicadores estratégicos para testar o progresso da
organização em direção aos objetivos estratégicos
― Indicadores estratégicos mostram a relação entre objetivos estratégicos e são
um teste permanente de validade da estratégia
 Indicadores podem ser medidos por meio de:

Números
absolutos

Valor
Índices
monetário

Indicador
Avaliações Porcentagens

Rankings

Existem prós e contras no uso de qualquer forma de medição

 Exemplos de indicadores de resultado
Atender a
expectativa do
acionista
P.Financeira Aumentar ROCE
Reduzir
despesas com
Receita receitas
sinistros Despesas por
operacional bruta segurado

P.Cliente
Aumentar participação Satisfazer detentores de
no mercado de veículos apólices-alvo
Participação no Satisfação dos
mercado clientes-alvo

P.Processo
Garantir maior
Valorizar a Aprimorar segurança nos
imagem da marca relacionamento dos veículos segurados
Pesquisa de posicionamento clientes-alvo
Índice de veículos com
da marca Retenção dos clientes-alvo sistema de segurança
P.Aprendizado
Fortalecer Melhorar Melhorar a
competências dos informações sobre satisfação dos
agentes clientes colaboradores
Índice de agentes com curso Volume de dados por Pesquisa de satisfação dos
especializado segurado colaboradores
 Exemplos de indicadores de tendência
Atender a
expectativa do
acionista
P.Financeira Aumentar
Reduzir
despesas com
receitas
sinistros

P.Cliente
Aumentar participação Satisfazer detentores de
no mercado de veículos apólices-alvo

P.Processo
Garantir maior
Valorizar a Aprimorar segurança nos
imagem da marca relacionamento dos veículos segurados
No. de inserções na mídia clientes-alvo
Horas gastas com os clientes
P.Aprendizado
Fortalecer Melhorar Melhorar a
competências dos informações sobre satisfação dos
agentes clientes colaboradores
Horas de treinamento dos Rotatividade de pessoal
agentes (espontânea)
De que forma se constrói o Engajamento:

“... nenhum fator isolado tem mais impacto do que

‘metas claramente definidas, que estejam estabelecidas
e livremente compartilhadas... as metas criam
alinhamento, clareza e satisfação no trabalho”
 As
PESSOAS
As P E S S O não
AS
não conseguemconseguem
se conectar
se conectar com o que
com o que não
conseguem
não conseguemver!
ver!
Acompanhe os objetivos
 Dicionário de Indicadores
Perspectiva: Indica a Objetivo Estratégico: Apresenta o objetivo que o Número / Nome do Indicador: Cada indicador
perspectiva a que pertence o indicador foi criado para traduzi-lo. selecionado deve ter um número - espécie de código
indicador de identificação e um nome que, por sua vez de vê ser
curto, porém descritivo.
Gestor / Responsável pela Análise: Informa quem será o Unidade / Departamento: Além de Responsável pelas
responsável por este indicador, justamente para criar uma cultura retratar qual o gestor responsável pela Informações: Indica a pessoa
de responsabilidade pelos resultados. análise e resultado do indicador, é importante responsável por levantar e
informar de qual departamento, área ou disponibilizar os dados
unidade que o referido indicador pertence. necessários para o
monitoramento e avaliação.
Descrição do Indicador: Consiste em fazer uma apresentação que deve captar, de forma concisa e exata, a essência do indicador, de modo
que qualquer pessoa que a leia, compreenda rapidamente porque este indicador é importante para a empresa.
Como Medir: Aqui deve conter a explicação do processo de medição deste indicador.

Fórmula: Neste espaço deve apresentar os elementos específicos do cálculo do indicador.

Frequência: Com que
frequência será preciso
informar os resultados que
mede este indicador? Diário,
Semanal, Mensal, Trimestral,
Semestral, Anual.
Unidade de Medida: Esta Polaridade: Ao valorar um indicador, é Meta 2020: Apresenta o nível
característica define de que modo preciso saber se os valores altos refletem de desempenho ou taxa de
se expressará o indicador. Os tipos resultados bons ou ruins? Podemos então melhoria exigida pela estratégia.
de unidade comumente utilizados destacar que as polaridades são 'quanto
são números, valores monetários, maior, melhor', quanto menor, melhor'.
avaliações, rankings, porcentagens,
índices, avaliações.
Como os Indicadores Adequados Contribuem para a Excelência das Equipes:

Um programa bem sucedido de

Balanced Scorecard não é
simplesmente um projeto de
“indicadores”, é um processo de
“transformação”.
 “Os gerentes de hoje reconhecem o
impacto dos indicadores sobre o
desempenho. No entanto, raramente
raciocinam sobre a mensuração como
parte essencial da estratégia... Todavia, a
mensuração eficaz deve ser parte
integrada do processo gerencial”.
Norton & Kaplan
 “Esta é uma perspectiva inédita e
drasticamente diferente a respeito do
significado e do propósito da informação:
como indicador sobre o qual basear a ação
futura em vez de laudo cadavérico e
registro consumado de ocorrências
pretéritas.”
Drucker

tuodomani.com
 “Sempre digo que quando você pode medir
aquilo de que está falando e expressá-lo em
números, você sabe alguma coisa sobre o
assunto; mas quando você não pode medi-
lo, quando você não é capaz de expressá-lo
em números, seu conhecimento sobre o
tema é superficial e insatisfatório”.
Lorde Kelvin, cientista inglês
 “Métricas complicadas demais
tornam a gestão menos eficiente:
introduzem ruído, desencorajam
análises e roubam a atenção da
variedade de detalhes de dados
mais importantes”.
Geoffrey Parker, Marsahall Alstyne e Sangeet Choudary
“O único árbitro do
sucesso são as
métricas!”

Eric Ries
“O que é medido
é conseguido”.
Norton & Kaplan
“Você deveria se
certificar de que
as suas métricas
atendam ao teste
3A”
 PERSPECTIVA FINANCEIRA - exemplos de possíveis indicadores
Ativo total ($) Lucro antes dos impostos e taxas – EBTIDA
Ativo total / empregado ($) Margem bruta
Compras como porcentagem das vendas Margem de lucro (%)
Contas a pagar Nível de Investimento
Contas a receber Porcentagem de receita oriunda de novos produtos
Crescimento da receita Porcentagem do desvio do orçamento
Custo do capital Prazo médio de pagamento
Custos da mão-de-obra Prazo Médio de recebimento
Custos totais Produtividade
Despesas Rendimentos / ativo total (%)
Dívida Rentabilidade
Eficácia = resultado efetivo / resultado esperado Rentabilidade sobre o Patrimônio Líquido
Endividamento Resultado Financeiro
Estoques Retorno sobre o capital empregado (%)
Faturamento / Vendas Retorno sobre o Investimento – ROI
Fluxo de caixa Tarifas e juros
Folha de pagamento Taxa de crescimento
Geração de caixa Taxa de redução de custos
Impostos Valor de mercado
Inadimplência Valor Econômico Agregado – EVA
Índice de liquidez Velocidade da circulação dos estoques
Índice de pontualidade Vendas a clientes tradicionais
Investimentos Vendas a novos clientes
Liquidez corrente Vendas por empregado
 PERSPECTIVA CLIENTES - exemplos de possíveis indicadores
Acessibilidade Número de visitas informativas aos Clientes
Classificação dos Clientes Participação de mercado
Cliente Oculto Porcentagem de devoluções
Clientes Perdidos Porcentagem de entregas com atraso
Clientes por colaborador Porcentagem de vendas por novos clientes
Clientes Resgatados Prazo de entrega
Custo Comercial como Porcentagem da Venda Preço em relação à concorrência
Custos de marketing Quantidade de devoluções
Despesas com marketing Receita potencial
Duração Média da Relação Reclamações dos clientes
Duração média da relação com o Cliente Reconhecimento da Marca
Fatia de Mercado Rentabilidade dos clientes
Fidelidade (% de clientes que são clientes há mais de 3 anos) Retenção de clientes
Frequência (no. de transações de vendas) Satisfação dos clientes
Grau de lealdade dos clientes Tamanho médio dos clientes
Horas passadas com os clientes Taxa de aquisição de clientes
Novos clientes Taxa de rentabilidade
Número de acesso ao site Tempo de atendimento de pedidos de serviço
Número de clientes Tempo de resposta
Número de clientes altamente satisfeitos Tempo médio de solução de problemas
Número de clientes potenciais Tempo necessário para responder a uma reclamação ou queixa
Top of mind (Percentual de entrevistados que se lembram da marca em primeiro
Número de horas com os clientes
lugar)
Número de inserções espontâneas e positivas na mídia Trabalhos de marketing
Número de propostas feitas Vendas anuais por clientes
Número de transações Vendas por cada canal
Número de vendas não realizadas Visitas do cliente à organização
Número de visitas a clientes importantes Volume de vendas
 PERSPECTIVA dos PROCESSOS INTERNOS - exemplos de possíveis indicadores
Acidentes de Trabalho Participação da comunidade
Ações Corretivas Patentes
Ações Preventivas Patentes pendentes
Avaliação da Qualidade dos Representantes Percentual da programação de produção realizada
Capacidade Produtiva Percentual das ordens de serviço cumpridas no prazo previsto
Casos de Melhoria de Desempenho Percentual de ações corretivas e preventivas eficazes
Clientes Contatados Percentual de materiais perdidos em relação ao total utilizado
Contratos preenchidos sem erro Percentual de Pessoas Treinadas em Técnicas de gestão da qualidade
Custo médio por transação Percentual de produtos produzidos dentro de um padrão
Custo real de projetos dividido pelo custo previsto Porcentagem de acidentes de trabalho resultantes de condições perigosas
Disponibilidade de dados dos clientes Porcentagem de defeitos
Entregas Pontuais Porcentagem de devoluções
Frequência de compras devolvidas Porcentagem de incidentes ambientais
Gastos com P&D Porcentagem de incidentes de segurança
Giro de estoque (365 dividido pelo número médio de dias em estoque das matérias-primas) Porcentagem de processos com feedback em tempo real
Idade média das patentes Porcentagem de processos padronizados
Introdução de Novos Produtos Porcentagem de processos sob controle estatístico
Investimento em apoio a novos produtos Redução de desperdícios
Investimento em pesquisa Repetição do trabalho
Investimento no desenvolvimento de novos mercados Rotação do inventário
Melhora dos Tempos Cíclicos Serviços concluídos no prazo
Melhoria Contínua Taxa de Rentabilidade Interna
Melhorias contínuas Taxa de rentabilidade interna de projetos novos
Melhorias sugeridas/colaborador Taxa de utilização da capacidade produtiva
Número de horas de retrabalho sobre o total de horas programadas Taxas de utilização da mão-de-obra
Número de Ideias Geradas pela Equipe Tempo de espera, desde o pedido até a entrega
Número de Não Conformidades Tempo de espera, fornecedores
Número de produtos defeituosos dividido pelo total produzido Tempo de espera, produção
Número de Visitas aos Clientes Tempo de resposta às solicitações dos clientes
Participação da comunidade Tempo médio de espera
Patentes Tempo necessário para introduzir novos produtos e serviços ao mercado
Tempo real de projetos dividido pelo tempo previsto
 PERSPECTIVA do APRENDIZADO e do CRESCIMENTO - exemplos de possíveis indicadores
Absenteísmo Percentual de oportunidades preenchidas internamente
Acesso à Informação Percentual de pessoas que avançaram na carreira
Anos de experiência na profissão Percentual de pessoas que se sentem com autoridade e delegação suficientes
Capacidade de realizar planos Percentual do pessoal com incentivos alinhados à estratégia
Cobertura estratégica do sistema de informações Percentual dos colaboradores com estudos avançados
Consciência Estratégica Percentual dos processos cobertos por TI
Custo anual de treinamento per capita Pesquisa de satisfação com a eficácia da TI
Custo de treinamento como porcentagem das vendas Porcentagem de colaboradores com estudos avançados
Custo de treinamento dos executivos e gerentes Porcentagem de colaboradores qualificados
Custo de treinamento por colaborador Porcentagem de colaboradores que preenchem o perfil de competências
Desenvolvimento da Liderança Porcentagem de colaboradores treinados nas habilidades essenciais
Despesas de TI / receita Porcentagem de competências disponíveis
Disponibilidade de informações estratégicas Porcentagem de falhas na comunicação
Feedback aos Colaboradores Porcentagem dos colaboradores com carências de habilidades essenciais
Gestão do conhecimento Prazo médio de permanência do pessoal na mesma posição
Horas de Treinamento Produtividade dos colaboradores
Idade média dos colaboradores Promoção da saúde
Índice de empregado satisfeito Qualidade da infraestrutura tecnológica
Índice de liderança (capacidade de estabelecer prioridades, de delegar, de controlar, de
Qualificação com a comunicação interna
comunicar, de desenvolver pessoas, etc)
Índice de motivação Realização de metas pessoais
Índice de pesquisa de clima organizacional Receitas por colaborador
Média dos anos de serviço do empregado na organização Retenção dos colaboradores
Número de computadores por pessoa Rotatividade do pessoal-chave
Número de cursos de treinamentos necessários ou concluídos Satisfação com os colaboradores
Número de empregados Satisfação geral com a empresa
Número de oportunidades e promoções Tarefas interfuncionais
Número de problemas resolvidos Taxa de cobertura de competências
Número de softwares Taxa de rotação
Número de sugestões implantadas / total de funcionários Vendas por colaborador
Objetivos dos colaboradores conectados ao BSC Violações da ética
Partilha de informações estratégicas
 Modelo do processo de construção do
Balanced Scorecard

7'8%*$%*+,-'--F20,203%*+,-%#--0*0)0%$08%# N
1'L0*0DM,-+'-9'$%# K
=2%+@302-,#-<&I'$08,#-'9-J*+0)%+,2'#-"#$2%$450),# H
C%F'%9'*$,-+%-'#$2%$450% G
B5'*+%-+'-C@+%*D%-E,2F,2%$08% A
7'8%*$%9'*$,-:;<=-> ?@%(0$%$08%-'-?@%*$0$%$08% 6
"#$%&'(')'*+,-.-/%(0+%*+,-%#-102'$203'#-"#$2%$450)%# !
“Uma meta é um sonho
com data de entrega”.
Napoleão Hill
 ”A meta é a
força motriz do
conhecimento...
Se não há meta,
não há gestão...
A meta é tudo”.
 Modelo do processo de construção do
Balanced Scorecard

7'8%*$%*+,-'--F20,203%*+,-%#--0*0)0%$08%# N
1'L0*0DM,-+'-9'$%# K
=2%+@302-,#-<&I'$08,#-'9-J*+0)%+,2'#-"#$2%$450),# H
C%F'%9'*$,-+%-'#$2%$450% G
B5'*+%-+'-C@+%*D%-E,2F,2%$08% A
7'8%*$%9'*$,-:;<=-> ?@%(0$%$08%-'-?@%*$0$%$08% 6
"#$%&'(')'*+,-.-/%(0+%*+,-%#-102'$203'#-"#$2%$450)%# !
 ”A
iniciativa
significa
criar a ação
ao invés de
reagir”.
SPG
1. Quais são as suas 3
prioridades principais
para o Trimestre?
 7'8%*$%*+,-'-O20,203%*+,-%#-J*0)0%$08%# N

Iniciativas Estratégicas
1'L0*0DM,-+'-C'$%# K
=2%+@302-,#-<&I'$08,#-'9-J*+0)%+,2'# H
C%F'%9'*$,-+%-"#$2%$450% G
B5'*+%-+'-C@+%*D%-E,2F,2%$08% A
7'8%*$%9'*$,-:;<=-> ?@%(0$%$08%-'-?@%*$0$%$08% 6
"#$%&'(')'*+,-.-/%(0+%*+,-%#-102'$203'#-"#$2%$450)%# !

Organização: Gestor: Trimestre / Ano:

1. 2. 3.
1°Prioridade 2°Prioridade 3°Prioridade
1. 1. 1.

2. 2. 2.

3. 3. 3.

4. 4. 4.

5. 5. 5

Desenvolvido por: Dobson F. Borges

7ª Etapa do DESIGN DA ESTRATÉGIA

 2. Listar estas prioridades na
parte de cima do papel e,
em baixo, escrever as 5
tarefas principais associadas
com cada prioridade.
 7'8%*$%*+,-'-O20,203%*+,-%#-J*0)0%$08%# N

Iniciativas Estratégicas
1'L0*0DM,-+'-C'$%# K
=2%+@302-,#-<&I'$08,#-'9-J*+0)%+,2'# H
C%F'%9'*$,-+%-"#$2%$450% G
B5'*+%-+'-C@+%*D%-E,2F,2%$08% A
7'8%*$%9'*$,-:;<=-> ?@%(0$%$08%-'-?@%*$0$%$08% 6
"#$%&'(')'*+,-.-/%(0+%*+,-%#-102'$203'#-"#$2%$450)%# !

Organização: Gestor: Trimestre / Ano:

1. 2. 3.
1°Prioridade 2°Prioridade 3°Prioridade
1. 1. 1.

1. Tarefa… 1. Tarefa… 1. Tarefa…

2. 2. 2.

2. … 2. … 2. …
3. 3. 3.

3. … 3. … 3. …
4. 4. 4.

4. … 4. … 4. …
5. 5. 5
5. … 5. … 5. …

Desenvolvido por: Dobson F. Borges

7ª Etapa do DESIGN DA ESTRATÉGIA

 3. Ler o resultado do
exercício, um de cada
vez....
4. Marcar cada tarefa com
uma cor (vermelho, amarelo
ou verde), dependendo do
status / progresso de cada
uma.
 7'8%*$%*+,-'-O20,203%*+,-%#-J*0)0%$08%# N

Iniciativas Estratégicas
1'L0*0DM,-+'-C'$%# K
=2%+@302-,#-<&I'$08,#-'9-J*+0)%+,2'# H
C%F'%9'*$,-+%-"#$2%$450% G
B5'*+%-+'-C@+%*D%-E,2F,2%$08% A
7'8%*$%9'*$,-:;<=-> ?@%(0$%$08%-'-?@%*$0$%$08% 6
"#$%&'(')'*+,-.-/%(0+%*+,-%#-102'$203'#-"#$2%$450)%# !

Organização: Gestor: Trimestre / Ano:

1. 2. 3.
1°Prioridade 2°Prioridade 3°Prioridade
1. 1. 1.

1. Tarefa… 1. Tarefa… 1. Tarefa…

2. 2. 2.

2. … 2. … 2. …
3. 3. 3.

3. … 3. … 3. …
4. 4. 4.

4. … 4. … 4. …
5. 5. 5
5. … 5. … 5. …

Desenvolvido por: Dobson F. Borges

7ª Etapa do DESIGN DA ESTRATÉGIA
 5. Afixar as folhas na parede e
analisar:
• O que vocês veem?
• De quem dependem as tarefas no
vermelho? (Estão sendo muito exigidos, excesso de
tempo dedicado à operação ou falta de FOCO)
 Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Iniciativas Orçamento

! Composição de Ingressos ! Novo = +10%

Ampliar
Perspectiva ! Crescimento dos
Composição dos ! +25%
Financeira Ingressos
Ingressos

! Participação no Segmento ! 25%

Perspectiva do ! Iniciativa de Segmentação $ XXX
Cliente ! Participação nos gastos
Aumentar a totais do cliente ! 50%
Confiança do
Cliente ! Satisfação do Cliente
! Quastionário sobre Satisfação $ XXX
! 90%

! Coeficiente de vendas ! 2,5 ! Iniciativa de Planificaçào Financeira

Perspectiva Interna $ XXX
cruzadas
Venda Cruzada
da Linha de ! Oferta Integrada de Produtos
$ XXX
Productos ! Horas com o Cliente ! 1hr/T

! Preparação do Capital
Desenvolver Humano ! 100% ! Planificador Estratégico Certificado $ XXX
Habilidades
Estratégicas
Ter Accesso
! Preparação Estratégica ! 100% ! Arquivo integrado do Cliente
Perspectiva de á Informaçào
da Aplicação $ XXX
Aprendizagem e Estratégica
Alinhar as Metas
Crescimento ! Metas vinculadas ao
Pessoais ! Atualização de MBO
BSC ! 100% ! Compensação de incentivo $ XXX
$ XXX
TOTAL $
 Estratégia

Execução
 “Criar estratégia
brilhante é fácil; o
difícil é colocá-la em
prática”
REDEMOINHO

80
(O Trabalho diário) METAS

20
(novas atividades)

IMPORTANTE
URGENTE (você atua neles)
(atua sobre você)
 Não
é apenas
uma questão
de números; é de
Comportamento.
Execução
Gente!
“Se todo mundo
fizer um pouco,
é MUITO!
Se um só fizer muito,
é POUCO!”
 Afinal, o que é mais
importante do que o

AMOR!
 A Chave...
e há apenas uma
chave...é

A T I T U D E !
“Seja o melhor,
pois esse é o único
mercado que não está
saturado!”.
Então…
Qual é a sua
Estratégia?