Rogério A.

Machado

FOCO,
META,
AÇÃO!

HEXA Coaching & Cursos

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Dados para Catalogação

Machado, Rogério A.
FOCO, META, AÇÃO! – O Modelo
Hexagrama do Coaching | Rogério A.
Machado
1ª Ed. (digital) | Recife - PE, Janeiro 2016 |
110p, 14,5x21,0 cm
Amazon Kindle: ...
1. Coaching (Psicologia : Autonomia :
Motivação : Projetos | Administração :
Recursos Humanos : Treinamento : Projetos :
Carreira | Educação), 2. Desenvolvimento
Humano, 3. Modelos de Prática Profissional.
I. Título.
DEDICATÓRIA
Dedico este texto a cada um de
Vocês, caros leitores, desejando
que façam dele o melhor
proveito!

Como quase tudo na vida, o seu

ganho pessoal decorre do
investimento realizado.
Permitam-me uma sugestão:
façam mais do que apenas
folhear... Estudem o texto e
façam experimentações de self-
coaching – assim: estudem o
passo-a-passo sugerido nos
Cap. 2 e 3; depois, sigam
estudando e se fazendo as
perguntas sugeridas nos demais
capítulos. Naturalmente,
respondam a cada uma destas
questões, se façam outras que
julguem pertinentes e – acima
de tudo – realizem o seu
PLANO!

SUCESSO em seus projetos

pessoais! E muita prosperidade
– é o que desejo a todos Vocês.
SUMÁRIO
Apresentação
Como Realizar Grandes Conquistas
A Decisão de Escrever Este Livro
Estrutura do Livro
Significado, Gênero e Grafia
O Futuro Antes do Texto

Parte I – MODELOS DE
COACHING E
O HEXAGRAMA DO
COACHING
1 Introdução
Modelos: Para que Servem?
Processos de Mudança
Coaching: Como Tudo Começou
O Jogo Interior
O Modelo GROW
Princípios do Coaching
Coaching de Longo Prazo
O Sábio e o Paranóico

2 Hexagrama do Coaching –
Visão Geral 1
3 Hexagrama do Coaching –
Visão Geral 2
Percursos e Chegadas
Um Modelo de Processo de Coaching

4 Modelos de Coaching
GROW e o Hexagrama do Coaching
Benefícios do Hexagrama do Coaching
Representação Gráfica

Parte II – HEXAGRAMA DO
COACHING:
PROCESSOS E BALIZAS
5 FOCO
Importância do Foco
Foco no Problema ou na Solução?
Diferentes Tipos de Foco
Qual o Melhor Tipo de Foco?

6 META
Objetivo ou Meta?
Sistema e Meta – Um Exemplo
Metas Inteligentes
Metas de MARTE
Metas de VÊNUS
Objeto e Natureza das Metas
Dicas para Metas de VÊNUS

7 PLANO DE AÇÃO
Estrutura dos Planos de Ação
Exemplo de Plano de Ação

8 Posicionamento
Identidade Pessoal
Importância do Posicionamento
Dedique-se a Fazer o Que Você Faz Bem

9 Planejamento
10 Execução
Execução para o Coach
Execução para a Cliente
Execução: A Chave do Sucesso
Execução Oportuna
Acompanhamento – Revisão & Avaliação
Agradecer & Comemorar

Conclusão
O Hexagrama em Movimento
Aberturas no Coaching
Cliente traz um Foco ou Meta
Cliente sem Foco ou Meta
Começando pelo Planejamento
Começando pela Execução
Cuidado com os Excessos

HEXA Coaching & Cursos

Críticas & Sugestões
Certificado & Licença de Uso

Referências
Notas
Contracapa
APRESENTAÇÃO
“O futuro entra em nós – e nos
transforma – muito
antes de entrarmos nele”. – Rainer
Maria Rilke.

Como Realizar Grandes

Conquistas
Para realizarmos grandes
conquistas precisamos de um
objetivo claro e de ação
determinada. Se tivermos uma
metodologia de trabalho
comprovadamente eficaz,
poderemos alavancar os elementos
anteriores e, quiçá, realizarmos
nossas conquistas em menos tempo,
com menos esforços e recursos, de
forma mais prazerosa...
Se, por um lado, a metodologia
de trabalho por si só tem pouca
utilidade, por outro, um objetivo
claro e ação determinada sem uma
metodologia de trabalho, em geral,
causam desperdício de esforços,
recursos e tempo, geram desgastes
pessoais, aborrecimentos e outros
contratempos... Juntos realizam
coisas incríveis.
Sabendo disso, os coaches
(profissionais qualificados a
praticar o coaching – um processo
de ajuda não diretivo) utilizam
metodologias de trabalho
comprovadamente eficazes.
Naturalmente, além da metodologia
empregada, o sucesso de um
processo de coaching depende de
outras variáveis, como um objetivo
claro e ação determinada, de
responsabilidade do cliente
(coachee, em Inglês), e da
competência do coach.
Uma metodologia de trabalho
comprovadamente eficaz tem, pois,
o mérito de ajudar o coach e o seu
cliente a alavancarem seus esforços
colaborativos, maximizando o
desempenho de ambos na direção
do desiderato do cliente: a
realização de uma grande
conquista!
A Decisão de Escrever Este
Livro
Este livro surgiu da dificuldade
com a qual me deparei ao tentar
escolher um modelo de prática |
uma metodologia de trabalho para
utilizar em minhas atividades como
coach. Após estudar mais de uma
centena de modelos – todos muito
interessantes, nenhum me atendendo
a contento – comecei a analisar
cada um destes modelos,
identificando pontos em comum,
suas diferenças e peculiaridades, e
separando os conceitos que me
pareciam ser essenciais e mais
adequados para a minha prática.
[1]
Assim, eu formulei o
Hexagrama do Coaching – o
modelo de processo de coaching
que utilizo e que lhes apresento
neste texto. Muitas ideias e
conceitos interessantes de outros
modelos, apesar de não estarem na
formulação geral do Hexagrama do
Coaching, podem ser utilizados,
conforme o caso, em algum dos três
estágios (etapas ou miniprocessos)
que compõem o processo geral –
como veremos adiante.
Estrutura do Livro
O livro está estruturado em duas
partes e dez capítulos, além desta
Apresentação e da Conclusão, no
final do texto.
Na Parte I, o Cap. 1 –
Introdução traz conceitos
essenciais para a formação de uma
base conceitual comum; e apresenta
o Modelo GROW – o modelo
precursor e o referencial mais
utilizado na prática do coaching.
Os Cap. 2 e 3 – Hexagrama do
Coaching : Visão Geral 1 e 2
apresentam este modelo em duas
abordagens distintas, que
descrevem e relacionam seus três
miniprocessos e seus três elementos
de balizamento. O Cap. 4 –
Modelos de Coaching integra
conceitos essenciais expostos nos
Cap. anteriores.
Na Parte II, do Cap. 5 ao 10,
apresento, individualmente e ainda
de forma ampla, os conceitos
chaves do modelo – os elementos
de balizamento: FOCO, META e
PLANO DE AÇÃO, e os
miniprocessos: Posicionamento,
Planejamento e Execução.
A longo do texto, os conceitos
são definidos tendo como
referência a sessão individual, i.e.,
a sessão envolvendo apenas o
coach e um cliente seu, pois esta é
a modalidade de coaching mais
comum e será, por isso, a nossa
referência preferencial.
Significado, Gênero e Grafia
Um Caso Real para Exemplificar
Uma profissional, graduada em
Educação Física, com anos de
prática como personal trainer, me
procurou para ajudá-la a formatar
um serviço de apoio pessoal para
adolescentes, que iria iniciar com
uma amiga Nutricionista.
Elas não sabiam bem por onde
começar. Com a ajuda de um
consultor, haviam preparado um
“Plano de Negócio” que não fazia
muito sentido para elas – que
entendiam bem “os conceitos e os
números” do Plano, mas não os
tinham internalizado
emocionalmente – e essa era a sua
dificuldade para irem adiante.
Notem que a sócias tinham claro
qual era o seu foco de interesse (um
serviço pessoal para adolescentes).
Elas também tinham claro qual a
sua meta: abrir um negócio próprio,
com prazo e recursos pré-definidos.
O foco e a meta acima viriam a ser,
respectivamente, o FOCO e a
META de seu processo de
coaching.
A META (ou meta global)
precisa ser desdobrada em metas
parciais para orientar o PLANO DE
AÇÃO – neste caso, foi possível
aproveitarmos subsídios do Plano
de Negócio que elas tinham em
mãos.
Através de um coaching de
equipe – para a personal e sua
sócia – todo o material trazido foi
examinado com envolvimento,
entendimento e internalização
emocional dos conceitos pelas
clientes, aumentando, assim, a
qualidade na preparação e na
execução do PLANO DE AÇÃO
(neste caso, preparado na forma de
um Plano de Negócio) – como, de
fato, ocorreu.
Foco e FOCO, Meta e META,
Plano e PLANO
No caso descrito acima e ao longo
deste texto, os termos na grafia
foco, meta e plano são usados com
seus significados literais (ou
denotações). Porém os termos
(tudo em maiúsculas) FOCO,
META e PLANO assumem
significados específicos (ou
conotações) como –
respectivamente – o foco, a meta e
o plano de ação do processo de
coaching.
Neste caso, o “nicho
adolescentes” tornou-se o FOCO
(ou foco global), tendo como focos
parciais os nichos “residentes no
bairro A”, “residentes nos bairros
B”...
A META (total de clientes ao
fim de 1|2 anos) se desdobrou em
metas parciais (total de clientes
mês a mês), cobrindo períodos
mais curtos de tempo e gerando
Planos de Ação (planos parciais)
para execução entre poucas
(duas/três) sessões consecutivas no
decorrer do (processo de)
coaching.
Resumindo: META, FOCO e
PLANO DE AÇÃO se referem ao
processo de coaching como um
todo e estão no topo de suas
respectivas hierarquias
(desdobramentos ou rede), que são
definidas para facilitar a visão,
compreensão e execução do
processo de forma progressiva,
mantendo a direção desejada e a
maior efetividade possível.
Gênero e Grafia
A questão de gênero, apesar de
lamentavelmente ainda ser um tema
relevante, não deixa de ser uma
coisa chata! Não lhe darei muita
importância neste texto.
Assim, em vez de ginástica
ortográfica do tipo caro
leitor/cara leitora,
leitores/leitoras, leitor (a) e
similares – o que sempre exige
ajustes canhestros nos demais
termos do texto – eu optei por usar
ora a forma masculina, e escrever o
cliente, o coach e o leitor, ora a
forma feminina, e escrever a
cliente, a coach e a leitora,
mantendo inclusive a crase – outra
coisa chata e em desuso.
Agradeço a compreensão de
todos, torcendo para que isso não
crie mágoas em um ou noutro
gênero, nem deixe alguém se
sentindo deixado de fora.
O Futuro Antes do Texto
Ao escrever este texto, vi se
confirmar a citação no caput. Fui
percebendo que eu entrava em um
futuro – há muito desenhado pela
vontade antiga que eu tinha de
“colocar no papel” a visão que
desenvolvi com o meu trabalho de
coaching, nos últimos anos.
O texto tornou real em mim esta
convicção, da maior importância
para o coaching: mudanças
acontecem quando “O futuro entra
em nós – e nos transforma – muito
antes de entrarmos nele”.
PARTE I

MODELOS DE
COACHING E O
HEXAGRAMA DO
COACHING

Nesta primeira parte do texto, o

Cap. 1 – Introdução – traz
conceitos essenciais para a
formação de uma base conceitual
comum; tais como o que é modelo e
mudança em coaching, e apresenta
o Modelo GROW – sem dúvida, o
mais utilizado; fala de sua origem e
destaca princípios e orientações
importantes à prática do coaching.
Os Cap. 2 e 3 – Hexagrama do
Coaching : Visão Geral 1 e 2,
apresentam este modelo em duas
abordagens distintas, que
descrevem e relacionam seus três
miniprocessos e seus três elementos
de balizamento, em contexto de
aplicação do modelo. No Cap. 4,
os conceitos fundamentais (Cap.
1) serão revistos e integrados à
visão geral do Hexagrama do
Coaching (Cap. 2 e 3).
1

INTRODUÇÃO
MODELOS: PARA QUE
SERVEM?
Um modelo (de processo) de
coaching é um referencial teórico
que ajuda o coach e seu cliente a
entender e executar os passos
relevantes deste processo de
desenvolvimento humano.
Um modelo de coaching deve
nos ajudar a compreender, o mais
corretamente possível, o contexto, a
realidade ou o Estado Atual e o
Desejado; a traçar um mapa do
caminho a ser seguido na passagem
do Estado Atual para o Desejado; e
a identificar e contornar as pedras
no caminho (elas sempre
aparecem!).
Como síntese da realidade, um
modelo não identifica tudo a ser
feito nem descreve como tudo deve
ser trabalhado em suas diversas
etapas. No entanto, deve ser
preciso na identificação de seus
elementos mais relevantes e estes
devem possibilitar o alcance dos
resultados previstos (ou
prometidos) ao se utilizar,
adequadamente, o modelo.
Um modelo de coaching é
também um instrumento de
comunicação entre o coach e o seu
cliente, pois facilita a preparação e
o acompanhamento da agenda de
compromissos mútuos do trabalho
conjunto a ser realizado.
PROCESSOS DE
MUDANÇA
“Você nunca perdeu, você nunca
ganhou,
porque você nunca lutou, você nunca
avançou”.
– Keaton Simon.
No contexto do coaching, processo
de mudança é o conjunto de etapas
(procedimentos, ações) que
ocorrem na passagem do Estado
Atual para o Estado Desejado –
como ilustrado na figura abaixo,
com exemplos simples de objetos
de mudança – i.e., de coisas que se
quer mudar.

[NB: Clique sobre a imagem para vê-la a

cores, via web]

O coaching pode ser definido como

um processo de mudança
comportamental estruturado e
planejado, sendo incremental (se
realizado em partes ou
incrementos) ou transformacional
(se produz alteração profunda em
vários indicadores relevantes de
estado).
COACHING: COMO
TUDO COMEÇOU
O desenvolvimento do coaching
(executivo, vida e negócios) que é
praticado, atualmente, foi bastante
influenciado pelo conceito e
método desenvolvidos por Timothy
Gallwey, nos anos 1970,
denominado “Jogo Interior” – que
influenciou o desenvolvimento do
modelo de prática denominado
GROW – popularizado, a partir do
final dos anos 1980, através do
trabalho e das publicações de John
Whitmore, Alan Fine e Graham
Alexander, precursores de práticas
adotadas, até os dias de hoje, no
coaching contemporâneo.
O Jogo Interior
Gallwey era treinador (coach, em
Inglês) de tênis quando percebeu
que para ele era fácil ver o que seu
jogador-cliente estava fazendo
incorretamente. No entanto, apenas
dizer ao cliente o que ele deveria
fazer não produzia, no seu jogo,
mudanças significativas nem
duradouras. [2]
A partir de suas observações,
Gallwey concluiu que o jogo de
tênis é jogado em dois campos,
simultaneamente: na quadra (jogo
exterior) e na mente (jogo
interior). Este último é disputado
contra adversários invisíveis e
poderosos, que se apresentam na
forma de interferências mentais
como perda de foco / de
concentração/ distrações, medos,
ansiedade, insegurança,
nervosismo... que inibem o
desempenho do atleta. Estes
adversários costumam ser mais
fortes do que aqueles do mundo
real.
Para um entendimento adequado
da diferença entre o método
tradicional de treinamento e a
abordagem conhecida
mundialmente pela palavra inglesa
coaching – pode-se tomar como
exemplo um jogador-cliente que
não consegue manter sua atenção
(seu foco) na bola.
Tentando corrigir este problema,
treinadores tradicionais costumam
dar instruções como “Olhe a bola!
Fique atento!”. A dificuldade com
este tipo de instruções é que o
jogador-cliente irá manter o olho (o
foco) na bola por pouco tempo –
talvez apenas durante o treinamento
– e pode não ser capaz de mantê-lo,
de forma consistente, mais tarde,
num jogo, por exemplo.
Certo dia, Gallwey, em vez de
dar instruções, passou a pedir que o
jogador-cliente gritasse em voz alta
“bate” – no momento em que ele
mesmo tinha que rebater a bola.
Obteve resultados
surpreendentes. Os jogadores-
clientes começaram a melhorar,
sem grandes esforços, mantendo o
foco na bola – ou no “jogo
exterior”. E isso se devia ao fato de
a instrução estar sendo dada por
eles próprios, de forma simples e
na hora certa – ou seja, invés de
ficarem ouvindo uma “vozinha” em
suas cabeças dizendo “Cuidado
para não errar. Olhe a bola.
Atenção” passaram a ocupar suas
mentes com o que importava: a
atenção na bola.
Agora, enquanto jogavam tênis,
os clientes jogavam um jogo apenas
– o seu “jogo exterior”. Uma vez
que percebeu que o cliente podia,
assim, melhorar o seu jogo,
Gallwey parou de dar instruções e
passou a fazer perguntas que
pudessem ajudar o cliente a
descobrir, por si mesmo, o que
funcionava com eles e o que eles
precisavam mudar. E, dessa forma,
descobriu o “Jogo Interior” e uma
forma simples de tirá-lo do foco
para manter o foco no que importa:
o “Jogo Exterior”.
O Modelo GROW
Gallwey começava perguntando ao
jogador-cliente “O que te incomoda
em teu jogo?”, “O que você quer
melhorar?” Digamos que a resposta
fosse “A minha batida cruzada
(backhand)”.
A pergunta seguinte seria “De
cada 10 bolas, em quantas você
gostaria de acertar (o seu
backhand)?” A resposta, por
exemplo, 8, seria a meta do cliente.
Então, Gallwey jogava 10 bolas
para testar as reais possibilidades
de acerto (ou seja, a realidade
atual) de seu jogador-cliente. E o
processo continuava.
Deste conhecimento surge o
Método Gallwey, mais tarde
Modelo GROW – acrônimo de suas
etapas, descritas a seguir, usando o
caso acima.
Na primeira etapa – Goal
setting – o cliente define o seu foco
(o backhand) e a meta (goal, em
Inglês) que deseja atingir (8 em 10
bolas).
Na etapa seguinte, o teste de
Realidade consiste em lançar, no
caso, 10 bolas e verificar em
quantas o jogador-cliente acerta. E
o processo se repete...
 Na continuidade do processo, tal
como se faz nos dias de hoje
usando o modelo GROW – Gallwey
fazia perguntas de sensibilização do
tipo: “O que você percebe que faz
diferente quando acerta a bola?”,
“E quando você erra ou bate a bola
fora?” Este questionamento
permitia ao jogador-cliente ir
descobrindo por si mesmo o que
acontecia em sua mente e em seu
corpo quando seu backhand/ uma
atitude/ comportamento desejado
caia “dentro ou fora”.
O jogador-cliente podia então,
nesta terceira etapa do processo,
identificar Obstáculos e Opções –
e formas de superar as primeiras e
de desenvolver uma ou mais das
últimas.
Por fim, o jogador-cliente
aprendia, por si mesmo, o que
precisava manter ou mudar e, atento
à sua meta, buscava definir qual o
caminho a seguir – i.e., qual o seu
Way forward.
Representação Gráfica
Por ser bastante utilizado, o
Modelo GROW é representado de
diversas formas. A figura, a seguir,
é a representação utilizada por
Alan Fine, um dos coaches
precursores do seu
desenvolvimento.
[NB: Clique sobre a imagem para vê-la a
cores, via web]
PRINCÍPIOS DO
COACHING
Gregg Thompson, coach sr. e CEO
da Bluepoint Consultants –
empresa de coaching e de
educação de líderes – resume, nos
tópicos abaixo, os princípios
centrais sobre os quais se assentam
as boas práticas do coaching –
i.e., a forma como trabalham
coaches reconhecidos pelo
mercado, em processos que buscam
alcançar mudanças significativas e
duradouras nas atitudes e
comportamentos de seus clientes.
[3]
▪ Confronto construtivo –
explorar questões difíceis,
muitas vezes evitadas.
▪ Questionamento incisivo –
explorar pressupostos e crenças
centrais ocultas ou até
desconhecidas pelo próprio
cliente.
▪ Escuta atenta – perceber
pontos importantes por trás das
palavras, como valores,
emoções e aspirações.
▪ Mudança comportamental –
combater o mito de que os
clientes têm uma natural
“resistência à mudança”.
 ▪ Intuição e intenção – deixar
claro para o cliente qual é a sua
intenção; confiar em seus
instintos, percepções e
intuições.
▪ Coaching com caráter –
fazer por merecer o direito de
ser coach, atuando de modo
competente, digno e ético.
Ressalte-se, por fim, que a
missão do coach é ajudar o seu
cliente a sair de onde está,
atualmente, e chegar aonde quer
estar, no futuro; missão que se
realiza, essencialmente, através de
perguntas abertas, exploratórias, e
de escuta atenta, profunda,
responsável, para uma
compreensão e autoconsciência –
do cliente – que vai além das
aparências.
COACHING DE LONGO
PRAZO
Uma conversa coaching de valor
pode acontecer praticamente em
qualquer lugar: em um rápido
encontro no corredor, durante uma
reunião de acompanhamento de
projeto ou de avaliação de
desempenho.
No entanto, se a pessoa que está
sendo treinada (coachee) busca
uma mudança significativa e
duradoura em seu desempenho ou
em sua carreira, isto normalmente
requer várias conversas,
distribuídas por um período de
duração entre média (6 meses) a
longa (2 ou mais anos).
Para a construção de um
relacionamento coaching – de
médio ou longo prazo – a Bluepoint
Consultants sugere que o coach
siga as dez recomendações abaixo.
▪ Seja otimista com relação a
seus clientes e nunca os deixe
se sentir “por baixo” nem
abandonar os seus projetos –
ajude-os a serem melhores a
cada dia.
▪ Não aceite que seus clientes,
durante o coaching, façam nada
abaixo de seus melhores
esforços.
▪ Ajude os seus clientes a
ampliar sua visão de mundo –
desafie sempre seus modos de
pensar e partilhe com eles
perspectivas alternativas.
▪ Trabalhe com os valores,
crenças e aspirações de seus
clientes, incentivando-os a
definir os seus próprios
padrões pessoais de
desempenho.
▪ Ajude-os a descobrir e a
redescobrir, em si mesmos,
aquilo que têm de único e
precioso.
▪ Sempre trate seus clientes
com dignidade e respeito – de
modo especial quando eles não
estiverem em seus melhores
momentos.
▪ Reconheça e celebre com
seus clientes cada avanço, cada
vitória, não importa quão
pequena seja.
▪ Seja generoso e demonstre
sincera empatia quando seus
clientes enfrentarem momentos
difíceis, como baixa autoestima,
dificuldades de aprendizagem,
de mudança e outros.
▪ Sempre trabalhe com seus
clientes em suas “fronteiras de
desenvolvimento” mais férteis.
▪ Diga-lhes o que precisam
ouvir e que outros, talvez, nunca
lhes dirão.
O SÁBIO E O
PARANÓICO
Estamos, o tempo todo, em
conversas conosco mesmos. Ora
são diálogos sensatos, quando
estamos centrados e mais
conscientes. Ora são críticas
ásperas, quando temos medo ou
duvidamos de nós mesmos. Os
diálogos sensatos se dão com o
nosso Sábio (interior) – nosso self
residente no córtex pré-frontal. As
críticas provêm de nosso Crítico
(interior) – nosso self límbico,
morador de nossa amígdala
cerebral. [4]
 O Sábio é um coach íntimo –
nos estimula com perguntas e nos
dá pistas para agirmos
construtivamente. O Crítico é nosso
cão de guarda pessoal – sempre
vigilante, nos alerta para riscos e
perigos, muitos, infelizmente, só
existem em sua imaginação (opa, na
nossa!).
Ambos, o Sábio e o Crítico, nos
são muito, muito úteis e necessários
– no entanto, precisamos saber usa-
los! É pena que muitos de nós, boa
parte do tempo, damos atenção
demais ao nosso Crítico e ficamos
paralisados, vendo passar os
“cavalos selados” da vida e os
bons conselhos do nosso Sábio.
O córtex pré-frontal humano é
único entre os seres viventes e
permite que nos adaptemos a
diferentes situações. Isto nos faz
muito especiais. Mas ele nos
engana ao nos fazer pensar que
somos especiais demais. Sim,
somos especiais – o erro é
pensarmos que o somos “demais”.
É quando entra em cena o nosso
Crítico. Como já falhamos algumas
vezes (quem não falhou?), com suas
críticas e o passar do tempo
podemos perder nossa autoestima e
iniciativa de ação.
Portanto, precisamos estar
conscientes quanto a esse “diálogo
interior” para darmos a devida
atenção ao Sábio e ao Crítico, para
criarmos e realizarmos nossas mais
paradoxais fantasias, a um só tempo
impossíveis e realistas. Como
coach, ajudo os clientes a perceber
e diferenciar estes diálogos e a
caminhar de forma mais consciente
a cada dia.
2

HEXAGRAMA DO
COACHING – VISÃO
GERAL 1
“Todos merecemos um grande amor,
um trabalho próspero e uma vida plena
de felicidade”.
– premissa geral do coaching.
Na vida, todos temos diversas
áreas de interesse – dentre outras,
família, trabalho, lazer,
relacionamentos, espiritualidade...
Porém, em diferentes momentos na
vida uma ou outra área nos exige
mais atenção e se torna o nosso
FOCO – seja ela qual for, é nela
que pensamos a maior parte do
tempo.
Apenas “pensar” sobre algo que
queremos mudar não cria o futuro
desejado. Então, por um instante,
deixemos de lado o contexto onde
nos encontramos, o Estado Atual, e
visualizemos um contexto futuro
mais satisfatório, a ser buscado, o
Estado Desejado, para que – muito
importante – identifiquemos o que
precisamos fazer para que este
novo contexto se torne realidade.
A este estado que desejamos
alcançar definimos como a nossa
META. Para realizarmos a META,
além de conhece-la, é preciso que
coordenemos nossos esforços para
realiza-la. Com a META no topo de
nossas prioridades – definimos um
conjunto integrado de tarefas, um
PLANO DE AÇÃO, para alcança-la
do modo mais eficaz.
FOCO, META e PLANO DE
AÇÃO são os Elementos de
Balizamento, são os faróis que
orientam o cliente ao longo de seu
processo de coaching. A
consciência deles não se dá por um
passe de mágica. Para isso,
dividimos o processo em etapas e
adotamos procedimentos para
ajudar o cliente a identifica-los e
harmoniza-los de forma adequada,
e poder realizar o seu desiderato.
Estas etapas e procedimentos
formam o macroprocesso de
coaching, que dividimos em três
miniprocessos integrados:
Posicionamento, Planejamento e
Execução, descritos de forma
breve, em seguida, e com mais
detalhe na Parte II.
A figura, adiante, ilustra
graficamente o (macro) processo de
coaching – destacando os seus
Elementos de Balizamento e os
seus três miniprocessos, acima
indicados.

[NB: Clique sobre a imagem para vê-la a

 cores, via web]

Ao longo de todo o processo,

adoto o diálogo coaching e utilizo
ferramentas específicas de apoio,
adequadas a cada momento ou
contexto do cliente, caso a caso.
No (miniprocesso de)
Posicionamento, ajudo o cliente a
ampliar e consolidar a sua
autoconsciência – a sua percepção
e entendimento acerca de si próprio
e de seus contextos ou estados atual
e desejado, de vida privada e
profissional. Mais ainda, a ter
clareza quanto à sua área prioritária
de interesse naquele momento, o
seu FOCO, e o que deseja realizar
nesta área, a sua META.
No (miniprocesso de)
Planejamento, ajudo o cliente a ver
e registrar, em um PLANO DE
AÇÃO, a estratégia (conjunto
integrado de tarefas) que precisa
executar para alcançar a sua META
– i.e., para atingir o seu Estado
Desejado.
No (miniprocesso de) Execução,
“o bicho pega”. Nesta etapa, que
inclui procedimentos de
Acompanhamento (Revisão e
Avaliação), ajudo o cliente a
vencer as dificuldades (sempre
“aparecem”!), conferir o seu
progresso e a fazer eventuais
ajustes de FOCO, META e PLANO
DE AÇÃO de modo a assegurar um
caminhar firme rumo ao seu Estado
Desejado.
Recapitulando
O Hexagrama do Coaching é um
modelo de prática em coaching que
envolve (1) a definição de três
grandes balizas: FOCO, META e
PLANO DE AÇÃO – que irão
orientar o caminhar do cliente ao
longo de seu processo de coaching
– e (2) o exercício de três
miniprocessos: Posicionamento,
Planejamento e Execução –
incluindo-se, neste último, os
procedimentos de
Acompanhamento (Revisão e
Avaliação), que permitem eventuais
ajustes (comuns) em qualquer dos
demais elementos.
Ao final, o cliente, tendo
trabalhado com o protagonismo que
lhe é devido, pode comemorar o
sucesso do seu coaching – pois é
dele todo o mérito e toda a
responsabilidade pela realização
de seu Estado Desejado. [5]
3

HEXAGRAMA DO
COACHING – VISÃO
GERAL 2
“Caminhante, o caminho se faz ao
caminhar”.
– Antonio Machado.

Na vida, costumamos dar mais

atenção às realizações, aos
momentos de chegada, do que aos
processos que nos permitiram
chegar. As realizações são
momentos especiais e, como todo
momento, são efêmeros. Já os
processos costumam ser bem mais
longos, penosos até, porém
essenciais e sempre prazerosos
quando são feitos com o carinho de
quem faz aquilo que gosta e no qual
deposita as suas esperanças.
Por isso, neste texto, eu destaco
o valor dos processos e a
importância de se adotar modelos
de ação que nos ajudem a torna-los
mais eficazes.
PERCURSOS E
CHEGADAS
Imagine que você faz parte de um
grupo de montanhistas que, após 12
horas de dura caminhada, chega ao
topo de uma montanha e,
efusivamente, comemora este
momento inesquecível, digno de
muitas selfies :-) para guardar e
para enviar aos amigos.
Pronto. Passou.
Agora, imagine-se com este
grupo, alguns meses atrás,
planejando esta jornada. Imagine
toda a alegria e animação durante a
preparação: a escolha de botas,
roupas, agasalhos e mantas, de
ferramentas (lanterna, canivete,
mapa, GPS...), a atenção com a
logística de transporte, estadia e
alimentação etc. Imagine o
deslocamento de casa e a alegria ao
chegar na pousada, à tardinha do
primeiro dia de seu final de
semana.
O grupo todo está ansioso,
antecipando o dia seguinte. Jantam
e logo todos vão dormir. Sinta este
momento. Todos acordam bem
cedo, tomam o desjejum,
conversam animadamente e se
deslocam até o pé da montanha,
onde encontram o guia. A subida se
inicia como previsto: às 05 h da
manhã. Ao longo da subida, são
feitas três paradas para um lanche
(você descansa... aprecia a mata em
volta... sente o sol atravessando a
folhagem... você vê um pequeno
animal que passa... enxuga o suor,
escorrendo na testa para os
olhos...).
Por volta das 17 h, todos alegres
e mortos de cansaço chegam ao
topo da montanha como planejado...
com um belo pôr de sol à sua
frente. Hora de muita
comemoração, abraços e selfies.
Hora de apreciar a paisagem,
enquanto se limpa o terreno,
prepara as “camas” e junta gravetos
para uma pequena fogueira, antes
que escureça.
Anoitece. O último lanchinho,
cantoria, muito riso e ... claro,
vamos logo dormir que ninguém é
de ferro. Você está muito contente e
até sonha com os anjos. No dia
seguinte, todos acordam bem cedo,
empacotam as sobras (ih, a água
está no fim!), limpam o terreno e o
grupo inicia, às 05 h da manhã, a
descida e a volta para casa.
Mesmo se você nunca praticou
montanhismo, você pode imaginar e
sentir todo o prazer de viver uma
“aventura” típica dos amantes deste
esporte (ah, saudades!). A chegada
ao topo – a realização da meta da
jornada – coroa a aventura sem
ofuscar o prazer sentido ao longo
do percurso, que se inicia desde a
ideia inicial de se subir
determinada montanha e perdura
ainda por muitos meses (ou anos)
depois da volta para casa.
Montanhistas experientes sabem
que a chegada ao topo é
importante, sim, nem por isso
deixam de ter boas lembranças de
jornadas nas quais não realizaram
esta “meta” (e.g., devido a chuvas,
pequenos acidentes e outros
imprevistos), pois curtiram cada
momento do processo, desde a
formação do grupo base até muito
além da volta para casa. Curtir a
“aventura de viver” é uma das
chaves para a felicidade e o
sucesso!
UM MODELO DE
PROCESSO DE
COACHING
No coaching, nós começamos o
percurso, como regra geral, pelo
(miniprocesso de) Posicionamento.
Nesta etapa, o coach (no caso, eu)
ajuda o coachee (cliente) a ampliar
a sua consciência acerca de si
próprio e de suas circunstâncias, o
seu Estado Atual; para definir o
seu FOCO e, em seguida, visualizar
o seu Estado Desejado, cuja
aferição é feita através da META. A
realização da META é a chegada ao
topo da montanha – a chegada ao
Estado Desejado.
Definida a META, iniciamos o
Planejamento, etapa na qual o
coach ajuda o cliente a definir as
ações que este precisa empreender
para que o seu Estado Desejado se
torne realidade. Este conjunto
harmônico de ações – tarefas e
outras providências – é a sua
estratégia, descrita em um PLANO
DE AÇÃO que o cliente usa como
um mapa para orientação rumo ao
topo de sua montanha.
Iniciamos, agora, o terceiro e
essencial miniprocesso, o de
Execução – quando as ações
previstas devem ser efetiva e
tempestivamente realizadas, com
empenho e alegria. Esta é a parte,
em geral, mais longa e mais
esperada do processo.
Como em toda caminhada os
imprevistos representam um risco
permanente, na Execução incluímos
procedimentos de
Acompanhamento (Avaliação e
Revisão), com os quais o coach
ajuda o cliente a rever o que vem
sendo feito para se manter no rumo
traçado, consciente da META, com
determinação, muita motivação e
responsabilidade pessoal de
realiza-la.
 Tendo comemorado vitórias ao
longo da caminhada, a chegada do
cliente ao topo de sua montanha é
motivo de grande orgulho – tanto
para ele (ou ela) como para o
coach (eu :-). E este momento é
comemorado com “tudo que se tem
direito” – inclusive muitas selfies.
Resumindo
O macroprocesso de coaching
envolve três miniprocessos:
Posicionamento, Planejamento e
Execução (com Acompanhamento),
nos quais o cliente define e utiliza
três (grandes) balizas para a sua
orientação: o seu FOCO, a sua
META e o seu PLANO DE AÇÃO.
Chamo de Hexagrama do
Coaching ao conjunto formado por
estes seis elementos – três
miniprocessos e três (grandes)
balizas orientadoras, acima
descritos de forma breve e
objetiva. O Hexagrama é um
modelo comprovado para o
processo de coaching e se aplica
(com pequenos ajustes) a todas as
modalidades desta prática
profissional. [6]
4

MODELOS DE
COACHING
“Nada é mais prático do que uma boa
teoria”.
– Kurt Lewin

Um modelo de prática do coaching

identifica os elementos que
considera essenciais à prática do
coaching, diz para que servem e
quais as suas inter-relações durante
este processo (projeto ou contrato
de coaching). Para ser útil, este
modelo precisa criar valor para os
seus usuários – destacando-se a
facilitação da compreensão da
realidade à qual se aplica, a
amplitude e consistência de sua
proposta, bem como a eficácia de
seu uso prático.
O Hexagrama do Coaching é
um modelo de referência sistêmico,
aberto e contingencial, [7]útil
como ferramenta para o design e/ou
condução de processos de
coaching – de qualquer
modalidade, nos planos macro
(processos globais) e micro
(processos de sessão).
Naturalmente, a cada momento,
cabe ao coach escolher os
questionamentos, avaliações e
instrumentos de apoio que irá usar,
considerando a modalidade do
coaching, o contexto e outras
particularidades de seu cliente (ou
clientes, no caso de grupos e
equipes).
Como referencial da prática do
coaching, o Hexagrama do
Coaching se propõe a orientar o
trabalho do coach e a facilitar a
atuação do cliente – passando a
ambos uma visão ampla do
processo e dirigindo a atenção e a
intenção de ambos para os
elementos essenciais de
balizamento e de processo e, dessa
forma, possibilitando uma maior
efetividade de ambos ao longo do
coaching.
GROW E O
HEXAGRAMA DO
COACHING
O Modelo GROW é bastante
utilizado, em todo o mundo, em
processos de coaching e em cursos
de formação – em sua forma
original ou incorporado a um
modelo próprio, dele derivado.
Porém, para processos mais
complexos, falta-lhe elementos
adicionais de balizamento (além da
meta, goal) e um tratamento mais
explícito de suas etapas ou
miniprocessos que formam o
processo global – como faz o
Hexagrama do Coaching.
O Hexagrama do Coaching,
além de outros, incorpora todos os
elementos e conceitos do Modelo
GROW e objetiva oferecer uma
linguagem comum, mais
abrangente, que facilite a prática e
a pesquisa sobre coaching. Do
Modelo GROW, mantem sua a
simplicidade e objetividade,
ampliando e atualizado a linguagem
e a visão do processo, e mantendo-
se aberto a novas práticas – como o
coaching de grupos e de equipes.
BENEFÍCIOS DO
HEXAGRAMA DO
COACHING
A escolha e o uso correto de um
modelo de referência – como o
Hexagrama do Coaching –
favorece a visualização do caminho
a ser seguido; mantém a atenção do
coach e do cliente nos elementos
essenciais do processo; reduz
dúvidas e ansiedades (orientando o
passo a passo de “o que fazer”), ao
tempo em que aumenta o
compromisso, a confiança e, por
fim, as chances de realização da
meta proposta.
O Hexagrama do Coaching
oferece uma estrutura testada para o
processo, com total flexibilidade
para a customização do conteúdo,
adequando-se às circunstâncias do
cliente.
Cabe aqui dois alertas
importantes.
1. O Hexagrama do Coaching
é um GPS – não é o mapa nem
o terreno do cliente. Facilita a
caminhada, porém as
especificidades da realidade do
cliente irão indicar qual a forma
mais adequada de condução do
processo. Compete ao coach
perceber estas especificidades
e escolher quais procedimentos
e ferramentas utilizar.
2. O Hexagrama do Coaching
é uma orientação segura – mas
não é um roteiro fixo, não é uma
“obrigação de fazer”, tampouco
é uma panaceia. O seu uso
adequado representa pequena
fração do que é necessário a
projetos de coaching, apesar de
trazer uma contribuição real e
significativa para o sucesso
destes projetos.
REPRESENTAÇÃO
GRÁFICA
O Hexagrama do Coaching (ver
figura, adiante) desmembra o
processo global de coaching em
três miniprocessos, com funções
específicas, denominados de –
Posicionamento, Planejamento e
Execução – nos quais se define
(pelo menos) três elementos de
balizamento – FOCO, META e
PLANO DE AÇÃO, que servem
como faróis para orientação de
todo o processo de coaching rumo
à realização do Estado Desejado.
Estes seis elementos devem ser
entendidos e utilizados de forma
interdependente durante cada ciclo
do coaching – representado pelo
círculo (ovalado) que os une e que,
de forma dinâmica, se repete (ou é
repassado) diversas vezes durante
o processo de coaching.
[NB: Clique sobre a imagem para vê-la a
cores, via web]
PARTE II

HEXAGRAMA DO
COACHING:
PROCESSOS E
BALIZAS

Nesta segunda parte do texto, do

Cap. 5 ao 10, apresento,
individualmente, cada um dos seis
conceitos chave da estrutura do
Hexagrama do Coaching :
primeiro, os três elementos de
balizamento – FOCO, META e
PLANO DE AÇÃO, em seguida, os
seus três miniprocessos –
Posicionamento, Planejamento e
Execução. Neste último se incluem
procedimentos de
Acompanhamento (Revisão e
Avaliação).
5

FOCO
“O seu foco é a sua realidade”.
– Qui-Gon Jin (Star Wars)
Imagine um arqueiro prestes a
soltar sua flecha – arco distendido
até o seu limite, esforço controlado
nos braços, flecha posicionada,
“mente vazia”, olhar fixo na mosca.
No Hexagrama do Coaching, a
mosca no centro do alvo é a META
– é o Estado Desejado pelo
cliente. O alvo é o seu FOCO – ele
define o contexto, o entorno da
mosca, demarca o escopo no qual a
META se insere. Nada fora dele tem
interesse!
Em um estande de arco e flecha,
como na vida, tem-se diversos
alvos, diversas opções de foco –
este e aquele, um mais outro menos
“fechado”, mais “fácil” e assim por
diante. O arqueiro mantém o olhar
fixo no seu alvo, como o coachee
deve manter-se fixo no seu FOCO –
delimitando seu escopo de atenção
e esforço para maximizar o retorno
de suas ações dedicadas à
realização de sua META.
Foco – mais do que atenção
concentrada (com centro) – é um
alinhamento de escolhas, motivação
e determinação para fazer o que
fazemos. De modo especial – tal
alinhamento é ainda mais
necessário para mantermos o nosso
FOCO.
No Hexagrama do Coaching o
termo FOCO identifica uma área de
vida escolhida pelo cliente para ser
seu foco no processo de coaching –
o que exige atitude e determinação,
conforme o estilo comportamental
de cada cliente.
 FOCO para o cliente pode ser
sua ascensão profissional, sua
carreira e renda, a gestão de um
projeto, a sua saúde e
condicionamento físico,
relacionamentos ou espiritualidade,
devendo refletir a sua missão de
vida – seus valores, papeis, crenças
e preferências comportamentais.
A escolha do FOCO, regra
geral, é mais fácil e mais rápida do
que a escolha da META. Uma
definição adequada do FOCO
facilita a definição da META e
possibilita um maior
comprometimento do cliente com a
sua realização.
IMPORTÂNCIA DO FOCO
“A águia, quando persegue dois coelhos,
fica com nenhum!” – provérbio antigo.
Foram publicados 1,3 milhões de
livros, em 2014. Todo dia, são
enviados mais de 500 milhões de
Tweets. A cada minuto, o Youtube
recebe mais de 100 horas de
vídeos... eu, como você e quase
todo mundo, todo dia, recebo “um
monte” de notícias, artigos,
mensagens e posts diversos. De boa
parte, só leio o título e jogo o resto
na lixeira, apesar de virem de
fontes criteriosamente selecionadas
por sua boa qualidade e relevância
para o meu trabalho. E, quase todo
dia, cancelo ou subscrevo um ou
outro...
O estudo e a compreensão das
relações entre atenção (i.e., foco e
a falta dele) e excelência nas
diversas áreas da vida tem crescido
bastante nos últimos anos. Como
também tem crescido o fenômeno
do “déficit de atenção”, em
crianças e adultos – em grande
parte devido aos desenvolvimentos
e à facilidade de acesso às
tecnologias de comunicação (banda
larga, Internet, celulares) e o
decorrente dilúvio informacional
que nos arrasta e afoga.
 De forma breve, foco tem muito
a ver com memória, compreensão,
aprendizado, percepção de
comportamentos e de emoções (em
nós mesmos e nos outros),
qualidade de nossas interações
interpessoais, e percepção e
ajustamento pessoal às variações
no ambiente. [8]
Herbert Simon, c. 1971, infância
da “era da informação”, afirmou
“Excesso de informação gera
déficits de atenção”. Manter o
foco, portanto, é uma decisão de
suma importância para tentarmos
reduzir e até eliminar os déficits de
atenção decorrentes da sobrecarga
de informação que nos aflige.
Marshall Goldsmith comenta
que, no início de sua carreira, pedia
aos clientes para escolherem dois
ou três comportamentos para mudar.
E acrescenta ter aprendido com a
experiência que, trabalhando um
comportamento por vez, os clientes
obtêm resultados bem melhores no
médio e longo prazo. [9]
Se fosse fácil, todos iríamos
sempre tentar “matar dois coelhos
com uma só cajadada” e usar “facas
com dois gumes”. Na vida real,
com frequência, aprendemos com a
lição dada por um provérbio antigo
e conhecido: “Melhor um pássaro
na mão do que dois voando”. Pense
bem: por que vamos querer dois
quando já é muito ter que “matar um
leão por dia”?
FOCO NO PROBLEMA
OU NA SOLUÇÃO?
“A questão não é o que você olha,
é o que você enxerga”. – H. D. Thoreau

Ao olhar um copo com água até a

metade, podemos pensar que está
meio vazio ou meio cheio. Quando
centra a atenção no “vazio”, você
tem poucas chances de encontrar o
que precisa. Se, no entanto, a sua
atenção se volta para o lado
“cheio”, por certo aumentam as
chances de você identificar
caminhos para sair da situação em
que se encontra.
 Uma criança com muitos
brinquedos, que esperneia e grita
por querer o brinquedo do amigo,
está com o foco no “vazio” e torna-
se uma criança infeliz. O chefe, que
se irrita com deslizes dos
subordinados e não reconhece de
forma adequada tudo que fazem
bem feito, está “desfocado”!
Em nossa formação, de modo
geral, somos treinados para
“resolver problemas”. O coach é
treinado para “buscar soluções” –
seu propósito é ajudar o cliente a
ampliar sua consciência de certos
hábitos de pensar e de agir pouco
produtivos. Não se trata de simples
“jogo de palavras”. O fato é que
“encontramos o que procuramos”.
Em vez de “lamentar o leite
derramado” – visualize o piso
limpo e agilize os meios para
limpá-lo.
DIFERENTES TIPOS DE
FOCO
Nossa escolha de foco (e de
FOCO) depende do contexto
(externo) e de nossas preferências
pessoais (hábitos, valores,
crenças...). Pessoas com perfis
comportamentais diferentes
colocam a sua atenção (foco) em
coisas diferentes. Por isso,
dificuldades para manter o foco (ou
o FOCO) decorrem, muitas vezes,
de conflitos entre a nossa vontade e
outras características pessoais.
Foco em Daniel Goleman
Este autor, em seu livro FOCUS,
descreve situações e discorre
acerca da importância do foco para
o sucesso na vida pessoal e
profissional. Ele identifica três
tipos de foco: foco interno, foco no
outro e foco externo. [10]
O foco interno se refere à nossa
atenção e consciência de nós
mesmos. Se conecta com a nossa
intuição, valores e decisões.
O foco no outro diz respeito à
nossa percepção consciente do
outro; suaviza nossas interações
pessoais (com um único indivíduo
ou vários, em um conjunto ou
unidade – como numa equipe de
projetos).
O foco externo se refere à nossa
percepção dos sistemas à nossa
volta e nos ajuda a navegar no
mundo – no seu sentido mais amplo.
A boa notícia é que o foco – i.e.,
atenção consciente – como um
músculo, pode ser desenvolvido:
exercite-o e melhora; deixe-o ao
léu e definha. A prática regular é o
único meio de se aprimorar o foco.
É de se lamentar, portanto, a pouca
atenção dada ao desenvolvimento
do foco no nosso dia a dia. Fazer
coaching é uma forma de reverter e
até superar esta deficiência – que é
especialmente crítica nos líderes,
que têm responsabilidades maiores
consigo mesmo e para com os
outros.
Foco e Perfil Comportamental
DISC®
DISC® é uma ferramenta que traça
perfis comportamentais com base
em quatro estilos naturais de
comportamentos, a seguir
identificados pela inicial de sua
característica mais marcante,
algumas de suas qualidades e o
foco usual de pessoas que se
destacam no referido estilo. [11]
▪ D eterminação – estilo que
identifica uma pessoa
competitiva, exigente, vocal,
audaciosa, proativa, teimosa;
com foco em tarefas e
possibilidades;
▪ I nfluência – identifica
pessoa falante, entusiástica
sociável, comunicativa, por
vezes impaciente; com foco em
pessoas e possibilidades;
▪ S egurança – pessoa seletiva,
deliberada, cautelosa, estável,
leal, organizada, paciente; e
foco em pessoas e fatos.
▪ C onformidade – pessoa
controladora, detalhista,
perfeccionista, lógica,
 sistemática; foco em tarefas e
fatos.
A figura, abaixo, oferece uma
visualização rápida de outras
características relevantes, comuns a
estilos vizinhos, dois a dois.
 [NB: Clique sobre a imagem para vê-la a
cores, via web]

Por exemplo: os estilos D e C

mostram ter, em comum, o foco
voltado a Tarefas, e costumam usar
Lógica e Razão para avaliar
situações. Nestes aspectos, os
estilos I e S mostram ter, em
comum, o foco voltado a Pessoas, e
costumam avaliar situações com
base em Valores Pessoais.
E, enquanto os estilos D e I se
voltam mais para o futuro (para
possibilidades, usando a intuição/
6º sentido), os estilos S e C se
mostram mais “pé no chão”
(buscam fatos, e usam os 5
sentidos/ visão, tato, audição etc.).
O perfil do cliente é traçado a
partir de suas respostas ao
questionário DISC e lhe possibilita
ter uma consciência maior e mais
precisa de seus comportamentos
naturais e de suas áreas de
potencial desenvolvimento,
possibilitando assim que melhore o
seu desempenho. A ferramenta
DISC também é utilizada no
desenvolvimento de equipes e
organizações. E, de modo especial,
no desenvolvimento e na melhoria
do desempenho de líderes.
Foco e Perfil Comportamental
MSC
Halvorson e Higgins[12]
identificaram, em suas pesquisas,
os traços comportamentais
predominantes em dois tipos de
foco, que denominaram de foco
Promoção e foco Prevenção –
ambos decorrentes de duas
necessidades centrais e comuns a
todo ser humano: a necessidade de
nutrição e a necessidade de
segurança.

Foco Promoção
 Pessoas com foco Promoção
preferem metas que representem
oportunidades de ganho ou avanço;
a sua satisfação advém de
recompensas e vitórias; gostam de
ser elogiadas; são criativas e
inovadoras; têm elevada
autoestima.
Por outro lado, estas pessoas
com frequência cometem erros, não
atentam a detalhes e nem sempre
concluem as suas tarefas; raramente
têm um “Plano B” para enfrentar
eventuais dificuldades; preferem
dizer “Sim!” a um grande desafio
do que deixar passar um “cavalo
selado” sem montá-lo; “jogam para
ganhar”.
Pessoas com foco Promoção se
comportam de um modo próximo
àquelas que têm perfis DISC com
valores elevados nos quadrantes
“D” e “I”.

Foco Prevenção
Pessoas com foco Prevenção
preferem metas que representem
oportunidades para cumprirem as
suas responsabilidades e que lhes
tragam maior segurança; têm medo
de críticas e de erros; são
conservadoras; não se arriscam se
não houver uma “rede de
segurança” para ampará-las.
Por outro lado, seus projetos são
precisos no planeja​mento e nos
detalhes de execução; detestam
cometer erros que possam ser
evitados; preferem dizer “Não!” a
uma boa oportunidade do que se
arriscar a serem “mal vistas” se
falharem; “jogam para não perder”.
Pessoas com foco Prevenção se
comportam de um modo próximo
àquelas que têm perfis DISC com
valores elevados nos quadrantes
“S” e “C”.
QUAL O MELHOR TIPO
DE FOCO?
“Preocupação atrapalha. Se puder fazer
algo, faça.
Se não puder, conforme-se e siga
adiante!” – do Autor.

O nosso foco determina o que

pensamos, o que nos motiva, o que
buscamos, os nossos pontos fracos
e fortes. Determina o que somos e
o que vamos alcançar! Um tipo de
foco ou estilo de liderança, visto de
forma isolada, não é melhor nem
pior do que outro. Na realidade,
influenciados por nosso contexto,
adotamos estilos diferentes: em
determinadas situações, um estilo,
noutras, outro.
Assim, por exemplo – tomando
os tipos de foco identificados pelo
MSC – podemos adotar o foco
Promoção no trabalho, e o foco
Prevenção no cuidado com nossos
filhos – ou vice-versa! O foco
Promoção é o mais provável
quando pensamos em trocar de
carro; porém o foco Prevenção é,
por certo, o preferido quando
dirigimos em dias chuvosos!
Ao definir o FOCO, deve-se
observar que, ao escolhermos uma
área ou nicho para colocarmos
nossa atenção, devemos e, em
geral, costumamos abandonar tudo
mais. Não queremos dar e, quase
sempre, não damos mais atenção
alguma mesmo às “boas”
oportunidades que surgem fora de
nosso FOCO.
Por isso, a escolha do foco e o
consequente “abandono” de outras
opções precisam ser conscientes.
Definido o nosso FOCO, devemos
centrar os nossos esforços no que
queremos e desviar o olhar de tudo
mais – de tudo aquilo que não
queremos que perturbe nosso
FOCO, consumindo nossa atenção,
tempo, e outros recursos. Para isso,
precisamos (saber ou aprender a)
dizer “não!” e dizê-lo com
convicção. E com frequência.
6

META
“Você é semente de um futuro radiante.
Você é árvore frondosa, cheia de frutos.
Cultive-se!” – do Autor
Minha definição genérica de meta
é “medida desejada/ a ser buscada
para um indicador de estado”.
META é o segundo elemento de
balizamento no processo de
coaching. Não é, necessariamente,
o segundo elemento a ser definido
pelo cliente.
META (também referida como
meta global e meta do processo)
inclui, na prática, diversas metas –
desdobramentos desta – numa
hierarquia por escopo e prazo.
Temos metas de sessão, definidas
para e a cada sessão; metas para
intervalos entre sessões; e outras
que preenchem eventuais vazios ao
longo do processo – todas voltadas
para a META do processo, a baliza
maior dentre todas.
OBJETIVO OU META?
Visão, foco, objetivo e meta são
elementos de balizamento comuns
e de mesma natureza. São como
faróis que orientam os clientes,
mantendo-os no rumo certo em
direção ao Estado Desejado. Nesta
ordem, cada termo “fecha” mais do
que o anterior sobre o ponto final
da jornada, e está mais próximo
deste.
Assim, em um extremo, a visão é
uma baliza “panorâmica” e se
refere a um cenário de longa
permanência ou a longo prazo. Uma
meta parcial, no outro extremo, é
um “close” de um ponto bem
próximo e de curto prazo, sendo
bastante específica quanto a este
ponto e prazo de chegada.
Em particular, objetivos e metas
recebem, com frequência,
definições ora redundantes, ora
conflitantes, ora literalmente
opostas. Eu prefiro usar o termo
“meta”. Quando utilizo “objetivo”,
o faço sem precisão metodológica,
uso a conotação vulgar do termo.
Muitos coaches o utilizam. O que
importa é a precisão da definição.
Eu uso meta com definição e uso
precisos – como veremos nesta
seção.
 Ademais, considero que usar
ambos, objetivos e metas, não traz
ganho relevante no coaching. Para
ganhos de entendimento e de
produtividade, prefiro a
simplificação do processo, com o
uso de termos estritamente
essenciais.
SISTEMA E META – UM
EXEMPLO
“Metas são sonhos com prazo de
validade!”
– chiste no coaching.

O estado de um sistema, em
determinado momento, é definido
usando-se valores de variáveis
relevantes à sua descrição, neste
momento. Posso dizer que a sala
(sistema) “está confortável” quando
apresenta certa luminosidade e
temperatura. Neste exemplo, não
tem relevância para mim outras
variáveis, como a cor da sala ou o
fato de ela ter ou não um tapete de
centro. Se luminosidade e
temperatura estiverem nos níveis
que eu gosto – a sala está
confortável. Ponto.
Neste exemplo, temperatura e
luminosidade são os nossos
indicadores de conforto para a
sala. As medidas desejadas de
temperatura (digamos, 22°C) e de
luminosidade (90 luxes) definem a
minha META de Estado Desejado
para a sala em questão. Então, se eu
ajusto gradualmente o termostato do
condicionador de ar e o dimmer da
luz ... pimba, realizo a meta: a sala
fica com as medidas desejadas para
os indicadores de estado que eu
escolhi. O meu Estado Desejado.
Um Erro Comum
É usual vermos as metas serem
definidas incorporando-lhes verbos
de ação – um erro comum! Um
verbo de ação indica apenas a ação
(dentre várias) que se espera ser
executada para que um determinado
indicador atinja determinada
medida. A meta, por sua vez, é
apenas a medida ou o valor
desejado para o indicador
escolhido – que pode vir a ser
atingido de diversas formas, i.e.,
por diversas ações.
 Ao definirmos um verbo de ação
específico para a meta, tiramos de
nossa atenção (de nosso foco),
antes do tempo, outras ações
possíveis para realização da meta.
No exemplo acima, em vez de
“ajustar os equipamentos” de ar e
luz para obter as condições
desejadas de temperatura e de
luminosidade na sala, uma ação
alternativa poderia ser “abrir uma
janela” e alcançar, a um só tempo,
ambos os valores desejados.
Portanto, primeiro definimos os
valores desejados, a(s) meta(s).
Depois nos perguntamos: Qual a
ação (ou ações) que preciso fazer
para realiza-la?
A frase completa (verbo +
indicador) define a tarefa a ser
realizada ...
Indicadores, Metas e Condições –
Exemplos
▪ Salário mensal (indicador)
de R$ X mil (meta) até tal
mês/ano (condição).
▪ Batimento cardíaco
(indicador) menor que X/min.
(meta) após Z Km de corrida
leve (condição).
▪ Venda do produto P
(indicador) de M unidades/
semana (meta) com uma equipe
 local de N pessoas (condição
1) | na região R (condição 2) ...
As condições ou diretrizes são
imposições restritivas ou
facilitadoras para a realização das
metas e não devem ser confundidas
com elas – elas precisam ser
atendidas e podem, se possível e
necessário, ser ajustadas.
Exercício: Quem fica parado é
poste!
Identifique duas ou três ações
alternativas (verbos), com ou sem
condicionantes, para realizar cada
uma das metas sugeridas nos
exemplos acima (considere-as
como suas).
METAS INTELIGENTES
“O que é avaliado melhora”.
– Peter Drucker.
Uma sistemática comum, muito
utilizada para verificar se a META
está nos limites de realidade do
cliente e se favorece o FOCO,
consiste em avaliar sua definição
sob determinados critérios, cujas
iniciais formam a sigla SMART
(inteligente, em Inglês). Como esta
sigla não faz sentido em Português,
eu criei a sigla MARTE – aplicando
os mesmos critérios de avaliação
definidos em SMART.
Metas de MARTE
Muito se tem escrito sobre estes
critérios. Segue uma das variantes
que eu adaptei e adoto.
▪ M ensurável – Como faremos
a medição do indicador? Qual
o valor desejado (medida)? Em
geral, a medição deve ser
referendada por outra pessoa,
além do cliente.
▪ A lcançável – Podemos
atingir esta medida (ou valor)
no prazo previsto? Dispomos
dos recursos necessários?
▪ R ealista – Qual o nível de
 confiança que temos na
realização dessa meta?
Barreiras e dificuldades
conhecidas serão superadas?
▪ T empestiva – Qual o prazo
disponível para atingirmos a
medida desejada? O tempo é
suficiente...
▪ E specífica – A meta
identifica bem o que queremos
alcançar? Qual o indicador de
estado e qual a medida a serem
usados? Temos como fazer a
medição?
Metas de VÊNUS
 “O caminho se faz caminhando”.
– Antônio Machado y Ruiz.
Quando o contexto do cliente
recomenda – são situações bem
particulares – eu oriento a escolha
de um tipo de meta, igualmente
inteligente, porém regida por
critérios diferentes dos de MARTE,
acima – que chamo de critérios de
VÊNUS e as metas que os utilizam
de “Metas de VÊNUS”. [13]
▪ V isionária – A meta é uma
visão narrada do Estado
Desejado – permite-se o uso de
medidas qualitativas ou não
quantitativas.
▪ E mocionante – A meta |
visão empolga, motiva e
mobiliza o cliente a realiza-la!
Sua mensagem e a energia que
emana são contagiantes.
▪ N ão mensurável – Aceita-se
uma avaliação subjetiva do
cliente| expressando o seu
estado de contentamento.
▪ Ú nica – Cada meta | visão é
única e estritamente pessoal | o
cliente é quem vai adotá-la;
cabe ao coach ajuda-lo a ter
plena consciência desta
escolha.
 ▪ S umária – A narrativa deste
Estado Desejado | visão deve
ser simples, breve e
compreensível para o coach (e
para outros relevantes).
Nestes casos, a abordagem de
coaching com uso de narrativas (ou
histórias) é a mais indicada. Nela,
o cliente irá refazer a sua história
pessoal em torno da meta de
VÊNUS – i.e., irá traçar e executar
um plano de ação para construir um
novo cenário de vida, diferente do
atual, e que corresponde à sua
visão para o seu Estado Desejado.
Devo ressaltar que uma Meta de
VÊNUS também atende os critérios
de ser alcançável, realista,
tempestiva e específica – do ponto
de vista do cliente e de seu
contexto. O que a diferencia é o
fato de ser não-mensurável, no
sentido material ou numérico;
trabalhar com um Cenário
Desejado (proxy de um Estado
Desejado). A sua avaliação, feita
pelo próprio cliente de forma
intuitiva, subjetiva, está sujeita a
erros comuns, como os que também
acontecem com Metas de MARTE.
Os diferenciais, no entanto, não
tornam uma Meta de VÊNUS menos
importante do que outras nem
dispensa que avaliemos se ela foi
ou não realizada a contento. Afinal,
todo coaching precisa ser avaliado
para sabermos se o trabalho do
coach foi ou não bem-sucedido. Ou
se o cliente considera que o coach
o ajudou a caminhar – de forma
satisfatória – rumo à meta que
definiu.
Objeto e Natureza das Metas
“É preciso ficar atento para não dar
respostas
antes de entender as perguntas”. – do
Autor.
A meta “comprar um carro novo” é
intrínseca e obviamente bem
diferente da meta “adotar uma
criança”. Cada caso envolve
emoções e consequências muito
diferentes do outro. Portanto,
precisam ser tratados de forma
diferente!
Metas de MARTE são mais
indicadas quando o objeto de
desejo visa coisas e conquistas –
como em questões relativas a
sucesso material, riqueza, ganhos
no trabalho, nos negócios,
competências, capacidades,
objetividade, quantidades...
“soluções” (às vezes, meras
fantasias ou ilusões...).
Metas de VÊNUS são mais
utilizadas com relação a pessoas e
relacionamentos – mais afeto,
amor, amizade, espiritualidade,
relações na família, subjetividade,
cooperação, crescimento,
qualidades... “problemas” (porém
visando resultados!).
A natureza diferente, quase
oposta, de diferentes objetos de
atenção e desejo exige que
adotemos critérios diferentes para
as metas e formas de ação para
alcança-las!
No entanto, tipicamente,
investimos mais na busca de
respostas antes de investirmos o
suficiente no entendimento da
pergunta (do pedido da alma) do
cliente, no que é preciso, de fato,
sabermos: Qual a pergunta certa?
Qual a pergunta (ou pedido) que
está sendo feito?
Lembro o alerta feito por C. K.
Prahalad, quando disse que “Como
fazemos a pergunta determina como
buscamos a resposta”. E acrescento
o de Peter Drucker, que disse que
“Os erros mais graves não
decorrem de respostas erradas, mas
de perguntas erradas”.
DICAS PARA METAS DE
VÊNUS
Por ser uma prática pouco
frequente, mesmo entre coaches, as
dicas a seguir podem ajudar
coaches e clientes a criar visões |
cenários e narrativas desafiadores,
motivadores e realizáveis. [14]
▪ Fique atento à tendência que
temos de pensar com base no
que já sabemos – pesquise e
seja criativo, aceite pensar o
impensável e, só depois, avalie
e critique eventuais “exageros”;
▪ Cuide para não dar muito
peso e atenção a eventos que
considera improváveis ou
irrelevantes para a sua
narrativa;
▪ Elimine pressupostos que
antecipam um futuro parecido
com o presente ou, pior, com o
passado;
▪ Seja cauteloso quanto aos
excessos de confiança e de
otimismo – sem deixar de ser
confiante e otimista;
▪ Mantenha um diálogo franco
com todos os seus convidados
(ver círculo interno) [15] –
isso permite críticas
construtivas | sugestões
melhores;
▪ Divirta-se – trabalhe, relaxe e
deixe o processo fluir. Vive-lo
é tão importante quanto
alcançar a meta!
7

PLANO DE AÇÃO
O último elemento de balizamento
no processo de coaching é o
PLANO DE AÇÃO. O balizamento
tem seu início com definições de
FOCO e META, e seu fecho com o
PLANO DE AÇÃO – no qual se
define as ações (tarefas e
providências) a serem
empreendidas e os prazos e
recursos a serem utilizados para a
materialização da META.
O PLANO DE AÇÃO é pois,
essencialmente, um rol de ações
(tarefas e providências), que
resulta do desdobramento da META
em uma árvore (ou hierarquia) de
metas (parciais), cada uma delas
exigindo uma ou mais ações. E
cada ação refletirá a meta que
busca realizar.
Toda meta (mesmo parcial e,
com ajustes, se for de Vênus) deve
observar os critérios de MARTE,
i.e., ser Mensurável, Alcançável,
Realista, Tempestiva e Específica
– para que se possa avaliar se as
ações empreendidas foram ou não
efetivamente realizadas de modo
satisfatório.
Ademais, todo PLANO DE
AÇÃO (global) e seus Planos de
Ação (parciais, entre sessões)
devem ter um registro escrito
(como no exemplo adiante),
visando facilitar o seu entendimento
e monitoramento.
Nos intervalos entre (duas ou
mais) sessões consecutivas, o
cliente trabalha com as metas
parciais e respectivos Planos de
Ação – desdobrados do PLANO DE
AÇÃO, com formato idêntico ao
deste e prazos e recursos definidos
para o respectivo intervalo.
ESTRUTURA DOS
PLANOS DE AÇÃO
Como regra geral, um Plano de
Ação traz em sua folha de rosto –
com o devido destaque – o nome do
autor, o período a que se refere, o
FOCO e a META – que dá nome
também ao processo | projeto. Na
parte central vão relacionadas as
AÇÕES.
Com a exceção de casos mais
complexos (e relativamente raros),
a descrição de cada AÇÃO adota
uma estrutura bem simples, com os
seguintes elementos: um verbo de
ação, a medida a ser alcançada
para o indicador de estado
escolhido (ou, tratando-se de Meta
de VÊNUS, uma adequada
descrição do estágio ou cenário
onde se deseja chegar), o prazo (ou
data final) para a conclusão da
ação, e os recursos – materiais,
humanos, informacionais,
financeiros e outros, relevantes e
necessários, para a execução e
monitoramento da tarefa |
providência em questão.
A inclusão de uma ou mais
condições na descrição da ação é
opcional, sendo recomendável nos
casos mais complexos e naqueles
que assim exijam para evitar
dúvidas e, devidamente, orientar o
rumo a ser trilhado na condução da
mesma.
EXEMPLO DE PLANO DE
AÇÃO
No exemplo a seguir, considere
tratar-se de um profissional
graduado que foi aceito em um
Curso de Especialização a ter
início proximamente, com
conclusão prevista em 5 meses.
Estamos no início de junho... um
extrato do que poderia ser o
PLANO DE AÇÃO deste
profissional é apresentado adiante,
com exemplos de comentários e
condições comuns neste tipo de
registro, bem como de anotações
(em vermelho) supostamente feitas
pelo autor do plano.

PLANO DE AÇÃO
Fulano dos Anzóis | 20 Jun. a 20 Dez.
201# (meu nome | período).
FOCO: Desenvolvimento de Carreira « ver
exercício com a Roda/ Estrada da Vida.
META: Curso de Especialização em...
concluído até 10 dez. 201#.
AÇÃO: (minhas Ações – Tarefas e
Providências)
1. Negociar com a empresa « Ação |
Metas » redução de 8h na carga horária
semanal e reembolso de 50% do investimento
total (pagos contra a apresentação do
certificado do curso, no final de Dez.).
2. Negociar com Ziza (namorada)
horários e saídas de final de semana. « Ok!
Cinderela, você deve estar em casa antes da
meia-noite.
3. Trocar meu notebook até o final deste
mês (junho). « O curso começa dia 10 julho –
Qual modelo? Quanto $$ poderei gastar?
4. Saber com amigos concluintes (deste
curso) quais os livros que recomendam
comprar | reservar uma grana para isso! «
Eita! Ainda não tenho ideia de quanto $$ vou
precisar!!
5. Ser aprovado por média em todas as
disciplinas | obter notas acima de 7,5 na escala
0~10 em todas as disciplinas. « “Pegar
pesado” desde o 1º dia!! Eis a minha Meta de
VÊNUS!
6. Ser aprovado no curso entre os 10
melhores (Top 20%) da turma (que terá 46
alunos).
● Ser aprovado nas disciplinas A, B e C
com notas iguais ou acima do primeiro decil
da turma (i.e., entre os 10% melhores).
● Ser aprovado nas disciplinas D e F, e no
Trabalho de Conclusão com notas acima do
segundo decil da turma (i.e., entre os 20%
melhores).
7. Escolher o tema e começar o Trabalho
de Conclusão até o final de agosto. « Dica de
um amigo que fez o curso este ano!
8. Escolher meu Grupo de Trabalho o
mais rápido possível. « Muitas variáveis... não
posso fixar um prazo, nesse momento!
9. Até final de outubro – refletir sobre “o
que fazer” após a conclusão do Curso. « Fico
na empresa? Faço a certificação para...?
10. O que mais, gente do céu? « O PA é
um documento em construção – “só acaba
quando termina”, i.e., quando eu realizar a
minha META.
8

POSICIONAMENTO
“Se você ficar sempre tentando parecer
normal,
você nunca vai saber quão incrível você
pode ser”.
– Maya Angelou
Um mapa tem pouca (ou nenhuma)
utilidade se não sabemos “onde
estamos” nem “para onde queremos
ir”. Por isso, apesar de não ser
obrigatório, em geral, o processo
de coaching se inicia com o
Posicionamento – quando tomamos
consciência de onde estamos e
definimos onde queremos estar no
futuro.
Neste miniprocesso, dentre
outras questões, procura-se
responder, pelo menos, a estas
duas, acima. E pode-se fazer isso
de várias formas, conforme a
adoção de um ou outro
procedimento dentre vários que o
coach dispõe.
O coach costuma escolher qual
procedimento utilizar após uma
avaliação preliminar do contexto
trazido por seu cliente – usando
instrumentos de apoio e o
questionamento direto. Segue
alguns pontos e questões relevantes
com frequência trabalhados com o
coachee neste início de processo.
▪ Qual a sua motivação para
fazer coaching? O que o trouxe
até aqui e o que vai levar você
adiante?
▪ Qual o seu conhecimento e
expectativas acerca do
processo? Acerca do trabalho a
ser feito |coaching?
▪ Conexão cliente-coach –
construção de uma relação de
confiança recíproca.
▪ Conexão coachee-coaching –
consciência acerca do trabalho
a ser realizado e de suas
circunstâncias.
▪ Apresentação e
esclarecimentos acerca do
coaching – apresentação do
modelo Hexagrama do
Coaching.
▪ Você conhece | já fez o seu
perfil comportamental – DISC
ou outro?
▪ Você já avaliou os seus
papeis, valores e crenças
centrais? Já refletiu acerca de
 sua missão pessoal?
▪ Contrato de coaching – onde
se define agenda (datas e
horários), valores e outras
formalidades.
Ou seja, no Posicionamento, as
perguntas iniciais que o coach irá
propor ao cliente buscam
estabelecer um contexto e conexões
essenciais para a continuidade
eficaz do coaching. O cliente irá
tomar consciência de sua posição
atual e da posição desejada –
respondendo, entre outras, a
questões como: quais os meus
papeis, onde estou agora, onde
quero estar no futuro?
 Para isso, com a ajuda do coach,
o cliente conversa consigo mesmo,
se perguntando: O que me motiva a
fazer coaching? O que eu espero
alcançar? Qual é a minha missão
pessoal | razão de ser? Quais os
meus papeis, valores e crenças
centrais? Quais aspectos (para
mim) são os mais relevantes no meu
contexto atual? Como eu quero
prosseguir? Como irei tornar a
busca da minha META tão
agradável e motivadora quanto a
sua realização?
Estas questões são de
importância capital para o cliente
(e seu coach) na definição
consciente, criativa e corajosa de
FOCO e META – sendo este último
elemento o núcleo da descrição do
Estado Desejado, sobre o qual
cliente e coach colocam quase todo
o seu esforço na natural
continuidade do processo.
IDENTIDADE PESSOAL
Amma Asante e a Indústria do
Cinema

Escritora, roteiris​ta e diretora de

cinema, Amma Asante nasceu na
Inglaterra, de pais Ganeses. Dirigiu
os filmes A Way of Life (2004) e
Belle (2013) – ambos reconhecidos
e premiados pela crítica.
Refletindo sobre as dificuldades
que uma mulher negra tem ao
trabalhar na indústria do cinema,
dominada por homens brancos,
Amma destaca o fato de serem
mulheres negras apenas 2 diretores
dos 500 filmes de maior bilheteria
lançados entre 2005 e 2012.
Todo meio social e profissional,
de um modo geral, cria barreiras
“naturais” e rotula aqueles que
considera outsiders – os não
iniciados, forasteiros ou
simplesmente diferentes.
 Ademais, devido à sua formação
e preferências culturais, com
natural viés britânico, a sua própria
família não a considera uma
“mulher ganesa autêntica”. Ela
ressalta que as “identidades” que
tentaram lhe impor – na família e no
meio cinematográfico – não
correspondiam, como é fácil
entender, à imagem que ela tinha de
si própria.
Amma notou ainda que muitas
pessoas, como ela, vivem sob a
intensa pressão de “identidades
impostas” que não têm nada da
visão íntima que cada uma tem de si
mesma. Ela nos convida a aceitar o
fato de sermos, todos e cada um de
nós, combinações de várias
culturas. Ganhamos ao
conciliarmos em nós mesmos esta
diversidade e ao definirmos, nós
mesmos, a nossa identidade. “O
mundo também ganha e podemos
todos crescer” – conclui. [16]
Mineirinho e o Skate no Brasil
“Definir a sua identidade pessoal deve
ser
a sua meta mais importante”. – do Autor.

No final dos anos 1980, o

desequili​brado e então prefeito de
São Paulo, Jânio da Silva Quadros,
proíbe o uso de skates na cidade.
Em 2000, depois de superar
precon​ceitos e barreiras, nas
famílias e até em competições
internacionais, nosso skate ainda
lutava por sua sobrevivência,
visando se tornar uma realidade no
país.
 Destaque no mundo do skate,
Sandro Dias, o Mineirinho,
hexacampeão mundial na modali​-
dade vertical (entre outros títulos),
não podia imaginar, aos 20 anos,
em 1995, uma meta tão desafiadora
e visionária para si mesmo, nem
para o skate brasileiro, quando –
após quase três anos sem pegar num
skate – o esporte renasceu no país
e, com ele, o seu sonho ao se tornar
skatista profissional.
Em 2015, aos 40 anos,
Mineirinho ainda faz skate – deve
isso, em parte, à sua identidade
pessoal de “skatista para a vida
toda” que se deu aos 12 anos, em
sua “pequena Santo André” (SP).
Definição curta e precisa, como
poucos de nós consegue se dar.
IMPORTÂNCIA DO
POSICIONAMENTO
“Comece bem para terminar melhor!”
– do Autor

Os orientais são conhecidos por

dedicarem à preparação e ao
planejamento a maior parte do
tempo disponível para realizar uma
tarefa. Nós, ocidentais (e mais
ainda, nós, no Brasil), aceleramos o
processo e, às vezes, até pulamos
estas etapas iniciais – precipitando
o “fazimento”.
Shakespeare, no título de uma de
suas peças, afirma que “Tudo está
bem quando termina bem”. Sim,
pode até ser. O que a nossa
experiência ensina é que fica mais
fácil terminar bem o que
começamos bem. O que começa
mal costuma gerar atropelos até o
fim. Tem mais. Quando se começa
bem, são maiores as chances de se
terminar ainda melhor!
O propósito do Posicionamento
é ajudar o cliente a começar bem –
a conhecer bem o terreno para
organizar bem a sua AÇÃO no
Planejamento e, por fim, alcançar a
sua META na Execução.
Posicionamento e Planejamento
são miniprocessos de preparação
que permitem ao cliente começar
bem o seu coaching e, assim,
aumentar as suas chances de
terminar ainda melhor – quem
sabe, indo além de sua META ou
alcançando-a antes do prazo final
previsto para a Execução.
O Hexagrama do Coaching,
diferente de algumas práticas
usuais, prescreve que as duas
etapas de preparação se deem de
forma robusta, com o cliente
presente/consciente desde o início,
para tornar o seu aprendizado mais
sólido e permanente – i.e.,
disponível para ser aplicado em
novos desafios (Meta de VENUS
tácita no coaching).
DEDIQUE-SE A FAZER O
QUE VOCÊ FAZ BEM
O conselho acima não tem o
charme enganoso do “faça o que
você gosta”, mas tem a vantagem de
ser viável para todos. Não
confunda “ser autêntico” com “fazer
apenas o que se gosta”. Utilizar as
competências naturais não seria
mais “autêntico”?
Destaco dois pontos, neste
sentido, que são apoiados em
pesquisas de ciências sociais:
▪ Estudos mostram que você é
menos feliz quanto maior é a
disparidade entre as exigências
de seu trabalho e as suas
competências naturais. Em
outras palavras, se você se
dedica a fazer algo que você faz
bem (ainda que você “não
goste”), você tem mais chances
de ser bem-sucedido e, então,
feliz. Feliz, você passa a gostar
mais o que você faz bem! E o
fará cada vez melhor!
▪ Martin Seligman, pesquisador
do tema felicidade, afirma que
“Uma maneira de encontrar um
trabalho desafiador e ajustado
às suas competências naturais
é conhecendo e usando os seus
 pontos fortes pessoais.” [17] E
suas pesquisas indicam que a
maioria das pessoas tem de 3 a
7 pontos fortes pessoais –
como criatividade,
perseverança, amor aos
estudos, coragem e liderança” e
que reconhecer e usar estes
pontos fortes no trabalho eleva
o seu nível de satisfação.
Portanto, enquanto o conselho
“faça o que você ama” é vago e
quase simplório, “dedique-se ao
que você faz bem” é, em muitos
aspectos, objetivo, realista e
mensurável. E aplica-se a quase
todas as situações, sem meta
mínima nem máxima a alcançar – é
você quem define a sua META!
Você é naturalmente bom com as
pessoas? Considere ser um
professor, um médico, um guia
turístico ou um político – mesmo se
você nunca pensou nisso antes.
Você é boa com tecnologia e gosta
de trabalhar em equipes pequenas?
Ser desenvolvedora de softwares
(sistemas, aplicativos, jogos etc.)
pode ser uma opção adequada e
“com muito futuro”.
Pesquisas em ciências sociais
também indicam que não ser boa
em determinada tarefa agora, não
significa que você não possa vir a
ser boa nisso no futuro – desde que
esta tarefa se alinhe com uma ou
mais de suas competências
naturais.
“Faça (só) o que você ama” é
uma saída fácil, agradável de ouvir
e apoiada na cultura
contemporânea, permissiva e
laissez-faire, mas, na verdade,
pode te levar a sentimentos de
inadequação, de grande frustração e
até de desespero.
“Faça aquilo que você,
naturalmente, faz bem”, por outro
lado, pode lhe exigir alguma
pesquisa, avaliações (tipo DISC,
VIA e outras), experimentação
(fazer para conhecer) e reflexão.
Ou seja, exige que você se conheça
e experimente os seus pontos fortes
naturais para poder identificar
melhor quais trabalhos estão mais
alinhados com eles.
Então, da próxima vez que
alguém lhe disser “faça o que você
gosta”, pondere e pergunte a esta
pessoa se sempre amou o que faz?
Se está feliz com o que faz?
Lembrando que você não é esta
pessoa...
Exercício: No que Você é boa?
▪ Você está feliz fazendo o que
faz?
▪ Você conhece seus pontos
fortes de caráter | suas
principais competências
naturais?
▪ Você as utiliza no seu trabalho
atual?
▪ Complete esta frase: Eu sou
muito boa em ... (veja a lista
proposta pelo VIA Institute)!
▪ Agora que você sabe disso –
o que você vai fazer?
9

PLANEJAMENTO
“Planejar não é simplesmente pensar o
futuro.
É decidir, hoje, o que fazer para criar o
futuro”.
– diversos autores.
Sabendo onde estamos e aonde
queremos ir, a nossa viagem fica
mais fácil e mais segura se
tivermos um mapa e definirmos um
roteiro, com datas/prazos e
recursos para hotéis, passagens,
roupas... e executarmos tempestiva​-
mente todas estas tarefas.
É durante o Planejamento que o
cliente define o seu roteiro ou
mapa de viagem – o PLANO DE
AÇÃO (ver Cap. 7), a sua estratégia
pessoal traduzida em ações (tarefas
e providências) alinhadas com o
seu FOCO e com a sua META. Este
roteiro de viagem registra estas
ações e os prazos e recursos
necessários à sua Execução – a
próxima etapa da viagem para o
Estado Desejado e por ele definido
no início do coaching.
 No Planejamento, de forma
simples e direta, o cliente irá res​-
ponder à questão “O que eu preciso
fazer, agora?” para avançar e
realizar a minha META. E
complementa esta questão com
outras acerca de quando, como,
quais recursos usar, quem pode me
ajudar e similares.
Cada resposta e o PLANO DE
AÇÃO como um todo devem ser
submetidos a testes de realidade,
como aqueles feitos durante o
Posicionamento. Estes testes
revelam a convicção e o
comprometimento do cliente com o
seu PLANO, bem como possíveis
pedras no caminho – dificuldades,
impedimentos e outras limitações
que talvez precisem ser superadas
ou contornadas, de imediato ou
durante o caminhar...
Concluída esta etapa – o cliente,
confiante e comprometido com as
decisões tomadas no Planejamento,
inicia a parte mais crítica e mais
emocionante do coaching : a
Execução de seu PLANO DE
AÇÃO. A Execução perde um
pouco em emoção apenas para a
realização da META, que representa
a chegada ao Estado Desejado –
sempre comemorado com muita
alegria!
10

EXECUÇÃO
“Meta sem ação é devaneio. Ação sem
meta é imprevidência.
Juntos criam novas realidades”. – cf.
Joel A. Barker.
Corredores prontos para a largada.
Soa o sinal... partem! Atores
posicionados em cena. O diretor
olha à sua volta e ordena... “Ação!”
O arqueiro ajusta o engaste da
flecha e estica a corda; mira a
mosca, prende a respiração...
dispara! Em todos estes casos há
uma prévia e cuidadosa preparação
que antecede à Execução – quando
devemos fazer o que sabemos que
devemos fazer. Sem hesitações...
Execução – etapa final no
coaching – é vista de forma
enfática como essencial por todos
os coaches, experientes e
iniciantes. No Hexagrama do
Coaching – a Execução é o mini​-
processo que consiste em realizar,
de modo confiante e determinado,
todas as ações (tarefas e
providências) relacionadas no
PLANO DE AÇÃO – que roteiro
que deve nos levar à realização da
META desejada.
Execução, explícita ou
implicitamente, com este ou outro
nome, está em todos os modelos de
coaching. Só a execução
competente “faz acontecer”.
Mesmo sendo óbvio – para os “de
fora” – vou repetir: sem Execução
nada acontece! Pior, pode acontecer
o não desejado. Peter Drucker
resume bem esta dificuldade
(comum a quase todos os clientes)
quando diz que “O problema não é
desconhecer o que é preciso fazer;
é não fazer o que se sabe ser
preciso fazer”.
Consultores, coaches e autores
reverenciados – destaco Ram
Charan, C. K. Prahalad e Marshall
Goldsmith – são unânimes em
reconhecer que a execução
adequada é o valor maior da gestão
e da liderança eficazes. Sem ela, se
tornam inúteis planos, estratégias e
elementos de balizamento, por
melhores e mais bem-intencionados
que sejam. Para Ram Charan “A
execução é a grande questão sem
solução no mundo dos negócios”. A
não execução é o mais destacado
óbice para o sucesso e a causa da
maioria das frustrações, sendo a
“culpa” atribuída, erroneamente, a
outros fatores.
O desfecho de todo o processo
de coaching se dá com a Execução.
No momento de agir – é preciso
simplesmente agir. Realizar
plenamente o PLANO DE AÇÃO
com entusiasmo e competência para
poder atingir a META – esta é a
perfeita culminância do coaching
eficaz e do cliente bem-sucedido!
EXECUÇÃO PARA O
COACH
Cabe ao coach, de forma hábil,
fazer os questionamentos que irão
despertar o imaginário, a
criatividade, a motivação e a
iniciativa do seu cliente. Ao coach
compete também perceber o
momento para utilizar os
procedimentos e ferramentas de
apoio adequados, visando
assegurar o agir de seu cliente. O
coach deve ajudar o cliente a
dissipar dúvidas e criar caminhos
para a realização de todo o seu
potencial. Nada simples!
 As competências profissionais
– o naipe de conhecimentos, habi​-
lidades e atitudes – exigidas para a
prática do coaching devem ser,
preferencialmente, aperfeiçoadas
em cursos e em workshops
presenciais, sob a orientação de
instrutores com certificação no país
ou fora dele. O coaching é um
processo muito simples e,
aparentemente, muito fácil. Esta
facilidade aparente engana – e,
lamentavelmente, propicia excessos
e abusos...
Em sua essência, o coach é uma
câmara de ressonância, um “ombro
amigo contratado” para ouvir o
cliente, fazer perguntas e estimular
o fluxo de raciocínio do cliente –
sem induzi-lo nem lhe dar respostas
ou “conselhos”.
Em processos mais complexos,
como são os de coaching de
negócios e coaching executivo – o
coach deve incorporar ao
Hexagrama do Coaching outros
modelos, e.g., um modelo de
Desenvolvimento de Líderes, em
programas com este objetivo. Isso
exige – para execução eficaz – que
o coach tenha as competências e
experiências exigidas para uma
atuação eficaz no mercado
empresarial.
EXECUÇÃO PARA A
CLIENTE
Exceto as ações de apoio e de
coordenação do processo,
descritas acima como
responsabilidades do coach,
compete à cliente fazer tudo mais,
pois são dela a responsabilidade
maior e todo o mérito pelo sucesso
do coaching. [18]
É da cliente, portanto, a
responsabilidade e o direito de dar
a palavra final na definição dos
elementos de balizamento –
FOCO, META e PLANO DE AÇÃO.
Bem como, de forma ativa e
comprometida, participar do
desenrolar de cada mini​processo –
Posicionamento, Planejamento e
Execução – para levar a cabo o
PLANO DE AÇÃO e seus
desdobramentos, i.e., os Planos de
Ação dos intervalos entre sessões
consecutivas.
EXECUÇÃO: A CHAVE
DO SUCESSO
“Quando um atalho existe e é eficaz, ele
se torna a via principal...
Duvide de ‘atalhos secretos’ que alguém
diz conhecer”. – do Autor.

Muitas pessoas se dedicam demais

a “planejar” – ou apenas sonhar – e
esquecem de fazer. Isso dificulta
muito e pode até inviabilizar a
META. A sequência lógica para se
ir adiante, firmada no PLANO DE
AÇÃO, precisa de motivação e
compromisso firmes do cliente com
a Execução – e realização da
META. As etapas de preparação
são muito importantes e isso não
exime o coach nem o seu cliente de
executarem o que foi previsto.
Execução não é mero “fazimento”.
É ação planejada, consciente e tem​-
pestiva.
Execução é a parte do coaching
mais difícil, mais demorada e
costuma exigir esforços e recursos
que, muitas vezes, não foram
previstos no PLANO DE AÇÃO. E
nada da Execução pode ser
delegado – especialmente se
envolve desenvolvimento pessoal.
O coach sente o “cheiro de
sucesso” para a continuidade do
coaching quando a cliente, desde o
início, leva adiante com esmero os
Planos de Ação dos intervalos
entre sessões. Estes Planos são
blocos menores, porém essenciais
na edificação da META. O oposto
também é verdadeiro.
No coaching, sempre
“aparecem” pedras no caminho –
obstáculos e dificuldades como:
necessidade de mais prazo;
envolvimento ou compromisso com
outras pessoas; ajustes de
balizamento; déficit motivacional;
conflitos com outras metas e
desejos; falta de informação e
outros recursos; fadiga e resistência
à mudança, como abandonar hábitos
antigos, crenças, manias e outros.
Mesmo sem saber se, quando ou
qual dificuldade poderá “aparecer”
– como regra geral, trabalho com
meus clientes sem um “plano B”.
Prefiro que mantenham o foco firme
na execução de seu único PLANO
DE AÇÃO – antecipando e
equacionando as dificuldades logo
que aparecem!
Exercício: Bloqueios
Quando você sentir medo, hesitação
ou qualquer emoção ou sentimento
negativo bloqueando a sua
capacidade de pensar, de agir e de
se expressar, se pergunte: Sabendo
o que sinto, o que devo fazer –
agora? Faça logo o que você
precisa e pode fazer.
Perseverança “na Real” 1
Angélica Kvieczynski (Paraná,
1991) é hexacampeã brasileira de
ginástica rítmica e medalhista Pan-
Americana. Em suas primeiras
tentativas, aos 12 anos, errava
praticamente todos os exercícios. A
sua técnica temia que ela não fosse
muito longe.
 No entanto, sua perseverança,
traduzida em muitas horas
adicionais de treinamento, além de
levar Angélica a se tornar
hexacampeã brasileira e a
conquistar outros títulos, a fez
criadora de inovadores e
sofisticados movimentos de
ginástica.

Perseverança “na Real” 2

Gabriel Medina (São Paulo,
1993), profissional de surfe e
campeão do ASP World Tour 2014,
começou a surfar aos 9 anos. De
família modesta, sem recursos para
a prática intensa do surfe, com 11
anos, venceu seu primeiro campeo​-
nato na​cional – a etapa Rip Curl
Grom Search, cat. Sub-12, do
World Tour.
Disse, então, aos pais que seria
campeão mundial pela ASP – uma
META ambiciosa que ele alcançou
em 2014, com muito treina​mento e
perseverança, tornando-se assim o
primeiro brasileiro campeão
mundial pela ASP, com apenas 20
anos – o mais jovem desde Kelly
Slater, também campeão com 20
anos, em 1992.
EXECUÇÃO OPORTUNA
“Há tempo de plantar e tempo de
colher”.
– Eclesiastes 3:2.

Não se ganha quilos de massa

muscular em um único dia na
academia. Leva tempo, exige
prática contínua, alimentação e
repouso adequados... coaching,
talvez.
Você acaba de dar a partida no
seu carro. Ainda com a 1ª marcha
engrenada, você passa a 5ª marcha.
O carro “morre”. Você sabe disso:
não se deve passar da 1ª para a 5ª
marcha.
 Ideias, conceitos, emoções e
tudo mais precisam de um tempo
para se sedimentar e adquirir
consistência em nossas mentes e
corações. Procure conversar com
pessoas positivas, criativas,
vitoriosas e vá ganhando
velocidade – novas ideias, novas
emoções irão brotar.
Para as novas ideias serem
melhores que as anteriores,
converse com pessoas mais
inteligentes, mais bem-sucedidas
do que você e seja humilde ao
ouvi-las. Processe tudo e – no
momento oportuno – passe a 5ª
marcha: confie em você e aja com
determinação.
Lembre-se de usar o cinto de
segurança!
ACOMPANHAMENTO –
REVISÃO & AVALIAÇÃO
O círculo em torno das tríades
indica a circularidade do processo
de coaching e, naturalmente, de
seus mini​processos – em cada um
dos quais se inclui procedimentos
de Acompanhamento, para permitir
que se faça eventuais ajustes e
melhorias.
Quando viajamos, recomenda-se
cuidado com o uso do tempo e
outros recursos e, naturalmente,
com a manutenção do rumo em
direção ao destino almejado.
Monitoramos o roteiro e checamos
as datas de chegada e partida de
pontos chave. Procedimento
semelhante é feito no coaching.
Questões usuais, para fins de
Acompanhamento, repetidas ao
longo de todo o processo pelo
cliente (e lembradas pelo coach)
são: “Quanto avancei em direção à
minha META?”, “Quanto deixei de
realizar deste Plano de Ação?”,
“Como se compara o avanço
alcançado com o avanço previsto
para o trecho ou período?” Este
avanço é avaliado medindo, no
momento da avaliação, o valor do
indicador escolhido para META. E,
apesar de não serem estas as únicas
questões, são estas por certo as
mais frequentes neste miniprocesso.
Acompanhamento, como os
demais processos, ocorre tanto a
nível de sessão – quando se avalia,
a cada sessão, a meta parcial do
Plano de Ação previsto para o
intervalo entre sessões – em geral,
entre a sessão anterior e a presente;
como a nível de processo – quando
se avalia o progresso alcançado no
processo como um todo, do início
ao momento presente. Ao final do
processo, o coach e seu cliente
avaliam o aprendizado, outros
resultados alcançados e,
naturalmente, se a realização do
coaching atingiu de forma plena,
satisfatória, não satisfatória ou
mesmo se não atingiu a META
definida pelo cliente.
Acompanhamento – como os
demais miniprocessos – se faz com
a participação ativa do cliente, do
coach e, em alguns casos, de
pessoas do círculo interno do
cliente. Tudo sendo feito com o
propósito de ajudar o cliente a
manter o seu FOCO, realizar as
ações de modo eficaz e alcançar a
sua META! [19]
AGRADECER &
COMEMORAR
Gratidão & Comemoração é ação
essencial no Acompanhamento
(Revisão e Avaliação) e que
recomendo fazer sempre (e muitas
vezes) durante o coaching.
Gratidão & Comemoração
consiste em, simplesmente, fazer
uma reflexão, agradecer e se
alegrar com tudo o que se está
alcançando. Se o desejado (ou
planejado) não foi alcançado,
certamente alguma lição se tira
deste aparente não sucesso.
Portanto, agradeça e comemore
sempre!
CONCLUSÃO
O HEXAGRAMA EM
MOVIMENTO
No jogo de xadrez, os quatro
primeiros movimentos (i.e., os
“movimentos de abertura”)
permitem cerca de 320 bilhões de
combinações. A quase totalidade
destas combinações (de
movimentos) gera jogos insípidos –
muitas são ineficientes, muitas
conduzem ao fracasso garantido do
jogador que faz uma jogada errada.
Os grandes mestres sabem que
apenas algumas centenas de
combinações de movimentos de
abertura (o que não é pouco) têm
boas chances de levar o jogo a um
cheque mate mais adiante.
Naturalmente, escolhem sempre
aquelas que irão favorecer o seu
próprio encaminhamento do jogo.
Escolhem apenas “aberturas
matadoras”.
Considere, caro leitor, que a
vida é mais complexa que um jogo
de xadrez e, por isso, temos muito
mais opções de movimentos de
abertura no coaching. A escolha
de aberturas com mais chances de
sucesso se faz óbvia. No coaching,
o primeiro movimento de abertura
é a escolha do modelo de processo
a ser utilizado. Para uma abertura
matadora, este movimento inicial
deve escolher um modelo
comprovadamente eficaz.
Eu uso e recomendo a adoção do
Hexagrama do Coaching – o
modelo descrito neste trabalho.
Como no jogo de xadrez,
estendendo um pouco mais a
analogia, o Hexagrama do
Coaching traz movimentos de
aberturas matadoras, que facilitam
toda a condução do processo de
coaching – do início ao cheque
mate, da definição à realização da
META – desbloqueando potenciais
de desempenho, aumentando
autoconsciência, capacidade de
foco, disciplina, autoestima e
automotivação.
ABERTURAS NO
COACHING
Utilizando o Hexagrama do
Coaching, o mais usual é iniciar o
processo pelo Posicionamento: o
cliente identifica qual a sua área
prioritária de atenção, o seu
FOCO, define a sua META e os
valores (ou medidas) de
indicadores relevantes de seu
Estado Atual e do Estado Desejado
– seguindo com o Planejamento,
concluindo com a Execução.
O Hexagrama do Coaching
permite outras aberturas para o
coaching, começando com ou sem
um elemento de balizamento ou por
outro dos miniprocessos, como
aberturas alternativas para o
Posicionamento – nossa abertura
genérica. Sempre que possível, o
coach deve seguir o fluxo de
interesse da cliente, i.e., seguir com
a conversa que a cliente inicia.
Cliente traz um Foco ou Meta
Muitos clientes procuram um coach
por se sentirem des​confortáveis
com alguma área de atenção
(implicitamente, têm um foco) ou
por desejarem ajuda especializada
para realizar algo (ou seja, parecem
ter uma meta).
 O coach começa pelo
Posicionamento e fará perguntas
acerca do desconforto (foco) e da
meta, que podem vir a ser seus
FOCO e META no coaching que se
inicia. Em muitos casos, porém,
nem o foco nem a meta trazidos
pelo cliente se tornam o FOCO e a
META que o cliente virá a escolher.
Isso acontece, em geral, quando
não está suficientemente clara qual
a área de atenção (foco) do
incomodo, ou quando a meta e o
foco são incongruentes entre si.
Um exemplo: uma cliente, para
resolver dificuldades de
relacionamento familiar (foco),
quer aumentar o seu salário (meta).
Este caminho pode se mostrar não
ser o mais adequado para ela. E
isso, naturalmente, só a própria
cliente poderá decidir – após
mergulhar no coaching. Ela poderá,
em vez de aumentar o salário,
decidir reduzir a sua jornada de
trabalho (e o seu salário!), ou
mudar de carreira, tornando-se
empresária (e resolvendo o seu
“incomodo”).
Cliente sem Foco ou Meta
Esta também é uma situação
bastante frequente. A cliente não
sabe ou não revela sua indecisão,
sua confusão mental, inquietação ou
simples preocupação – sendo
perceptível que vive o conhecido
“como está não pode ficar”. Por
não saber bem o que quer ou por
não ter ainda confiança plena no
coach ou no coaching – a cliente
quer “testar o terreno”. E isto é
algo perfeitamente compreensível!
Se a cliente tem o propósito
sincero de mudar o seu status quo,
o coach, tomando como meta
inicial e provisória “clarear o
contexto”, busca, no
Posicionamento, “quebrar o gelo”
e criar a conexão necessária
consigo e com o coaching. A partir
deste ponto, novas “revelações” –
como o conhecimento de
preferências comportamentais e de
indicadores relevantes de status –
abrem o caminho para o cliente
definir o seu FOCO, em seguida, a
sua META, e dar continuidade ao
processo.
Começando pelo
Planejamento
Um projeto de coaching pode
começar pelo Planejamento
quando se trata de um projeto
paralelo a outro com o mesmo
cliente. Ou quando se trata de um
cliente novo, seguro do que deseja
alcançar (sua meta). O coach, no
entanto, deve se perguntar sempre
e, através de questionamento
adequado, deve checar a convicção
e clareza do cliente quanto ao foco
ou meta trazidos para o processo
que se inicia.
Confirmando-se o FOCO e a
META, no Planejamento o cliente
irá trabalhar questões como “o que
fazer?”, “qual rumo seguir?” para a
realização do Estado Desejado. E
suas respostas, como sabemos,
devem gerar o seu PLANO DE
AÇÃO.
Começando pela Execução
Começar o coaching pela
Execução é um evento raro e só é
aceitável quando o cliente já
trabalha com o coach em outro
projeto e traz, justificadamente,
uma META ou parte de seu PLANO
DE AÇÃO para um processo
distinto. Isto pode acontece, por
exemplo, quando um cliente
empresarial aflora uma questão de
ordem íntima e não quer tratá-la no
contexto do coaching da empresa.
Nestes casos, cliente e coach
devem avaliar as ações e os
resultados anteriores, o Estado
Atual do cliente no projeto de
origem, antes de iniciarem o
Posicionamento no novo projeto –
Posicionamento pelo qual,
inevitavelmente, irão passar, ainda
que de forma rápida ou abreviada.
CUIDADO COM OS
EXCESSOS
Até aqui, falamos da contribuição
do coaching, da importância da
definição e manutenção do FOCO,
da definição e busca da META, da
preparação e execução tempestiva
do PLANO DE AÇÃO e do quanto
tudo isso precisa estar alinhado
com a identidade pessoal do
cliente, com as realidades de seus
Estado Atual e Desejado para a
efetividade do coaching e,
naturalmente, a plena realização de
seu potencial.
Mantenho tudo o que foi dito
antes e este alerta é para esclarecer
e minimizar um risco sério – não é
para retirar nada do que foi dito
anteriormente.
Eis o alerta: Cuidado com os
excessos.
Alguns clientes não são lá 100%
dedicados às suas caminhadas no
coaching (às vezes até aparentam
ser um pouco relapsos), no entanto,
realizam 100% de suas metas. No
outro extremo, alguns clientes
parecem se dedicar 150% ou mais
– “descansam carregando pedras” –
e não atingem as suas metas de
modo satisfatório. Por que isso
acontece?
 São vários os motivos e um
deles merece muita atenção. Muitos
coaches acreditam que devem
“esticar a corda” para o cliente
“dar o máximo”. Muitos clientes
ficam inseguros, muitos até
desistem. Estes acidentes
acontecem quando “a corda
rompe”! Às vezes, por “falha
mecânica”; em geral, por “falha
humana” (do cliente, do coach ou
de ambos). A falha mais grave e
mais comum é o excesso de
dedicação se tornar uma obsessão
(sem aspas), para compensar a
insegurança ou uma ambição mal
avaliada...
 Excessos, mesmo sem traços de
obsessão, merecem a atenção do
coach (e do próprio cliente). O fato
é que os excessos sempre trazem
danos à realização da META, pois
são por natureza diferentes de
determinação consistente na ação
– uma vez que esta permite o
desfrute prazeroso do processo
desde o início. A cliente está
animada e confiante? Seguimos. Ela
aparenta cansaço e não completa
seus Planos de Ação? Revisão
urgente!
Quando uma cliente define
valores para os indicadores de seu
Estado Desejado é preciso que ela
e o coach verifiquem se há sintonia
e harmonia satisfatórias em todo o
sistema vital da cliente – i.e., entre
família, afetos e relacionamentos,
saúde e lazer, renda, trabalho e
desenvolvimento, espiritualidade e
outros, conforme o caso. Tudo
continua tendo a atenção que lhes é
devida? “Sim, sim, sim...” indica
que tudo favorece a cliente a
enfrentar os desafios do seu
PLANO DE AÇÃO. Seguimos...
“Pessoas desesperadas cometem
atos insanos”. Podem até realizar as
suas METAS, mas não ficam
verdadeiramente felizes. Cabe ao
coach perceber este risco e ajudar
a cliente a equalizar as variáveis
relevantes de seu sistema vital,
com maior consciência acerca de
seus Estado Atual e Estado
Desejado para então buscar a sua
META – caminhando firme no
processo e desfrutando-o desde o
início.
HEXA COACHING &
CURSOS
CERTIFICADO &
LICENÇA DE USO
A HEXA Coaching & Cursos
concede Certificado de
Capacitação e Licença de Uso do
Modelo Hexagrama do Coaching
aos coaches praticantes, com
treinamento formal em coaching
realizado em qualquer instituição
reconhecida no país ou no exterior.
Os coaches interessados devem
entrar em contato com a HEXA
Coaching & Cursos para conhecer
os procedimentos adotados e as
comprovações exigidas.
Esta Licença de Uso inclui a
oportunidade de utilização da
metodologia da HEXA Academia
de Coaching | Coaching Academy,
desenvolvida pelo Autor, e bônus
na compra deste e-book (e outros)
para distribuição a clientes (mais
informação no link, acima).
CRÍTICAS & SUGESTÕES
O Autor solicita e agradece críticas
e sugestões que possam ampliar o
alcance deste trabalho –
melhorando o design do
Hexagrama do Coaching e a
prática do coaching no país – quiçá
também fora dele.

Rogerio4Machado@gmail.com
RogerioAMachado.com
REFERÊNCIAS
Textos Selecionados
Dentre os livros e artigos já
referenciados no texto e/ou nas
Notas, adiante, destaco os
seguintes.
Atkinson, Marilyn; Chois, Rae T. A Arte e
a Ciência do Coaching (3 Vol.). e-Book
Kindle, 2015. (Ed. Brasileira).
– Vol. 1: A Dinâmica Interna do
Coaching
– Vol. 2: O Coaching Passo a Passo
– Vol. 3: O Flow do Coaching
Chamine, Shirzad (2012). Positive
Intelligence – Why Only 20% of Teams
and Individuals Achieve Their True
Potential and How You Can Achieve Yours.
Greenleaf. 227p. (Ed. Brasileira: Fontanar,
2013, 224p).
Gallwey, W. Timothy (1974). The Inner
Game of Tennis (1ª ed.). New York:
Random House.
Gallwey, W. Timothy (2000). The Inner
Game of Work. New York: Random
House.
Gallwey, W. Timothy (2013). The Inner
Game – A Essência do Jogo Interior. New
Book. 232p.
Goldsmith, Marshall (2007), com Mark
Reiter. What Got You Here Won’t Get
You There – How Successful People
Become Even More Successful. Hachette
Books. 256p.
Goldsmith, Marshall (2015), com Mark
Reiter. Triggers – Creating Behavior That
Lasts, Becoming the Person You Want to
Be. Crown Business. 272p.
Goldsmith, Marshall (várias). Biblioteca
Essencial – Marshall Goldsmith.
Tradução: Rogério A. Machado.
Goleman, Daniel (2013). FOCUS – The
Hidden Driver of Excellence. Harper
Collins.
Ibarra, Herminia (2004). Working Identity
– Unconventional Strategies for Reinventing
Your Career. Boston: Harvard Press.
Ibarra, Herminia (2015). Act Like a
Leader, Think Like a Leader. Boston:
Harvard Press. 200p.
Parr, A.J. (2014). The Secret of Now.
Grapevine/De La Parra. (4 Vol.).
– Vol. 1: Understanding Eckhart Tolle
Workbook: 7 Lessons, 7 Exercises to
Help You Stop Your Inner Chat and
Experience The Power of Now!
– Vol. 2: Eckhart Tolle and Buddhist
Tales of Light: 20 Tales To Help You Stop
Your Inner Chat and Experience The
Power of Now!
– Vol. 3: Eckhart Tolle and Hinduism:
Tales of Light To Help You Stop Your
Inner Chat and Experience The Power
of Now!
– Vol. 4: Eckhart Tolle and Jesus: The
Secret Path (Private Teachings of Jesus
and the Gospel´s Hidden Meaning
Revealed).
Sheehan, Martina; Pearse, Susan (2012).
Wired for Life: Retrain Your Brain and
Thrive. Hay House. 258p.
Sheehan, Martina; Pearse, Susan (2014).
One Moment Please: It's Time to Pay
Attention. Hay House. 176p.
Whitmore, John K. (2009). Coaching for
 Performance – Growing Human Potential
and Purpose. London: Nicholas Brealey, 4ª
ed. (1ª ed., 1992).

Sites Selecionados
Procurei ser parcimonioso. Na web,
há grande quantidade de material
sobre coaching. Pena que nem tudo
tem a qualidade desejável para uma
iniciação adequada (ou mesmo para
uma simples orientação segura).
Proxi​mamente, incluirei
indicações adicionais de textos e
vídeos, com esta finalidade. Dentre
as indicações esparsas no texto e
nas Notas, adiante, destaco estas, a
seguir (preferências pessoais de
trabalho).

Biblioteca Marshall Goldsmith (em Inglês) –

artigos e vídeos deste renomado coach
executivo, instrutor, palestrante e autor de
vários best-sellers.
Biblioteca Essencial Marshall Goldsmith
(em Português) – 12 artigos selecionados
pelo Goldsmith, traduzidos por Rogério A.
Machado.
Mind Gardener (Jardineiro da Mente) – site
pioneiro, na Austrália, no desenvolvimento
de liderança consciente. Mind Gardener
pressupõe uma pessoa presente, atenta ao
que importa na vida, que cuida e cultiva a
própria mente como a um jardim.
NOTAS
[1] No site da ICA – International Coach
Academy – estão descritos, de forma
sumária, mais de 500 modelos de coaching,
propostos por coaches de vários países,
refletindo as peculiaridades da visão
profissional de cada autor com relação a
temas relevantes ao coaching – um
processo multifacetado e, por vezes, de
execução bastante complexa.
[2] Ver Gallwey (1974, 2000 – ed. Inglesa;
2013 – ed. Brasileira).
[3] Thompson, Gregg. “How to become a
powerful catalyst for personal learning,
commitment and change” – The Master
Coach Program. Bluepoint Consultants,
Jun. 2015.
[4] Para simplificar, tomei algumas
liberdades conceituais as quais, em absoluto,
comprometem o sentido maior da
mensagem. Os conceitos de Sábio e de
Crítico (interiores) não são equivalentes
exatos de conceitos nos quais me inspirei –
respectivamente, os conceitos de Sábio e
Sabotadores, propostos por Shirzad
Chamine (2012), e os de Self 1 e 2,
propostos por Timothy Gallwey (2000). Ver
também, do Autor “As raízes da
procrastinação (e dicas para superá-la)”.
Jul. 2014 – disponível @ Textos
Selecionados.
[5] Publicado como: “Hexagrama do
Coaching – Um Modelo de Prática em
Coaching”. LinkedIn, 15 Jul. 2015.
[6] Publicado como:“Hexagrama do
Coaching: Processos e Balizas do Modelo”.
LinkedIn, 24 Dez. 2015.
» Para outros textos sobre o Hexagrama
do Coaching – ver Textos Selecionados, no
site do Autor.
[7] Um modelo se diz (1) sistêmico quando
descreve a estrutura e funcio​namento do
sistema que representa – i.e., seus
componentes e funções essenciais; (2)
aberto quando transaciona com o meio
externo e permite ajustes, novos elementos
e/ou redefinição de seus elementos
originais; e (3) contingencial quando isto se
dá em função de peculiaridades ou
contingências do contexto ao qual se aplica
(ou no qual está sendo aplicado).
[8] Goleman (2013).
[9] Goldsmith, Marshall. “A Ilusão do
Sucesso: Por que – para líderes de sucesso
– pode ser tão difícil mudar”. The
Conference Board Review. Tradução:
Rogério A Machado, 2014. Disponível @
Biblioteca Essencial – Marshall Goldsmith.
[10] Goleman (2013), op cit.
[11] Extrato (adaptado) de texto disponível
@ Extended DISC ® Brasil.
[12] Halvorson, Heidi G.; e Higgins, Edward
T. FOCUS: Use Different Ways of Seeing
the World for Success and Influence.
Hudson Street Press, 2013. Os autores são
diretores de pesquisa no MSC – The
Motivation Science Center, Columbia
University, NY.
[13] O leitor pode associar as siglas
MARTE e VÊNUS ao conhecido best-seller
Homens são de Marte – Mulheres são de
Vênus, de John Gray, Ed. Rocco, 1996.
Quando percebi tal associação, eu comparei
e, de fato, parece haver traços semelhantes
entre cada tipo de metas e a designação
homônima utilizada no livro. Tudo, no
entanto, é simples coincidência. Leiam a
breve resenha disponível @ Ed. Rocco.
[14] Ver “Como Realizar Grandes
Conquistas” – LinkedIn, 01 Fev. 2016, e
“Expectativas Irrealistas Podem Magoa-lo”
– LinkedIn, 13 Jan. 2016 – textos do Autor.
[15] Ver “Coaching Executivo com o
Círculo Interno do Líder” – LinkedIn, 09
abr. 2015. Disponível @ Textos
Selecionados do Autor.
[16] Asante, Amma. “The power of

defining yourself” | TEDx Brixton, Oct.

2014 (Video).
[17] Identifique os seus pontos fortes
pessoais fazendo o Teste Gratuito do VIA
Institute. Para saber mais – entre em
Contato com o Autor.
[18] Ver Goldsmith, Marshall. “A Questão
não é o Coach”. FastCompany. Tradução:
Rogério A. Machado. Maio 2015.
Disponível @ Biblioteca Essencial –
Marshall Goldsmith.
[19] Ver Nota [15], acima.
[NB: Clique sobre a imagem para vê-la a cores,
via web]