GERENCIAMENTO

DIÁRIO
 lean.org.br
O Lean Institute Brasil é uma
instituição de educação e pesquisa
sem fins lucrativos, dedicada à
Lean Global Network
disseminação do Lean Thinking. www.leanglobal.org

Apoiamos a transformação lean

nas empresas:
• Consultoria
• Treinamentos
• Publicações
• Eventos
Objetivos do Treinamento

• Uma breve introdução sobre Desdobramento da Estratégia.

• Entender o sistema de Gerenciamento Diário, sua importância e

como operá-lo.

• Aprender como implementar o Sistema e sua ligação com o

Desdobramento da Estratégia.

• Aprender as responsabilidades dos participantes e dos líderes

• Entender a sua Ligação com Solução de Problemas e com outras

ferramentas de estabilidade e melhorias.
 Agenda
1- Fazendo Acontecer a Coisa Certa
2- O que é Gerenciamento Diário
3- Desdobramento e indicadores
4- Quadro de GD
5- Solução de Problemas
5- Rotinas e Responsabilidades para operação do GD
6- Conclusão
 Uma reflexão inicial
- SOBRE PLANOS -

-PORQUE AS
ESTRATÉGIAS
FALHAM?

5
Sobre Estratégia...
 Fazendo Acontecer a Coisa Certa
Pontos chaves do livro

7
Modelos Mentais

w Pressuposições que uma pessoa

tem sobre como o mundo funciona,
com base na sua experiência,
formação e temperamento, são os
“óculos” que usamos que filtram e
muitas vezes distorcem a realidade.
w Problemas são verdadeiros tesouros
w Modelos Mentais corretos são
dogmas para a gerência

8
 Norte Verdadeiro
w Objetivos estratégicos e filosóficos.
w O “Norte Verdadeiro” expressa as
necessidades do negócio que precisam ser
alcançadas.
w Trata-se de um contrato, um compromisso e
não uma mera lista de desejos.
w Engloba objetivos e metas para os
acionistas, clientes, funcionários e a
comunidade.
w Não significa que outras necessidades serão
ignoradas.

9
 Desdobramento e Gerenciamento
Deployment do
plano da B.U Business Case
da BU

Verificação mensal e trimestral

com Staff

Gerenciamento
A3 sub áreas Diário

Verificação diária
A P com Gerencia e lideranças
A3
depart.

C D
Gerenciamento
Diário
Verificação horária , turno à
w Garantir que o ciclo PDCA rode turno e ou diária
com lideranças , operadores
constantemente gerando aprendizados e e adm.

resultados

10
 PDCA
w O ciclo Planejar-Desenvolver-Checar- Ajustar foi
criado por W.Edwards Deming.
w Compreender a situação significa entender onde, o
quê e o porquê das anormalidades, fazendo uma
A P
varredura de 1 Km de largura por 1 cm de
Compreender
profundidade para encontrar a anormalidade, e de 1 a situação

cm de largura e 1 Km de profundidade para C D

compreender a causa.
w Planejar representa a nossa hipótese. No contexto
do planejamento estratégico, significa que “ se
adotarmos essas ações dentro desse período de
tempo, atingiremos o resultado necessário”.

11
 PDCA
w Desenvolver é nosso experimento e
envolve, traduzir e desdobrar os objetivos e
atividades nível por nível e por em prática
os respectivos planos de ação.
A P
w Checar implica observar e avaliar os Compreender
a situação
resultados em relação as metas definidas
na fase de planejamento (PDCA
C D
geralmente tropeça nessa fase).
w Ajustar significa refletir sobre os resultados
da verificação. Se os resultados atingirem
as metas, padronize.

12
 Catchball
w Abordagem participativa para a tomada de decisões em
que informações e idéias são lançadas e capturadas em
todos os níveis entre pares e áreas de uma organização.
w O catchball exige um tipo diferente de liderança e uma
base de respeito mútuo.
w O lider confia nos conhecimentos do membro da equipe e
em sua capacidade para atingir o resultado desejado.
w O membro da equipe confia no julgamento do lider para
selecionar a área de foco, mas é encorajado a responder
com fatos.
w É um processo de refinamento que ajuda a gerência e os
funcionários a entenderem o que é real.

13
 Pensamento A3

14
 Pensamento A3
w A3 são utilizados para implantar um sistema que promova desdobramento,
alinhamento e melhoria contínua.

Diálogo
Diálogo Autoridade
Autoridade

15
 Fazendo Acontecer a Coisa Certa
Pontos chaves do livro

Há outros pontos muito interessantes para o

Desdobramento da Estratégia

16
 Gerenciamento Diário

17
O que é Gerenciamento
Diário?
Como o Gerenciamento Diário
pode ajudar a sua empresa?
 O Gerenciamento Diário vem fechar a
lacuna existente entre o planejamento o
desdobramento e a execução.

20
Imagine vários níveis hierárquicos de
uma empresa

1 • Diretor

2 • Gerente

3 • Líder do Grupo

4 • Membros do grupo
Todos devem conhecer a META

estratégia do Negócio....
Presidentes
Diretores

Do nível mais alto

Gerentes Supervisores

Até o nível dos grupos

Membros
dos times

Chegando às pessoas
nos locais de trabalho
Quando algo não anda bem...
 … e melhorassem os processos
utilizando o método científico de
solução de problemas

Mão-de-obra Máquina

Efeito

Material Método
O que é Gerenciamento Diário (GD)

§ GD é o processo contínuo que garante que está sendo

feito o trabalho certo, do modo certo, no tempo certo
para alcançar o sucesso do negócio, em todos os níveis
da organização

§ Os desvios (problemas) são detectados cedo e

resolvidos, na causa raiz, pelos funcionários
 GD é chave para:

Problema
§ Evitar surpresas

§ Iniciar a solução de problemas

§ Gerar aprendizado organizacional

§ Atingir alta competitividade

 Sem GD

Problema Demora para os

grupos
Nível recuperarem a
Min. performance
Ação

Algum controle Queda da

da performance performance

n Os resultados são checados no final do turno, ou da semana, mës….

n Atraso significativo para corrigir variações
 Aplicando o GD

Problema
Controles Visuais ajudam
a enxergar desvios
Nível
Min. rapidamente para ação
t Ação imediata.

Performance em Performance
constante estado recuperada em
de controle menos tempo

n Os resultados são acompanhados continuamente

n Sem atraso para corrigir variações
 Como detectamos os problemas?

§ Modo tradicional:
Ø Temos um produto defeituoso, ou
Ø O cliente reclama, ou
Ø A máquina quebra, ou
Ø Temos muito estoque
Ø Os resultados do mês são ruins...

§ O que é comum a todos estes problemas?

Ø Eles já são todos grandes e o estrago no negócio já está feito!
§ Mas… por que nós achamos que eles são tão grandes?
§ O que nós poderíamos ter feito para evitar que se tornassem tão grandes?

Pequenos problemas são perdidos ou ignorados

 GD visa:

§ Maximizar o desempenho individual e da equipe contra alvos

estratégicos.

§ Manter uma imagem precisa em tempo real do status do local de

trabalho em constante mudança

ØDe modo que as contramedidas podem ser aplicadas ao menor

indício de um problema

ØMantendo assim o local de trabalho em um constante estado

de controle
O processo de GD envolve:

• Definir os requisitos de negócios,

vinculados a indicadores específicos

• Desdobrar a estratégia e os
indicadores para todos os níveis

• Introduzir controles visuais em todos

os níveis (Quadro de GD)

• Iniciar PDCA / solução de problemas

Desdobramento dos indicadores
Por onde começar?

Começar pelo Requisito de Negócio

Requisito de  Negócio
BU
Cada nível alinha a sua
Estratégia de  Negócio: performance com a estratégia
global do negócio.
• Segurança
• Custo Estratégia de  Negócio PLANTA
• Qualidade
• Lead  Time
1. Segurança =  
• Market  Share  
•
2. Custo=  
Produtividade
Estratégia de  Negocios ÁREA
3. Qualidade  =  
• Outros
4. Performace =  
1. Segurança =   Estratégia de  Negócio TIME
2. Custo =  
3. Qualidade  =  
4. Performace de  Entrega=  
1. Segurança =  
2. Custo =  
3. Qualidade  =  
4. Performace de  Entrega=  
Racional do modelo a partir do
Desdobramento da Estratégia.

DESDOBRAME
Requisitos
NTO+GD/S/M
para o ano
•FILOSÓFICO •COMO ATINGIR
(EXECUÇÃO) •GERENCIAMENT
•LONGO PRAZO O DESAFIO? O/FECHAMENTO
•ORIENTATIVO •NUMÉRICO •DEPLOYMENT DO CICLO
•CURTO/MÉDIO •GER.
PRAZO INDICADORES
MÉTODO CAPTURAR
NORTE
CIENTÍFICO RESULTADOS/A
VERDADEIRO
(EXECUÇÃO) PRENDIZADOS

REUNIÃO DE PLANEJAMENTO REUNIÃO + 30 DIAS diário /a cada mês / trimestre

• Caso de sucesso

35
A estratégia guia as métricas

• Concentre-se nas ações e resultados mais

importantes

• Elimine os desvios do foco e perda de tempo

com métricas desnecessárias
Problemas Comuns com as
métricas
• Falta de Métricas: Métricas importantes
são esquecidas

• Lista de “Lavanderia”: Métricas demais

• Metricas desnecessárias: Métricas são

incluídas sempre que o negócio está bem,
e não faria uma diferença nos resultados
Exercício 1

• Quais são os requisitos de Negócio no nível da

Organização?
• Como eles se desdobram?
• Quais são os indicadores chaves e o relacionamento
entre eles?
Exercício 1 – Requisitos do negócio

Custo Market Share Retorno $ Produtividade

Atual Alvo Atual Alvo Atual Alvo Atual Alvo

Qualidade Lead Time Segurança Pessoas

Satisfação
Absenteísmo
Hora extra

Atual Alvo Atual Alvo Atual Alvo Atual Alvo

39
Exercício 1 – Orientação para os indicadores

40
Quadro de GD - Gerencial
 - GERENCIAMENTO
DIÁRIO-

-NAS FÁBRICAS
MAESTRO

Gerenciamento Diário na Assa Abloy – São Paulo

ORQUESTRA
- GERENCIAMENTO
DIÁRIO- -LIDERANÇA -DESENVOLVE
PESSOAS
PELO EXEMPLO
-REVISITA A
ESTRATÉGIA
TODOS OS DIAS
- GERENCIAMENTO
DIÁRIO- -LIDERANÇA -DESENVOLVE
PESSOAS
PELO EXEMPLO
-REVISITA A
ESTRATÉGIA
TODOS OS DIAS
- GERENCIAMENTO
DIÁRIO - -MANTÉM AS -VISÃO
PESSOAS COMUM
-DECISÕES E ENGAJADAS E
EXECUÇÃO FOCADAS
BASEADAS NA
REALIDADE
Quadro típico do GD nível Gerencial
GERENCIAMENTO DIÁRIO – NÍVEL DO NEGÓCIO
 w Filme

47
O quadro de Gerenciamento Diário no
nível da Fábrica mostra:

Como estão os indicadores principais?

• Expectativa clara em relação a
meta e o realizado.
- Quais são os principais GAPs.
- Onde estão concentrados os desafios.

Como estão evoluindo os indicadores a partir das ações de ver e agir?

Como a liderança interage para a solução dos problemas

Como os indicadores se conectam com as expectativas e os resultados do

negócio.

Democratização das informações sobre o desempenho do negócio.

O quadro de Gerenciamento Diário – Nível da
Fábrica
Quadro de GD - Departamento
O quadro de Gerenciamento Diário no nível
departamento mostra:
Qual é a situação no momento?
• Expectativa clara sobre o que fazer agora e depois; programação (adiantado/atrasado);
quais são os problemas condições do grupo em direção ao padrão.

O que aconteceu desde a última vez que eu estive na área?

• Quais são os problemas; Quando aconteceram; Existem ações em andamento; Quem é o
reponsável pela solução dos problemas; Informações de produtividade; etc.

Qual é a tendência dos indicadores principais?

Quais procedimentos padrão estão em uso?

• Trabalho Padronizado; Procedimento Operacional Padrão; Cadeia de Ajuda; Solução de
Problemas; etc.
Gerenciamento diário Departamento – Lógica do Quadro
Detalhamento do departamento

Indicadores da área Indicadores da área Liderança - daily check

Expectativas
do Negócio/ Área
Líder 12 3 …31
Gerente ü.ü.ü.
Supt. ü.ü.ü.
Supv. ü.üü.
.
(O  que,  Quando) (Como)
Programação Cadeia de Ajuda Padrões-
Tempo Conteúdo; Sequencia; Tempo; Resultados
Tempo Gerente
Supervisor
Time Líder Tabela de Balanceamento
Plano Operador
Contramedidas
1 2 3
Real

Reabrir
Problema Problema
“C“ A3 fechado Sustentabilidade
“D“
Ponto de Causa (POC)
A 3 Aberto N.01 Re ocorrência
A
Problema
B C D E
A3 N.04 A3 N.02 Tempo
Grupo.
1 ü.ü. Gráfico de Pareto A3
A3 N.03
A3 (01) ü.
Prob. “D”
2 ü. A3 (02)
3 ü.ü. ü. A3 (03)
4 ü.
5 ü. ü. CA
PD

Fluxo do Problema
 Exemplo:Quadro de GD

GD Alcoa Alumínio divisão de Extrudados

GD Eaton – Apresentação Lean Summit 2012 GD Holcin – Apresentação Lean Summit 2012
 Exemplo:GD no ambiente Adm.
Gerenciamento diário da entrada de pedidos
50
Pareto  -­‐ Problemas  para  entrada  do  Pedido  -­‐ Mês  -­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐
45

40

35

30

25

20

15

10

0
A B C D E F G H I J K L M N O

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Acum.
Pedidos  recebidos  
Pedidos  efetivados  

Cadastro  do  Cliente  

Limite  de  Crédito
Preço  Negociado  
Pontos  de  causa

Cadastro  de  Produção  

Tipo  de  Operação  
Descrição  do  Produto  
Lote  Mínimo  
Problema  no  Sistema
Outros  
 Exemplo:GD no ambiente Adm.
Gerenciamento diário Controladoria
8-­‐Nov
Nome  :  ___________________ Programado  =  5 Realizado  =  10  
Mês:  ___________________
Dias   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
1-­‐  dadddasda
2-­‐dadassdsad
3-­‐daddasdsadasd
4-­‐adadada
5-­‐adasdasda
Atividades  

6-­‐adddsadas
7-­‐adadasdsada
8-­‐dadadasdas
9-­‐adasdasdas
10-­‐adasdsdsa
11-­‐adasdassad
12-­‐adsadassadsa

1-­‐m  dhasddasddha
2-­‐  dahdajhsjdhasjhasjk
3-­‐dhaddjasdjshdjash x x x
4-­‐hdahdjhasdhd
Pontos  de  causa

5-­‐adhahdjhajdjsad x
6-­‐jdkjadkasjjd x
7-­‐kajdksjkdsaja
8-­‐gdhdgahdghgdasg
9-­‐djadjaskjsakdjaskj
10-­‐dhadhadhahda
11-­‐Outros

Horas  de  atividade  

6 5 8 12 5 8 8 7 6 8 7 7 7 7 7 7 8 5 6 7 8 6 5 7 5 6 8 7 8 6 7
programada  
 Exemplo:GD no ambiente Adm.
Controle Absenteísmo: Área xxxxxx / Turma xxxxxx

Mês:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 ABSENTEISMO

MAR

AGO

NOV
OUT
ABR

DEZ
JUN

SET
FEV
JAN

JUL
MAI
PONTOS DE CAUSA

AUSÊNCIA MÉDICA

FALTAS JUSTIFICADAS
PARETOPONTOS DECAUSAABSENTEiSMO
ATRASOS JUSTIFICADOS
14
12
AUSÊNCIA POR SUSPENSÃO 10
8
FALTA SEM JUSTIFICATIVA 6
4
2
ATRASO SEM JUSTIFICATIVA
0
DOAÇÃO DE SANGUE

CASAMENTO

FALECIMENTO FAMILIAR

NASCIMENTO FILHO

COMPARECIMENTO NA JUSTIÇA

OUTROS MOTIVOS

Responsável: Lider - Atualização Diária

Exemplo:GD no ambiente Adm. - Heijunka
Uso de televisores
 w Filme

59
Aprendizados com o GD

• A presença diária da liderança (de acordo com o nível) é indispensável.

• Disciplina na atualização e participação.
• Todos devem respeitar o horário de início e de término.
• Se a reunião ultrapassar 30 minutos é porque a comunicação está falha.
• Concentrem-se nos problemas e os processos que estes envolvem; não
em busca dos culpados.
• Valorizem os problemas como fonte de aprendizado e melhoria.
• Se concentre para dar a sua contribuição.
• Quem deve participar é a liderança intermediária, não podemos
“terceirizar”.
• Deve ser a principal fonte de gerenciamento do negócio.
Principais Elementos do quadro de GD

• a. Métricas (Indicadores de performance)

§ b. Programação e controle (Planejado x Realizado)
• c. Padrões de processo e trabalho
• d. Cadeia de Ajuda (Help Chain)
• e. Solução de Problemas

Você deve criar o seu modelo

com base nos conceitos e
alinhado com as necessidades
da sua organização.
Essência do quadro de GD:
Controles Visuais
§ Material de trabalho “fácil de entender”
§ Todos os desperdícios, problemas e
anormalidades são detectados
imediatamente
§ Controles Visuais eficazes devem estar
posicionados no próprio local de trabalho

§ Devem ser atualizados com disciplina na

periodicidade definida
Planejamento

§ Eu fiz o serviço certo, na quantidade certa, no tempo certo,

na qualidade certa?

§ Como estão os resultados atuais comparados com os

resultados planejados? Estou à frente ou atrás?

§ Por que atrasou? Qual foi a causa?

§ Que tipo de melhorias são necessárias?

 Resumo GD
Gerencial:
Decisões e ações
Os níveis devem ser
rápidas.
ajustados de acordo com a Ver e agir.
estrutura hierárquica da
empresa. Gerência + Staff

Departamento:
Decisões e ações
rápidas.
Método Científico.
Supervisores +
Lideres +
Operadores
64
 Exercício 2
Modelar o sistema de Gerenciamento Diário:
ØDesenhar um modelo para o nível gerencial.
ØDesenhar o modelo para o nível do departamento.
Incluir formas de mostrar se o resultado está abaixo/acima da meta

• Planejar a forma de registrar os problemas

Padrões de Trabalho e Trabalho
Padronizado
Padrões de processo e trabalho
padronizado

• Padrões do processo: temperatura correta,

padronizado, pressão, método?
§ Trabalho das pessoas: Conteúdo, tempo,
seqüência, localização? as habilidades certas, o
conhecimento certo?

§ Padrões da máquina: velocidade, pressão, etc.

Diagrama de trabalho padronizado
Diagrama de De: Data de Preparado Depto: Líder de Supervisor
Trabalho Preparação: por: Equipe
Padronizado Para:

Doca de Mesa de Inspeção Desbaste

Expedição

3 3

2 2

Matéria Prima Serra Perfuradora Torno

Inspeção da Precaução com Estoque Padrão Unidades de Estoque Tempo Takt Tempo Número de
Qualidade segurança em Processo Padrão em Processo de Ciclo Operadores
Cadeia de Ajuda
Cadeia de ajuda

“ É uma rotina com a interação e envolvimento entre as pessoas

para se resolver um problema quando ele surge, iniciando-se
pelo operador da produção”
“Envolve as lideranças imediatas e os responsáveis de todas as
áreas de apoio, com ferramentas e métodos padronizados, para
eliminar as instabilidades do processo”
Seqüência típica da cadeia de ajuda

BOAS IDÉIAS...
1. Problema
BONS PRODUTOS detectado –
anormalidade
(qualquer coisa
fora do padrão)

5. Grupo multi-departamental 2. Informação do problema

4. Problema anotado 3. Apoio da liderança

Andon

Exemplo na linha de montagem

Exemplo da Cadeia de Ajuda

Chegada do Team Leader

Cadeia de Ajuda no Sistema Lean
• É um componente crítico de trabalho e
desenho organizacional para:
ØMelhoria contínua
ØAprendizagem

• O Líder de Equipe é sempre chamado

primeiro; ele trabalho com os membros LÍDERES  DE  E QUIPE
da equipe para resolver o problema
AJUDA
LÍDER  DO  G RUPO ESPECIALIZADA
• O Líder de Grupo responde quando um
problema não pode ser resolvido e o GERENTE  DE  ÁREA
processo para.
GERENTE  DA  P LANTA

• O Líder de Grupo decide qual suporte

especializado adicional é necessário e GERENTE  G ERAL
escala o problema.
PRESIDENTE  DA
UNIDADE  DE  N EGÓCIOS
• Os problemas são resolvidos no mais
baixo nível possível.
PRESIDENTE  DA  CORPORAÇÃO
Exemplo de padronização de cadeia de
ajuda
Exercício 3

• Desenhar a cadeia de ajuda para o processo

escolhido.
Solução de Problemas
Solução de problemas no sistema Lean
• Solução de problemas é o motor da melhoria contínua que fortalece o Lean
ù Solução de problemas é como nós…

§ Estabilizamos o sistema

ØReduzimos variabilidade

ØEliminamos problemas de qualidade

ØMelhoramos a segurança e protegemos o ambiente

§ Reduzimos custos

ØEliminamos ineficiências e desperdícios

ØMelhoramos a produtividade

§ Levamos o sistema a zero incidentes, com a melhor qualidade e

satisfação do cliente, no menor custo, e com alta satisfação do
trabalhador
 Melhorias no sistema Lean
§ Melhorias e soluções de problemas são parte do trabalho diário de todos
§ Problemas devem ser solucionados e desperdícios eliminados onde e
quando ocorrem
§ Usar o método científico:

Ø No menor nível possível

Ø Apoiado pela cadeia de ajuda

Ø Em direção ao ideal de
– Menor lead time
– Sem defeitos

– Menor custo

– Sem desperdício
– Segurança

Ø Com testes embutidos para detectar os defeitos quando ocorrerem

Fluxo de solução de problemas
Contramedida pré-especificada disponível para restaurar o fluxo

PROBLEM - COUNTERMEASURE BOARD PROBLEM FREQUENCY CHART

10
No. Date Problem C/Measure WHO WHEN
1. Implementa 9
contramedida para 8
restaurar o fluxo 7
6
5
4
3
2
1
PROBL. A B C D E F G H I J
2. Registre o problema
0
no quadro P-CM 3. Coloque em gráfico os 4. Supervisor designa
problemas pré- problemas que tenham
selecionados pelo atingido o início para
supervisor no diagrama pequenos times de
de frequência operadores

PROBLEM-SOLVING A3
PROBLEM: RECOMMENDED SOLUTION/C-M

8. Solução STANDARD or GOAL:

implementada e POINT OF CAUSE:

padronizada. :
ROOT-CAUSE INVESTIGATION ACTION PLAN
What When Who
Envolvidos
treinados
7. Time FOLLOW-UP e METRICS

apresenta
A3 para o 5. Time
supervisor investiga e
6. Solução soluciona o
proposta testada problema
e provada usando o A3
 5 Por quês- Investigação da Causa Raiz
§ Para cada POR QUÊ
Ø Observar
Ø Identificar causas possíveis para cada efeito, depois de cada POR QUÊ?

Ø Aprovar/desaprovar cada causa potencial através de observação, testes/verificação

1º POR
QUÊ? Causa
PDC
Direta

2º POR QUÊ?
Causa 2
3º POR QUÊ?
Causa 3
4º POR
QUÊ? Causa 4
5º POR QUÊ?
CAUSA RAIZ
Exemplo dos 5 Por quês
Causa-Raiz - Técnica dos 5 por quês

POR QUE o computador não está funcionando?

Porque não está ligado à tomada.

POR QUE não está ligado?

Porque o cabo foi puxado para fora da tomada.

POR QUE o cabo foi puxado para fora da tomada?

Porque algo prendeu no cabo e o puxou.

POR QUE as coisas prendem no cabo?

Porque o cabo está no chão e fica no caminho.

POR QUE o cabo está no chão e fica no caminho?

Porque é muito longo.

POR QUE o cabo é muito longo?

Uh?... Não sei… SOLUÇÃO: Ligue!!
SOLUÇÃO A: Diminua o comprimento do cabo.
SOLUÇÃO B: Prenda com fita o cabo na parede.
SOLUÇÃO C: Leve o computador para mais próximo da tomada.
Exemplo de Ishikawa e Documento A3
Exercício 4

• Montar o A3 de Solução de Problemas com base nas

informações do pareto da área escolhida. (caso não
haja perdas mapeadas, escolher algum caso atual).
Rotinas e responsabilidades para
operação do GD
Rotina
 Responsabilidades gerais

METRICAS PADRÕES SOLUÇÃO DO PROBLEMA ATIVIDADE

GERENTE

Conectar as métricas do Checar se os padrões

Checar as habilidades de
negócio com as métricas estão definidos e Ensinar/Treinar
treinadores da supervisão
operacionais seguidos
SUPERVISOR

Desenvolver as
Reune diariamente com a
Avaliar os padrões de habilidades dos
Medir o desempenho equipe em frente
desempenho operadores / iniciar a
do quadro
solução dos problemas
OPERADOR

Conhece e executa o
Sabe o que está sendo esperado. desenvolve Identifica problemas. Acompanha o
medido e porque e melhora as práticas resolve os problemas desempenho
padrões
Responsabilidades dos operadores
• Executar suas Rotinas Padronizadas, Rotas, e Atividades conforme
especificado
• Checar o progresso de sua rotina J ou L
• Manualmente, em tempos pré-especificados, registrar dados contra o
alvo dos seus indicadores estratégicos e táticos. (Gráficos de tendência
diários) no quadro GD
• Detectar e adotar contramedidas aos problemas
• O trabalho não poderia ser feito de acordo com o trabalho
padronizado
• O resultado esperado não foi obtido
• Indicadores estão saindo do alvo
• Peça ajuda se não foi dado uma contramedida a um problema
crítico
Continua na próxima página
 Responsabilidades dos operadores
(cont.)
• Registrar os problemas no quadro problema-contramedida
• Plotar pontos no pareto para problemas selecionados pelo supervisor, para a solução
de problemas na causa raiz
• Trabalhar na solução de problemas individualmente ou em time como indicado pelo
team leader ou supervisor do turno e de acordo com a rotina do turno
• No fim do turno, comunicar aos trabalhadores que assumirão os postos:
• Todos incidentes de SSMA e o aumento de riscos devido a situação atual
• Usar dados no quadro GD para descrever aos próximos operadores a situação
do processo, do equipamento, e da sua área
• Desvios do padrão não resolvidos que precisam de acompanhamento
• Problemas resolvidos contramedida ou solucionados, e aprendizado
 Responsabilidades dos Supervisores
• Siga a Rotina de Trabalho Padronizado deles, incluindo
• Checar cada uma das áreas do quadro GD e falar com os operadores sobre:
• Problemas na realização da rotina e atividades do trabalho padronizado
• Situação da solução dos problemas indicados
• Treinar os membros do time, conforme necessário
• Selecionar problemas a serem escalonados do quadro de problema-contramedida
• Tomar ações imediatas em problemas urgentes
• Levar os problemas selecionados à reunião de Gerenciamento Diário do Departamento
• Atuar como o primeiro elo da Cadeia de Ajuda - Responder aos chamados de ajuda do
operador dentro de um tempo pré-especificado
• Assumir a solução de problemas e acompanhar quando o operador exceder o tempo
designado
• Facilitar a passagem do turno: envolver operadores na discussão do turno, problemas,
acompanhamento, e prioridades
• Transmitir informações relevantes para as equipes do departamento ou da planta
 Exercício 5

• Plano de ação para implementação do quadro

Conclusão
- GERENCIAMENTO
DIÁRIO -

-RACIONAL DO
MODELO
 - GERENCIAMENTO DIÁRIO -

-ESTRATÉGIA
-DESDOBRAMENTO
-EXECUÇÃO

“..escolhi o que julguei palavras e pensamentos formidáveis

dentro de organizações de alta performance: Estratégia
(porque a organização precisa saber o que está buscando),
desdobramento (porque todos precisam saber o que fazer
para atingir os objetivos estratégicos) e execução (o vento
que enche a vela).

Autor: Robson Gouveia

Estratégia, Desdobramento e Execução – Uma trinca formidável
Siga-nos nas redes sociais!

Obrigado!